Udhzuesi dy Strategjia

Zhvillimi, dakordimi dhe realizimi i nj biznes-plani t qndrueshm

Organizata Efektive e PundhnsveNj seri e udhzuesve "praktik" mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive t pundhnsve

E prodhuar pr Byron e Organizats Ndrkombtare t Puns pr Aktivitete t Pundhnsve nga ana e antarve t fakultetit t Universitetit t Gjenevs - Programi MBA Organizatat Ndrkombtare

Qasja Strategjike n Menaxhimin e Organizatave t Pundhnsve

Pakoja e Organizats Efektive t Pundhnsve sht projektuar pr t ndihmuar personelin ekzekutiv, drejtort dhe menaxhert e personelit ekzekutiv q t ngrisin dhe t udhheqin organizatat e tyre n mnyr m strategjike dhe efektive.Kryesisht fokusohet tek ata q themelojn, zhvillojn dhe menaxhojn organizatat e pundhnsve n nivelkombtar n vendet me pak t zhvilluara dhe n ekonomitn tranzicion.Megjithat ky material do t ofroj shum kshilla pr organizatat rajonale dhe sektoriale q prfaqsojninteresin e pundhnsve dhe pr organizatat epundhnsve n nivel kombtar edhe n vendet e zhvilluara. Ky udhzues veanrisht vlen kur organizatat jan duke shqyrtuar ose duke ndrmarr nj rishikim strategjik mbi mnyrn se si ata aktualisht operojn.

Udhzuesi nj Qeverisja

Udhzuesi dy Strategjia

Udhzuesi tre Avokimi

Udhzuesi katr Ngritja e t Ardhurave

Organizata Efektive e Pundhnsve

Byroja pr Aktivitete t Pundhnsve Zyra Ndrkombtare e Puns CH-1211 Gjenev 22 Zvicr Fax: (41 22) 799 8948E-mail: actemp@ilo.org

Udhzuesi dy

Qasja strategjike n menaxhimin e Organizatave t Pundhnsve

zhvillimi, dakordimi dhe realizimi i nj biznes-plani t qndrueshm

. nj seri e udhzuesve praktik pr ndrtimin dhe menaxhimin e organizatave efektive t pundhnsve

Organizata Efektive e Pundhnsve

E prodhuar pr Byron e Organizats Ndrkombtare t Puns pr Aktivitete t Pundhnsve nga ana eantarve t fakultetit t Universitetit t Gjenevs - Programi MBA Organizatat Ndrkombtare

Strategjia

E drejta e autorsis Organizata Ndrkombtare e Puns 2015 Publikuar pr her t par m 2005

Publikimet e Zyrs Ndrkombtare t Puns gzojn t drejtn e autorsis sipas Protokollit 2 t Konvents Universale mbi t drejtn e autorsis. Megjithat, mund t riprodhohen fragmente t shkurtra nga to pa ndonj autorizim, me kusht q t tregohet burimi. Pr t drejtat e riprodhimit dhe prkthimit, duhet te aplikohet pran Byros pr Publikime (T drejtat dhe Le-jet), Zyra Ndrkombtare e Puns, CH-1211 Gjenev 22, Zvicr, ose nprmjet e-mailit: rights@ilo.org. Zyra Ndrkombtare e Puns mirpret aplikime t tilla.

Bibliotekat, institucionet dhe prdoruesit tjer t regjistruar n organizatn pr t drejtat e riprodhimit mund t bjn kopje n prputhje me licencn q u sht lshuar atyre pr kt qllim. Vizitoni www.ifrro.org pr organizatn e t drejtave t riprodhimit n vendin tuaj.

Prcaktimet e prdorura n publikimet e ILO-s, t cilat jan n prputhje me praktikat e Kombeve t Bashkuara dhe prezantimi i materialit aty, nuk nnkupton shprehjen e fardo opinioni nga ana e Zyrs Ndrkombtare t Puns n lidhje me statusin ligjor t ndonj vendi, zone, territori apo t autoriteteve t tyre, apo n lidhje me prcaktimin e kufijve t tyre.

Prgjegjsia pr opinionet e shprehura n artikujt e nnshkruar, studimet dhe kontributet tjera qndron vetm n autort e tyre, dhe publikimet nuk prbejn nj prkrahje nga Zyra Ndrkombtare e Puns pr opinionet e shprehura n to.

Referimi i emrave t firmave, produkteve dhe proceseve komerciale, nuk nnkupton prkrahjen e tyre nga Zyra Ndrkombtare e Puns, si dhe fardo dshtimi pr t prmendur firmn e caktuar, produktin ose procesin komercial, nuk paraqet shenj t mosmiratimit.

Publikimet e ILO-s mund t merren prmes librashitsve t mdhenj dhe platofrmave t shprndarjes digjitale, ose t poro-siten drejtprdrejt nga ilo@turpin-distribution.com. Pr m tepr informacion, vizitoni vebfaqen ton: www.ilo.org/publns ose kontaktoni ilopubs@ilo.org.

Shtypur n Prishtin

ILOOrganizata Efektive e Pundhnsve : Nj seri e udhzuesve praktik mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive t pundhnsve / International Labour Organization ; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe. - Buda-pest: ILO, 2015

ISBN: 9789228305319 (Udhzuesi 1); 9789228305326 (Udhzuesi 2); 9789228305333 (Udhzuesi 3); 9789228305340 (Udhzuesi 4)

International Labour Organization; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe

employers organization / organization development / management strategy / corporate planning / good practices / proverb / checklist

13.06.2

Katalogimi i t dhnave t publikuara t ILO-s

PRMBAJTJA

SEKSIONI I PAR Si ta prdorni kt udhzues 1

SEKSIONI I DYT Organizatat e pundhnsve dhe planifikimi strategjik 3

SEKSIONI I TRET Hartimi i nj deklarate t misionit 9

SEKSIONI I KATRT Dakordimi mbi prioritetet strategjike 13

SEKSIONI I PEST Kthimi i prioriteteve strategjike n objektiva dhe plane t puns 25

SEKSIONI I GJASHT Matja dhe rishikimi i progresit 31

SEKSIONI I SHTAT Skica e zhvillimit t planit strategjik dhe lista prfundimtare kontrol-luese 33

SEKSIONI I TET far thon gurut e biznesit (kontribut i I. H. Dror - Universiteti i Gjenevs) 41

SEKSIONI I NNT Lexim plotsues dhe linqe mbi planifikimin strategjik dhe asociacionet e biznesit 49

Udhzuesi dy

Qasja strategjike n menaxhimin e Organizatave t Pundhnsve

zhvillimi, dakordimi dhe realizimi i nj biznes-plani t qndrueshm

StrategjiaUdhzUesi dy

iii

UdhzUesi dy

1

SE

KS

ION

I I

PAR

Seksioni i par

Seksioni i par

Si ta prdorni kt udhzues

Qasja strategjike n menaxhimin e organizatave t pundhnsve sht udhzuesi i dyt nga seria e udhzuesve q prbjn pakon e Organizats Efektive t Pundhnsve. Kjo seri, n trsin e saj, sht dizajnuar pr t ndihmuar stafin ekze-kutiv, drejtort dhe menaxhert n organizata t pundhnsve pr t ndrtuar dhe menaxhuar organizatat e tyre n mnyr m strategjike dhe m efikase. Ajo i dedikohet, para s gjithash, atyre q merren me themelimin, zhvillimin dhe menaxhimin e organizatave t pundhnsve n nivel kombtar, n vende m pak t zhvilluara dhe me ekonomi n tranzicion. Megjithat, kjo seri do t ofroj edhe kshilla t muara pr organizatat rajonale dhe sektoriale q ekzistojn pr t prfaqsuar interesat

e pundhnsve, dhe do t jet edhe n interes t organizatave t pundhnsve n nivel kombtar, n vendet e zhvilluara. Kjo vlen sidomos pr situ-atat kur organizatat shqyrtojn ose ndrmarrin nj rishikim strategjik mbi mnyrn aktuale t veprimit.

Qasja strategjike n menaxhimin e organizatave t pundhnsve sht nj qasje hap pas hapi pr zhvillimin, dakordimin dhe ofrimin e nj plani t qndrueshm t biznesit. Ajo prfshin nj seri t instrumenteve praktike q do t ndihmojn udhheqsit e organizats s pundhnsve n rishikimin e strategjis s tyre aktuale t biznesit ose t zhvillojn nj strategji t re. Kto instrumente ndahen n katr lloje:

Ky udhzues nga seria e Organizats Efektive t Pundhnsve adreson hartimin dhe zbatimin e planeve strategjike. Ai fillimisht trajton rndsin e planifikimit strategjik pr organizatat

e pundhnsve dhe vazhdon me prshkrimin e hapave kryesor t procesit t planifikimit strategjik dhe zbatimit.

Listat kontrolluese jan t dizajnuara t ndihmojn n vlersimin e gjendjes aktuale t organizats tuaj, n identifikimin e mangsive strategjike dhe n planifi-kimin e mnyrave t dizajnimit dhe realizimit t nj plani t qndrueshm t biznesit;

Listat kontrolluese

Praktikat m t mira

Ushtrimet praktike

Citatet kye

Praktikat m t mira ofrojn shembuj se si organi-zatat tjera i kan adresuar problemet me t cilat ju prballeni;

Ushtrimet praktike mund t prdoren n mnyr in-dividuale, nga palt e puns ose nga organet vendim-marrse; dhe

Citatet kye nga autore t respektuar q ilustrojn pikat m t rndsishme; ato mund ti prdorni gjat bisedave tuaja dhe n materiale t shkruara.

2

Strategjia

Prpilimi i deklarats s misionit elaboron rndsin e deklarats s misionit, vizionit dhe vlerave t organizats, si nj pik vendimtare pr antart, me t cilt dhe pr t cilt ajo organizat punon. Kjo pjes prmban kshil-la, udhzime praktike, ushtrime dhe nj list kontrolluese pr t ndihmuar prpilimin ose rishikimin e deklaratave t misionit, vizionit dhe vlerave.

Dakordimi rreth prioriteteve strategjike sug-jeron nj korniz t thjesht analitike pr mbledhjen e t dhnave, pr gjetjen e opsione-ve strategjike dhe przgjedhjen n mesin e tyre si dhe pr sigurimin embshtetjes s komis-ioneve kryesore t menaxhimit, punonjsve t organizats s pundhnsve dhe antarve t saj pr planin tuaj strategjik.

Kthimi i prioriteteve strategjike n objektiva dhe plane t puns shqyrton shtjen e rnd-sishme t kalimit nga nj dokument i prpiluar mir n realizimin e veprimeve ditore. N kt pjes ofrohen ide pr shndrrimin e planit strategjik n plane t puns dhe objektiva orga-nizative t departamenteve dhe individve.

Matja dhe rishikimi i progresit trajton aspektin m t rndsishm, por zakonisht m t neg-lizhuar t planifikimit strategjik; at t matjes s t arriturave si dhe shqyrtimit dhe rishikimit t planeve duke u bazuar n prvoj.

Pjesa e shtat e udhzuesit ofron nj skem pr hartimin e planit strategjik. Kjo skem sht nj udhzues hap pas hapi i planifikimit, dedi-kuar veanrisht atyre q punojn me burime t kufizuara. Pas ksaj skeme vjen nj list prmbled-hse e gjrave q duhen br dhe atyre q nuk duhen br dhe nj list prfundimtare kontrolluese e cila kombinon listat e veanta kontrolluese (pr temat q gjenden n fund t shumics s seksion-eve) n nj instrument t prgjithshm t rishikimit organizativ. Kto instrumente mund t prdoren n fund t udhzuesit t strategjis pr t lehtsuar planifikimin e veprimeve, ose, mund t prdoren n fillim,si referenc krahasuese e prmirsimit t organizats tuaj n fushn e planifikimit strategjik n raport me gjendjen ekzistuese n kt fush.

N fundit t udhzuesit gjendet nj pasqyr e shkurtr e literaturs akademike mbi planifikimin strategjik - far thon gurut e biznesit. Kjo pjese prshkruan n nj vend t vetm, dhe n kontekst akademik, mjetet analitike t sugjeruara n kt udhzues. Kjo sht nj pjese e ndar, q i ofron lexuesit nj prforcim bazik akademik t tems s zhvillimit t strategjis dhe thekson mnyrn e shfletimit t mtejshm t sugjeruar n pjesn e nnt. Kjo pjes nuk lidhet n mnyr specifike me organizatat e pundhnsve prandaj mund t

kopjohet dhe t prdoret n mnyr t pavarur si nj hyrje e shkurtr n konceptin e planifikimit strategjik.

