13
Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht van reeds uitgevoerde casestudies. Herm van Veen Strategisch Organiseren, Master BCO Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit sociale wetenschappen Afdeling organisatie wetenschappen

Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

  • Upload
    dothuan

  • View
    227

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht van reeds

uitgevoerde casestudies.

Herm van Veen

Strategisch Organiseren, Master BCO

Vrije Universiteit Amsterdam

Faculteit sociale wetenschappen

Afdeling organisatie wetenschappen

Page 2: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

1

Inleiding

Steeds meer IT bedrijven overwegen de overstap van een planmatige software

ontwikkelmethode naar een meer flexibele methode (Misra S. C., 2012; Salo & Abrahamsen, 2008).

Flexibele ontwikkelmethodes verschillen onder anderen van traditionele ontwikkelmethodes in de

manier waarop zij met veranderingen omgaan en de manier waarop teams samenwerken (Nerur,

Mahapatra, & Mangalara, 2005; Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Nerur et al. (2005) geven een

overzicht van de verschillen, samengevat in figuur 1:

Figuur 1. Verschillen tussen flexibele en planmatige software ontwikkelmethodes naar Nerur et al., 2005

Boehm (2002) stelt dat er voor beide soorten methodes situaties zijn waarin zij het beste tot

uiting komen. Flexibele methoden zijn geschikt voor projecten waar de uitkomst onduidelijk is, er

snel ingespeeld moet kunnen worden op tussentijdse veranderingen en klanten in staat zijn

waardevolle input te leveren. Volgens Boehm (2002) hebben steeds meer IT projecten deze

karakteristieken. De markt vraagt om korte levertijden en de eisen aan software veranderen

voortdurend, ook tijdens het ontwikkelproces (Rising & Janoff, 2000; Long & Starr, 2008; Scotland

Planmatig (traditioneel) Flexibel (Agile)

Fundamentele

aannames

Systemen zijn goed te specificeren,

voorspelbaar en de bouw er van moet

zorgvuldig gepland worden

Systemen kunnen opgebouwd worden

door kleine teams vanuit principes van

continu testen, feedback verzamelen en

verbeteren

Controle Proces georiënteerd Mens georiënteerd

Managementstijl Hiërarchisch en vanuit controle Leiderschap en samenwerking

Kennis management Expliciet Impliciet

Rollen Gespecialiseerd individueel werk Zelforganiserende teams met

aanmoediging van taakwisseling

Communicatie Formeel Informeel

Klantenrol Belangrijk Cruciaal

Project cycli Geleid door taken of activiteiten Geleid door productfuncties

Ontwikkel model Levenscyclus (Waterfall/Spiral) Evolutionair-lever model

Gewenste organisatie

structuur

Mechanisch (bureaucratisch met veel

formalisatie)

Organisch (flexibel en participatief)

Technologie Geen restricties Object georiënteerde technologie

Page 3: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

2

& Boutin, 2008). Met planmatige methodes lukt het organisaties niet hier op in te spelen (Nerur,

Mahapatra, & Mangalara, 2005). Het is daarom voor veel organisaties noodzaak meer flexibele

methodes te implementeren.

Eén van de meest gebruikte flexibele software ontwikkelmethodes is scrum. Volgens een

survey van Versionone (2011) onder meer dan 6000 gebruikers van flexibele software methodes,

wordt scrum in 66% van de gevallen gebruikt. Casestudies laten zien dat zowel kleine, middelgrote

en grote organisatie als Yahoo, Microsoft, Intel en Nokia, gebruik maken van de scrum methode

(Marchenko & Abrahamson, 2008; Rising & Janoff, 2000; Fitzgerald, Hertnett, & Conboy, 2006;

Scotland & Boutin, 2008). De scrum methode werkt met drie rollen: de scrum master, het (zelf

organiserende) ontwikkelteam en de product eigenaar (Schwaber, 1995). Als de software

ontwikkeld wordt voor een klant, neemt de klant deel in het projectteam als producteigenaar. In het

ontwikkelteam nemen medewerkers met verschillende functies plaats (ontwerpers, ontwikkelaars,

testers, etc.). Het ontwikkelteam ontdekt gaandeweg hoe het product er uit komt te zien en wat daar

allemaal voor nodig is.

