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EQUIPA 29 – RegenUrb

Top 10

ÍNDICE

1. PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 2

1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 2

1.2 EQUIPA ........................................................................................................................................ 2

1.3 PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................................... 2

1.4 SEGMENTOS DE CLIENTES ............................................................................................................ 3

1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNO ....................................................................................................... 3

1.6 MERCADO POTENCIAL (Abordagem Top Down) ............................................................................ 5

1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTES ........................................................................................ 6

1.8 FONTES DE RECEITAS .................................................................................................................... 7

1.9 ACTIVIDADES CHAVE .................................................................................................................... 9

1.10 RECURSOS CHAVE .....................................................................................................................10

1.11 PARCERIAS ................................................................................................................................11

1.12 PLANEAR FINANÇAS ..................................................................................................................12

2. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ........................................................... 19

3. REALIZAR CAMPANHAS DE MARKETING .............................................................................. 20

4. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE” ....................................................................................... 20

5. REALIZAR OPERAÇÕES ......................................................................................................... 21

6. APOIAR CLIENTES ................................................................................................................ 21

7. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................... 22

8. GERIR TESOURARIA ............................................................................................................. 22

9. RECRUTAR COLABORADORES .............................................................................................. 23

10. AVALIAR COLABORADORES ............................................................................................... 25

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1. PLANO ESTRATÉGICO

1.1 INTRODUÇÃO

A ideia de negócio da RegenUrb (www.regenurb.blogspot.pt) é uma das pré-selecionadas na iniciativa Energia de Portugal – Criamos Startups, promovida pelo Jornal Expresso (http://expresso.sapo.pt/energia-de-portugal=s25532), iniciativa que apoia as pessoas na criação das suas empresas.

1.2 EQUIPA

A equipa da RegenUrb é formada por 4 elementos:

Tiago Henriques , Arquitecto. 31 anos. Natural de Lisboa. Pós-Graduado em Gestão de Projectos e a elaborar tese de Mestrado no âmbito do Marketing Territorial. Exerce desde 2003, funções em Gestão de Empreendimentos e de Arquitecto responsável por diversos Projectos.

Pedro Sousa, Engenheiro Civil. 30 anos. Natural de Amares. Exerce engenharia civil desde 2006 (Direcção de obra em empresas de construção civil e obras públicas). Desde 2009 trabalhou numa empresa de infra-estruturas desportivas e arranjos exteriores.

Fátima Banha, Psicóloga Clínica. 46 anos. Natural de Lisboa. Formadora na Escola Profissional de Educação para o Desenvolvimento. Formadora em Cursos de Formação de Formadores. Coordenadora de Formação Profissional. Tutora de Estágio Profissionais. Sócia-fundadora de empresas nas áreas de educação/saúde. Psicoterapeuta - Consultório de Psicoterapias.

Miguel Fernandes, Engenheiro Civil. 47 anos. Natural de Vila Real. Mestre em Sistemas de Informação Geográfica. Desde 1988, exerce funções em Gestão/Fiscalização de Empreendimentos e Direção de obra. Sócio-fundador de duas empresas de reabilitação de edifícios. Desde 2010, Perito Avaliador das listas oficiais do Ministério da Justiça

1.3 PROPOSTA DE VALOR

A RegenUrb propõe prestar serviços de Consultadoria no âmbito do apoio ao investimento e de Project Management de todo o processo de reabilitação de imóveis, seguindo critérios de sustentabilidade e a custo controlado.

Os nossos serviços:

- Consultadoria no âmbito do apoio à decisão de investimento em imóveis para reabilitar: análise de portfólio de edifícios, avaliação e diagnóstico imobiliário,

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estimativa de custo do valor do investimento e informação sobre programas de apoio ao financiamento da reabilitação;

- Project Management do processo de reabilitação do imóvel (Gestão do projeto / obra);

- Promoção do imóvel reabilitado através de parcerias e/ou de estratégias de Marketing Territorial (Criação, desenvolvimento e implementação de estratégias de comunicação, imagem e marketing, potenciando a identidade do lugar).