N fund, shfletimi plotsues dhe linqet mbi planifikim-in strategjik dhe organizatat e pundhnsve identi-fikojn ide t prgjithshme pr shfletim ose asistenc shtes dhe sugjerojn burime shtes q trajtojn organizatat e pundhnsve, zhvillimin dhe zbatimin e strategjive. Materialet specifike n dispozicion nuk jan t shumta, dhe shumica prej tyre jan zhvilluar nga Byroja pr Veprimtari t Pundhnsve t Organi-zats Ndrkombtare t Puns.

Katr udhzuesit n serin Organizata Efektive e Pundhnsve jan dizajnuar q t shrbejn si instrumente me shum qllime. Edhe pse ky udhzu-es mbi strategjin sht menduar t jet relativisht i thjesht dhe interesant, shfletimi fund e krye nuk sht mnyra e vetme, apo gjithmon m e mira, pr t maksimizuar vlern e tij. Shum shpesh organiza-tat jan n faza t ndryshme t procesit t planifikim-it strategjik dhe kan nevoj t thellojn punt e tyre n fusha t caktuara. Pr shembull, shndrrimi i nj deklarate ekzistuese t misionit n nj plan strateg-jik, apo nj plani strategjik n realitet operativ mund t jen prioritetet kryesore. Po ashtu, nj organizat ndoshta dshiron t filloj prpilimin e deklarats s misionit dhe t l planifikimin m t detajuar strateg-jik pr nj faz t mvonshme. Natyrisht, m s miri sht t punohet gjat gjith procesit, por nj organi-zat q ka nj deklarat t qart t misionit mund t ket pozicion m t mir n krahasim me at q nuk e ka nj deklarat t mir.

Duhet t theksohet, megjithat, se nj organizat e cila e harton dhe/ose e rishikon planin strategjik nga fillimi nuk duhet t anashkaloj hapat e pro-cesit, veanrisht kur ata prfshijn shqyrtimin e opsioneve strategjike apo sigurimin e mbshtetjes s grupeve t rndsishme. Koha q e keni fituar nprmjet anashkalimit t hapave dhe komunikimit do t humbet m von, sepse progresi i br nuk sht menduar mir ose nuk sht pranuar nga ata q kan rol t rndsishm n zbatimin e tij.

Prfundimisht, ky sht nj udhzues shum i shkurtr pr nj shtje kaq komplekse. Ai nuk pre-tendon t jet shterrues apo t prmbaj ide origji-nale. Udhzuesi sht bazuar shum n materialet e mhershme mbi temn e planifikimit strategjik. Ai i kushton vmendje t veant puns me organiza-tat e pundhnsve,posarisht, dhe bazohet n prvojn e autorve pr prparsit dhe mangsit e proceseve t vzhguara n praktik. N tekst, n pjesn e sugjerimeve dhe praktikave m t mira, sht br do prpjekje q lexuesve tu nxitet dshira pr t shfletuar m tej kt udhzues pr arsye se jan prdorur burime t shumllojshme.

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

dy

T

Seksioni i dyt

3

Seksioni i dyt

Organizatat e pundhnsve dhe planifikimi strategjik

Organizatat e Pundhnsve n nj bot dinamike

Sot, organizatat e pundhnsve n t gjith botn prballen me sfida t reja dhe serioze.

N botn n zhvillim, vazhdon orvatja e gjat thjesht pr t mbijetuar. Problemet kryesore pr kto organizata qndrojn n sigurimin e num-rave adekuat t antarve prfaqsues; gjener-imin e abonimeve adekuate, t ardhura nga shrbimi ose grantet pr t prmbushur listn e pagave; dhe trheqjen dhe mbajtjen e stafit q do tu jap atyre nj avantazh konkurrues n nj treg q gjithnj e m shum dominohet nga juristt dhe konsulentt. Kto sfida jan shpesh prezente n mjedise ku organizata sht duke punuar pr t paraqitur veten si nj z i besue-shm i biznesit dhe ende duhet bindur qever-in se zri i pundhnsit ka rndsi.

N ekonomit n tranzicion, prfshir ato n Evropn Qendrore dhe Lindore, shum organiza-ta t reja t pundhnsve jan themeluar prej rnies s komunizmit n vitin 1989. Ato nuk kan nj histori t antarsimit ose shrbimit mbi t ciln do t mund t zhvilloheshin tutje, prandaj duhet t krijojn nj rol t qndrue-shm pr veten e tyre n nj treg t vshtir dhe konkurrues, ku shum nga faktort q kan nxitur sukses relativ t homologve t tyre perndimor nuk ekzistojn fare. Sindikatat jan t dobta; nocionet e nevojs pr solidar-itet t pundhnsve jan edhe m t dobta; dhe qeverit shpesh hezitojn q ta ndajn

vendimmarrjen me bizneset, fuqin puntore ose me t dyja.

N botn e zhvilluar, ndryshimi i hovshm i natyrs s marrdhnieve t punonjsve dhe zhvendosja nga marrveshjet kolektive t shum-pundhnsve vazhdon ti detyroj organi-zatat e pundhnsve q gjithnj e m shum t rishqyrtojn pakon e shrbimeve, t cilat his-torikisht jan bazuar n negociata n emr t biznesit pr prcaktimin e pagave. Kjo shpesh ka rezultuar me lansimin e shrbimeve t reja, shkrirjen dhe/apo ndrmarrjen e iniciativave t prbashkta me organizata tjera q pr-faqsojn interesat e biznesit dhe shkurtimin e shpenzimeve. Disa kan qen t suksesshme, disa m pak.

N t njjtn koh, rrall ka pasur momente kur zri i biznesit, ka pasur nevoj q t jet kaq i qart dhe i artikuluar mbi nj sr shtjesh dhe audiencash. Nevoja pr t ndikuar n krijimin dhe mirmbajtjen e nj mjedisi veprues miqsor pr biznesetrrall ka qen m e madhe; madje as agjenda e puns s tyre nuk ka qen asnjher m e gjer ose m komplekse. shtjet e globalizimit dhe konkurrencs kombtare; etika e korporatave; mbrojtja e mjedisit; lirit e marketingut; rregullorja e produkteve dhe paketimeve dhe reforma e tregut t puns jan q t gjitha n agjendn e sotme t organizats s pundhnsve.

Nevoja pr qasje strategjike

Organizatat e pundhnsve punojn prball krkess gjithnj e m t madhe pr shrbime, presioneve t ashpra t t ardhurave dhe burimeve t brendshme t kufizuara. Vendosja e prioriteteve dhe ngritja e fondeve t nevojshme pr t mund-suar organizatn q t shpie prpara interesat e biznesit n nivel kombtar, rajonal dhe global thrret pr nj qasje strategjike n prcaktimin e prioriteteve dhe realizimin efektiv t tyre.

CITATE KYE

Nse nj njeri nuk e di tek cili port sht drejtuar, ather asnj er nuk do t jet e favorshme pr t.

Seneca Dramaturg, filozof dhe

politikan Romak5 p.e.r 65 p.e.s

Strategjia

4

Planifikimi strategjik ose i biznesit n kompanit e sektorit privat, q prfaqsohen nga organizatat e pundhnsve sht nj pjes e mir-pranuar e orarit t rregullt t biznesit, q pak njerz do ta venin n pikpyetje ose do ta kritikonin. Kompanit merren me shuma t mdha parash, investojn n pajisje komplekse dhe t shtrenjta kapitale dhe shpesh veprojn prtej kufijve kombtar. Pr m tepr, menaxhert dhe drejtort e tyre mbshteten n bindjen e aksionarve t tyre se ata e din se far jan duke br.

Kompleksitetet me t cilat prballen organizatat e pundhnsve mund t jen t ndryshme, por ato nuk jan m pak t vshtira se ato me t cilat prballen kompanit e sektorit privat. Ato shpesh kan:

gam t gjer dhe objektiva komplekse;

gam shum t gjer t opsioneve pr ofrimin e shrbimeve;

baz t klientve me shum krkesa - antart e tyre; dhe

burime t kufizuara.

N kt kontekst, planifikimi strategjik sht mnyra e vetme racionale e prioritizimit t pr-dorimit t burimeve jashtzakonisht t kufizuara, ndrsa, n t njjtn koh e sigurimit t mirk-uptimit dhe mbshtetjes s antareve pr objek-tivat e organizats. Organizatat e pundhnsve thjesht nuk mund t bjn gjithka q krkohet prej tyre,prandaj, krijimi i nj konteksti t qart strategjik ndihmon n marrjen dhe shpjegimin e vendimeve t vshtira. Si nj prfitim shtes, zhvillimi i nj plani strategjik ndihmon n prmir-simin e komunikimit t brendshm dhe t jashtm dhe prmirson punn n grup brenda personelit t organizats s pundhnsve si dhe brenda dhe ndrmjet komisioneve t tij t ndryshme.

Planifikimi strategjik n praktik

Pavarsisht ksaj analize relativisht t thjesht (por bindse), hulumtimi1 mbi shndrrimin e deklarat-ave t misionit t organizats s pundhnsve n strategji, objektiva dhe sisteme t menaxhimit t performancs tregon se ka ende rrug pr tu br.

Ekziston nj deklarat me shkrim e misionit

78%

Deklarata e misionit sht prk-thyer n nj strategji t shkruar t biznesit

28%

Strategjia e biznesit sht prkthyer n objektiva t biznesit

33%

M shum se tre t katrtat e organizatave t pundhnsve kan nj deklarat t shkruar t misionit t tyre; kjo shifr sht pak a shum e krahasueshme me performancn e antarve t tyre - pundhnsit e sektorit privat. far sht pr tu habitur, megjithat, sht se vetm rreth nj e treta e organizatave t pundhnsve e prkthe-jn deklaratn e misionit n nj strategji t biznesit dhe/ose objektiva t biznesit.

Studimi i ILO-s gjithashtu ka pyetur se si organi-zatat e pundhnsve i publikojn kto dokumente strategjike. Duke pasur parasysh nevojn pr kuptimin e objektivave nga ana e antarve t tyre, antarve t mundshm dhe nga ata q krkojn t ndikojn, rezultatet e dhna m posht jan t rndsishme.

Publikuar brenda

organiza-ts

Publikuar brenda

dhe jasht

organiza-ts

Deklarata e misionit 78% 38%

Strategjia e biznesit 28% 8%

Objektivat e biznesit 33% 5%

T dhnat pr organizatat e pundhnsve n ven-det e zhvilluara dhe m pak t zhvilluara tregojn se performanca e atyre n vendet e zhvilluara sht disi m e mir. Megjithat, kjo performanc superi-ore nuk sht n nj nivel q do t duhej t shkak-tonte vetknaqsi. M pak se 50% e organizatave t pundhnsve n vendet e zhvilluara kan nj strategji biznesi dhe vetm nj e treta kan shkruar objektiva q dalin prej saj.

1 Raporti nga Simpoziumi Ndrkombtar i ILO-s mbi t Ardhmen e Organizatave t Pundhnsve Prill 1999.

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

dy

T

Seksioni i dyt

5

Nj nevoj bindse - por edhe arsye bindse pr t mos vepruar

Planifikimi strategjik ofron nj mjet pr:

shqyrtimin e arsyeve t prgjithshme pr ekzistencn e organizats;

definimin e strategjive kryesore q do t realizo-jn misionin e biznesit;

krijimin e planeve t puns bazuar n kto strategji kryesore; dhe

lidhjen e organizats dhe antarve t saj n realizimin e qllimeve t prbashkta dhe t kuptueshme.

Nga t dhnat e ILO-s del se drejtuesit shum aktiv t organizats s pundhnsve ende kan nevoj t binden mbi nevojn pr t ndar koh nga agjenda e tyre e ngjeshur pr identifikimin e pri-oriteteve kryesore, t cilat do t bjn ndryshimin e vrtet n cilsin e mjedisit operativ n t cilin antart e tyre punojn.

Zakonisht, nj apo disa nga faktort e mposhtm parandalojn organizatn e pundhnsve q t`i prkushtohet planifikimit strategjik:

Vllimi i shtjeve operative dhe krizave q lindin n baza ditore parandalojn marrjen e nj perspektive m t gjat;

Suksesi i strategjive t kaluara mund t nd-ikoj q stafi ekzekutiv t besoj se zgjidhja pr problemet e sotme sht brenda zgjidhjeve t provuara;

Mungesa e t dhnave objektive pr pikpamjet e antarve, nivelet e antarsimit, shrbimet e pranuara dhe presionet konkurruese; ose thjesht

Ngurrimi pr t ndryshuar.

