TURART Suport Curs Antreprenoriat

7/23/2019 TURART Suport Curs Antreprenoriat

http://slidepdf.com/reader/full/turart-suport-curs-antreprenoriat 1/91

Pag. 1/91

Investeşte în oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEANProgramul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară nr 6: Promovarea incluziunii socialeDomeniul major de intervenţie 6.3: "Promovarea egalității de șanse pe piața muncii"Titlul proiectului: TURART – “Șanse egale în muncă prin turism și artizanat pentru femeile îndificultate” Contract nr. 144/6.3/S/129633

DEZVOLTAREACOMPETENȚELOR

ANTREPRENORIALE

TurArt – Şanse egale în muncă printurism şi artizanat pentru femeile în

dificultate

- suport de curs -



Pag. 2/91

CUPRINS

A. ANTREPRENORIAT. DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI ...................................... 3

1. ANTREPRENORIATUL FEMININ ..................................................................................... 32. PLANUL DE AFACERI ...................................................................................................... 8

2.1 Introducere / rezumat .................................................................................................. 12

2.2 Descrierea solicitantului: descrierea afacerii curente / descrierea afacerii propusespre dezvoltare ........................................................................................................... 13

2.3 Prezentarea produsului/ serviciului .............................................................................. 15

2.4 Analiza pieţei ............................................................................................................... 16

2.5 Strategia de marketing ................................................................................................ 22

2.6 Analiza financiară ....................................................................................................... 26

2.7 Anexe .......................................................................................................................... 33

3. PLANUL DE MARKETING SI IDENTIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR DEDEZVOLTARE A AFACERILOR .. ........................................................................................ 34

3.1 Analiza situației curente de marketing ......................................................................... 35

3.2 Analiza SWOT ............................................................................................................. 38

3.3 Stabilirea obiectivelor de marketing ............................................................................ 39

3.4 Dezvoltarea strategiilor de marketing .......................................................................... 40

3.5 Programul operațional................................................................................................. 40

3.6 Controlul și adaptarea ................................................................................................. 404. BUGETUL UNEI AFACERI.............................................................................................. 41

B. SURSELE DE FINANTARE SI MANAGEMENTUL DE PROIECT PENTRU AFACERI .... 44

1. SURSE DE FINANTARE EUROPENE ............................................................................. 44

1.1 Strategia Națională de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 ............................................... 44

1.2 Programul Național de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 ............................................... 47

1.3 Programe de finanțare națională ............................................................................... 50

2. STRUCTURA CERERII DE FINANTARE PENTRU PROGRAMELE EUROPENE .......... 54

3. MODALITATI DE ACCESARE ȘI IMPLEMENTARE A PROIECTELOR .......................... 64

C. PASI PENTRU DESCHIDEREA UNEI ENTITATI ECONOMICE ....................................... 65

1. TIPURI DE ÎNTREPRINDERI............................................................................................ 65

2. PAȘII DESCHIDERII UNEI ENTITĂȚI ECONOMICE ........................................................ 71

2.1 Activități necesare înainte de înregistrarea juridică ...................................................... 71

2.2 Acțiuni ulterioare înființării firmei .................................................................................. 75

D. TEHNICI DE CONSULTANȚĂ ȘI ASISTENȚĂ ANTREPRENORIALĂ ............................. 77

E. TURISMUL ARTIZANAL………………………………………… …………………….............…86BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 8697



Pag. 3/91

A. ANTREPRENORIAT. DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI

1. ANTREPRENORIATUL FEMININ

Prin antreprenoriat se înţelege o activitate practică de creare a unei noi

organizaţii (entităţi) sau de reabilitare, redresare, modernizare şi/sau restructurare a

unei organizaţii existente, îndeosebi în domeniul afacerilor.

Antreprenoriatul poate fi definit ca „orice încercare de a crea o nouă afacere

sau extinderea celei existente, de către o persoană sau grup de persoane1”.

Antreprenoriatul se referă la capacitatea unei persoane de a-şi pune în

practică ideile. Aceasta implică inovare, creativitate şi asumarea unor riscuri, precum

şi capacitatea de a planifica şi de a gestiona proiecte pentru realizarea unor

obiective.

Antreprenorul porneşte acţiunile sale de

la o idee inovatoare, urmărind punerea ei în

practică pentru a genera beneficii.

Jacqueline Byrd afirmă că inovaţia

necesită simultaneitatea prezenţei şi interacţiunii

a trei elemente2:

1. O nevoie recunoscută

2. Oameni competenţi, cu tehnologii relevante

3. Sprijin financiar

Recunoaşterea unei nevoi nesatisfăcute este punctul de plecare al

construcţiei întregului demers al antreprenorului. Aceasta va fi dezvoltată însă doar

dacă antreprenorul sau partenerii pe care el reuşeşte să îi atragă deţin un set de

competenţe şi dacă ei sunt, dezvoltă sau reuşesc să ajungă în posesia tehnologiilor

necesare pentru satisfacerea acelei nevoi.

Pasul final pentru punerea în practică a ideii este obţinerea resurselor

financiare necesare pentru crearea organizaţiei care va da viaţă ideii şi susţinerea

1 The Global Entrepreneurship Monitor www.gemconsortium.org/2 Byrd, Jacqueline (2003). The Innovation Equation – Building Creativity & Risk Taking in your

Organization. San Francisco, CA

http://www.gemconsortium.org/

http://www.gemconsortium.org/



Pag. 4/91

funcţionării sale până în momentul reîntoarcerii valorii create din banii obţinuţi de la

clienţii satisfăcuţi de noul produs sau serviciu şi obţinerii autosustenabilităţii

organizaţiei. Putem etapiza deci procesul antreprenorial astfel:

1. Recunoaşterea nevoii

2. Obţinerea competenţelor relevante şi identificarea tehnologiilor necesare

3. Obţinerea resuselor financiare necesare

4. Crearea organizaţiei

5. Parcurgerea stadiului de nesustenabilitate a organizaţiei

6. Atingerea stadiului de organizaţie autosustenabilă

Spaţiul rural cuprinde toate activităţile care se desfăşoară în afara urbanului

şi cuprinde trei componente esenţ iale:

comunităţile administrative formate dintr -un număr redus de membri, care

au relaţii mutuale;

dispensarea pronunţată a populaţiei şi a serviciilor colective;

rolul economic deosebit al agriculturii şi silviculturii.Zonele rurale diferă din punct de vedere al:

densităţii populaţiei;

distanței față de centrele urbane;

procentului de forţă de muncă în industriile tradiţionale din mediul rural;

nivelului de cooperare şi “gândire colectivă” dintre diverşii actori rurali și

organizaţii.

Pentru aasigura vitalitatea şi viabilitatea viitoare a zonelor noastre rura

le,

acestea vor trebui să devină mai atractive pentru investitori şi locuitori. Acest lucru

trebuie realizat însă de o manieră durabilă, care să asigure conservarea caracterului

unic al mediului rural. În acest context este esențială o dezvoltare amplă a economiei

rurale şi a comunităţilor rurale. Acestea sunt elemente esenţiale pentru a spori

atractivitatea faţă de zonele rurale, pentru a promova creşterea durabilă şi pentru a

genera noi oportunităţi de angajare a forţei de muncă.

Ruralitatea defineşte un mediu antreprenorial şi teritorial specific cu

caracteristici fizice, sociale şi economice distincte. Mediul rural este privit ca o

resursă antreprenorială care modelează atât oportunităţi, cât şi constrângeri. Poziţia,



Pag. 5/91

resursele naturale şi peisajul, capitalul social, guvernanţa rurală, reţelele de afaceri şi

sociale, precum şi tehnologiile informatice şi de comunicaţii exercită inf luenţe

dinamice şi complexe asupra activităţii antreprenoriale în zonele rurale.

Economia prezintă diferenţieri semnificative în funcţie de regiuni, de

trăsăturile demografice specifice, sociale şi economice. Această diferenţiere este

vizibilă mai ales în ceea ce priveşte sărăcia în spaţiul rural românesc, reflectată într -

un nivel scăzut de trai al populaţiei şi în lipsa de surse de venituri alternative.

Activităţile specifice, altele decât cele agricole şi forestiere în spaţiul rural,

depind de distribuţia teritorială/comerţ şi de alte activităţi ale lanţului de distribuţie. Astfel, se poate spune că principalele activităţi depind de resursele naturale locale

disponibile, de relieful şi de tradiţiile zonei. În ceea ce priveşte datele statistice,

agricultura, industria alimentară şi silvicultura sunt de o importanţă primordială pentru

economia rurală, prezenţa activităţilor non-agricole, legate de sectorul primar, mai

ales exploatarea resurselor naturale şi procesarea, fiind nesemnificative în termeni

economici.

În general, activităţile non-agricole din spaţiul r ural includ: procesareaproduselor alimentare, silvicultura, mici activităţi comerciale, de servicii şi

meşteşugăreşti. Din acest punct de vedere activităţile non-agricole sunt derulate cu

precădere de către micro- întreprinderi şi întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri).

Totuşi, economia rurală este slab diversificată şi încă dependentă de

activităţile agricole, ceea ce are drept consecinţă venituri reduse pentru

întreprinzătorii din mediul rural.



Pag. 6/91

Caracteristici ale economiei rurale românești

ASPECTERELEVANTE CARACTERISTICI

1. Dezvoltarea

afaceri lor

slab reprezentată în zonele rurale, efect al: resurselor materiale limitate; educaţiei deficitare; nivelului scăzut al utilităţilor; fenomenului de migraţie temporară masivă spre urban sau

peste hotare.

2. Tur ismul

a înregistrat creşteri, însă potenţialul nu este suficientexploatat;

potențial de dezvoltare prin: conservarea tradiţiilor,culturii, a specialităţilor culinare şi a băuturilor, precum şiprin diversitatea resurselor turistice rurale;

peisajele unice, ariile semi-naturale vaste, ospitalitatealocuitorilor din mediul rural sprijină dezvoltarea turismuluirural și agro – turismului;

nu răspunde cerințelor pieței (nici calitativ, nici cantitativ), înspecial în ceea ce privește: infrastructura structurilor de cazare;

infrastructura recreațională.

3. Moștenireaculturală

poate contribui în mod specific la creşterea gradului deatractivitate a satului; patrimoniul cultural al satului românesc reprezintă o sursăimportantă de dezvoltare, atât la nivel regional, cât şi la nivellocal, capitalul simbolic fiind esenţial pentru identitatea culturalăreprezentată prin valori, obiceiuri şi îndeletniciri, credinţe şisimboluri împărtăşite de către comunitate; menţinerea identităţii culturale trebuie să includă câţivafactori, cum ar fi educaţia şi consumatorii de cultură; protejarea moştenirii rurale este extrem de importantă înceea ce priveşte dezvoltarea turismului rural ca modalitate depromovare a satelor româneşti, cu un efect pozitiv asupraatragerii turiştilor şi cu beneficii economice pentru populaţialocală.

Antreprenoriatul este cheia principală a economiei. Bunăstarea şi majoritatea

locurilor de muncă sunt create de către micile firme iniţiate de persoane cu gândire

antreprenorială. În principal, antreprenoriatul rural nu diferă mult de cel din zoneleurbane. Într-un anumit grad însă, obiectivele economice ale unui întreprinzator şi



Pag. 7/91

obiectivele sociale ale dezvoltării rurale sunt mult mai întrepătrunse decât în zonele

urbane:

un întreprinzator rural este o persoană pregătită să locuiască în zonarurală şi determinată să contribuie la crearea bunăstării în acea zonă;

antreprenoriatul în zonele rurale este adesea bazat pe comunitate, are

legături puternice de familie şi un impact relativ larg asupra comunităţii rurale.

Potenţialul de dezvoltare economică, de inovare şi de dezvoltare a

antreprenoriatului, depind parţial de tipologia regiunii și de resursele disponibile

pentru exploatare. Relaţia cu cele din urmă determină dacă dezvoltarea e ste

„endogenă” sau „exogenă” după cum urmează: activităţile care se bazează pe resursele naturale sunt clasificate ca şi

puternic endogene: dezvoltarea pădurii, agricultura tradiţională şi protecţia mediului;

al doilea grup include agricultura multifuncţională, produse regionale şi

agro-turism. Acestea sunt activităţi care au legături strânse cu agricultura şi resursele

naturale, dar caută o conexiune mai puternică cu consumatorul extern;

în al treilea grup, legăturile funcţionale sunt încă prezente, dar devin mai

slabe: cercetarea, prelucrarea alimentelor si producţia de energie (neagricole); al patrulea grup conţine activităţi acolo unde nu este prezentă nicio legătură

funcţională cu agricultura, dar activităţile pot beneficia de locaţia în mediul rural:

anumite sectoare industriale şi servicii, turismul din mediul rural, fără exploatarea

calităţilor rurale (de exemplu: parcuri de atracţie).

Stimularea antreprenoriatului rural se poate realiza în parteneriat cu

întreprinzătorii din mediul rural, luând în considerare propriile nevoi şi aspiraţii

percepute de ei înşişi, exprimate pe înţelesul lor. Este important să existe şi

fondurile disponibile. Dar pentru ca acestea să fie cheltuite într-un mod eficient,

practicienii trebuie să fie conștienţi de importanţa comunicării şi parteneriatului, să

aibă o conştientizare corectă a subiectului antreprenoriatului rural şi să adopte o

abordare focalizată pe consumator.



Pag. 8/91

2. PLANUL DE AFACERI

Antreprenoriatul reprezintă un proces tehnologic, în cadrul căruia se pot regăsi

următoarele etape:

I. Elaborarea ideilor şi estimarea posibilităţilor de realizare a lor - prevede

importanţa reală şi potenţială a ideii, estimarea riscului şi prognozarea posibilităţilor

de realizare a ideii privind primirea unui beneficiu, stabilirea nivelului de

corespundere a ideii, cunoştinţelor şi scopului ales, compararea producţiei rezultate

din activitatea antreprenorială cu producţia concurenţilor.

II. Elaborarea planului de afaceri - cuprinde un complex de planuri (de

producţie, de marketing, financiar) şi strategii de pătrundere pe piaţă.

III. Căutarea resurselor necesare - prevede analiza resurselor existente şi

căutarea furnizorilor potenţiali pentru asigurarea resurselor, precum şi metodele de

atragere a resurselor necesare.

IV. Managementul activităţii create - prevede respectarea stilului şi structurii

de conducere, determinarea punctelor slabe în organizare şi găsirea căilor de

eliminare a neajunsurilor, organizarea sistemului de control asupra activităţii de

antreprenoriat.

Aceste etape sunt integrate şi nu pot fi aplicate în practică una fără cealaltă.

Antreprenorul are nevoie de o serie de intrumente care au ca principal scop:

eficientizarea parcur gerii etapelor procesului antreprenorial (recunoaşterea

nevoii; obţinerea competenţelor relevante şi identificarea tehnologiilor necesare;obţinerea resuselor financiare necesare; crearea organizaţiei; parcurgerea stadiului

de nesustenabilitate a organizaţiei; atingerea stadiului de organizaţie

autosustenabilă);

reducerea riscurilor;

obţinerea mai rapidă a rezultatelor.



Pag. 9/91

Planul de afaceri este principalul instrument folosit de antreprenori şi de

partenerii acestora pentru a lua decizii în privinţa implicării în noi afaceri. Planul de

afaceri reprezintă un document de perspectivă, care descrie consecutiv toate

direcţiile activităţii antreprenoriale, analizează problemele cu care se poate confrunta

antreprenorul şi determină mijloacele de rezolvare a acestor probleme.

Elaborarea planului de afaceri poate avea în vedere:

afaceri noi (instrument de lucru pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri) ;

afaceri existente, în derulare (instrument de management al unei firme).

În funcţie de scopul lor există mai multe tipuri de plan de afaceri: plan de afaceri iniţial (elaborat pentru iniţierea unei afaceri) ;

plan de afaceri strategic (elaborat pentru dezvoltarea afacerii pe termen

mediu sau lung) ;

plan de afaceri pentru obţinerea unui împrumut bancar, unor finanţări.

În măsura în care vizează dezvoltarea unei afaceri existente, obţiner ea unei

finanţări, planul de afaceri are un rol esenţial în realizarea efectivă a dezvoltării

vizate, a obiectivelor propuse şi va include şi date semnificative despre rezultateleanterioare obţinute de firmă.

Astfel, planul de afaceri permite:

formularea clară a obiectivelor acesteia;

planificarea atentă a etapelor de realizare a afacerii, a activităţilor,

formularea unei strategii coerente;

stabilirea necesarului de resurse pentru derularea afacerii;

stabilirea orientării firmei;

utilizarea sa în moduri diferite: instrument intern (ghid pentru luarea

deciziilor, instrument de control în raport cu rezultatele obţinute), instrument extern,

de relaţionare cu alţi agenţi economici (finanţatori, furnizori, clienţi etc.);

identificarea nevoilor clienţilor potenţiali şi stabilirea mijloacelor necesare

satisfacerii lor;

diminuarea riscurilor, prin luarea în considerare a oportunităţilor pe care le

poate folosi firma.



Pag. 10/91

Orice plan de afaceri, pentru a fi cu adevărat util întreprinzătorilor în

conducerea unei afaceri, trebuie:

să fie simplu, sugestiv, clar, aplicabil, uşor de urmat ; să propună obiective concrete si măsurabile ;

să fie realist ;

să fie bine întocmit ;

revizuit periodic.

Scopu l planului de afaceri este demonstrarea viabilităţii afacerii pentru

întreprinzător, partenerii săi sau finanţatori. Planul de afaceri este un instrument

recunoscut ca importanţă în iniţierea unei noi afaceri. Abordarea sistematică a

problemelor cu care se poate întâlni întreprinzătorul şi structurarea lor într -o formă

care poate fi prezentată finanţatorilor şi partenerilor sunt punctele forte ale planului

financiar ca intrument antreprenorial.

Planul de afaceri este benefic, argumentele fiind legate de utilitatea pentru

antreprenor a demersului analitic şi informativ impus de r ealizarea planului. Este un

demers prin care o lungă serie de neclarităţi sau inconsistenţe ale ideii de afaceri

sunt puse în lumină, ceea ce permite căutarea şi găsirea de soluţii antefactum.

Logica financiară tinde să devină cea mai importantă în fundamentarea

deciziilor de implicare în susţinerea sau finanţarea unei noi afaceri. Din acest punct

de vedere, în analiza unui plan de afaceri putem regăsi următoarele logici de

optimizare:

minimizarea costurilor capitalurilor atrase și asigurarea necesităților de

finanțare conform scadenţelor acestora;

plus de rentabilitate din utilizarea activelor faţă de costul atragerii acestora; rentabilitate superioară rentabilităţii cerută de furnizorii de capitaluri

(bănci).

