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創 　新　 求　 勝創 　新　 求　 勝

領 　銜 　主　 講王俊堯。王盈智

The Knowledge-Creating Company

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知識是什麼？？麼什是識知

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【哲人對話錄】

Aristotle

記憶來自感官，重覆的記憶成為經驗。

Descartes Locke

HegelKant Marx

PlatoPlato

儘量以純粹、絕對的理性去探究事物。

外在事物知識的獲得係透過心智，而非感官。

僅有經驗能提供心智經驗。

外在事物知識的獲得係透過心智，而非感官。

知識始自感官知覺，經由辯證而主觀與理性。

知覺是知者 ( 主體 ) 和被知者 ( 客體 ) 之間的互動。

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西方認識論二大傳統

理性主義 經驗主義•主張知識乃是經由理性 推論而來的。

•主張真實知識並非感官經驗，而是某種理想心智過程的產物。•主張知識係經由心智建構觀念、定律或其他理論「演繹」而來。

•主張知識可經由感官經驗歸納而來。

•認為先驗的知識並不存在，知識的唯一來源是我們的感官知覺。

•認為知識係經由特殊的感官經驗「歸納」而來。

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日本的知識傳統•融合佛教、儒家思想和西方主要哲學思考，有三個顯著的知識傳統：

強 調 「 整 體 人格」重視個人實際經驗勝於抽象概念訓練身體獲得智慧禪宗修行、武士教育。

身心合一

不同西方重自我實現，日本理想生活是融洽生存於他人之間，為人工作即為己工作。

人我合一

文 學 中 的 「 情 感 自然主義」。將 時 間 視 為 不 斷 流動 的 「 現 在 」 ， 對空 間 也 缺 乏 固 定 觀點。

人與自然合一

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經濟理論中的知識

Marshall資本包含知識和組織，是最有力的生產引擎。每個公司擁有同樣的固定知識，而非各自創造不同知識。

Schumpeter

Hayek

知識是主觀的，並非固定的。應將重點放在個別經濟主體的獨特知識。

Hayek：引起大眾注意內隱與情境相關知識的先鋒。

Schumpeter：強調結合外顯知識的重要性。

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經濟理論中的知識

Penrose

Nelson Winter

　公司經由人力及物質創造性資源的　公司經由人力及物質創造性資源的運作，累積經驗、知識，讓公司成為運作，累積經驗、知識，讓公司成為「知道該做什麼事的組織」，以及「知道該做什麼事的組織」，以及「知識的寶庫」。「知識的寶庫」。　因此知識可能儲藏於有規則和可預　因此知識可能儲藏於有規則和可預測的行為模式中。測的行為模式中。

N&W：創新是組織中突變的「自然軌跡」 = 科技演化

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泰勒開啟科學管理，以科學取代經驗，企圖將工人經驗和無法言喻的技巧加以形式化，成為客觀和科學的知識。經理人單獨負起創新工作方法的責任。

管理與組織理論中的知識

科學管理 人群關係理論

？

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管理與組織理論中的知識批評泰勒「人類是社會性動物」。

「霍桑實驗」了解，人性因素在提高生產力方面扮演關鏈，主張管理人該培養社會人技巧，促進組織正式和非正式的人際溝通。

人群關係理論

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管理與組織理論中的知識

？

巴納達 (Barnard)： 組織在企業管理中是重要的。 管理過程要能感知組織的整體性及相關狀況。 應企圖將追尋不同目標的個人轉變成一個合作的系統。

綜合科學與人性

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管理與組織理論中的知識

賽門資訊處理典範：　提出組織為「資訊處理機器」的觀點。　問題與結構都須化繁為簡，　才能有效處理與創造知識。

垃圾桶與合理化理論：　曖昧不明及漫無章法在組織扮演的角色　透過分享使組織成員達成交集與合理化

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新的綜合性努力

彼得杜拉克 (Peter Drucker) ：知識社會：　基本經濟資源不再是資本、自然資源或勞力，　而是知識。知識員工 (知識工作者 ) 為要角。　組織必須預備好隨時揚棄過時的知識。

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新的綜合性努力

彼得聖吉 (Peter Senge) ：學習型組織／第五項修練：　組織的學習是競爭優勢持續性的來源。　提出五項成功學習型組織的條件 (p.63) ，　其中系統思考可以整合其他修練。

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新的綜合性努力

漢默 (Hamel) 等人：資源基礎的新策略觀：　以資源為基礎的新的企業策略觀。　視資格、能力、技巧、策略性資源　為公司持續競爭優勢的來源。

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組織知識創造理論論理造創識知織組

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組織知識的創造理論•知識創造之鑰 --內隱與外顯知識的運用和轉化•內隱知識與外顯知識的互動 --「螺旋的產生」• 四種轉換模式