Shum shpesh, nj lvizje pr t krijuar nj strategji pr her t par, ose pr t rishikuar nj t vjetru-ar, sht shkaktuar nga nj kriz. N mnyr tipike kjo mund t rezultoj nga humbja e nj antari ky apo grupeve t antarve; nj konkurrent bn prparim me nj shrbim t krijuar dhe fitimprurs; shembja e nj shrbimi fitimprurs; nj ndryshim n ekipin e lart drejtues; humbja e papritur e t punsuarve ky me ekspertiz thelbsore; nj munges serioze e financimit; ose nj ndryshim themelor n mjedisin operativ.

Planifikimi strategjik n ndonj nga rrethanat e prshkruara m sipr i paraqet organizats s pundhnsve nj problem t madh. Procesi i plan-ifikimit do t marr koh, energji dhe rimkmbje. Situata pas nj krize financiare ose organizative nuk sht m e favorshmja pr t shqyrtuar ven-dimmarrjen.

Bindja e vendim-marrsve

N munges t nj situate krize, zhvillimi i nj plani strategjik zakonisht do t krkoj vendime t vshtira dhe procesi duhet t udhhiqet dhe t mbshtetet nga struktura m e lart e organizats. Kjo shpie n sfidn e par pr ata q avokojne nj rishikim t madh strategjik - t bindjes se udhheqsve t organizats s pundhnsve q t angazhohen plotsisht pr procesin dhe pr rezu-ltate.

Shpesh, do t duhet t prgatitet nj dokument apo prezantim pr t nxitur nj diskutim n mesin e zyrtareve m t lart vendim-marrs n organiza-t. sht e qart se prmbajtja do t ndryshoj, por elementet kye do t jen:

Nj studim i trendeve aktuale n antarsim dhe financim t organizats;

Dshira pr ti shrbyer m mir organizatave antare prmes harmonizimit t shrbimeve t ofruara me nevojat e tyre;

Identifikimi i sfidave t jashtme aktuale dhe t ardhshme me t cilat prballet organizata p.sh. zhvillimet konkurruese, trendet n marrdhniet e puns, agjenda e qeveris;

Nj parashikim se ku do ta shpie organizatn pr tri deri pes vitet e ardhshme, insistimi pr tu angazhuar m tepr n gjerat e njejta.

Pas shqyrtimit t ktyre pyetjeve, nse ende mbetet dyshim i theksuar apo munges e an-gazhimit nga ana e menaxhmentit t lart, m mir sht q fare t mos fillohet procesi i planifikimit strategjik.

Strategjia

6

Fillimi

USHTRIM PRAKTIK

Kush e harton planin?

Cilat procese do ti prdorni?

Cilat jan momentet kryesore t procesit?

Si do t organizoni informimin dhe prfshirjen e stafit dhe antarve tuaj?

far ndihme ju nevojitet?

Sa koh ju nevojitet pr hartimin e planit?

Kush i nnshkruan planet?

A do keni buxhet?

Nse ekipi juaj menaxhues vendos t procedoj, ather duhet t shtrohen nj sr pyetjesh. Duke pasur parasysh organizatn tuaj, jepni disa mendime fillestare pr kto pyetje tani.

Nuk ka prgjigje t thjeshta pr kto pyetje. Ato do t varen nga madhsia, forma dhe kompleksiteti i organizats s pundhnsve; burimet n dis-pozicion t saj si dhe natyra e sfidave me t cilat prballet. Disa pika q do t aplikohen pr t gjitha organizatat prfshijn:

Kush e harton planin? Prgjegjsia e prg-jithshme pr planifikimin strategjik qndron tek menaxheri m i lart ekzekutiv n organizat - i quajtur zakonisht Sekretar i Prgjithshm, Drejtor i Prgjithshm ose Kryeshef Ekzekutiv. Ai ose ajo shpesh do t delegojn prgjegjsin tek nj menaxher q punon me nj ekip t vogl t planifikimit dhe raporton drejtprdrejt tek ai ose ajo pr kt shtje. Ekipi i planifikimit duhet t jet i vogl (ndoshta jo m shum se 6 njerz... e jo m shum se 2 apo 3 n nj organizat t vogl). Ekipit duhet t ket aftsi n fusha t tilla si financat dhe menaxhimi operativ. Po ashtu vlen ideja pr prfshirjen e nj ose dy antarve q jan pjes e komisioneve kryesore.

Cilat procese do ti prdorni? Ka shum opsione t promovuara nga autor dhe konsulent t ndryshm biznesi. Ju duhet t vendosni pr opsionin tuaj dhe ti prmbaheni atij. Korniza e sugjeruar n kt udhzues sht relativisht e thjesht, por efektive. Shumica e proceseve fillojn nga hartimi i deklarats s misionit dhe prdorimi i saj si themel pr hartimin dhe dakordimin e planit t biznesit, t bazuar n rishikimin e nevojave t antareve, analizn e konkurrencs dhe n nj analiz t brendshme dhe t jashtme t prparsive/dobsive/mundsive/ rreziqeve-SOT (shih pjesn katr). Pastaj, plani strategjik shndrrohet n objektiva dhe plane t puns. Me kt vendoset procesi pr rishikimin e progresit.

Cilat jan momentet kryesore t procesit? Momentet kryesore zakonisht jan t lidhura me rastet kur Kryeshefi Ekzekutiv duhet t krkoj prfshirjen, ose t paraqes konkluzionet, tek Bordi i organizats s pundhnsve, tek antart dhe punonjsit e organizats. Pr shembull, do t ju nevojiten informata kthy-ese dhe nj vendim i Bordit mbi deklaratn e vizionit, misionit dhe vlerave. Ju ndoshta do t planifikoni t hartoni disa drafte t planit strate-gjik para zgjedhjes s versionit prfundimtar. Dokumenti prfundimtar mund ti paraqitet Asambles s Prgjithshme t organizats.

Si do t organizoni informimin dhe prfshirjen e stafit dhe antarve tuaj? sht absolutisht e rndsishme q t mos e lini Bordin, punonjsit ose antart tuaj shum hapa prapa ekipit t planifikimit. Veprimi i till rrezikon shum q progresii br n fazat kur kta akter nuk kan qen t involvuar t mos jet i pranueshm pr ta, apo q konkluzionet e shndosha t duken shum radikale sepse kta akter t rnd-sishm nuk e kan ndjekur nga afr procesin e analizs.

far ndihme ju nevojitet? Shumica e organi-zatave, edhe ato m t vogla, do t prfitojn n raste t caktuara nga ndihma e jashtme e konsulentve me prvoj. Se sa shpesh ju nevojitet ndihma nga jasht, dhe nga kush ju nevojitet kjo ndihm varet nga madhsia, kom-pleksiteti dhe, mbi t gjitha, kufizimet financiare t organizats. Nj konsulent mund t ndihmoj n prcaktimin e procesit dhe n arritje, n pjest e mposhtme jan prshkruar disa ak-tivitete t caktuara ku ndihma e jashtme do t jet me vler t konsiderueshme. Shembuj t mir gjenden n seancat lehtsuese t stuhive

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

dy

T

Seksioni i dyt

7

t mendimeve(brainstorming) duke prdor anal-izat SWOT ose PEST (shih seksionin e katrt), ose gjat definimit t deklarats s misionit, vizionit dhe vlerave. Natyrisht ka kompani t mdha konsulente q do t marrin prsipr dhe t menaxhojn procesin pr ju kundrejt modelit t tyre pr zhvillim strategjik. Disa organizata t pundhnsve kan mjete financiare pr angazhimin e ksaj lloj ndihme, por ato me mundsi t kufizuara financiare mund t krko-jn nga nj organizat antare pr t ofruar nj menaxher me prgjegjsi pr planifikim strateg-jik q t`a ndihmoj procesin. Ata gjithashtu mund t krkojn nga Byroja e Pundhnsve t ILO-s pr angazhimin e nj eksperti t till.

Sa koh ju nevojitet pr hartimin e planit? Kjo do t varet nga koha q ju keni n dis-pozicion, por mos u bni shum ambicioz. Prderisa procesi i planifikimit mund t zgjas 6 muaj n nj organizat t vogl, n organizatat m t mdha dhe m komplekse ajo mund t marr m shum se nj vit, pr t siguruar se t gjitha palt jan plotsisht t prfshira dhe t angazhuara. Mos harroni se duhet t plani-fikoni diskutimet dhe vendimet n mbledhjet e Bordit n faza t ndryshme t procesit. Ju mund t konsideroni marrjen e disa elementeve t procesit dhe m pas t lejoni pushime t vogla pr reflektim. Pikat logjike t pushimit vijn pas caktimit t misionit, vizionit dhe vlerave dhe pas krijimit t nj plani strategjik. Nse ka nj kriz t brendshme apo t jashtme t ngutshme, do t ishte m s miri t trajtohet kundrejt dy horizonteve kohore; s pari duke zhvilluar prgjigjet pr shtjet m t ngutshme prgjat nj horizonti planifikimi prej gjasht muajsh. Kjo mund t pasohet me zhvillimin dhe miratimin e nj plani m t gjat strategjik, le t themi tre vjear, n nj mjedis m pak stresues.

Kush i nnshkruan planet? Normalisht planet do t nnshkruhen nga Bordi ose nga komis-ioni m i lart vendimmarrs n organizat dhe pastaj iu komunikohet antarve dhe publikut Organizatat mund t dshirojn t paraqesin planin strategjik n Mbledhjen e Prgjithshme Vjetore pr aprovim.

A do keni buxhet? Krijimi i nj plani strategjik me siguri do i konsumoj koh stafit tuaj, me gjas ka edhe kosto financiare, p.sh angazhimi i konsulentit/konsulentve. Deri n `mas i prballon organizata juaj kostot e tilla? E prg-jigja ktu me gjas do ishte jo leht ... ku do t jen fushat m t mira pr t shpenzuar?

Kjo ka u tha deri tash jan mendimet fillestare q duhet ti kini parasysh derisa lexoni udhzuesin pr her t par. Udhzuesi n vetvete, ndjek gjer-sisht rrjedhn e ktyre pyetjeve dhe n pjesn e shtat kto pika shqyrtohen n detaje dhe propozo-het nj skic pr hartimin e nj plani strategjik.

Strategjia

8

A ka organizata juaj deklarat t shkruar t misionit?

A sht prkthyer kjo deklarat e misionit n plan strategjik?

A sht prkthyer plani i juaj strategjik n plane t puns?

A publikohet deklarata e misionit brenda dhe jasht organizats suaj?

A publikohet plani strategjik brenda dhe jasht organizats suaj?

A publikohen planet e puns brenda organizats suaj?

A keni zotimin e nevojshm nga ekipi juaj ekzekutiv dhe nga Bordi juaj pr t ndrmarr nj rishikim t planifikimit strategjik?

A do t prgatitet ekipi juaj ekzekutiv dhe Bordi juaj pr t ndrmarr vendime t rnda, t nevojshme pr realizimin e nj plani t till?

Kush e harton planin?

Sa koh ju nevojitet pr hartimin e planit?

Cilat procese do prdorni?

Pr far ndihmese do t keni nevoje?

A do keni buxhet?

Kush i nnshkruan planet?

LISTA KONTROLLUESE E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK FILLIMI

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

TR

eT

Seksioni i tret

9

Pika fillestare n procesin e planifikimit strategjik sht hartimi i nj deklarate t misionit. Zakonisht sht nj deklarat e shkurtr dhe shpesh e prsh-kruhet si misioni, vizioni, vizioni dhe vlerat, kredo ose nj kombinim i ktyre dhe termeve tjer. Titulli nuk ka rndsi.

Qllimi i ksaj pjese nuk sht i kufizuar, dhe ndoshta jo n radh t par, pr t ndihmuar nj organizat t pundhnsve n hartimin e nj deklarate me shkrim t vizionit, misionit dhe vlerave nga e para. Ajo ka pr qllim t ndihmoj nj organizat t rishikoj deklaratn e saj aktuale t mi-sionit pr t par nse i plotson disa nga krkesat themelore.

Cilsit e nj deklarate t arsyeshme t misionit

Deklarata e misionit sht nj prshkrim gjithprf-shirs dhe i qart i asaj q organizata vendos pr t arritur. Nuk sht nj deklarat se si do t ar-rihet misioni as nuk sht nj deklarat se far duhet br. Kto shtje jan t mbuluara n seksionin e katrt m posht dhe i takojn planit

strategjik. Plani strategjik sht nj dokument me kohzgjatje t kufizuar kohore, shpesh tri apo pes vite, dhe sht subjekt i rishikimit t vazhdueshm n kontekst t rrethanave t brendshme dhe t jashtme. Vizioni organizativ sht nj deklarat e objektivave t prgjithshme dhe parimeve udhzu-ese dhe si i till nuk sht subjekt i rishikimeve t shpeshta. Prderisa sht praktik e mir q peri-odikisht t rishikohet deklarata e misionit kundrejt strategjive dhe programeve t puns, kjo kryesisht bhet pr t kontrolluar nse planet e puns jan n prputhje me misionin e deklaruar t organiza-ts dhe jo e kundrta.