Prin urmare, criteriile cel mai frecvent folosite pentru decizia de a investi în

afacere sunt:

minimizarea costurilor; maximizarea cotei de piaţă; maximizarea cifrei de afaceri; maximizarea profitului; maximizarea valorii de piaţă a companiei.



Pag. 11/91

Structura şi conţinutul planurilor de afaceri prezintă variaţii contextuale, date

de elementele care sunt luate în mod tradiţional în calcul în luarea deciziilor de

finanţare a unei afaceri. Structura planului de afaceri este tipică pentru un discursinformativ cumulativ necesar pentru luarea unei decizii. Elementele prezentate în

planul de afaceri reprezintă fundamentul pentru decizia luată.

Practicile din România focalizează decizia spre componenta financiară.

Întreaga structură a planului de afaceri sugerează un demers decizional analitic, pe

parcursul căruia decidentul este informat cu privire la detaliile afacerii, urmând să fie

capabil să ia o decizie abia după ce încheie citirea ultimului capitol, „cheia de boltă” a

planului, analiza financiară.

Exemple de structură a planului de afaceri

EXEMPLUL 1 EXEMPLUL 2 EXEMPLUL 31. Introducere / rezumat2. Descrierea solicitantului3. Prezentarea produsului /

serviciului4. Analiza pieței5. Strategia de marketing6. Analiza financiară7. Anexe

1. Firma2. Serviciul3. Piața

4. Strategia de marketing5. Proiecții financiare

1. Sumarul2. Prezentarea firmei3. Descrierea afacerii

4. Planul managerial5. Planul de marketing6. Planul financiar

Pentru structurarea acestui demers sunt folosite secțiuni de informaţii

prezentate într-o logică de tip discurs. Structura aleasă trebuie să aibă toate

caracteristicile necesare pentru a asigura o analiză completă a problemelor legate deiniţierea afacerii, păstrând suficiente zone de flexibilitate pentru a o lăsa adaptabilă la

specificul fiecărei afaceri în parte.



Pag. 12/91

2.1 Introducere / rezumat

În acest capitol se prezintă de obicei date cu privire la scopul şi contextul

redactării planului de afaceri.

Ideea de afaceri este prezentată aici pentru prima dată cititorului planului de

afaceri. Această secțiune include răspunsurile la următoarele întrebări:

cum a apărut ideea afacerii ? – aceste informații au rolul de a da

credibilitate ideii şi de a demonstra conectarea acesteia la o realitate imediată;

de ce consideraţi că există o nevoie pentru produsul sau serviciulpropus ? - aici pot fi aduse o serie de argumente sintetice cu privire la modul în

care aţi descoperit această nevoie. Vor mai conta şi caracteristicile nevoii

identificate: stabilitatea sau contextualitatea prezenţei acelei nevoi, frecvenţa sa de

manifestare, valoarea satisfacerii acelei nevoi pentru cel care o resimte.

care sunt ob iec tive le propu se ? – pentru a prezenta profesionist ideea de

afaceri se recomandă ca în acest capitol să fie descrise misiunea şi obiectivele

principale ale acesteia.Misiunea caracterizează viziunea antreprenorilor privind ceea ce firma

intenţionează să facă şi să devină, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate

specificul activităţilor pe care firma le va întreprinde şi cursul pe care managementul

îl va lua în viitor. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele

întrebări:

• cine este firma ?

• ce face ea ?

• încotro se îndreaptă ?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea

arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie,

caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.3

3 Nica P., Iftimescu A (2005) Management. Concepte şi Aplicaţii. Sedcom Libris, Iaşi



Pag. 13/91

2.2 Descrierea solicitantului: descrierea afacerii curente / descriereaafacerii propuse spre dezvoltare

Planul de afaceri poate avea ca scop fie dezvoltarea unei afaceri noi, fie

dezvoltarea unei afaceri existente.

În cazul unei afaceri existente este obligatorie prezentarea datelor de

ident i f icare actuale ale afacerii, precum şi elementele din istoria acesteia care au

relevanţă pentru susţinerea planului de afaceri. Prezentarea activităţilor actuale ale

companiei este importantă pentru ca cititorul planului să înţeleagă sistemul de afacericare va avea impactul cel mai important asupra fezabilităţii ideii şi ulterior ca să

coreleze datele financiare care îi vor fi prezentate în cap itolele următoare cu acest

sistem de afaceri.

Istoria afaceri i poate să fie relevantă şi pentru experienţa antreprenorului şi a

partenerilor săi, conferind credibilitate şi încredere în capacitatea acestora de a

implementa cu succes noua idee. Implicarea antreprenorului în anumite domenii deafaceri, succesele şi eşecurile înregistrate, parteneriatele pe care le-a dezvoltat,

toate reprezintă probe ale experienţei acumulate de acesta, contribuind la

credibilitate.

Unul din cele mai importante elemente ale noii afaceri este capitalul uman

atras. Dacă este cazul, descrieţi echipa de specialişti de care dispuneţi sau pe care o

puteţi atrage în noua afacere. Fiecare specialist atras poate contribui la reducereariscurilor prin expertiza pe care el o aduce. Descrieţi apoi rolul pe care urmează să îl

aibă în noua afacere aceşti specialişti: administratori, acţionari sau angajaţi pe

diverse posturi din organizaţie. Dovezile privitoare la competenţele fiecărui specialist

atras sunt argumente importante pentru cel care analizează planul de afaceri, aşa

încât faceţi trimitere la ele ori de câte ori prezentaţi profilul unui specialist din echipa

dumneavoastră. În cazul în care nu aveţi în vedere o listă de specialişti cheie pentru

afacere, pe care să îi puteţi nominaliza deja, precizaţi în partea care descrieorganizarea noii afaceri elementele specifice de competenţă pe baza cărora veţi

realiza recrutarea pe posturile din companie.



Pag. 14/91

Numele afaceri i trebuie prezentat tot în acest capitol. Alegerea unui nume

poate fi la prima vedere un exerciţiu simplu şi nesemnificativ, dar realitatea arată că

multe afaceri şi-au ameliorat situaţia competitivă prin alegerea unui nume inspirat. Împreună cu denumirea afacerii este bine să oferiţi şi o denumire comercială sub

care doriţi să comercializaţi noul produs sau serviciu. De multe ori ideea numelui este

determinată de o serie de caracteristici cheie ale acestuia, eventual cele care îl

diferenţiază de celelalte din domeniul respectiv. Un nume inspirat creat pentru a

promova o inovaţie spectaculoasă este calea cea mai bună pentru maximizarea

impactului comercial al acesteia.

Forma de organizare - alegerea formei de organizare juridice trebuie făcută

în funcţie de un mix de elemente care ţin de deţinerea puterii decizionale şi de

atragerea capitalului necesar noii afaceri. Criteriile de alegere a celei mai potrivite

forme juridice pentru o nouă afacere sunt următoarele:

suma de bani necesară iniţierii noii afaceri şi modalitatea de obţinere a ei;

taxele necesare iniţierii deschiderii noii afaceri;

profitul net estimat pentru primii ani de activitate (5 ani); calificarea şi competenţa antreprenorului în conducerea noii afaceri;

experienţa antreprenorului în domeniul de activitate al noii afaceri;

perspectiva de dezvoltare a afacerii şi talentul managerial al

antreprenorului;

cota-parte din capitalul social pe care doreşte să o deţină şi implicit modul

de implicare în luarea deciziilor şi împărţirea profiturilor;

protejarea altor surse de venit faţă de riscurile implicării personale în nouaafacere;

responsabilitatea asumată în caz de faliment;

răbdarea şi dispoziţia pe care le are pentru depăşirea barierelor

birocratice specifice iniţierii şi derulării unei afaceri.4

Tipurile de persoane juridice dintre care se poate alege sunt:

1. societate comercială (SRL, SA, SNC, SCS, SCA)

2. companie naţională/societate naţională/regie autonomă/

4 Sasu C. (2003) Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iaşi



Pag. 15/91

3. cooperativă de credit/casă centrală/ societate cooperativă/cooperativă

agricolă/institut naţional de cercetare dezvoltare/ grup de interes economic

(comerciant, necomerciant)/grup european de interes economic (comerciant,necomerciant)

4. societate europeană/societate cooperativă europeană/sucursală5

Antreprenorul trebuie să evalueze care dintre acești factori sunt cei mai

importanţi în luarea deciziei sale şi pentru aceasta este necesar să se documenteze

asupra avantajelor şi dezavantajelor pe care le prezintă din perspectiva sa fiecare

dintre formele de organizare posibile. Un sprijin de specialitate pentru clarificarea

aspectelor juridice specifice este recomendabil.

2.3 Prezentarea produsului/ serviciului

În această secţiune se vor prezenta produsele sau serviciile care vor fi

vândute, în ce stadiu de dezvoltare se află acestea şi ce le face competitive pe piaţă.

Se vor releva aspectele competitive şi inovatoare ale produselor/serviciilor propuse.

În prezentarea noilor produse sau servicii propuse, prima regulă de respectateste evitarea jargonului. Din contră, ţinând cont de lipsa de expertiză tehnică în

industria respectivă a decidenţilor financiari este indicat să se folosească un stil cât

se poate de explicit. Detaliaţi la maxim elementele tehnice care permit cititorului să

înţeleagă bazele tehnologice ale noii afaceri şi să discearnă diferenţele de

competitivitate faţă de alte afaceri sau produse similare.

În cazul afacerilor din comerţ un element cheie este locul. Alegerea unui

spaţiu comercial cu vad este esenţială pentru succesul afacerii şi de aceea este

absolut necesară descrierea amănunţită a detaliilor privind poziţionarea afacerii şi

eventualele date care arată vadul comercial al acesteia. O prezentare a tipurilor de

afaceri cu profil de comerţ din apropiere poate fi de asemenea necesară.

În c azul afaceri lo r c u p rof i l ind us trial este necesară descrierea elementelor

amenajărilor tehnice necesare pentru deschiderea afacerii. Între acestea se

regăsesc adesea contrucţia de hale industriale sau reamenajarea lor, dotarea cu

echipamente şi instalaţii. Descrierea tehnică minimală a acestora este necesară.

5 Oficiul National al Registrului Comertului: http://www.onrc.ro/romana/formulare.php



Pag. 16/91

În cazul centrării noii afaceri pe oferirea unui nou produs sau serviciu este

recomandată prezentarea tuturor utilizărilor potenţiale ale acestora, precum şi

modalităţile de funcţionare. Aici apare ca o problemă importantă protejarea ideilor.Deşi este costisitoare şi complicată, este recomandat ca inovaţiile să fie protejate

înainte de a fi comunicate altor persoane, ceea ce se întâmplă şi în cazul prezentării

unui plan de afaceri unui finanţator. Dacă deţinătorul inovaţiei nu are mijloacele

necesare de a o pune în operă şi nici nu a protejat -o, singura situaţie în care el nu se

va vedea deposedat de ideea produsă este cea în care expertiza sa unică este cea

care îi permite control asupra realizării practice a produsului. Putem uşor constata că

aceasta este o situaţie destul de rară, ceea ce întăreşte necesitatea protejăriiinovaţiilor înaintea comunicării detaliilor lor către parteneri sau finanţatori.

Dacă produsul sau serviciul pe care îl propuneţi nu este finalizat, fiind în curs

de dezvoltare, trebuie precizat stadiul de dezvoltare în care el se află (brevet,

exemplar pilot, testare, dezvoltare tehnologică etc), termenele şi resursele necesare

pentru finalizarea sa.

Accentuarea elementelor de inovaţie şi competitivitate se poate face prin

prezentarea comparativă a caracteristicilor produselor/serviciilor concurente şi aprodusului/serviciului propus prin planul de afaceri.

2.4 Analiza pieţei

Studiul pieţei este necesar pentru a realiza o cunoaştere cât mai bună a

actorilor care vor influenţa succesul afacerii: concurenţii şi clienţii. Principalul scop al

studiului pieţei este reducerea riscului luării unor decizii greşite privind poziţionarea

pe piaţă a produselor sau serviciilor proprii, cu consecinţe dureroase în planfinanciar.

Pe baza studiului pieţei se fundamentează planul de marketing. Acesta

presupune realizarea unor alegeri pornind de la interpretarea sistematică a datelor

despre:

clienţi: răspunsuri referitoare la nevoile şi obiceiurile de cumpărare;

concurenţi: răspunsuri referitoare la comportamentul concurenţial al

companiilor prezente pe piaţă.



Pag. 17/91

Studiul clienţilor

Planul de afaceri trebuie să conţină cel puţin următoarele informaţii despre

clienţi: cine sunt principalii clienţi sau cine se presupune că vor fi aceştia. Aceştia

trebuie definiţi cât se poate de precis în termeni de venituri, vârstă, sex, educaţie,

interese, ocupaţie sau statut marital. În cazul clienţilor industriali este indicată

specificare numelui lor.

ce factori sunt importanţi pentru decizia de cumpărare a clienţilor. Cât vor

cumpăra şi cu ce frecvenţă vor face acest lucru? Cine poate influenţa deciziile de

cumpărare (prescriptori)?

Clienţii sunt esenţiali pentru dezvoltarea pe termen lung a unei afaceri. De

aceea, prima problemă de rezolvat este măsurarea sau cunoaşterea nevoilor

clienţilor. Pentru a iniţia şi a asigura continuitatea schimburilor comerciale cu clienţii

săi, afacerea trebuie să le satisfacă nevoile. Aceste nevoi corespund cu domeniul de

activitate al întreprinderii şi implicit cu mijloacele de care dispune aceasta.

Procesul de organizare a clienţilor în grupuri omogene din punct de vedere al

nevoii resimţite sau a modului de satisfacere al unei nevoi este numit segmentarea

pieţei. De exemplu:

pentru un restaurant dintr-un oraş turistic, vor fi clienţi regulaţi şi clienţi în

trecere;

pentru produse de curăţenie vor fi clienţi familiile şi organizaţiile;

pentru jucării vor fi clienţi copiii diferenţiaţi în funcţie de vârsta lor.

Segmentarea clienţilor poate fi realizată în mai multe variante6

: segmentarea psihografică – împarte consumatorii în grupuri sociale în

funcţie de unele caracteristici psihice asociate unor elemente observabile social, cum

ar fi comportamentele lor de cumpărare sau poziţionare lor într -un grup social. Apar

prin urmare categorii ca „tineri”, „angajaţi”, „familişti”, „mondeni”, „conservatori”,

„curioşi” etc;

un criteriu interesant pentru noile afaceri este atitudinea clienţilor faţă de

tehnologie. Inovaţiile tehnologice sunt adesea baza noilor afaceri şi poziţionarea

6 Barrow C., Barrow P., Brown R. (2005) The business plan workbook, 5th edition, Kogan Page, London, UK



Pag. 18/91

corectă faţă de atitudinea clienţilor este importantă. Din acest punct de vedere clienţii

pot fi reticenţi, primii acceptanţi sau acceptanţi tardivi. Unii autori îi împart în optimişti

tehnologic şi pesimişti tehnologic; segmentarea pe baza beneficiilor căutate – împarte clienţii în funcţie de

beneficiul pe care îl caută la un anumit produs sau serviciu. Astfel, clienţii

restaurantelor pot fi împărţiţi în persoane interesate de calitatea gastronomică,

persoane interesate de statutul social asociat luării mesei într -o anumită locaţie şi

persoane interesate de rapiditatea serviciului. De aici rezultă şi trei tipuri diferite de

restaurant;

segmentarea geografică – împarte clienţii în funcţie de locaţia în care estesatisfăcută nevoia: un magazin alimentar de cartier va vinde cartofi ambalaţi la 1 -2

kilograme, presupunând că, clienţii săi sunt veniţi la magazin pe jos, pentru a

completa stocurile de alimente pe termen scurt ale familiei; un supermarket va vinde

cartofi ambalaţi în saci de 5 – 15 kilograme, presupunând că clienţii lor fac o

aprovizionare a stocurilor alimentare pe ter men de cel puţin o săptămână, fiind veniţi

acolo cu autoturismul familiei;

segmentarea industrială este folosită pentru afacerile „business to

business” şi împarte clienţii în funcţie de criterii specifice cum ar fi: domeniul

industrial, tehnologia de bază a produsului sau serviciului livrat, distanţele de livrare,

frecvenţa comenzilor, politicile de achiziţii practicate.

După realizarea segmentării se iau decizii în funcţie de următoarele

caracteristici ale grupurilor obţinute:

măsurabilitatea: se pot face estimări cu privire la dimensiunea fiecărui grupobţinut în urma segmentării? Se merită să creăm ceva diferit pentru vreun grup

anume?

accesibilitatea: se poate comunica direct cu aceşti clienţi, preferabil pe o

bază individuală?

disponibilitatea financ iară: sunt clienţii disponibili să aloce fonduri pentru

produsul sau serviciul oferit?

dimensiunea : este segmentul suficient de mare pentru a fi eficientă

abordarea sa? Permite el supravieţuirea mai multor competitori?



Pag. 19/91

Capacitatea Pieței

Cât anume s-ar putea consuma sau utiliza anual, din pr odusul de referință, dacăacesta n-ar avea preț sau dacă veniturile consumatorilor ar fi nelimitate.

Cp = N x I = N x Vcs x Fc, unde

N = numărul consumatorilor potențiali – consumatori efectivi și acea parte din

nonconsumatorii relativi care ar putea deveni consumatori în perioada

respectivă.

I = intensitatea de consum, respectiv cantitatea consumată de o persoana

într-o anumită perioadă de timp, de regulă un an. Vcs = volumul cumpărăturii specifice (cantitatea medie achiziționată de o

persoană la o cumpărare).

Fc = frecvența de consum, respectiv perioada de timp la care este reluată

cumpărarea.

Potențialul Pieței

Cât anume ar putea fi valoarea totală a vânzărilor dintr -un produs, dacă se au î n

vedere venitul c onsumatorilor potențiali și preț ul.

Pp = Cp x Pm x E, unde

Pm = preţul mediu pe care sunt dispuşi consumatorii să-l plătească pentru o

unitate

E = coeficient de elasticitate a vânzărilor în funcție de pret și/sau venituri

Frecvenţa de cumpărare Pentru a determina frecvenţa de cumpărare se introduce în chestionar o întrebare

care poate îmbrăca diferite forme.

Exemple de întrebări ale căror răspunsuri conduc la determinarea frecvenţei medii de

cumpărare:

a) Frază incompletă:

Frecvenţa cu care cumpăr un frigider este de o dată la ……. ani.