O que nos diferencia:

- Oferta de soluções para uma habitação de qualidade nos centros históricos;

- Recurso a soluções inovadoras e compatíveis com a vida moderna a custos controlados;

- Numa lógica contrária à atual, adequar a oferta a outros públicos-alvo;

- Aplicação de materiais de marca portuguesa;

- Contributo na solução de problemas relacionados a burocracia.

1.4 SEGMENTOS DE CLIENTES

A proposta de valor da RegenUrb está preferencialmente voltada para os proprietários de imóveis a reabilitar (particulares, fundos imobiliários) e investidores (particulares, investidores estrangeiros e fundos imobiliários), que tenham em vista investir em imóveis nos centros históricos das cidades portuguesas (especialmente Lisboa, onde existe uma grande oferta de edifícios a reabilitar, em locais de excelência, e com boas perspetivas de negócio), mas que face ao desconhecimento do mercado, da legislação em vigor e da burocracia inerente ao processo de licenciamento dos projetos, decidem não avançar com o investimento.

1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNO

A atual conjuntura de escassez de construção nova (motivada pela crise que o país atravessa) e a existência de um grande número de imóveis em maior ou menor estado de degradação situados nos centros das principais cidades em zonas muitas vezes de excelência, e por isso bastante apetecíveis para uma grande parte da população, tornam hoje em dia o sector da reabilitação de imóveis bastante atrativo e benéfico, com vista ao repovoamento dos centros das nossas cidades.

O que vai mudar na reabilitação

Com cerca de 700 mil fogos devolutos, uma nova lei para a reabilitação urbana, a

disponibilização de vários instrumentos de financiamento e a quebra nos preços do

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imobiliário, estão reunidas as condições para os promotores apostarem mais no

negócio da reabilitação urbana.

O governo também está a alterar as regras da reabilitação urbana com o objetivo de as

simplificar. Entre as alterações que estão agora a ser planeadas está a possibilidade de

os proprietários fazerem obras sem ser necessária uma licença: com o novo regime

especial de reabilitação urbana, os proprietários de prédios com mais de 30 anos ou

que estejam situados numa área de reabilitação urbana podem fazer obras bastando

para tal uma comunicação prévia.

Por outro lado, aqueles que se recusarem a fazer obras podem ser obrigado a vender a

casa. Esta penalização soma ao já previsto agravamento do IMI para proprietários que

mantenham os seus imóveis fechados e devolutos.

A este nível, outras das alterações introduzidas pelo Governo é a possibilidade de os

municípios assumirem a reabilitação das casas (alternativa à expropriação e à venda

forçada), caso os proprietários não realizarem as obras. Nesse caso, o proprietário tem

de ressarcir a Câmara do montante das obras. Mas se o valor não for pago, o município

pode recorrer ao arrendamento forçado, ficando com o valor das rendas. Até aqui a lei

permitia ao proprietário contestar o contrato de arrendamento e pedir a expropriação

ou venda forçada.

No âmbito da reforma do arrendamento, com a criação do Balcão Nacional do

Arrendamento, que permitirá acelerar os despejos de forma extrajudicial, o

proprietário poderá garantir o despejo de um inquilino em apenas um mês, após dois

meses de incumprimento no pagamento da renda ou caso o proprietário decida fazer

obras de reabilitação no imóvel.

Programas de apoio à reabilitação

RECRIA - Regime Especial de Comparticipação na Recuperação de Imóveis Arrendados;

RECRIPH - Regime Especial de Comparticipação e Financiamento na Recuperação de Prédios Urbanos em Regime de Propriedade Horizontal;

REHABITA - Regime de Apoio à Recuperação Habitacional em Áreas Urbanas Antigas;

SOLARH - Sistema de Solidariedade de Apoio à Recuperação de Habitação própria permanente.

Para fazer as obras de reabilitação os proprietários podem contar com o financiamento

da banca, com os fundos de reabilitação, que poderão juntar proprietários, autarquias

e empresários, ou ainda, em alternativa, recorrer a fundos comunitário, como por

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exemplo dos fundos Jessica, desde que tenham alguns recursos próprios permitir fazer

face à componente que é da responsabilidade do promotor do projeto.