– 共同化 (socialization)– 外化 (externalization)– 結合 (combination)– 內化 (internalization)

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中西知識的認知差異• 傳統西方

–認識論著重知識「真實」性的討論• 日本

–強調知識絕對的、靜態的和非人性化的本質– 視知識為個人以「真相」為目標，不斷調整個人信仰的動態人文過程

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知識創造的兩個構面• 認識論 ( 麥可‧波蘭義， 1966)

–內隱知識–外顯知識

• 本體論– 只有個人才能創造知識–組織知識的創造視為強化個人所創造的知識並

具體化

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內隱 V.S. 外顯內隱式知識( 主觀的 )

外顯式知識( 客觀的 )

經驗的知識( 實質的 )

理性的知識( 心智的 )

同步的知識( 此時此地 )

連續的知識( 非此時此地的 )

類比知識( 實務 )

數位知識( 理論 )

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內隱知識• 認知

–心智模式 ( 例：典範、觀點、信仰 )– 幫助個人理解並界定世界

• 技能– 具體的技術、工藝和技巧–是什麼 /應該是什麼

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內隱和外顯知識的互動•知識的轉換

– 西方：轉換是單一的•為了發展認知技巧，陳述知識 ( 外顯知識 ) 皆須轉

換成程序性知識 ( 內隱知識 )

– 日本：互動和螺旋式的

共同化共同化 外 化外 化內 化內 化 組 合組 合

內隱知識 外顯知識

內隱知識

外顯知識

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共同化：由內隱到外顯• 藉由經驗分享創造內隱知識

–心智模型、技術性技巧–學徒透過觀察、模仿和練習學習大師的技藝

• 獲得內隱知識的關鍵在於經驗• 共同化的例子

– 腦力激盪營 (非正式的會議 )–技能實際觀察模仿與練習–和消費者互動

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外化：由內隱到外顯•透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達• 書寫是將內隱知識轉換成能以言語表達的知識的一種行為 (Eming, 1983)

• 常見於觀念創造的過程• 豐富的象徵性語言和想像力，是誘導出專

案成員內隱知識的必要因素•透過己知的事物來幫助瞭解未知 的事物

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結合：由外顯到外顯•將觀念加以系統化形成知識體系•中階經理人將企業願景、觀念或產品分為

細目並操作化• 豐富的象徵性語言 想像力 內隱知識的誘導

中階觀念 宏觀觀念

結合 / 重整

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內化：由外顯到內隱• 邊做邊學• 以語言、故事、手冊傳達知識，有助於外顯知識轉換成內隱知識– 閱讀或傾聽一個成功的故事–本田以「讓我們試試看」鼓勵成員嘗試的精神

• 快速標準化可加速發展經驗的累積而導致內化

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知識的內容• 組織知識創造是內隱和外顯知識持續互動的結果

(共同化 )共鳴的知識

( 外化 )觀念性知識

( 內化 )操作性知識

( 結合 )系統化知識

內隱知識

外顯知識

外顯知識

內隱知識

本田「高個子」以類比和隱喻創造出來

克雷富食品微商品化處理程式

共享的心智模型和

技術性的技巧

松下「工時調整」的親身體驗

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知識的螺旋• 內隱和外顯知識互動的規範隨著本體層次的上昇而擴大

• 組織知識的創造即是一種螺旋過程• 由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動

範圍，超越單位、部門、和整個組織的界線。

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組織知識創造螺旋

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形成適合「組織知識創造」的情境

意圖

自主權

波動和創造性混沌

知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組織想要達成目的的企圖心。織想要達成目的的企圖心。

在情況許可時，所有組織的個別成員均應被賦在情況許可時，所有組織的個別成員均應被賦予自主行動的權力。予自主行動的權力。讓員工有自主權，組織往讓員工有自主權，組織往往可以獲得意想不到的機會。往可以獲得意想不到的機會。環境的波動通常會帶動組織內的瓦解，進而環境的波動通常會帶動組織內的瓦解，進而創造新知。創造新知。高層管理人員的哲學或模糊的願景可以導致高層管理人員的哲學或模糊的願景可以導致對公司決策賴以維繫的價值和事實前提的的反對公司決策賴以維繫的價值和事實前提的的反省或質疑。省或質疑。