Pag. 20/91

b) Întrebare cu alegeri multiple:

Frecvenţa cu care cumpăraţi frigidere este de

o dată la 3 ani o dată la 9 ani o dată la 5 ani altă variantă ……………….. o dată la 7 ani

Pe baza răspunsurilor primite se determină o frecvenţă medie de cumpărare a

combinelor frigorifice.

Exemplu de calcul al frecvenţei de cumpărare pe baza răspunsurilor din chestionar:

Dacă dintr -un eşantion de 9450 persoane cărora li s-a adresat întrebarea b) dinexemplul anterior 356 persoane au răspuns o dată la 3 ani, 1045 persoane au

răspuns o dată la 5 ani, 2426 au răspuns o dată la 7 ani, 3838 au răspuns o dată la

9 ani, 1043 au răspuns o dată la 12 ani şi alte 742 persoane au răspuns o dată la 15

ani, atunci frecvenţa medie de cumpărare este următoarea:

adica o data la 6,7 ani.

Preţul mediu

Tot cu ajutorul chestionarului poate fi determinat şi acest preţ. Întrebarea pe baza

căreia se va determina preţul mediu poate îmbrăca mai multe forme.

Exemple de întrebări ale căror răspunsuri conduc la determinarea preţului mediu:

a) Întrebare deschisă:

- Care este preţul pe care sunteţi dispus(ă) să-l plătiţi pentru un frigider?

……………………………….

b) Întrebare cu alegeri multiple:

- Care este preţul pe care sunteţi dispus(ă) să-l plătiţi pentru un frigider?

3 milioane 10 milioane

6 milioane altă variantă ………………..

8 milioane

Preţul mediu se determină cu ajutorul mediei ponderate.

1309.09450

15/1*74212/1*10439/1*38387/1*24265/1*10453/1*356

F



Pag. 21/91

Exemplu de calcul al preţului mediu pornind de la răspunsurile primite la

întrebarea b):

Dacă din cele 9450 persoane cărora li s-a adresat întrebarea b) din exemplul anterior1895 de persoane au răspuns 3 milioane, 3785 de persoane au răspuns 6 mili oane,

1880 au răspuns 8 milioane, 1254 au răspuns 8 milioane, 326 au răspuns 12

milioane şi alţi 310 au răspuns 15 milioane, atunci preţul mediu pe care sunt dispuşi

să-l plătească consumatorii potenţiali pentru o combină frigorifică este:

Caracteristicile consumatorului şi pieţei în mediul rural

Principalele elemente care diferențiază marketingul în rural:

decizia de cumpărare a clientului este bazată în mod special pe factorul

emoţional, şi nu pe cel raţional;

complexitatea serviciilor în mediul rural are un caracter relativ (diversitatea

activităţilor complementare este redusă);

promovarea produsului se bazează de cele mai multe ori pe intermediarisau se realizează direct prin intermediul cataloagelor de servicii; în aceste condiţii,

decizia de cumpărare a clientului depinde exclusiv de imaginea pe care intermediarii

(canalele de distribuţie) o oferă asupra serviciului, din punct de vedere al calităţii

serviciilor rurale;

caracterul sezonier al produselor şi serviciilor cauzate de factori natural i,

sociali sau culturali care influenţează direct mixul de marketing.

Studiul concurenţilor

Primul pas în studiul concurenților îl reprezintă ident i f icarea acestora .

Această activitate trebuie făcută pornind de la ideea că o altă afacere este

competitoare doar dacă se adresează aceluiaşi segment de clienţi. Faptul că

realizează un produs din aceeaşi categorie nu îi face automat competitor. Pot livra

chiar acelaşi produs sau serviciu, dar dacă fac acest lucru în altă zonă geografică nu

sunt competitori. Abordând o viziune mai largă, putem avea în vedere toate afacerile

care realizează produse din aceeaşi categorie pentru că ele se pot mai uşor

mil pm 8239,69450

15*31012*32610*12548*18806*37853*1895



Pag. 22/91

transforma în competitori. Dar logica corectă este de a urmări evoluţia tuturor celor

care deţin mijloacele şi tehnologiile necesare pentru a putea satisface aceeaşi

nevoie, în acelaşi areal ca şi noi. Astfel rezultă o împărţire a acestora în concurenţiprincipali, secundari şi potenţiali.

A doua fază este aceea a colectării unor informaţii cât mai detaliate despre

activitatea acestora, incluzând cel mai adesea: numărul de angajaţi, cifra de afaceri

şi cota de piaţă, numărul de clienţi, profitabilitatea, tehnologiile şi metodele de

producţie folosite, modelul de afaceri folosit, parteneriatele şi furnizorii. O

componentă cheie a analizei competitorilor este cea privitoare la comportamentele

lor în relaţia cu clienţii. Elementele analizate vor include, în funcție de domeniul deactivitate: calitatea produselor şi serviciilor (tehnică şi percepută de clienţi),

programul interacţiunilor cu clienţii, abilităţile personalului comercial, oferta de servicii

post-vânzare, metodele de vânzare şi canalele de distribuţie, sistemele de creditare,

advertising-ul şi promovarea, reputaţia companiei, prezenţa comercială şi nivelul

stocurilor comerciale.

Analiza competitorilor oferă informaţii utile pe de o parte pentru a evita zonele

în care confruntarea directă ar putea fi inoportună având în vedere stadiul dedezvoltare al noii afaceri comparativ cu cel al concurenţilor deja existenţi, şi pe de

altă parte pentru folosirea soluţiilor validate de aceştia ca eficiente în acea industrie,

evitând „reinventarea roţii”.

2.5 Strategia de marketing

Strategia de marketing reprezintă cadrul general de acţiune pe piaţă al uneiafaceri. Ea defineşte orientările, obiectivele şi acţiunile principale care vor fi realizate

pentru dezvoltarea prezenţei comerciale a afacerii.

O mică afacere nou apărută are la dispoziţie un set de opţiuni strategice

pentru a pătrunde pe piaţă:

strategia de dom inar e prin costuri scăzute - în această strategie se

urmăreşte obţinerea unei poziţii competitive mai bune prin controlul precis al

costurilor şi prin utilizarea unor căi de obţinere a unor economii faţă de concurenţă;



Pag. 23/91

strategia de diferenţiere - presupune utilizarea tuturor căilor posibile de

diferenţiere a ofertei proprii de cea a concurenţilor şi valorificarea acestor diferenţe

printr-o imagine distinctă pe piaţă. Baza acestei strategii este o bună segmentare apieţei şi o cunoaștere profundă a nevoilor clienţilor.

strategia de focal izare (strategia nişei) - are ca logică evitarea

competiţiei prin identificarea unui segment de piaţă de mici dimensiuni, care să nu fie

interesant pentru ceilalţi actori de pe piaţă şi care după ocupare să nu permită

supravieţuirea a doi competitori care să îşi împartă acel segment.7

Componentele principale care stau la baza acţiunilor din cadrul unei strategiide marketing sunt reunite în mixul de marketing, fiind frecvent numite cei 4 P:

produs, preţ, promovare şi plasare.

Produsul - este importantă identificarea poziţionării produsului/serviciului

comparativ cu cele ale competitorilor prin stabilirea avantajelor sale competitive.

Acestea sunt date de beneficiile suplimentare pe care produsul le oferă comparativ

cu produsele concurente. Analiza acestor beneficii este contextuală pentru fiecare

segment de clienţi, de unde derivă necesitatea oferirii unei game de produsediferenţiate pentru fiecare categorie de clienţi. Deşi la prima vedere crearea unui

produs poate fi un exerciţiu simplu, gândirea unei game de produse înrudite, derivate

din acelaşi concept de bază este un exerciţiu de creativitate destul de dificil. De

obicei se realizează o scală ascendentă a caracteristicilor care pot fi incluse pentru a

adăuga utilităţi noi produsului. Poziţia unei caracteristici pe scală este dată de

valorizarea sa de către client.

Preţul - una din metodele cele mai des întâlnite de fixare a prețului

constă, la modul simplificat, în următorii pași: evaluare costuri, adăugare marjă de

prof it, acesta este prețul final! E o metodă care, aparent, protejează interesul

producătorului. Acesta își spune ceva de genul: „Am de plătit salarii muncitorilor,

impozite la stat, trebuie să țin cont și de factura la electricitate pe care n-am plătit-o

luna trecută, la vară vreau să-mi petrec concediul pe Coasta de Azur. Așadar...".

Așadar, e foarte ușor sesizabil că, din acest raționament, lipsește ceva: lipsește

clientul. Pe client nu-l interesează ce salarii plătești angajaților, cu ce angarale ești



Pag. 24/91

dator la stat etc. El îți va spune doar: „Produsul ăsta merită atâția bani, celălalt nici

jumătate din cât îmi cereți, slavă Domnului că aveți concurenți!" Marketerul va trebui

să afle care e prețul corect din mintea clientului căci acolo se dă, cu adevărat,bătălia. Odată aflat, urmează să îl comunice. „Domnilor, acesta este prețul pieței.

Reduceți costurile, căutați soluții, clientul va cumpăra la această valoare."

Cea mai mare eroare pe care o poate face un antreprenor în stabilirea preţului

este să aleagă un preţ prea mic. Acest lucru se întâmplă adesea din neluarea în

considerare a tuturor elementelor de cost care trebuie incluse în produs. Sunt luate

în considerare în general elementele de cost variabil şi sunt adesea uitate unele din

elementele de costuri fixe sau indirecte cum ar fi costul depozitării, costul campaniilorde marketing, costurile induse de taxe şi impozite sau alte aspecte birocratice.

Consecinţele estimării greşite ale costurilor sunt de multe ori fatale pentru noua

afacere întrucât repoziţionarea pe piaţă cu un preţ mai ridicat are drept consecinţă

reducerea drastică a cererii.

Preţul trebuie fixat şi ţinând cont de cel al competitorilor. Ideea că preţul

produsului propriu poate fi semnificativ mai mic decât al competitorilor este de cele

mai multe ori doar o dovadă a ignoranţei privitoare la funcţionarea afacerilor în aceldomeniu. Dacă în spate se află o inovaţie, situaţia poate fi într -adevăr una favorabilă.

Poziţionarea pe un preţ mai mic nu este neaparat o soluţie bună. Diferenţierea faţă

de competitori se poate face în două sensuri: pe un cuplu preţ -calitate inferior sau pe

un cuplu preţ -calitate superior.

Elasticitatea cererii trebuie luată în considerare ca element determinant în

momentul alegerii unui preţ depărtat de nivelurile actuale de pe piaţă. Elasticitatea

cererii arată variaţia cererii la modificarea preţurilor şi poate fi un indicator important

pentru prognozarea cererii în situaţia alegerii unui anumit preţ.

În alegerea preţului mai trebuie avute în vedere şi o serie de al te aspecte care

pot fi determinante prin care se numără canalele de distribuţie alese, gradul de

utilizare, capacităţii de producţie, rata profitului şi condiţiile generale ale mediului

economic în care funcţionează piaţa acelui produs (de ex. sezonalitatea).

7 Nica P., Iftimescu A (2005) Management. Concepte şi Aplicaţii. Sedcom Libris, Iaşi



Pag. 25/91

Promovarea - privește comunicarea persuasivă, creativă cu piața. Se

stabilesc strategiile, bugetele, se creează clipul, spotul publicitar, se alege axul,

sloganul; promovarea privește și mesajul verbal din presa scrisă, catalogul, broșura,pliantul, mapa și scrisoarea de prezentare, cartea de vizita, uniforma angajaților,

business look-ul, campaniile de relații cu publicul, cocktailul, sponsorizările, lobby-ul

și multe altele. E un domeniu mereu în mișcare, mereu viu și original.

Scopul principal a acestui demers este influenţarea deciziilor şi

comportamentelor clienţilor prin intermediul unor stimuli cu impact asupra acestora.

Obiectivele unei campanii de promovare vor putea varia de la informare, educare şi

pre-vânzare, până la creşterea directă a vânzărilor prin reduceri de preţ saumarketing direct. Promovarea trebuie privită dintr -o perspectivă cost/beneficiu.

Campaniile de promovare derulate „pentru a da o replică concurenţei” pot fi extrem

de păguboase, mai ales dacă sunt concepute pe tiparul „produs contra produs,

caracteristică contra caracteristică”.

Un element cheie în derularea promovării este alegerea canalului de

comunicare cu clienţii şi a formei mesajului.

În planul de afaceri trebuie specificate elementele descriptive ale campaniilorde promovare avute în vedere, costul lor estimat şi impactul aşteptat asupra

vânzărilor. Vor fi urmărite cu atenţie corelaţiile cu elementele studiilor de piaţă

realizate.

Plasarea - produsele cu eticheta de preț pe ele, însoțite sau nu de mesaje

publicitare, trebuie să ajungă pe piață. Deciziile cu privire la distribuție privesc

inventarierea și cartografierea canalelor, rețelelor, magazinelor, analiza și alegereametodelor de vânzare, dezvoltarea relațiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor,

gestiunea și controlul stocurilor, ambalarea, sortarea, transportul și multe altele.

Cercetarea de marketing și mix-ul de marketing trebuie gestionate de manieră

coerentă și ordonată.

Această componentă a mixului de marketing are rolul funcţional de a asigura

ofer irea produsului/serviciului în cea mai îndemânoasă locaţie pentru client şi în cel

mai facil mod posibil. Alegerea canalului trebuie să țină cont de o serie de

considerente privitoare la condiţionarea mărfii, la imaginea asociată de canal

produsului vândut, eficienţa economică şi fluxul de numerar creat.



Pag. 26/91

Punerea la dispoziţie, sau plasarea include mijloacele prin care se realizează

efectiv vânzarea, aici existând mai multe soluţii : vânzarea prin marketing direct,

vânzarea la tejghea, vânzarea cu autoservire, vânzarea on-line. În cazul serviciilorvariantele diferă datorită specificului în funcţie de locul prestării : la sediul/domiciliul

clientului, la sediu prestatorului sau on-line.

Toate alegerile realizate pentru construirea unui plan de marketing consistent

vor fi baza argumentativă pentru a justifica valoarea veniturilor inclusă în analiza

financiară.

2.6 Analiza financiară

Analiza financiară are rolul determinant în decizia de finanţare a unui proiect

de investiţii. Noile afaceri sunt prin excelenţă investiţii cu un nivel ridicat de risc, iar

analiza financiară vine în sprijinul decidenţilor prin relevarea unor elemente

argumentative care susţin decizia propusă.

Elementele pe care le regăsim în general în partea financiară a unui plan de

afaceri sunt următoarele:

Previziunea costurilor şi a veniturilor

Bilanţul şi balanţa

Contul de profit şi pierdere

Fluxul de numerar

Analiza punctului critic

Previziunea costurilor şi veniturilor

Previziunea costurilor şi a veniturilor evidenţiază elementele de plecare în

analiza financiară. Costurile sunt detaliate pe categorii, în funcţie de momentul

apariţiei lor, de ritmicitate şi de încadrarea lor contabilă.

Pentru previz iunea cos tur i lor este importantă împărţirea lor în costuri fixe şi

costuri variabile:

costurile variabile sunt acele costuri care sunt direct legate de nivelul

activităţii. De exemplu costurile variabile pentru realizarea unui produs vor fi date de



Pag. 27/91

materia primă inclusă, de forţa de muncă consumată, de consumurile de energie

pentru prelucrare, depozitare şi transport;

costurile fixe sunt costuri care se repartizează la producţia fabricată sau lavolumul vânzărilor pentru a se obţine o includere a lor în costul total unitar. Costurile

fixe se înregistrează indiferent de nivelul activităţii, fiind generate de simpla

existenţă a afacerii. Spre exemplu aici sunt incluse cheltuielile administrative, de

întreţinere a spaţiilor şi dotărilor, cheltuielile cu taxe şi impozite (excepţie TVA-ul)

etc. Pentru o mai uşoară înţelegere a situaţiilor prezentate pentru decidenţi se

recomandă folosirea aceluiaşi interval de timp pentru raportarea costurilor.

O componentă cheie în prezentarea planului de afaceri o va reprezentainvestiţia iniţială în dotări materiale şi tehnologice necesare demarării noii aface ri.

Acestea vor fi detaliate pe componente şi pe perioade. Prin urmare, o împărţire de

asemenea necesară este în cheltuieli iniţiale şi cheltuieli de exploatare sau curente.

Pentru toate cheltuielile prezentate se recomandă studierea ofertelor pieţei

pentru determinarea prețurilor reale la care vor putea fi cumpărate produsele sau

serviciile necesare demarării şi ulterior derulării eficiente a activităţii noii afaceri.

Prezentarea ca anexe la planul de afaceri a unor oferte concrete primite pentrubunurile sau serviciile necesare va fi bine apreciată. Lipsa lor poate conduce la dubii

şi la cererea de justificări suplimentare sau chiar la respingerea planului.

Acordaţi o grijă deosebită respectării consecvente a descrierilor produselor şi

serviciilor ce vor fi realizate şi livrate, a descrierilor tehnologiilor necesare pentru

aceasta şi a modului de derulare a întregii afaceri pe care le -aţi prezentat în

capitolele anterioare. Apariţia unor disonanţe din dorinţa de a prezenta nişte cifre

care „să arate bine” poate conduce la respingerea proiectului. Capitolul de cheltuieli

trebuie să fie construit pe baza detaliilor afacerii prezentate anterior.

Previz iunea venitur i lor este un punct extrem de sensibil pentru un plan de

afaceri. El are la bază studiile de piaţă, adică analiza comportamentului clienţilor şi a l

concurenţilor, precum şi strategiile de răspuns la acestea propuse de noua afacere.

Punctul de plecare este reprezentat deci de cele două capitole care cuprind

elementele de marketing ale noii afaceri.

Riscurile care apar în previziunea veniturilor sunt legate de supraestimarea

cererii şi mai ales de supraestimarea efectelor campaniilor de promovare care vor fi



Pag. 28/91

derulate. Eficienţa acestora poate fi greu demonstrabilă predictiv şi de aceea

finanţatorii vor privi cu cel mai mare scepticism aceste date. Posibilităţile de

anticipare a valorilor reale ale cererii fiind în general limitate, orice exemplu de dateconcrete care să delimiteze posibilităţile de manifestare a cererii vor fi apreciate, iar

acestea trebuie să fie prezentate în capitolul dedicat strategiilor de marketing.

Un element cheie care poate duce la insuccesul unei noi afaceri este decalajul

dintre momentul înregistrării cheltuielilor şi momentul încasării veniturilor. Unele

afaceri sunt mai expuse la astfel de riscuri iar altele mai puţin. Aspectele legate de

apariţia acestui decalaj temporar sunt tratate prin analiza fluxului de numerar,

cunoscut sub denumirea internaţională de cash-flow.

