Transformando Risco em Resultados - EY · PDF filePage 5 O contexto da Gestão de Risco A Importância de uma Adequada Gestão de Riscos Transformando Risco em Resultados Quando Tony

Transformando Risco emResultadosComo as empresas utilizam a gestão de riscospara impulsionar o desempenho?

26 de maio 2015

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Agenda

O Contexto de Gestão de Riscos

Gerenciando Riscos para Melhorar oDesempenho

Como empresas estão transformando Riscosem resultados

01

02

03

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Reflexão

Antes de iniciarmos os contexto sobre Riscos gostaríamosde levá-los às seguintes reflexões...

Ø A gestão de riscos é uma responsabilidade de funções específicas ou atribuída àempresa como um todo?

Ø A sua organização enxerga riscos como uma oportunidade ou uma ameaça?

Ø A sua abordagem para riscos está voltada unicamente à conformidade (compliance)ou contribui com valor estratégico que impulsiona o desempenho?

Ø Qual a segurança que os riscos realmente relevantes estão sendo gerenciados?

Ø Você sabe quais os riscos que, se bem gerenciados, levarão ao aumento do valor oudos resultados de sua organização?

Ø Sua empresa está tirando o melhor proveito da gestão de riscos?

Transformando Risco em Resultados

A Gestão de Riscos auxilia na respostadestas e outras perguntas

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O Contexto deGestão deRiscos

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O contexto da Gestão de RiscoA Importância de uma Adequada Gestão de Riscos


Quando Tony Hayward tornou-se CEO da BP - British Petroleum, em 2007, elejurou fazer segurança sua prioridade máxima. Dentre as novas regras que eleinstituiu, estava a necessidade de que todos os funcionários usassem tampasem xícaras de café durante a caminhada e abstivessem de escrevermensagens de texto enquanto dirigiam. Três anos mais tarde, a plataforma depetróleo Deepwater Horizon explodiuno Golfo do México, provocando

um dos piores desastres causadospor falha humana da história.Uma Comissão de inquérito dosEstados Unidos atribuiu o desastre afalhas de gerenciamento egestão, que incapacitava osindivíduos envolvidos naidentificação, avaliação,comunicação e tratamento dosriscos de forma adequada.

Guarda Costeira jogando água na plataforma em chamas da BP -Deepwater Horizon.Fonte: US Coast Guard.

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O Contexto da Gestão de RiscosJornal Bom dia Brasil 25/02/2015


Page 7 Transformando Risco em Resultados

Unidadesde negócio

Unidadesde negócio

Unidadesde negócio

Unidadesde negócio

AuditoriaInterna

Gestão deRiscos

ControlesInternos eComplianc

e

FinanceiroTecnologia

daInformação

Legal eRegulatório

AuditoriaExterna

Assembleia de AcionistasConselho

AdministraçãoConselho

FiscalOutrosComitês

Gestão de RiscosRedundancias,sobreposições

duplicações na identificaçãoe avaliação, análise,

controle, quantificação,monitoramento, mitigação,testes e reportes de riscos

GovernançaIneficaz e com

oversight de riscossem

responsabilidadesdefinidas

Performance nonível operacional

Sobrecarregados, semvalor agregado no nível da

operação do negócio

Funçõesnão

integradasIneficazes,

ineficientes,descoordenadas,ou isoladas em

silos

InfluênciasExternas:ü Reguladores,ü Analistas,ü Investidores

O Contexto da Gestão de RiscosAs funções de risco nas organizações

Page 8 Transformando Risco em Resultados

• Falência de companhiasdesencadeou maior focoregulatório.

• Foco no cumprimento daSarbanes Oxleyestabelecendo controlesinternos sobre relatóriosfinanceiros.

• Gestão de riscos muitoassociada a área decontroles internos eauditoria.

• Crise do mercado global levou aredução de custos e mudançado modelo de negócios.

• Falta de liquidez e acesso aocapital.

• Função de gestão de riscosperdeu forças devido anecessidade de corte de custos.

• Função de riscos vista comocomplemento dos controlesinternos.

