Impactul mediului cultural asupra afacerilor internaionale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETIFacultatea de Relaii Economice InternaionaleProgramul de licena ZILUCRARE DE LICEN

Conductor tiinific:Lect. Univ. Dr. Ana Maria MarinoiuAutor:Toma Iulia-Bianca

Bucureti, 2014ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETIFacultatea de Relaii Economice InternaionaleProgramul de licen ZI

IMPACTUL MEDIULUI CULTURAL ASUPRA AFACERILOR INTERNAIONALE

Conductor tiinific:Lect. Univ. Dr. Ana Maria Marinoiu

Autor:Toma Iulia-Bianca

Bucureti, 2014REZUMATUL LUCRRII

Prin intermediul lucrrii Impactul mediului cultural asupra afacerilor internaionale doresc s exprim ct de mult o companie trebuie s se plieze n momentul n care decide s se internaionalizeze n ri cu un specific cultural diferit.Pentru a exemplifica partea teoretic, am folosit drept studiu de caz lanul hotelier InterContinental Hotels Group care decide s ptrund pe dou piee total diferite din punct de vedere cultural, Australia i Singapore. Australia are o cultur slab contextual, care nu pune baza pe relaii de lung durat, punnd accentul pe timp, avnd drept motto Time is money. Astfel, ea nu pune mari bariere culturale sau lingvistice n calea grupului InterContinental, fiind o cultur asemntoare Angliei, ara de origine a grupului InterContinental Hotels Group.n ceea ce privete mediul cultural din Singapore, aici putem spune c IHG ar ntmpina att probleme de ordin lingvistic ct i la nivel de principii i valori culturale. Singapore avnd o cultur asiatic, orientat spre relaii de lung durat, care nu are o limit clar definit ntre relaiile profesionale i cele personale, negocierile cu persoane dintr-o astfel de cultur se vor desfura pe o perioad lung de timp fr a avea un rezultat previzibil. Aadar, Singapore va reprezenta o adevrat provocare pentru InterContinental, care va trebui s ofere servicii de cea mai bun calitate, ncercnd s creeze cu acetia o relaie de lung durat.ns bariera cultural nu reprezint singurul element ce trebuie luat n calcul n vederea ptrunderii pe o anumit pia, importante fiind i criteriile de ordin financiar i legislativ. Comparnd performana economic a Australiei fa de cea din Singapore, am putut observa cum Singapore are un scor general net superior Australiei, reprezentnd un centru de interes pentru investiii si o zon important pentru afaceri. Din punct de vedere legislativ, Singapore nu impune restricii n domeniul comercial i cel al afacerilor, acelai specific fiind prezent i n Australia, cu o singur excepie, reglementril de mediu. Australia fiind o ar preponderent deertic, apa reprezint o resurs vital, iar statul ncearc prin aceste reglementri s creeze un mediu durabil pentru viitorul Australiei.n concluzie, dintre modurile de ptrundere pe o pia internaionale, hotelul InterContinental trebuie s aleag forma potrivit de ptrundere n Australia, respectiv Singapore conform criteriilor financiare, legislative, culturale.

Cuvinte cheie : cultur, mediu internaional, InterContinental, ptrundere

CUPRINS

1.Definiii ale culturii21.1 Dimensiunile culturale ale lui Hofstede 51.2 Comparaie cultural ntre Singapore i Australia61.3 Dimensiunile culturale ale lui Trompenaars81.4 Comparaie cultural ntre Singapore i Australia10 2. Situaia economic a pieelor.112.1 Situaia economic a pieei din Singapore112.2 Situaia economic a pieei din Australia..123. Definirea culturii corporaionale163.1 Istoric InterContinental Hotels Group..204. Internaionalizrii firmei.284.1 Forme de ptrundere pe pieele internaionale294.2 Formele de ptrundere pe pieele internaionale utilizate de IHG314.2 Experien negativ anterioar IHG n Singapore365. Stabilirea formei de internaionalizare 38

1. DEFINIREA CULTURIICe este cultura? Aceasta ar fi ntrebarea care apare inevitabil n mintea tuturor n urma citirii titlului Impactul mediului cultural asupra afacerilor internaionale. Potrivit definiiei oferite de Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, cultura reprezinttotalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire pe parcursul istoriei.UNESCO definete cultura ca reprezentnd ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective ce caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz artele i literatura de orice fel, modul de via, drepturile fundamentale ale fiinei umane, sistemul de valori, tradiiile i credinele. Cultura i asigur omului capacitatea de reflecie asupra sinelui. Ea este cea care ne transform n fiine umane raionale, critice i angajate.Cultura este un concept pe ct de simplu pe att de complex, din cauza elementelor de substrat. Lao Tzu a observat c apa este ultimul lucru pe care un pete o observ, ca o metafor pentru cultur, ea pus i simplu existnd n jurul nostru, fr a fi nevoie s-o contientizm sau s-o studiem. Edward Tylor a oferit o definiie cuprinztoare pentru termenul cultur include cunotine, art, convingeri, legi, obiceiuri dobndite de un om ca membru al unei societi. (Culture and International Business, chapter 2, ed. Pearson)O problem teoretic de o importan considerabil o reprezint schimbrile culturale i transformrile ce se petrec n diferite coluri ale lumii. De fapt, din momentul studiului de reper al lui Haire (1966) i publicarea lucrrii Industrialismul i omul industrial de Kerr (1960), cercettorii au continuat s cerceteze similitudinile ntre cultura de sine stttoare, convingerile i atitudinile asupra diferitelor aspecte ale modului de a lucra, preferinelor de consum. Dac culturi din diferite locuri din lume se dovedes a fi convergente, practicile legate de afacerile internaionale, ntr-adevr vor deveni tot mai asemntoare. n mod evident, practicile legate de cultura de afaceri s-ar dezvolta n cele din urm, iar ineficienele i complexitile asociate cu practicile i convingerile divergente din trecut vor disprea.Cadrul ideologic lrgit al unei ri, corporaie este cel mai important determinant al identitii culturale pe care oamenii o dezvolt ntr-o anumit loc ( Triandis, 1994). Ideologia " creuzet ", sugereaz faptul c fiecare grup cultural pierde o parte din trsturile sale dominante pentru a se putea integra : aceasta se numete asimilare, sau ceea ce Triandis ( 1994) numete multiculturalism substractiv. n schimb, atunci cnd oamenii dintr-un grup cultural adaug abilitile i caracteristicile specifice altor grupuri, acesta poate fi numit integrare, sau multiculturalism aditiv.Ambele procese sunt eseniale pentru convergen cultural pentru a continua dezvoltarea. Cu toate acestea, n cazul n care exist fapte istorice care explic atitudinea conflictual ntre anumite grupuri culturale, este greu de iniiat astfel de procese, spre exemplu cazul israelienilor i palestinienilor. Dei au existat unele cercetri cu privire la tipurile de relaii ntre naiuni (Jung i colab., 2002) nu se cunosc prea multe despre modul n care atitudinile dintre diferite grupuri culturale afecteaz relaiile comerciale i cooperarea n context de afaceri. Problemele de identitate cultural i reaciile emoionale fa de alte grupuri culturale n contextul de afaceri internaionale reprezint o discontinuitate n cercetrile legate de acest domeniu.Mediul internaional de afaceri este att un factor ct i un mijloc de schimbare cultural, iar pentru ca afacerile internaionale s prospere, este important s se neleag legturile sale complexe, reciproce cu schimbrile culturale.n conformitate cu punctul de vedere al lui Hofstede (2001),potrivit cruia schimbrile culturale se petrec foarte ncet, cultura a fost tratat drept o caracteristic relativ stabil, reprezentnd o structur de cunotine general valabile care atenueaz variabilitatea valorilor, normelor de comportament, i modele de comportamente (Erez i Earley, 1993). Stabilitatea cultural ajut la reducerea ambiguitii i conduce la un control sporit asupra rezultatelor comportamentale ateptate.(Weick i Quinn, 1999; Leana i Barry, 2000). De exemplu, cele mai multe exemple reale de comportament cultural i profesional presupun stabilitate cultural i subliniaz potrivirea dintre o anumit cultur i anumite practici manageriale i motivaionale (Erez i Earley, 1993).Dac se nregistreaz un grad mare de compatibilitate nseamn un grad mare de adaptare al practicilor manageriale la o anumit cultur i, prin urmare, eficien mai mare. Ipoteza stabilitii culturale este valabil atta timp ct nu exist schimbri de mediu care pot precipita adaptarea i schimbarea cultural. Cu toate acestea, la sfritul secolului al XX lea i nceputul noului mileniu au fost caracterizate de turbulene politice i schimbri economice, care instig la schimbri culturale. n conformitate cu acest argument, Lewin i Kim ( 2004), disting ntre teoriile care susin ipoteza de baz c adaptarea este un mecanism pentru a face fa schimbrii, i teoriile care susin ipoteza de baz de selecie iar cel mai adaptat s supravieuiasc, sugernd ca formele ineficiente de organizare s dispar, iar noile forme s convearv. (Kwok Leung, Rabi S, Bhagat, Nancy R Buchan, Miriam Erez, Cristina B Gibson, Culture and international business: recent advances and their implications for future research) De asemenea, n formarea unei culturi nu particip doar aspectele de ordin social, ct i cele de ordin istoric, care au lsat amprente puternice asupra respectivul popor i care au ajutat i ele la formarea unor convingeri, obiceiuri, atitudini comune ale unei populaii. Aceasta ar definirea oferit de Gert Hofstede, el vorbind de o programarea colectiv a minii care difereniaz membrii unei anumite categorii de oameni fa de ceilali. Aceste elemente specifice unei culturi nu ne natem cu ele, ci le dobndim, ni le nsuim ca indivizi fcnd parte dintr-un anumit popor. Ea ntrunete elementele legate de limb, religie, educaie, politic, obiceiuri, valori.Trecnd la partea a doua a titlului, i anume mediul internaional de afaceri, observm c acesta cuprinde totalitatea tranzaciilor comerciale ncheiate ntre dou sau mai multe state. Un contract pentru a putea fi considerat internaional, trebuie s depeasc graniele unei ri. Astfel, avem att specificitatea definit la nivel de stat, de cultur, de identitate, de parte ct i la nivel internaional, ntreg. n definitiv, avem o raportare a prii la ntreg, a culturii unui stat la nivelul ntregului glob. Astfel, vine n discuie ncheierea afacerilor la nivel internaional, ntre mai multe state, intervenind inevitabil problema cultural. Cum vor face fa la o negociere mai multe culturi diferite, cu viziuni diferite i identiti distincte. Astfel, pot exista mai multe situaii, spre exemplu n care ambele persoane cedeaz pentru a exista un consens de comun acord, sau numai o parte poate ceda demonstrnd slbiciune, sau cea mai defavorabil situaie, cea n care cele dou pri nu cad de acord existnd un conflict de interese i mai ales de culturi foarte puternice.Afacerile internaionale reprezint toate tranzaciile comerciale private i guvernamentale care implic dou sau mai multe ri. Mediul economic internaional a devenit din ce n ce mai complex n comparaie cu mediul intern n care acioneaz o singur companie. Ieirea pe piaa internaional implic nfruntarea cu o multitudine de probleme noi, mai dificile care necesit soluii manageriale complexe.Spre exemplu, va fi foarte greu de ncheiat afaceri ntre o cultur latin i una anglo-saxon sau germanic. Acestea dou au viziuni complet diferite asupra lucrurilor, dac cea dinti se caracterizeaz ca fiind subiectiv, lsndu-se purtat de emoie, n timp cea din urm este obiectiv care analizeaz lucrurile la rece.(Lewis, D. Richard, When cultures collide, Nicholas Brealey International, London, Boston, 2006)1.1 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI GERT HOFSTEDEPentru a oferi un cadru ct mai clar al acestor trsturi culturale s-au concretizat n crearea unor categorii, printre cele mai cunoscute se numr definirea realizat de ctre Gert Hofstede, cunoscute sub denumirea de cele 5 dimensiuni distana fa de putere, colectivism vs individualism, feminitate vs masculinitate, evitarea incertitudinii. acestea acoperind toate culturile. Cultura influeneaz nivelul de rezisten sau acceptare la schimbare. Harzing i Hofstede (1996) au propus ca anumite valori culturale s faciliteze schimbarea, n timp ce altele s-o mpiedice. Valorile distanei mici fa de putere, evitarea sczut a incertitudinii i individualism faciliteaz schimbarea. De altfel, schimbarea amenin stabilitatea i introduce incertitudine, prin urmare rezistena la schimbare va fi mai mare n culturile cu o evitare ridicat a incertitudinii fa de cele cu o evitare a incertitudinii sczut (Steensma et al., 2000). Schimbarea de asemenea amenin structura puterii, i prin urmare, va fi evitat n culturile cu o distan mare fa de putere. n final, schimbarea rupe armonia existent, care este extrem de apreciat n culturile colectiviste, i prin urmare nu va fi uor de acceptat de ctre colectivitii (Levine i Norenzayan, 1999).Prezentarea celor 5 dimensiuni fundamentale ale lui Geert Hofstede se clasific din prisma dimensiunii culturale invididualism vs colectivism care este reprezentat de intensitatea relaiilor dintre membrii unei societi, colectiviti, companii sau a unui grup. n culturile caracterizate de individualism peimeaz viaa personal, familia, profesia, poziia ierarhic, libertatea individului de a-i organiza propria activitate i de a se realiza din punct de vedere profesional, cultural i social. Pe de alt parte, culturile caracterizate de colectivism primeaz grupul, succesul la nivel de grup i nu la nivel de individ, condiiile i climatul de munc, cultura organizaional.Cea de-a doua dimensiune cultural enunat de Hofstede este cea legat de distana mare sau mic fa de putere, reprezentnd faptul c oamenii, membri ai unei societi, se nasc inegali din punct de vedere fizic i intelectual, iar societatea poate reduce sau din contr amplifica aceste inegaliti. n culturile cu o distan mic fa de putere, se cultiv reducerea diferenelor materiale dintre indivizi i se accentueaz puterea i accesul mai facil la informaiile eseniale. Pe de cealalt parte, culturile caracterizate de o distan mare fa de putere reprezint exact opusul, adncirea diferenelor ntre indivizi din cauza situaiei materiale i accentuarea proceselor birocratice. Acestea pot avea un impact foarte important asupra unei companii care ncearc s se implanteze ntr-o ar cu acest specific, reprezentnd un adevrat obstacol n intrarea pe acea pia. De asemenea, se regsesc aceste diferene i n relaiile ef-subordonat, meninndu-se un conflict permanent ntre acetia, nedelegndu-se autoritatea i ctre celelalte nivele ierarhice.n continuare, o alt dimensiune definit de ctre Hofstede ar fi evitarea ntr-un grad mai nalt sau mai redus a incertitudinii. Aceasta este reprezentat de faptul c timpul evolueaz ntr-un singur sens, msurnd gradul de toleran fa de viitor. Cnd are un grad ridicat atunci i incertitudinea se afl la un nivel ridicat, n timp ce un nivel sczut al toleranei fa de viitor implic un grad de incertitudine sczut, iar riscul producerii unor evenimente neprevzute este de asemenea sczut.Dimensiunea cultural feminitate/masculinitate este reprezentat de mprirea rolurilor n cadrul societii. Dac este vorba de o cultura predominata de masculinitate, rolurile femeilor i brbailor este diferit i bine fixat n cadrul societii, fiind caracterizat de obiective pur profesionale, materiale, obiective. n ceea ce privete culturile predominate de feminitate, rolurile brbailor n societate sunt mai puin difereniate, aceste poziii uneori ntreptrndu-se. Aceste societi se caracterizeaz de o atmosfer deschis, distins, n care s existe colaborare i armonie, mai mare toleran, punndu-se accent pe elementele subiective ale vieii i nu obiective, cum era cazul societilor dominate de masculinitate.n cele din urm, premisa viziunii asupra timpului o reprezint modul n care societatea interpreteaz evenimentele pe termen lung sau pe termen scurt. Abordarea pe termen lung se caracterizeaz prin consecven, perseveren. Acest tip de abordare definete societile care depun un proces riguros n rezolvarea unor probleme sau afaceri, ele nu sunt caracterizate de superficialitate sau inconsecven n decizii sau aciuni. n schimb, culturile ce se definesc printr-o abordare pe termen scurt a timpului nu prezint o rigurozitate att de mare, sunt caracterizate de decizii rapide, sunt mult mai flexibile n anumite situaii, au un respect mai mare fa de tradiii.