Bilanţul şi balanţa

Bilanţul este documentul oficial de gestiune al unei societăţi comerciale. El

reflectă totalitatea mijloacelor economice de care aceasta dispune, sursele de

acoperire a lor şi rezultatele financiare obţinute. Bilanţul se întocmeşte pe baza

balanţei de verificare a conturilor sintetice8. Acesta se întocmeşte anual sau la

jumătate de an. Structura generală a unui bilanţ este cea din tabelul următor.

Activ = ce posedă firma Pasiv = ce datorează firma

Clădiri, terenuri, echipamente, utilaje

Stocuri de materiale, semifabricate,

produse finite, obiecte de inventar

Debitori (capitaluri acordate altora)

Disponibil în contNumerar în casierie

Capitalul proprietarilor

Creditori (capitaluri obţinute de la alţii)

Împrumuturi

Profit / Pierdere (se trece la Activ)

Pentru un plan de afaceri este necesară prezentarea unui bilanţ previzionat pe

întreaga perioadă pe care se cere susţinerea financiară. De exemplu, dacă se cere

un credit de la o bancă, trebuie realizat un buget previzionat până la finalizarea

rambursării creditului.

Balanţa de verificare este realizată pentru a asigura simultaneitatea

înregistrărilor în debitul şi creditul conturilor contabile. Ea are funcţia de control al



Pag. 29/91

exactităţii datelor înregistrate în conturi şi de grupare şi centralizare a datelor

contabile. Ea poate avea una, două, trei sau chiar patru serii de egalităţi. Aceasta nu

este cerută pe lângă bugetul previzionat, dar va fi cerută pe parcursul perioadei derambursare a creditului. Dacă este o afacere care există deja balanţa va fi cerută

pentru a certifica corectitudinea datelor din bilanţul pentru perioada anterioară de

raportare.

Analiza bilanţului se face cu ajutorul unor indicatori economico-financiari

specifici, cunoscuţi şi ca indicatori de bonitate.

Lichidi tatea arată posibilitatea firmei de a-şi achita datoriile pe ter men

scurt. Ea se calculează ca raport între activele circulante şi datoriile petermen scurt. Formula lichidităţii patrimoniale generale este:

Lp = Active circulante/Datorii pe termen scurt

O situaţie financiară sănătoasă este cea în care acest indicator este

supraunitar. Există şi o variantă a lichidităţii care nu ia în considerare o

componentă mai greu de „lichidat” şi anume stocurile, numită lichiditate

intermediară (Li).

Solvabi l i tatea arată capacitatea firmei de a face faţă scadenţelor petermen scurt. Solvabilitatea patrimonială (Sp) arată capacitatea de a face

faţă obligaţiilor de plată din surse proprii şi se calculează astfel:

Sp = Capital propriu/Total pasiv

Într-o altă formă, solvabilitatea generală, denumită şi autonomie financiară

se calculează ca :

Sg = Capital străin/Capital propriu

Rentabi l i tatea c apitalului descrie capacitatea unei societăţi comerciale

de a obţine un venit mai mare decât cheltuielile, cu alte cuvinte de a oferi

o rentă proprietarului capitalului investit în acea afacere. Rentabilitatea

este prin urmare un indicator cheie în mecanismele decizionale din

economia de piaţă, fiind utilizată în orientarea utilizării resurselor

materiale, umane şi financiare în investiţii9. Profitul este scopul final al

acţiunii economice, mobilul pr incipal al investirii capitalului, fiind criteriul

8 Sasu C. (2003) Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Polirom, Iaşi 9 Ramage P. Analyse et diagnostic financier , Edition d’Organisation, Paris



Pag. 30/91

principal de analiză al eficienţei economice. Maximizarea profitului

constituie motivaţia agentului economic de a acţiona într -un anumit

domeniu de activitate, deci este un criteriu de fundamentare a opţiuniisale privind orientarea capitalului şi structurarea producţiei. Rentabilitatea

este definită sintetic ca fiind capacitatea unei afaceri de a realiza profit,

necesar atât dezvoltării, cât şi remunerării capitalurilor. Profitul stimulează

eforturile agentului economic în vederea perfecţionării activităţii sale şi are

o semnificaţie deosebită pentru societate în ansamblu. Konosuke

Matshushita afirma că rolul profitului este de a indica beneficiul adus de o

companie societăţii. El afirma că o companie care nu realizează profit numerită să existe pentru că ea consumă în mod ineficient resursele

societăţii producând o sărăcire a acesteia. Preluând această idee putem

afirma că rolul social al unei companii este acela de a atrage şi folosi

resursele disponibile pentru a realiza procese eficiente economic,

contribuind la creşterea bunăstării generale. Există mai mulţi indicatori ai

rentabilităţii care pot fi utilizaţi într -un plan de afaceri pentru a demonstra

capacitatea afacerii de a realiza profit. Anal iza rat ei rentabilităţii financiare - Rata rentabilităţii

financiare, cunoscută în practica internaţională sub denumirea

de „return on equity” (ROE), permite aprecierea eficienţei

investiţiilor de capital ale acţionarilor şi oportunitatea menţinerii

acestora, calculându-se ca raport între rezultatul net al

exerciţiului financiar (profit net) şi capitalul propriu10:

Rf = Pn / Kp*100

Această rată constituie un indicator relevant în aprecierea

poziţiei afacerii pe piaţă. Ea arată valoarea cu care este

remunerat pe o perioadă de timp o investiţie de 1 leu în

capitalul companiei. O remunerare a capitalurilor investite

superioară randamentelor oferite de pieţele financiare asigură

un acces facil la resurse financiare datorită încrederii

proprietarilor actuali de a reinvesti în întreprindere şi a

10 Spătaru L. (2004) Analiză economico- financiară, Editura Economică, Bucureşti



Pag. 31/91

potenţialilor investitori – deţinători de resurse financiare

disponibile pentru plasamente. În acest fel este ameliorată

capacitatea de dezvoltare pe viitor a afacerii.Se pot calcula de asemenea şi rentabilitatea capitalului social

respectiv rentabilitatea capitalului total.

Analiza ratei rentabilităţii comerciale - Calitatea gestiunii

unei afaceri este validată prin aprecierea produselor sale pe

piaţă, situaţie evidenţiată prin cifra de afaceri. Raportul dintre

rezultatul obţinut şi cifra de afaceri reprezintă rata rentabilităţii

comerciale:Rcr = Pn / CA*100

Această rată a rentabilităţii este mai frecvent folosită pentru

afacerile din domeniul comerţului, întrucât ea arată care este

profitul realizat la fiecare 1 leu marfă vândută. Mai este cunoscută

şi sub denumirea de rentabilitatea cifrei de afaceri.

Contul de profit şi pierdere Contul de profit şi pierdere sintetizează rezultatele obţinute de o companie

într-o perioadă determinată, arătând şi repartizarea acestora în conform itate cu

prevederile legale. În cadrul său sunt prezentate sintetic elementele de venituri şi

cheltuieli, pentru a se ajunge la final la determinarea profitului.

Fluxul de num erar

Cunoscut şi sub denumirea internaţională de cash-flow, fluxul de numerar are

rolul de a arăta modul în care momentul înregistrării cheltuielilor şi al veniturilor

influenţează rezultatele economice. Ideea acestui instrument a apărut din

confruntarea cu situaţii în care toate datele economice arătau viabilitatea unei afaceri

şi cu toate acestea ea părea în mijlocul unei crize financiare acute. Identificând

printre cauze decalajul dintre momentul înregistrării unei cheltuieli şi momentul

încasării veniturilor necesare pentru acoperirea ei, a apărut ideea urmăririi circulaţiei

banilor în afacere pentru a demonstra viabilitatea sa. Problema cea mai gravă care

poate să apară este blocarea activităţilor afacerii din motivul lipsei de numerar. Chiar



Pag. 32/91

dacă această situaţie poate fi una temporară sau chiar întâmplătoare, ea poate să

conducă la faliment.

Viziunea care trebuie înţeleasă bine de antreprenorii fără experienţă esteaceea că numerarul disponibil nu este egal cu profitul. Numerarul este format din

banii care circulă în mod ciclic într -o afacere. Sensul termenului include toate formele

de bani, de la monedă şi bancnote până la banii înregistraţi electronic în conturi

bancare. Iluzia succesului pe baza excesului temporar de numerar este una dintre

greşelile tipice ale antreprenorilor începători. Ţinerea sub control al pr ogramului

încasărilor şi al plăților viitoare este de importanţă vitală pentru succesul unei afaceri.

Anal iza pu nctu lu i c r i t ic

Este o metodă de analiză cunoscută şi sub denumirea de pragul rentabilităţii.

Ea constă în determinarea limitei minime a volumului de activitate pe care trebuie să

o realizeze o afacere într-o anumită perioadă, pentru a nu lucra în pierdere. Întrucât

la această limită se acoperă pe baza beneficiului realizat cheltuielile totale, putem

spune că dincolo de ea activitatea afacerii devine rentabilă. A fi rentabil înseamnă a

fi capabil să oferi o „rentă”, adică o plată pentru capitalul investit. In cazul unei afaceri în care se realizează producţie industrială, pragul de rentabilitate (Pr) se determină

prin raportarea costurilor fixe (f) la diferenţ a dintre prețul de livrare unitar (p) şi

costurile variabile (v) pe o unitate de produs. Logica acestui calcul este aceea de a

determina câte produse trebuie fabricate şi vândute pentru a acoperi din marja de

profit valoarea cheltuielilor fixe ale afacerii.

În cazul afacerilor cu activitate exclusiv comercială, pragul de rentabilitate (Pr)

reprezintă volumul minim al desfacerilor de mărfuri care acoperă suma totală a

cheltuielilor de circulaţie.

Analiza punctului critic are o mare importanţă în decizia de investire într-o

afacere pentru că ea determină într -un mod simplu scara la care trebuie construit

sistemul de afaceri respectiv. Putem să ne imaginăm că pornind de la o estimare a

cererii potenţiale din partea clienţilor vizaţi determinăm un nivel al producţiei pe o

anumită perioadă. Evaluăm ofertele de linii de fabricaţie care corespund acestei

valori și ajungem la o estimare a costurilor fixe pentru derularea afacerii. Analiza

punctului critic ne va spune care este cantitatea minimă care trebuie realizată şi

vândută pentru a avea o afacere rentabilă. Dacă rezultatul este mult superior cererii,



Pag. 33/91

atunci afacerea va avea o problemă de supracapacitate şi implicit de rentabilitate.

Dacă rezultatul este superior, dar apropiat de nivelul cererii estimate afacerea poate

avea probleme în fazele de lansare pe piaţă, dar poate fi rentabilă pe termen lungprin stimularea directă a cererii sau prin creşterea naturală a ei. Situaţia de dorit este

ca punctul critic stabilit să fie sub nivelul cererii estimate, astfel încâ t prin atingerea

unor vânzări la nivelul acestei cereri să se degaje profituri.

Conc luzi i le anal izei f inanciare

La finalul analizei financiare se vor prezenta în sumar elementele cheie ale

analizei realizate: sustenabilitatea afacerii, rentabilitatea capitalurilor şi previziuneaprofiturilor, solvabilitatea, lichiditatea şi nevoia de capital.

În cazul frecvent de altfel, în care, după concepţia iniţială a afacerii, nu obţineţi

nişte previziuni pozitive, soluţia greşită este să modificaţi în unele părţi aparent

nesemnificative valorile pentru a face aspectele financiare mai atractive pentru

finanţator. Amintiţi-vă că primul care trebuie să vadă dacă afacerea este viabilă este

chiar antreprenorul care doreşte să îi dea viaţă, deci nu încercaţi să vă minţiţi întâi pe

voi înşivă. Soluţia corectă este determinarea punctelor în care există zone reale decreştere a eficienţei prin schimbarea viziunii asupra afacerii şi remodelarea sa prin

acţiunea asupra acestor puncte. Reluaţi apoi elementele analizei financiare şi

urmăriţi ameliorarea valorilor indicatorilor financiari în urma soluţiilor realiste

adoptate. Abia când ajungeţi la valori acceptabile pentru voi înşivă prezentaţi planul

şi altor parteneri sau finanţatori.

2.7 Anexe

La finalul planului de afaceri vor fi prezentate toate documentele care potcontribui la justificarea aspectelor concrete ale realizării noii afaceri. Sunt incluse aici

proiectele şi studiile tehnice sau tenologice, studii de impact, analizele de piaţă,

ofertele de bunuri şi servicii de la terţi, descrieri tehnice ale produselor sau serviciilor

care vor fi realizate etc.



Pag. 34/91

3. Planul de marketing si identificarea oportunităților de

dezvol tare a afacerilor

Planul de marketing este un alt instrument folosit de antreprenori pentru

dezvoltarea afacerii.

Pentru a realiza acest plan, sunt luate în considerare două direcții:

dimensiunile planificării: orice manager trebuie să pornească de la:

aria de acoperire a planificării : include, de obicei, tot portofoliul de

produse ale firmei și toate piețele deservite de aceasta; pentru o

acoperire cât mai bună a pieței, sunt necesare informații atât din

interiorul organizației, cât și din exterior; prin urmare, aria de

cuprindere a planificării de marketing nu include numai

comportamentul de marketing, ci întreaga organizație;

orizontul de timp pentru care se face planificarea: pentru a obține

succesul scontat, lucr urile trebuie privite pe o perioadă mai

îndelungată (5 – 10 ani); în acest context, pentru manager este

important să cunoască oportunitățile și amenințările care provin din

mediul extern.

nivelul la care are loc procesul de planificare: în structura unei

organizații sunt stabilite mai multe niveluri, pentru care se definesc strategii diferite

(nivelul organizației, nivelul afacerii, nivelul funcțional – al departamentului, nivelul

organizațional).

Etapele procesului de planificare sunt: Analiza situației curente de marketing

Analiza SWOT

Stabilirea obiectivelor de marketing

Dezvoltarea strategiilor de marketing

Programul operațional

Controlul și adaptarea



Pag. 35/91

Planul de marketing reprezintă:

o prezentare a situației actuale și a celei prognozate, atât pentru mediul

intern, cât și pentru cel extern; unul sau mai multe obiective de atins;

strategii detaliate în programe operaționale și defalcate pe termene mai

scurte.

3.1 Analiza situației curente de marketing

Mediul de marketing = mediul în cadrul căruia firmele îşi desfăşoară activitateaKotler (2001): mediul de marketing al întreprinderilor este format din totalitatea

oportunităţilor şi primejdiilor generate sau la care trebuie să le facă faţă o firmă.

Pentru a valorifica oportunităţile, dar și pentru a se feri de primejdii, una dintre

condiţiile principale este ca firma să cunoască componentele, fizionomia și

mecanismul de funcţionare a mediului, factori care ii influenţează activitatea de

marketing si forţele ce afectează nivelul performanțelor sale economice.

Importanţa analizei mediului de marketing, rezidă în faptul că aceste analize şi

previziuni de mediu stau la baza p lanificării strategice din firme. Prin analizele şi

previziunile mediului de marketing, firma nu face altceva decât să analizeze,

evalueze, prevadă şi să facă faţă modificărilor care le vor afecta pieţele lor de

desfacere, precum şi propria lor poziţie pe acele pieţe.

Mediul de marketing inlude 2 categorii majore:

macromediul firmei;

micromediul firmei.

Diffenbach (1983) a identificat o serie de consecinţe şi beneficii care decurg în urma

efectuării analizei mediului de marketing:



Pag. 36/91

Consecințe și benef ic i i ale anal izei mediu lui de market ing

Analiza micro

Mediul intern reprezintă ansamblu condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia:

resursele umane;

resursele materiale;

resursele financiare;

capacitatea şi structura şi managementul activităţii etc.

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari

şi a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele

necesare pentru a fructifica oportunităţile. În acest sens, managemen tul companiei

sau un consultant extern evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte



Pag. 37/91

următoarele activităţi: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie (forţa de muncă,

capacitatea de producţie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale),

contabilitate (resurse financiare).

Analiza macro

Macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor ce constituie climatul

general în care firma îşi desfăşoară activitatea. Prin urmare, macromediul firmei este

reprezentat de ansamblul forţelor societale generale care acţionează asupra

micromediului firmei:

demograf ice:

tendinţele în evoluţia numărului populaţiei;

tendinţele în structura populaţiei pe grupe de vârstă;

tendinţe în structura familiei;

tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei;

tendinţe ale diversităţii etno-culturale;

tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micropieţe.

economice:

starea generală a economiei;

veniturile şi puterea de cumpărare a oamenilor.

naturale: ansamblul resurselor naturale ale unei ţări. Deciziile vor viza specularea

oportunităţilor oferite de mediul natural. Deteriorarea mediului natural este cea mai

mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari

oportunităţi de afaceri.

tehnologice:

accelerarea r itmului schimbărilor tehnologice;

creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare.

pol i t ice:

legislația;

organismele guvernamentale;

grupurile politice de presiune (sindicate).

culturale: nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii

ale culturii sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni. Membrii unei

colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale: primare şi secundare. Valorileprimare sunt relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta, în timp ce valorile

secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credinţa în viaţa de familie este o valoare



Pag. 38/91

primară, în timp ce credinţa că este bine ca oamenii să se căsătorească devreme

este una secundară. Un specialist în marketing are mai multe şanse de a modifica

valorile secundare, decât pe cele primare.

3.2 Analiza SWOT

SWOT = (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” – puncte slabe, (O)

„opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” – ameninţări.

Această analiză urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al

firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi desfăşoară activitatea:

din analiza mediu lu i intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje

pe care acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care

acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu

concurenţa).

analiza mediu lui extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele

elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre

ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ

activitatea). În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de

care dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă

apăraţi împotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într -

adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea

planului şi, de asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.

Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea;

un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi

strategii oportune;

o bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;

o operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;



Pag. 39/91

Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau

o planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor

echipei, a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare aţintelor de plan.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei

asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de

prezumţii (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate.

În urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în

ce condiţii. Este foarte important să fii total sincer.

3.3 Stabilirea obiectivelor de marketing

Conform teoriei manageriale, în momentul elaborării obiectivelor unui proiect, trebuie

avută în vedere analiza SMART (acronimul vine din limba engleză Specific,

Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulată pentru prima

dată de către Peter Ducker în cadrul metodei de management prin obiective

(Drucker, 1968).