Nj deklarat e mir e misionit duhet t:

Informoj antart, stafin, organizatat partne-re dhe publikun e gjer pr arsyet e sakta pse ekziston organizata;

Ofroj nj pik t qart referimi pr caktimin e strategjis dhe objektivave organizative, ven-dosjen e prioriteteve pr alokimin e burimeve si dhe caktimin e detyrave; dhe

Veproj si nj burim i harmonizimit dhe frymzim-it pr antart dhe stafin n arritjen e objek-tivave organizative.

Allison dhe Kaye besojn se nj deklarat e mir e misionit duhet t prfshij elementet e mposhtme:

Qllimin Nj fjali q prshkruan rezultatin final q nj organizat synon t arrij (dhe pr knd) p.sh. Pr t prmirsuar mjedisin konkurrues pr biznese;

Veprimtarin Nj prshkrim i mjeteve krye-sore t prdorura pr realizimin e qllimit p.sh. Prmes avokimit efektiv me rregullatort dhe ofrimin e shrbimeve pr antart; dhe

Vlerat Listimi i vlerave, besimeve apo pari-meve udhzuese q kan antart e nj organi-zate p.sh. rezultatet cilsis dhe shrbimet e vlers pr para.

Hartimi i deklarats s misionit tuaj

Hartimi i nj deklarat t misionit nuk sht i leht. Procesi i hartimit dhe miratimit t saj duhet t prfshij aktert kryesor si: personelin dhe antart. Pr kt nevojitet koh. Kjo koh sht e nevo-

Seksioni i tret

Hartimi i deklarats s misionit

CITATE KYE

A do t me tregosh, t lutem, n cilin drejtim duhet t shkoj? pyeti LizaKjo varet shum se ku dshiron t arrish, tha Macja.Nuk ka lidhje se ku tha Liza. Ather nuk ka rendsi se n cilin drejtim do t nisesh, tha Macja.nuk ka rndsi prderisa arrij DIKU, shtoi Liza sa pr shpjegim. Aha, me siguri se do t arrini atje, tha Macja, vetm nse ec pr nj koh t gjat.

Lewis CarrollPseudonimi i matematicientit dhe

autorit Charles Lutwidge (1832 1890)nga Liza n boten e udirave (1865)

Strategjia

10

jshme n mnyr q deklarata e misionit t mos jet nj konsensus i shtyr nga kompromisi, por nj deklarat q do t prshkruaj n mnyr t qart pr botn e jashtme se pr far qndron organi-zata dhe t pasqyroj imagjinatn dhe angazhimin e personelit dhe antarve. Deklarata e misionit sht standard i art, kundrejt t cilit maten akti-vitetet dhe prioritetet e organizats.

Koha e kursyer prmes shkurtimit t procesit t hartimit t deklarats s misionit shpesh humbet

n momentin kur bhen prpjekje pr ta prkthyer at n strategji t detajuar dhe n plane t puns.

Nse keni vendosur t krijoni nj ekip t vogl t planifikimit q t punoj pr Kryeshefin Ekzekutiv, ju mund t filloni me ta. Prndryshe vendi m i mir pr t filluar sht vet Bordi. Ushtrimi n vijim vjen nga ai i prdorur nga IBEC (Konfederata Irlandeze e Pundhnsve Afarist) gjat rishikimit t deklarats s tyre ekzistuese t misionit dhe vlerave n prgatit-je pr rishikimin e tyre strategjik n fund t 90-va.

USHTRIM PRAKTIK

Hartimi i deklarats s misionit tuaj

Diskutoni pyetjet e mposhtme dhe dakordohuni rreth nj deklarat misioni pr organizatn tuaj bazuar n prgjigjet tuaja:

Q1 Cilat jan problemet kryesore pr zgjidhjen e t cilave ekziston organizata jon? Prshkruani se si do t prmirsohet apo ndryshohet bota nse organizata jon do t ishte e suksesshme n zgjidhjen e problemit/eve ose i nse ajo u prgjigjet nevojave.

Q2 Cili sht qllimi kryesor i organizats ton? Kjo duhet t jet nj deklarat e shkurtr q prshkruan rezultatin prfundimtar q shpresoni t arrini; por sigurohuni q t indikoni rezultatet dhe prfundimet (p.sh. pr t prmirsuar mjedisin e biznesit); kini parasysh mjetet pr arritjen e ktyre rezultateve (p.sh. lobimi tek qeveria).

Q3 Cila sht veprimtaria jon? Prshkruani veprimtarin apo bizneset tona - shrbimet ose aktivitetet tona primare.

Q4 Cilat jan vlerat dhe besimet themelore q duhet t na udhheqin n ndrveprimet tona t prditshme me njri-tjetrin, me antart tan dhe me t tjert?

Q5 Pr t qen i suksesshm n t ardhmen, far duhet t ndryshoj dhe si?

Shkruani - n m pak se 100 fjal - deklaratn e misionit tuaj bazuar n prgjigjet e ktyre pyetjeve. Rishikoni kt deklarat kundrejt deklarats ekzistuese t misionit (nse keni nj) dhe debatoni nse ka nevoj pr ndryshime.

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

E shkurtr E thjeshte E fuqishme

... dhe ngazlluese

Mbani mend se nj deklarat e misionit duhet t jet:

BindseSfidueseRealiste

KuptimplotE qart

Inspiruese

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

TR

eT

Seksioni i tret

11

Deklarata e misionit arrin prkush-timin e duhur

Mos harroni se deklarata e misionit sht nj gurthemel mbi t cilin do t ndrtohet strategjia dhe planet e puns s organizats suaj. Ajo sht gjithashtu mnyra se si ju do t prshkruani ql-limin e organizats suaj tek antart, antart e mundshm dhe tek partnert afarist. Deklarata e misionit duhet t merr opinionet e personelit dhe antarve t organizats nprmjet diskutimit si dhe duhet t bazohet n dakordimin e arritur me bordin ose organet tjera ekuivalente.

Mnyra m e mir pr ta br kt sht hartimi i nj drafti pr konsultim, i cili duhet t`i prezanto-het nj numri t vogl t prfaqsuesve t fokus grupeve t punonjsve dhe antarve

(t gjith t punsuarit n organizatat e vogla). Drafti i ndryshuar pastaj mund t paraqitet tek Bor-di pr shqyrtim dhe vendim-marrje.

Koha e shpenzuar n prfitimin e angazhimit rreth deklarats suaj t misionit sht investim q ia vlen t bhet.. Deklarata e misionit tuaj sht po ashtu produkti i par themelor praktik n procesin e planifikimit strategjik.

N kt pik, n qoft se deklarata e misionit tuaj sht e re ose e rishikuar n mas t madhe, ju mund t dshironi t ndrmerrni nj ushtrim t ko-munikimit me t gjith punonjsit, t gjith antart dhe aktert kryesor. Deklarata e misionit tuaj me siguri duhet t shfaqet n t gjitha deklaratat tuaja pr shtyp, komunikatat e mdha dhe n uebfaqen tuaj t internetit.

PRAKTIKAT M T MIRA

Deklaratat e Misionit t disa Organizatave t Pundhnsve

IBEC fuqishm do t promovoj interesat e biznesit dhe pundhnsve irlandez duke punuar q t krijoj dhe mbshtes nj mjedis konkurrues t biznesit q inkurajon ndrmarrsin dhe rritjen. Si z i njohur dhe i pavarur i biznesit, IBEC sht prkushtuar q t prmbush nevojat e antarve duke ofruar lidership dhe shrbime t shklqyera prmes ekipit t tij profesional dhe t prkushtuar.IBEC

DEKLARATA E MISIONIT

T UDHHEQIM ZHVILLIMIN E NJ MJEDISI FAVORIZUES PR BIZNES, PRMES PRFAQSIMIT EFEKTIV DHE OFRIMIT T SHRBIMEVE ME VLER T SHTUAR Q FORCOJN AFTSIN E PUNDHNSVE PR T OPTIMIZUAR HARMONIN E KONKURRENCS DHE VENDIT T PUNS

FEDERATA E PUNDHNSVE T XHAMAJKS FEDERATA E PUNDHNSVE T XHAMAJKS JEF

Strategjia

12

PRAKTIKAT M T MIRA (vazhd.)

Deklaratat e Misionit t disa Organizatave t Pundhnsve

Vizioni: T promovoj harmonin sociale prmes punsimit produktiv.

Mission: T inkurajoj puntoret, organizatat e tyre dhe qeverin t bashkpunojn me biznesin n arritjen e objektivave t mposhtme:

Ti bj punonjsit m efikas dhe m cilsor

T arrij kushte m t mira punsimi

T parandaloj konfliktet industriale dhe, n rast t kontesteve, t'i zgjidh ato n mnyr t drejt dhe t shpejt

T gjeneroj mundsi punsimi

Tu ofroj antarve shrbime pr t arritur objektivat e rritjes dhe stabilitetit.

Misioni i Federats s Pundhnsve t Kenias sht "q vazhdimisht t rris vetdijen sociale, si dhe t mbroj interesat e pundhnsve Kenian prmes promovimit t politikave moderne t menaxhimit, avokimit t politikave publike, praktikave t ndershme t puns dhe marrdhnieve t shndosha industriale q t`i mundsoj atyre t promovojn siprmarrjen e lir, t kultivojn kulturn e siprmarrjes, t ndikojn dhe kontrollojn mjedisin e biznesit, t krijojn vetdije t cilsis dhe produktivitetit, t prmirsojn profitabilitetin si dhe t nxisin zhvillim dhe punsim.

F K EF K E

EFC FEDERATA E PUNDHNSVE T CEJLONIT

LISTA KONTROLLUESE E DEKLARATAVE T MISIONIT DHE VIZIONIT

A keni nj deklarat me shkrim t misionit?

A e keni rishikuar at kohve t fundit (brenda tre viteve t fundit)?

A ka prfshir hartimi i deklarats s misionit tuaj bordin, stafin dhe antart tuaj?

A prmban deklarata e misionit tuaj "Qllimin", "Biznesin" dhe "Vlerat"?

A sht deklarata e misionit tuaj e shkurtr, e thjesht dhe e fuqishme?

A sht deklarata e misionit tuaj bindse, sfiduese dhe realiste?

A sht deklarata e misionit tuaj kuptimplot, e qart dhe inspiruese?

A sht deklarata e misionit juaj ngazlluese?

A i kontrolloni rregullisht prioritetet dhe programet e puns kundrejt deklarats s misionit tuaj?

A sht deklarata e misionit tuaj e paraqitur dukshm n uebfaqen tuaj?

A e prdorni deklaratn e misionit tuaj rregullisht n komunikime t jashtme?

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

13

Hartimi i nj plani strategjik krkon nga organiza-tat e pundhnsve q ti adresojn shtjet e mposhtme:

Gjendja aktuale e organizats s pundhnsve;

Gjendja aktuale e tregut, duke prfshir nj analiz t konkurrencs dhe t mjedisit t jashtm mbizotrues;

Vendosja e prioriteteve organizative;

Zhvillimi i strategjive pr arritjen e objektivave organizative.

N mnyr q t realizoj kto detyra, organizata duhet t dakordohet rreth perspektives planifi-kuese, e cila zakonisht caktohet n mes tri deri pes vitesh. Pas vendosjes s perspektivs planifi-kuese, puna mund t ndahet n tri faza:

Analizat e brendshme dhe t jashtme;

Shqyrtimi i opsioneve strategjike t hapura pr organizimin dhe przgjedhjen e prioriteteve;

Zhvillimi i objektivave dhe planeve t puns pr arritjen e prioriteteve strategjike.

Ky seksion i udhzuesit merret me dy fazat e para. Seksioni i pest merret me prkthimin e prioriteteve strategjike n objektiva dhe plane t puns.

Analizat e brendshme dhe t jashtme

Ekzistojn shum metodologji t hapura pr orga-nizatat q krkojn t shqyrtojn se si t prballen mundsit e tregut, prandaj disa prej tyre jan prshkruar n seksionin e tet.

Pasi q ky udhzues sht projektuar t shrbej si mjet vet-udhzues, sugjerohet nj qasje solide por e thjesht. Megjithat, nse preferoni modele tjera apo angazhoni konsulent q shfrytzojn teknika t veanta, ju duhet t ndjeheni t lir q t miratoni nj qasje t ndryshme pr krijimin e alter-nativave strategjike t hapura pr organizatn tuaj.