1.2 COMPARAIE CULTURAL NTRE SINGAPORE I AUSTRALIA PE BAZA DIMENSIUNILOR CULTURALE ALE LUI GERT HOFSTEDEAstfel, punnd n practic dimensiunile culturale enunate de Gert Hofstede, am realizat o analiz a culturilor din Australia i Singapore. Utiliznd metoda scorurilor, cele dou culturi au obinut urmtoarele valori n ceea ce privete distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul i masculinitateaFigura 1 Scoruri oferite de Hofstede pentru Singapore i AustraliaaraDistana fa de putereEvitarea incertitudiniiIndividualismMasculinitate

Australia 36519061

Singapore7482048

Sursa: http://layoftheland.net/archive/web/mis575/course_docs/topic_6/Tung.Quaddus.GSS.pdfObservnd aceste scoruri, putem spune cu uurin c Australia reprezint o cultur care nu crede n distribuirea puterii inegale, autoritatea n organizaiile i companiile sale fiind bine repartizat, spre deosebire de Singapore care prezint o distan de putere foarte mare, n care autoritatea nu este bine delegat i cu o organizare precar, care nu face eforturi spre evitarea incertitudinii. Singapore are o legislaie permisiv, care se poate evita cu uurin, formulnd ambiguu normele ce trebuie puse n aplicare.Pe de alt parte, Australia d dovad de un scor mai bun n evitarea incertitudinii, ns nu ndeajuns de bun pentru a reprezenta o cultur sigur din acest punct de vedere i ea avnd de lucrat n acest domeniu. n ceea ce privete individualismul, Australia nu reprezint o cultur ce pune accentul pe spiritul de echip i pe succesele colectivului, ci pe bunstarea i realizrile individului, fcnd parte din acest punct de vedere din culturile occidentale. ns, individualismul nu reprezint o trstur a culturii din Singapore, fcnd parte din culturile asiatice, care se bazeaz pe spiritul de echip, pe loialitate, pe reuitele colectivului i nu cel al individului.Din punctul de vedere al masculinitii, Australia i Singapore se aseamn, avnd scoruri apropiate, 61, respectiv 48. Astfel, putem deduce c ambele culturi se regsesc att n trsturile masculine, ct i feminine, ns una dintre acestea predomin. n cazul Australiei, predomin masculinitatea, fiind caracterizat de faptul c rolurile femeilor i brbailor sunt diferite i bine fixate n cadrul societii, fiind subliniate obiectivele pur profesionale, materiale, obiective. Trstura dominant a culturii din Singapore este feminitatea, ceea ce caracterizeaz o cultur n care rolurile brbailor n societate sunt mai puin difereniate, aceste poziii uneori ntreptrndu-se. Aceste societi se caracterizeaz de o atmosfer deschis, distins, n care s existe colaborare i armonie, mai mare toleran, punndu-se accent pe elementele subiective ale vieii i nu obiective, cum era cazul societilor dominate de masculinitate.Toate aceste dimensiuni culturale mpreun cu specificul politic i legislativ ale unei societi cntresc foarte greu n alegerea unei ri de implantare. Compania trebuie s analizeze atent toate aceste elemente i s le compare cu potenialul companiei de a se dezvolta pe acea pia. (Istocescu, Amedeo, Management comparat, ed ASE Bucureti, 2008)1.3 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI FONS TROMPENAARSO alt clasificare a fost realizat de ctre Fons Trompenaars, categoriile sale avnd n esen aceleai idei precum Hofstede. Prima categorie este reprezentat de individualism vs colectivism. La fel ca i la cealalt clasificare, are drept suport raportarea la individ sau la grup munca sa. Astfel, individualismul reprezint persoanele care folosesc n general pronumele eu, care se raporteaz la ei nii, care i propun eluri obiective, realizabile, profesionale, culturale sau personale precum i asumarea efectelor deciziilor sale. n timp ce culturile caracterizate de colectivism, au n centrul discuiei lor pronumele noi, totul se raporteaz la grup, la succesele grupului i la obiectivele propuse pentru grup. Se bazeaz pe creterea calitii vieii, chiar dac acest lucru ar nsemna pierderea libertii individuale. n continuare, dimensiunea universalism vs particularism se refer la modul n care se comport indivizii la nivel de societate. Universalismul presupune urmarea de standarde universale, principii general valabile, acceptate n mod universal i nu permit apariia situaiilor particulare, reprezentnd imaginea societii moderne, dezvoltate. Pe de alt parte, particularismul este prezent n culturile care pun accent pe situaiile diferite, particulare fiind mult mai flexibile si pregtite pentru schimbri, reprezentnd imaginea societii tradiionale, accentul n afaceri fiind pus pe relaii i nu pe reguli. Dimensiunea cultural specific/difuz se bazeaz pe gradul de implicare n viaa privat a indivizilor. Relaiile de afaceri difuze sunt acelea n care nu sunt prestabilite clar limitele spaiului personal i limitele acestuia, gradul de formalizare al relaiilor este foarte sczut. Spre exemplu, la o prim ntlnire n cadrul negocierii aceste tipuri de relaii care nu sunt prestabilite i bine delimitate pot duce la un eec total al afacerii. Persoanele caracterizate de aceast dimensiune se definesc prin comportament neclar, ambiguu. n schimb, cele specifice implic persoane care tiu limitele discuiilor ce trebuie purtate, i au spaiul personal bine delimitat, aceste persoane se definesc prin transparen, comportament etic i corect, ferm, dar i deschis n acelai timp.Dimensiunea cultural afectiv- neutr este definit de modul n care indivizii privesc diferitele evenimente sau aciuni. Dac le privesc cu raiune, logic, argumentativ avem de-a face cu indivizi caracterizai de dimensiunea neutr. n timp ce indivizii care i manifest emoiile, trrile, sunt influenai de starea de spirit i de sentimente, nu sunt raionali, ci mai degrab intuitivi. La o prim vedere am fi tentai s spunem c ar fi corect dimensiunea neutr aceste tipuri de persoane ar fi mai potrivite n luarea deciziilor corecte, ns n cadrul unei negocieri sau a conducerii unei firme trebuie s lsm uneori i intuiia s-i aib locul su, ntruct uneori poate ajuta mai mult.Urmtoarea dimensiune cultural statut ctigat vs statut atribuit caracterizeaz persoanele membre ale unei societi care au un statut aparte n cadrul acelei societi. Dac poziia profesional a unei persoane se datoreaz realizrilor sale personale statut ctigat. ns dac aceea poziie a fost pe anumite criterii avem de-a face cu un statut atribuit. Astfel se poate dovedi i capacitatea profesional a unei persoane, la nivel de individ, iar la nivel de companie poate deveni nc un obstacol n obinerea de profit ntr-o ar strin, ntruct firma poate fi nevoit s angajeze oameni nepregtii doar pentru c aa este specificul acelei ri. De asemenea, prin statutul ctigat valorific performanele individuale ale anagajailor i se asigur egalitatea anselor, n timp ce prin statutul atribuit se valorific obiectivele i scopurile companiei, fr a pune accent pe individ.Dimensiunea cultural a atitudinii fa de timp vizeaz modul n care culturile moderne abordeaz timpul i rolul pe care l ocup n cadrul societii. Dac oamenii privesc curgerea timpului n mod secvenial, apreciaz foarte mult relaiile de cauz-efect, acordndu-i un loc foarte important n viaa lor. n astfel de culturi, ntlnirile de afaceri se realizeaz dup un program bine stabilit, n care se dorete respectarea acestuia, reprezentativ fiind din acest punct de vedere expresia Time is money. ns, pe de cealalt parte, culturile asiatice nu privesc cu att de mult importan timpul, ei apreciind relaiile de afaceri pe termen lung nefiind presai de un astfel de lucru.Ultima dimensiune cultural enunat de Fons Trompenaars este cea legat de relaiile omului cu natura, ea nfind trei tipuri de abordri. Cea dinti omul care stpnete natura, reuind s o controleze, indivizii fiind interesai de a deine controlul suprem asupra tuturor, a doua abordare omul care triete n armonie cu natura, respectnd-o, iar ultima abordare omul care este neputincios n faa naturii acesta vzndu-se nevoit s i se supun, fiind influenat de aceasta. (Zecheru, Vasile Management n cultur, Bucureti, Editura Centrului pentru formare, educaie permanent i management n domeniul culturii, 2001)1.4 COMPARAIE CULTURAL NTRE SINGAPORE I AUSTRALIA PE BAZA DIMENSIUNILOR CULTURALE ALE LUI TROMPENAARSi n urma acestei evaluri, putem observa c i din punctul de vedere al dimensiunilor lui Fons Trompenaars, Australia are o cultur puternic, care prezint un mediu de afaceri mult mai sigur i care nu presupune o adaptare n prealabil. Este o cultur care poate fi uor previzibil, care nu pune accentul pe relaii de lung durat, pe loialitate. O negociere cu o astfel de cultur ar decurge repede, fr a fi nevoie de multe ntlniri n prealabil, ci va fi nevoie doar de sinceritate, obiectivitate i discreie, de eluri bine puse la punct.

