Teorii Ale Organizatiei

8/6/2019 Teorii Ale Organizatiei

1/40

TEORII ALE ORGANIZAIEISuport de curs:

Concepte fundamentalePrincipalele coli managerialeFunciile managerialeAdministraie, management, leadershipCultura organizaional

erban Iosifescu


2/40

Obiective:

Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea:

1. S descriei structura organizaiei de provenien.2. S citii i s elaborai o organigram.3. S difereniai cele trei concepte: administrare, management,

leadership.4. S definii atributele manageriale (autoritatea, puterea, rspunderea,

responsabilitatea).5. S definii cele trei tipuri de autoritate (direct, auxiliar, funcional).6. S identificai sursele puterii.7. S identificai principalele categorii de jocuri de putere.

8. S clasificai stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate.9. S analizai cultura organizaiei de provenien10. S utilizai delegarea ca delegator i / sau delegat.

2


3/40

I. Concepte fundamentale

Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijatespre atingerea unor finaliti prestabilite. Deci, o organizaie const, n esen, din

scop(uri), structur (de comunicare, decizional, de raportare, de roluri, de putere etc.)i interaciuni (relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia).Privind organizaia colar din perspectiv sistemic (vezi figura de mai jos), principalaei funcie este de a transforma "intrrile" (elevii, profesorii, cunoaterea i valorileculturale, resursele financiare etc.) n "ieirile" dezirabile (rezultatele educaiei colare:oameni educai, cu autoritatea social indus de aceast educaie, noi informaii icunotine, noi valori reprezentri i alte elemente culturale, chiar produse i bani.

ntreaga ei structur este subordonat misiunii organizaionale, care este educaia. Pentruaceasta, managerul ndeplinete funciile manageriale n cadrul domeniilor funcionaledespre care am discutat n capitolul 1.1. al acestei lucrri:

3

INTRARI:- Umane- Curriculare- Financiare- Fizice- Informaionale- De timp- De autoritate

i de utere

IESIRI:- Umane.- Culturale- Informaionale- De autoritate i de

putere- Fizice- Financiare

COALA CA ORGANIZAIE: scop(uri); procese de transformare a "intrarilor"

in "ieiri"; structur (de comunicare, decizional, de

roluri, de putere, etc.); interactiuni (relatii realizate efectiv n

cadrul structurii formale sau n afara

La nivelul scolii suntrealizate toate FUNCTIILEMANAGERIALE pe celetrei dimensiuni recunoscuteinDOMENIILEFUNCTIONALE esentiale:

SARCINA: proiectare,organizare, monitorizare,evaluare

INDIVID: motivare, implicare /participare, dezvoltare personalai profesional

GRUP / ECHIPA: formare /dezvoltare, negociere / rezolvareaconflictelor dezvoltareaechipelor

COM DU EN CI IC ZA IR E

E

CURRICU-LUM

RESURSEUMANE

RESURSEFINANCIARE

SI FIZICE

DEZVOLTARESI RELATII

COMUNITARE


4/40

Tot ce se ntmpl n coal, tot ceea ce face directorul trebuie gndit i fcut avnd nvedere aceast misiune.

Este necesar distingerea organizaiei de instituie, care reprezint o activitate social

structurat printr-un set de norme si/sau modele de comportament socialmenterecunoscute. De exemplu, coala este i o instituie, nu numai o organizaie, familia esteo instituie fr a fi o organizaie n accepiunea clasic a termenului, n timp cemajoritatea agenilor economici sunt organizaii fr a fi instituii.

Revenind la coala ca organizaie, trebuie vzut nti care forme i structuriorganizaionale sunt indicate. Acest lucru este realizat de analiza organizaional.Pornind de la imaginea clasic a organizaiei ca o structur de "csue" i legturi ntreacestea (aa cum este figurat ntr-o organigram), analiza unei organizaii foloseteinstrumente cum ar fi:- Gradul de difereniere ntre componente si de integrare (nivelul colaborrii dintre

componente). coala este o organizaienalt difereniat (pe niveluri i ani de studii,pe clase i grupe, pe tipuri de uniti colare etc.) dar inalt integrat - trecerea dela o "csu" la alta fiind subiectul unor condiii foarte precise. Deci pentru a realizaun "produs finit" - "omul educat" - este necesar o colaborare foarte strns ntreelementele organizaionale. Ca urmare, trebuie foarte clar definite sub-structurileorganizaionale ("csuele") precum i rolul fiecreia ("legturile" dintre ele.) - oriceneclaritate ducnd la disfuncii majore.

- Separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor / grupurilor care proiecteaz icontroleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor, grupurilor carerealizeaz efectiv activitatea proiectat). Tendina prezent este, ca urmare adezvoltrii procesului de descentralizare, de ntreptrundere i de tergere a

diferenelor nete ntre cele dou niveluri funcionale. Ca urmare, pregtireamanagerial este necesar pentru toate nivelurile organizaionale iar construirea uneiculturi comune o necesitate absolut.

- Ierarhia - anume numrul si autoritatea diferitelor niveluri decizionale. Din acestpunct de vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu multe niveluri ntre baz si vrf) sau"plate" (cu puine niveluri intermediare). Se consider c o organizaie poatefunciona efectiv dac numrul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de apte, celmult nou. n plus, debirocratizarea i descentralizarea preseaz n direcia reduceriinumrului acestor niveluri. n prezent, numrul nivelurilor ierarhice este foarte mare(4-5 la nivelul Ministerului, 2-3 la nivelul Inspectoratului i nc 2-3 la nivelul unitiicolare - deja la nivelul maxim dincolo de care sistemul de nvmnt devineneguvernabil).

- Structura formal (modul concret de organizare intern). Exist numeroase tipuri destructuri, dintre care enumerm: structura simpl - antreprenorial - n care toate subunitile sunt legatedirect de manager; este o structur foarte des ntlnit n colile mici; structura funcional - pe tipuri de activiti (de exemplu, lantreprinderile economice, aprovizionare - producie - desfacere etc.); nu esteutilizat n instituiile publice - inclusiv n coli;

4


5/40

structura pe "produse i servicii" - este cazul cel mai frecvent:subunitile organizaionale sunt "catedrele" pentru profesori i "clasele" pentruelevi (inclusiv clase "speciale", "intensive" sau "de nivel"); structura geografic (sau, n cazul organizaiilor economice, "pe piee") -este cazul inspectoratelor colare care au sau au avut "inspectori teritoriali" sau

cazul "centrelor regionale" cu funcii diverse; structura divizionar (pentru fiecare produs sau "pia" sunt definitesubstructuri organizaionale corespunztoare funciilor realizate); structura matriceal (sau pe proiecte) - care completeaz ierarhia ierarhiafuncional, georgrafic sau pe produs ("vertical") cu una "transeversal" (dacmai poate fi numit ierarhie) definit de un "proiect" specific din cadrulorganizaiei; este cazul tipic de autoritate funcional: de exemplu, responsabilulcu formarea continu din coal rspunde de toate proiectele sau programele deformare - indiferent de specialitate sau de nivelul colar la care activeazprofesorii; structura federal - n care centrul pstreaz doar anumite funcii i

atribuii, restul fiind delegate la nivelurile inferioare; este comun sistemelorcolare nalt descentralizate; de fapt, pe msura descentralizrii, anticipm itrecerea sistemului romnesc de nvmnt de la structuri "pe produse iservicii", "geografice" sau "divizionare" la structuri de tip "federal"; diferite tipuri de reele - pe care muli analiti nu le mai considerorganizaii ci doar consorii sau uniuni de organizaii de sine stttoare, ele avndn comun doar anumite proiecte sau interese comune; este cazul diferitelor proiecte realizate n parteneriat care au definite anumite structuri quasi-organizaionale: management, departamente, sisteme de sprijin etc.

De menionat c toate tipurile de structur (cu excepia ultimului) pot fi subsumate

conceptului clasic de organizaie "raional-birocratic" - avnd avantajele i dezavantajelecunoscute.