Cila do metod q shfrytzohet, ajo duhet t ju mundsoj q t gjeneroni nj list t opsioneve t mundshme strategjike nga t cilat mund t zgjidhni prioritetet.

M posht jan sugjeruar disa mjete:

Nj SWOT analize (Prparsit, Mangsit, Mundsit dhe Rreziqet), e mjediseve t brendshme dhe t jashtme;

Nj analiz PEST (politike, ekonomike, sociale dhe teknologjike) e mjedisit t jashtm; dhe

fardo forme t anketimit t antareve.

Nse organizata juaj punon n nj mjedis shum t ndrlikuar ose konkurrues, ndoshta mund t plotsoni kt analiz duke prdorur Modelin e Pes Forcave t Michael Porter t prshkruar n detaje n seksionin e tet.

Duke prdorur t dhnat e gjeneruara nga kto analiza, ekipi juaj i planifikimit do t jet n gjendje t identifikoj opsionet strategjike t hapura pr or-ganizatn dhe t debatoj mbi fushat prioritare. Deri n fund t ktij ushtrimi, ekipi i planifikimit duhet t jet n gjendje q t`i paraqes Bordit analizn e tyre t:

Prparsive, Mangsive, Mundsive dhe Rreziqeve;

Pikpamjeve t antarve mbi gjendjen aktuale t organizats dhe caqet pr t ardhmen;

Alternativave kryesore strategjike;

Mjedisit konkurrues n kto fusha; dhe

Pikpamjen e tyre prprioritetet e organizats.

N kt faz, sht prgjegjsie Bordit q t przg-jedh dhe pajtohet mbi prioritetet e politikave.

sht e rndsishme t mos shkohet prtej fazs s planifikimit apo n alokimin e burimeve pa prf-shirjen dhe dakordimin e Bordit mbi prioritetet.

Seksioni i katrt

Dakordimi mbi prioritetet strategjike

Strategjia

14

Realizimi i analizave SWOT dhe PEST dhe ankets me antart

Faqet e mposhtme ofrojn udhzime hap pas hapi pr realizimin e analizave SWOT dhe PEST si dhe projektimin dhe funksionimin e ankets me antart.

Realizimi i SWOT analizs

Analiza SWOT sht e dobishme n harmonizimin e burimeve dhe kapaciteteve t organizats me mjedisin konkurrues n t cilin vepron. Si e till, ajo sht e dobishme n formulimin dhe przgjedhjen e strategjis. SWOT sht shkurtesa pr Prparsit, Mangsit, Mundsit dhe Rreziqet. Diagrami i mposhtm tregon se si nj analiz SWOT prshta-tet n at q shpesh quhet nj skanim mjedisor.

N analizn SWOT bhet nj ndarje e rndsishme mes faktorve t brendshm dhe t jashtm: Pr-parsit dhe Mangsit jan faktor t brendshm. Pr shembull, nj prparsi mund t jet ekspertiza juaj e specializuar n marrdhniet e puns. Nj mangsi mund t jet fokusimi, ekskluzivisht, mbi shtjet kolektive. Mundsit dhe Rreziqet jan faktor t jashtm. Pr shembull, nj mundsi mund t jet mbshtetja mbi nj njohje t fuqishme t brendit ose nj baz e antarve besnik. Nj rrezik mund t jet nj konkurrent i ri n nj treg t rnd-sishm ekzistues.

SWOT sugjeron se nj organizat nuk duhet gjith-mon t ndjek mundsit m fitimprurse. Ajo mund t ket nj shans m t mir t zhvillimit t avan-tazhit konkurrues duke identifikuar nj prshtatje midis prparsive t organizats dhe mundsive t ardhshme. N disa raste, do t jet m e prshtatshme pr organizatn t tejkaloj nj mang-si n mnyr q t shfrytzoj nj mundsi bindse.

Pr t zhvilluar strategji q marrin parasysh profilin SWOT, mund t krijohet nj matric e ktyre fak-torve. Matrica SWOT sht paraqitur m posht.

Skenimi mjedisor

Analiza ebrendshme

Prparsit Mangsit Mundsit Rreziqet

Analiza e jashtme

Matrica SWOT

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

15

Prparsit Mangsit

Mundsit Strategjit q bazohen n pr-

parsi dhe mundsi (S - O)Strategjit q bazohen n dobsi

dhe mundsi (W O)

Rreziqet Strategjit q bazohen n pr-

parsi dhe rreziqe (S - T)Strategjit q bazohen n dobsi

dhe rreziqe (W T)

USHTRIM PRAKTIK

do antar i ekipit tuaj t planifikimit duhet t plotsoj matricn e mposhtme duke shikuar prparsit dhe mangsit lidhur me funksionimin e brendshm t organizats si dhe mundsit dhe rreziqet t lidhura me mjedisin e jashtm mbi periudhn e dakorduar t planifikimit (zakonisht 3 deri n 5 vite). Antart e ekipit duhet pastaj t ndajn gjetjet e tyre me njri-tjetrin, t'i diskutojn ato dhe t vijn n prfundim mbi prparsit dhe mangsit kye t organizats si dhe mundsit dhe rreziqet q ekzistojn.

MATRICA SWOT

p.sh. Baza e fuqishme e antarsis

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

p.sh. Programi qeveritar i privatizimit

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

p.sh. Mungesa e ekspertizs s brendshme

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

p.sh. Decentralizimi i negocimit

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

Prparsit organizative Mundsit e prezantuara

Mangsit organizative Rreziqet e identifikuara

Strategjit S - O ndjekin mundsit q jan nj prshtatje e mir ndaj prparsive t organizats.

Strategjit W O tejkalojn mangsit pr t ndjekur mundsit.

Strategjit S - T identifikojn mnyrat se si organi-zata mund t prdor prparsit e saj pr t reduk-tuar cenueshmrin ndaj rreziqeve t jashtme.

Strategjit W - T krijojn nj plan mbrojts pr t parandaluar mangsit e organizats nga t brit shum t ndjeshm ndaj rreziqeve t jashtme.

Vlen t theksohet se analiza SWOT mund t jet shum subjektive. Dy njerz rrall her dalin me t njjtin version t analizs SWOT, madje edhe kur atyre iu jepen t njjtat informata pr t njjtin biznes dhe mjedisin e tij. Shtimi dhe vlersimi i krit-ereve pr secilin faktor mund t rris vlefshmrin e analizs. Si pasoj e ktij subjektiviteti, analizat SWOT m s miri funksionojn gjat puns n grupe dhe si udhrrfyes, sesa si prshkrim.

Strategjia

16

Realizimi i analizs PEST

N qoft se keni vshtirsi n identifikimin e mundsive dhe rreziqeve t jashtme, ather do t ishte i dobishm realizimi i analizs PEST.

Analiza PEST sht nj korniz e prdorur n sken-imin e makro-mjedisit t jashtm strategjik n t cilin vepron organizata juaj. PEST sht akronim pr faktort e mposhtm:

Faktort Politik

Faktort Ekonomik

Faktort Social, dhe

Faktort Teknologjik.

Faktort PEST zakonisht jan prtej kontrollit t or-ganizats dhe pr kt arsye prgjithsisht konsid-erohen qoft si rreziqe apo mundsi.

Pasi q faktort makro-ekonomik ndryshojn sipas kontinentit, vendit apo edhe rajonit, nj analiz PEST duhet t kryhet n nivelin e duhur t agregimit. N nj vend me dallime t forta rajo-nale, kjo mund t bhet n nivel rajonal. Tabela e mposhtme jep shembuj t faktorve t zakon-shm t PEST.

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

Shqyrtimi i mjedisit t jashtm n m shum se nj nivel t vetm mund t jet i dobishm pr shum organizata t pundhnsve. Pr shembull n Evrop, organizatat e pundhnsve mund t shqytojn nivelin kombtar, rajonal (BE) dhe at ndrkombtar si n vijim:

MUNDSIT DHE RREZIQET E JASHTME

Kombtar

p.sh. Programi i privatizimit

Mundsit Rreziqet

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

p.sh. Decentralizimi i negocimit

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

Rajonal(p.sh. BE)

p.sh. Nevoja e konkurrueshmris

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

p.sh. Ligjet mjedisore

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

Ndrkombtar

p.sh. Rrjeti ndrkombtar

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

p.sh. Rreziqet nga terrorizmi

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

17

Politik (prfshir Ligjor)

Ekonomik Social Teknologjik

Rregulloret dhe mbrojtja e mjedisit

Rritja ekonomike Shprndarja e t ardhu-rave

Shpenzimet e Qeveris n hulumtime

Politika tatimore Normat e interesit dhe politikat monetare

Demografia Fokusi i industris n mundsit teknologjike

Rregulloret dhe kufizimet ndrkombtare t treg-tis

Shpenzimet qeveritare Mobiliteti social/i fuqis puntore

Shpikje dhe zhvillime t reja

Ligji mbi zbatimin e kon-tratave dhe pr mbrojtje t konsumatorit

Politikat e papunsis Ndryshimet e stilit t jetess

Shkalla e transferimit t teknologjis

Ligjet e punsimit Tatimet Qndrimet ndaj puns/karriers dhe kohs s lir

Cikli jetsor dhe shpejt-sia e vjetrsimit teknolog-jik

Organizata/qndrimi qeveritar

Kursi i kmbimit Arsimi Prdorimi dhe kostoja e energjis

Stabiliteti politik Faza e ciklit t biznesit Ndrgjegjsimi pr shndetin dhe mirqenia shndetsore, siguria

(Ndryshimet n) internet

Kompletimi i nj analize PEST sht nj proces relativisht i thjesht, dhe mund t bhet me an t puntorive duke prdorur teknika t stuhive t mendimeve. Mund t jet e dobishme q t dihet se disa nga konsulentt rekomandojn prdorimin e formave t zgjeruara t analizs PEST, tilla si SLEPT (plus Ligjore) ose analiza STEEPLE: faktort Social / demografik, Teknologjik, Ekonomik, Mjedis-or (natyral), Politik, Ligjor dhe Etik, etj.

Realizimi i ankets me antart

sht e rndsishme q t keni nj ide t qart se si ndjehen antart tuaj n lidhje me efektivitetin e organizats n ofrimin e shrbimeve. Kjo kon-tribuon ndjeshm n t dhnat e gjeneruara gjat ushtrimit t SWOT analizs dhe ofron nj verifikim real pr ata q kan plotsuar matricat.

N njrn an, organizatat e pundhnsve dshi-rojn angazhimin e shrbimeve t nj kompanie profesionale n anketime pr realizimin e disa ose t gjitha detyrave n vijim: dizajnimin e py-etsorit, facilitimin e fokus grupit, sigurimin e nj prkrahje pr prgjigje konfidenciale, ofrimin e nj analize profesionale t prgjigjeve. Shum orga-nizata thjesht nuk kan burime q t angazhojn nj organizat profesionale ose do t dshironin t kufizonin prfshirjen e tyre n at q ata konsiderojn t jet me t vrtet vlere shtuar n proces n kontekstin e tyre kombtar. Kjo mun-det, pr shembull, t jet mnyra pr garantimin e konfidencialitetit t prgjigjeve individuale.

CITATE KYE

Para se t ngritni nj kurth m t mir pr minj, sigurohuni qe keni minj aty.

Yogi BerraLojtar i Bejsbollit nga SHBA, fitues i Hall of Fame

1925

Strategjia

18

USHTRIM PRAKTIK

DEKLARATA E KONFIDENCIALITETIT

Faleminderit q keni marr pjes n kt anket (fokus grup). Rezultatet kolektive do t prdoren nga XXX pr monitorimin e opinioneve tuaja n lidhje me ate se sa e konsideroni tvlevshmantarsimin n organizatn ton. Dshirojm t dijm se sa jan t rndsishme aktivitetet dhe shrbimet q ne ofrojm dhe sa efektiv jemi ne n ofrimin e tyre. Ju garantojm q informacioni q ofroni nuk do t prdoret pr t identifikuar kompanit individuale dhe do t trajtohet me konfidencialitet shum rigoroz.

KLASIFIKIMI I PRGJIGJEVE

Ky informacion do t prdoret vetm pr klasifikimin e prgjigjeve

Qarkullimi vjetor (jepni shkalln e duhur) .....deri..... .....deri.....

Numri i t punsuarve (jepni shkalln e duhur) .....deri..... .....deri.....

Fusha kryesore e aktiviteteve (listoni klasifikimet) p.sh. prodhimtaria kemikalet ushqimi, pijet dhe duhani .......... etj.