Figura 2 Comparaie ntre Singapore i Australia pe baza dimensiunilor culturale ale lui Trompenaars

Sursa Browaeys, Price, Understanding Cross cultural Management, Pearson Education, 2009

i n urma acestei evaluri, putem observa c i din punctul de vedere al dimensiunilor lui Fons Trompenaars, Australia are o cultur puternic, care prezint un mediu de afaceri mult mai sigur i care nu presupune o adaptare n prealabil. Este o cultur care poate fi uor previzibil, care nu pune accentul pe relaii de lung durat, pe loialitate. O negociere cu o astfel de cultur ar decurge repede, fr a fi nevoie de multe ntlniri n prealabil, ci va fi nevoie doar de sinceritate, obiectivitate i discreie, de eluri bine puse la punct.n schimb, Singapore fcnd parte din culturile asiatice, se afl la polul opus, punnd accentul pe relaiile de lung durat, pe loialitate. ns, Singapore nu reprezint un mediu att de sigur de afaceri, o negociere trebuie s fie bine pus la punct nainte cu o prospectare atent realizat cu privire la mediul legislativ din aceast ar, cu privire la practicile de afaceri din aceast ar. Cei care doresc s ncheie un contract cu cei din Singapore trebuie s ia n considerare c vor negocia cu o cultur nalt contextual, care va pune accentul pe simboluri i pe semnificaia cuvintelor, fiind foarte ateni mai ales la comunicarea non-verbal. O astfel de negociere se va ntinde pe o perioad foarte lung, fr a se ti cu siguran finalul acestei negocieri, culturile asiatice nefiind att de previzibile precum culturile occidentale.

2. SITUAIA ECONOMIC A PIEELORUn element important n alegerea pieei de internaionalizare este situaia economic a acelei ri, oportunitile, stabilitatea pe care o poate oferi, dar i riscurile pe care o companie trebuie s i le asume dac alege o anumit pia. Starea economic a unei piee este stabilit cu ajutorul indicatorilor de tipul ratei omajului, deficitului bugetar, ratele dezvoltrii PIB, ratei inflaiei. 2.1 SITUAIA ECONOMIC A PIEEI DIN SINGAPOREConform analizelor EximBank : Ritmul dezvoltrii Singapore a fost de excepie: cretere economic medie de cca 8% anual n 1985-1997. Singapore este o important plac turnant a comerului mondial, un mare antrepozit al Asiei de Sud-Est, o platform pentru servicii financiar-bancare, bursiere i de brokeraj, avnd o economie hiper-deschis (schimburile comerciale totale depesc dimensiunea PIB).(EximBank, 2014)[footnoteRef:1] [1: http://www.eximbank.ro/singapore-info193.aspx ]

n anul 2009, n timpul crizei economice, Singapore a nregistrat o reducere a Produsului Intern Brut de doar 2,5%, situndu-se sub previziunile economice. Totui, autoritile nu i-au propus s creasc previziunile macroeconomice pentru urmtorul an, dorind s-i menin marja de cretere economic ntre 7-9%. Fiind alertai c efectele crizei economice nu trecuser i nc exista riscul de revenire al crizei, cei de la putere nu au dorit s se bucure de faptul c aveau o scdere a PIB-ului mai mic dect cea previziionat i au fost prudeni n ceea ce privete creterea economic.n vederea restabilirii economiei n urma crizei internaionale, guvernul din Singapore urmrete dezvoltarea prin favorizarea industriilor de vrf, perfecionarea serviciilor comerciale i a sectorului teriar, eficientizarea serviciilor financiare i portuare. Din planul de relansare a economiei fac parte i importante investiii i reglementri prefereniale n domeniul IT, respingndu-se n totalitate msurile intervenioniste de tipul celor ntreprinse de Malaezia.n anul 2006, investiiile strine directe au atins nivelul cel mai nalt de 16 miliarde de dolari, ns n anii premergtori crizei economice acestea au nregistrat o scdere situndu-se n jurul sumei de 10 miliarde de dolari. Un element important care poate face diferena este faptul c Singapore este un exportator important de capital mai ales n zona ASEAN i n cadrul peninsulei Indochina. Potrivit unui studiu al BIS (Bank for International Settlements), Singapore ocup locul al patrulea ca centru valutar al lumii i locul al doilea din Asia. Fcnd o analiz a produselor exportate i cele importate, putem observa c din categoria produselor manufacturate pentru export fac parte produsele i componentele electronice, produsele petroliere i cele chimice nalt prelucrate, produsele textile, iar principalii parteneri la export sunt Malaezia, SUA, Hong Kong, China i Indonezia. n ceea ce privete importurile, Singapore cumpr doar produse prime i echipamente de transport si produse alimentare de baz, produse prime pe care Singapore nu le deine i nici nu prezint un avantaj competitiv la producerea acestora. n schimb ofer spre export produse finite i nalt prelucrate, astfel ncaseaz mai mult capital dect ofer la import i poate ajuta astfel i rile din jurul su care dein produsele prime.Dac din punct de vedere economic am observat ca Singapore este o ar stabil ce poate oferi oportuniti destul de mari companiilor care doresc s se internaionalizeze aici, din punct de vedere politic nu prezint o ar cu un grad crescut de corupie, fiind i din acest unghi un stat echilibrat. Eximbank consider Singapore va continua s aib o poziie politic privilegiat n cadrul ASEAN. datorit stabilitii politice interne i statutului su de plac turnant n activitatea financiar-bancar i comercial din regiune. n ceea ce privete situaia economic extern, statisticile preconizeaz c situaia se va mbunti n urma crizei economice, datoria extern a Simgapore fiind de doar 2% din exportul de bunuri i servicii, iar rezervele valutare internaionale nregistreaz un nivel ridicat. (http://www.eximbank.ro/singapore-info193.aspx)n concluzie, observnd situaia economic i politic din Singapore, putem afirma c este un stat echilibrat, care nu a fost foarte afectat n perioada crizei economice, deoarece a tiut s fie moderat att nainte ct i n urma marii depresiunii economice, reprezentnd o pia bun de desfacere sau de implantare.2.1 SITUAIA ECONOMIC A PIEEI AUSTRALIENEO cultur care este complet diferit de cea asiatic este cea occidental. Vom analiza o alt pia economic, care poate reprezenta un spaiu propice implementrii, ns vom observa n final dac va fi prezenta oportuniti mai mari dect Singapore. Statul de care vom vorbi n continuare este Australia. La fel ca i Singapore, nregistreaz un ritm moderat de cretere n urma crizei economice, spre deosebire de multe ri europene care nc resimt efectele austeritii.n ceea ce privete exporturile, cele mai recente studii realizate de The Huffington Post, sunt pe o pant ascendent nc din anul 2012, ceea ce implic faptul c economia ar putea crete i ea la rndul ei. Elementele care au stimulat consumul au fost ratele sczute ale dobnzilor, care au permis cetenilor s-i mai des credite de consum sau imobiliare. Dar aceste dobnzi sczute au ajutat la sporirea ncrederii att a consumatorilor, ct i a companiilor n bnci, ntruct criza fiind declanat de domeniul bancar din America, oamenii aveau tendina de a evita un mprumut bancar. (http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/australia-recession_n_2818610.html) Rata omajului din Australia a atins cel mai nalt nivel ncepnd cu anul 2009, dei potrivit Bloomberg, n acea perioad premierul Kevin Rudd punea accentul n prelegire sale tocmai pe managementul economic al rii. n urma analizelor efectuate de Biroul de Statistic din Sidney, numrul celor care s-au angajat a crescut n 2013 cu 10.300 de persoane, iar numrul persoanelor care sunt n cutarea unui loc de munc a crescut i el. Ceea ce a atras atenia este faptul c multe dintre ofertele de angajare erau de tipul part-time i nu full-time. n ceea ce privete produsul intern brut, acesta a nregistrat o cretere cu 0,6% n ultimul trimestru din 2011, iar valoarea bunurilor i serviciilor a crescut cu 3,1% fa de acelai trimestru al anului 2011. (http://www.bloomberg.com/quote/AULFUNEM:IND) Economia Australiei a fost catalogat ca o economie Goldilocks - nici prea cald, nici prea rece, este cea potrivit" de ctre economistul-ef, Craig James, din cadrul CommSec, o companie de tranzacii cu prestigiu. Aceast catalogare a economiei Australiei, Goldilocks, presupune ca un lucru s se situeze echidistant ntre anumite limite, fr a tinde spre o extrem sau alta. Craig James a considerat c economia Australiei se aseamn unei planete care se afl la o distan potrivit fa de Soare pentru a permite viaa pe acea planet. O alt afirmaie a economistului se refer la inflaie i la situaia economic general a Australiei : Inflaia este inut sub control, rata somajului este sczut, economia se afl n continu cretere dar, important, ntr-un ritm normal, iar datoriile guvernamentale sunt mici n comparaie cu alte naiuni dezvoltate. Mai mult, Australia nu a trecut prin nicio recesiune n ultimii 21 de ani"(Craig James, Economist Sef CommSec, 2013)[footnoteRef:2] [2: http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/australia-recession_n_2818610.html]