Een scrum project wordt opgedeeld in drie tot vier weken durende iteraties die sprints

worden genoemd. Voorafgaand aan elke sprint komen het ontwikkelteam en de product eigenaar bij

elkaar om te bespreken welke functies het product moet bevatten. Dan bepaald het ontwikkelteam

zelf wat zij in de komende sprint af kunnen krijgen. De voortgang van deze lijst met actiepunten

wordt voor iedereen zichtbaar bijgehouden op een sprint backlog en een burndown chart. Op deze

manier behoudt het ontwikkelteam het overzicht. Elke ochtend komt het ontwikkelteam 15 minuten

bij elkaar met de scrum master. Hier wordt de voortgang besproken en kunnen teamleden reageren

op problemen die anderen tegenkomen. Een sprint wordt afgesloten met een bijeenkomst waarin de

resultaten worden getoond aan de producteigenaar. Het ontwikkelteam presenteert een zo concreet

mogelijk product waar de product eigenaar op kan reageren. Daarna worden de wensen voor de

volgende sprint vast gesteld. Na de bijeenkomst met het ontwikkelteam, de producteigenaar en de

scrum master, komt het ontwikkelteam bij elkaar. Het ontwikkelteam evalueert het proces van de

sprint en stelt leer- en actiepunten voor de volgende sprint op. (Srinivasan & Lundqvist, 2009;

Rising & Janoff, 2000; Schwaber, 1995).

Cardozo et al. laten in een review van 28 casestudies naar scrum implementaties zien dat

(afdelingen van) organisaties betere resultaten kunnen behalen met het werken volgens de scrum

methode dan dat zij behaalden met planmatige methoden. Van de 28 casestudies meten veertien

studies een productiviteitsstijging, zes studies rapporteren een kwaliteitsstijging, vijf studies

noemen een stijging van de klant tevredenheid en eveneens vijf studies spreken van een stijging van

de team motivatie. In totaal beschrijft 75% van de door Cardozo et al. onderzochte rapporten een

verbetering. Dezelfde casestudies noemen echter ook allerlei uitdagingen die organisaties

Page 4: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

3

tegenkomen bij het implementeren van de scrum methode. Figuur 1 laat een aantal verschillen zien

tussen planmatige en flexibele ontwikkelmethoden en de overstap hiertussen blijkt in de praktijk

zowel voor medewerkers, managers als klanten niet altijd gemakkelijk (Srinivasan & Lundqvist,

2009; Marchenko & Abrahamson, 2008; Hosbond & Nielsen, 2008; Mann & Maurer, 2005; Moe,

Dingsøyr, & Dyba, 2010).

Onderzoek van Boehm en Turner (2005) en onderzoek van Nerur et al. (2005) geeft een

overzicht van uitdagingen die organisaties tegen komen bij implementaties van flexibele software

ontwikkelmethodes, maar een overzicht van de uitdagingen die organisaties specifiek tegenkomen

bij scrum implementaties ontbreekt. Bovendien geven zowel Boehm en Turner als Nerur et al. niet

aan waar de uitdagingen die zij beschrijven vandaan komen en is in hun papers dus niet terug te

vinden wanneer deze uitdagingen voorkomen. Dit literatuur review stelt de vraag: welke

uitdagingen, resultaten en relevante factoren beschrijven casestudies naar scrum implementaties?

Een dergelijk overzicht helpt organisaties in te schatten welke uitdagingen zij kunnen verwachten

bij een scrum implementatie. Daarnaast biedt een overzicht van uitdagingen richtlijnen voor

toekomstig onderzoek naar scrum implementaties. Moe et al. (2010) laten zien dat er veel

onderzoek is gedaan naar scrum implementaties, maar dat een verklaring van deze uitdagingen met

wetenschappelijke theorieën ontbreekt. Het belang hiervan is tweeledig: het scherpt

veranderkundige theorieën aan en helpt organisaties niet alleen te begrijpen welke uitdagingen zij

kunnen verwachten, maar ook te begrijpen wat zij daar aan kunnen doen. Om de aanbevelingen van

Moe et al. (2010) op te volgen en uitdagingen bij scrum implementaties te verklaren, is het

allereerst belangrijk te weten welke uitdagingen er voorkomen en wanneer.