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知識的發展型態

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波動和創造性混沌

• 波動 -「沒有回歸的次序」• 優點：

– 有機會重新思考，幫助創造新觀點– 由混沌 (雜音 ) 中創造秩序– 增加組織內部張力

•日本常用模糊和創造性的混沌• 缺乏自省，波動會導致毀滅性的混沌

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形成適合「組織知識創造」的情境

重覆

必備的多樣才能

存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊可促進分享內隱知識可促進分享內隱知識促進知識創造的過程促進知識創造的過程「重疊法」「重疊法」 -- 不同部門在一起工作並採模糊分工不同部門在一起工作並採模糊分工「策略性輪調」「策略性輪調」 -- 多重角度了解公司事業多重角度了解公司事業規則規則 //不規則的會議、正式不規則的會議、正式 //非正式的溝通管道非正式的溝通管道

要應付外在環境的挑戰，一個組織的多樣性必要應付外在環境的挑戰，一個組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵。須能和外在環境的複雜度相匹敵。能力最大化，步驟最簡化能力最大化，步驟最簡化

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組織知識創造過程的五階段模式

分享內隱知識

創造觀念

確認觀念

建立原型

跨層次的知識擴展

個人經驗分享

建立互信

使用比喻性語言波動、混沌、重

複

是否違背組織目標

以策略和遠景評估

結合新創與外顯知識

為真實系統建立模式

帶動知識創造的新循環

應用於其他層次

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一台麵包機a home bakery machine

拯救了松下saved Panasonic magically

原因究竟是…？What happened?

一段愛與創新的故事a story of a love and knowledge-creating

就此展開！Right now begins !

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知識創造實例知識創造實例日本經驗－松下電器

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知識創造 vs. 松下電器• 四種知識轉換模式• 五種適合創新環境• 五個知識創造階段•循環與重覆的過程•其他部門經驗學習

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行動 降低成本 話題性新產品 行銷新觀念 組織活性化 新管理力量

家電用品高科技工業產品

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1.合併三個問題部門

烹飪器材部門

電鍋部門 加熱器材部門 自動化部門

消弭不必要資源重覆合併技術、增加效率

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2. 適合「組織知識創造」的情境•合併部門帶來創造性混沌與多樣才能，但

溝通成為問題。• 發展共同語言：中級主管研討會，出版刊物 -

促成資訊重覆傳播。• 發展個人 /組織目標：派遣規劃小組赴美觀察，得到結論：閒逸和豐饒 (Easy & Rich)

進入家用麵包機螺旋的三次循環！

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第一個知識創造螺旋 - 家用麵包機機包麵用家-旋螺造創識知個一第

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產品研發小組成員間

分享大師經驗

商業化小組成

員間

基本產品特質

閒逸和豐饒

不成功的原型

邊扭邊拉長

閒逸和豐饒

附有小肋骨的原型

新的發酵法

成本和品質要求

完美的家用麵包機

分享內隱知識 創造概念 確認概念 建立原型

跨層次的知識擴展

松下家用麵包機螺旋的三次循環圖

？

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跨層次的知識擴展

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第二個知識創造螺旋 - 企業組織織組業企-旋螺造創識知個二第

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組織 /企業螺旋

人類委員會分享內隱知識

創造自動自發的個人概念

由人類委員會確認概念

小組分享內隱知識

「創新93」的觀念

和「自動自

發」比對確認

建立同步設計的作業原型

進入知創造另一循環

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松下經驗的啟示•善用個人內隱知識基礎，並利用共同化將其傳達至整個組織。

•將知識創造擴大到組織的各個階層，也就是知識的普及。

•提升有利知識創造的情境。• 持續不斷的創造新知。

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組織 /企業的管理模式

由下而上

高階主管

中階主管

員工

由上而下

由中而上而下科學化

人性化

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Jack Welch

由上而下的管理模式•傳統階層模式，類似金字塔。•將知識創造侷限於資訊處理：

– 高級行政主管創造觀念。– 中階主管根據上級指導原則，決定執行方法。– 前線工作人員負責執行。

•高階主管才能創造知識；有限員工處理大量資訊。

• GE總裁魏曲 (Welch) 一人身兼概念創造者與交易促成者。

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由下而上的管理模式• 強調自主權與創業精神的扁平狀組織。• 視犯錯為正常；上級很難封殺一個觀念。• 15% 準則：研究人員有 1d/w可自由運用。• 各部門營業額至少 25%來自五年前未存在