Acest tip de analiză prevede ca obiectivele să fie: specifice (engl. - specific) – definirea foar te clară a ceea ce va fi

realizat;

măsurabile (engl.- measurable) – în sensul în care rezultatul obținut să

poată să fie măsurat;

realizabile (engl. - achievable) – de toți membrii echipei și din sursele

existente;

relevante (engl. – relevant) – pentru ceea ce intenționează să măsoare; delimitate în timp (engl. – time-based) – stabilirea unui interval de timp

realist pentru realizarea lor.



Pag. 40/91

3.4 Dezvoltarea strategiilor de marketing

Alegerea strategiei presupune existența unor alternative, ca mijloace

recunoscute și utilizate într -un context asemănător. Conform unei viziuni general

acceptate de majoritatea autorilor, opțiunile posibile sunt:

marketingul nediferențiat: a vinde produsul în aceeași formă pentru toți

consumatorii;

marketingul diferențiat: firma acționează pe câteva segmente de piață

bine definite și realizează programe de marketing pentru fiecare segment;

marketingul concentrat: firma își direcționează efortul asupra câtorva

segmente foarte înguste.

3.5 Programul operațional

Planul de marketing presupune, precizarea într-un document a intențiilor

firmei, a obiectivelor, a calendarului și a costului, și descrierea în detaliu a strategiilorpentru atingerea obiectivelor.

Planul cuprinde: obiective, strategii, resurse necesare, eșalonare în timp și

activități. Fiecare acțiune este prezentată distinct.

3.6 Controlul și adaptarea

Această etapă presupune analiza îndeplinirii acțiunilor și obiectivelor stabilite în cadrul programului operațional.



Pag. 41/91

4Bugetul unei afaceri

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi

ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile.

Este de remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului

operaţional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu

ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină

cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control. Un

mare impact asupra bugetelor au (Bârgăoanu, 2004):

ciclul de viaţă al proiectului;

condiţiile financiare ale activităţii;

condiţiile economice generale;

situaţia competiţiei;

tendinţele tehnologice;

accesul la resurse.

Elemente urmărite de antreprenori sunt:

Costurile:Cheltuieli: orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei

pe parcursul unei perioade contabile şi care se înregistrează în evidenţa

contabilă a acelei perioade.

Costuri de producţie generale: costurile indirecte necesare producţiei careinclud, de obicei, cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt

repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuieli indirecte

ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei.

Costuri directe: costuri care pot fi identificate ca fiind legate în mod direct de

fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei

organizaţii). În mod obişnuit, acestea includ costul materiilor prime şi al

materialelor încorporate, cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de

producţie specifice, care participă direct şi uneori integral la obţinerea

produsului finit.



Pag. 42/91

Costuri indirecte : cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) în mod direct

asupra unei unităţi de produs, serviciu, activitate a organizaţiei. Acestea includ,

de obicei, costul proprietăţii, cheltuielile administrative generale şi cheltuielile dedesfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de

regie (indirecte).

Costuri fixe: costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci, chiar

dacă vânzările se dublează, o serie de costuri general – administrative rămân

neschimbate şi sunt considerate fixe).

Costuri fixe directe : sunt acele costuri fixe generale care pot fi repartizare în

mod unic asupra unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu,piaţă etc.) al activităţii organizaţiei.

Costuri fixe generale : acele costuri fixe care privesc întreaga activitate a

organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe

de produse, pieţe, servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate în mod unic, direct,

asupra unui anumit segment. (de ex. amortizarea clădirilor administraţiei).

Costuri semi-variabile : costuri care includ atât elemente de cost fix, cât şi de

cost variabil, de exemplu cheltuieli care variază în funcţie de volumul activităţii,dar nu direct proporţional. De exemplu, o notă de plată pentru telefon va fi mai

mare într-un trimestru când s-au dat mai multe telefoane, dar nu se va dubla

dacă numărul telefoanelor date se dublează, în timp ce elementul de cost

„chirie” rămâne neschimbat.

Costuri variabile : cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii. Se

mai numesc costuri marginale.

Cheltuieli directe : materii prime, salarii directe (personalul direct productiv)inclusiv CAS, pensie, şomaj)

Cheltuieli indirecte: chirii, utilităţi (căldură, gaz, apă, curent, gunoi), amortizări,

cheltuieli de întreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate, salarii indirecte

(personalul tehnic, economic, administrativ), cheltuieli cu automobile, reclamă,

protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare, consumabile, telefon,

poştă,consultanţi (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing), dobânzi.



Pag. 43/91

Profit și pierderi:Contul de profit și pierderi – o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate

de către o organizaţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei unan), care ilustrează veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea

rezultată. Poate, de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut,

dividendele şi rezervele.

Marja brută comercială – diferenţa dintre preţul de vânzare al

bunurilor/serviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului

brut) (diferenţa dintre încasările totale şi costul produselor vândute, înainte de

deducerea costurilor de regie (indirecte)

Profit din exploatare

Profitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin

cele de capital) din valoarea vânzărilor. Se poate deduce şi prin adăugarea

dobânzii de capital la profitul net raportat. Se numeşte şi profit din activitatea

principală.

Profitul înainte de impozitare – profitul realizat de organizaţie, după ce toate

cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute, dar înainte de a fi

înregistrate impozitul datorat, dividendele şi rezervele.



Pag. 44/91

B. SURSELE DE FINANTARE SI MANAGEMENTUL DE PROIECT

PENTRU AFACERI

1. Surse de f inantare europene

1.1 Strategia Națională de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020

Strategia de dezvoltare rurală a României pentru următorii ani se înscrie încontextul de reformă şi dezvoltare pe care UE şi-l propune prin strategia Europa

202011.

În urma analizei şi a identificării nevoilor socio-economice şi a deficitelor

structurale ale României se conturează necesitatea unui program investiţional

abordat pentru atingerea a 9 obiective tematice (OT) din cele 11 menţionate în

Cadrul Strategic Comun (CSC).

Strategia PNDR pentru perioada 2014-2020 urmăreşte să ofere soluţii la

nevoile identificate prin intermediul analizei SWOT. Totodată, strategia urmăreşte

continuarea progreselor înregistrate de la aderarea Românei la UE în 2007 susţinute

prin PNDR 2007-2013.

Strategia face referire la șase domenii prioritare pentru dezvoltarea rurală,

dintre care unul face referire la sectorul non-agricol: Promovarea incluziunii sociale, a

reducerii sărăciei şi a dezvoltării economice în zonele rurale (Prioritatea 6).

În cadrul acestei priorități, sunt stabilite 2 domenii prioritare:

facilitarea diversificării, a înfiinţării şi a dezvoltării de întrepr inder i

mici şi a creării de locuri de muncă - în zonele rurale activitatea principală o

reprezintă agricultura, astfel că o mare parte a populaţiei rurale este ocupată în

agricultură şi obţin venituri din această activitate. Datorită suprafeţelor mici de teren

agricol, a lipsei utilajelor agricole şi a accesului la credite, multe exploataţii agricole

sunt de subzistenţă. Pentru crearea de locuri de muncă şi pentru creşterea veniturilor

populaţiei rurale se impune diversificarea activităţilor şi promovarea afacerilor la

11 Strategia de creştere a Uniunii Europene pentru perioada 2010-2020



Pag. 45/91

scară mică. Dezvoltarea exploataţiilor agricole şi a întreprinderilor neagricole ar trebui

să aibă drept scop promovarea ocupării forţei de muncă şi crearea de locuri de

muncă de calitate în zonele rurale, menţinerea locurilor de muncă deja existente,reducerea fluctuaţiilor sezoniere. Ar trebui încurajate atât proiectele care integrează

simultan agricultura şi turismul rural, prin promovarea turismului durabil în zonele

rurale, cât şi investiţiile în surse de energie regenerabile. Crearea şi dezvoltarea de

noi activităţi economice se poate realiza în conformitate cu Articolul 18 Investiţii în

active fizice, prin promovarea investiţiilor în activităţi neagricole, inclusiv furnizarea de

servicii destinate agriculturii şi silviculturii.

Fermierii sau membrii unei gospodării agricole care îşi diversifică activitatea prinpracticarea unor activităţi neagricole pot primi sprijin în conformitate cu Articolul 20

Dezvoltarea exploataţiilor şi a întreprinderilor.

Sunt necesare acţiuni de informare şi diseminare a rezultatelor activităţilor de

cercetare din domeniul tehnologic, economic, de protecţie a mediului, de adaptare la

schimbările climatice şi la acţiuni de cooperare pentru lanţuri scurte de aprovizionare.

În plus, utilizarea tehnologiilor şi echipamentelor inovative contribuie la menţinerea

viabilităţii şi a unei economii rurale conectate la realităţile prezente. înc ur ajarea dezvo lt ării locale în zonele rurale - pentru diminuarea

decalajelor care persistă încă, între mediul rural şi cel urban şi pentru crearea unor

condiţii decente de viaţă a populaţiei rurale este necesar să se continue procesul de

renovare a satelor şi de dezvoltar e a infrastructurii rurale. În conformitate cu Articolul

21 Servicii de bază şi reînnoirea satelor în zonele rurale pot fi realizate investiţii în

crearea, îmbunătăţirea şi extinderea tuturor tipurilor de infrastructuri la scară mică,

inclusiv investiţii în domeniul energiei din surse regenerabile şi al economisiriienergiei. De asemenea, pot fi realizate investiţii în crearea, îmbunătăţirea sau

extinderea serviciilor locale de bază destinate populaţiei rurale, inclusiv a celor de

agrement, pentru întreţinerea, refacerea şi modernizarea patrimoniului cultural şi

natural al satelor, al peisajelor rurale şi al siturilor de înaltă valoare naturală, inclusiv

cu aspectele socio-economice conexe, precum şi acţiuni de sensibilizare ecologică;

Un rol important în acţiunile de devoltare a comunităţilor locale îl are

programul LEADER prin care sunt promovate iniţiativele şi strategiile de dezvoltare

locale, conform Articolelor 42 – 45. LEADER încurajează teritoriile rurale să

exploreze modalităţi noi prin care să devină sau să rămână competitive, să -şi



Pag. 46/91

valorifice bunurile la maxim şi să depăşească dificultăţile pe care le-ar putea

întâmpina, cum ar fi o populaţie cu tendinţă de îmbătrânire, niveluri reduse ale

prestării serviciilor sau absenţa posibilităţilor de angajar e. Astfel, LEADER contribuiela îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale, atât a familiilor de fermieri, cât şi a

populaţiei rurale în sens mai larg, abordând problemele rurale din perspectivă

globală. De exemplu, competitivitatea în producerea hranei, asigurarea unui mediu

plăcut şi crearea de locuri de muncă pentru populaţia locală sunt aspecte care se

sprijină reciproc şi care necesită abilităţi specifice, tehnologii corespunzătoare şi

servicii care trebuie abordate ca un ansamblu coerent, cu ajutorul unor măsuri

adecvate. Cooperarea poate ajuta GAL-urile să îşi intensifice activităţile locale şi săle permită rezolvarea anumitor probleme sau sporirea valorii resurselor locale.

Informarea populaţiei rurale se poate realiza prin intermediul reţelei rurale naţionale

(Articolul 55) având ca scop: sporirea gradului de implicare a părţilor interesate în

implementarea dezvoltării rurale; ameliorarea calităţii punerii în aplicare a

programelor de dezvoltare rurală; informarea publicului larg şi a potenţialilor

beneficiari cu privire la politica de dezvoltare rurală şi oportunităţile de finanţare;

încurajarea inovării în agricultură, producţia alimentară, silvicultură şi zonele rurale.

Lista măsurilor şi a submăsurilor ce pot fi finanţate în cadrul PNDRDOMENIU DEINTERVENTIE

MĂSURI

Facilitarea diversificării, a înfiinţării şi a dezvoltăriide

întreprinderi mici şi acreării de locuri de muncă

Sprijin pentru investiţii în prelucrarea /

comercializarea produselor agricole

Sprijin pentru înfiinţarea şi dezvoltarea activităţii

neagricole înspaţiul rural (Art.20)

Cooperare (Art.36)

LEADER (Art. 42-45)

Încurajarea dezvoltăriilocale

în zone le ru rale

Sprijin pentru investiţii în infrastructură la scară

mică

Sprijin pentru investiţii în servicii locale de bază

pentru populaţia rurală

LEADER (Art. 42-45)



Pag. 47/91

1.2 Programul Național de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020

În cadrul Programului Național de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 suntdescrise măsurile selectate pentru domeniile de intervenție specifice priorității 6:

Promovarea incluziunii sociale, a reducerii sărăciei şi a dezvoltării economice în

zonele rurale.

Pentru domeniul de intervenție: A) Facilitarea diversificării, a înființării şi a

dezvoltării de întreprinderi mici şi a creării de locuri de muncă au fost selectate

măsurile: Servicii de consiliere (art 15)

Investiții în active fizice (art 17)

Dezvoltarea exploataţiilor şi a întreprinderilor (art 19)

Conform analizei SWOT, zonele rurale din România întâmpină dificultăţi în

ceea ce priveşte riscul de excluziune socială, numărul redus al locurilor de muncă,

gradul ridicat de sărăcie, lipsa alternativelor ocupaţionale, etc. Aceste dificultăţi sunt

adâncite de accesul scăzut la finanţare şi de slabele abilităţi antreprenoriale în rândul

populaţiei rurale.

În vederea facilitării diversificării, a înfiinţării şi a dezvoltării de

întreprinderi mici, precum şi creării de locuri de muncă sunt programate măsuri

de investiţii în active fizice (M4), creare şi dezvoltare de activităţi non -agricole (M6) şi

acordare de servicii de consiliere (M2).

Diversificarea activităţilor din zonele rurale şi crearea de noi alternative de

venit vor fi stimulate prin măsura de dezvoltare a exploataţiilor şi a întreprinderilor,

SM 6.2 şi 6.4. Sprijinul pentru submăsura 6.2 va fi acordat pe baza unui plan de

afaceri şi va fi direcţionat către înființarea de noi activități non agricole în scopul

creării de locuri de muncă. Sprijinul se va concentra pe activități precum cele de

producție, meșteșugărești, agro-turistice și prestarea de servicii. În același timp, în

scopul creării de venituri alternative, fermierii sau membrii familiei acestora vor fi

încurajați să își diversifice activitatea către sectorul nongricol.

Potenţialii beneficiari ai acestei măsuri vor fi sprijiniţi în elaborarea și

implementarea planurilor de afaceri prin Servicii de consiliere (M2). În vederea



Pag. 48/91

facilitării accesului la finanţare, micro- întreprinderile şi întreprinderile mici non-

agricole vor avea acces la instrumente financiare.

De asemenea, crearea de noi locuri de muncă va fi stimulată prin înființareade noi unități de procesare, incluzând investiții pentru producerea și utilizarea

energiei din resurse regenerabile, în cadrul măsurii de investiţii în active fizice, SM

4.2.

Măsurile, atât la nivel de investiţii pentru întreprinderi, cât şi cele suport, vor

asigura în mod sinergic un nivel de viaţă mai ridicat, creşterea gradului de incluziune

pe piaţa muncii şi dezvoltarea economică în mediul rural.

Alegerea și combinarea acestor măsuri va crea sinergiile necesare prin carestructura ocupațională a populației rurale va tinde să se echilibreze, va crește

condițiile de viață a populației rurale, conducând astfel la o revitalizare a economiei

rurale românești.

Pentru domeniul de intervenție B) Încurajarea dezvoltări i lo cale în zon ele

rurale au fost selectate măsurile:

Servicii de bază şi reînnoirea satelor în zonele rurale (art 20) Dezvoltarea locală a LEADER (art 35 Reg. (UE) Nr. 1303/2013)

Analiza SWOT arată că zonele rurale înregistrează decalaje faţă de zonele

urbane, la nivel de infrastructură, servicii şi calitatea vieţii. Satele româneşti deţin o

bogată moştenire culturală insuficient exploatată. Toate aceste provocări sunt

amplificate de slaba implicare a comunităţilor locale în dezvoltarea zonelor rurale.

În vederea încurajării dezvoltării locale în zone rurale, au fost selectate

măsuri de investiţii în servicii de bază şi reînnoirea satelor (M7) şi de stimulare adezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunităţii (M19).

Dezvoltarea infrastructurii rurale, serviciilor de bază și protejarea patrimoniului

cultural local va fi realizată prin măsura de investiţii în servicii de bază şi reînnoirea

satelor, SM 7.2, 7.6, cu accent pe conformarea la angajamentele de ţară pentru

investiții în infrastructura de apă/ apă uzată; de asemenea, înfiinţarea şi

modernizarea drumurilor de interes local cu scopul de a asigura conectivitatea

populației și de a spori potențialul de dezvoltare economică la nivel local, investiţii în

infrastructură educaţională ante şi preşcolară, infrastructura socială şi de servicii

medicale, vor conduce la dezvoltarea echilibrată a spaţiului rural.



Pag. 49/91

Investiţiile în patrimoniul local şi aşezăminte monahale vor avea impact pozitiv

asupra conservării şi promovării specificului local şi dezvoltării turismul rural. Măsura

LEADER va aduce valoare adăugată prin implementarea strategiilor locale încontextul nevoilor locale și proiectelor inovative. Această abordare va facilita şi

accesul la infrastructura TIC şi va încuraja comunitățile rurale în valorificarea şi

promovarea resurselor, tradițiilor și va oferi şanse egale pentru tineri, femei,

persoane în vârstă, persoane cu dizabilităţi şi membri minorităţilor naţionale.

Prin deschiderea manifestată de abordarea LEADER pentru tipurile de

investiţii care nu sunt finanţate prin măsurile clasice PNDR 2014 -2020, vor fi

acoperite decalajele dintre rural şi urban, păstrându-se identitatea locală şistimulându-se coagularea intereselor comunităţii.

Alegerea și combinarea acestor măsuri va crea sinergii puternice la nivelul DI

6B, potenţând legăturile între infrastructura, servicii de bază și dezvoltare locală,

facilitând dezvoltarea economică prin interconectarea cu alte domenii de intervenție.