Pr ato organizata q dshirojn t realizojn nj anket me shkrim me antart ose t krijojn vet fokus grupe, sht paraqitur m posht nj mostr e pyetsorve. Pyetjet jan t bazuara n anketn e realizuar nga federata e pundhnsve irlandez IBEC dhe sht shtypur n udhzuesin e planifikimit strategjik t ILO-s. Ndjehuni t lir q ta ndryshoni at n mnyr q tia prshtatatni qllimeve tuaja.

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

19

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

NJ ANKET E ZAKONSHME OSE PYETJET PR INTERVIST

Q1 M posht jan listuar shrbimet dhe aktivitetet e ofruara nga XXX. Shnoni n kolonn "A" si e vlersoni kt shrbim ose aktivitet kur mendoni antarsimin n organizatn ton. Shnoni n kolonn "B" se sa efektiv mendoni se jemi n arritjen e standardit t shrbimit q ju pritni. N do kolon prdorni shkalln e mposhtme t vlersimit.

Q2 Sa shpesh i shfrytzoni shrbimet/aktivitetet e XXX?

Q3 Cilat jan tri shrbime ose aktivitete t XXX q i shfrytzoni m s shpeshti?

1 _________________________________________________________________________________

2 _________________________________________________________________________________

3 _________________________________________________________________________________

Shum i rndsishmOSE

Shrbim i shklqyeshm

I pa rndsishmOSE

Shrbim shum i dobt1 2 3 4 5

Shum shpesh

Shpesh

Her pas here

Rrall

Kurr

Kur kemi probleme

A Rndsia

BEfikasiteti

Nuke di

Listoni shrbimet e ofruara

p.sh. Kshilla mbi Ligjin e puns

Listoni shtjet e avokimit

p.sh. Legjislacioni i puns

Strategjia

20

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

Q4 Sa efektive apo joefektive mendoni se XXX sht n prfaqsimin e zrit t biznesit pr audiencn e mposhtme?

Q5 Sa efektive mendoni se XXX sht n media?

Q6 Sa shpesh e lexoni buletinin/revistn e XXXX? (cekeni)

Q7 Nse lexoni (cekeni titullin) rregullisht ose here pas here XXX, vlersojeni prmbajtjen e saj n aspektin e dobishmris pr ju.

Listoni temat e rregullta dhe fushat

p.sh. Editoriali

Ligji i punsimit

Siguria dhe shndeti

etj.

Shum efektive

Mjaft efektive

Jo shumefektive

Jo-efektive

Nuk e di

Listoni audiencn kye

p.sh. Qeveria

Agjencit shtetrore

Publiku i prgjithshm

Listoni mediat relevante sipas titu. specifik

p.sh. Radio, TV,

Gazeta kombtare

Revista pr biznes, etj.

Shum efektive

Rregullisht Her pas here Kurr

Mjaft efektive

Shum edobishme

E dobishme

Jo e dobishme

Nuk e lexoj

Jo shumefektive

Aspak efektive

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

21

Q8 Sa efektiv mendoni se jan manualet dhe uebfaqja e XXX n informimin tuaj?

Q9 Nse do t'i sugjeroni tri gjra pr XXX n mnyr q t'i ndihmoni ata q t ju shrbejn nevojave tuaja m mir, cilat do t ishin ato?

1 _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2 _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3 _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Q10 A ka ndonj shrbim q aktualisht nuk sht duke u ofruar nga XXX e q ju mendoni se duhet t ofrohet?

Po Jo

Nse po, ju lutem ofroni detajet _______________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Listo materialet komunikuese me antart

p.sh. Uebfaqja

Banka e t dhnave t relacioneve industriale

Raportet nga Anketa

Buletini

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

Shum efektive

Mjaft efektive

Jo shumefektive

Aspakefektive

Nuk kamendim

Strategjia

22

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

Q11 Ju lutem tregoni sa pajtoheni apo nuk pajtoheni me seciln nga deklaratat e mposhtme pr XXX n lidhje me shrbimin e tyre pr organizatn tuaj.

Gama e shrbimeve t ofruara mbulon nevojat e biznesit ton

XXX kupton biznesin ton dhe nevojat e tij

Kemi marr shrbime profesionale dhe t sjellshme

Stafi i XXX sht i aft n fushat q i mbulon

Kemi marr nj prgjigje t shpejt dhe efektive pr pyetjet tona

XXX prgjigjet menjher dhe n mnyr efektive pr shtjet e politikave

Kemi pranuar vler t mir pr para

XXX punon me ne pr t prmirsuar efikasitetin dhe efektivitetin e biznesit ton

XXX kupton dhe mbshtet kompanit e vogla

Fuqimishtpajtohem Pajtohem

Nuk pajtohem

Aspak nukpajtohem

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

KAT

R

T

Seksioni i katrt

23

Vendosja mbi prioritetet organizative

T pajisur me konkluzione nga analizat SWOT dhe PEST dhe nga rezultati i ankets s antarve apo fokus grupeve tuaja, ekipi i planifikimit do t jet n pozit t mir n listimin e opsioneve strategjike dhe diskutimin e prioriteteve.

Shkathtsit e vrteta n planifikimin strategjik qndrojn n kt fush. Ajo krkon nj vlersim t aft t mjedisit aktual dhe mjedisit potencial t s ardhmes. Nga ky vlersim, do t shfaqen mundsit pr forcimin e organizats. Gjat vlersimit t ktyre mundsive potenciale, ekipi i planifikimit duhet t kontrolloj harmonizimin strategjik me deklaratn e misionit, analizon konkurrentt aktual dhe potencial dhe prparsit e tyre relative, si dhe prparsit dhe mangsit e brendshme t organizats s pundhnsve. Ekipi i planifikimit duhet t pyes se si mund t ndrtohen prparsit dhe t reduktohen ose t eliminohen dobsit. Ju e mbani mend matricn SWOT t prshkruar m lart, e cila do t tregoj qasjen ndaj prioriteteve strategjike q organizata juaj miraton. Matrica do t marr format e mposhtme:

Strategjit S O ndjekin mundsit q jan nj prshtatje e mir ndaj prparsive t organiza-ts.

Strategjit W O tejkalojn mangsit pr t ndjekur mundsit.

Strategjit S T identifikojn mnyrat se si organizata mund t prdor prparsit e saj pr t reduktuar cenueshmrin ndaj rreziqeve t jashtme.

Strategjit W T krijojn nj plan mbrojts pr t parandaluar mangsit e organizats nga t brit shum t ndjeshm ndaj rreziqeve t jashtme.

Dakordimi i prioriteteve strategjike

Prioritetet tuaja me siguri do t bien n dy fusha t ndryshme - shrbime prfaqsuese (ose avokim) dhe shrbime t drejtprdrejta t antareve.

Kur ekipi i planifikimit ka arritur n konkluzione mbi fushat prioritare pr veprim, ather sht koha t`i kthehemi Bordit pr diskutimin e ktyre propozi-meve n detaje. Nse kto prioritete strategjike duhet t miratohen dhe t realizohen prmes veprimeve, Bordi duhet t jet plotsisht dakord me to. N rast se vazhdohet m tej me analizn dhe prkthimin e fushave prioritare n objektiva strateg-jike, natyra e diskutimit t Bordit ndryshon. Qllimi n kt rast sht inicimi i nj debati serioz mbi prioritetet e prgjithshme. Prezantimi i objektivave dhe planeve t puns do t ket tendenc q t zhvendos debatin n argumente e detaje, ndrsa krkesa sht pr nj analiz strategjike t nivelit t lart. N kt pik mund t jet e dobishme q ekipi i planifikimit t merr n konsiderat dis-kutimin e prioriteteve t propozuara me nj staf t przgjedhur t organizats s pundhnsve dhe me nj grup t vogl apo disa grupe t antarve pr t siguruar q ata dakordohen me nevojat prior-itare t antarve t organizats.

Pr ekipin e planifikimit, diskutimi n Bord, jo vetm q do t siguroj pajtueshmrin mbi fushat strategjike t politikave, por gjithashtu merr edhe pikpamjet e Bordit pr prkthimoin e ktyre objek-tivave n plane t puns.

CITATE KYE

Fitorja e sotme asnjher nuk sht e mjaftueshme; organizata nuk do t ket nj t ardhme, nse nuk sht mbjellur dhe kultivuar fara e suksesit t s nesrmes.

Liam Fahey The Portable MBA in Strategy

1994

Strategjia

24

DAKORDIMI MBI LISTN KONTROLLUESE T PRIORITETEVE STRATEGJIKE

A e keni vendosur periudhn e planifikimit n strategjin tuaj?

A e keni realizuar ndonj analiz t brendshme/t jashtme duke prdorur teknikn SWOT ose t ngjashme?

A keni realizuar ndonj anket me antar ose a keni organizuar fokus grupe t antarve?

A keni hartuar nj list t opsioneve strategjike?

A keni hartuar nj draft-list t prioriteteve strategjike?

A e keni diskutuar kt draft-list me antar t przgjedhur?

A e keni diskutuar kt draft-list stafin e przgjedhur?

A sht shqyrtuar dhe miratuar draft lista juaj nga Bordi i organizats?

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

Pe

sT

Seksioni i pest

25

Deri m tani Bordi i organizats do duhej t kishte marr nj vendim t prer mbi fushat q do t jen prioritetet n kuadr t horizontit tuaj t planifi-kimit. Pr ekipin e planifikimit, kjo sht koha kur t tjert n organizat do t duhet t jen m t prfshir n proces. Objektivat duhet t prkrahen nga ata q do t jen prgjegjs pr arritjen e tyre; arritja e tyre sht e vshtir n qoft se duket se jan t imponuara nga jasht ose nga lart.

Objektivi strategjik prcakton qllimin e sakt deri n at mas sa q menaxhert individual t jen n gjendje t krijojn plane t hollsishme t puns pr t siguruar arritjen e tij. Organizata duhet poashtu t jet n gjendje q t mas edhe shkalln e arritjes s objektivit.. Prcaktimi i objek-tivave strategjike duhet t mundsoj garantimin se misioni i organizats do t kryhet, se mundsit dhe fuqit do t shfrytzohen, dhe se rreziqet dhe dobsit do t luftohen.

Shumica e menaxherve jan t vetdijshm pr akronimin SMART n lidhje me caktimin e objek-tivave. Objektivat SMART jan:

Ekipi i planifikimit mund t hartoj objektiva strate-gjike t organizats duke punuar me ekipet opera-tive. Stuhia e mendimeve (brainstorming) e ndjekur nga grupimi i ideve sht nj proces i dobishm n kt pik. Objektivat m pas mund t rafinohen dhe vihen sipas rendit prioritar. do objektiv duhet t prmbaj nj qllim t sakt dhe t matshm dhe t ket nj person prgjegjs. Por mos harroni se:

Nj organizat q ka 27 objektiva prioritare,nuk ka asnj prioritet; dhe

Kur t gjith jan prgjegjs pr arritjen e nj objektivi, askush nuk merr prgjegjsi.

Lista e mposhtme, m e gjat, e karakteristikave t objektivave t shndosh sht ri-krijuar nga Udhzuesi pr Menaxhimin e Organizatave Sipr-marrse i Gonzalez Marroquin prej Byros s ILO-s pr Aktivitete t Pundhnsve.

Seksioni i pest

Prkthimi i prioriteteve strategjike n objektiva dhe plane t puns

CITATE KYE

Strategjia sht 1% formulim dhe 99% zbatim

Tomas EdisoniShpiks nga SHBA

1847 1931

S - SPECIFIK A specifikojn objektivat se far duhet t arrihet?

M - MATSHM A mund t matni nse jeni duke i arritur apo jo objektivat?

A - ARRITSHM A jan objektivat t arritshme dhe t realizueshme?

R - REALIST A mundeni realisht t arrini objektivat me burimet q keni n dispozicion?

T - PERIUDHA Kur doni ti arrini objektivat e caktuara?

Strategjia

26

Me nj list t objektivave strategjike n dispozi-cion, ekipi i planifikimit mund t hartoj draftin e par t planit strategjik. Plani duhet t filloj me deklaratn e misionit; listimin e prioriteteve dhe objektivave strategjike. Ekipit t planifikimit do ti duhet rishikimi dhe aprovimi i Bordi para se t vazhdohet tutje.

Organizimi pr realizimin e planit

do ndryshim i madh rreth mnyrs se si organiza-ta vepron apo rreth numrit t shrbimeve t ofruara do t ket implikime organizative. Mund t nevojitet staf i ri, disa antar t stafit ekzistues mund t mos jene t nevojshm n pozitat e tyre t vjetra dhe vet struktura organizative mund t ket nevoj pr ndryshime n mnyr q t prqendrohet n prioritete. Kto nevoja dhe ndryshime do t men-dohen gjat puns prgatitore, por tani duhet prpiluar nj strategji t prgjithshme organizative pr realizimin e planit.