Analiznd graficul din figura nr. 3, putem observa c din punctul de vedere al economiei generale, att Australia ct i Singapore se af pe o pant ascendent, ntmpinnd anumite perioade de declin din 2000 pn n prezent. ns, Singapore a avut o cretere lin, fr pulseuri mari ale pantei, cu excepia ultimului semestru din 2010 unde a nregistrat un scor de 86. Acesta a dat dovad de stabilitate economic, prezentnd o siguran financiar att pentru cetenii si ct i pentru companiile de pe teritoriul su, sau care doresc s se implanteze aici. obinnd un scor mediu de 88 de puncte. Singurele impedimente n alegerea Singapore ar fi cultura nalt contextual i limba din acest stat.n ceea ce privete investiiile strine directe, Australia a nregistrat n anul 2012 o cretere cu 8,6 procente, cu o sum de 550 miliarde de dolari, potrivit statisticilor guvernului australian. n cadrul clasamentului mondial, ea se situeaz ca a asea cea mai atractiv destinaie a investiiilor strine directe. Aceste creteri nu pot demonstra altceva, dect faptul c Australia are o economie puternic, alturi de o poziionare geografic strategic, de un comer global puternic fiind o ar cu un grad ridicat de inovare reprezentnd o locaie ideal pentru investiii. n ceea ce privete Australia, ea prezint din punct de vedere cultural o mai mare deschidere, limba oficial fiind engleza, iar cultura este un slab-contextual. ns, din punct de vedere economic, nu prezint acelai echilibru ca Singapore n perioada 2000-2014. Australia a avut un nivel sczut al economiei generale n perioada 2000-2005, nregistrnd un scor de 77 de puncte. Dup anul 2005 a avut o cretere spectaculoas pn n anul 2009, anul debutului crizei economice, cnd a nceput stagnarea economic pn n prezent, situndu-se la un scor de 82 de puncte. Este de apreciat faptul c nu a avut o scdere i nu a fost supus austeritii, precum multe state puternice din Europa. Deocamdat nu a atins nivelul economic din Singapore, nregistrnd n acest an un scor de 82, n timp ce Singapore are un scor de 89 de puncte.Figura 3 Situaia economic din Australia i Singapore

Sursa http://www.heritage.org/index/visualizeSistemul legislativ din Australia are ca principal surs juridic jurisprudena sau precedentul judiciar. Conform declaraiilor statului australian, normele sunt create n aa fel nct s ofere echidistan ntre cetenii statului i cei strini oferind acestora singuran, conflictele fiind rezolvate prin metoda arbitrajului. n ceea ce privete sistemul politic din acest stat, acesta se bazeaz pe sistemul democraiei liberale, accentund valorile toleranei religioase, a libertii cuvntului i asocierii. Tot legat de normele legislative, legile care ar impune anumite restricii companiilor din domeniul hotelier ar fi legate de consumul de ap. ntruct Australia se afl ntr-o zon preponderent deertic, apa reprezint o surs de baz pentru via i este privilegiat de stat, astfel se impune ca att locuitorii Australiei ct i firmele din aceast regiune s foloseasc metode alternative de consum al apei. Probabil foarte multe companii din industria hotelier ar fi nlturate de aceast lege, ns InterContinental a lansat el nsui o politic verde de a recicla apa i de a o nclzi, astfel c se va adapta foarte uor acestor reglementri. (http://www.livinggreener.gov.au/water/water-in-the-home-and-garden/water-restrictions) n ceea ce privete sistemul de taxare, conform unui studiu realizat de Janus Corporate Solutions, Australia prezint un nivel de taxare pentru companii mai ridicat dect n Singapore, reprezentnd o oportunitate pentru companii s se instaleze cu uurin aici. de altfel i puterea de cumprare local este mai sczut cu 55 de procente fa de statul australian, conform comparaiilor realizate de site-ul numbeo.com. ns, InterContinental adresndu-se n principal turismului de afaceri, acest fapt nereprezentnd o barier la intrarea pe piaa din Singapore, ntruct ea a devenit un important centru de afaceri i de investiii. (http://www.guidemesingapore.com/country-reports/australia/tax-singapore-vs-australia) n ceea ce privete concurena de pe aceste piee, Australia reprezint bariere mai mari la intrare dect Singapore, ntruct aici sunt localizate multe din hotelurile de lux consacrate la nivel internaional. Astfel c piaa australian este deja familiarizat cu brandurile de lux, aadar orice hotel care ncearc s ptrund n aceast regiune trebuie s ofere servicii de calitate ntruct clienii si sunt pretenioi, fiind familiarizai cu standardele unui hotel de lux, s fie de cea mai bun calitate avnd competitori serioi, cum ar fi Mariott, Radisson, Four Seasons i alte 70 hoteluri cu prestigiu. Pe de alt parte, Singapore pare a fi o pia mult mai relaxat din acest punct de vedere, nefiind o pia saturat, o regiune n curs de dezvoltare i deschis investiiilor. Pe aceast pia, InterContinental nu are o concuren solid, avnd pe segmentul su de brand de lux doar 34 de hoteluri de lux, Four Seasons, Marriot, Raffles i Ritz. Astfel c piaa asiatic i ofer mult mai multe oportuniti nefiind o pia saturat de hotelurile de lux, ci dimpotriv este n curs de dezvoltare, clienii nu au nc o viziune clar asupra serviciilor i asupra standardelor de calitate.