Indicatori țintă

DOMENIU DE INTERVENȚIE INDICATOR

VALOAREA

TARGET ÎN2023Facilitarea diversificării, a înfiinţării şi a dezvoltării de întreprinderi mici şi a creăriide

locuri de muncă

locuri de muncă create prinproiectele sprijinite (6A)

24 417

Încurajarea dezvoltării locale în zone le ru rale

procent din populația ruralăcare intră sub incidențastrategiilor locale de dezvoltare(6B)

80

procent din populația ruralăcare beneficiază de servicii/infrastructuri îmbunătățite (6B) 26,64

Locuri de muncă create prinproiectele sprijinite (Leader)(6B)

2055



Pag. 50/91

1.3 Programe de finanțare națională

PROGRAMUL NAŢIONAL MULTIANUAL PENTRU SUSŢINEREA

MEŞTEŞUGURILOR ŞI ARTIZANATULUI

Programul naţional pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului este un

program multianual de încurajare şi de stimulare a înfiinţării şi dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii. Programul are ca scop:

stimularea dezvoltării meşteşugurilor şi a micii industrii din România, a

întăririi clasei de mici meşteşugari şi artizani; aceștia îşi pot desfăşura activitatea

individual sau organizat prin intermediul asociaţiilor ori al altor organizaţii, în special

în localităţile rurale, dar şi în cele urbane;

protejarea meseriilor care presupun un număr mare de operaţii executate

manual în practicarea lor;

relansarea serviciilor şi a produselor realizate de meşteşugari şi artizani, în

special a celor cu specific tradiţional, inclusiv obiecte de artă populară şi artizanat;

promovarea acestor produse şi servicii pe pieţele naţionale şi

internaţionale.

Programul urmăreşte, prin or ganizarea a opt Târguri Regionale pentru

Artizanat şi Meşteşuguri 2014, susţinerea micilor meşteşugari în promovarea

produselor proprii şi conservarea şi stimularea promovării mai largi a tradiţiilor

autohtone prin:

a) câştigarea de pieţe externe noi pentru acest tip de produse şi servicii; b) stimularea cererii interne de servicii şi produse, care presupun un grad

important de prelucrare manuală;

c) creșterea vizibilităţii pe piaţă atât a meşteşugarilor, cât şi a produselor şi

serviciilor furnizate de aceştia;

d) îmbunătăţirea accesului meşteşugarilor la informaţii de piaţă şi facilitarea

valorificării acestor informaţii;

e) dezvoltarea contactelor de afaceri şi stabilirea unor legături parteneriale;



Pag. 51/91

f) promovarea serviciilor şi produselor realizate apelându-se la tehnologii

tradiţionale şi având o componentă de prelucrare manuală semnificativă.

Programul constă în organizarea Târgurilor Regionale pentru Artizanat şi

Meşteşuguri 2014, pe o perioadă de 5 zile. În cadrul târgurilor regionale, beneficiarii

eligibili vor putea:

prezenta produsele proprii (meşteşugăreşti şi/sau de artizanat);

desfăşura activităţi economice în condiţiile legislaţiei în vigoare;

organiza la standul propriu pentru vizitatorii interesaţi, sesiuni de ateliere de

lucru, în care să explice și să demonstreze practic cum se pregătesc şi se obţinprodusele lor.

Acţiunile legate de organizarea şi desfăşurarea programului se realizează de

către Departamentul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Mediu de Afaceri şi Turism,

direct şi/sau pe bază de contracte încheiate cu persoane fizice şi/sau juridice de

drept public sau privat, în condiţiile legii, în colaborare cu Oficiile Teritoriale pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie.

Din bugetul alocat desfăşurării activităţilor specifice programului se pot suporta

următoarele: editare/multiplicare de broşuri, materiale de promovare şi prezentare,

construcţia unui site dedicat evenimentului, elementele de identitate vizuală,

închiriere spaţii, transmitere de invitaţii, cheltuieli de protocol, cheltuieli cu transportul

produselor care vor fi prezentate la Târguri, cu transportul beneficiarilor, precum şi

alte cheltuieli necesare organizării manifestărilor.



Pag. 52/91

TINERI SRL-D - PROGRAMUL PENTRU STIMULAREA ÎNFIINŢĂRII ŞI

DEZVOLTĂRII MICROÎNTREPRINDERILOR DE CĂTRE ÎNTREPRINZĂTORIITINERI – SRL-D

Obiectivul „Programului pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării

microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri”, îl constituie stimularea înfiinţării

de noi microîntreprinderi, creşterea potenţialului de accesare a surselor de finanţare

şi dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale tinerilor în scopul implicării acestora în

structuri economice private.

Programul urmăreşte:

dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale bazate pe cunoaşterea şi

gestionarea optimă a resurselor, în vederea adaptării rapide la rigorile determinate

de globalizarea pieţelor;

stimularea şi sprijinirea demarării şi dezvoltării firmelor nou- înfiinţate (start-

up-uri) prin facilitarea accesului acestora la finanţare și facilitarea accesului

tinerilor la sursele de finanţare.

Valoarea maxima nerambursabila a proiectului: 10.000 Euro. Contribuția

eligibilă minimă a solicitantului: 50%.

Beneficiarul este obligat să efectueze cheltuielile și să depună documentația de

decont la sediul OTIMMC într-un an de zile.

Tipuri de facilităţi acordate SRL-D:

garanţii acordate de Fondul Naţional de Garantare al Creditelor pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii S.A. – I.F.N. (F.N.G.C.I.M.M.) pentru creditele contractatede „SRL-D” în vederea realizării planurilor de afaceri acceptate de Departamentului

pentru IMM-uri, Mediul de Afaceri şi Turism, cu respectarea condiţiilor prevăzute în

normele şi procedurile interne ale instituţiilor de credit şi ale F.N.G.C.I.M.M., până la

cel mult 80% din valoarea creditului solicitat, în limita sumei de 80.000 euro,

echivalentul în lei;

scutirea de la plata contribuţiilor de asigurări sociale datorate de angajatori,

potrivit legii, pentru veniturile aferente timpului lucrat de cel mult 4 (patru) salariaţi,angajaţi pe perioadă nedeterminată. Aceasta perioadă constituie stagiu de cotizare



Pag. 53/91

în sistemul public de pensii, iar pentru stabilirea şi calculul drepturilor prevăzute de

Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările şi

completările ulterioare, se utilizează câştigul salarial mediu brut lunar, pentru careasiguratul plăteşte contribuţia individuală de asigurări sociale. Pentru fiecare salariat,

scutirea nu se acordă pentru veniturile salariale lunare care depăşesc cuantumul

câştigului salarial mediu brut pe economie din anul anterior;

scutirea de la plata taxelor pentru operaţiunile de înmatriculare efectuate la

Oficiile Registrului Comerţului, pentru înregistrarea microîntreprinderii, precum şi de

la plata tarifului pentru publicarea în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a;

consiliere, instruire şi sprijin din partea O.T.I.M.M.C., în a cărui rază decompetenţă îşi are sediul social.



Pag. 54/91

2. Structura cereri i de f inan ț are pentru p rog ramele europene

Dosarul Cererii de Finanţare conţine Cererea de Finanţare însoţită de anexele

tehnice şi administrative, conform listei documentelor, legate într -un singur dosar,

astfel încât să nu permită detaşarea şi/ sau înlocuirea documentelor.

Cererea de Finanţare trebuie însoţită de anexele prevăzute în modelul

standard. Anexele Cererii de Finanţare fac parte integrantă din aceasta. Se va utiliza

ultima versiune de Cerere de Finanţare publicată în cadrul sesiunii de proiecte.

Completarea Cererii de Finanţare, inclusiv a anexelor acesteia, se va face

conform modelului standard. Modificarea modelului standard (eliminarea,

renumerotarea secţiunilor, anexarea documentelor suport în altă ordine decât cea

specificată etc.) poate conduce la respingerea Dosarului Cererii de Finanţare pe

motiv de neconformitate administrativă.

Cererea de Finanţare trebuie redactată pe calculator, în limba română. Nu

sunt acceptate Cereri de Finanţare completate de mână. Dosarul Cererii de

Finanţare va cuprinde în mod obligatoriu un opis, cu următoarele: nr. crt., titlul

documentului Nr. Pagină (de la..... până la.....)

În acest sens, se vor furniza numai informaţiile necesare şi relevante, care vor

preciza modul în care va fi atins scopul proiectului, avantajele ce vor rezulta din

implementarea acestuia şi în ce masură proiectul contribuie la realizarea obiectivelor

programului.

În continuare este prezentat un model de cerere de finanțare folosit în cadrulProgramului de Dezvoltare Rurală, Axa prioritară 3 – Îmbunătățirea calității vieții în

zonele rurale și diversificarea economiei rurale, Măsura 312 – Sprijin pentru crearea

și dezvoltarea de micro-întreprinderi.



Pag. 55/91

Formularul standard al Cererii de Finanţare

Secțiunea A Prezentare generala



Pag. 56/91

Secțiunea B Informații privind solicitantul



Pag. 57/91

Secțiunea C Finanțări nerambursabile



Pag. 58/91

Secțiunea Buget indicativ al proiectului



Pag. 59/91

Secțiunea Deviz financiar



Pag. 60/91

Secțiunea Lista de documente anexate



Pag. 61/91

Secțiunea Declarație pe propria răspundere



Pag. 62/91

Secțiunea Indicatori de monitor izare



Pag. 63/91

Secțiunea Formular de înscriere în Registrul Unic de identificare pentrusolicitanții de finanțare



Pag. 64/91

3. Modalități de accesare și implementare a proiectelor

Finanțările UE pot fi utilizate ca un catalizator pentru stimularea

antreprenoriatului rural. Fondurile administrate sau furnizate de UE reprezintă acum

o parte semnificativă a resurselor care întăresc numeroase programe de dezvoltare

economică și regională ale sectorului public și, într -o oarecare măsură, a sectorului

privat și al voluntarilor.

Eficiența și eficacitatea utilizării fondurilor UE pentru sprijinirea întreprinzătorilor rurali poate fi influențată în câteva puncte ale procesului :

în perioada pregătirii programelor există oportunitatea de a le influența

pentru a se asigura că reglementările provizorii răspund nevoilor. De

asemenea, mai apare necesar infuențarea unui nivel mai înalt al

autorităților (regionale sau naționale) ;

în vederea asigurării eligibilității în utilizarea finanțărilor. Atunci când

finanțările devin disponibile, este de dorit sau chiar necesară formarea departeneriate locale pentru accesarea, gestionarea si/sau utilizarea lor într-

un mod coordonat.

Mai mult decât orice altceva, întreprinzătorii rurali caută finanțări

nerambursabile sau credite, pentru achiziționarea de echipamente sau plata

serviciilor, pentru a-i ajuta în faza inițială a afacerii. De aceea, ei au nevoie de acces

la o bază de date a finanțărilor actualizată și inteligibilă.

Micro-creditele s-au dovedit a fi o sursa eficienta de finanțare a inițierii unei

afaceri rurale. Multe din schemele de finanțare ale UE solicită un anumit nivel de

finanțare complementară și de aceea este necesar ă o abordare sistematică pentru

identificarea unor astfel de surse. Aceasta presupune corelarea finanțarilor UE cu

cele naționale în vederea minimizării contribuției financiare a întreprinzătorilor.

Este dificilă mobilizarea întreprinzătorilor în vederea solicitării finanțărilor atâta

timp cât procesul de solicitare este frecvent consumator de timp și succesul nu este

garantat. Simplificarea formularelor de solicitare și asigurarea de asistență prin

licitarea scrierii proiectelor pot să îmbunătățească accesarea finanțărilor de către

întreprinzători.



Pag. 65/91

C. PAȘI PENTRU DESCHIDEREA UNEI ENTITĂȚI ECONOMICE

1. Tipu ri de înt rep rin der i

Etapele demarării unei afaceri sunt identificarea ideii de afacere și alegerea

formei juridice de funcționare.

1.1 Identificarea ideii de afaceri

Ideea de afaceri constituie motorul principal al unei afaceri de succes. Pentru

a deveni oportunități de afaceri, ideile trebuie să fie de actualitate, durabile, atractive

atât pentru antreprenor, cât şi pentru clienții săi. Analiza riguroasă a oportunității unei

afaceri se face, de regulă, în cadrul unui plan de afaceri sau studiu de fezabilitate.

1.2 Alegerea formei juridice de funcționare

Pentru a putea determina forma juridică, trebuie analizate mai multe aspecte,

între care: natura activității ce urmează a fi desfășurată;

volumul activității și posibilitățile de extindere a acesteia;

dorința de a fi unic întreprinzător sau de asociere cu alte persoane;

necesitatea unei calificări speciale sau a experienței în domeniu;

suma de bani necesară pentru demararea afacerii şi modul de obținere a

acesteia;

existența unor oportunități de finanțare nerambursabilă pentru forma juridică aleasă;

taxele necesare inițierii afacerii şi procedurii de constituire;

taxele şi impozitele ce trebuie plătite pe perioada de funcționare;

responsabilitatea asumată în caz de faliment.

Cele mai uzuale forme juridice pentru afacerile non-agricole din mediul rural

sunt: Societate comercială (SRL) - poate să desfăşoare orice formă de

activitate economică permisă de lege, angajând personal;



Pag. 66/91

Persoană fizică autorizată (PFA) - poate să desfăşoare orice formă de

activitate economică permisă de lege, folosind în principal forța de muncă proprie;

Asociație familială (AF) - o întreprindere economică fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.

Întrepr in de re in dividuală (II) - o întreprindere economică fără

personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică.

Fiecare dintre aceste forme juridice are atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Societatea comercială – SRL: este o grupare de persoane constituită pe baza unuicontract de societate şi beneficiind de personalitate juridică, în care asociaţii se

înţeleg să pună în comun anumite bunuri, pentru exercitarea unor fapte de comerţ, în

scopul realizării şi împărţirii beneficiilor rezultate. Societatea comercială poate fi

constituită de către persoane fizice sau persoane juridice care, în mod individual sau

în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau persoane juridice, au în vedere

efectuarea de acte de comer ț.

Av antaje si dezavantaje ale Societății comerciale – SRL

AVANTAJE DEZAVANTAJE

poate să-şi desfăşoare activitatea în

orice domeniu, cu excepția celor interzise

prin lege. Astfel, nu este necesară o

calificare profesională a asociaților sau a

administratorului; are personalitate juridică. Acest lucru

însemnă că răspunde față de terțele

persoane cu patrimoniul propriu, iar

răspunderea patrimonială nu se

răsfrânge asupra asociaților sau a

administratorului;

societatea comercială poate angaja un

număr nelimitat de persoane în vederea

procedura de înregistrare şi autorizare

este mai complicată decât î n cazul altor

forme de organizare (P.F.A., Î.I. şi A.F);

documentele necesare înregistrării

sunt în număr mai ridicat decât celesolicitate la înregistrarea P.F.A., Î.I. şi

A.F;

câştigul societății rezultat după

impozitare rămâne în patrimoniul

acesteia;

pentru ca profitul să treacă în

patrimoniul asociaților este neceasarărepartizarea acestuia sub formă de



Pag. 67/91

desfășurării activității pentru care este

autorizată;

se pot asocia atât persoane fizice,

cetățeni români sau străini indiferent de

cetățenie, dar şi persoane juridice

române sau străine.

dividende, acest lucru atrăgând de la

sine plata unui alt impozit de 16%, numit

impozitul pe dividende;

țin o evidență contabilă în partidă

dublă, fapt ce presupune ca aceasta să

fie întocmită de către un economist/

expert contabil;

pentru încetarea activității este

necesară parcurgerea procedurii

dizolvării voluntare, procedura de lungădurată şi de cele mai multe ori

costisitoare.

Persoana fizică autorizată – PFA: este o persoană fizică autorizată să desfăşoare

orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind în principal forţa sa de

muncă. Este recomandată celor care au o afacere mică şi care îşi pot desfăşura

această activitate în mod individual. PFA este o formă simplificată de firmă şifuncționează în cazurile în care este nevoie doar de munca asociatului şi nu de o

extindere foarte mare a afacerii. Autorizația se poate obține în baza studiilor și a

diplomelor de calificare obținute şi se poate opta pentru anumite domenii de

activitate (coduri CAEN).

Avantaje si dezavantaje ale Persoană fizică autorizată - PFA

AVANTAJE DEZAVANTAJE procedura simpla de autorizare,

inclusiv numărul redus de documente

solicitate pentru autorizare, ceea ce

permite antreprenorului să profite mai

rapid de oportunitatea descoperită;

taxele de autorizare sunt mai puține

şi mai reduse comparativ cu SRL-ul;

regimul fiscal aplicat P.F.A.

este necesar ca persoana fizică să

aibă o calificare în domeniul în care își

desfășoară activitatea; această calificare

trebuie dovedită cu un act de studii sau

diplomă de calificare;

nu poate avea angajați cu contract de

muncă pentru desfăşurarea activitățiipentru care a fost autorizată; acest lucru



Pag. 68/91

avantajos din punct de vedere al

impozitării: în funcție de specificul

activității desfăşurate se poate optapentru:

impozitare la norma de venit

(normă fixă/an stabilită de autoritațile

locale);

impozitare în regim real (impozit pe

profit în cuantum de 16% aplicabil asupra

diferenței dintre venituri şi cheltuieli). câştigul realizat în urma desfăşurării

activității economice se regăseşte direct

în patrimoniul persoanei fizice în cazul

P.F.A;

evidența contabilă simplificată

comparativ cu SRL-ul:

P.F.A-urile țin contabilitatea înpartidă simplă;

evidența contabilă se ține prin

intermediul unui Registru jurnal de

încasări şi plăți, în acesta înregistrându-

se încasările şi plățile în numerar şi prin

transfer bancar, în ordine cronologică;

registrul inventar se foloseşte încazul în care se achiziționează bunuri de

inventar, înregistrându-se de asemenea

în ordine cronologică.

costurile de administrare sunt mai

mici decât ale unei societăți comerciale;

procedura simplă de încetare a

activității: dacă antreprenorul doreşte,

acest lucru se poate realiza prin simpla

radiere din Registrul Comerțului,

limitează posibilitățile de

extindere/dezvoltare a afacerii;

răspunderea antreprenorului estenelimitată, acesta răspunde cu întreaga

sa avere.

posibilități mai reduse de finanțare de

către investitori şi creditori.



Pag. 69/91

procedura de scurtă durată şi costuri

reduse.

Asociația familială – AF: este o organizație cu personalitate juridică, care se poate

înfiinţa la iniţiativa unei persoane fizice şi se constituie din membrii de familie ai

acesteia. Sunt consideraţi membrii unei familii, soţul, soţia şi copiii acestora care au

împlinit vârsta de 16 ani, la data autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele

acestora până la gradul al patrulea inclusiv.

Avantaje si dezavantaje ale Aso ciației familiale – AF

AVANTAJE DEZAVANTAJE

procedură simplă de autorizare,

inclusiv număr redus de documente

solicitate pentru autorizare;

taxele de autorizare sunt mai puține

şi mai reduse comparativ cu SRL-ul;

spre deosebire de PFA, asociațiilefamiliale pot angaja salariați din rândul

familiei;

câștigul realizat în urma desfășurării

activității economice se regăsește direct

în patrimoniul membrilor asociației

familiale; un eventual impozit similar cu

impozitul pe dividende de la societățilecomerciale este exclus;

evidența contabilă simplificată

comparativ cu SRL-ul;

costurile de administrare mai mici

decât ale unei societăți comerciale;

procedura simplă de încetare a

activității.