• Recuperação do mercado enovos mercadosemergentes

• Pós-recessão em 2010 comfoco em fazer negócios deforma mais eficaz

• Gestão de riscos alinhadacom os objetivosestratégicos

• Reduzir imprevisibilidadetransformando ameaças emoportunidades

Foco

das

Com

panh

ias

Even

tos

Compliancee

Regulatório

Identificare Tratar

Transformar

O Contexto da Gestão de RiscosDados históricos

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“ Em nosso ponto devista, as empresas compráticas de risco maismaduras apresentam

desempenho financeirosuperior que aquelas

do mesmo porte que nãoas possuem. Nossa

experiência, pesquisas,e estudos reforçamessa perspectiva.”

Randall MillerLíder Global de Assessoria em

Risco da EY (Ernst & Young)


16,8%

20,3%

4,1%

8,3%9,5%

2,5%

10,6%

7,4%

2,1%

Receita EBITDA EBITDA/EV

Taxa composta de crescimento anual 2004– 11* por nível de maturidade de risco

Top 20%

Middle 60%

Bottom 20%

*Acumulado no exercício de 2004 até 18 de novembro de 2011.

O Contexto da Gestão de RiscosPesquisa EY

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O Contexto da Gestão de RiscosO interesse dos conselhos e Investidores no Tema


35% dos membros de Conselhos acreditam que ogerenciamento dos riscos não é adequado

31% dos membros de Conselhos estão cobrandomudanças na alta gerência, tendo como base a baixaperformance no gerenciamento de riscos

61% dos investidores comentaram que evitamcompanhias que não conseguem demonstrar umgerenciamento de riscos bem sucedido

48% dos investidores retiraram os investimentos porconta do motivo anterior

82% dos investidores informaram estar dispostos apagar um adicional com base em evidências de um bomgerenciamento de risco

Qual a perspectiva de investidores e membros de Conselhos deAdministração sobre o tema?

Fonte: Pesquisa EY 2011

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O Contexto da Gestão de RiscosAs empresas precisam melhorar?


Aumento significativo dos gastos com gestãode riscos na última década...

73% das companhias possuem 7 ou mais funções derisco distintas

67% das companhias reportaram sobreposições nasfunções de risco

As companhias estão gastando aproximadamente30% a mais do que o necessário com riscos econtroles

Porém esse aumento não se traduziu em umamaior cobertura em relação aos riscos

50% das companhias reportaram gaps em suascoberturas entre as funções de risco

96% das companhias afirmaram precisar demelhorias em seus esforços de gerenciamento deriscos

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O Contexto da Gestão de RiscosO que é (e não é) Gestão de Risco

O que não é Gestão de Riscos

Ø Um método para eliminar todos osriscos

Ø Lista “interminável” de riscos

Ø Uma garantia de que a companhiaevitará perdas

Ø Um emaranhado de práticasconfusas e de utilização prolongada

Ø Limitado a controles internos erequerimentos de compliance

Ø Uma substituição a controlespreventivos de fraude

Ø Um modelo único a ser utilizado emtodas as empresas e em todos osanos

O que é Gestão de Riscos

Ø Método objetivo e pragmático paraidentificar as principais ameaças eriscos aos objetivos estratégicos donegócio

Ø Identificação, avaliação, priorização emonitoramento contínuo dos riscos(internos e externos)

Ø Instrumento para apoiar a Administraçãono processo de tomada de decisão(Riscos X Oportunidades)

Ø Métodos para reduzir a imprevisibilidadee evitar situações que possam resultar emperdas acima do esperado

Ø Alinhamento com a Governança edisseminação da cultura de gestão deriscos por toda a companhia


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O Contexto da Gestão de RiscosTop 10 Risk


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O Contexto da Gestão de RiscosAvanço Gradativo da Maturidade

Básico Aversãoao Risco

Em EvoluçãoIdentificação

EstabelecidoMonitoramento

AvançadoGestão efetiva

Referência GestãoIntegrada

►Gestão pontual dosriscos

►Tipologia dos riscosnão definida

►Ações isoladas decontrole e mitigaçãodos riscos

►Reporte ad-hoc

►Estratégia de gestãode risco disseminada

►Políticas de gestãode risco bemdefinidas

►Indicadores-chave derisco implementados

►Cálculo da perda /custo esperado

►Frameworkregulatório certificado

►Modelo de gestão derisco integrado entreas Unidades deNegócio

►Políticas integradas►Cálculo da correlação

entre riscos►Ferramenta de gestão

de portfólio►Métricas de retorno

ajustado ao risco►Total alinhamento

com planejamentoestratégico

►Ferramentasintegradas de gestãode riscos

►Alinhamento entre asdiferentes funções deriscos

►Estruturaorganizacionaldefinida

►Riscos identificadose definidos(tipologia)