3 DEFINIREA CULTURII CORPORAIONALECultura corporaional este rezultatul emergent al negocierii continue despre valori, semnificaii i nsuiri. Pentru a reui la nivel internaional nu este nevoie doar de o adaptarela mediul respectiv de afaceri ci s-i i pstreze organigrama, organizarea intern, valorile, simbolurile i sitemele de control ale companiei. Acestea dau identitate afacerilor i o vor ajuta s-i pstreze integritatea i identitatea n orice mediu cultural.Dou definiii concludente oferite de C.Handy i Gary Johns, dau cel mai bine conturul culturii ogranizaionale - oricine i-a petrecut o vreme n diferite organizaii a fost uimit de diferitele atmosfere, diferitele moduri de a face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie (C.Handy) i cultura organizaional const n credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie(Gary Johns)Globalizarea este rezultatul progresului, al schimbului de informaii, al liberalizrii economiei fr frontiere i fr influene politice. Cu siguran, acest fenomen, aceast uniformizare poate avea i aspecte negative asupra naiunilor. Pe msur ce globalizarea cuprinde din ce n ce mai mult afacerile, normele sistemului mondial al afacerilor face eforturi spre o uniformizarea a regulilor i o rafinare a proceselor. Acest nceput al mileniului al treilea este reprezentat n principiu de fenomenele de internaionalizare i globalizare al companiilor, afectnd toi actorii pieei economice, ns n proporii diferite. Factorii care au influenat n perioada postbelic activitatea organismelor internaionale n mode special cea a GATT i FMI au fost reprezentani de doctrina liberal, de progresuul rapid din domeniul transporturilor i telecomunicaiilor, de progresul proceselor integraioniste i mai ales de sucesul pe care l-a avut economia de pia. Toate acestea au permis deschiderea spaiului economic i au influenat decisiv pieele economice, care din piee locale sau naionale au fost transformate datorit acestor fenomene de globalizare i internaionalizare n piee regionale, chiar globale.Astfel, pentru a participa activ in mediul internaional de afaceri este imperativ necesar adaptarea la noile reguli ce se resimt asupra companiilor, ct i asupra rilor n curs de dezvoltare i n tranziie. Globalizarea impune reducerea diferenelor dintre pieele naionale, iar ntlnirea dintre cerere i ofert este la nivel mondial, acest fenomen nefiind un proces voluntar acceptat de state, ci impus.Acest proces de globalizare influeneaz progresul firmelor n dou sensuri i anume, pe de o parte acest fenomen ofer oportunitatea pentru companiile puternice de a aborda piaa internaional, punndu-i n valoare avantajele competitive. ns, pe de alt parte, pentru multe alte companii acest fenomen poate reprezenta o adevrat ameninare, punnd n pericol performana i profitul companiilor.Cultura corporaional se poate regsi bine implementat n mentalitatea angajailor si, uneori involuntar, fapt ce denot o cultur corporaional puternic. Att de puternic nct s se impun chiar i n faa culturilor locale, acest lucru descriind perfect fenomenul de globalizare. n cazul n care cultura unei companii este puternic, iar diferenele culturale dintre angajai nu fac not discordant, cultura organizaional poate cpta noi valene prin aportul adus de ctre subculturi, lucru ce duce la o eficientizare a proceselor din interiorul companiei i a creterii profiturilor acestora ntr-o manier sustenabil.n etapa internaionalizrii, compania trebuie n primul rnd s-i stabileasc obiectivele, apoi mijloacele prin care ar dori s le ating. De asemenea, trebuie s gseasc un echilibru ntre cultura corporaional i cea local, ntruct cultura corporaional trebuie s se regseasc n cadrul culturii locale.ncercnd s definim principalele tipuri de culturi organizaionale, n continuare am preluat clasificarea lui Fons Trompenaars privind culturile din interiorul unei organizaii Familia: relaiile dintre angajai sunt difuze; autoritatea este deinut de persoane ce simbolizeaz imaginea patern, care au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare se bazeaz pe intuiie, pe globalizare i se realizeaz n etape succesive; indivizii sunt considerai membrii ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) n cadrul organizaiei este practicat managementul subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile de "a ntinde i cellalt obraz", de "a nu pierde puterea", i de "a-i mpiedica pe ceilali s-i piard obrazul". Turnul Eiffel: relaiile dintre angajai sunt prestabilite prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit nivelurilor ierarhice superioare, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este bazat pe un raionament al eficienei, al logicii, analitic i vertical. Indivizii sunt considerai "resurse umane"; evoluia are la baz schimbarea normelor i procedurilor; principala modalitate de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior practicndu-se managementul prin descrierea postului; n aceast concepie, a critica inseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre angajai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare are la baz probleme - profesionale, practice, multidisciplinare; indivizii sunt considerati specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan practicndu-se managementul prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre angajai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv creativ; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i ajut proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, spre creativitate, spontaneitate, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evolutia se consider a fi realizat prin improvizaie i armonizare; motivarea i satisfacerea indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii practicndu-se managementul prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea.Aceste tipuri de culturi organizaionale sunt la rndul lor influenate de factori care provin att din mediul intern al companiei, dar i din mediul extern. Factorii interni care influeneaz culturile organizaionale sunt : Istoria i tradiia organizaiei care poate influena cultura corporaional datorit modului de nfiinare i de dezvoltare al companiei, avnd o influen direct asupra duratei de via a unei companii. Fondatorul are probabil cel mai important rol n definirea culturii, mai ales dac provine dintr-o cultur nalt contextual. Acesta i pune amprenta asupra modului de organizare i conducere al firmei, iar acest stil de conducere se va pstra de-a lungul anilor i va fi transmis din generai n generaie, consolidndu-se valorile principale ale organizaiei. Proprietarii organizaiei dau dovad de o putere mai mare dac sunt n numr mai mic, o dat cu mrirea numrului proprietarilor, influena ncepe s se risipeasc. Managerii pot defini cultura organizaional prin pregtirea i realizrile fiecruia, prim mentalitatea fiecruia, avnd un aport important n formarea culturii unei companii. Socializarea- reprezint modul prin care cultura se poate mprumuta ntre indivizi. Culturile slab contextuale nu se bazeaz pe o recrutare a angajailor bine pus la punct i nici nu i fixeaz concret ateptrile pe care le au de la angajaii si. Printr-o comunicare bun, angajaii i pot nelege mult mai bine atribuiile i responsabilitile i pot mprumuta mult mai uor convingerile i valorile companiei din care fac parte. Mrimea i vrsta organizaiei au un impact direct asupra varietii culturii organizaionale. Dac ar fi s comparm organizaiile mici i cele mari, am putea observa c n cele mici, cultura se conserv mult mai bine i este mai prezent la nivelul angajailor si, dect n cazul organizaiilor mari. Tehnologia poate produce schimbri la nivelul culturii corporaionale, din cauza informatizrii i automatizrii procedurilor din cadrul firmei, avnd efecte asupra tipurilor de relaii dintre anagjaii, schimbndu-se fia de lucru a acestora. Informatizarea poate produce modificri la nivelul salarizrii, n munca angajailor i mai ales modificrile se vor simi n aspiraiile i ateptrilor acestora. Situaia economico-financiar are impact asupra culturii organizaionale prin restricionarea sau prin facilitarea accesului angajailor la resursele financiare, iar acest stimulent este unul dintre cele mai importantae care pot influena evoluia companiei i comportamentul angajailor si. Sistemul de management poate da natere la difertie culturi corporaionale n funcie de tipul de management practicat i de elementele care in de domeniul decizional, informaional i structural-organizatoric. Perenitatea valorilor promovate are o influen puternic asupra formrii, meninerii i consolidrii culturii corporaionale, reprezentnd valorile de baz care difereniaz o organizaie fa de alta.n ceea ce privete factorii din mediul extern care influeneaz cultura organizaional : Factorii juridici - ajut la definirea modului de nfiinare i funcionare a unei companii. Acetia pot conferi o mai mult siguran protejnd companiile i ajutndu-le s se dezvolte ntr-un mediu legal corect i echidistant, sau dimpotriv companiile pot avea parte de un tratament inegal fa de alte companii, i care face loc instalrii corupiei. Situaia economiei naionale economia naional poate oferi un mediu propice dezvoltrii organizaiei, ns poate doar duna companiei, dac economia naional se afl n perioada de recensiune economic, acestea afectnd i elementele culturii corporaionale. Cultura naional poate afecta valorile i credinele companiei, cultura naional influennd cultura organizaional. Gradul de internaionalizare poate influena cultura organizaiei n momentul n care intr n contact cu obiceiuri, valori i culturi diferite. (Cova Lilia, Cultura afacerilor, Chiinu, 2004)3.1 ISTORIC INTERCONTINENTALIntercontinental Hotel Group (I.H.G.) este unul dintre cele mai importante hoteluri din lume, avnd 688.517 de camere n peste 4.700 de hoteluri n aproape 100 de ri din jurul lumii. Are sub egida sa nou brand-uri hoteliere Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, EVEN Hotels i HUALUXE Hotels and Resorts. Strategia IHG este de a construi o industrie hotelier puternic care s se regseasc pe cele mai mari i importante piee. n 1777 ncepe istoria hotelului Intercontinental, cnd William Bass pune bazele unei fabrici de bere n Burton-on-Trent, care ajunge s devin una dintre cele mai prospere afaceri din Marea Britanie. Prima marc care a fost nregistrat n Regatul Unit a fost celebrul triunghi rou, specific afacerii conduse de Bass.La jumtatea anilor 90, Bass include sub aripa sa o serie de companii bine cunoscute de bere regionale, dintre care i Mitchells & Butlers din Midlands ( 1961), nainte ca aceasta s fuzioneze 6 ani mai trziu cu Charringtons din Londra. n urma acestor achiziii, Bass a devenit unul dintre cei mai mari productori de bere i cel mai mare deintor de pub-uri din Marea Britanie.La aproape 20 de ani mai trziu, afacerea lui Bass i urmeaz cursul firesc i face primul pas spre internaionalizare intrnd n domeniul hotelier, prin cumprarea primului hotel Holiday Inns International.n 1989, sistemul legislativ din Anglia devine mult mai restrictiv n ceea ce privete consumul de bere, limitnd comercializarea de alcool n localuri, dnd o lovitur destul de grea proprietarilor de localuri. Astfel, Bass se vede nevoit s-i reduc numrul localurilor sale n mod decisiv, concentrndu-se asupra pieelor de desfacere mai mari. n schimb, i direcioneaz afacerea n aa mod nct domeniul principal devine cel hotelier.Curnd, Bass cumpr din America de Nord ntreaga afacere Holiday Inn, dezvoltnd-o i fcnd din ea o afacere internaional. n continuare, Bass i crete afacerea prin lansarea unui nou hotel Holiday Inn Express, un hotel complementar n segmentul serviciilor limitate. Dup acesast locaie care nu ofer multe faciliti clienilor si, n 1994, Bass lanseaz un hotel de lux Crowne Plaza. n acelai an, afacerea cu localuri continu din fericire s creasc, marca sa devenind din ce n ce mai consacrat, deschiznd n 1994 prima cas public O'Neill, dobndind un an mai trziu lanul de restaurante Harvester. Prin achiziionarea acestui lan de restaurante, lansarea brandului All Bar i achiziionarea celui de-al doilea lan de restaurante Browns, elemente ce ajut la consolidarea prezenei pe piaa englez. ns n 1996, Bass primete o lovitur puternic din partea guvernului britanic, care blocheaz preluarea a jumtate din afacerea Carlsberg Tetley. Astfel, el revine asupra diviziilor sale de hoteluri i pub-uri. Bass ncepe s vnd din afacerile sale de anvergur mic, precum casele de pariuri mpreun cu unele din pub-urile sale. n 1997, Bass devine unul dintre brandurile cele mai bine consolidate i vinde cldirile hotelurilor sale de nivel mediu, ns pstreaz controlul prin semnarea unui acord de franciz. n continuare, Bass creeaz i lanseaz un nou brand de hotel, Staybridge Suites aparinnd lanului hotelier Holiday Inn. Prin acest brand, i-a asigurat intrarea pe piaa de lux din America de Nord.Una dintre cele mai importante achiziii este compania InterContinental, adugnd n portofoliul su un nou brand de lux, avnd un impact puternic asupra brandului creat de Bass, dar i asupra situaiei economice, ntruct aceast achiziie a adus economii de costuri semnificative.Anul 2000 a nsemnat un an important pentru Bass, care i consolideaz poziia de lider hotelier i n zona Asia-Pacific, prin cumprarea South Pacific Hotels Corporation (Australia). Bass continu s devin unul dintre cei mai importani juctori de pe piaa hotelier internaional. El i fortific acest statut prin dobndirea Bristol Hotels & Resorts Inc., o companie de management hotelier din SUA care deine 112 hoteluri n principal prin contracte de leasing. Pasul care va marca poziia de lider retailer internaional n domeniul hotelier este vnzarea Brewers Bass n favoarea unui productor de bere belgian pentru o sum impresionant. 10 ani au fost necesari, pentru ca Bass s ajung un lider n acest domeniu hotelier. n acest timp, afacerea evolueaz de la numele proprietarului la Six Continents plc nume care s simbolizeze prezena sa la nivel global.n 2001, compania decide s se despart de aproape 1000 de localuri mici fr un brand anume. n continuare, Bass se concentreaz pe domeniul hotelier, prin achiziionarea lanului Posthouse European, hoteluri care vor fi convertite sub brandul Holiday Inn i vor ajuta la consolidarea acestui nume n Marea Britanie i Europa. Bass continu expansiunea Six Continents, prin ptrunderea pe piaa Chinei, achiziionnd InterContinental Hong Kong.La 1 octombrie 2002, se pun bazele companiei InterContinental prin separarea afacerilor hoteliere de cele cu buturi rcoritoare. Astfel, Six Continents PLC devine la nceputul anilor 2000 InterContinental Hotels Group PLC, proces ce se va finaliza la mijlocul lui 2003, devenind o companie distinct fa de compania deintoare de bturi rcoritoare, fiind bine cotat la piee bursiere din Marea Britanie i din Statele Unite ale Americii.La dou luni distan, IHG decide s-i nstrineze 16 hoteluri aflat sub brandul Staybridge Suites, intrnd ntr-un contract de administrare pe 20 de ani cu Hospitality Properties Trust (HPT). n decembrie, portofoliul su se mrete cu un nnou brand de nivel mediu Extended Stay aflat sub egida Candlewood Suites. IHG continu extinderea portofoliului su tot cu un hotel de clas medie, prin lansarea unui nou brand Hotel Indigo care se va baza pe oferirea de camere de tipul boutique, la preuri moderate. n aceeai perioad, grupul i regndete strategia de abordare a clienilor i de a-i familiariza cu brandurile aflate sub umbrela IHG. n consecin, recurge la ideea de a vine sau a revinde camerele sale de hotel n schimbul unui sejur rezervat prin intermediul firmelor de turism online.Brandurile care se regsesc n portofoliul su ncep s se dezvolte, iar ca urmare a succesului nregistrat de hotelurile Staybridge Suites n America de Nord, IHG se hotrte s lanseze acest hotel i n Europa, mai exact n Anglia n primvara anului 2005. Tot n acest an, compania decide s se concentreze asupra prii din afacere care aduce cel mai mult profit, astfel c decide s se ocupe doar de hotelurile pe care le are n portofoliu, anunnd eliminarea total a participaiei Britvic plc.Observnd c nelegerea cu firmele de turism a avut succes i se dovedete a fi un plan bun de dezvoltare i meninere pentru a fi n pas cu cerinele pieei, IHG semneaz n 2006 un joint-venture cu All Nipon Airways (ANA). Compania care s-a creat n urma acestui joint-venture, IHG ANA Hotels Group Japonia va urma a deveni cel mai mare operator hotelier internaional din Japonia, care va deveni a doua pia mondial. n urma nelegerii, s-au lansat pe piaa nipon trei noi mari branduri ANA InterContinental, Crowne Plaza ANA i ANA Holiday Inn.Urmnd evoluia natural a lucrurilor, bandurile sale ajung n anul 2007 n pragul declinului, astfel c cei aflai la conducere decid revitalizarea familiei de hoteluri Holiday Inn spre a nu-i pierde investiiile i mai ales clienii. Astfel c brandul Holiday Inn va cuprinde Holiday Inn, Express by Holiday Inn i Holiday Inn Express. IHG urmrea ca prin aceast relansare, hotelurile vor fi percepute ca o marc ce sugereaz relaxarea i modernismul. Aceast nou strategie de rebranding a acestor hoteluri va fi implementat n toate locaiile bandurilor, att n cele deja deschise, ct i n cele n curs de deschidere, iar acest plan se preconizeaz c va fi ncheiat la sfritul anului 2010. n anul 2008 se continu acest plan prin lansarea unui nou prototip de hotel Holiday Inn Club Vacations. IHG a intrat cu acest proiect pe pia printr-un acord de licen exclusiv i urma a fi un proiect cu durat limitat pentru a se testa cerina pieei pentru acest tip de hotel.n anul 2009, IHG culege laurii proiectului de revitalizare al brandului Holiday Inn, ntruct acesta mpreun cu Holiday Inn Express au fost desemnate de ctre Comitetul de Organizare al Jocurilor Olimpice i a Jocurilor Paralimpice din Londra (LOCOG) ca furnizorul oficial de servicii hoteliere din Londra 2012 i ca al treilea principal partener comercial.Datorit faptului c lumea este ntr-o continu schimbare i dezvoltare, toate domeniile trebuie s-i gestioneze afacerile n aa fel nct s fie pregtite pentru orice modificri. n aceast situaie s-a regsit i IHG, care a dorit s se apropie ct mai mult de comunitate i de a deveni din ce n ce mai prietenos cu mediul nconjurtor prin lansarea sistemului online Green Engage. Acest sistem online ajuta hotelurile s-i gestioneze mult mai bine consumul de energie prin compararea hotelurilor de nivel similar din ntreaga lume, precum i aciunile pe care aceste hoteluri le ntreprind pentru a reduce cantitatea de deeuri i mai ales reducerea consumului de ap i energie electric. Anul 2010 reprezint un an important pentru IHG, ntruct grupul i lrgete perspectivele, dar i portofoliul prin alianele cu Las Vegas Sands Corporation, i prin modelarea hotelului Palazzo Resorts din Veneia pentru a cpta stilul InterContinentalului. IHG ncepe s se adapteze la noile tendine, la tehnologizare, lansnd pentru clienii si fideli o aplicaie Ios pentru iPhone, oferindu-le acestora oportunitatea de a gsi mult mai rapid, la un click distan, camere de hotel, de a verifica preurile i de a rezerva sau modifica rezervarea iniial pentru oricare dintre cele apte branduri ale sale.Criza instalndu-se n toat lumea, ducnd la faliment multe firme, lsnd multe persoane omere i la scderea salariilor, IHG a trebuit s se adapteze acestor situaii pentru a nu periclita profitul companiei sale, astfel c lanseaz campania Cel mai bun pre garantat prin care oaspeii hotelurilor IHG n cazul n care gsesc la pe un alt site un pre mai mic la camerele de hotel IHG ei vor primi o noapte gratuit, iar restul cazrii va fi stabilit la preul gsit mai mic. n 2012, se lanseaz un nou tip de hotel care ofer pachete welness i servicii complementare necesare unei cltorii de relaxare CHIAR Hotel.Curnd ne apropiem de prezent, iar IHG nu renun la a ajunge una dintre cele mai mari companii din lume, care s dein mare majoritate a hotelurilor de nivel mediu i de lux. n acest scop, tot n 2012 InterContinental Hotels Group pune bazele unui plan mre de a proiecta primul upscale internaional care s cuprinde mrci care vor respecta cerinele clientului chinez mpreuna cu HUALUXE hotels and resorts.Anul trecut, grupul IHG a reuit s se claseze pe primul loc din industria sa datorit aplicaiilor cibernetice prin care oferea fidelizare clienilor si loiali i prin faptul c oferea tuturor oaspeilor internet gratui n cadrul tuturor hotelurilor sale. IHG a muncit din greu pentru a-i construi brandurile bine cunoscute n jurul lumii, dar mai ales au reuit cu ajutorul angajailor si talentai i devotai i prin aciunile de responsabilitate social. n 2013, avea peste 4.600 de hoteluri n peste 100 de ri pe tot globul. Scopul principal al grupului este de a crea hoteluri minunate pe care oaspeii s le adore, n care s simt c fac parte din acestea pentru a rmne pe viitor loiali acestor locaii. Brandurile sale se regsesc n peste 13 din cele 20 cele mai mari piee hoteliere din lume, avnd cele mai multe camere pentru clieni dect orice alt hotel din lume. Conform site-ului grupului InterContinental, acesta a ajuns s fie pe locul 1 datorit obiectivelor stabilite pe termen lung i a relaiilor stabilite att cu proprietarii hotelurilor ct i cu experii din domeniul hotelier. Partenerii importanii ai brandului sunt bncile, acestea ncercnd s ofere fonduri n mare parte doar hotelurilor cu prestigiu i care ofer siguran. n acest scop intervine IHG care poate oferi experiena sa prin asocierea hotelurilor cu unul din brandurile sale consacrate sau poate oferi o scrisoare de garantare, astfel nct bncile vor fi mai puin sceptice n acordare de finanri. IHG a ajuns s devin unul dintre cei mai buni din domeniul su datorit strategiei sale bine puse la punct, a obiectivelor bine fixate i mai ales atinse cu succes de-a lungul timpului i a pstrrii celor dou idei de baz ale companiei ceea ce i-a adus performana economic o inginerie destul de ieftin i nu foarte dezvoltat pentru a constui i o platform pe care s se formeze venituri nsemnate cu ajutorul strategiei comerciale. IHG reuete s creeze cerere pentru hoteluri ntruct realizeaz o combinaie profitabil ntre mixul de vnzare i canalele de marketing, utiliznd pur i simplu site-urile i celelalte modaliti ieftine de rezervri de camere de hotel. ncearc s se adapteze la clienii din acele culturi, oferind tipul de hotel potrivit cerinelor acestora. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326) .Potrivit declaraiilor IHG, prioritile lor strategice sunt de a : mbuntirea performanei de brandurile noastre Folosind o perspectiv nostru de a face brandurile noastre prima alegere pentru oaspei Oferind experiene consistente clienilor Genera beneficii excelente de la hotelurile noastre mbuntirea venituri de hotel prin ncurajarea vizite de oaspei mbuntirea eficienei din hotelurile noastre i a proceselor de operare Punerea scar de pia i de cunotine la o bun utilizare Folosind scara noastr la nivel mondial i de experien pentru a converti mai multe hoteluri la brandurile noastre Valorificarea la maximum a prezenei noastre la nivel global - clieni alege branduri pe care le cunosc atunci cnd cltoresc Consolidarea organizaia noastr Investiia n oamenii notri i capacitatea noastr de a face afaceri Construirea de parteneriate puternice n compania noastr i cu proprietarii notri din ntreaga lume(http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=16)