Managementul clasic a stabilit i o serie de criterii care influeneaz opiunea pentru oanumit structur organizaional:a. Tipul de activitate, nivelul specializrii si al diviziunii muncii - care determin

"nlimea" structurii (numrul nivelurilor ierarhice) si anvergura managerial acontrolului (adic numrul de persoane care pot fi coordonate de ctre un manager).Activitatea n educaie este non-repetitiv, nalt specializat (cu tendine deprofesionalizare) i nalt integrat (fiecare poziie n sistem depinde de un mare numrde alte poziii). Ca urmare, toate sistemele educaionale centralizate sunt "nalte" (cuun mare numr de niveluri ierarhice) iar structura lor este de tip "raional birocratic".Avnd n vedere capacitatea sczut de reacie la schimbare a acestui tip deorganizaie, se opteaz din ce n ce mai des pentru descentralizarea sistemului colar.Chiar i n acest caz, anvergura managerial a controlului trebuie s rmn sczut.

b. Unitatea de comand (1 sef/1 sarcin/1 interval determinat de timp - cu corolarul"eful efului meu nu este eful meu"). Este un principiu esenial - nc puin respectatn organizaiile colare din Romnia - de unde i "congestionarea" i ineficienasistemului informaional, de comunicare, de decizie i de raportare. Acest principiu

5


6/40


7/40

apropiat i deprtat, s identifice nevoile educaionale, s proiecteze, scoordoneze, s monitorizeze i s evalueze consistent schimbrile introduse idezvoltarea instituional, procesul de reform este n pericol. Fr ca manageriis aib competenele necesare, procesul de descentralizare duce, inevitabil, lahaos i disfuncii majore.-

Ritmul schimbrilor din mediul extern: cu ct schimbrile sunt mairapide, cu att structurile organizaionale trebuie s fie mai flexibile. Avnd nvedere c acest ritm este n cretere iar schimbrile devin din ce n ce mai puinprevizibile (fapt dovedit de ce s-a ntmplat n societatea romneasc n ultimuldeceniu), putem spune cu certitudine c structurile "raional-birocratice" icentralizate nu mai sunt adecvate - descentralizarea fiind absolut necesar.- Competenele, atitudinile i ataamentul angajailor fa deorganizaie: descentralizarea devine posibil pe msur ce personalul devine maicompetent, mai autonom n gndire i mai ataat profesiei. Ca urmare, nmomentul n care descentralizarea devine inevitabil, trebuie ca la nivelulsistemului s existe deja un sistem comprehensiv, coerent i flexibil de dezvoltare

profesional pentru toate categoriile de personal.- Mrimea organizaiei i a subunitilor acesteia: cu ct organizaia inumrul subunitilor sunt mai mari, cu att descentralizarea (n diferitele eiforme) devine mai necesar. Este evident, n acest sens, c un sistem colar nupoate funciona dect dac exist diferite forme i niveluri de delegare a autoritiidecizionale.- Dispersia geografic a organizaiei. La fel, organizaiile dispersategeografic (cum este i sistemul colar) sunt mai predispuse la descentralizare.- Timpul alocat deciziei. Aici exist doi factori cu aciune contrar: pe de o parte, decizia, deja luat, se implementeaz mult mai repede n sistemelecentralizate, dar, pe de alt parte, asumarea unei decizii este mult mai lent n

sistemele centralizate (datorit timpului necesar pentru ca informaiile necesarepentru decizie s ajung la vrf care, fiind de obicei suprancrcat, nu poatereaciona n timp util. Ca urmare, avnd n vedere c timpul de reacie primeaz,sunt necesare att apropierea deciziei de locul n care ea are efect, ct ioptimizarea sistemului informaional (ca vitez i coninut).- Influentele externe organizaiei (politice, legislative, financiare etc.).Aici opiunea este clar: democratizarea societii implic o participare din ce nce mai intens a "cetenilor de rnd" la procesul decizional - care nu se poaterealiza dect prind escentralizare.

Trecnd n revist factorii de mai sus, putem spune, cu certitudine, c descentralizareanu mai poate fi evitat - ca urmare ea trebuind s fie foarte atent pregtit.

e. Opiunea de departamentalizare (pe funcii, pe produse sau clieni, pe ariigeografice, etc.). De exemplu, la nivelul central, Ministerul poate fi organizat pedomenii funcionale (cu departamente de "Curriculum", "Evaluare", "Personal","Finane" etc.) sau pe categorii de clieni (niveluri i tipuri de nvmnt:universitar / preuniversitar; nvmnt primar, gimnazial, liceal i profesional etc.).Un alt exemplu: la nivel judeean se tinde spre organizarea inspectoratelor pe funcii(departamente: administrativ, inspecie - asigurarea calitii -, dezvoltareprofesional).

7


8/40

f. Nivelul diferenierii (ntre subunitile formale) i al integrrii (al colaborrii ntreacestea) - despre care am vorbit deja i care sunt determinate mai ales decaracteristicile mediului extern (ntre care cea mai important este predictibilitatea).Aceasta este determinat, la rndul ei, de complexitatea i stabilitatea mediului ncare funcioneaz organizaia (dup R. Daft):

Mediuinstabil

Stabilitate

Mediustabil

Mediu simplu Mediu complex Complexitate

Dup cum se poate observa, pe msur ce mediul devine mai incert, mai puin predictibil,organizaiile tind s capete structuri complexe, "organice", participative i puternicdifereniate, tind s se descentralizeze iar proiectarea strategic devine mai important.Or, aceast tendin se cere facilitat de un management profesionist.

Inadecvarea structurii organizationale i, n consecin, declinul organizaional, suntsemnalate, printre altele, de (dup Carnall, Child, Lorange si Nelson, Daigne):- Scopurile i obiectivele activitii (mai ales cele strategice, pe termen lung) sunt

neclare.- Structura organizaional este depit, autoritatea de decizie este puterniccentralizat iar sistemul de comand este arhaic. Comunicarea este srac norganizaie iar supreancrcarea muncii la nivelurile superioare de decizie (din cauzacentralismului excesiv) este evident. De aici rezult decizii inadecvate i / sauntrziate.

- Organigramele sunt neclare - pentru a menaja susceptibiliti - i circuiteleoperaionale reale sunt dificil de identificat. Acest lucru duce la conflicte ntre

8

Numr redus de elemente externe -similare (asemntoare ntre ele) icare se schimb frecvent iimpredictibil.Structur "organic", simpl,

participativ, descentralizat, "deechip".Orientare spre imitaie i spre

planificare.

Un mare numr de elementeexterne - diferite ntre ele, nschimbare rapid i imprevizibil.Structur "organic", participativ,descentralizat, "de echip" darcomplex (cu multe departamente)i difereniat.Orientare puternic spre imitaie ispre proiectare pe termen lung i

spre planificare.

Numr redus de elementeexterne - similare (asemntoarentre ele) i n schimbare lent i

previzibil.Structur "mecanic", cu puineelemente (departamente), relativ

puin integrat, orientat spreactiviti proprii i spre proceduriinterne (nivelul operaional)

Un mare numr de elementeexterne - diferite ntre ele, n

schimbare lent i previzibil.Structur "mecanic", ierahizat icentralizat, relativ puin integrat,cu orientare redus spre imitaie ispre planificare.

Incertitudine


9/40

subuniti, la o slab integrare ntre departamente i la iraionalitatea circuitelorrelationale.

- Orientarea ierarhic este prezent: deciziile sunt luate mai mult n termeni de politicintern dect de pia i de mediu (inclusiv de concuren).

- Procesul domin substana (supremaia regulilor chiar dac ele se arat inadecvate).

procedurile administrative sunt inflexibile i mari consumatoare de timp.- Exist o capacitate redus de inovaie iar schimbrile sunt refuzate (ca i, de altfel,

punerea n discuie a structurilor sau procedurilor existente - de exemplu, nu putemintroduce schimbri pentru c "nu ne las legea"). n general, lipsete capacitatea deadaptare la un mediu n schimbare.

- Exist prea mult preocupare pentru consens si compromis - teama de conflict esteevident, ncercndu-se fie nbuirea fie neglijarea lui. Exist o mare dorin deconformitate iar motivaia i "moralul" sunt sczute.

- Personalul este n exces - mai ales n funcii de conducere, controlul slbete iarincompetena este tolerat.

- Principiul divide et impera este aplicat n mod contient.- Costurile de funcionare cresc.- Domin amgirea - convingerea c totul merge bine - care, la confruntarea cu

adevrul produce o pierdere rapid a stimei de sine.

Lsm cititorilor "plcerea" de a identifica aceti factori, la nivelul organizaiilor din carefac parte - Minister, inspectorat sau unitate colar.

II. Principalele coli manageriale

Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale.Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate

condiii, reforma educaional va eua. In contextul activitii manageriale, definit caarta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali,managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atingescopuri. Modul n care managerul reuete s-i ating obiectivele este tratat deteoreticienii managementului n mod diferit - existnd extrem de multe teorii i "coli" -din care v prezentm numai cteva. Precizm faptul c nsi gruparea autorilor pe colii curente este diferit de la un istoric la altul. Ca urmare, recunoatem caracterul maimult sau mai puin subiectiv al clasificrii de mai jos.

In viziunea autorilor managementului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) aconduce, a fi manager nseamn a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona i a

controla.Aceasta implic:- diviziunea muncii, accentuarea specializrii individuale, creterea productivitii;- autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor- disciplin i ordine;- unitate a comenzii, fiecare angajat avnd un singur ef;- unitate a direciei, toi angajaii avnd acelai plan de urmat, aceleai obiective;- interesul individual este subordonat celui general;

9


10/40

- sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivaia individual pentru performan;- uziteaz sistemele centralizare / descentralizare n funcie de afaceri i de personal;- promoveaz echitate; stabilitatea personalului; iniiativa;- managerul este creierul organizaiei.Viziunea clasic sugereaz ca managerii s aib relativ puini subordonai pentru a putea

asigura controlul.Managementul tiinific ( Frederick Taylor) susine utilizarea unei cercetri atentepentru a determina gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc,ceea ce va face ca subordonatii s lucreze eficient .Aplicarea acestei opiuni cere:- schimbarea responsabilitilor pentru cei care muncesc i pentru manageri, acetiadeinnd ntreaga putere;- folosirea metodelor tiinifice care s determine cel mai eficient mod de realizare asarcinilor;- selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;

- pregtirea unor persoane pentru a deveni eficiente;- controlul riguros al eficienei;- perceperea angajailor ca unelte;- convingerea c managerul gndete pentru toi;- punerea accentului pe aspectul cantitativ.