A INICIATIVA JESSICA foi lançada conjuntamente pela Comissão Europeia, pelo Banco

Europeu de Investimento e pelo Banco de Desenvolvimento do Conselho da Europa e

visa apoiar os Estados-membro a utilizar mecanismos de engenharia financeira para

financiar investimentos de reabilitação urbana, com recurso a fundos QREN e

alavancados pelos Fundos de Desenvolvimento Urbano e da Direção Geral de Tesouro

e Finanças. Todos os projetos devem ter, contudo, uma perspetiva de rentabilidade

económica.

1.6 MERCADO POTENCIAL (Abordagem Top Down)

Situação do edificado existente em Portugal:

- 1,9 milhões de fogos necessitam de intervenção (32% dos alojamentos).

- 820 mil casas exigem obras profundas de reabilitação.

- 335 mil são imóveis muito degradados e que exigem intervenção urgente.

- A reabilitação tem um peso muito pequeno no mercado nacional da construção (apenas 6,2%).

- Lisboa tem 57.573 edifícios (pertencentes a particulares, C.M.L., Estado, Bancos, Fundos Imobiliários, etc.):

- 7.085 estão em mau estado;

- 4.681 estão parcial ou totalmente devolutos. Destes, 34% precisam de obras (1.592 edifícios);

- Total de 8.677 edifícios em Lisboa a reabilitar.

Numa primeira fase, a área de atuação da RegenUrb será direcionada para a cidade de Lisboa, onde existem 8.677 edifícios (cerca de 43.400 fogos) a necessitarem de obras urgentes.

Considerando o custo/m2 de 650€ a 850€ para grandes reparações, o investimento envolvido na reabilitação desses edifícios corresponderia a cerca de 3.038.000.000€ (considerando uma área útil de 100 m2 por fogo).

Se a quota de mercado conquistada pela RegenUrb for de 3%, tal corresponderia a prestação de serviços a um mercado de reabilitação de 91.140.000€.

Num questionário on-line publicado no blog da RegenUrb, verificou-se que 73% das respostas consideravam que o mercado da reabilitação em Portugal tem muito potencial de crescimento.

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Por outro lado, em sondagens on-line promovidas pela RegenUrb, verificou-se que 66% das pessoas responderam que se tivessem dinheiro para investir adquiriria um imóvel para reabilitar e 62% estariam interessados em adquirir serviços iguais aos prestados pela RegenUrb.

Nas entrevistas realizadas pela equipa da RegenUrb, verificou-se que as pessoas entrevistadas, de uma maneira geral, não conheciam mais empresas com as mesmas valências e que a principal vantagem que viam nos serviços a prestar era o acesso a todos os serviços de apoio ao processo de reabilitação. A principal desvantagem era a conjuntura de crise consequente não rentabilização do investimento, a dimensão do mercado e a burocracia. As potenciais dificuldades para a empresa poder singrar no mercado é conseguir afirmar-se numa fase inicial, a existência de concorrentes que podem prestar o mesmo serviço e a existência de grandes grupos já instalados. Os potenciais clientes seriam particulares e entidades com imóveis e investidores particulares e empresas (nacionais e estrangeiros) que queiram morar ou estabelecer-se em Lisboa e ainda fundos imobiliários.

1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTES

A RegenUrb irá privilegiar com os seus clientes relações assentes nos seguintes pressupostos:

- Relação personalizada e contínua de apoio ao cliente;

- Relação transacional visando o retorno financeiro feito pelo cliente;

- Fidelizar clientes com novas propostas de valor.

Canais a estabelecer com os clientes:

Fase de aquisição:

- Contacto pessoal (entrevistas e participação em eventos);

- Coeficiente viral;

- Cartões de visita;

- Telefonemas;

- Landing Pages;

- Blog;

- Questionário;

- Redes Sociais e Profissionais na Web;

- Google AdWords.

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Fases de retenção e conquista de novos clientes:

- Contacto pessoal (reuniões e participação em eventos);

- Coeficiente viral;

- Cartões de visita;

- Telefonemas;

- Site na internet;

- Redes Sociais e Profissionais na Web;

- Google AdWords;

- Web;

- Imprensa especializada;

- Testemunhos de clientes;

- Newsletter.

1.8 FONTES DE RECEITAS

As fontes de receita da RegenUrb serão receitas directas, provenientes da prestação dos seguintes serviços, e baseadas, por um lado, no Custo (focado nos factores económicos internos) e, por outro lado, no Valor (determinado pela percepção do valor pelo cliente):

- Consultadoria no apoio ao investimento;

- Gestão do Projecto / Obra;

- Projecto;

- Fiscalização;

- Direcção dos trabalhos da obra;

- Comissão pela promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou estratégias de marketing territorial.

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Produto Mínimo Viável

O Produto Mínimo Viável (PMV) é um conjunto mínimo de funcionalidades que resolvem os problemas dos clientes e acrescentam valor.

Cada uma das 4 fases da Prestação de Serviços, mesmo que prestada autonomamente gera um PMV.

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Qualquer destes conjuntos de serviços a prestar pela RegenUrb é crucial para a empresa, em que podemos desde logo fazer a diferença e cativar os clientes para a prestação dos restantes serviços propostos.

1.9 ACTIVIDADES CHAVE

As actividades chave da RegenUrb são as seguintes:

- Gerar retorno financeiro;

- Procura de parcerias e financiamento;

- Melhorar propostas de valor;

- Determinar as necessidades e o desejo do cliente (definição do âmbito de intervenção);

- Gestão optimizada de projectos na óptica do prazo, custo e qualidade;

- Promoção dos produtos e serviços do lugar de forma eficiente.

Processo - Colecção de actividades inter-relacionadas, iniciada em resposta a um evento e que produz o resultado esperado pelo cliente do processo.

No quadro seguinte, consta o Diagrama de Processo com as tarefas a realizar, sua sequência e quem as vai realizar, referente ao seguinte fluxo de prestação de serviços:

- Serviços de consultadoria no apoio ao investimento;

- Gestão do Projecto / Obra;

- Promoção do imóvel reabilitado.

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Cadeia de Valor da Empresa

Na cadeia de valor da RegenUrb, esquematizada no quadro seguinte, constam as actividades de suporte (infraestrutura) e as actividades principais (críticas) exigidas pelo modelo de negócio:

1.10 RECURSOS CHAVE

Os recursos chave da empresa são os que constam no seguinte organigrama:

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Descrição da posição do Director Técnico:

1.11 PARCERIAS

A aquisição de parcerias permite a utilização e a aquisição de recursos fixos de outras empresas / entidades, com a consequente redução do risco e da incerteza, permitindo desenvolver economias de escala e poupar nos recursos.

Deve-se perceber bem o interesse dos parceiros em estabelecer parcerias connosco.

Quem me pode complementar? Quem são os melhores que me podem ajudar?

Outras empresas fazem coisas que nós não sabemos ou fazem melhor que nós.

Tipos de parcerias a estabelecer:

- Alianças estratégicas entre empresas complementares

- Relações comprador – fornecedor para assegurar fornecimentos estratégicos

- Joint-ventures para desenvolver novos negócios

- Cooperação entre empresas concorrentes

Parcerias-chave para a RegenUrb:

- Imobiliárias

- Empresas gestoras de Condomínios

- Projectistas

- Fundos Imobiliários

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- Promotores imobiliários

- Administração Pública

- Associações (proprietários, inquilinos, empresariais)

- Empreiteiros

- Empresas de reabilitação urbana

- Fornecedores de materiais / equipamentos (produtos portugueses)

- Advogados

- Empresas de marketing / publicidade

- Empresas gestoras de condomínios.

1.12 PLANEAR FINANÇAS

Pelo menos numa fase inicial (sensivelmente no 1º ano de atividade), a RegenUrb irá funcionar segunda a lógica do Bootstrapping, ou seja, a empresa iniciará a sua atividade sem investimento inicial significativo, tentando encontrar produtos de grande valor acrescentado.

Assim, na fase inicial, não será necessário alugar instalações; a atividade de escritório será desenvolvida em casa dos sócios. Para reuniões mais importantes com clientes ou fornecedores, alugar-se-ão instalações, por exemplo durante uma manhã ou um dia. Considerou-se o aluguer de instalações num ninho de empresas a partir de 2013.

Pensamos em fazer a aquisição de uma viatura em 2013, outra em 2014 e outra em 2016, todas usadas, entre 10 a 12 mil euros cada uma.

Outra questão importante relacionada com os custos são os ordenados. Seguindo a lógica anterior, haverá apenas um sócio gerente com um ordenado inferior a 1.000 euros. O ordenado do sócio gerente seria aumentado para valores mais altos, de acordo com a faturação crescente da empresa.

A partir de 2014 será contratado um comercial com um ordenado de 600 €. Numa fase inicial, quando há menos trabalho, não se irão pagar ordenados fixos, pelo que por cada 1000 € de faturação se irá pagar 2/3 deste valor aos sócios que executarem o trabalho (Ver Quadro em anexo). Quando houver um maior fluxo de trabalho que o justifique, irá avançar-se para a atribuição de ordenados mensais fixos.

De seguida apresenta-se diversos quadros que demonstram o Plano Financeiro do Modelo de Negócio: Fornecimentos e serviços externos, Investimento, Proveitos da Prestação de serviços, Demonstração de resultados, Balanço, Cash-flows, e Avaliação da empresa.

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2. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Um Plano estratégico sem monitoração é mera declaração de propósitos, mera carta de boas intenções.

A Monitorização do Plano Estratégico consiste em acompanhar e avaliar a de forma permanente, o desempenho dos elementos analíticos do plano estratégico (indicadores, metas, projetos e ações estratégicas), de modo a assegurar o alcance dos objetivos estratégicos descritos no mapa.

Deve ser promovida a formação de um grupo de sócios gerentes (designado Comitê de Gestão Estratégica) com a função de supervisionar os vários processos necessários à execução da estratégia.

Ao segregar a reunião de análise da operação e a reunião de análise da estratégia, evita-se assim que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégia sejam deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas de curto prazo.

O papel do Comitê de Gestão Estratégica:

- Monitorizar o processo de gestão estratégica, tendo por base seus principais elementos analíticos (objetivos, indicadores, metas, projetos e ações estratégicas);

- Emitir orientações e recomendações

- Decidir sobre aspetos relacionados ao cronograma e metodologia de execução dos projetos e ações estratégicas;

- Propor, aprovar ou autorizar ajustes em indicadores e metas estratégicas;

- Propor, aprovar ou autorizar alterações, substituições ou encerramento de projetos e ações estratégicas;

- Aprovar e priorizar, em bases metodológicas predominantemente objetivas, a execução de novos projetos e ações estratégicas;

- Aprovar revisões do plano estratégico, a cada dois anos.

Essas reuniões de análise da estratégia deverão ser feitas uma vez por cada 3 meses, durante as quais a equipe de líderes analisa o progresso da estratégia. Os líderes discutem se a execução da estratégia continua no rumo certo, destetam a ocorrência de problemas na implementação, identificam as causas das dificuldades, recomendam medidas preventivas e corretivas e definem responsáveis para alcançar o desempenho almejado. Fluxo de elaboração e monitoramento do Planeamento Estratégico: A elaboração e o funcionamento do monitoramento do Planeamento Estratégico insere-se no chamado ciclo planear / executar / verificar / reagir (corretiva e preventivamente).

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As reuniões de Análise Estratégica pautar-se-ão, predominantemente, pelo acompanhamento dos esforços despendidos e resultados obtidos.

3. REALIZAR CAMPANHAS DE MARKETING

As campanhas de Marketing da empresa serão compostas por duas fases:

- Inicialmente, e para dar a conhecer os serviços a prestar aos nossos clientes, será necessário implementar uma estratégia de divulgação da empresa nos meios de comunicação, tanto na web como nas revistas da especialidade. A utilização das redes sociais, o registo em grupos de discussão sobre reabilitação urbana, para que quem procura os nossos tipos de serviços nos conheça e nos divulgue. As revistas da especialidade são também um meio de chegar aos nossos clientes.

- Numa segunda fase, é necessário divulgar o nosso trabalho executado. Quando se conclui uma obra, essa é divulgada no nosso website com inúmeras fotografias, para que as pessoas conheçam os nossos melhores trabalhos. A maior valia numa campanha de marketing, é realizar um bom trabalho e deixar o cliente satisfeito, porque esse cliente com certeza nos recomendará aos amigos e conhecidos.

4. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE”

Para implementar a nossa máquina de vendas, é necessária a contratação de equipas comerciais, que irão à procura dos nossos potenciais clientes. Estes terão que incidir o

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seu trabalho nas zonas históricas das cidades, que é onde é mais necessária a reabilitação urbana. A estratégia comercial consiste na verificação dos prédios a necessitar de reabilitação e que estão devolutos, contactar os seus proprietários e vender os nossos serviços. A procura de parcerias com os promotores imobiliários, e fundos de investimento é também uma hipótese a validar. As equipas comerciais serão remuneradas em função do êxito obtido nas vendas, para que o incentivo a procura de novos clientes seja maior.

5. REALIZAR OPERAÇÕES

As nossas cidades vão assistindo à degradação progressiva das suas estruturas urbanas, dos seus edifícios e dos seus espaços exteriores.

Em Lisboa existem cerca de 8700 edifícios por reabilitar, pertencentes na sua maioria a particulares e empresas.

É este o cenário de operações da nossa empresa, que procura assegurar aos nossos clientes, um serviço de A a Z na área da reabilitação de imóveis:

Consultadoria no apoio ao investimento, numa perspectiva de house hunting e investment advisors;

Gestão integrada do projecto e obra (Project Management);

Promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou estratégias de marketing territorial.

Como proposta de valor procuramos diferenciarmo-nos dos restantes players do mercado, fazendo uma abordagem de Reabilitação Sustentável a Custos Controlados, utilizando materiais de marca Portuguesa.

6. APOIAR CLIENTES

Na estratégia da RegenUrb a relação com o cliente, é um ponto chave para o seu desenvolvimento. Compreender a importância do serviço de apoio ao cliente como estratégia e vantagem é fundamental para transformar uma reclamação numa oportunidade de melhoria.

Durante a execução dos nossos serviços, garantimos ao cliente um apoio personalizado e continuado, visando conquistar a sua confiança e garantir o retorno financeiro do seu investimento.

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7. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

A procura de uma melhoria contínua dos serviços prestados é o principal compromisso assumido pela nossa organização.

Nesse sentido, conhecer o grau de satisfação dos clientes é fundamental. Disso depende a criação de novas alternativas e a oferta de serviços cada vez mais adequados às necessidades dos nossos clientes.

Assim e numa perspectiva de melhoria contínua, após a conclusão dos nossos serviços, será realizado um inquérito de satisfação do cliente, com o objectivo de medir e avaliar o desempenho da nossa organização.

8. GERIR TESOURARIA

Uma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções de cash-flow para o horizonte temporal do Plano de Negócios. Estas serão,

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essencialmente uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal.

A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, etc, ou custos variáveis como despesas de marketing e publicidade.

Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros, no caso em que a empresa efectue a gestão da empreitada, terão intervalos mais irregulares, como as compras de materiais, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos. Neste caso, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade.

A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento dos seus clientes.

A viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados operacionais positivos.

9. RECRUTAR COLABORADORES

O recrutamento e seleção dos colaboradores é um processo que se desenvolve em diferentes etapas. Inicialmente (durante o 1º ano de atividade) as funções de Administração, Diretor de Marketing e Comercial, Diretor de Consultadoria, Diretor Técnico e Consultadoria aos Recursos humanos serão asseguradas pelos elementos da equipa da RegenUrb. Os serviços de tesouraria / contabilidade e apoio jurídico serão contratados externamente após consultar a oferta existente no mercado. Os serviços administrativos e secretariado de apoio à administração e respetivas direções serão assegurados quer pela contratação de duas pessoas (através de protocolos com o IEFP recorrendo a incentivos de colocação no mercado de trabalho de pessoas desempregadas) se a empresa optar por instalações próprias ou pela contratação externa desses serviços se a empresa optar por ter a sua sede numa incubadora de empresas. No entanto pode ser necessário reforçar a equipa pontualmente durante o 1º ano de atividade da empresa pelo que se fará o recrutamento de colaboradores por um período limitado no tempo em que o volume de trabalho o justifique.

O processo de recrutamento e seleção irá desenvolver-se em seis etapas:

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1. Definir perfil de competências (pessoais, relacionais, técnicas) dos colaboradores associados ao desempenho de cada função e das tarefas a realizar e que foram previamente definidas por cada uma das direções em conjunto com os recursos humanos.

2. Divulgar da oferta de emprego / encontrar os melhores candidatos a colaboradores:

- Elaborar anúncio de oferta de emprego e escolher os melhores suportes publicitários para a sua colocação (site da empresa, jornais e revistas da especialidade, sites de oferta de emprego nacionais e estrangeiros e bolsa de emprego do IEFP),

- Pesquisa no mercado dos melhores profissionais: consulta de informação nas redes sociais, em sites de empresas e organizações concorrentes, contactar universidades para conhecer os alunos finalistas com melhor desempenho), contratar serviços de empresas caça talentos e de empresas de trabalho temporário,

- Estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais

- Candidatura espontânea (site da empresa, email, carta, pessoalmente),

3. Análise curricular e de carta de motivação dos candidatos / atribuição de ponderações segundo critérios definidos no perfil de competências,

4. Seleção de candidatos, marcação de entrevistas e envio de respostas aos candidatos excluídos

5. Entrevista de avaliação psicológica e curricular onde se recolhem elementos para os seguintes critérios de avaliação: pontualidade, apresentação, vestuário, afabilidade, fluência e adequação do discurso, história de vida e caracterização de percurso profissional.

6. Testes psicotécnicos: questionários e escalas de avaliação de valores sociais e éticos, relacionamento interpessoal e estabilidade do humor; testes de avaliação de competências técnicas de acordo com o perfil definido para cada função,

7. Entrevista final com a administração que tomará a decisão de contratar ou não uma das pessoas propostas pelos Recursos Humanos de entre os candidatos que reunirem os melhores resultados nas etapas anteriores.

No decorrer do 2º ano de atividade serão realizados diferentes processos de recrutamento e seleção com o objetivo de preencher as necessidades de consolidação e crescimento da empresa. O recrutamento dos candidatos tem diversas fontes: e

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estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais. O processo de seleção irá decorrer em quatro etapas já descritas anteriormente.

A Direção Comercial e de Marketing poderão contar com um assistente de marketing e um comercial que irão desempenhar funções ao nível execução do plano de marketing (avaliação do seu impacto e elaborar propostas de alteração ao plano de marketing) e o agente comercial irá executar o plano de vendas (contacto com potenciais clientes, perceber as suas necessidades e fechar vendas. Estes dois colaboradores devem ter conhecimentos profundos do mercado da reabilitação imobiliária como competência transversal a todas as outras.

A Direção de Consultadoria poderá ver reforçada a sua equipa de serviços técnicos com um colaborador se o volume de trabalho o justificar. A Direção Técnica poderá integrar três colaboradores que se distribuem respetivamente pelo planeamento/ gestão de custos, projeto e fiscalização/gestão de obra. A Direção Financeira terá a colaboração de um contabilista e de um tesoureiro. A natureza desta colaboração será de acordo com as necessidades identificadas.

10. AVALIAR COLABORADORES

Os colaboradores serão sujeitos a avaliações mensais de desempenho e de satisfação que serão monitorizadas em questionários de autoavaliação e pela elaboração de relatórios de atividades, tendo em conta as atividades definidas no plano atividades mensal. Estes instrumentos serão analisados pelos diretores de cada departamento e comparados com os objetivos do respetivo plano de atividades para avaliar a taxa de execução. Mensalmente realizar-se-á uma reunião de departamento com colaboradores e diretores para que seja dado feed-back da avaliação e delineadas novas estratégias. Os documentos que resultam destes três momentos de validação devem constar num relatório a enviar para a administração. Mensalmente, administração deverá realizar reuniões com todos os diretores de departamento, mensalmente, para dar feed-back sobre os relatórios de atividades de cada uma das direções onde se incluí o relatório da avaliação dos recursos humanos.