Fiecrui tip de hotel se adreseaz unui anumit tip de clieni. n funcie de statutul social, de scopul cltoriei, brandurile IHG se definesc astfel - Candlewood Suites se adreseaz oaspeilor care doresc s se simt ca acas, s aib parte de o camer clduroas. Sistemul acestui hotel se bazeaz pe ncrederea oferit clienilor si, de aceea au i lansat campania Lending Locker care le permite clienilor de a mprumuta aparate casnice pentru a le asigura o edere ct mai comod. - Even hotels a fost creat att pentru turiti care sunt n deplasare de afaceri, dar i pentru cei n cutare de relaxare, care doresc s aib parte de experiena ederii ntr-un hotel la un pre mediu. - Holiday Inn Express urmrete s ofere oaspeilor si o experien simpl, fr multe servicii, dar care s ofere lucrurile indispensabile de care un oaspete are nevoie. Este unul dintre hotelurile care s-a dezvoltat cel mai repede i este destinat afacerilor mici sau turitilor care pun pe primul loc valoarea fr a compromite confortul i stilul. - Holiday Inn este destinat turitilor moderni care caut confortul ntr-o locaie destins i relaxant. Acest hotel vrea a transmite oaspeilor si cldura i sigurana unei familii ncercnd s ntruneasc toate cerinele i nevoile clienilor. Holiday Inn a fost de asemenea i hotelul care a furnizat cazarea Jocurilor Olimpice din 2012 din Londra. Numele hotelului nseamn luxul regal al Chinei, HUA China maiestuoas, luxe lux. Acest brand se adreseaz nevoilor oaspeilor chinezi, concentrndu-se asupra valorilor culturale ale acestora, asupra valorilor, asupra practicilor din aceast zon spre a le oferi clienilor si o experien conform numelui hotelului. - Hotel Indigo este unicul brand din cadrul IHG care este de tip boutique, fiind de asemenea i primul asemenea hotel din lume. Acestea ncearc s ofere oaspeilor si, pasionai de art i design, o experien cu totul i totul special, ntr-un spaiu cu un stil modern i relaxat. Se gsete localizat n mijlocul oraelor, oferind i o experien urban clienilor si. - Crowne Plaza este un brand care se adreseaz turitilor n deplasri de afaceri, sau care nu preconizeaz o edere de lung durat, fiind situat chiar lng aeroporturi. - InterContinental Hotels & Resorts este un brand de lux care se gsete localizat n orae cheie, importante i n destinaii de vacan din peste 60 de ri. La fel ca i celelalte branduri aflate sub egida IHG, i InterContinental dorete s ofere o experien care s schimbe viaa oaspeilor si.- Staybridge Suites este un brand care s-a rspndit cel mai repede la nivel internaional. Acesta se adreseaz familiilor i celor care diresc s se simt ca acas, ntruct ofer i camere tip garsoniere dotate cu buctrie i toate cele necesare pentru a se simi ca acas. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=405)