Birocraia este considerat de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizaie datoriturmtoarelor caliti:

- linie de comand strict n care fiecare membru raporteaz unui singursuperior;- criterii de selectare i promovare bazate pe abiliti tehnice, impersonale;-

un set de reguli, reglementri i proceduri care asigur realizarea sarcinilor,indiferent cine este cel ce lucreaz efectiv;- utilizarea specializrii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competeneletehnice;- centralizarea puterii la vrful organizaiei.

Micarea resurselor umane iniiat de E. Mayo i echipa de la "Hawthorne Studies" nanii '20-'30, (sau modul in care privim munca) realizeaz critica managementului clasici a birocraiei susinnd stiluri manageriale participative i orientate spre nevoilesalariailor, deciziile sunt abordate din punct de vedere proactiv.Implic:

- preocuparea pentru problemele angajailor i dup orele de program;- utilizarea forei de munc la ntreaga sa capacitate, potenialitate;- sprijinirea concomitent a indivizilor i a organizaiei;- integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;- transformarea structurilor organizaiei n funcie de capacitile nou dobndite

de ctre personal.

10


11/40

coala calitilor", dezvoltat mai ales n anii '50 si '60, are foarte muli reprezentani(dintre care l amintim doar pe R. Stogdill), care ncercau s explice eficienaorganizaional prin calitile personale ale managerilor. Ins, la jumtatea anilor '70s-aconstatat c:

- exist mari diferene ntre autori: doar circa 5% dintre caliti sunt comune

majoritii listelor ntocmite (C. Handy);- nici o trstur personal nu este esenial pentru conducere, indiferent desituaie; transferul diferitelor caliti de la o situaie la alta este problematic;- calitile personale, atunci cnd exist i sunt adecvate situaiei concrete, potcrete eficacitatea activitii manageriale.

"Abordrile i teoriile sistemice", aprute n anii '60, reprezint primul set de concepiicare analizeaz organizaia ca sistem deschis i care iau n calcul caracterul ciclic alactivitii organizaionale. Dintre reprezentanii acestei orientri, i amintim pe E. Trist,F.E. Emery, D. Katz, R.L Kahn. Premisele de baz ale acestor abordri sunt:

- organizaiile sunt sisteme deschise, crora li se aplic nite intrri (personal,

energie, materii prime, informaie, bani, etc.) care sufer nite prelucrri, din carerezult anumite ieiri (produse, servicii, informaie, etc.);- principalele variabile organizaionale sunt oamenii, tehnologia, structuraorganizaional i mediul;- structura i funcionarea organizaiei depind de tipul de mediu n carefuncioneaz (stabil / schimbtor, previzibil / imprevizibil etc.).- organizaiile trebuie s evolueze pentru a se putea adapta unui mediu socialdefinit tot mai des ca aflndu-se n schimbare rapid i imprevizibil.

In managementul contemporan abordrile contextuale (situaionale) sunt dominante dela sfrsitul anilor '60 si pn n prezent. Ele s-au dezvoltat pornind de la teoriile sistemice.

Abordarea contextual (situaional ) a managementului recunoate c nu exist o singurcale corect de a conduce i c un stil de conducere potrivit depinde de cerinele situaieiconcrete (4). Dintre reprezentanii acestor orientri, i enumerm pe J. Woodward, F.Fiedler, J. Adair, P.R. Lawrence, J. Lorsch, K. Blanchard. Ele se bazeaz pe urmtoarelepresupoziii:

- "design-ul" organizaional, tipul, forma i stilul concret de management suntdependente de o multitudine de factori i parametri organizaionali interni i externi;- cei mai importani parametri situaionali sunt mediul extern, tehnologia,competenele i motivaia personalului;- activitatea managerial trebuie s rspund nu numai cerinelor impuse derealizarea sarcinilor i obiectivelor prestabilite, ci i nevoilor indivizilor i grupurilor

care fac parte din organizaia respectiv;- nu exist stil managerial "bun" sau "ru" prin definiie ci numai stilmanagerial adecvat / inadecvat situaiei concrete.

Dup cum se poate deduce din cele de mai sus, nu putem vorbi de un inventar foarte clari exhaustiv al calitilor i atribuiilor manageriale. Putem, ns, vorbi de funciiexercitate de manageri, domenii funcionale n care se exercit funciile manageriale iroluri manageriale.

11


12/40

III. Funciile manageriale

Funciile manageriale sunt clasele de activiti specifice unui subsistem organizaionaldestinate satisfacerii unei cerine (necesiti) funcionale a ntregului sistem.Fiecrei funcii i corespunde o component organizaionala, unsistem de relaii, o reeade linii de comunicare i decizie care mediaz, toate, realizarea activitilor respective.Funcia este prioritar fat de subsistemul organizaional care o realizeaz. Ca urmare,nu este important n sine existena unui anumite componente organizaionale, ci moduln care aceasta satisface cerinele funcionale specifice.

Definirea sistemului funciilor manageriale este diferit de la un autor la altul.Abordrile situaionale (dominante la ora actual n teoria i practica managementului,

inclusiv n cel educaional), definesc (de regul i neexclusiv) funciile manageriale pedou dimensiuni eseniale, sarcin i uman.

Dimensiunea sarcin cuprinde funciile care satisfac cerinele funcionale derivate din"raiunea de a fi" a organizaiei respective. Ele sunt "funciile miez" (dup Jack Duncan)ale managementului, prin care sunt atinse finalitile organizaionale. Acestea sunt:proiectarea, organizarea, conducerea operaional i controlul.

- Proiectarea / planificarea reprezint stabilirea traiectului(lor) ipotetic(e)de la "ceea ce este" - starea actual a (sub)sistemului sau procesuluiorganizaional -, la "ceea ce trebuie s fie" - starea dezirabil a (sub)sistemuluisau procesului respectiv. n management, termenul de "proiectare" este folosit, de

regul, n accepiunea de stabilire i urmrire a unor intenii, iar cel de planificare nsens preponderent operaional, de identificare a pailor concrei necesari n realizareainteniilor definite prin proiect. Exist dou niveluri eseniale ale proiectrii: celstrategic i cel operaional (vezi capitolul dedicat proiectrii).- Organizarea reprezint procesul de ordonare a resurselor umane i non-umane (financiare, materiale, informaionale i de timp) n vederea atingeriifinalitilor stabilite prin proiect. Organizarea cuprinde urmtoarele operaiuni: 1.identificarea activitilor concrete necesare atingerii obiectivelor stabilite; 2. grupareaactivitilor pe baza unor criterii de similaritate; 3. atribuirea resurselor umane inon-umane pentru realizarea fiecrei activiti concrete; 4. desemnarea persoanelor /echipelor care vor conduce categoriile identificate de activiti; 5. stabilirea liniilorde comunicare, decizie i raportare precum i identificarea structurilor de putere.Managementul clasic a stabilit criterii care determin opiunea pentru o anumitstructur organizaional: tipul de activitate, nivelul specializrii i al diviziuniimuncii, anvergura managerial a controlului, nivelul de centralizare / descentralizare,opiunea de departamentalizare, nivelul diferenierii i al integrrii. Ca urmare, existmai multe tipuri de structuri organizaionale, cum ar fi (dup Colin Carnall): 1.simpl, antreprenorial; 2. funcional; 3. pe produse, servicii sau piee; 4.divizionar; 5. matriceal sau pe proiecte; 6. federal; 7. de tip reea.

12


13/40

- Conducerea operaional se refer la utilizarea concret i coordonarea(la nivel formal i informal) a resurselor umane i non-umane, n vedereaaplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor scontate. n ultimul timp, esteutilizat frecvent termenul de "leadership" pentru descrierea acestei funciimanageriale, avnd n vedere tocmai mutarea accentului strategic de la

operaiunile cu impersonalele resurse materiale sau financiare, la coordonarearesursele umane. Coninutul conducerii operaionale const, n esen, nmonitorizarea transformrii "intrrilor" sistemului n "ieirile" scontate,utiliznd procesele interpersonale de comunicare i activitatea concret deatingere a obiectivelor organizaionale Conducerea operaional are trei laturifundamentale: 1. decizia curent - referitoare la derularea concret a aciunilor; 2.rezolvarea de probleme - procedurile de generare, evaluare i selecie, aplicatesuccesiv situaiilor problematice, soluiilor i cilor de implementare a acestora; 3.stilurile manageriale - ca moduri alternative de abordare a situaiei concrete i,respectiv, de decizie i de rezolvare a problemelor.- Controlul / evaluarea reprezint un set de proceduri utilizate pentru

determinarea raportului dintre performantele obinute i cele intenionateprecum i pentru corectarea rezultatelor n sensul dorit. Controlul este legatinseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie s prevadcriteriile (standardele) i instrumentele pentru control i, pe de alt parte, rezultatelecontrolului constituie baza relurii procesului de proiectare. Orice demers de controlrespect mai multe etape: 1. msurarea performantei (din punct de vedere cantitativ icalitativ) i n funcie de criteriul (criteriile) acceptat(e); 2. compararea i evaluareavariaiei ntre efectele obinute i cele dezirabile; 3. aciunea corectiv, care const fien revizuirea obiectivelor, fie n mbuntirea performantei. n ultimele dou deceniis-a produs o extindere i o mbogire a conceptului de "control". Unii autori aurenunat, chiar, la acest concept, considerndu-l adecvat doar sistemelor homeostatice

i nu celor evolutive sau celor care funcioneaz n medii "turbulente" (a crordinamica viitoare nu poate fi nici mcar aproximat). S-a postulat, totodat,necesitatea trecerii de la un management centrat pe control la unul centrat peangajament implicativ (Robert Walton) i, corelativ, s-a afirmat necesitateareevalurii funciei manageriale de control i centrarea ei pe dezvoltarea resurselorumane. Astfel, baza activitii evaluative i corective o constituie finalitilepersonale, de grup i organizaionale, cunoscute i mprtite de ctre toi membriiorganizaiei.