的產品。

Post-it發明人： Art Fry

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兩種相對管理模式的缺失

由上而下 由下而上

適合處理外顯知識，只有結合及內化。

適合處理內隱知識，只有共同化及外化。

知識處理

與轉換

軍事化層級結構，互動極少。

以自主性個人為主，互動亦少。團隊

互動

把公司命運交於少數高階主管手中。

過度化仰賴某些個人，曠日費時。潛在

問題

只負責處理資訊，往下傳達指令以及往上呈報。

扁平組織內，中階主管也許根本無用武之地。

忽略中階主管

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知識創造的組織管理模式•由中而上而下的管理最有利知識創造；最能表達知識創造的持續互動過程。

• 中階主管是創新關鍵！是結合高階與基層人員間的「結」；是理想與混沌的橋樑。Ex ： HONDA CITY 案例中的渡邊浩。

•日本佳能 (Canon)為最佳代表。

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由中而上而下的管理模式•背景： 1979年高階主管要求發展一種「小、輕、容易使用、售價低廉、具一定品質」的新影印機。

•中階主管成立可行性研究小組，研究可靠性與成本的矛盾。

                          

                                                              

     

Q ：何以普通影印機如此昂貴？ 又何以需要這麼多的維修和服務？複雜、精密、須定期服務的影像機械裝置， 98%問題皆與滾筒及維修有關。A ：不須維修的可拋棄匣式滾筒，內有 滾筒與週邊裝備。Q ：可拋棄式？如何降低成本？小組於東京近郊海濱度假區飲酒討論中……『 製造這個啤酒罐要花多少錢？！』

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知識創造型團員• 個人的貢獻不再取決於組織階層的位置，而是所提供的資訊是否重要。

高階主管

中階主管

員工

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知識創造型團員

知識執行人員

知識工程師

知識主管

專門人員 操作員 中階主管高階

主管第一線員工與直線主管

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新的結構組織織組構結的新

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新的組織結構• 傳統

– 層級制度• 適合穩定及成熟的產業，處理大規模的例行工作

–任務編制• 互動方式是密集和有彈性的• 成員來自不同單位• 不適用在橫跨整個組織持續性知識開發和轉移

• 現在– 超鏈結組織

• 美國軍隊

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任務編制的新組織型態• 極扁平組織、網狀組織、倒金字塔組織、衛星型組織、內部市場–較傳統層級組織扁平– 採用機動的組織方式– 鼓勵員工和客戶密切接觸–強調能力，特殊科技和技巧的重要–理解力和知識是公司最具加乘效果的資產

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層級組織 V.S. 任務編組• 層級組織

–長於結合與內化– 適合知識的探索和累積

• 任務編組– 適合共同化和外化–在知識的分享和創造上有較佳的效果

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超聯結組織•企業系統 (business-system)

– 適合例行性工作• 專案小組 (project team)

– 致力於新產品的開發– 成員來自不同單位

•知識庫 (knowledge-base)– 將創造出來的組織知識重新整理分類– 非實際的組織單位

超聯結組織最主要的特色是成員可以轉換環境

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超聯結組織特色層級系統 擅長處理作業 ( 內化 )

及系統 ( 結合 ) 知識專案小組 善於創造觀念性 ( 透過

外化 ) 和共鳴性 ( 透過共同化 ) 知識

知識庫 混合不同的知識內容，重新分類整理

在不同知識環境層中快速和有彈性的移動，以形成在不同知識環境層中快速和有彈性的移動，以形成動態知識循環的能力是決定組織知識創造的關鍵。動態知識循環的能力是決定組織知識創造的關鍵。

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超聯結組織 - 案例分享• 花王：轉型至超聯結組織花王：轉型至超聯結組織

• 夏普：較完美的超聯結組織夏普：較完美的超聯結組織

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花王花王 -- 轉型至超聯結組織轉型至超聯結組織•相信員工之間的直接互動可以迸出創造性火花•主要原則 --「資訊分享」

– 將所有資料儲存於資料庫中，任何人均可使用– 座位採開放式空間– 開放式會議– 流通式的人事變動

•組織結構扁平•透過直接互動創造知識

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專案小組層專案小組層 --水平的跨部門專案小組水平的跨部門專案小組

• 一般：部門系統結構• 產品開發、行銷創新、人資問題：水平合作• 運用「水平委員會」處理跨部門策略性問題• 外顯知識

外顯知識庫外顯知識庫應用物理科學

油脂科學

表面科學

聚合體科學生物科學

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專案小組層專案小組層 --水平的跨部門專案小組水平的跨部門專案小組