4. INTERNAIONALIZAREA FIRMEIFirma, n procesul su de internaionalizare, poate trece prin mai multe stadii pentru a ajunge la statutul de firm internaional. nceputul acestui proces poate fi un rspuns la o comand extern, ceea ce nu implic foarte multe responsabiliti de nicio parte, fiind doar o ncercare de a testa piaa extern. n aceast faz, exportul se realizeaz cu ajutorul intermediarilor i se folosesc strategii de marketing specifice pieei interne, astfel nu trebuie s-i schimbe strategia sau modul de abordare al pieei, nu-i asum riscuri suplimentare, mare parte din riscuri sunt suportate de ctre intermediari.Urmtoarea etap ar fi exportul direct, care ar trebui practicat n momentul n care compania are o experien n domeniu, att pe piaa domestic, ct i pe cea extern, observnd cerina pentru export. Aceast decizie est corespondent unor schimbri n structura organizatoric a firmei prin apariia unui departament de export. Acest stadiu presupune renunarea treptat la intermediari prin nlocuirea lor cu profesioniti din cadrul firmei, care vor lucra numai n scopul companiei exportatoare. n cazul n care compania obine profituri nsemnate din activitatea de export, acoperind investiiile aduse n urma crerii departamentului de export, ar trebui s treac la urmtorul stadiu i anume s creeze sucursale i filiale de comercializare. Reprezint momentul n care compania deschide n ara importatoare structuri aparinnd companiei mame. n acast faz, se renun definitiv la intermediari, compania avnd specialiti att n ara din care export care se ocup de toate cele necesare activitii de export, ct i n ara n care export, avnd asigurate servicii att naintea vnzrii ct i dup vnzare.Compania fiind bine primit n ara importatoare, consumatorii sunt obinuii cu produsele sale, se decide a se crea o linie de asamblare n strintate, n ara importatoare. Aceast decizie este una chiar profitabil firmei, care nu creeaz invetiii suplimentare pe termen lung, ci din contr, ajut la reducerea costurilor prin faptul c produsele nu mai sunt trecute prin filtrul vamei, comportnd taxele vamale aferente, i n plus n funcie de specificul fiecrui stat, firma poate beneficia de anumite faciliti fiscale.Una dintre ultimele etape ale internaionalizrii ar fi producia n strintate. Aceast decizie presupune o implicare pe termen lung, cu investiii semnificative i se poate implementa prin diferite metode, cum ar fi subcontractarea, francizarea, investiiile strine directe de capital. Subproducia reprezint o relaie contractual ntre dou pri prin care una dintre pri, subcontractantul, se angajeaz fa de cealalt parte, subcontractorul, s realizeze o parte din serviciile pe care nainte subcontractorul le realiza. Acest proces presupune o form de fabricare descentralizat. Poate fi o form avantajoas pentru subcontractor, ntruct nu trebuie s se concentreze pe toate procesele de fabricaie, economisind bani i for de munc.(Iamandi Irina, Management internaional, ASE, 2012 - http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/MI%202013/02%20Internationalizarea%20afacerilor_2012-2013.pdf)4.1 FORME DE PTRUNDERE PE PIAA INTERNAIONALFrancizarea reprezint forma legal prin care francizorul acord beneficiarului sau francizatului dreptul de a utiliza imagina companiei sale mpreun cu drepturile de proprietate industrial sau cele intelectuale n scopuri comerciale. Aceast contract de franciz presupune acordarea drepturilor de exploatare al unui anumit produs sau marc n schimbul plii unei sume anuale, de obicei fiind sub forma unui procent din cifra de afaceri nregistrat. Acest tip de internaionalizare poate fi unul dintre cele mai profitabile, dac cel care preia franciza pstreaz ntocmai specificul firmei, ntruct proprietarul nu mai este nevoit s preia obligaiile i responsabilitile deschiderii unei noi firme, prospectarea firmei, ntruct ea este preluat de o persoan familiar cu acea cultur.Francizarea, ca orice alt form de internaionalizare, prezint att avantaje ct i dezavantaje. Probabil cel mai important este faptul c permite lansarea n strintate a firmei, ns nu singur. Se ofer francizailor oportunitatea de a folosi un brand deja cunoscut, dnd francizatului o baz de clieni bine cldit, lucru ce ar fi luat ani de zile pentru a o crea. Prin preluarea francizei, se pot crete ansele de a avea succes n afaceri prin asocierea produselor cu marca. Astfel, francizarea este o metod destul de simpl de a ptrunde pe piaa internaional fr multe pregtiri, primind suport n pregtirea internaionalizrii, va avea parte de publicitate la nivel naional i regional i va avea parte de consultan n ceea ce privete procedurile de operare la nivelul pieei de internaionalizare. De asemenea, prin francizare se va oferi sprijin prin supravegherea operaiunilor, permind astfel creterea accesului la cumprarea produselor. n perioada de pre-deschidere, se ofer sprijin n proiectarea i construcia site-ului i a produselor, de asemenea n vederea finanrii proiectelor, pregtirea personalului i festivitatea de deschidere.n ceea ce privete dezavantajele francizrii, probabil cel mai important dezavantaj pentru cel care preia franciza este faptul c nu este deplin independent n deciziile sale. Ei trebuie s aplice ntocmai procedurile stabilite de francizor n contractul ncheiat. De obicei aceste restricii se pun asupra preurilor produselor, asupra modalitilor de promovare a companiei i a zonelor geografice n care s se amplaseze. Acest lcuru ar putea dezavantaja mai ales pe cei care au o viziune clar asupra firmei pe care doresc s o implementeze, ns sunt ngrdii de restriciile impuse de proprietarul firmei. Pe de alt parte, pe lng aceste impuneri, intervine i partea financiar, ntruct cel care preia franciza are obligaia de a plti taxa n schimbul francizei care reprezint un procent din cifra de afaceri, francizatul trebuind s plteasc i drepturile de autor i taxe de publicitate pe parcursul deinerii francizei. Astfel, cei care doresc s preia o franciz trebuie s aib capacitatea de a menine un echilibru ntre restriciile impuse de francizor i capacitatea lui de a gestiona o afacere.n ceea ce privete dezavantajele care afecteaz in principal francizorul se numr durata limitat a unui acord de franciz. De altfel, un alt dezavantaj important ar fi faptul c imagina firmei ar putea avea de suferit din cauza unei conduceri slabe, neperformante. (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=17678)Investiiile strine de capital reprezint proprietatea direct sau indirect a unei companii sau persoane din strintate. Prin aceast proprietate, ele dein o parte din aciunile unei companii care le ofer dreptul de vot. Formele cele mai frecvente prin care firmele ptrund n Singapore sunt prin intermediul parteneriatelor cu societile de la nivel local pentru a avea o intrare mai lin i o adaptare mai rapid la legislaie si la cerinele locale. O alt form este societatea cu responsabilitate limitat care mbin att elemente ale parteneriatului ct i structruri ale companiilor. Principalul avantaj ar fi legislaia fiscal pentru acest tip de firm, profiturile nefiind ns nici ele foarte ridicate, sczut fiind i responsabilitile membrilor. O alt form ntlnit n Singapore este proprietatea deplin prin care cel care deine dreptul de proprietate asupra cldirii este i cel care este responsabil pentru gestiunea firmei, fiind responsabil att de profitul i performana ei ct i de eecul sau falimentul acesteia. Ultima dintre cele mai populare forme de ptrundere pe piaa din Singapore ar fi compania mixt de tip joint-venture, reprezentnd o nelegere de asociere ntre mai multe firme. Astfel concurena de pe piaa pe care ar intra nu ar mai fi considerat un element negativ, reuind s obin un avantaj competitiv important. Un alt element pozitiv n urma acestui joint venture ar fi transferul de cunotine ntre firme, reuind s dein monopolul pe o anumit pia. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=423)Avnd n vedere elementele expuse mai sus, cea mai potrivit metod de intrare pe pia din Singapore, innd cont de situaia economic i oportunitile din aceast zon, ar fi parteneriatul. ntruct reprezint cu o cultur nalt contextual, este nevoie de experien i de o bun cunoatere a tradiiilor i obiceiurilor, pe care cel mai bine i-o poate oferi un localnic. De altfel, avnd drept exemplu negativ experiena neplcut cu Holiday Inn, unde a ncercat s creeze o strategie de unul singur fr un ajutor din partea unei companii locale, InterContinental fiind de asemenea un brand de lux, nu trebuie s aib anumite carene n prestarea serviciilor n momentul lansrii hotelului n Singapore. n ceea ce privete Australia, aceast prezint o cultur mult mai previzibil dect cea asiatic, legislaia fiind asemntoare cu cea a Angliei, ara originar a grupului, nu este nevoie de o form de implentare care ar necesita implicarea activ a InterContinental. n plus, localnicii au cultura brandurilor, fiind familiarizai cu ceea ce nseamn un hotel de lux, serviciile sale. Astfel, c InterContinental ar trebui s recurg la francizarea brandului su, avnd posibilitatea s urmreasc performana francizei la nivel local i respectarea standardelor de calitate. 4.2 FORMELE DE INTERNAIONALIZARE UTILIZATE DE IHGFormele de internaionalizare alese de InterContinental Hotels Group de-a lungul evoluiei sale sunt francizarea, servicii de management, rebranding, deinere i concesiune. Sub aceste forme, IHG a cunoscut culmile succesului la nivel mondial. Vom continua prin prezentarea fiecrei forme de internaionalizare.n ceea ce privete francizarea, am oferit mai sus detaliile unui contract de francizare clasic cu avantajele i dezavantajele att de partea francizorului ct i francizatului. Astfel, n ceea privete avantajele francizrii unei mrci IHG, ar fi consultana n domeniul financiar, francizatul putnd s apeleze la francizor pentru anumite mprumuturi sau resurse care ar ajuta la dezvoltarea firmei pe noua pia. De altfel, exist i posibilitatea contactrii unui broker specialist n industria hotelier care poate oferi intermedierea ntre deintorii de capital de pe pia i cei din industria hotelier care au nevoie de fonduri. Printre nevoile hotelierilor se numr ipoteca, construcii de noi cldiri, refinanri etc. De asemenea, IHG ofer training i spriin n formarea personalului, n domeniul calitii i al ospitalitii, al managentului i cel mai important n primirea oaspeilor. Francizorul pune la dispoziie o echip care se ocup de oferirea de sprijin n ceea ce privete normele, procedurile, sistemul IHG. ns o dat cu preluarea unei francize apar i dezvantajele sau lucrurile neplcute. Se impun restricii clare n ceea ce privete implementarea sistemului hotelurilor IHG, fiind controlat de un reprezentant al hotelului pentru a ajuta la aderarea ct mai rapid i mai conform la regulile i standardele impuse. n ceea ce privete taxa de franciz, grupul impune o tax de 5% din costul unei camere.Este una dintre cele mai puin costisitoare forme de internaionalizare alese de IHG, ntruct nu investete ntr-o nou echip, ntr-o campanie nou de marketing, ci doar se ocup de supravegherea operaiunilor pe care le desfoar francizatul pe noua pia. ns nici veniturile nu vor fi foarte ridicate, dac afacerea nu devine un profitabil i camerele nu sunt ocupate n ntregime ocupat.n ceea ce privete oferirea de servicii de management de ctre InterContinental Hotels Group unui alt hotel, prin rezolvarea tuturor problemelor ce in de proceduri i gestiunea hotelului. Astfel, proprietarii acestuia rmn doar posesorii cldirii, de organizare ocupndu-se echipa IHG. Aceast form de implementare impune dou tipuri de taxe, o tax de baz - reprezentnd un procentaj din venitul ncasat astfel nct s acopere costurile echipei de management. Pe lng aceast tax de baz se mai adaug o tax de stimulare prin care IHG primete o parte din profitul companiei, aceast tax fiind negociabil. Aceast form de implementare pare a fi una profitabil att pentru cel care ofer hotelul ct i pentru IHG, ntruct se produce o mbinare a experienei n domeniul hotelier al IHG i al hotelului pru i simplu ca o locaie. Astfel, proprietarii hotelului pot oferi cldirea i suport financiar pentru construirea fizic a hotelului, ns nu au pregtirea necesar pentru a avea un renume n zona sa geografic i nici experien pentru a obine profitabilitate i de a amortiza investiiile, astfel aici intervine echipa IHG care vine cu experiena sa n gestionarea hotelurilor. Astfel, grupul ajut la construirea unui nou brand de lux, i crete notorietatea la nivel internaional alturi de profitul pe care l nregistreaz din taxele primite n schimbul serviciilor sale de management. Pe de alt parte, proprietarii hotelului s-au ocupat doar de construirea hotelului, nemaiavnd n responsabilitatea gestionarea lui, ceea ce poate i aduce profituri nsemnate fr eforturi ridicate. n ceea ce privete dezavantajele unei astfel de nelegeri ar fi faptul c proprietarii renun la o parte din confidenialitatea afacerii, ntruct ofer conducerea companiei unei echipe strine de management, informaiile financiare i nu numai fiind la dispoziia acelei echipe. Mai ales cel mai important lucru este ca proprietarii hotelului s verifice dac echipa de management angajat este de ncredere i nu ofer informaii confideniale concurenei. Astfel, aceast form de implementare pare a fi mai dezavantajoas in mare parte pentru contractori, IHG avnd doar de ctigat. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18) Rebranding este o form din ce n ce mai ntlnit de implementare a brandurilor aflate sub egida IHG. n urma statisticiilor s-a observat c multe hoteluri din Europa, care se afl ntr-un con de umbr n ceea ce privete notorietatea i profitabilitatea lor, aleg calea de a se rebrandui sub marca IHG. Astfel, aceast metod ofer hotelului rebranduit notorietate, o mai bun imagine la nivelul clienilor si i cretere a profiturilor. Pare a fi o reet sigur a succesului pentru hotelurile care nu beneficiaz de un brand cunoscut pentru a avea profit. IHG coopereaz cu proprietarii hotelului pentru a gsi calea potrivit de a prospera pentru a fi n concordan cu oamenii, cultura local. Rebrandingul pare a fi una dintre cele mai profitabile decizii att pentru proprietar ct i pentru IHG. Aceast metod se poate dovedi neprofitabil, n cazul n care nu se gsete strategia de rebranding potrivit, adaptat la cerinele clienilor i la cultura local. (Annual Report 2013 IHG)n termeni generali, rebrandingul sau revitalizarea reprezint soluia de a pstra un brand pe pia n momentul n care produsul ajunge n ultima perioad din ciclul de via, cel al declinului. Aceast decizie nu trebuie strict corelat cu indicatorii de performan eocnomic al hotelului, acestea devenind mai puin atractiv pentru clienii si i se preconizeaz o scdere a cererii pe viitor. Astfel, n urma procesului de rebranding se vor observa creteri nesemnificative a cererii clienilor i reacii nesemnificative din partea adversarilor. Aceste modificri n cererea i concurena pieei nu vor reprezenta rezultatele ateptate n urma revitalizrii, concluzionnd c rebrandingul nu a fost o decizie corect i nici profitabil, rmnnd doar cu investiiile pentru realizarea rebrandingului. Rolul acestui proces este de a aduce o schimbare unui hotel care nu mai reuete s mai fac fa pieei, concurenei i are nevoie s-i schimbe stilul, strategia de gestionare al hotelului sau de o cretere a nivelului i a confortului. Aceast dorin poate veni din dorina proprietarilor hotelurilor de a fi integrate n grupul unor branduri consacrate sau pur i simplu o compatibilitate a brandului care dorete revitalizarea i brandul dorit. n timp ce companiile hoteliere recurg la strategii de de cooptare de noi branduri pentru a putea deine majoritatea segmentelor de pia (Jiang, Dev i Rao, 2002), unitile de cazare au nceput s se diferenieze din ce n ce mai mult. Una dintre cele mai puin utilizate forme de business practicate de IHG este concesiunea, ntruct conform declaraiilor lor, ei dein sau au n concesiune doar 7 hoteluri n ntreaga lume. Concesiunea presupune faptul c cel care va prelua concesiunea hotelului va avea ca responsabiliti operarea i gestionarea hotelului i poate avea o parte din echipamentele hotelului i o parte din proprietatea site-ului hotelului. Oricum, facilitile hotelului i terenul pe care se afl proprietatea este deinut de o ter parte. Se impun venituri i cheltuieli pe seama acestor hoteluri n care este inclus i taxa de concesionare. Astfel, veniturile de pe urma nchirierii unui contract de nchiriere este format pe de o parte din taxa de concesionare i o alt tax care reprezint un procentaj din profitul dac sunt atinse anumite ateptri n vnzri. De asemenea, cei care preiau nchirierea unui hotel au drept responsabiliti i reparaiile, mentenana i tot ce este necesar pentru a pstra n prfect stare proprietatea. Avantajele de a nchirira un hotel pentru proprietar sunt n principal riscurile financiare minime, de asemenea nu se implic n gestiunea hotelului i faptul c deine terenul pe care se afl cldirea. ns aceste avantaje vin la pachet cu unele avantaje, nici beneficiile financiare nu sunt ridicate fiind n general constante i nu variaz n funcie de perfomana hotelului. De altfel, neimplicndu-se n conducerea hotelului, nu poate s intervin cu anumite modificri, cel care ia concesiunea fiind responsabil, organizndu-l dup propriul plac. n ceea ce privete pe cel care preia nchirierea, acesta are mult mai multe obligaii i responsabiliti dect proprietarul, fiind responsabil de mentenana standardelor hotelului, dac face parte din clauzele contractuale, are cele mai mari riscuri financiare, el fiind responsabil de ntreaga gestiune a operaiunilor desfurate n cadrul hotelului. De asemenea, un alt dezavantaj ar fi faptul c acest contract are o perioad de nchiriere i este posibil s investeasc pe acea perioad pentru ca la finalul contractului s rmn cu nimic. Astfel c cel mai ctigat din aceast nelegere pare a fi n mare parte cel care care-i nchiriaz afacerea, fiind de la sine neles de ce este att de rar ntlnit ca model de afacere n cadrul IHG. ( To lease or not to lease, Liliana Ielacqua, Tim Smith, HVS London, 2012)Proprietatea deplin reprezint modalitatea prin care exist drept de proprietate att asupra terenului, ct i asupra cldirii i a tot ce este inclus n ea, fiind redevabil att de performana hotelului ct i de eecul acestuia, fiind responsabil de toate operaiile din cadrul gestionrii afacerii. Astfel, putem observa c ultimele dou forme de implementare a modelului de business nu sunt foarte populare n cadrul IHG, ntruct ambele au un risc foarte mare, att financiar ct i performanei.Conform estimrilor fcute de ctre IHG, ei dein n zona Asiei, Orientul Mijlociu i Africa, zon pe care doresc s o dezvolte, doar 587 de camere n hotelurile proprietate deplin i leasing, 52.640 de camere n hotelurile n care ei i ofer serviciile de management, fiind cele mai utilizate i nu n ultimul rnd 11.611 de camere n hotelurile deinute prin intermediul francizei. Dorina de a dezvolta aceast zon este prezent n raportul lor anual din 2012, n care i exprim planul de a ptrunde n Singapore, aici fiind prezent doar hotelul Holiday Inn i Holiday Inn Express, ns se dorete intrarea pe aceast pia a hotelului InterContinental, brandul principal de lux al grupului, propunndu-i nc 6 lansri de hoteluri n aceast zon a Asiei. Conform raportului anual IHG din 2013, ei declar c reeta succesului arat ca n Fig 3.Figura 3 Reeta succesului IHG