Dimensiunea uman cuprinde funciile care satisfac nevoile indivizilor i grupurilor carefac parte din organizaia respectiv. Aceste nevoi, derivate din "raionalittile multiple"(dup Konrad Weik), individuale i grupale, justific aciunile membrilor oricreiorganizaii. "Dimensiunea uman" a organizaiei are ca subiect individul i grupul

Pentrusatisfacereanevoilor"individului" managerul realizeaz, de regul, funciile decomunicare, motivare i participare.

- Comunicarea este, de altfel, o funcie comun i dimensiunii sarcin, serefer att la nevoile individului ct i la cele ale grupului. Comunicarea a fost dejaabordat i nu vom mai insista aici. Reamintim doar c ea poate fi definit ca proces

13


14/40

(de regul) intenionat de transfer de informaie i nelesuri ntre indivizi,grupuri, niveluri, subcomponente organizaionale i organizaii n ntregul lor.- Motivarea reprezint identificarea i fructificarea motivaiei individuale nbeneficiul organizaiei i al persoanei respective. Motivaia poate fi definit, larndul ei, drept setul dorinelor / emoiilor care induc voina de a aciona sau nu

i preferina pentru o anumit aciune sau clas de aciuni - i aceast funcie vafi abordat pe larg n cuprinsul acestui manual.- Implicarea i participarea indivizilor la viata organizaiei este o alt funciede ndeplinit pentru satisfacerea nevoilor personale dar cu efecte sensibile asupraeficientei organizaiei ca ntreg. Aceast funcie va fi, i ea, abordat ulterior.

"Grupul" este a doua latur a dimensiunii umane a organizaiei. Grupul este, de regul,definit ca o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider,pentru atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiticomune. Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarciniorganizaionale concrete. Principalele funcii specifice acestei dimensiuni (i care vor fi

abordate mai departe) sunt:- Formarea i organizarea grupurilor i echipelor.- Negocierea i rezolvarea conflictelor.

n timp ce pe dimensiunea sarcin funciile manageriale sunt comune, indiferent denivelul managerial,, funciile specifice dimensiunii umane sunt definitorii, cuprecdere, pentru anumite niveluri ierarhice. De exemplu, funciile de motivare i deorganizare a grupurilor i a echipelor de lucru sunt specifice nivelurilor managerialeinferioare, implicarea i participarea, negocierea i rezolvarea conflictelor caracterizeaznivelurile medii i superioare.

Funciile manageriale se aplic n domenii funcionale - specifice pentru fiecaredomeniu de activitate

I. Administraie, management, leadership

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii munciimanagerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorulpublic i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificuluiactivitii numite generic "de conducere" i a caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ctmai accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta"retribuire a muncii - practic la administrareaprocesului de producie - mai ales avnd nvedere i viziunea asupra organizaie ca entitate nchis.

Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolulnevzut al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de altelucruri n afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistemdeschis iar conducerea ei asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care

14


15/40

aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea,mainile, banii i materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii carefac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iaractivitile conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerultrebuie s planifice, s organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze

oamenii potrivii, s-i motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) laactivitatea organizaiei, s formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolveconflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltareaorganizaiei n direcii prestabilite.

Astfel neles, managementul stabilea foarte clarce trebuie s fac un conductor, dar maipuin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile,orict de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nutiau cum s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau ilideri. Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, maiales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod

spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd nvedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat caceast parte informal a conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii'60 au existat autori care susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal.Aceast necesitate a devenit evident de abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimuldeceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, cnd accentul strategic n definireaconductorului s-a mutat de la management la leadership1.

Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i deleadership) se ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vomncerca s le surprindem specificul. Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri

ale conducerii, ne vom referi la ceea ce ndeobte sunt recunoscute drept atribute aleconducerii.

IV.1. Atribute ale conducerii: autoritate, putere, rspundere i responsabilitate

Conductorul are, n primul rnd autoritate - definit ca dreptul managerului de a luadecizii i de a cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea npoziia formal n cadrul ierarhiei organizaiei i se poate delega - adic se poate cedasubordonailor total sau parial, temporar sau definitiv (vezi mai jos). Trebuie ssubliniem faptul c, pentru a deveni efectiv, autoritatea trebuie acceptat ca atare -subordonaii trebuie s recunoasc dreptul conductorului a lua decizii i de a le aplica.

Exist trei tipuri eseniale de autoritate:- Direct ("line") - de decizie asupra tuturor activitilor eseniale specificate n

misiunea organizaiei. Misiunea organizaiei colare este educaia i, ca urmare, toateactivitile trebuie subordonate acesteia. Deciziile privind curriculum-ul - politici ioferte curriculare, scopuri i obiective, coninuturi, auxiliare, moduri de evaluare etc.

1 Nu am gsit o traducere romneasc adecvat - ca urmare, folosim acest termen n forma din limbaenglez.

15


16/40

- sunt cele de tip "direct". Liniile de autoritate direct formeaz structuraorganizaional de baz i definesc nivelurile ierarhice i relaiile dintre ele. Liniile dedecizie sunt, n acelai timp, linii de comunicare i de raportare n organizaie (vezicapitolul dedicat structurilor organizaionale).

- Auxiliar ("staff") - se refer la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea i

dezvoltarea - toate subordonate activitilor eseniale. n aceast categorie intr parteafinanciar i logistic, managementul personalului, relaiile comunitare i sistemiceale unitii colare, cercetarea i dezvoltarea care, repetm trebuie considerate caservind educaia - misiunea colii.

- Funcional("functional") - asupra unor obiective i sarcini specializate i care nusunt nici din cele eseniale ct i nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcional seexercit n afara ierarhiilor i structurilor organizaionale convenionale. Deexemplu, organismele sanitare iau decizii n interiorul organizaiei colare (eleacordnd autorizaia sanitar de funcionare i putnd aplica chiar sanciuni pentrunerespectarea condiiilor igienice) chiar dac nu se afl n structura sistemuluid envmnt. La fel, instituiile care rspund de paza i stingerea incendiilor, aprarea

civil, protecia muncii i altele.

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, tipuri de deciziisubsumate celor trei categorii de autoritate.

Pe msura descentralizrii, liniile ierarhice de decizie (de autoritate direct) devin tot maislabe: deciziile curriculare, financiare, de personal etc. se iau din ce n ce mai mult lanivel local. La nivel central va rmne numai decizia de politic educaional, de

proiectare a dezvoltrii strategice, de evaluare i de asigurare a calitii i de acreditare -toate celelalte urmnd a fi luate la nivelurile ierarhice inferioare ale sistemului - tendinvizibil i n sistemul romnesc de nvmnt. Dar, pe de alt parte, educaia fiind, n ceamai mare parte un serviciu public, trebuie garantat respectarea principiilor strategice i arealizrii unor scopuri i obiective stabilite la nivel naional. Pentru aceasta, n condiiilen care autoritatea direct tinde s-i diminueze rolul, autoritatea de tip funcional devinedin ce n ce mai important. De exemplu, noile instituii privind formarea personalului(profesoral i de conducere), chiar dac nu au autoritate direct asupra unitilor colare,decid modurile n care se face formarea personalului (finaliti, coninuturi, moduri deevaluare i acreditare - pentru furnizorii de formare i pentru programele acestora). Lafel, Serviciul Naional de Evaluare i Examinare, au autoritate asupra modului n care

unitile colare organizeaz i desfoar examenele naionale. Un alt exemplu lreprezint Consiliul Naional pentru Curriculum sau Consiliul Naional pentru AprobareaManualelor care au autoritate funcional asupra domeniilor lor: primul decide structurai finalitile curriculum-ului livrat de unitile colare, iar cel de-al doilea, ce manualevor fi folosite n coal.

Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de acontrola comportamentul subordonailor. Baza puterii poate fi:

16


17/40

- Legitimitatea (rezultat din autoritate) - directorul de coal are dreptul recunoscuts ia decizii i s le impun - ca urmare oamenii se conformeaz deciziilor lui, tocmaipentru c i recunosc acest drept.

- Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezint o alt surs aputerii - dar care nu trebuie confundat cu autoritatea: de multe ori recompensele i

sanciunile acordate de liderii informali sunt mai puternice dect cele care rezult dinautoritatea formal. De exemplu, foarte muli elevi fumeaz chiar dac tiu c pot fipedepsii de profesori, numai pentru c fumatul este considerat ca un comportamentdezirabil n grupul informal iar nefumtorii risc sanciuni (informale). La fel, unprofesor care intr la timp la ore este vzut ca un "sprgtor de gac" - dac "norma"este prelungirea pauzelor - i sancionat - de exemplu, prin izolare - ceea cedetermin, adesea, "cderea n greeal" a profesorului corect, cu toate consecineleadministrative.

- Expertiza reprezint o alt baz a puterii: oamenii i ascult pe cei care i considerca specialiti n domeniul lor - chiar dac nu fac parte din ierarhia formal aorganizaiei. Este cazul multor profesori universitari, cercettori i al altor lideri de

opinie.- Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toioamenii au tendina s se identifice cu anumite persoane considerate modele. Estecomun cazul tinerilor care se identific cu actori sau cntrei, ncercnd s-i imiteinclusiv n mbrcminte i mod de comportament, considernd toate declaraiile iaciunile lor ca exemplare. n general, aceast identificare opereaz la nivelul liderilor"charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influena extraordinar (nociv sau,dimpotriv, benefic) a unor oameni politici asupra unor populaii mai mari sau maimici.

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de lideri /manageri care utilizeaz bazele diferite ale puterii.

Puterea, n sine, nu este "bun" sau "rea". Fiecare dintre noi intrm n relaii de putere cuceilali: n funcie de context, suntem influenai de alii sau, la rndul nostru, iinfluenm pe ceilali. Ca directori de uniti colare i determinm pe colegii notri dincoal s realizeze anumite aciuni n virtutea autoritii pe care o deinem i a controluluideinut asupra recompenselor i sanciunilor. Pe de alt parte, n situaii de formare,suntem dispui s recunoatem expertiza deinut de formatori i s ne modificm, nconsecin, comportamentul. De asemenea, putem fi dispui s credem promisiunile unor

oameni politici i, n consecin, s-i votm.Nocive, ns, sunt aa numitele "jocuri de putere" - adic folosirea diferitelor forme deconstrngere n exercitarea relaiilor de putere. Dup J.L. Muller, exist mai multe feluride constrngere (direct / subtil, fizic / psihologic - toate fiind moduri nelegitime deexercitare a puterii), pe care le prezentm n figura de mai jos:

17


18/40

Constrngere directTortura InsultaBtaia AmeninareaLuarea ca ostatic iptul

Izolarea fizic IroniaCriticantreruperileNeascultareaAnaliza excesivFolosirea jargonuluiIzolarea psihic

Fizic Psihologic

iptul MinciunaGesturi amenintoare Reinerea informaiei

Plnsul FlatareaPrivirea trist Simularea boliiPriviri ncrcate cu ur CulpabilizareaSpaiu amenintor MoralizareaAtitudini devalorizante Pasivitatea

MetaforizareaA spune e spre binele

tu

Subtil

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - n comportamentul nostru i contracarate- n comportamentul celorlali.

Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, careinduce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate existaconducere, n general, fr responsabilitate: conductorul (formal sau informal) trebuie sse simt responsabil fa de organizaie. Altfel, se va manifesta numai responsabilitateafa de propria persoan sau fa de cei apropiai - cu consecinele tiute.

Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat,recunoaterea dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita / primirapoarte ("dri de seam") privind activitatea depus. Nu poate exista autoritate frrspundere. Directorul de coal este rspunztor - n faa organizaiei, n faacomunitii, n faa corpului profesoral, n faa superiorilor pe linie ierarhic - de deciziileluate i de realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaionale.

18


19/40

IV.2. Administraie i management.

Pentru a nelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom facedistincia necesar ntre management si administraie. Accentul n cazul

managementului cade pe rezultate si pe asumarea unui risc calculat, iar n cazuladministratiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor. Diferentele nu par a ficomplet opuse, ci mai degrab situate la capetele unui continuu. Exist organizaii careopereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de caracteristici.

Obiective

Criterii desucces

Folosirearesurselor

Luarea deciziei

Structura

Roluri

Atitudini

Competente

Administratie

Stabilite n termeni generali irevizuite sau schimbate laintervale nedefinite

Evitarea greelilor.Performant rar msurat.

Grij secundar - doar "ncadraren consumul normat"

Se iau puine decizii, dar careafecteaz muli oameni i iau multtimpRoluri definite n termeni de

domenii de responsabilitate.Ierarhii "nalte"; delegare limitat.

Arbitru

Pasiv: cantitatea de munc estestabilit din afara sistemului. Deregul cei mai buni rezolvproblemele.Insensibil la timp.Evitarea riscului.

Accent pe proceduri.Conformitate.

Uniformitate.Legale, sau cvasi-legaleLiterare (rapoarte, note).

Management

Stabilite prin eluri strategice largisprijinite prin obiective pe termenscurt mai detaliate i sarcini cesunt supuse revizuirii

Cutarea succesului.Performan concret msurabil.

Prima grij - procurare, utilizareeficient dar i efectiv.

Se iau multe decizii, n timp scurt,ce afecteaz puini oameni

Ierarhii "plate"; delegare maxim.

Protagonist

Activ: caut s influenezemediul. Cei mai buni caut iexploateaz oportunitile.Sensibil la timp.Acceptarea riscului, dar minimizarea lui.Accent pe rezultate.Experimente locale: nevoia deconformitate trebuie ncercat.

Independen.Economice sau socio-economiceNumerice (statistici, diagrame).

19


20/40

(dup: Treasury Centre for Administrative Services).

Dup cum se poate lesne vedea n tabelul de mai sus, administratorul se ocup cufuncionarea organizaiei n structura i parametrii prestabilii: are grij ca resursele(inclusiv cele umane) s fie suficiente i disponibile, ca procesul de comunicare formal

din organizaie s se desfoare ct mai lin i fr bariere. n coala romneasc dinultimii 50 de ani, directorul avea i, nc mai are, atribuii preponderent administrative,cum ar fi:

- Administrarea resurselor fizice i financiare - rspunde de inventarul colii, ide aprovizionarea cu materiale, de curenia i ntreinerea cldirii i a facilitilor, denregistrrile contabile, de statele de plat etc.- Administrarea personalului colii - rspunde de formele de ncadrare,organizeaz, atunci cnd este cazul, procedurile de recrutare i disciplinare, urmreteprezena la ore i notarea, aloc recompensele - n funcie de criteriile prestabilite -,rspunde de evidena elevilor etc.

Aceast situaie, n care procesul decizional se situeaz strict la nivel operaional, se

datoreaz caracterului hiper-centralizat al sistemului colar: toate deciziile importante seluau la nivelurile ierarhice superioare ale sistemului iar directorul era chemat doar s leaplice.

Pe msura descentralizrii sistemului, unitile colare dobndesc tot mai multautonomie iar directorul de coal ncepe s devin manager. El trebuie s asigure:

- nu doar aplicarea unui curriculum dictat de sus, ci i proiectarea curriculum-ului la decizia colii;- nu numai de cheltuirea sumelor alocate conform destinaiilor prestabilite, ci ide procurarea de resurse;- nu doar respectarea procedurilor de angajare i ncadrare pentru personalul

trimis de inspectorat, ci asigurarea unei corespondene optime ntre nevoile colii ipersoana angajat, precum i elaborarea unor proceduri specifice;- o comunicare eficient nu numai n interiorul sistemului, pe cale ierarhic, cii relaii strnse i comunicare cu comunitatea local, ale crei nevoi i interesetrebuie s le respecte.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la administrare lamanagement, de la aplicare la concepere, de la structuri formale i proceduri lafuncii i relaii.

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice

administraiei i managementului.

20


21/40

IV.3. Management i leadership

n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de " lider" pentrudesemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este

capabil s-I determine i pe ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii.Accentul strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale saufinanciare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult dinpersonalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneazcomportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".

Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus,sunt:1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei;

eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia

stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidriincrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze.

Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor.3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul

i exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrulacestuia / acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe alegrupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.

Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede idin diferenele eseniale dintre management i leadreship - aa cum sunt ele vzute de

Robert Gilbreath:Managerul: Liderul:

- Controleaz i optimizeaz ceeace exist deja.- Promoveaz stabilitatea.- Acioneaz tranzacional.- Urmeaz regulile stabilite,asigur respectarea lor i corecteazabaterile de la standarde.

-

Reine.- ntreab, de regul, "cum ?"

- Schimb ceea ce exist n ceeace e necesar.- Promoveaz schimbarea.- Acioneaz transformaional.- Introduce reguli noi, ncurajeazcreativitatea i elimin constrngerilecare determin comportamenteconservatoare.-

Elibereaz.- ntreab, de regul. "ce", "dece" i "cine" ?

Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multevizibile i n relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de lalideri:

- Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.

21


22/40

- Asumarea de riscuri.- mprtirea informaiei.- Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.- Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.- Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".-

Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri saunecazuri individuale.- Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricrorforme de inerie.

Ca urmare, liderii sunt sftuii:- S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum sabordeze i s rezolve problemele.- S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali.- S ofere scopuri generale dar recompense specifice.- S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte

diferenele individuale (un grup este eficient numai dac demonstreaz competene iabiliti foarte diverse) dar s formuleze scopuri i a intenii adoptate de toi membriigrupului.- S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate,pentru a menine o tensiune favorabil micrii.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management laleadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de larealizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor lainspirarea i mobilizarea lor.

Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecteavute n vedere, dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie,ponderea activitilor specific manageriale i de leadership crete - acum, de-abia,putndu-se pune problema stilului de conducere.

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specificemanagementului i leadership-ului.

5. Stiluri de conducere

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sauliderul a "avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au apruti s-au dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nufceau dect s demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (deexemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreazsuperioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 deexperimentele soilor Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de

22


23/40

stilurilede management, astzi subiectul discuiei l reprezint stilurile de leadership .n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de altfel) a tipologiei stilurilor deconducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de leadership).

Problematica stilurilorare, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator,

un om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm,teoria aceasta nu a rezistat.

Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul sprediverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice uneianumite situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secoluluinostru care au dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului - tot acumimpunndu-se conceptul de leadership. Aceste concepii nu consider c un stil anumeeste cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat demanager s fie potrivit situaiei date.

Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtuteaacesteia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa adovedit c managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i sgseasc alte mijloace de a influena comportamentul subordonailor.

La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul deconducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate nluarea deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan,conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, unstil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stiluladoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri:autocratic, democratic i laissez-faire.

O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J.Tannenbaum i L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritateamanagerului/liderului, considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului inivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:

23


24/40

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:1. Managerul ia decizii i le anun;2. Managerul ia decizii i le vinde;3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise deconstrngerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul deautoritate ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o seriede tipologii bi- i chiar multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care leconsiderm semnificative pentru directorul de coal.

Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pesarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model,creat de Blake i Mouton, identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei aunumit "grila managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri suntreprezentative:

24

utoritar Democratic

Cmpul de autoritate a

managerului

Domeniul de libertate asubordona ilor

1 72 6543


25/40

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere esteconsiderat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial;este stilul "asertiv"1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeazoamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv deabordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnificc s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul

numit "administrativ".9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de liderelul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral ieficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul"motivant".

Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:Preocupatul

- i pasa de oameni- vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;- evit conflictele deschise;- dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;- ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;- are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;- este dispus s acorde o mna de ajutor.

Motivantul- face fa cu calm conflictelor;- deleag clar;- ia decizii atunci cnd este necesar;

25

1,9

1,1 9,1

9,9

5,5

Centrarea pe rezultate

Centrarea pe

oameni


26/40

- ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;- agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;- agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;- implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

Pasivul

- nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;- rezist la schimbare;- acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru

condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;- devine delstor dac nu este controlat;- este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;- este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;- critic mereu.

Asertivul- vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;- spune, dicteaz i nu ascult;

- nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;- este agresiv dac este provocat;- pune accent pe controlul subordonailor;- dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul- lucreaz ca la carte;- menine starea existent de lucruri;- este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;- este ferm;

Este important sa realizam ca aceste modele opereaz la doua niveluri diferite:

1. stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;2. comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie decircumstane sau de celelalte persoane implicate n sarcin).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoileangajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nuse concentreaz doar pe unul sau cellalt.

26


27/40

Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey iK.Blanchard - care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:

Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:1. Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze

activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii icontroleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin.2. Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze

activitile solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving,fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.

3. Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale carorcapaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii,sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.

4. Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msursuficient; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, elnu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe relaii umane.

Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac lanceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul"membrilor organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noicondiii - dispun, deci, de noi competene - liderul / managerul trece la un stil care i"narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.

27

2

1

3

4

Centrarepe relaiiumane

Centrare pe sarcin


28/40

Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair,V. Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea debaz a asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri

reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri decomportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-oanumita situaie.

Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe alecelorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali.Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.

Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturilecelorlali sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerulpoate fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung,

managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce laun comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.

Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlaliposibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis.Un astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu suntignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simincurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la oeconomie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.

Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenieni identificai stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferitesituaii specifice.

II. Cultura organizaional

Cultura organizaional poate fi definit drept: un complex specific de valori, credineconductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii uneiorganizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i nafara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.

Acest domeniu - a crui importan nu poate fi nicidecum negat - se situeaz, nc, n afarapreocuprilor teoreticienilor i practicienilor managementului din Romnia, att n generalct i la nivelul managementului educaional. Ca dovad, nu a fost realizat (dup tiinanoastr) nici un studiu la nivel naional, cu caracter reprezentativ care s vizeze aceastproblem.

28


29/40

Exist doar o serie de studii generale sau cercetri care nu i propun formularea unorconcluzii definitive. Din prima categorie, putem meniona un studiu dedicat formriimanageriale din Romnia2 care, tangenial, analizeaz i cultura managerial a organizaiiloreconomice.

Lucrarea menionat prezint anumite puncte tari, slbiciuni i deformri ale culturiimanageriale care pot fi transferate, credem noi, i la administraia educaiei (bineneles, cuprecauiile de rigoare).Astfel, ca puncte tari ale culturii manageriale sunt menionate:- bun capacitate de organizare a produciei concrete - ceea ce se traduce n sistemul

colar prin capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona iconduce activitatea curent, administrativ, a colii;

- anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional imici favoruri, chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin. Subliniemfaptul c abordarea adecvat a relaiilor umane exist, chiar dac mijloacele "de

convingere" nu sunt n totalitate admisibile din punct de vedere legal i moral.n cultura managerial sunt, ns, dominante punctele slabe i deformrile. Dintre primele,autorii studiului amintesc:- inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului - de unde i centrarea pe

"prestator" (coal i profesor) i nu pe "client" (elev i comunitate) pe care am putut-oconstata i n sistemul colar;

- lipsa capacitii de proiectare strategic - dovedit, n cazul nostru, de absena, pentru obun perioad de timp, a unor programe coerente de reform n educaie;

- dificulti de relaionare cu alte organizaii - similare sau de alt tip;- incapacitatea de a negocia cu sindicatele - att de evident nct nu are nevoie de alte

comentarii;- dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan altfel dect prin

favoritism.Dintre deformrile evideniate, enumerm:- dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei, inclusiv prin raportri

false;- obinuina de a improviza, n detrimentul calitii - inclusiv la nivelul Ministerului;- ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii - n nvmnt predomin

nc evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare (procent depromovabilitate, numr de necolarizai, numr de "olimpici" etc.);

- neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor - de vin pentru nerealizrisunt ntotdeauna efii i, mai ales, subalternii;

- cultivarea sentimentului neputinei - "nu se poate altfel / mai mult n condiiile actuale"este cuvntul de ordine;

- credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin - de undei meninerea corupiei - inclusiv n nvmnt;

- tolerana excesiv fa de performanele slabe - persoane care nu-i au locul n coalsunt tolerate pentru c "nu este omenete posibil s facem altfel".

2Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti (1994).Bucureti: FIMAN / Ed. Alternative.

29


30/40

V.1. Cultura organizaional: elemente definitorii

De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferentde domeniul n care funcioneaz, este "excelena, definit ca "acord fin" ntre gndirea

strategic i cultura organizaional. Daca "viziunea", gndirea strategic, esteconsiderat drept condiie sine qua non a managementului efectiv n toate lucrrile demanagement, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construcieiculturale sunt trecute, adesea, sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specificefiecrei organizaii. Aceasta deoarece cultura organizaional este "mediul intern" carecaracterizeaz fiecare organizaie, n care sunt "imersai/te" indivizii i grupurile care facparte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultim instan, eficienaorganizaiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, avnd, ns, multe componenteconstruite, de-a lungul timpului, prin determinri i condiionri externe.

nainte de a trece mai departe, dorim s atragem atenia c o caracterizare de nivel foarte

general a culturii unei organizaii de dimensiunea i diversitatea sistemului colar esteextrem de dificil i ridic o serie de probleme deoarece:- n toate marile organizaii nu exista o cultura monolitica i coerenta de tip "bloc", ci

aglomerri de subculturi articulate printr-o serie de trasaturi comune dar care pot aveamulte componente specifice, chiar contradictorii - putem da, aici, exemplul profesorilorapreciai de colegi dar nu i de elevi;

- la fel cum personalitatea umana este definita mai ales prin acele trasaturi care osingularizeaz, cultura unei scoli este determinata, la rndul ei, de ceea ce o difereniazfata de celelalte organizaii similare - altfel nu s-ar explica preferina elevilor, prinilorsau profesorilor pentru anumite instituii colare, dincolo de diferena (reala sauipotetica) de valoare sau de "imagine";

-

aa cum se pot constata diferente mai mari ntre elevii care fac parte din aceeai clasadect ntre clasele dintr-o anume scoal, deosebirile ntre culturile colilor concrete,chiar nvecinate, pot fi mai mari chiar dect cele, sa spunem, dintre "provinciileistorice".