AF nu poate desfăşura o alta activitate

cu excepția celei pentr u care este

autorizată;

AF nu poate avea angajați decât din

rândul membrilor familiei. Acest lucru

limitează posibilitățile deextindere/dezvoltare a afacerii;


către investitori şi creditori.



Pag. 70/91

Întreprinderea individuală – II: Este o întreprindere economică, fără personalitate

juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică care desfășoară o activitate

economică în mod organizat, permanent şi sistematic, combinând resurse financiare,forţă de muncă atrasă, materii prime, mijloace logistice şi informaţie, pe riscul

întreprinzătorului, în cazurile şi în condiţiile prevăzute de lege. Spre deosebire de

cele PFA sau AF, întreprinderea individuală poate avea angajați pentru activitatea

pentru care este autorizată. În rest, PFA-ul sau întreprinder ea individuală sunt

supuse aceloraşi reglementări.

Avantaje si dezavantaje ale Intrepr ind eri i Indiv idu ale – IIAVANTAJE DEZAVANTAJE

o întreprindere individuală poate

desfăşura orice fel de activitate, cu

excepția celor organizate şi reglementate

prin legi speciale, precum medicina,

avocatura, notariat, arhitectura şi

contabilitate; întreprinderea individuală poate avea

angajați, spre deosebire de PFA;

forma de organizare a contabilității

este în partidă simplă: recunoaşterea

veniturilor şi cheltuielilor aferente

activității desfăşurate la data încasării

respectiv plății (si nu la data întocmiriidocumentelor, cum este cazul

contabilității în partidă dublă);

posibilitatea antreprenorului persoană

fizică de a folosi banii încasați fără alte

formalități (nu este necesar să se aştepte

sfârşitul anului pentru a se distribui

dividende);

formalitățile de închidere a activității

o întreprindere individuală poate avea

un singur cod CAEN, la fel ca şi o

persoană fizică autorizată;

față de o firmă, întreprinderea

individuală are dezavantajul că

răspunderea patrimonială se întindeasupra întregului patrimoniu al persoanei

fizice titulare a întreprinderii;


către investitori şi creditori comparativ cu

SRL-ul.



Pag. 71/91

desfăşurate de o întreprindere individuală

sunt mult mai puține, implică o durată de

timp scurtă şi costuri mult mai micicomparativ cu o firmă.

2. PAȘII DESCHIDERII UNEI ENTITĂȚI ECONOMICE

2.1 Activități necesare înainte de înr egistrarea juridică

1. Stabilirea numelui societății:Numele şi emblema societății sunt aspecte importante în afaceri, pentru că pot

atrage clienții sau dimpotrivă, le pot inhiba decizia de a cumpăra produsele firmei.

Este de preferat să se evite atât numele foarte comune, care pot exista deja pe

piață, dar și numele prea complicate, dificil de memorat. Numele firmei trebuie să fie

ușor de reținut, simplu de pronunțat și să fie reprezentativ pentru activitatea de bază

a firmei.

Înainte de înregistrare se verifică disponibilitatea numelui. Pentru acest passunt necesare 3 variante de denumiri, care se completează în Cererea de verificare

a disponibilității numelui.

Aspecte importante de luat în calcul în momentul stabilirii numelui și emblemei:

numele firmei şi emblema se stabilesc de asociați şi trebuie să se

deosebească de numele şi emblema altor societăți;

numele firmei şi emblema nu trebuie să conțină cuvinte sau sintagme

specifice instituțiilor şi autorităților publice centrale sau locale, decât cu aprobări

speciale;

numele firmei şi emblema se verifică la Registrul Comerțului corespunzător

locației sediului firmei, primind dovada înregistrării şi rezervării. Prin înscrierea

acestora la Registrul Comerțului se dobândeşte dreptul de folosință exclusivă a

firmei şi a emblemei;

legea specifică faptul că numele unei societăți comerciale trebuie să fie în

primul rând în limba română. Acest lucru nu exclude faptul ca numele societății

comerciale ce urmează a fi înființată să fie în limba engleza, de exemplu, sau o altă

limbă. Există însă obligația ca numele să fie scris cu caractere latine.



Pag. 72/91

2. Alegerea obiectul de activitate

Există o listă de activități pe care le poate avea o firmă, identificate prin așanumitele coduri CAEN. Alegerea codului CAEN se face în funcție de natura și

conținutul activității sau activităților pe care antreprenorul dorește să le realizeze în

cadrul firmei.

Antreprenorul alege obiectul de activitate principal, dar în actul constitutiv poate

trece mai multe activități. Acest lucru îi oferă posibilitatea de a schimba ușor profilul

de activitate al firmei.

3. Stabilirea sediului social și a punctelor de lucru

Sediul social al societății poate fi stabilit într -un spațiu care se află în

proprietatea unuia sau a mai multor asociați ori î ntr-un spațiu aflat în folosința

acestora (în baza unui contract de închiriere, subînchiriere, comodat etc.):

dacă antreprenorul are un spațiu în proprietate (casă, apartament) este

nevoie doar de un extras de carte funciară; acesta se obține de la cadastru;

dacă antreprenorul nu are un spațiu propriu, e nevoie de un contract de închiriere sau de comodat pe lângă extrasul de carte funciară, plus acordul

proprietarului pentru deschiderea firmei. Între rude de gradul întâi se poate şi direct

cu acordul lor , fără contract (de exemplu, dacă vreți să deschideți firma în

apartamentul părinților).

dacă antreprenorul are ipotecă pe imobil, este nevoie și de acordul băncii.

4. Alegerea asociaților

Pentru afaceri de mici dimensiuni, este indicat ca antreprenorul să fie asociat

unic, pentru a evita disputele cu asociații. Dacă antreprenorul nu are suficiente

cunoştințe, experiență sau resurse financiare ca să desfăşoare activitatea pe care și-

o propune, este indicat să coopteze asociați care pot contribui cu aceste r esurse.

De asemenea, este recomandată încheierea unui contract între asociați, prin

care să se stabilească clar drepturile și responsabilitățile fiecăruia, precum și

măsurile pentru situații limită (ex. faliment).



Pag. 73/91

5. Alegerea administratorului

Firma poate avea unul sau mai mulți administratori; nu este obligatoriu caacesta să fie şi asociat în firmă, poate fi şi angajat. El îşi va asuma răspunderea

pentru actele semnate în numele firmei, deci este foarte important ce persoană este

desemnată.

6. Decizia de a fi plătitor de TVA

La constituirea unei societăți comerciale, se poate opta pentru a fi sau nu

plătitori de TVA (taxa pe valoare adaugată). A fi neplătitor de TVA înseamnă că nuse colectează TVA aferentă veniturilor realizate şi firma nu are dreptul să deducă

TVA plătit (de exemplu, la achiziționarea unor mărfuri).

7. Întocmirea Actului constitutiv

Pentru întocmirea Actului constitutiv se poate apela fie la un avocat, fie direct la

Registrul Comerțului. Dacă este vorba despre un asociat unic care vrea o firmă

standard, este mai simplă a doua variantă. Sunt necesare copii după actele deidentitate ale asociaților, declarații pe propria răspundere că nu au antecedente

penale şi îndeplinesc condițiile legale pentru a fi administratori şi specimene de

semnătură.

8. Depunerea capitalului social

Este necesară deschiderea unui cont bancar de capital social; este nevoie de

un extras pentru a-l duce la Registrul Comerțului, prin care să se dovedeascăexistența capitalului social.

9. Constituirea dosarului şi depunerea lui la Registrul Comerțului

Actele necesare pentru înființarea firmei sunt:

Copie B.I./C.I./Pasaport - asociaț(i);

Copie B.I./C.I./Pasaport - administrator(i);

Copie Contract Spațiu

-al locației în care se va afla sediul social (cu datele

de identificare ale proprietarilor) şi, dacă este cazul, al spațiului unde va fi punctul de

lucru;



Pag. 74/91

Rezervarea de denumire;

Actul Constitutiv al societății comerciale;

Declarația de asociat/asociat unic (şi de administrator dacă este cazul) dată în fața notarului;

Specimenul de semnătură;

Dovada depunerii capitalului social (pentru bancă se face un dosar

separat);

Cererea de înființare a societății.

Anexa privind înregistrarea fiscală.

Declarația pentru obținerea autorizațiilor.

10. Ridicarea dosarului

Dacă toate etapele au decurs în regulă, va mai fi nevoie de un drum la Registrul

Comerțului pentru ridicarea dosarului.

Documentele oficiale ale societății sunt:

Certificat de Înregistrare emis de Ministerul Justiției în colaborare cu Oficiul

Național al Registrului Comerțului; Certificat Constatator emis în temeiul art.17 alin. (1) lit.c) din Legea

359/2004 privind simplificarea formalităților la înregistrarea persoanelor fizice,

asociațiilor familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum

şi la autorizarea funcționării persoanelor juridice, cu modificările şi completările

ulterioare, eliberat în baza declarației pe propria răspundere înregistrată;

Rezoluție de înmatriculare a societății semnată de Directorul Oficiului

Registrului Comerțului;

Actul Constitutiv al societății comerciale − Dovada Sediului Social

(Contractul de Comodat/Închiriere şi Contractul de Asistență Juridică);

Dovada Punctului de lucru (dacă este cazul).



Pag. 75/91

2.2 Acțiuni ulterioare înființării firmei

1. Realizarea ștampilei

Este absolut necesar să existe cel puțin o ştampilă a firmei. Fără ştampilă, nu

se poate realiza nici un fel de act. Este indicat să existe 2 ștampile, astfel încât una

să fie la contabil. În acest caz este foarte util ca ștampilele să fie numerot ate. În caz

că se pierde sau se fură una, sau dacă apar dispute în firmă, se va putea depista

cine a ştampilat un anume document.

Ştampila se obține de la orice firmă autorizată pe baza unei copii după

certificatul de înregistrare al societății. Datele obligatorii care trebuie să apară pe

ştampilă sunt: denumirea societății, forma de organizare (s.r.l., s.a etc), sediul social.

2. Deschiderea contului bancar

Firma trebuie să aibă un cont curent, care se poate deschide la orice bancă, în

funcție de preferința proprietarului. În acest cont se poate transfera şi capitalul social,

dacă se dorește să fie folosit.

Pentru a evita costurile suplimentare cu procurarea ulterioară a unui alt

certificat constatator de la Registrul Comerțului, solicitat de către bancă la

deschiderea contului curent, este recomandată deschiderea contului în maxim 15

zile de la data înmatriculării societății.

La banca trebuie să se prezinte administratorii, cu actul de identitate, cu

ştampila şi cu actele societății în original şi în copie.

3. Încheierea contractului pentru contabilitate

Este recomandată încheierea unui contract pentru contabilitate, chiar dacă

proprietarul firmei are noțiuni de contabilitate primară. Expertul contabil realizează și

semnează bilanțurile și declarațiile, și își asumă responsabilitatea pentru aceste

documente.

4. Cumpărarea tipizatelor

Există o serie de registre oficiale care sunt obligatorii. Contabilul poate furnizalista tipizatelor necesare în firmă.



Pag. 76/91

Atât la sediul social, cât şi la punctele de lucru ale societății, trebuie să se

afişeze la loc vizibil, următoarele documente:

programul de funcționare sau de lucru cu publicul, inclusiv eventualele pauzede masă;

certificatul de înmatriculare (în copie);

certificatele constatatoare/autorizațiile (în copie);

limitele de adaos commercial practicat (în cazul societăților ce desfăşoară

activități de comerț);

telefonul pentru oficiul de protecție a consumatorului, în cazul în care se

lucrează și cu persoane fizice; textul privind obligația clienților de a solicita şi de a păstra bonul fiscal până la

ieşirea din unitate (acolo unde este cazul);

planul de evacuare în caz de incendiu.

Alte obligații deosebit de importante:

fiscalizarea, personalizarea şi programarea casei de marcat cu coduri pentru

fiecare produs; obținerea unui aviz metrologic anual pentru cântarele electronice;

afişarea prețurilor şi a tarifelor;

înregistrarea contractelor de muncă;

întocmirea fişelor de post ale salariaților,

redactarea şi afişarea regulamentului de ordine interioară, semnat de toți

angajații;

semnarea de contracte pentru protecția muncii şi PSI, precum medicina

muncii pentru societățile care au salariați;

ținerea unei evidențe separate a concediilor, planificarea lor pentru anul

următor, şi o evidență completă pe statul de salarii a timpului lucrat (ore

suplimentare, ore de noapte, ore lucrate în zilele de sâmbătă şi de duminică

sau de sărbătorile legale, nr de zile de concediu de odihnă sau medical);

inventarierea patrimoniului (stoc de marfă, mijloace fixe, obiecte de inventar)

cel puțin o dată pe an, până la data de 31 decembrie, cu întocmirea dosarului

de inventariere (care cuprinde, între altele: decizia de inventariere, stabilirea



Pag. 77/91

comisiei, perioada inventărierii, declarații pe propria răspundere de la

gestionari etc.) şi prezentarea listelor de inventar, în original, la contabilitate;

existența unui manual de politici şi proceduri contabile, în conformitate culegislația în vigoare;

ori de câte ori este cazul, notificarea casei de asigurări de sănătate în maxim

6 zile cu privire la informațiile primite referitor la incapacitatea temporară de

muncă a angajaților (medicul şi unitatea sanitară care a emis certificatul de

concediu medical, adresa la care poate fi găsit angajatul pe perioada

concediului medical etc).

D. TEHNICI DE CONSULTANȚĂ ȘI ASISTENȚĂ

ANTREPRENORIALĂ

Consultanța este un serviciu profesional de consiliere prin care se oferă

asistență specializată, sfaturi și soluții în vederea dezvoltării afacerii și îmbunătățirii

performanței firmei, folosindu-se de capitalul intelectual, abilitățile și experiența forței

de muncă de care dispune firma.

Serviciile de consultanță și asistență antreprenorială se oferă celor care doresc:

fie să inițieze o activitate independentă;

fie să-şi extindă activitatea existentă;

Cunoscând foarte bine specificul zonei rurale, facilitatorii / consultanții pot oferi

astfel de servicii atât antreprenorilor sau viitorilor antreprenori care provin din zonarespectivă, cât și investitorilor care au în vedere posibilitatea deschiderii sau

extinderii afacerii în mediul rural.



Pag. 78/91

Servicii oferite de consultanţii / facilitatorii / dezvoltare afaceri în mediul

rural:

oferirea de informații privind specificul zonei rurale din care provin / pe careo reprezintă;

oferirea de informații privind oportunitățile de afaceri potrivite pentru mediul

rural din zona lor de proveniență;

oferirea de servicii de consultanță pentru evaluarea fezabilității ideii de

afaceri, planificarea afacerii, organizarea / optimizarea managementului financiar;

oferirea de servicii de consultanță privind aspectele legislative ale inițierii –

dezvoltării de afaceri; oferirea de consultanță în managementul afacerii: elemente de legislaţie

fiscală, marketingul afacerii, dezvoltarea culturii antreprenoriale, rolul parteneriatelor

în iniţierea şi dezvoltarea afacerilor;

oferirea de sprijin pentru realizarea instrumentelor de lucru: plan de afaceri,

plan de marketing;

oferirea de informații privind sursele de finanțare disponibile;

oferirea de sprijin pentr u pregătirea cererii de finanțare, în cazul unorproiecte cu finanțare nerambursabilă;

De asemenea, facilitatorul / consultantul poate contribui la dezvoltarea mediului

rural și prin activități de diseminare a informaților și prin campanii de atrager e a

potențialilor antreprenori.

Tehnici de consultanță și asistență antreprenorială:

a) consultanța individuală, respectiv: asistență tehnică în procesul înființăriiunei firme, cum ar fi elaborarea actului constitutiv, stabilirea obiectului de activitate,

înregistrarea persoanei juridice sau a persoanei fizice, încheierea de contracte,

legalizări acte, elaborarea planului de afaceri;

b) instruirea antreprenorială de grup, respectiv: instruiri modulare în probleme

de: management, marketing și tehnici de vânzare, legislație, contabilitate și evidență

primară, întocmirea planurilor de afaceri;

c) discuții individuale sau de grup, î n care vor fi supuse studiului teme practice

la care individul sau grupul, sub îndrumarea consultantului, va căuta soluții.



Pag. 79/91

d) studii de caz: exemple de agenți economici cu domenii diverse de activitate,

modul în care au fost demarate și dezvoltate afacerile;

e) lucrări individuale periodice: teme de sinteză pentru lucrul acasa;f) întocmirea, de către participantul la serviciile de consultanță, a unor proiecte

de plan de afaceri, care îi vor servi acestuia ca instrument necesar în administrarea

propriei afaceri și în relațiile cu diver și finanțatori;

g) prezentarea unor proiecte de plan de afaceri, care sa constituie model în

realizarea propriilor planuri ale beneficiarilor.

Particularități ale sectorului de consultanță și asistență antreprenorială:

Serviciul de consultanță:

Firmele de consultanță trebuie să asigure:

participarea clientului la procesul de consultanță, începând cu definirea

problemei și stabilir ea metodologiei ce urmează să fie implementată, până la analiza

rezultatelor intermediare și finale;

pregătirea personalului de contact care ține legătura cu clientul și reprezintă

imaginea firmei;

suportul fizic (spațiul de primire a clienților, ambianța, timpii de servire), care

se reflectă, de asemenea, asupra imaginii firmei;

buna gestionare a timpului și respectarea termenelor limită;

adaptarea rapidă la schimbările care intervin în sector ul de activitate al

clientului;

Firmele de consultanță pot obține avantaje competitive prin:

personalizarea serviciilor în funcție de nevoile și problemele clientului;

unicitatea metodelor de lucru utilizate;

garanțiile contractuale pentru atingerea unor indicatori de succes.

Elementul central al politicii de produs este calitatea prestației, rezultată din:

rezolvarea problemei clientului; timpul în care se rezolvă problema.



Pag. 80/91

Acest element este cu atât mai important, cu cât, în acest domeniu, serviciul nu

poate fi înlocuit odată ce a fost prestat (așa cum se întâmplă în cazul bunurilor

materiale). În acest domeniu sunt necesare și dovezi fizice pentru prestareaserviciului: dezvoltarea unor sisteme de informare a clientului despre progrese și

problemele întâmpinate, raportare, planificare, programare și decizie. Acestea

reprezintă practic dovada prestării serviciilor și contribuie la creșterea credibilității

firmei de consultanță.