Theorie

Nerur et al. (2005) noemen vier categorieën uitdagingen bij implementaties van flexibele

ontwikkelmethoden: management en organisatie, mensen, processen en technologie. De categorie

‘management en organisatie’ bevat uitdagingen op het gebied van organisatiecultuur, structuur,

beloningssystemen en management stijl. De categorie mensen’ bevat uitdagingen op het gebied van

competenties en klantrelaties. In de categorie ‘proces’ staan veranderingen naar een mensgericht

proces, korte iteraties, het managen van grote projecten en het selecteren van de juiste flexibele

ontwikkelmethode. In de categorie ‘technologie’ staan de geschiktheid van de huidige technologie

en het leren gebruiken hiervan.

Boehm en Turner (2005) noemen drie categorieën uitdagingen bij implementaties van

flexibele ontwikkelmethoden: ontwikkel proces conflicten, business proces conflicten en mensen

conflicten. In de eerste categorie beschrijven zij uitdagingen die ontstaan door variatie in methodes

binnen de ontwikkeling van één product, het toepassen van een nieuwe ontwikkelmethode op een

Page 5: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

4

proces dat al jaren op eenzelfde manier plaatsvindt en het voldoen aan eisen die vanuit de

organisatie staan voorgeschreven. In de categorie Business proces conflicten vallen uitdagingen op

het gebied van medewerker competenties en uitdagingen die ontstaat door standaarden voor het

meten van de voortgang en volwassenheid van een proces waar aan voldaan moet worden. Bij

mensen conflicten wordt de houding van het management genoemd, logistieke uitdagingen, het

veranderen van teams en veranderkundige uitdagingen.

Het lijkt lastig om een goede indeling te maken van de uitdagingen bij de implementaties

van flexibele ontwikkelmethoden. Bij de indeling van Nerur et al. is het niet duidelijk waarom

proces een aparte categorie is. Proces uitdagingen zijn van toepassing op een groep mensen. Het is

daarmee eigenlijk dezelfde categorie als ‘mensen’, maar dan op een ander niveau. Dit geldt ook

voor de cultuur uitdagingen (dat gaat over groepen mensen), maar cultuur uitdagingen vallen bij

Nerur et al. onder management en organisationeel. Dit lijkt niet consistent. Bij Boehm en Turner is

het niet duidelijk waarom logistieke uitdagingen onder ‘mensen conflicten’ valt. Bovendien is de

derde uitdaging in deze categorie, veranderkundige uitdagingen, erg breed en daardoor

nietszeggend. Het vertoont overlap met de houding van het management, maar ook met

competenties van medewerkers (bijvoorbeeld om in een team te kunnen werken). Uitdagingen op

het gebied van medewerker competenties valt onder ‘business processen’. Boehm zou hiervoor

gekozen kunnen hebben omdat zijn paper aan het management gericht is. Vanuit dat perspectief is

het een business conflict dat de HRM afdeling op moet lossen. Maar er is ook wat voor te zeggen

om het in te delen bij mensen conflicten.

De indeling van zowel Boehm en Turner als de indeling van Nerur et al. lijken een poging

om de uitdagingen bij scrum implementaties voor het management in te delen. Alsof er wordt

verteld aan welke knoppen er gedraaid moet worden. Dit resulteert in beide gevallen in een indeling

die deels overlapt en niet consistent is. Dit onderzoek zal daarom zoeken naar een nieuwe indeling

met minder overlap en meer consistentie.