• 內隱知識–高階經理人所提「哲學性原則」

• 對消費者有所貢獻– 以產品為媒介堤供消費者快樂和滿足

• 人類絕對平等– 每個人都有同樣創造力，同樣的資訊分享

• 尋求真理和智慧的結合– 企業智慧是眾人智慧結晶的整合

• 共鳴系統– 處理和分析客戶對花王產品的問題和抱怨

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夏普夏普 -- 較完美的超聯結組織較完美的超聯結組織• 組織成員僅單獨屬於企業系統層或專案小組

層• 與花王相比

–不同• 專案小組完全獨立於企業系統層之外

–相同• 擁有充當超聯結組織第三層的內隱和外顯知識庫

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企業系統層 - 典型的層級組織• 藉由人員的調動達到外顯知識有

效轉移和結合– 整體企業研發部派員至事業部或部

門實驗室

• 相關會議和討論會協調不同層次的實驗室活動– 一般科技討論會– 實驗室主管討論會– 科技發展策略討論會– 新生活策略會議– 新產品策略會議

整體企業研發部

事業部實驗室

部門實驗室

上而下的方式傳達

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專案小組層：緊急專案系統• 負責重要的產品開發• 成員不再保有原部門職位，僅屬於專案小組• 發展小組負責「超級卓越」的發展

–成員隸屬於原單位• 內隱知識：不可模仿• 外顯知識：零件科技 (結合而來的系統知識 )和產品觀念 (外化而來的觀念性知識 )的轉換

• 專案由企業系統層轉移至專案小組層再轉回至企業系統層

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日本 V.S. 西方

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日產霹靂馬

產品策略部共同化訓練

經驗

•將負責人國際專案管理的經驗內化•將歐洲汽車市場、汽車文化及路況內隱知識共同化•發展出自己的「歐洲汽車理論」

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建立發展小組 /創造中程概念• 獲得歐洲汽車市場、文化、路況內隱和外顯知識

• 提升日產形象，加深歐洲消費者對日產的信賴

集合一群集合一群已經有經驗的人已經有經驗的人

舒適的實用車

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創造產品概念• 將形象概念化 而後外化

平穩快速舒適的高速公路

• 親身體驗高速公路駕駛• 藉由告知公司內部的成員以解決波動和創造性混沌

• 蒐集市場資訊–在歐洲設立資訊中心

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霹靂馬對知識創造的啟示• 突顯了共同化在全球性知識創造中的重要性遠超過國內知識創造– 派遣工程師前往歐洲– 將日本生產技術轉換至歐洲

• 美式足球式的發展– 少數專案領導人在發展初期決定宏觀概念中程觀念和產品概念

– 各部門可同時進行– 關鍵在於少數領導者在賽前經過密集協商所擬定的整體策略和技巧

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新凱特彼勒三菱的 REGA 案• 成本 V.S. 安全性

–日本：成本考量–美國：強調安全性能

• 行銷 V.S. 技術–日本：以研發人員為主的科技主導模式–美國：行銷掛帥

• 如何執行專案–日本：各階段平行發展–美國：每階段是連續的

差異並非語言，而是價值和處理問題的方式

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組織專案• 共同化拉近雙方距離• 藉由會議討論標準化•美國工程師在裝配程序檔案加入細節描述

– 手冊成為捕捉外顯知識最具體有用的工具– 晨間會議：強調溝通及共同化的重要性

•日本所累積的內隱知識藉由美國電腦技術有效轉換為外顯知識– 成本監控系統

將內隱、經驗式的知識外化將內隱、經驗式的知識外化

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REGA個案對知識創造的涵義• 共同化將具有破壞性的衝突轉變為創新的良機

•結合日本長處 ( 有效運用共同化、自我組織有效運用共同化、自我組織小組小組 ) 和美國優勢 ( 外化和結合外化和結合 )

•日本– 學會如何將內隱知識外化為外顯知識– 將此方法內化為自身內隱知識

•美國– 學習如何藉由共同化習得他人內隱知識– 將此方法內化為自身內隱知識

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知識創造的指導原則• 創造知識遠景• 建立知識團隊• 建立第一線員工可高密度互動的工作場域• 重視新產品發展過程• 採用中而上而下的管理• 採取超聯結組織結構• 建造一個連結外在世界的知識網路

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結 論•焦點是在知識創造而非知識本身•整合不同的二元化元素

– 內隱 /外顯；身 /心；個人 /組織；由上而下 /由下而上

– 層級結構 /任務編組；接力賽 /橄欖球賽；東方 /西方•相互學習，開展新局• 轉型為「全球性的知識創造型公司」• 未來是屬於「用腦而非用手」的知識工作者知識工作者

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感謝各位共渡美好時光

。全劇終。

有不懂的要快說喔！