Cea mai importantă resursă a firmei de consultanță este reprezentată de

cunoștințe (know-how) în domeniul în care își desfășoară activitățile. Această resursăpoate reprezenta un avantaj competitiv pe piața serviciilor de consultanță și un

element strategic pe care firma îl folosește în construirea imaginii sale. În același

timp, acest element poate fi considerat și unul de risc pentru firmele de consultanță.

Riscul provine din faptul că aceste cunoștințe sunt folosite de către experții cu care

lucrează firma, iar atunci când experții pleacă, pleacă și cu bagajul de cunoștințe.

Consultantul trebuie: să aibă o atitudine pro-activă;

să realizeze o planificare pentru fiecare misiune de consultanță;

să realizeze un plan de marketing pentru fiecare client;

să aibă acces la o rețea de colaboratori pe care să se poată baza.

Procesul de consultanță are mai multe etape:

etapaintroductivă

, în care:

au loc primele contacte între client și consultant;

se identifică problema ce urmează a fi abordată;

se fac propuneri pentru rezolvarea acesteia;

se semnează contractului de consultanță.

etapă de derulare a misiunii de consultanță, în care:

se planifică misiunea de consultanță;

se implementează etapele acesteia.

etapa de finalizare a procesului de consultanță, în care:

se prezintă rezultatele obținute;



Pag. 81/91

se analizează rezultatele și modul de îndeplinire a obligațiilor

contractuale.

Misiunea de consultanță presupune realizarea mai multor pași:

diagnosticarea problemei;

stabilirea obiectivelor;

realizarea planului misiunii de consultanță;

alocarea resurselor necesare misiunii de consultanță;

colectarea datelor și informațiilor;

analiza și prelucrarea datelor și informațiilor; raportarea intermediară;

propunerea de măsuri, soluții, acțiuni;

raportarea finală.

Prețul serviciilor de consultanță:

Prețul serviciilor de consultanță poate conține:

onorariul pe unitate de timp alocată serviciului respectiv (oră sau zi /

persoană);

onorariul pe lucrare sau proiect finalizat;

onorariul pentru atingerea unui rezultat măsurabil pentru client: economii,

profit, creștere cifră de afaceri)

plățile suplimentare în cazul apariției unor circumstanțe deosebite.

Variabile care influențează prețul serviciilor de consultanță:

numărul de experți implicați în realizarea misiunii de consultanță;

experiența și cunoștințele experților implicați în realizarea misiunii de

consultanță;

domeniile din care trebuie să facă parte experții;

dificultatea misiunii de consultanță;

timpul în care trebuie realizată misiunea de consultanță / urgența livrării

unei comenzi;

volumul de servicii comandate de un client;



Pag. 82/91

recomandările făcute de client către rețeaua de parteneri de afaceri;

cheltuielile suplimentare ale firmei de consultanță specifice unei anumite

misiuni de consultanță (cazare, transport, masă, consumabile, traduceri); istoricul misiunilor de consultanță derulate cu success de firma de

consultanță;

beneficiile obținute de client în urma implementării proiectului;

beneficiile intangibile pentru consultant: dezvoltarea de cunoștințe, de

abilități, crearea de relații, generarea de studii de caz care se pot folosi în alte

proiecte.

Firmele de consultanță pot stabili sisteme diferite de plată, sub formă de:

avans și plată finală după finalizarea lucrării și predarea raportului final;

tranșe periodice (după predarea rapoartelor intermediare și după predar ea

raportului final);

abonament, cu un tarif lunar.

Promovarea serviciilor de consultanță:

Imaginea firmei de consultanță este determinată de:

r eputația profesională a firmei;

reputația profesională a consultanților;

lista de clienți.

Modalitățile de a demonstra reputația profesională / imaginea consultantului

sunt:

referințele din partea clienților;

experiența misiunilor anterioare.

Deși contractul se încheie cu o singură firmă, serviciul de consultanță este

vândut de fapt unei rețele de relații și cunoscuți ai clientului. Dacă acesta va fi

mulțumit, va recomanda firma de consultanță. Dacă acesta nu va fi mulțumit, va știrbi

imaginea firmei de consultanță.



Pag. 83/91

Tehnici de promovare recomandate în literatura de specialitate și de către

asociațiile profesionale ale consultanților:

Crearea unui sistem de referințe din partea clienților; Publicarea de cărți sau articole în reviste de specialitate;

Participarea la emisiuni radio și / sau televiziune;

Participarea consultanților ca speakeri la seminarii, conferințe;

Organizarea unor evenimente speciale (seminarii, mese rotunde) pentru

potențialii clienți, în care le furnizează informații utile pentru activitatea lor;

Realizarea de studii de caz, rapoarte de analiză și cercetări și estimări privind

evoluția piețelor relevante; Website-ul firmei (studii, rapoarte, secțiune de întrebări și răspunsuri);

Reclamă în reviste de specialitate;

Activități individuale (sociale, culturale, sportive, voluntariat) și de grup

(cluburi, camere de comerț, organizații profesionale);

Numele și identitatea vizuală;

Amplasamentul și imaginea biroului;

Ținuta vestimentară specifică consultanților firmei; Mașinile inscripționate.

Etica în consultanță

În acest domeniu a fost creat un cadru de reglementare de către organismele

naționale și internaționale care grupează firme de consultanță. O astfel de

organizație este în România Asociația Consultanților în Management din România

care folosește următorul cod de conduiă profesională12:

Confidenţialitate

Membrii AMCOR vor trata confidenţial informaţiile obţinute de la clienţi, nu le

vor folosi în interes personal şi nici nu vor facilita altor persoane obţinerea de

avantaje, care pot rezulta ca urmare a informaţiilor utilizate în cadrul contractelor.

12 http://www.amcor.ro



Pag. 84/91

Aşteptări n ereal is te

Membrii AMCOR vor evita încurajarea unor cerinţe nerealiste sau avansarea

către clienţi a unor promisiuni nefundamentate, cum ar fi, de exemplu, faptul că dinserviciile de consultanţă se vor obţine sigur beneficii.

Com isioane/ Interese f in anciare

Membrii nu vor accepta comisioane, remunerări sau alte tipuri de beneficii de la

o terţă parte, ca urmare a unor recomandări făcute clientului, fără ştirea şi

consimţământul acestuia din urmă, şi nici nu va accepta să dea informaţii referitoare

la interesele financiare ale clientului şi să fie recompensat în bunuri sau serviciirezultate în urma recomandărilor făcute.

Angajamente

Membrii AMCOR se vor angaja numai la îndeplinirea sarcinilor pentru care au

calificarea necesară şi pentru care deţin cunoştinţ ele aferente.

An gajamente în confl ic t /Confl ic te de interese

Membrii AMCOR vor evita să acţioneze simultan în potenţiale situaţii

generatoare de conflict fără a informa în prealabil toate părţile implicate cu privire la

intenţiile lor.

În cadrul misiunilor consultantul nu va îndeplini acele sarcini a căror realizare ar

putea fi influenţată de diferiţi factori subiectivi. În astfel de situaţii Consultantul va

informa clientul cu privire la factorii care pot influenţa obiectivitatea.

Consu ltarea cu cl ientul

Înainte de a accepta orice tip de angajament, membrii trebuie să se asigure că,

ambele părţi, au înţeles care sunt obiectivele, scopul, planul de lucru, că au fost

stabilite onorariile aferente şi că nu există nici un fel de interese financiare şi/sau

personale, care ar putea influenţa modul de lucru şi ar conduce la anularea

contractului.



Pag. 85/91

Recrutarea

Membrii AMCOR vor evita angajarea oricărui membru al personalului clientului

pe o altă poziţie, fără o discuţie prealabilă, în acest sens, cu clientul.

Abordare

Membrii AMCOR vor aborda cu profesionalism toate tipurile de negocieri cu

clienţii, cu publicul şi cu alţi consultanţi sau organisme oficiale. Dacă doi sau mai

mulţi membrii AMCOR realizează aceeaşi temă sau activităţi conexe pentru acelaşi

client, ei îşi vor concentr a eforturile pentru realizarea misiunii şi nu se vor concura

reciproc.Membrii AMCOR nu vor accepta să supervizeze activităţile unui alt consultant

membru al Asociaţiei, decât cu informarea acestuia.



Pag. 86/91

E. TURISMUL ARTIZANAL

Turismul artizanal se realizează în așezări rurale pitorești, bine consolidate dinpunct de vedere economic, edilitar și cultural, situate în medii nepoluate,

conservatoare a unor modele culturale și care, dincolo de funcțiile politice,

administrative, culturale, sociale, îndeplinesc, sezonier sau permanent, funcția de

primire a turiștilor.

Activitățile de mesteșugărit și artizanat reprezintă „ingredientele” atractivității

turistice ale unei zone, o strategie de marketing ce ar trebui să ocupe un loc central

alături de obiectivele istorice, instituțile muzeale, unitățile de agrement, industria

spectacolelor.

Caracteristici esenţiale ale turismului artizanal sunt:

imaginea de marcă a satului pitoresc;

răspândire artei şi a artizanatului ca o formă de păstrare a formelor de

viaţă rurală tradiţională.

Satele turistice de crație artistică și artizanală fac cunoscute interesele

numeroșilor turiști pentru creația artistică artizanală, precum și dorința lor de

achiziționare a unor astfel de produse direct de la sursa mai exact de la producatori.

De asemenea, în aceste sate turistice se dezvoltă și meștesuguri tradiționale

legate de artizanat și creații artistice diverse în cadrul gospodăriilor sau în unele

ateliere specializate unde artiștii și meșterii populari realizează sculptură în materiale

tradiționale ca lemnul sau piatra, țesătoria populară (covoare, pături, pânzeturi),

confecții și cusături populare a costumelor folclorice, ceramica de uz casnic și

gospodăresc, pictura naivă și icoane pe sticlă, lemn și pânză, muzica și dansuri

populare.

Turiștii pot participa și ei la aceste activități sub îndrumarea artiștilor și

meșterilor populari care sunt în acea localitate.

Creațiile folclorice reprezentate de muzică și dans sunt foarte apreciate de către

turiști fiind larg răspândite, iar în unele localități rurale sunt întâlnite chiar și dansuriasociate specificului localității. Aceste activități sunt uneori practicate chiar în cadrul



Pag. 87/91

gospodăriilor gazdelor, dar posibilitățile sunt în general limitate de mărimea

gospodăriilor și volumul acestor activități.

În România turismul artizanal prezintă o mare varietate de valori culturale

istorice - arta populară, etnografie, folclor, tradiții, prelucrarea lemnului, pielii, a

lutului, a fibrelor textile şi a altor materii prime existente î n zonă – piatra, metalul

precum și vestigii istorice - un cadru natural armonios îmbinat, cu un fond peisagistic

variat și pitoresc.

În cadrul gospodăriilor pot fi realizate expoziții cu forme de comercializare a

acestor produse artizanale și activități la care pot fi invitați turiștii amatori.

Apărute și dezvoltate pe cele mai variate forme de relief încă din vremea

traco-dacilor, așezările rurale românești au păstrat si mai pastrează încă în buna

măsură datinile și obiceiurile stravechi, un bogat și variat folclor, elemente originale

de etnografie și artizanat, ce pot fi valorificate turistic în cadrul unei strategii de

organizare și dezvoltarea turismului în zona rurală. În cadrul gospodăriilor ţărăneşti

se prelucrează diverse materii prime, în vederea satisfacerii nevoilor esenţiale ale

familiei.

Cu timpul, însă, activitatea meşteşugarilor se adresează întregii comunităţi,

constituindu-se asociaţii fie pentru un anumit meşteşug, fie pentru mai multe

meşteşuguri.

Cele mai multe meşteşuguri au fost legate de prelucrarea lemnului, pielii, a

lutului, a fibrelor textile şi a altor materii prime existente în zonă – piatra,metalul,etc.

Acestetradiţii

sepăstrează

, în mare parteși

în zilele noastre, constituind un

element de perenitate şi unitate definitoriu pentru cultura şi civilizaţia românească.



Pag. 88/91

În România satele turistice de creaţie artistică şi artizanală se regăsesc ca

produs turistic rural în judeţul Gorj încă din anul 1974, când s-a realizat o primă

inventariere a potenţialului turistic al zonelor rurale, prin includerea în această categorie a localităţii Tismana, ce se află încă în oferta judeţului alături de localităţile

Novaci, Baia de Fier, Câlnic, Crasna, Polovragi, Bălceşti. Această caracteristică este

evidenţiată în special în zona submontană din jumătatea vestică a judeţului.

Sunt cunoscute interesele turistice faţă de aceste zone, ei fiind atraşi în special

de dorinţa de a achiziţiona creaţii artistice artizanale direct de la producătorii locali.

De asemenea, în aceste sate turistice se dezvoltă şi meşteşuguri tradiţionale, în

cadrul gospodăriilor sau în unele ateliere specializate unde artiştii şi meşterii populari

realizează sculptură în materiale tradiţionale ca lemnul sau piatra, ţesături (covoare,

pături, pânzeturi), confecţii şi cusături populare, ceramică de uz casnic şi

gospodăresc, pictură naivă şi icoane pe sticlă, lemn şi pânză.

Muzica şi dansul popular sunt extrem de apreciate, fiind larg răspândite şi în

alte centre rurale, uneori asociate specificului localităţii: muzică populară a oierilor,

muzica şi dansul podgorenilor şi a celor din văile Gorjului.

Un mod fascinant prin care oamenii din România își manifestă imaginația este

combinația diferite elemente decoractive și culori rezultând piese de extrem de

atrăgătoare. Produse ca: fețe de masa, covoare, costume populare indeplinesc de

asemenea si partea practica pe langa elementul estetic, estetica care difera in

functie de regiunea din care provine.

Ţesutul este o activitate casnică de veche

tradiţie, fiind întâlnit în toate zonele. Suntprelucrate fire de lână, cânepă, in şi bumbac,

ultimul adus în ţara noastră in secolul al XVIII-

lea. Pentru ţesut se utilizează războiul orizontal

sau ghergheful vertical, la care se obţin diverse

produse traiste, scoarţe, carpete, utilizând chiar

și resturi textile.

Cojocăritul este una dintre preocupările cu

mare răspândire în țara noastră, deoarece



Pag. 89/91

creșterea animalelor este întâlnită în toate zonele geografice.

Pentru înfrumusețarea cojoacelor sau a pieptarelor,se aplică broderii cu fire

colorate de lână, bumbac, mătase sau chiar fire metalice (aur,argint,arama).

Costumele populare sau modul de acoperire a

capului sau încălțămintea au o serie de particularități

care fac distincția între cele de sărbătoare de cele de

zi cu zi.

Cu toată varietatea sa, portul popular românesc are o

uimitoare unitate, comparabilă cu cea a limbii române

și a tradițiilor populare românești.

Pentru realizarea produselor, lutul trece prin

anumite faze de pregatire, prelucrare și finisare , care

sunt specifice produselor care se realizează și

zonelor geografiice în care se produc.

Lucrate cu mâna sau utilizând roata olarului, produsele de ceramică pastrează

întotdeauna proporțiile corespunzătoare destinației, asigurând și un aspect plăcut și

elegant.

Prelucrarea lutului se întâlneşte în zonele de deal, în special unde nu sunt

condiţii favorabile pentru dezvoltarea agriculturii, fiind influenţată de caracteristicile

materiei prime existente în zonă și de existența pieţei de desfacere, cu ocazia

târgurilor organizate cu diferite prilejuri.



Pag. 90/91

Ceramica, în special vasele din lut ars, reprezintă unul dintre atributele

remarcabile ale civilizatiei stravechi, mărturie stând numeroasele descoperiri

arheologice.

Din ceramică se pot obține articole ca: ulcioare,căni, farfurii, vase de flori, oale

și obiecte decorative.

Există zone în tară unde prelucrarea lemnului este o preocupare de bază,

obţinându-se adevărate lucrări artistice (lăzi de zestre, porți, cumpene de fântână,

stâlpi de casa).

Poarta din lemn reprezintă cel mai important element de arhitectură tradițională

a tărâmului din Maramureș. Este construită din trei stalpi mari din stejar care sunt

legați între ei printr-un fruntar, acoperișul este în patru ape ca și la case. Poarta

reprezintă un indicator al prestigiului social și economic a familiei respective, astfel că

în funcție de statusul economic al familiei în sat, poarta de la intrare este mai mult

sau mai puțin ornamentată cu diferite motive.

Mesteșugul sculptării lemnului sub formă de

farfurii, vaze, statuete, căni sau a pictării lemnului,

icoane din lemn realizate de artiștii artizani într-otradiție transmisă din generație în generație.

Icoanele ocupă un loc bine definit în cadrul

artei europene având în trecut importante

semnificații magico-religioase, care și-au păstrat

până azi valoarea decorativă. Cele mai vechi și

mai obișnuite icoane erau cele pictate pe lemn.



BIBLIOGRAFIE

Flavius Mihalache, Alin Croitoru, Mediul rural românesc: evoluţii şi involuţii.Schimbare socială şi antreprenoriat , 2011

Dr. Andrew Fieldsend, Dra Julie Boone, Writtle College Praxis, Manual de

Antreprenoriat Rural - Un ghid practic pentru stimularea antreprenoriatului în zonele

rurale, Writtle College, Essex, UK

Corneliu Munteanu, Emil Maxim, Constantin Sasu, Ștefan Prutianu, Adriana Zaiț,

Adriana Manolică, Tudor Jijie, Adrian Monoranu, Marketing – principii, practici,

orizonturi , ed. Sedcom Libris, Iași, 2008

Ghidul Solicitantului pentru accesarea MĂSURII 312 – „Sprijin pentru crearea şi

dezvoltarea de micro- întreprinderi”

Ghid pentru demararea unei afaceri în mediul rural, Programul Opera_ional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Titlul proiectului: Antreprenoriatul non-

agricol rural, şansă a dezvoltării sustenabile a zonelor rurale, 2011

Mircea Mitruțiu, Mixul de marketing în serviciile de consultanță, Universitatea de Vest

din Timișoara, 2007

http://www.amcor.ro

http://ec.europa.eu/agriculture/index_en.htm

http://enrd.ec.europa.eu

http://www.finantare-start.ro/mestesuguri-artizanat/

http://www.finantare.ro

http://macro-training.ro/wp-content/uploads/2014/03/6.2.-Infiintarea-de-activitati-neagricole-

in-zone-rurale.pdf

http://www.amcor.ro/




http://enrd.ec.europa.eu/



http://www.finantare.ro/

http://macro-training.ro/wp-content/uploads/2014/03/6.2.-Infiintarea-de-activitati-neagricole-in-zone-rurale.pdf




http://www.finantare.ro/





Documents

TURART Suport Curs Antreprenoriat