Dizajnimi organizativ dhe ndryshimi i menaxhimit jan prtej fushveprimit t ktij udhzuesi. Mjafton t thuhet se ju do t kaloni koh pr shqyrtimin se si t arrihet transformimi organizativ.

Buxhetimi i planit

Me siguri do t ket propozime pr ndrmarrjen e disa iniciativave dhe planeve t reja pr ndr-prerjen e disa detyrave q aktualisht jan duke u ndrmarr.

Gjat puns vlersuese q shpiu n caktimin e objek-tivave, stafi i financave pothuajse me siguri do t jet prfshir edhe n shtjet e kostos dhe mbulimit t kostos do t jen diskutuar trsisht. N t vrtet ka t ngjar q disa nga objektivat do t lidhen me rritjen e antarsimit ose me ofrimin e shrbimeve t reja q t paktn mbulojn kostot e tyre. Detyra e kontrol-luesit financiar ose e kontabilistit sht q tani t krijoj nj buxhet q mbshtet strategjin. Kjo do t shrbej

PRAKTIKAT M T MIRA

CAKTIMI I OBJEKTIVAVE

1. Objektivat duhet t jen rezultat i pjesmarrjes s atyre q jan prgjegjs pr ekzekutimin e tyre. Ata nuk duhet t imponohen nga jasht;

2. Ata duhet t jen t prshtatshm dhe n prputhje me misionin e organizats apo deklaratn e qllimit. Ata duhet t jen konsistent, dhe t ndrlidhur me qllimet;

3. Ata duhet t nnkuptojn nj sfid t arsyeshme; respektivisht ata duhet t ken nj fushveprim t caktuar;

4. Ata duhet t jen realist dhe t realizueshm; q sht se ata duhet t jen t mundshm;

5. Ata duhet t jen t shkruar qart;

6. Ata duhet t jen t azhururar, t prshtatur me realitetin. Kjo nnkupton se duhet t rishikohen periodikisht;

7. Numri i objektivave duhet t jet i kufizuar dhe i arsyeshm. Numri i madh i objektivave zbeh objektivat m t rndsishm. Numri i tyre duhet t jete i vogl;

8. Ata duhet t jen t rradhitur n mnyr hierarkike; thjesht duhet t prioritizohen;

9. Ata duhet t jen konkret dhe t matshm; duhet shmangur paqartsit. Duhet shmangur prgjithsimet e tilla si jan maksimizimi, minimizimi, sa m shpejt t jete e mundur, prmirsimi, e bjm m t mirn e mundshme;

10. Objektivat duhet t ndrlidhen me njra-tjetrn. Kjo nnkupton se objektivat afatshkurtra (javore, mujore) duhet ndrlidhur me objektivat afatmesme (tremujore, gjashtmujore) dhe kto, si rezultat, duhet ndrlidhur me objektivat afatgjat (vjetor, pes-vjear, etj.)

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

Pe

sT

Seksioni i pest

27

si nj kontroll i realitetit mbi vet planin dhe me sig-uri do t identifikoj mangsit e burimeve q do t duhet t plotsohen duke rishikuar disa objektiva ose duke ndryshuar disa nga supozimet financiare n lidhje me kostot ose t ardhurat.

Buxhetimi, analiza dhe raportimi financiar n orga-nizatat e pundhnsve sht nj tem komplekse q nuk bie brenda kompetencave t ktij udhzue-si. Megjithat, sht e rndsishme t ndrmerren vlersimet e duhura financiare t planit gjat ksaj faz. Sido q t jete, asnj Bord ose Asamble e Prgjithshme nuk do t nnshkruaj nj plan strateg-jik pr t cilin nuk sht br buxhetimi.

Hartimi dhe aprovimi i planit

N kt pik, mund t hartohet drafti i par i planit strategjik final. Ky dokument prfundimisht do t marr plqimin nga Bordi dhe ndoshta nga Asam-bleja e Prgjithshme, dhe do t prezantohet pr t gjith antart e organizats.

Drafti duhet t prmbaj:

Nj hyrje nga Presidenti;

Nj prmbledhje ekzekutive;

Material t historikut t ndrlidhur me evolui-min e organizats dhe ndryshimin e mjedisit t jashtm;

Deklaratn e misionit;

Prioritetet strategjike;

Objektivat strategjike si dhe implikimet financia-re dhe organizative t zbatimit t tyre;

Si do t vihet n funksion plani;

Si do t rishikohet plani.

Drafti i par duhet t rishikohet nga Bordi, nga stafi i lart i organizats s pundhnsve dhe nga antart ky. Ky nuk duhet t jet nj konsultim i nxituar. Ata q ofrojn pikpamjet e tyre ose duhet t mbshtesin planin apo t realizojn prmbajtjen e tij. Ekipi i planifikimit dhe Bordi duhet t jen t prgatitur pr t dgjuar sugjerimet e vrteta dhe ti prfshijn ato. Si rezultat i ktij procesi, plani mund t ket tre ose m shum drafte para se ai t jet i gatshm q t dorzohet pr antarsim pr mira-tim formal n Asamblen e Prgjithshme.

Plani strategjik do t jet nj dokument i rnd-sishm pune dhe nj mjet ky me t cilin antart do t vleresojne suksesin e organizats. Ai gjithash-tu do t jet nj mjet marketingu pr t trhequr antart e rinj.

Ia vlen ti kushtohet koh pr t br nj pun t mir gjat procesit t shkrimit dhe t marrim parasysh mnyrat profesionale t finalizimit t tij.

Zhvillimi i planeve t puns

Planet e puns jan mnyra se si prkthehen objektivat strategjike n aktivitete ditore. Nse nuk gjendet mnyra efektive pr funksionalizimin e planit, ai do t kthehet n nj trofe t planifikimit strategjik, pra mbetet n sirtart e Bordit ose menaxherve. Ktu detyra zhvendoset nga ekipi i planifikimit dhe bhet prgjegjsi e menaxhmentit operativ. Gjithashtu edhe proceset konsultative do t shpaguhen. N munges t mbshtetjes, operacionalizimi do t jet i pamundur; n situat t till, menaxhert dhe stafi do t gjejn arsye se pse plani nuk mund t zbatohet ndrsa menaxhert e lart dhe antart e Bordit nuk do t jen t pr-gatitur pr t marr qndrim t fort q do t jet i nevojshm pr t ver planin n veprim.

CITATE KYE

Edhe nse jeni n rrugn e duhur, t tjert do ju tejkalojn nse qndroni pa lvizur.

Will Rogers Humorist & showman nga SHBA (1879 1935)

CITATE KYE

I vetmi vend ku ju e gjeni "suksesin" para "puns" sht fjalori i gjuhs angleze

Donald M Kimball Kryesues i PepsiCo 1986

Strategjia

28

T pasurit e nj strategjie sht nj gj, ekzekutimi sht nj tjetr. Modeli McKinsey 7-S (i quajtur sip-as dy konsulentve Robert Waterman dhe Tom Pe-ters t McKinsey & Co dhe bashk-autoreve t librit bestseller t biznesit In Search of Excellence,) sht nj korniz e prdorur gjersisht pr shikimin e ndrlidhjes s formulimit dhe zbatimit t strateg-jis. Kjo ndihmon n prqendrimin e vmendjes s menaxherve n lidhjene strategjis s zgjedhur me nj sr aktivitetesh q mund t ndikojnzbatimin.

Fillimisht i hartuar si nj mnyr e t menduarit m t gjer rreth problemeve t organizimit efektiv, korniza 7-S ofron nj mjet pr vlersimin e fizibi-litetit t strategjive. Korniza sugjeron se kjo nuk sht e mjaftueshme pr t menduar pr zbatimin

vetm si nj shtje t strategjis dhe strukturs, si ishte pikpamja tradicionale.

Mendimi konvencional ishte se nse ju s pari e bni strategjin e duhur, ather pason organizimi i duhur. Kur shumica e njerzve n kulturat pern-dimore mendojn rreth organizimit, ata mendojn n struktur. Megjithat, ne gjejm n praktik, se kto nocione jan shum t kufizuara. N mnyre q t mendoj n mnyr gjithprfshirse n lidhje me nj strategji t re dhe me problemet bartse, nj menaxher duhet t shoh organizatn si nj kultur unike dhe t marr n konsiderat aftsin e organi-zats pr t marr ndonj gj vrtet fundamentale (dmth jo taktike) q realizohet si nj shtje e ndry-shimit t kulturs s tr n nj orientim t caktuar.

USHTRIM PRAKTIK

Korniza 7-S-ve (7-S framework) e sheh kulturn si nj funksion t shtat variablave (nuk ka rndsi renditja):

Strategjia Planet pr alokimin e barabart (pr seciln periudh) t burimeve t pakta t organizats pr arritjen e qllimeve t identifikuara;

Struktura Mnyra se si njsit e organizats ndrlidhen me njra-tjetrn: e centralizuar, divizione funksionale (lart-posht), decentralizuar (trendi n organizata m t mdha), matrica, rrjete, aksione;

Sistemet Procedurat, proceset dhe rutinat q definojn punn e rndsishme q kemi para vets: Sistemet financiare, punsimi, promovimi dhe sistemet e vlersimit t performancs, sistemet e informacionit;

Stili Stili kulturor i organizats dhe si sillen menaxhert ky n arritjen e qllimeve t organizats;

Stafi Personeli brenda organizats, numri dhe fusha;

Shkathtsit Shkathtsit dalluese t personelit ose organizats n trsi.

(S) Vlerat e prbashkta Cili sht qllimi i organizats dhe n ka beson. Besimet dhe qndrimet qendrore.

Korniza McKinsey 7-S duhet t mendohet si nj grup prej shtat busullave. Kur akrepat tregojn polin sakt, kjo nnkupton se kompania sht "e organizuar" (shih ilustrimin). Kur ato nuk tregojn sakt, kompania nuk sht e organizuar edhe nse struktura e saj duket se sht n rregull. N qoft se nj analiz 7-S sugjeron se zbatimi i strategjis do t jet jashtzakonisht i vshtir, menaxhert munden ose t shikojn opsione tjera strategjike, ose t vazhdojn tutje, por t'i kushtojn vmendje t veant fushave t pa-harmonizuara t shfaqura n korniz.

Korniza McKinsey 7-S

Struktura

Strategjia

Shkathtsit

Stafi

Stili

Sistemet

VLERAT E PRBASHKTA

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

Pe

sT

Seksioni i pest

29

Kush duhet ti hartoj planet e puns?

Kur objektivat bien brenda kompetencave t nj departamenti t vetm, menaxheri i departamentit duhet t jet prgjegjs pr zhvillimin e nj plani operativ t puns q siguron prmbushjen e ktyre objektivave. Kur objektivat kalojn kufijt organiza-tiv, ather duhet t krijohet nj ekip i projektit pr hartimin e planit t puns. N kt rast sht e rndsishme q t caktohet nj individ prgjegjs pr hartimin e planit t puns nj prgjegjsi e prbashkt sht shpesh nj prgjegjsi e anashkaluar.

Zhvillimi i planeve t puns, t dizejnuara pr realizimin e strategjis s organizats nuk sht nj detyr unike ose e izoluar. Ajo duhet t prf-shihet n rutinn e rregullt t caktimit dhe matjes s objektivave t departamenteve, ekipeve dhe individve. Shkalla n t ciln planet e puns jan n prputhje me objektivat e departamentit dhe objektivat individuale dhe shkalla e matjes s tyre prmes proceseve pr menaxhim t performancs dhe vlersimit t organizats , prcakton suksesin e tyre.

Funksionalizimi i planit strategjik SHT proces i menaxhimit dhe rishikimit t biznesit, dhe JO nj proces q zhvillohet krahas tyre..

LISTA KONTROLLUESE E KTHIMIT T PRIORITETEVE STRATEGJIKE N OBJEKTIVA DHE PLANE T PUNS

A sht pajtuar Bordi rreth lists s prioriteteve strategjike?

A sht real numri i prioriteteve strategjike?

A keni punuar me ekipin(-et) e duhur operacional pr t'i kthyer kto prioritete n objektiva?

A sht secili prej objektivave tuaj SMART?

A keni hartuar nj plan strategjik prshkrues q prmban misionin, prioritetet dhe objektivat?

A i keni shqyrtuar pasojat organizative t planit dhe a keni dal me strategjit e propozuara pr adresimin e tyre?

A i keni shqyrtuar pasojat buxhetore t planit dhe a i keni rishikuar ato n mnyre t duhur?

A sht aprovuar plani juaj final nga Bordi dhe Asambleja e Prgjithshme?

A e keni funksionalizuar procesin e prpilimit t planeve organizative, t departamentit, ekipit dhe atyre individuale t puns bazuar n objektiva?

A i keni shqyrtuar pengesat e mundshme pr realizim duke prdorur teknikn McKinsey 7-S ose dika t ngjashme?

SE

KS

ION

I I

GJA

SH

T

UdHzUESI dy Seksioni i gjasht

31

Seksioni i gjasht

Matja dhe rishikimi i progresit

Nj rishikim sistematik i progresit sht thelbsor pr realizimin e planit tuaj strategjik. Projektimi dhe implementimi i sistemeve pr menaxhimin e perfor-mancs sht nj tem e madhe dhe sht jasht fushveprimit t ktij udhzuesi. Megjithat, sht e rndsishme t theksohet se proceset efektive t menaxhimit t performancs jan pjes integrale e zbatimit t strategjis.

Rishikimi si pjes e rregullt e pro-cesit t biznesit

N sistemet pr rishikimin e rregullt t prfor-mancs, q shumica e organizatave tashm e kan n funksion, sht e rndsishme q t prfshihet plani i biznesit. Qllimi i planifikimit strategjik nuk sht vetm t shtoj shtresa t veanta t rishi-kimit, por t vendos planin strategjik n thelb t proceseve ekzistuese. Rishikimi i rregullt i biznesit ndoshta do t prfshij takime javore ose mujore mes eprorit/vartsit me individ dhe nj intervist vjetore t vlersimit t performancs. Me kt metod, t gjith n organizat jan t detyruar t raportojn rregullisht mbi progresin e tyre n prm-bushjen e objektivave t dakorduara. Prve ksaj, shum organizata t mdha e gjejn t dobishm rishikimin e performancs kundrejt objektivave n nivel ekipor apo t departamentit. Ri-renditja e prioriteteve mund t diskutohet n takimet mujore ose tre-mujore t departamentit.

Ndryshimi i prioriteteve

Kur organizatat miratojn dhe zbatojn planet gjat nj periudhe prej tre deri pes vjeare, e vetmja siguri sht se ato do t psojn ndryshime. Kjo nuk sht nj justifikim pr mos ndrmarrjen e nj rishikimi strategjik, por nj mnyr pr t siguru-ar q ndryshimet n rrethana dhe prioritete jan shqyrtuar n nj kontekst strategjik. Plani strategjik sht nj dokument evolues dhe dokument pune jo nj projekt statik pr sukses. Pr shembull, pikat me prioritet t ult bhen pika me prioritet t lart; qeverit ndryshojn; gjendja e ekonomis kombtare dhe globale ndryshon; mundsit pr t krijuar aleanca, siprmarrje t prbashkta ose bashkime shfaqen.

Qllimi i planifikimit strategjik sht q t kemi nj pik referimi kundrejt s cils kto ndryshime t nevojshme mund t rishikohen dhe shqyrtohen. Ekzistojn disa ndryshime p.sh. ndryshim n qeveri apo nj kriz financiare kombtare ose ndrkom-btare q bn thirrje pr nj rishikim t trsishm t shum elementeve t planit strategjik. Procesi i planifikimit sht projektuar pr t br organizatn m t adaptueshme dhe m t shkatht n tra-jtimin e problemeve t brendshme apo goditjeve t jashtme. Pa nj plan, organizata sht si nj gjethe q tundet e shkundet nga errat e ndryshme.

Rishikimi i planit strategjik

sht e udhs q t rishikohet plani strategjik n nj takim vjetor me ekipin menaxhues. Kjo duhet t`i dedikohet ekskluzivisht rishikimit t progresit dhe do t marr nj gjysm dite apo nj dit. Kjo nuk sht nj pik e agjends q duhet t shtohet n nj takim t rregullt t menaxhimentit.

Rishikimi vjetor duhet t mbuloj:

Progresin e departamentit dhe organizats kundrejt secilit nga objektivat strategjike. sht e dobishme t krkohen prezantime formale nga menaxhert individual prgjegjs.

Nj rishikim i vlersimit t prmbajtjes dhe prioriteteve t objektivave strategjike. Plani strategjik nuk sht nj dokument statik dhe duhet t rishikohet dhe t shqyrtohet pr t reflektuar ndryshimet e rrethanave dhe mundsit e reja.

Shtimi ose fshirja e objektivave strategjike.

Prmbledhja e ktij rishikimi vjetor duhet t prezan-tohet dhe t diskutohet nga Bordi i organizats s pundhnsve. N baz t ktij takimi, raporti vjetor i antarve duhet t prfshij nj seksion q merret me mnyrn se si organizata ka performuar kundrejt objektivave t saj strategjike.

Strategjia

32

LISTA KONTROLLUESE E MATJES DHE RISHIKIMIT T PROGRESIT

A ka organizata juaj nj sistem efektiv t menaxhimit t performancs q rishikon n intervale t rregullta kohore arritjet individuale, ekipore, t departamenteve dhe arritjet organizative kundrejt objektivave?

A sht rishikimi strategjik pjes e ktij sistemi pr raportim t rregullt nga menaxhmenti dhe rishikimt rregullt t performancs?

A e keni ndrtuar procesin pr rishikimin e planit tuaj strategjik n baza vjetore?

A diskuton Bordi edhe formalisht raportin mbi rishikimin e planit tuaj strategjik?

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

sh

TAT

Seksioni i shtat

33

Skica vijuese pr zhvillimin e nj plani strategjik bazohet n procesin e ndjekur n kt udhzues. Ajo prcakton prmbajtjen e udhzuesit n formatin e referimit prmbledhs pr tu prdorur si nj mjet planifikimi.

N kt pik duhet t ri-theksohet se planifikimi strategjik mund t ndrmirret n shum mnyra. Ky udhzues synon t paraqes nj qasje q m s miri i prshtatet organizatave t pundhnsve q punojn me burime t kufizuara financiare. Kjo nuk do t thot se mnyrat tjera nuk jan aq t pr-shtatshme, q elementet e veanta t procesit nuk mund t shkmbehen me elemente tjera t cilat kryejn funksion t ngjashm, apo q ky proces nuk mund t plotsohet me elemente t reja.

shtja m e rndsishme q duhet mbajtur n mend sht se hapat themelor DUHET t ndiqen n nj mnyr ose tjetr dhe sipas rradhitjes s prezantuar. Kta hapa jan:

Sigurimi i mbshtetjes s stafit ekzekutiv dhe Bordit;

Krijimi i nj plani t procesit;

Zhvillimi dhe dakordimi mbi deklaratn e vizion-it;

Dakordimi mbi prioritetet strategjike;

Prkthimi i prioriteteve strategjike n objektiva;

Prkthimi i objektivave strategjike n plane t puns;

Matja dhe rishikimi i progresit.

Seksioni i shtat

Skica pr zhvillimin e planit strategjik dhe lista finale kontrolluese

Strategjia

34

PLANIFIKIMI STRATEGJIK NJ PROJEKT PR SUKSES

FAZA E PAR SIGURIMI I MBSHTETJES

OBJEKTIVI

Angzhimi istafit t lart ekzekutiv dhe antarve t Bordit pr t ndrmarr procesin e planifikimit strategjik dhe pr realizimin e rezultateve.

VEPRIMET

Prgatitni analizn e tendencave aktuale dhe t fundit n antarsim dhe financim t organizats;

Identifikoni sfidat e jashtme aktuale dhe t ardhshme me t cilat prballet organizata;

Parashihni se ku do t shpie organizatn "prsritja e gjrave t mira (t njejta)" gjat tri deri pes viteve t ardhshme.

RISHIKIMI & DAKORDIMI

Zotimet duhet t dakordohen me ekipin e lart ekzekutiv dhe / ose Bordin e organizats s pundhnsve.

FAZA E DYT KRIJIMI I PLANIT T PROCESIT

OBJEKTIVI

Prcaktimi i kritereve dhe prgjegjsive kryesore pr procesin e planifikimit strategjik.

VEPRIMET

Vendosni se kush do t zhvilloj planin;

Vendosni rreth perspektivs planifikuese;

Prshkruani metodologjin q duhet ndjekur n procesin e planifikimit;

Caktoni afatet pr fazat kryesore t planit;

Caktoni kohn kur institucionet kryesore si jan Bordi dhe Asambleja e Prgjithshme do t duhet t jen t angazhuara apo t marrin vendime;

Vendosni n kalendarin e Bordit shtjet t cilat kan nevoj pr aprovimin e tyre;

Vendosni nse dhe si do t prfshihen konsulentt;

Caktoni nj buxhet.

RISHIKIMI & DAKORDIMI

Procesi planifikues duhet t dakordohet me ekipin e lart ekzekutiv dhe/ose me Bordin.

FAZA E TRET DAKORDIMI MBI DEKLARATN E MISIONIT

OBJEKTIVI

Hartimi i nj deklarate misioni q aprovohet nga Bordi, q prkrahet aktivisht nga stafi dhe antart e organizats.

VEPRIMET

Ekipi i planikimit harton draft-deklaratn e misionit;

Konsultimi i draft deklarats me stafin dhe me nj mostr t antarve t organizats;

Prezantimi i draftit t rishikuar tek ekipi i lart ekzekutiv ose tek Bordi pr diskutim;

Pajtimi formal nga Bordi pr deklaratn e misionit;

Komunikimi i deklarats s misionit tek aktert kryesor. duke prfshir stafin, antart dhe bashkpuntort e organizats.

RISHIKIMI & DAKORDIMI

Deklarata e misionitduhet t jet burim i konsultimit me antart dhe stafin. Ajo duhet t miratohet nga Bordi.

UdhzUesi dy

se

Ks

iON

i i

sh

TAT

Seksioni i shtat

35

PLANIFIKIMI STRATEGJIK NJ PROJEKT PR SUKSES (vazhd.)

FAZA E KATRT DAKORDIMI MBI PRIORITETET STRATEGJIKE

OBJEKTIVI

Rishikimi i alternativave t mundshme strategjike pr organizatn, przgjedhja nga alternativat dhe caktimi i prioriteteve strategjike.

VEPRIMET

Ekipi i planifikimit bn analiza t brendshme / t jashtme duke prdorur SWOT analizn dhe anketn me antart/fokus grupeve;

Hartonlistn e prioriteteve t mundshme strategjike;;

Bn analiza konkurruese t alternativave;

Prezanton pr diskutim prioritetet e sugjeruara tek ekipi menaxhues ekzekutiv ose tek Bordi;

Rishikon draft-prioritetet me antart dhe stafin kryesor;

Dakordohet me Bordin rreth prioriteteve strategjike.

RISHIKIMI & DAKORDIMI

Draft idet fillestare duhet t diskutohen me menaxh-mentin ekzekutiv ose Bordin dhe me antart dhe stafin ky t organizats s pun-dhnsve. Lista finale e prioriteteve duhet t aprovohet nga Bordi.

FAZA E PEST PRKTHIMI I PRIORITETEVE STRATEGJIKE N OBJEKTIVA

OBJEKTIVI

Prkthimi i prioriteteve t dakorduara strategjike n nj numr t kufizuar t objektivave SMART.

VEPRIMET

Ekipi planifikues t zhvilloj objektiva SMART nga prioritetet e dakorduara;

Ekipi planifikues t prpiloj nj prshkrim t planit, prfshir deklaratn e misionit, prioritetet strategjike dhe objektivat strategjike;

Bordi t rishikoj dhe miratoj planin prshkrues;

Rishikimi i planit prshkrues nga perspektiva e implikimeve organizative dhe marrja e vendimeve pr qasjen ndaj ndryshimeve;

Ndrmarrja e nj rishikimi financiar t planit dhe prshtatja e tij me kufizimet financiare;

Prpilimi i planit prfundimtar me buxhetin prkats dhe dakordimi me Bordin;

Prezantoni planin tek Asambleja e Prgjithshme pr aprovim.

RISHIKIMI & DAKORDIMI

Bordi t rishikoj dhe miratoj planin prshkrues dhe planin prfundimtar me buxhetin prkats.Plani prfundimtar t miratohet nga Asambleja e Prgjithshme.

FAZA E GJASHT PRKTHIMI I OBJEKTIVAVE N PLANE T PUNS

OBJEKTIVI

Prkthimi i objektivave t miratuara strategjike n plane pune pr organizativn, departamentet, ekipet dhe individt.

VEPRIMET

Objektivat strategjike u prcillen menaxherve t depart