De aceea, caracterizrile generale au o valoare limitata, orientativa, relevnd puncte dereper, dominante sau tendine i nicidecum, neavnd valabilitate n fiecare din organizaiilecolare concrete. Totui, consideram cunoaterea la acest nivel ca absolut necesara oricruiprofesor i, mai ales, oricrui director sau inspector, pentru a putea identifica aceleelemente culturale eseniale n vederea gsirii cailor adecvate de schimbare a ceea ce ede schimbat i de pstrare a ceea ce e de pstrat.

Cultura organizaional poate fi asemuita unui aisberg (vezi Figura de mai jos): ea are oparte "vizibila" - dar ale crei componente sunt secundare, derivate - i o parte "ascunsa" -

care, ns, cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul ca descrierea i analizaunei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaa,din care, n funcie de criteriile i presupoziiile teoretice (i ideologice), este reconstituitapartea "invizibila".

30


31/40

Partea vizibila a culturii organizaionale cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i

ceremonii, "mituri" i "eroi", modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice,precum i "jargonul" utilizat de membrii organizaiei respective.a. Simbolurile i sloganurile tind, n ultimul timp, sa exprime, cu ajutorul unor imagini

simple i n cuvinte puine, setul de valori fundamentale i personalitatea organizaieirespective. De exemplu, nu ne poate fi indiferent daca urmrim "Educaie pentru toi"(ceea ce poate nsemna garantarea accesului liber dar i uniformizarea educaiei) sau"Educaie pentru fiecare" (ceea ce s-ar traduce printr-o oferta de educaie adecvatadezvoltrii fiecrei persoane, n funcie de posibilitile i aspiraiile sale). Acest lucrueste valabil i pentru imaginile care simbolizeaz anumite organizaii: "imaginile demarca" vorbesc, adesea, prin ele nsele, fr a fi nevoie de explicaii suplimentare.Menionm, n context, ca, datorita extremei centralizri a sistemului colar, extrem de

puine scoli din Romnia i-au creat simboluri i mai ales sloganuri care sa le defineasc,n puine imagini i cuvinte, personalitatea sau "oferta" educaional specifica. Impactulunor asemenea sloganuri i simboluri este enorm, putnd determina, printre altele,opiunea potenialului client sau sponsor.

b. Ritualurile i ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii organizaionale careexprima i ntresc valorile promovate de ctre organizaia respectiva.

- Ritualurile de trecere marcheaz asumarea unor noi roluri sociale. Din aceastacategorie putem da ca exemplu, primirea noilor venii n scoal. Se poate constata ca,acolo unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie oarecare (se organizeaz o masa ncinstea noului coleg, i se cere acestuia sa "dea de but", este prezentat i dat n grijacolegilor cu experiena mai mare, etc.), coeziunea colectivului, sinceritatea i atitudinile

empatice constituie valori reale. In schimb, n colile unde noul venit este "tratat cuindiferenta" i este lsat sa se descurce cum poate, pot domina arivismul, dispreul fatade oameni, dezbinarea i ranchiuna.

- Ritualurile i ceremoniile de ntrire constituie o alta categorie importanta. Deexemplu, acordarea publica a premiilor i a gratificaiilor ntrete statutul persoaneirespective n organizaie i, totodat, valorile pe care aceasta le ncarneaz: conducerilecolilor care acorda salariul de merit n funcie de vechime sau de numrul de corigeni,

31

Simboluri, sloganuri,ritualuri i ceremonii, mituri ieroi, modele comportamentale,jargonul

Norme, valori, credinteconducatoare,reprezentari,intelesuri, modelede gandire (inclusiv

profesionale)


32/40

promoveaz un cu totul alt set de valori dect cele care l acorda avnd drept criteriicaracterul original i creativ al demersului educaional i calitatea relaiilor umane.

- Ritualurile i ceremoniile de integrare au ca scop creterea coeziunii n interiorulorganizaiei. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerata, n modcontient sau nu, ca valoare cheie. Ca exemple, putem meniona "mesele" i "agapele"

cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice, Crciun, Pati, etc.), excursiile saupetrecerea n comun a Revelionului.- Ritualurile i ceremoniile de rennoire (de exemplu participarea, n comun, la diferite

activiti de formare continua) sunt extrem de rare la noi din cauza caracteruluibirocratic al formarii continue - organizata disciplinar i necentrat pe unitatea colaraconcreta. Sugeram acordarea unei atenii sporite acestor componente culturale deoareceele caracterizeaz organizaiile de succes i sunt importante pentru cldirea identitiiunei instituii, a sentimentului de apartenena la un "ceva" comun.

c. "Miturile" (povestirile) i "eroii" acestora sunt alte elemente ce pot furniza multeinformaii relative la cultura unei organizaii. Este foarte interesant de vzut centmplri sunt relatate, de pilda, noilor venii, cine sunt personajele lor principale i

cum sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator), pentru a determina valorile,reprezentrile i celelalte elemente "adnci" ale culturii unei scoli. Putem descoperi,astfel, daca predomina interdiciile sau permisivitatea, conformismul fata de normeleexterne sau auto-normarea, spiritul inovator sau conservatorismul, respectul saudispreul fata de elevi, daca sunt urmrite performante nalte sau se merge pe linia"minimei rezistente", etc.

d. Modelele comportamentale (inclusiv vestimentaia i atitudinile fizice) pot releva, deasemenea, componentele "profunde" ale culturii. De exemplu, modul n care este salutatdirectorul cnd intra n cancelarie (cu un zmbet i un salut "colegial" sau cu ridicarea n picioare, nclinarea corpului i un salut formal de tipul "Sa trii !") indica stilulmanagerial dominant - autoritar sau participativ i, n consecina, modul n care

"conducerea" i "colectivul" se percep reciproc. Un alt exemplu tipic este modul (plin desolicitudine sau, dimpotriv, "tios") n care sunt abordate cererile educabililor (sau aleprinilor acestora): acesta indica, printre altele, centrarea pe "client" sau pe "prestator".Modul n care se mbrac membrii profesorii dintr-o coal sau atitudinea dominantafata de uniforma colara releva conservatorismul i conformismul sau, dimpotriv,deschiderea la nou, valorizarea diferentelor i a faptului de "a fi la zi". Totui,importanta acestui aspect nu trebuie exagerata n scoal romneasca, unde condiiamateriala precara a profesorului l mpiedica, adesea, sa se mbrace cum ar dori i ldetermina sa aleag acele haine care in mai mult la "tvleala".

e. "Jargonul", adic limbajul specific unei anumite organizaii, comuniti sau grupprofesional, este un alt element care se cere analizat. In primul rnd, el ne poate oferi oimagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului dar i asupra altorcomponente ale culturii corporative. De exemplu: vorbirea plina de regionalisme poateexprima dorina de evadare din mediul colar i nu numai adeziunea la valorilecomunitii respective; utilizarea pedanta a limbii literare poate sugera preocupareaspeciala pentru limba materna, dar i conservatorismul; limbajul de specialitate poate fiutilizat funcional sau numai ca "limbaj de lemn", etc.

32


33/40

Toate aceste elemente, luate ns nu izolat ci n conexiunea lor, ne pot furniza acele "ancore"absolut necesare ptrunderii n profunzimea culturii corporative, spre acele componente carei determina, de fapt, specificul.

Partea invizibila cuprinde componentele propriu zise ale culturii organizaiilor colare, din

care deriva cele "manifeste" enumerate mai sus. Subliniem faptul ca determinarea lor este oproblema de interpretare i de corelare a elementelor vizibile constatabile. De multe ori,ns, aa cum se ntmpla de regula n tiin, o colecie de "fapte de observaie" poate fiinterpretata prin mai multe teorii alternative iar adecvarea i utilitatea explicaiilor oferite ini de "flerul", experiena i presupoziiile (implicite i explicite) ale celui care face astfel deanalize. Mai mult dect att: de foarte multe ori, aceste componente au o originecontextuala i, n plus, diferitele modele de raionalitate ale diferiilor actori socialidetermina un caractereterogen i chiarcontradictoriu al componentelor avute n vedere.Toate acestea relativizeaz orice ntreprindere de acest tip, fr a-i diminua, ns, utilitatea.

Normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de

membrii unei organizaii reprezint acele elementele fundamentale care formeaz "structurade adncime" a culturii i care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaiarespectiva.a. Normele reprezint modul n care un grup sau, n cazul nostru, o organizaie definete

ceea ce este "drept" / "corect" i "nedrept" / "greit". Ele pot fi dezvoltate la nivel formal- ca ncepnd cu sistemul legislativ pn la regulamente interne - sau informal - codurimorale, profesionale nescrise, etc. Normele stabilesc "cum trebuie s m port" -neexistnd alternative admise la comportamentul prescris.

b. Valorile definesc ceea ce este "bun" i "ru" pentru membrii organizaiei - fiind strnslegate de idealurile grupului respectiv. Deci ele stabilesc "cum ar fi de dorit s m port,spre ce aspir prin conduita mea". n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a alege

ntre mai multe alternative posibile de aciune.c. Credinele conductoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central n "dirijarea"comportamentului individual: cum se spune, credina poate muta munii, poate crea eroisau martiri.

d. Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz ifigureaz concepte, roluri, modele considerate ca exemplare. n acest sens, putem da caexemplu, modul n care este reprezentat "directorul ideal" (formal, cu "morg", seriossau, dimpotriv, cald, apropiat, jovial) sau "elevul bun" (tocilar, asculttor, "la locul lui",sau, dimpotriv, creativ, cu iniiativ, curios) ncepnd cu mbrcmintea considerat caexemplar i terminnd cu modul n care prezideaz edinele sau, respectiv, modul cumse joac n pauze.

e. nelesurile reprezint sensurile, semnificaiile i accepiunile dominante n "decodarea"conceptelor fundamentale. Diferenele de nelesuri sunt evidente inclusiv n literatura despecialitate: exist sute de definiii ale educaiei, ale curriculum-ului, uneori extrem dediferite unele de altele. Ca exemplu, putem da cteva moduri n care este neleaseducaia colar (dup David Aspin i Judith Chapman - exemple):

- Educaia colar are ca menire comunicarea / transmiterea culturii / civilizaiei.- Educaia colar urmrete satisfacerea nevoilor i intereselor imediate ale

educabililor ca indivizi.

33


34/40

- Educaia colar rspunde nevoilor sociale / comunitare.

Opiunea pentru unul din nelesurile de mai sus sau pentru o combinaie a lor esteesenialmente cultural.

V.2. Construcia culturalProcesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete, inevitabil, de la descrierea ianaliza (ct mai obiectiv cu putin, fr parti pris i fr s ncercm camuflarea lucrurilorcare nu ne convin) a modul n care componentele culturale sunt "captate" de la nivelul socialgeneral spre cel concret, al organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele suntdominante la un moment dat i ntr-o anumit organizaie. Numai dup aceea putem ncercaschimbarea lor printr-un proces amplu, ndelungat, de natura educaional, desfurat lanivelul ntregii societi i, n orice caz, la cel al organizaiei colare: coala trebuie eansi colit.

Pentru aceasta trebuie s ncercm, ct mai muli dintre noi, s devenim iniiatorii ipromotorii unor noi valori i norme organizaionale. Iar centrele de schimbare, agregatedup modelul "petelor de ulei", vor putea determina, ntr-un viitor mai apropiat sau maideprtat (depinde n primul rnd de noi !), construirea unei culturi organizaionale maiadecvate societii n care traim i, mai ales, celei n care dorim s trim.

Schimbarea - deci (re)construcia - culturii organizaionale se afl n centrul atenieiteoreticienilor i practicienilor managementului deoarece s-a constatat c, acolo unde culturaeste inadecvat contextului (interior i exterior) n care funcioneaz organizaia i, mai ales,acolo unde managerii nu sunt capabili s amorseze schimbarea i dezvoltarea culturiicorporative, "falimentul" (la propriu i la figurat) al organizaiilor respective este inevitabil.

Se consider c existena i "creterea" unei organizaii sunt determinate, pe de-o parte, dedezvoltarea unei viziuni i a strategiilor care o pot transforma n realitate i, pe de altparte, de construirea unei culturi organizaionale care este inspirat de viziunea respectiv,fiind, n consecin, dedicat transpunerii ei n realitate.

Prima condiie a dezvoltrii organizaionale este formarea unei culturi corporativeputernice, proces n care competenele "umane" ale managerului sunt hotrtoare. Fora icoeziunea unei culturi determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoarepentru nivelul acordului relativ la valorile, normele i celelalte componente "de baz" aleculturii organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor, simbolurilor, ceremoniilor i, ngeneral, a tuturor elementelor de "suprafa".

Realizarea unei culturi organizaionale puternice este condiionat de:- cunoaterea obiectivelor i a expectaiilor de ctre toi membrii organizaiei;- abordarea clar i, n acelai timp, specific;- exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celelalte componente fundamentale;- existena i manifestarea, la toate nivelurile organizaiei, a ritualurilor, "miturilor",

"eroilor" i a celorlalte componente care reprezint i comunic valorile organizaiei;- existena i funcionarea reelelor informale de comunicare.

34


35/40

n plus, schimbarea propriu-zis a culturii mai presupune:- consensul grupului de "egali" - deci n primul rnd al educatorilor -, n construirea

sprijinului i acceptarea schimbrii;- edificarea ncrederii n manageri, n comunicare i n modul n care sunt abordate

problemele;- considerarea schimbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltareprofesional i personal;

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament sdevin "normale" i recunoaterea dreptului de a grei;

- ncurajarea oamenilors iniieze noi abordri, modele de comportament i sisteme,adaptate mprejurrilor schimbate.

Exist mai multe descrieri ale modului concret n care se schimb sau evolueaz o culturorganizaional. Pentru o prezentare mai amnunit am ales modelul propus de W. GibbDyer Jr., axat pe conceptul de "criz" deoarece atribuie managementului rolul hotrtor

n schimbarea culturii organizaionale. Acest ciclu cuprinde apte faze:1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruiafondatorii sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. nconstituirea acestui model, au mai contribuit i ali membri ai organizaiei, care autrebuit s gseasc soluii comune sau individuale (care au fost fixate cultural) laproblemele aprute. n cazul sistemului colar, acest model dominant este caracterizat prin academism, disciplin impus, proces de educaie centrat pe profesor,centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale etc. -caracteristici deja descrise n acest manual.

2. La un moment dat, apar ndoieli privind practicile curente i capacitateaconducerii n rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste dubii apar mai

ales n situaiile de criz, datorate n special unor schimbri dramatice n mediulapropiat sau deprtat. Modalitile tradiionale de rezolvare a problemelor nu mai facfa situaiei. De exemplu, elevii i prinii nceteaz s mai considere coala ca pe unmijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala, n loc sgseasc modaliti specifice educaionale, i face tot pe prini responsabili de lipsade progres a copiilor lor.

3. Criza aprut duce, la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor, credinelori structurilor care au creat i meninut vechiul model. n primul rnd, aparenencrederea n vechile sisteme de recompensare i ncurajare a comportamentelorconforme cu vechea cultur iar vechile modele sunt puse sub semnul ntrebrii. Deexemplu, vechile criterii de evaluare profesional a profesorilor sau de evaluareinstituional sunt tot mai frecvent puse n discuie. (de exemplu, n condiiile actuale,mai sunt profesorii cu muli "olimpici" considerai cei mai buni ?). Datorit acestuisentiment de pierdere, conductorii organizaiei nu mai au mijloace de a ntrivalorile tradiionale.

4. Este momentul n care apare o nou conducere, care dispune de un nou set deelemente culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori,credine, reprezentri etc., nu este posibil schimbarea cultural. Ca urmare,

35


36/40

momentul cel mai propice pentru a iniia un proces de schimbare cultural lreprezint schimbarea echipei manageriale.

5. Acum, devine evident conflictul / lupta pentru control ntre reprezentanii vechiii noii culturi. Noua echip managerial, exponenta unui nou model cultural, are, deobicei, la nceputul mandatului o perioad grea, mai lung sau mai scurt, cnd lupt

s impun noile valori. Acest conflict se poate manifesta inclusiv prin reclamaii,concedieri, cereri de transfer i chiar ncercri de "sabotaj" din partea susintorilorvechii echipe (i ai vechilor valori).

6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche, trebuie ndeplinite doucondiii eseniale. n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuievechea cultur iar, n al doilea rnd, noua conducere s fie creditat cu rezolvareaproblemei respective. n cazul prezentat ca exemplu, noua echip managerialreuete s creeze un nou sistem de evaluare profesional centrat pe "valoareaadugat" care msoar munca efectiv depus i i mulumete, n acelai timp peprini care vd progresele copiilor.

7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri.

Odat cu stabilirea autoritii noii conduceri, ncepe crearea structurilor de meninerea noii culturi, Spre exemplu, noua conducere angajeaz numai persoanecorespunztoare noii culturi iar nonconformitii sunt concediai (sau ncurajai splece).

In concluzie, schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului dedezvoltare instituional, nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesareoricrei schimbri organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare iformare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile.Aceasta cu att mai mult cu ct coala nu este doar un instrument de transmitere a uneianumite culturi ci un loc de construcie cultural: fr edificarea unei culturi colare care

s promoveze (printre altele) alternativitatea i pluralismul, adaptabilitatea icreativitatea, discriminarea pozitiva diferenei i formativitatea, parteneriatul i co-evoluia nu poate fi construit o societate cu adevrat democratic, fr de care ne vom situaperpetuu la periferia lumii civilizate.

VI. Delegarea

Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori unmanager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. ncoala romneasc "directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjuncitrebuind doar s-l nlocuiasc atunci cnd este cazul. De regul directorii adjunci nu auatribuii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situaii.

A delega n

Documents

Teorii Ale Organizatiei