Sursa : http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/files/pdf/IHG-AR2013-strategy-for-high-quality-growth.pdfn acelai raport anual din 2013, grupul ofer detalii asupra pieelor n care a activat n perioada analizat, 2013. Statele Unite ale Americii reprezint deja o pia matur, pe care grupul se afl de o perioad lung de timp, avnd experien, iar brandurile sale se bucur de prestigiu pe aceast pia, avnd un procentaj de cretere de 6,5% dublu fa de Europa. n aceast zon, IHG i-a extins afacerea prin intermediul francizei, nruct nu mai este nevoie de o construire a imaginii puternice, clienii cunoscnd foarte bine brandurile, existnd o cultur a acestora, astfel c IHG ofer pur i simplu franciza hotelurilor sale.n schimb, n China grupul nu este deocamdat foarte prezent, ncercnd s-i obisnuiasc clienii cu brandurile sale dar i s-i demonstreze calitatea i prestigiul, mai ales c se situeaz ntr-o zon cu o cultur nalt contextual. Astfel c IHG activeaz n acest spaiu asiatic prin intermediul serviciilor sale de management, fiind responsabil de gestionarea hotelului, demonstrnd calitatea sistemului lor hotelier. n Europa, n ciuda condiiilor economice, s-a nregistrat o cretere general de 3,2%., aceast regiune fiind reprezentat de diversitate, unde sunt prezente cele mai mari piee, centrele de interes ale IHG fiind Marea Britanie i Germania. n ceea ce privete Asia, Orientul Mijlociu i Africa, aceast regiune este foarte segmentat, avdn att cereri diferite, dar i culturi total diferite i situaii economice diverse. Aici creterea a fost de doar 6,1% fa de zona european i cea din SUA. Cea mai puternic i sustenabil cretere a fost nregistrat n estul Asiei, zon de care IHG dorete s profite din plin. n Australia, creterea a fost de 3,9%, IHG fiind foarte mulumit de acest scor, spunnd c reflect condiiile economice prielnice din aceast zon.Statisticile realizate de ctre Smith Travel estimau faptul c piaa brandurilor de hoteluri consacrate ocup 51,5% din ntreaga pia hotelier. ns la o analiz mai atent a acestui procent de 51,5% putem observa c monopolul este deinut de cinci juctori importani din domeniul hotelier, printre care se numr i IHG. Conform preconizrilor Smith Travel, piaa acestor branduri se afl pe o pant ascendent, datorit avantajelor pe care un brand consacrat le are, reuind o performan economic mult mai bunp dect hoteluri care nu sunt nc cunoscute pe piaa internaional. Se poate observa i n cazul IHG care n Statele Unite ale Americii nu depune un efort mare i nici investiii ridicate pentru a avea o cot de pia important, ntruct 71% din aceast industrie este branduit. Pe de alt parte, n ri precum India i China marile branduri nu au reuit nc s ptrund , nregistrnd un procent de 20-30%, ateptndu-se o cretere semnificativ n urmtoarea perioad, oaspeii si ncepnd s se obinuiasc i s aprecieze strategiie brandurilor i mai ales s observe calitatea serviciilor. (http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/)4.3 EXPERIEN ANTERIOAR NEGATIVn ceea ce privete aplicarea teoriilor, am analizat situaia economic a pieelor din Singapore i Australia, specificul fiecrui brand din cadrul InterContinental Hotels Group i modurile de implementare utilizate de ctre acesta. Dup cum am menionat mai sus, rebrandingul reprezint o decizie des ntlnit printre hotelurile europene care doresc asocierea cu un brand din cadrul IHG, previzionnd succesul n urma acestui proces de revitalizare sub numele unui brand IHG. n dorina de evideniere a diferenelor dintre formele de ptrundere pe o pia occidental, Australia, i pe una asiatic, Singapore, ar trebui mai nti un exemplu n urma cruia s se evidenieze lucrurile bune i cele mai puin bune de urmat n ncercarea de rebranding.Astfel, unul dintre cele mai bune exemple ar fi rebrandingul hotelului Singapore sub numele Holiday Inn, brand aflat sub egida IHG. Hotelul Singapore avea o vechime de 25 ani n capitala rii cu acelai nume, cnd a hotrt s-i regndeasc strategia de conducere a hotelului prin revitalizarea cu brandul Holiday Inn. IHG a considerat c prin aceast micare strategic va reui s-i poziioneze la nivel global brandurile prin penetrarea pieei asiatice, fiind una din aspiraiile grupului. Revitalizarea s-a resimit nu doar asupra numelui ci i asupra confortului din interiorul hotelului, beneficiind de o renovare complet a camerelor i a zonelor de recreere. S-au amplasat noi marcaje n zonele de intrare n hotel i n camere, cum ar fi o experien binevenit i o experien de relaxare i un nou serviciu a fost introdus edere adevrat, iar cultura local nu a fost dat la o parte, fiind integrat n modul de pregtire al personalului. n acest proces de revitalizare, s-au produs schimbri i asupra cafenelei din cadrul hotelului cu vedere spre parc, asupra slii de evenimente, asupra barului din hol i asupra slii de conferine. Au ncercat s adapteze noul hotel la cerinele locale, mai exact la relaxare, dar i de afaceri, Singapore devenind un centru de afaceri important, i au ncercat s pun n valoare oportunitile deja existente ale hotelului. Cel mai important l