Methode

Dit onderzoek kijkt naar tien scrum implementatie casestudies. Om tot tien artikelen te

komen is binnen Google Scholar gezocht op ‘casestudy scrum implementation’. Daarnaast is

gezocht op ‘literature review scrum’. Dat leverde een lijst met ruim 30 casestudies op. De

casestudies moesten aan twee criteria voldoen: het moest niet gaan over scrum met distributed

teams. De uitdagingen die komen kijken bij het implementeren van scrum bij distributed teams

wijken namelijk sterk af van de uitdagingen bij teams op één locatie (Sutherland, Viktorov, Blount,

& Punktikov, 2007). Bovendien geven Hossain, Babar en Paik (2009) een overzicht van de

specifieke uitdagingen bij scrum implementaties bij distributed teams en is het niet nodig om dat

Page 6: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

5

werk opnieuw te doen. Als tweede criteria moesten de casestudies uitdagingen, resultaten en

voldoende relevantie factoren beschrijven. Tabel 1 geeft de tien artikelen weer die aan deze twee

criteria voldoen.

Tabel 1. Gebruikte casestudies

Case Referentie

1 Scrum implementatie bij AG Communication Systems (Rising & Janoff, 2000)

2 Scrum implementatie bij GameDevCo (Srinivasan & Lundqvist, 2009)

3 Scrum implementatie met meerdere projecten bij Nokia (Marchenko & Abrahamson, 2008)

4 Scrum implementatie (mislukt) bij onderdeel

telefoonmaatschappij

(Hosbond & Nielsen, 2008)

5 Scrum implementatie bij Healthwise (Long & Starr, 2008)

6 Scrum implementatie bij anoniem ICT bedrijf, onderzoek

vanuit teamoriëntatie perspectief

(Moe, Dingsøyr, & Dyba, 2010)

7 Scrum implementatie bij meerdere afdelingen Yahoo! Europa (Scotland & Boutin, 2008)

8 Scrum implementatie bij Petrosleuth (Mann & Maurer, 2005)

9 Scrum implementatie bij Yahoo! Music (Cloke, 2007)

10 Scrum implementatie bij Motorola (Fitzgerald, Russo, & O'Kane, 2003)

Resultaten

Tabel 2 geeft een overzicht van de relevante factoren van de verschillende organisaties.

Livermore (2008) vindt in een onderzoek naar factoren die de implementatie van flexibele

ontwikkelmethodes beïnvloeden vier significante factoren: training in de nieuwe methodologie,

management bemoeienis, toegang tot externe bronnen en de omvang van het bedrijf. Een

uitgedachte implementatie strategie, het gebruik van modellen en templates, het soort software dat

ontwikkelt wordt en het herplaatsen van een team, hebben volgens Livermore geen significante

invloed. Deze vier factoren zijn gebruikt in dit onderzoek en zijn terug te vinden in tabel 2.

Daarnaast zijn ook de startpositie van het bedrijf en de tijd die voor de implementatie werd

uitgetrokken in de tabel opgenomen. Vanuit veranderkundig onderzoek is bekend dat de omvang

van de kloof die overbrugt moet worden en tijdsdruk belangrijke factoren zijn voor het wel of niet

slagen van een implementatie (Steltzer & Mellis, 1998). Er zijn meer factoren die van invloed

kunnen zijn op de implementatie van scrum, zoals bijvoorbeeld de manier van communiceren of de

betrokkenheid van medewerkers (Steltzer & Mellis, 1998). Deze factoren zijn echter onvoldoende

terug gevonden in de gebruikte casestudies om ze in de tabel op te nemen.

Page 7: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

6

Tabel 2. Overzicht kenmerken situaties tien scrum implementaties.

Training Management bemoeienis Externe bronnen Omvang* Start situatie Tijdsdruk

1 Nee Veel ruimte voor teams Nee groot Ervaring met flexibele patterns, veel van

scrum was niet nieuw

Nee, experiment van een half jaar

2 Nee, ook niet voor

nieuwe medewerkers

Halverwege implementatie

een extra managementlaag

met veel bemoeienis

Consultant voor de

eerste helft

implementatie + boeken

klein Chaotische situatie, net een mislukte

poging achter de rug om een planmatige

methode te implementeren

Niet op het werken volgens scrum:

twee jaar uitgeprobeerd. Wel op

constant blijven presteren

3 Ja Weinig visie, wel veel eisen Cursus voor

scrummaster

groot Al wat experimenten met scrum gedaan Nee, eerst een experiment uitgevoerd

4 Gecertificeerde

programma’s

Sterk gecontroleerd Naast cursussen niet middel Geen eerder ervaring met flexibel werken Ja, er moesten snel resultaten geboekt

worden

5 Ja Weinig Jeff Sutherland adviseert middel Eerdere pogingen flexibel werken mislukt Nee, in fases geïmplementeerd

6 Ja, twee dagen cursus +

scrummaster training

Weinig, maar scrummaster

had wel veel invloed

Naast cursussen niet middel Geen flexibele ontwikkel ervaring en

geen ervaring met zelfmanagement

Nee, pilot project, maar wel veel druk

op uitkomst project

7 Ja Veel vrijheid voor teams Nieuwe medewerkers

met scrum ervaring

groot Al een tussenvorm van planmatig en

flexibel werken geïmplementeerd.

Nee, eerst pilot Daarna langzaam

uitgerold

8 Nee Weinig projectmanager was

ook teamlid

klein De helft van het team had scrum en pair

programming ervaring

Nee, langzaam kennisgemaakt in

project van 9 maanden

9 Ja, scrum masterclass Veel ruimte voor teams Niet naast masterclass middel Geen ervaring met flexibel werken Nee, eerst uitproberen

10 Nee Weinig, proces werd bottom-

up uitgedacht

Nee groot Een aantal medewerkers hadden ervaring

met scrum

Nee, eerst uitproberen, bottom-up

verspreiding over organisatie

* klein: 5-30 medewerkers, middel: 30-250 medewerkers en groot: > 250 medewerkers.

Page 8: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

7

Tabel 3. Overzicht van uitdagingen en resultaten tien scrum implementaties.

Uitdagingen tijdens implementatie Resultaten eind implementatie

1 Scrummaster heeft moeite om 15 minuten bijeenkomsten productief te houden, backlog is te ingewikkeld,

backlog verandert tijdens sprint, op maat maken methode kost veel tijd.

Verbetering van zichtbaarheid proces, communicatie,

oplevertijd, klantrelatie, meer vertrouwen en kennisoverdracht

2 Samenwerken verschillende scrums lastig, geen product eigenaar, gebrek begrip verificatie en validatie,

beslissingen worden vergeten, verkeerde tools, medewerkers snappen scrum niet, lang uitgeweid over theorie,

scrummasters begrijpen cultuur niet, in sprintretrospectives niks gedeeld, organisatiestructuur sluit niet aan.

Backlog werkt niet, beslissingen worden vergeten, slechte tools,

sterk gefragmenteerd team, slechte communicatie.

3 Te veel aandacht voor het proces, te weinig aandacht voor proces, geen duidelijke verwachtingen vanuit het

management, te veel bug fixing, het inpassen van onderzoek werkzaamheden in sprint, te gespecialiseerd team,

individualistische leden, te volle sprint, moeilijk voortgang bij te houden, te veel management bemoeienis.

Er moesten veel uitdagingen door het team overwonnen

worden, uiteindelijk bleek scrum effectiever dan planmatig

werken.

4 Medewerkers niet voldoende competenties, onrealistische verwachtingen vanuit het management, onduidelijke

verschuivende machtsstructuren, geen geschikte ruimtes, te veel documentatie geëist vanuit organisatie.

Medewerkers niet creatief en proactief, geen innovatie,

onduidelijke machtsstructuren, documentatie eisen niet gehaald.

5 Scrummasters ook product eigenaar, scrummasters eisen te veel, veel discussie over het proces, medewerkers

vertrekken omdat ze niet zo transparant willen werken, communicatie tussen teams wordt slechter

Veel ging mis, maar na vier jaar is tevredenheid en

communicatie, medewerkers verbeterd en overuren

teruggedrongen. Communicatie teams onderling afgenomen.

6 Moeilijk modules van andere organisatie te integreren, moeilijk om backlog rond te krijgen, iedereen zwijgt

tijdens meetings, medewerkers volgen eigen plan, iedereen werkt alleen, team ontdekt fouten niet

Pilot project liep uit de hand, moeite met teamoriëntatie, slechte

onderlinge communicatie. Stijging klanttevredenheid.

7 Lastig samenwerken met teams uit andere landen met ander proces, disciplines niet gemengd in organisatie. Betere samenwerking en overzicht proces. Daarna succesvol

uitgerold, geen concrete resultaten daarvan bekend.

8 Steeds aanpassingen maken, tools niet geschikt, wisselingen in teams, klanten niet klaar voor hun rol Overwerk afgenomen, stijging klanttevredenheid.

9 Burn down chart bijhouden vraagt nodige oefening Betere focus en prioritering, beter in spelen op snel

veranderende eisen en sneller kunnen leveren.

10 Rol testers lastig, te lange sprint, moeilijk 15 minuten bijeenkomsten productief te houden, afhankelijk van

andere partijen, beoogde levertijd niet gehaald, scrum sluit niet aan bij organisatiestructuur, andere afdelingen

werken anders, bijdragen aan algemene roadmap lastig, coördinatie teams erg lastig, te veel tijdens één sprint.

Planning en het bijhouden van voortgang wordt gezamenlijk

proces, verbetering communicatie, betere levertijden.

Page 9: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

8

Discussie en Conclusie

Dit onderzoek stelt op basis van de gevonden uitdagingen, resultaten en relevantie factoren

een nieuwe categorisering voor van uitdagingen bij scrum implementaties. Tabel 3 laat zien dat de

uitdagingen die organisaties tegen komen bij scrum implementaties divers zijn en niet altijd tot

dezelfde resultaten leiden. Bij organisatie 2 staan bijvoorbeeld veel uitdagingen beschreven, maar

aan het einde van de implementatie blijkt scrum effectiever dan de planmatige methode waar de

organisatie eerder mee werkte. Daar staat organisatie 4 tegenover, waar deels dezelfde uitdagingen

worden genoemd, maar waar de implementatie niet tot de gewenste resultaten leidt. Tabel 2 biedt

een aantal mogelijke verklaring. Bij organisatie 4 is meer tijdsdruk en meer controle vanuit het

management. Het is niet het doel van dit onderzoek om verklaringen te bieden, maar deze

verschillen bieden wel een uitgangspunt voor een ander perspectief voor de categorisering van de

uitdagingen. Uitdagingen lijken voor sommige organisaties onoverkomelijk terwijl ze bij andere

organisaties worden ontvangen als een logisch onderdeel van het leerproces.

Dit onderzoek stelt voor uitdagingen te benoemen als gebreken. Op verschillende gebieden

kan er gebrek zijn, maar dit kan worden opgevangen door andere gebieden Wanneer er echter ook

op andere gebieden een gebrek is, gaat dit uiteindelijk ten koste van het resultaat. Een voorbeeld

hiervan is het gebrek aan ervaring met het werken van scrum bij organisatie 3. Dit kan worden

opgevangen door het lerend vermogen van een team, maar wanneer het aan ruimte voor het team en

het gebruiken van externe bronnen ontbreekt, is het lastig de gewenste resultaten te bereiken. Figuur

2 geeft de categorisering van de gevonden uitdagingen weer vanuit dit perspectief van gebreken.

Figuur 2. Gebreken die organisaties tegen kunnen komen bij scrum implementaties.

1.  Gebrek  aan  competenties/ervaring  

§ scrummaster heeft moeite om daily meetings productief te houden  

§ backlog is te ingewikkeld, moeilijk af te krijgen backlog  verandert  tijdens sprint  

§ teveel in één sprint, te lange sprints  

§ gebrek begrip verificatie en validatie  

§ medewerkers snappen scrum niet  

§ scrummasters begrijpen cultuur niet  

§ beslissingen worden vergeten  

§ te gespecialiseerd team, rol testers lastig, geen product owner  

§ eerst te veel aandacht en later te weinig aandacht voor het proces van de scrummaster  

§ klanten niet klaar voor hun rol  

2.  Gebrek  aan  integratie/aansluiting  andere  partijen  

§ samenwerken verschillende scrums lastig  

§ organisatiestructuur sluit niet aan  

Page 10: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

9

§ te veel bug fixing  

§ het inpassen van onderzoek werkzaamheden in sprint  

§ onduidelijke verschuivende machtsstructuren  

§ communicatie tussen teams wordt slechter  

§ moeilijk modules van andere organisatie te integreren  

§ lastig samenwerken met teams uit andere landen met ander proces  

§ disciplines niet gemengd in organisatie, scrum sluit niet aan bij organisatiestructuur  

§ afhankelijk van andere partijen  

3.  Gebrek  aan  vrijheid/ruimte  

§ geen duidelijke verwachtingen vanuit het management  

§ te veel management bemoeienis.  

§ onrealistische verwachtingen vanuit het management  

§ te veel documentatie geëist vanuit organisatie  

§ scrummasters eisen te veel  

4.  Gebrek  aan  geschikte  faciliteiten  

§ verkeerde tools, tools niet geschikt  

§ moeilijk voortgang bij te houden  

§ geen geschikte ruimtes  

5.  Gebrek  aan  lerend  vermogen  

§ lang uitgewijd over theorie  

§ op maat maken methode kost veel tijd  

§ team ontdekt fouten niet  

6.  Gebrek  aan  teamoriëntatie    

§ in sprintretrospectives niks gedeeld  

§ individualistische leden  

§ medewerkers vertrekken omdat ze niet zo transparant willen werken  

§ iedereen zwijgt tijdens meetings  

§ medewerkers volgen eigen plan  

§ iedereen werkt alleen,  

 

Toekomstig onderzoek kan zich in lijn met Moe et al. (2010) richten op het verklaren van

het ontstaan van gebreken bij scrum implementaties en op het beschrijven van de relaties tussen de

verschillende gebreken. Het overzicht dat dit literatuur review biedt, laat zien dat organisaties in

staat zijn gebreken op te vangen en geeft een aanzet tot verder onderzoek naar de voorwaarden voor

dit vermogen.

Page 11: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

10

Bibliografie Boehm, B. (2002). Get ready for agile methods, with care. Computer (35), 64-69.

Boehm, B., & Turner, R. (2005). Management challenges to implementing Agile processes

in traditional development organizations. IEEE Software , 30-39.

Cardozo, E., Neto, J. B., Barza, A., Franca, A., & Silva, d. F. (2010). 14yh International

Conference on Evaluation and Sassessment in Software Engineering (EASE). Scrum and

productivity in software projects: A systematic literature review, (pp. 1-4).

Cloke, G. (2007). Get your agile freak on! Agile adoption at Yahoo! Music. agile

conference (pp. 240-248). IEEE.

Fitzgerald, B., Hertnett, G., & Conboy, K. (2006). Customising agile methods to software

practices at Intel Shannon. European Journal of Information Systems , 15 (2), 200-213.

Fitzgerald, B., Russo, N. L., & O'Kane, T. (2003). Software development method tailering at

motorola. Communications of the ACM , 4 (64), 64-70.

Hosbond, J., & Nielsen, P. (2008). Misfit or Misuse? Lessons from implementation of

Scrum in radical product innovation. Agile Processes in Software engineering and Extreme

Programming , 21-31.

Hossain, E., Babar, M. A., & Paik, H. (2009). Using scrum in global software development:

a systematic literature review. Global software engineering.

Hossain, E., Babar, M. A., & Paik, H. Y. (2009). Using scrum in global software

development: a systematic literature review. In Global Software Engineering, 2009. ICGSE 2009.

Fourth IEEE International Conference (pp. 175-184). IEEE.

Livermore, J. (2008). Factors that significantly impact the implementaion of an agile

software development methodology. Journal of Software , 3 (4), 31-36.

Long, K., & Starr, D. (2008). Agile 2008 Conference. Agile supports improved culture and

quality for healthwise (pp. 283-288). IEEE.

Page 12: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

11

Mann, C., & Maurer, F. (2005). A case study on the impact of Scrum on overtime and

Customer satisfaction. In Agile Conference, 2005, Proceedings (pp. 70-79). IEEE.

Marchenko, A., & