11th International Scientific Conference on Production Engineering DEVELOPMENT AND MODERNIZATION OF PRODUCTION

RIM 2017 697

TRANSFORMACIJA TRADICIONALNO UPRAVLJANOG BOSANSKOHERCEGOVAČKOG PREDUZEĆA U LEAN

PREDUZEĆE

Mirza Hadžalić Becton, Dickinson and Company, Bosnia, Ulica Mihaljevac bb, 77220 Cazin,

Bosna i Hercegovina, mirza.hadzalic@bd.com Klju čne riječi: lean, six sigma, transformacija, lean alati, optimizacija, kaizen SAŽETAK: Cilj ovog rada je opisati transformaciju proizvodnog preduzeća koje je upravljano na tradicionalni način u preduzeće čije se poslovanje temelji na principima moderne svjetske proizvodne filozofije koristeći Lean i Six Sigma metodologiju. Ovaj rad prikazuje koji se alati i pristupi rješavanju problema koriste kako bi se optimizirao proizvodni proces u svrhu bolje produktivnosti, poboljšanja kvaliteta i efikasnosti samog procesa. Opisuje smjernice i prepreke koje je moguće susresti tokom implementacije i govori o koracima koji vode ka uspješnoj implementaciji lean metodologije u preduzeću. Lean alati opisani u ovom radu su alati i metode koje koriste najvece svjetske kompanije širom svijeta a navedeni su primjeri iz prakse u preduzeću Becton, Dickinson and Company koje posluje u Cazinu, BiH. Rad je zasnovan na iskustvima stečenim tokom uspješne implementacije Lean metodologije u preduzeću Carefusion BH 335 d.o.o. koje danas posluje kao dio multinacionalne kompanije sa preko 50.000 zaposlenih u 70 tvornica u svijetu. 1. UVOD Lean proizvodnja je termin koji se koristi unazad dugo godina ali nije zastupljena u Bosni i Hercegovini. Originalan nazin potiče iz MIT studije koja je kasnije prerasla u knjigu pod nazivom „Mašina koja je promijenila svijet“, a koju su napisali Womack i Jones 1990 godine [1]. Pretražujući internet i razne druge publikacije naići ćete na nekoliko različitih definicija, pretežno zbog toga što Lean proizvodnja predstavlja proizvodnu filozofiju i različito se primjenjuje u zavisnosti od kompanije koja je želi primjeniti. Lean proizvodnja je imala dosta imena tokom godina, razvijena prvenstveno od strane Toyota Production System-a (TPS) a bila je zvana jos kao World Class Manufacturing (WCM), Continuous Flow Manufacturing, i Stock-less production. Danas možete čuti Lean Sigma i Agile Manufacturing. Iako je metodologija razvijena pretežno u proizvodnji, Lean je jednako primjenjiv u okviru administrativnih funkcija zasnovanih na kancelarijskom poslovanju ili u okviru uslužnih djelatnosti kao što je zdravstvena zaštita. Termin Lean je nažalost jedan od onih koji ljudi pri spomenu osude na propast jer podsjeća na nešto vitko, slabo što bi se moglo razoriti ukoliko se na njega stavi pritisak. Zbog ovakvih predrasuda mnogi pokušaji primjene ove metodologije su propali nakon samog pokušaja. Tako je bilo i na početku primjene ove metodologije u jednom bosanskohercegovačkom preduzeću. Međutim, menadžment je shvatio da je potrebno promijeniti pristup u implementaciji Lean-a.

Mirza Hadzalić - Transformacija tradicionalno upravljanog bosanskohercegovackog preduzeća u Lean preduzeće

RIM 2017 698

2. ISTORIJA LEAN-a Istorija Lean-a počinje mnogo decenija unazad, prije implementacije čuvene proizvodne linije za model T u kompaniji Ford. Ova proizvodna linija zapravo počinje da bude filozofija koju danas poznajemo kao Toyota i razvijanje Toyota Production System-a (TPS). Naime, za vrijeme vladavine prvog kineskog cara Qin Shi Huangdi (221 BC), standardizacija, ključni aspekt Lean-a, korištena je za proizvodnju samostrela sa standardizovanim dijelovima koji se mogu brzo zamijeniti u borbi. Drugi primjeri početka masovne proizvodnje uključuju masovno štampanje knjiga, počev od 1400. godine koristeći Gutenbergove štamparske prese. Tvrdi se da je 1500. godine venecijanski Arsenal bio u stanju da proizvede jednu galiju dnevno korištenjem principa na pokretnoj traci i radnu snagu do 16.000 ljudi. Do 1574. godine prakse u Arsenalu su bile toliko napredne da je kralj Francuske Henry III bio pozvan da gleda izgradnju kompletne galije u kontinuiranom toku, koja ide od početka do kraja za manje od sat vremena (Jim Womack, 2011). Iako postoje slučajevi rigoroznog razmišljanja o procesu u proizvodnji unazad do Arsenala u Veneciji u 1450. godini, prva osoba koja zaista integriše cijeli proizvodni proces je bio Henry Ford. Na Highland Park, MI, u 1913. on je dosljedno spajao izmjenjive dijelove u standardnom radu na pokretnom transportnom sredstvu tako da se stvori ono što je on nazvao tok proizvodnje. Javnost je shvatila ovo kao dramatično kretanje pokretne traka, ali sa stanovišta proizvodnog inženjeringa proboji su u stvari otišli mnogo dalje.[2] Kada su Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno i drugi u Toyota pogledali na ovu situaciju 1930. godine, a intenzivnije tek poslije Drugog svjetskog rata, palo im je na pamet da niz jednostavnih inovacija može da učini moguće da obezbijedi i kontinuitet u toku procesa i raznovrsnost ponude proizvoda. Toyota je pokazala da je mnogo bolja od Forda i ostatka američke automobilske industrije. Ambicije i rezultati koje su ubrzo postigli su bili značajni uprkos nedostatku resursa i infrastrukture. To su postigli primjenom Lean Principa i mnogih Lean Manufacturing alata. Toyota je daleko od savršenog, po njihovom vlastitom priznanju, oni su samo prešli dio puta na svom nevjerovatnom putovanju kroz Lean proizvodnju.[3] Lean proizvodnja se najčešće primjenjuje u automobilskoj i medicinskoj industriji, ali moramo reći da ju je moguće sresti svim industrijskim grama koje rade na vlastitom razvoju. U Bosni i Herzegovini ne postoji veliko interesovanje za implementaciju Lean-a u preduzećima. U zadnje vrijeme je došlo do porasta interesovanja za primjenom ove metodologije a glavni uzrok tome je sve veće prisustvo stranih kompanija na bosanskohercegovačkom tržištu rada. 3. OSNOVNA NAČELA LEAN-a Da bi bolje razumijeli šta je Lean najbolje je da shvatimo zašto je uopće razvijen. Ako razumijemo svrhu Lean-a onda možemo bolje shvatiti sta je zapravo Lean i Toyota Production System i da oni imaju dvije ključne svrhe, a one su učiniti kupca zadovoljnim i da ostvarite profit. Ovo se čini kao savršen spoj između dviju strana, a to su kvalitet i cijena. Sve vezano za Lean se dešava sa fokusom na ove dvije ključne tačke, ali satisfakcija kupca je uvijek na prvom mjestu. Sve što se dešava u proizvodnom procesu treba da proizvede i donese neku vrijednost kupcu, dok je sve ostalo gubitak. Ako kupac ne želi nešto onda se postavlja pitanje zašto mi to radimo i zašto opterećujemo proces. Zbog toga, kada pogledate bilo koji proces, vaše prvo pitanje treba uvijek biti "ZAŠTO?" korisnici Lean metodologije direktno primjenjuju principe na proces, a bez da se upitaju zašto taj proces postoji. Najčešće se iza ove greške krije proces koji je unaprijeđen i mnogo je efikasniji, ali proizvodi i ono sto kupac ne želi platiti.

3.1. Zadovoljan kupac Razumijeti šta kupac želi nije uvijek jasno kao što mi želimo da bude. Nije uvijek jasno ko je naš kupac ali tu u igri nije samo jedan kupac, tu postoje i druge strane koje trebaju biti zadovoljne a to su npr. vlasnici preduzeća ili društvena zajednica koju su također na neki način kupci. Svi oni od procesa žele nešto i često su njihovi zahtjevi konfliktni jedan sa drugim. Npr, društvena zajednica hoće da se

Mirza Hadzalić - Transformacija tradicionalno upravljanog bosanskohercegovackog preduzeća u Lean preduzeće

RIM 2017 699

koristi manje energije, a kupac želi da sve bude brzo i bolje a tu se treba utrošiti dodatna energija. Da bi približili ove zahtjeve jedne drugima koristimo alate poput QFD (Quality Function Deployment) kako bi otkrili šta su to stvarne vrijednosti za našeg kupca i da odredimo koliko su te vrijednosti i zašto su toliko važne. Drugi alat koji se često koristi je QCD (Quality, Cost and Delivery) kojim se zadovoljstvo vašeg klijenta svede na tri glavna područja a to su kvalitet, troškovi i isporuka (QCD). Međutim, ono što je najvažnije za Vaše kupce može zavisiti od proizvoda ili usluge koje isporučujete. Nisu svi kupci isti i nemaju ista očekivanja pa je jednom od njih važan kvalitet porizvoda, drugi nema vremena da čeka dug period isporuke, dok je treći fokusiran na cijenu proizvoda. Razumjevanje potreba vaših klijenata je od vitalnog značaja u tome što ih možete zadržati da budu u potpunosti zadovoljni. Sve što radite na način pružanja usluga i proizvoda treba da bude prilagođene potrebama kupca. To znači da im se daju najbolji kvalitet, pravo vrijeme isporuke (što nije uvijek neposredno) i odgovarajuća cijena. Lean je u velikoj mjeri posvećen pružanju kvaliteta. Alati kao što su Poka Yoke i Kaizen su veoma fokusirani na obezbjeđivanje savršenstva usluga i kvaliteta proizvoda. Lean je također posvećen isporuci. Tokom proizvodnje se radi o obezbijeđivanju protoka pomoću kanban sistema kako bi se osiguralo da korisnik dobije ono što želi i kada to žele. Koristimo standardizovan rad kroz 5S i održavamo naše mašine pouzdanim putem TPM-a kako bismo to postigli. Lean se također tiče troškova. Smanjimo naše troškove tako što uklanjamo sve korake koji nemaju vrijednost za kupca (NVA non value added) a vrijeme koje smo dobili eliminacijom NVA ćemo iskoristiti da povećamo efikasnost procesa. 3.2. Profit Lean pravi profit kompanijama, jer u slučaju da kompanija nije profitabilna iz čega bi platila plate radnicima, troškove proizvodnje ili ulagala u vlastiti razvoj. Svako uspješno preduzeće je u boljoj poziciji da napravi svoje uposlenike zadovoljnijim, a zadovoljan radnik može samo doprinijeti još boljem razvoju preduzeća. Sve je ovo u uzajamnoj vezi, jer ukoliko imamo zadovoljne radnike, proces će biti bolje kontrolisan, sve devijacije iz procesa će biti uklonjene i na kraju će kupac biti zadovoljan proizvodom ili uslugom i platiti pravovremeno što nas opet vraća na početak priče, a to je profit.

Slika 1. VSM korišten za potrebe Kaizen blitz-a koji je imao za cilj transformirati tradicionalno

upravljan proces u proces zasnovan na „one piece flow“ sistemu

Korištenjem Lean-a mi razdvajamo dijelove procesa na VA (Value added), dio procesa koji je jako važan za kupca i NVA (Non value added), tj. sve ono sto je nevažno krajnjem korisniku. Ovim pristupom mi stvaramo fokus na dijelove procesa koje želimo eliminirati ili koji želimo unaprijediti jer je nemoguće izbaciti iz procesa sve što kupac ne želi da plati. Tradicinalno poslovanje se svodi na formulu koja kaže da je prodajna cijena jednaka zbiru troškova i profita. Međutim u Toyoti se baš i

Mirza Hadzalić - Transformacija tradicionalno upravljanog bosanskohercegovackog preduzeća u Lean preduzeće

RIM 2017 700

nisu složili sa ovim pristupom jer ukoliko porastu troškovi raste i cijena proizvoda. Kupac neće pristati da plati troškove koji porastu u toku godine. Zbog ovog je Toyota razvila drugačiji pristup računanju cijena pa po njihovoj formuli imamo da je profit jednak prodajnoj cijeni iz koje se izuzmu troškovi. S kupcem se dogovori prodajna cijena proizvoda koju kupac želi platiti pa se kompanije posveti smanjenju troškova i tako teži ostvarenju većeg profita bez ikakvog uticaja na kupca. Pored ovih načela često se spominje i tzv. „big five“ a oni su:

1. Definirati vrijednosti koje su važne kupcu 2. Value Stream Map 3. Definirati tok procesa 4. Koristiti „pull“ sistem umjesto „push“ sistema 5. Kontinuirano raditi na unaprijeđenju procesa.

4. LEAN I LJUDI Jedan od najvažnijih aspekata Lean-a je učešće svih uposlenika u organizaciji od menadžmenta do operatera u proizvodnji. Svaki uposlenik je jako važan jer najbolje ideje dolaze od uposlenika i Lean koristi alate koji nam pomažu da dobijemo informacije „iz prve ruke“ tj. direktno iz proizvodnje i proizvodnog procesa. Da bi neko preduzeće postalo Lean ono mora ulagati u razvoj svojih uposlenika i naučiti ih kako da koriste alate koje ova metodologija koristi. Jedna od smjernica za transformaciju u lean preduzece kaže da je nemoguće napraiti lean preduzeće bez lean uposlenika. Prvi korak za transformaciju je mijenjanje svijesti uposlenika i obuka za korištenje alata. Ovo se smatra kao najveća prepreka za transformaciju u lean preduzeće i jako je teško to uraditi sa svim zapslenicima. Preporuka je da se krene sa manjom grupom ljudi koji prihvataju promjene i jednom kad uspijete svi ze poželjeti da budu dio tima. Alati koji se najčešće koriste su Kaizen Action Sheet (KAS), Kaizen susreti, 5S metodologija i Total Productive Maintenance (TPM), 7 Waste (TIMWOOD) i mnogi drugi, a u nastavku ćemo za neke od njih objasniti koji se alat koristi za šta i primjer iz prakse koji je uspješno implementiran u tvornici. 4.1. Kaizen Kaizen je sistemsko kontinuirano poboljšanje kvalitete, tehnologije, procesa, kulture preduzeća, produktivnosti, sigurnosti i rukovodstva. Kaizen je nastao u Japanu, tijekom Drugog svjetskog rata. Riječ Kaizen znači "kontinuirano poboljšanje". To dolazi od japanske riječi "Kai "što znači promjena i "Zen" što znači dobro. Svatko je slobodan da se izjasni o malim poboljšanim prijedlozima na regularnoj osnovi. I to ne jednom mjesečno ili jednom godišnje , nego kad god osjeti da je nešto bolje. Japanske tvrtke, kao što su Toyota i Canon, ukupno od 60 % do 70 % prijedloga zaposlenika godišnje je zapisano, dijeli se i provodi. U većini slučajeva to nisu ideje za velike promjene. Kaizen se temelji na tome da male promjene u redovitoj radnji, uvijek povećavaju produktivnost, sigurnost i učinkovitost, dok smanjuje otpad. Prijedlozi nisu ograničeni na određeno područje, kao što su proizvodnja ili marketing. Kaizen se temelji na tome da se promjene mogu bilo gdje napraviti. Zapadna filozofija može se sažeti kao, "ako je slomljeno, nemoj ga ni popravljati" dok Kaizen filozofija traži naćin da „učini bolje“, kako bi bila bolja. Poboljšaj pa čak i ako se nije slomila, jer ako nismo, ne možemo se natjecati s onima koji su to napravili". [6] U praksi se kaizeni najčešće koriste za identifikaciju ili vizualizaciju pa tako npr. rezultat ove vrste Kaizena je vrijeme potrošeno da nešto pronađete na radnom mjestu ili u proizvodnom prostoru. Ispitivanje koje smo radili u tvornici je pokazalo da se najviše vremena potroši baš na traženje predmeta ili alata koji nisu jasno označeni ili čekanje na neke informacije koje mogu biti dostupne u vizuelnoj formi. Implementacijom ovih kaizena omogućujemo ljudima informacije kako da postupe u određenom trenutnku ili da nađu alat koji im treba umjesto da troše vrijeme da bi dobili informacije koje su im u tom trenutku potrebne.

Mirza Hadzalić - Transformacija tradicionalno upravljanog bosanskohercegovackog preduzeća u Lean preduzeće

RIM 2017 701

4.2. Kaizen eventi Kaizen događaj je planirana aktivnost gdje tim pokušava da unapredi neki aspekt svog preduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vođu tima, odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima za cilj brzo otkrivanje korjenskog uzroka problema, brzu i fokusiranu implementaciju rješenja.[4] Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i implementiran ako se žele uspješni rezultati. Bez obzira koja vrsta Kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridržavati se standardiziranog redoslijeda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajućem redoslijedu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vrijeme Kaizen događaja se može podijeliti u 3 velike cjeline:

- 40 % vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statističkih aktivnosti),

- 40 % vremena bi trebalo potrošiti na pronalaženje rješenja i - 20 % vremena bi trebalo potrošiti na implementaciju rješenja.

Kaizen događaji se koriste kad imamo problem koji želimo riješiti ili ako imamo proces koji želimo unaprijediti. Na jednom kaizen događaju koji je održan u tvornici team je redizajnirao proces manualne montaže sa tradicionalne proizvodnje u proizvodnu ćeliju čiji je rad zasnovan na „one piece flow“ principu. Ovu ideju je razvila grupa radnika, a za rezultat su dobili proces koji je brži za 108%, zauzima 50% manje prostora u proizvodnji i ne stvara WIP (Work in Process). 4.3. 5S metoda 5S je struktuiran pristup za razvoj radne discipline. U osnovi 5S je Japanska metodologija razvijena od strane "Toyota"-e. To je tehnika u 5 koraka koja služi za promjenu svijesti zaposlenih o radnom okruženju. Ova metodologija možda izgleda kao jedna od tehnika čišćenja – ali nije samo to, pozadina je dublja! 5S pomaže da se identifikuje i eliminišu nekorisne stvari/otpad na radnom mestu. Pomaže uspostavljanju produktivnijeg, kvalitetnijeg radnog okruženja. Podstiče kompaniju da posmatra objekte/pitanja koja su često zanemarena.[5]

• PRVI S: SEIRI (SORTIRANJE) odnosi se na čin bacanja svih neželjenih, nepotrebnih predmeta i materijala sa radnog mesta. Ideja je da se osigura da se sve što je nakon bacanja ostalo na radnom mjestu odnosi na posao. Čak i broj potrebnih stavki na radnom mestu mora biti sveden na apsolutni minimum. U ovom koraku planira se i „Dan čišćenja“ ili „Red tag day“ dan posvećen isklučivo ukljanjanju nepotrebnog i planiranju neophodnog.

• DRUGI S: SEITON (UREĐENJE) je kompletno vezan za efikasnost. Cilj ovog koraka je da se za svaki predmet definiše određeno mesto, a rezultat je brz pristup, ali i olakšano i brzo vraćanje i čišćenje. Ako svako ima brz pristup do alata ili materijala, tok rada postaje efikasniji, a radnik postaje produktivniji.

• TREĆI S: SEISO (SJAJ I BRISANJE) kaže da je "svako čistač“. Seiso se sastoji od čišćenja radnog mesta dok ono ne dobije „sjaj“. Svako u organizaciji ima svoja zaduženja vezana za čišćenje - od operatera na mašini do top menadžera. U ovoj fazi se područje radnog mesta dodeljuje jednom radniku ili grupi i time delegira zaduženje za čišćenje istog.

• ČETVRTI S: SEIKETSU (STANDARDIZOVANJE) se više ili manje može prevesti kao „standardizovano čišćenje“. Predstavlja definisanje standarda po kojim zaposleni mjere i održavaju čistoću. Seiketsu obuhvata i ličnu urednost kao i urednost okoline.

• PETI S: SHITSUKE (ODRŽAVANJE, PRIHVATANJE) posljednji korak "5S", Shitsuke, znači "Disciplina". Ono označava opredjeljenje da se predhodna 4S konstantno koriste i prihvate kao način rada i života. Naglasak shitsuke je eliminacija loših i stalna praksa dobrih navika. Jednom kada se postigne pravi Shitsuke osoblje samo brine o čistoći i urednosti bez da na to mora da bude podsjećano od strane predpostavljenih. Peti S omogućava da metodologija 5S počne samostalno da živi i on se smatra kritičim korakom u ovom kružnom procesu.

Mirza Hadzalić - Transformacija tradicionalno upravljanog bosanskohercegovackog preduzeća u Lean preduzeće

RIM 2017 702

Slika 2. Primjer implementacije 5S metode u preduzeću 5. ZAKLJU ČAK Lean metodologija je nešto što jako može unaprijediti proizvodnju i proizvodne procese ali put do uspješne implementacije zavisi o mnogo faktora. Glavni „krivac“ za uspješnu implementaciju su ljudi i oni predstavljaju najveći otpor promjenama koje Lean donosi. Bez obzira na otpor ne treba stati na putu promjena koje preduzeće prolazi jer u prirodi čovjeka je da pruža otpor promjenama. Pravilna edukacija i interpretacija Lean pristupa igra jako važnu ulogu jer većinom otpori dolaze zbog nerazumijevanja između trenera koji uči uposlenike sta je Lean i ljudi koji treba da implementiraju promjere upotrebom lean alata. U svrhu boljeg razumijevanja razijene su lean igre koje se baziraju na simulaciji proizvodnog procesa i uče uposlenike da razmišljaju na način kako unaprijediti proces. Drugi važan faktor je menadžment koji treba podržati lean metodologiju onda kad je imlementacija otežana i kada je otpor najveći. Menadžment preduzeća mora biti leader u promjenama koje dolaze i treba maksimalno podržati proces kontinuiranog unaprijeđenja. Mnoge kompanije upotrebom lean metodologije i lean alata godišnje uštede i do 5% ukupne vijednosti posla kojim se bave, a što nije mala vrijednost. Na početku je rečeno da je jedno od glavnih lean načela profit, međutim postoje i druge komponente koji su veoma važne za preduzeće, a to su sigurno radno mjesto i unaprijeđen proces koji proizvodi novu vrijednost. Preduzeće koje kontinuirano ulaže u svoj razvoj će uvijek biti konkurentno na tržištu jer konkurencija nikad ne spava i zato trebamo težiti da budemo samo mali korak ispred drugih. 4. LITERATURA [1] James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos: The Machine That Changed the World,1990 [2] https://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm [3] http://www.cimlss.rs/istorija/ [4] http://tps-lean-posao.blogspot.de/2013/01/29-kaizen.html [5] https://www.simplilearn.com/implementing-5s-methodology-to-achieve-workplace-efficiency-article, 2017 [6] Pyzdek, T: The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill, New Yorl, 2003