►Sistemática deauto-avaliação dosriscos

►Visão qualitativa►Aderência

regulatória (SOX,COSO, BIS II)

►Modelos de gestãode riscodesenvolvidos nasUnidades deNegócio

►Cálculo da perda /custo inesperado

►Ferramentas deCash Flow at Risk ede monitoramentodinâmico das metas

►Cálculo do capitaleconômico

Tem

po

Exce

lênc

ia

Processo de ProgressãoProcesso de Progressão


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GerenciandoRiscos paraMelhorar oDesempenho

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“.....Como todos nós acompanhamos, existem diversos casos reais e relevantes degrandes organizações que tiveram perdas significativas recentemente. Um grandegrupo que sucumbiu porque principalmente as estimativas de reserva de petróleoestavam erradas; outra grande empresa de Petróleo que fez grandes investimentos eaquisições que estão sendo questionados quanto ao retorno dos investimentosefetuados em determinado período, dentre outros...”

Qual o Modelo ideal da função de Gestão de risco?

a) Levantar exaustivamente os riscos no nível dosprocessos?

b) Levantar os riscos de forma muito superficial egenérico, ou seja, listar os 10 ou 20 principais riscos eassim ganhar com eficiência operacional?

Evidentemente nenhum dos 2 modelos é adequado e estãolonge do ideal.

Gerenciando Riscos para Melhorar o desempenho


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Gerenciando Riscos para Melhorar o desempenhoConceitos e Definições

Tais riscos geralmente estão associados aos processos denegócio internos (riscos internos), para os quais a empresa

pode implantar controles internos.

Também estão associados a riscos externos quegeralmente são mais impactantes e que a empresa não

consegue gerir através de controles: concorrência,mudanças no ambiente regulatório, macro-economia

(inflação, juros), novas tecnologias, etc. Nesses casos aestratégia de gestão de riscos deve ser diferente, pois a

empresa não tem como implantar controles internos

A “mágica” é ter um balanceamento apropriado, focando defato nos riscos mais significativos.

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EVITAR

Descontinuação das atividades que geram osriscos. Evitar riscos pode implicar adescontinuação de uma linha de produtos, odeclínio da expansão em um novo mercadogeográfico ou a venda de uma divisão.

REDUZIR

São adotadas medidas para reduzir aprobabilidade ou o impacto dos riscos, ou, atémesmo, ambos. Tipicamente, esse procedimentoabrange qualquer uma das centenas de decisõesdo negócio no dia-a-dia.

ACEITAR

Nenhuma medida é adotada para afetar aprobabilidade ou o grau de impacto dos riscos.

COMPARTILHAR

Redução da probabilidade ou do impacto dosriscos pela transferência ou pelocompartilhamento de uma porção do risco. Astécnicas comuns compreendem a aquisição deprodutos de seguro, a realização de transações deheadging ou a terceirização de uma atividade.

Respostas a Riscos

Fonte: COSO

Gerenciando Riscos para Melhorar o DesempenhoConceitos e Definições


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Gerenciando Riscos para Melhorar o DesempenhoA visão futura do modelo de Gestão integrada de Riscos

AuditoriaInterna

Cont

role

sIn

tern

ose

Com

plia

nce

AuditoriaExterna

Unidades deNegócio

Unidades deNegócio

Unidades deNegócio

Unidades deNegócio

Escopo e Direcionamento Alinhado

Pessoas e Infraestrutura operando de forma Coordenada

Métodos e Práticas Consistentes

Informação e Tecnologia Comum

Conselho de AdministraçãoComitê deAuditoria

Comitê deRemuneração Conselho Fiscal Outros

Comitês

Diretoria Executiva

CEO CFO CIO CRO

Aumento do valor, custos reduzidos e melhoria na performance dos negócios

GovernançaEficaz, atuante,

responsabilidadesdefinidas

GestãoIntegradade Riscos

Reduzir ou eliminar aredundância,

sobreposição eduplicação de

esforços naidentificação e

avaliação, análise,controle,

quantificação,monitoramento,

mitigação, testes ereportes de risco

Performanceno nível

operacionalOtimizada, melhoriana performance deriscos operacionais


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► A avaliação de riscos permite que uma organização considere até que ponto eventos em potencialpodem impactar a realização dos objetivos. Por exemplo:

Gerenciando Riscos para Melhorar o DesempenhoPrincipais Categorias

Fonte: Smart Companies Match Their Approach to The Nature of Threats They Face – By Robert S. Kaplan and Anette Mikes

Riscos Previsíveis Riscos Estratégicos Riscos ExternosModelo de Controle

Integrado. Definição da missão,visão, valores, regras, limites,políticas e procedimentosoperacionais, controles internos eauditoria interna

Discussões interativas dos riscossobre a estratégia através deferramentas como, Matrizes deprobabilidade e impacto dos riscosidentificados, Indicador de riscochave (KRI), dentre outros.

"Prever“ os riscos através de:ØTestes de estresseØCenários Estocásticos;

Atribuições das Funções de Gestão de Riscos

Coordenar, supervisionar, e revisarriscos específicos através deavaliações de controles internos eauditoria interna.

uExecutar workshops de avaliação derisco

Ø Executar os modelos deavaliação de riscos (testesestresse, cenáriosestocásticos, dentreoutros);

Ø Atuar como “advogado dodiabo”.

uAjudar a desenvolver a carteira deiniciativas de monitoramento dosriscos e seus financiamentos

uAtuar como “advogado do diabo”.


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Gerenciando Riscos para Melhorar o DesempenhoConceitos e Definições

• Define a cultura de risco• Apetite a risco e estratégia• Estrutura de GRC, metodologia, políticas,

atribuições e responsabilidades

• Interpretação, direcionamento e comunicação daestratégia de risco ao negócio

• Desenvolvimento e monitoramento daefetividade de políticas e procedimentos

• Identificação e avaliação de riscos• Condução de testes (risco e compliance)• Recursos mobilizados para resolver, gerenciar e

responder ao riscos• Tecnologia para apoiar os objetivos de risco• Integração dos domínios de risco, funções e

processos

• Desenho e implementação da estrutura degerenciamento de risco

• Monitoramento da aderência à estrutura degerenciamento de risco e estratégia

• Compilação das informações de risco por todo onegócio

• Escalar questões de risco e avaliar a eficácia doscontroles

• Avaliação de risco, monitoria e reporte• Responder e estabelecer mecanismos para

mitigar questões de risco

• “Implementador” do processo de gerenciamentode riscos

• Identifica, valida, mitiga e reporta o risco

Governança

Gerenciamento de Riscos e Funções Integradas

Operação – Unidade de Negócio

40-60%

40-60%

10-15%• Informação sobre riscos e decisões estratégicas• Avaliação geral da efetividade do

programa/estratégia de riscos

• Efetua auto-avaliação da performance de risco• Acompanha, analisa e reporta eventos

desfavoráveis


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► Maior complexidade doambiente regulatório erequerimentos de segurançade terceiros/parceiros

► Busca por maior proteçãodo negócio por meio doaumento da previsibilidade

► Aumento das discussões arespeito do valor que agestão de riscos (GRC)agrega ao desempenho donegócio

► Mudanças nas regras dosreguladores, demandandoinformações adicionaisrelacionadas a risco,compensação e governança

► Forte busca por tecnologiapara suportar o processo degestão de riscos

Tendências► Desenvolvimento de processos

sustentaveis, consistentes epadronizados de gerenciamentode risco.

► Mensuração da efetividade dasfunções de risco

► Insuficiência de recursos,prioridades de risco múltiplas econflitantes

► Desenvolver capacidadestecnológicas

► Geração de valor a partir dogerenciamento de risco no níveldo negócio

► Balancear de maneira efetiva oscustos associados aogerenciamento de risco paraalcance dos níveis desejados deperformance

Desafios► Incorporar o gerenciamento de

riscos no “ritmo dos negócios”por meio da inclusão deste nosprocessos de planejamento(estratégico, financeiro eoperacional)

► Utilizar tecnologia para criaruma plataforma comum padrãopara integrar os processos derisco

► Implementar técnicas paraaumento da previsibilidade,tais como análises decenários, quantificação deriscos e definição de KRIs (keyrisk indicators).

► Criar uma visão holística deriscos para integrar múltiplaspráticas de gestão de riscos(evitando a “gestão em silos” eredundâncias)

Oportunidades

Gerenciando Riscos para Melhorar o DesempenhoUma visão geral das principais tendências, desafios, e oportunidades


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Comoempresas estãoTransformandoRiscosem Resultados

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A Dinâmica do Estudo:

►Pesquisa quantitativa em âmbito global (baseada em576 entrevistas realizadas com empresas e na revisãode mais de 2.750 relatórios financeiros), avaliamos onível de maturidade das práticas de gestão de riscos ea relação com o desempenho financeiro.

►Observamos que empresas que adotaram práticas degestão de riscos mais maduras apresentaram maiorvantagem competitiva e os maiores crescimentos emreceita e EBITDA.

►Identificamos as principais práticas de gestão de riscosque diferenciaram os vários níveis de maturidade e asorganizamos em componentes de riscos específicos.

Como empresas estão Transformando Riscosem Resultados

Pesquisa Ernst & Young: Transformando Riscos em Resultados


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Como empresas estão Transformando Riscosem ResultadosComo o gerenciamento de risco gera resultado Financeiro?

uAs empresas classificadas como de AltoDesempenho em maturidade na gestão derisco geram três vezes o nível de EBITDAcomparando com aquelas de menordesempenho;

uAs empresas de alto desempenho em gestão deriscos implementaram em média o dobro dosatributos da gestão de riscos em relaçãoaquelas do grupo de baixo desempenho;

uO desempenho financeiro é altamentecorrelacionado com o nível de integração ecoordenação entre as funções de Risco,Controles e Compliance;

uO uso da tecnologia para gestão de riscos é amaior fraqueza ou oportunidade para a maioriadas organizações.

16,8%

20,3%

4,1%

8,3%9,5%

2,5%

10,6%

7,4%

2,1%

Receita EBITDA EBITDA/EV

Taxa composta de crescimento anual2004-11* por nível de maturidade de risco

Alto Nível 20%

Nível Intermediário60%

Baixo Nível 20%

*Acumulado no exercício de 2011 até 18 de novembro de 2011.


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Como empresas estão Transformando Riscosem Resultados

Aplicação de uma“ótica de riscos”ao

negócio

Expectativas doComitê de Auditoriae da Administração

Iniciativas denegócios metas e

estratégias daempresa

Melhorar aestratégia de

riscos

Incorporar agestão de riscosao planejamento

Otimizar asfunções de

gestão de riscos

Aprimorarcontroles eprocessos

Fortalecer a governança e supervisão deriscosDefinir a estratégia de riscos comresponsabilidades pela gestão de riscos nosníveis de conselho e diretoriaIntegrar gestão de riscos e de desempenhoIncorporar ao planejamento e gestão dedesempenho do negócio uma abordagem para aavaliação e monitoria dos riscos

Coordenar as múltiplas funções de riscosMelhorar a cooperação entre as múltiplasfunções de risco para ampliar a cobertura,reduzir custos e agregar valor ao negócio

Melhorar o desempenho no nível do negócioPropiciar que a organização efetue uma gestãodiferenciada dos principais riscos a partir deprocessos e controles no nível do negócio

Promover a gestão de riscos, comunicar a cobertura dos riscos

Agenda de RiscosResultadosDesejados

Valor: Investir de formadiferenciada na gestão dosriscos relavantes, visandoà melhoria do EBITDA;melhora os controles dosprincipais processos denegócio da empresa

Custo: Reduzir emaproximadamente 30# ocusto dos controles;alavancar controlesautomatizados de maneiraeficiente.

Risco: Alinhar os riscos àestratégia corporativa;incorporar a cultura deriscos por todo o negócio ereduzir redundâncias nagestão dos riscos por meioda integração ecoordenação.

FunçõesTradicionais de

Gestão de Riscos:

Auditoria interna, Controles Internos, Compliance, Gestão de Riscos,Segurança da Informação, Jurídico, Tributário, Regulatório,Transações Corporativas, SOX Compliance.


Page 27

v Treinamentos dos gestores de riscos:v Incorporar às metas de desempenho individual;v Padronizar ferramentas de monitoramento e

reporte; e,v Tecnologia integrada (monitoramento e Report).

Aprimorar a Estratégia de Riscos Incorporação da Gestão de Riscos

Melhoria de Controles e Processos Otimização das Funções de Gestão de Riscos

v Tolerância aos riscos:v Formalizar a definição de níveis aceitáveis;v Testar a tolerância;v Implantar programa eficaz de gestão de riscos; e,v Planejar ciclos de reporte dos riscos incorporados.

v Monitoramento dos riscos:v Indicadores de risco;v Ferramentas de reporte padronizadas;v Otimizar para promover eficácia, reduzir custos; e,v Métricas e controle atualizados para abordar os

impactos sobre os negócios.

v Estratégia de riscos:v Alinhada com Governança;v Comum a toda a organização; e,v Comunicação aberta e transparente (Stakeholders

externos e dentro da organização).

ü Rastreamento, monitoramento e divulgação realizadosregularmente.

ü Identificação e avaliação dos riscos são realizadasregularmente.

ü Definição da estrutura de gestão de riscos e controles emreportes anuais.

ü Compartilhamento de informações sobre gestão de riscoscom clientes e demais interessados.

Facilitar a Gestão de Riscos | Comunicar a Cobertura de Riscos

Como empresas estão Transformando Riscosem Resultados Qual o diferencial das empresas?

TransformandoRiscos emResultados


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PanoramaGlobal deRiscos eOportunidades

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Algumas de nossas publicações sobre o temaPesquisa EY: Riscos Globais o Radar dos Riscos

Dividimos os riscos em quatro quadrantes:

1. Estratégicos - relacionado a clientes, competidores einvestidores

2. Operacional - afetando processos, sistemas e pessoas)

3. Financeiros - volatilidade dos mercados, economia

4. Compliance - originado por politicas, leis, regulamentaçõesou governança

Estratégico Operacional

Compliance Financeiro

Os riscos mais próximos do centro do radar foramconsideradas as maiores ameaças para os próximosanos


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Algumas de nossas publicações sobre o temaPesquisa EY: Riscos Globais


Fonte: Publicação EY Business Pulse de 2013

Ranking dos Riscos 2013 2015

Pressão por Preços 1 1

Corte de custos 2 2

Risco de Mercado 3 3

Risco Macroeconômico 4 4

Gestão de talentos 5 5

Expansão do papel do governo 6 7

Regulação e compliance 7 6

Dívida pública 8 10

Tecnologias emergentes 9 8

Choques políticos 10 9Ranking 2013 e Ranking esperado 2015Sobe em 2015 Mesmo em 2015 Desce em 2015

Page 31

Como seria possível se estruturar para responder a esses e outrosriscos…


... maximizando o valor das suas Linhas de Defesa no Gerenciamento deRiscos e Controles

“Não basta que diferentes atividades derisco e controle existam. O desafio é

determinar funções específicas ecoordenar com eficácia e eficiência

esses grupos, de forma que não haja“lacunas” em controles, nem duplicações

desnecessárias na cobertura.”

Fonte: The Institute of Internal Auditors

Page 32

Algumas de nossas publicações sobre o tema


•Turn Risk into ResultsEnglish and Portuguese versions

•Business Risks facing Mining& Metals 2011-2012

•Turn Risks & Opportunities intoResults – Refresh 2012

•Top 10 Risks inTelecommunications 2012 •Risk Management after an

IPO

•Supplier Risk ManagementSurvey - 2011

EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a EY

A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, TransaçõesCorporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidadeque prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e naseconomias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais quetrabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todasas partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental naconstrução de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas,nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos,Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dãosuporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio egrande portes.

A EY Brasil é Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio2016 e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o ComitêOrganizador. O alinhamento dos valores do Movimento Olímpico e da EYfoi decisivo nessa iniciativa.

EY refere-se à organização global e pode referir-se também a uma oumais firmas-membro da EY Global Limited (EYG), cada uma das quais éuma entidade legal independente. A EY Global Limited, companhiaprivada constituída no Reino Unido e limitada por garantia, não prestaserviços a clientes. Para mais informações sobre nossa organização,visite ey.com.br.

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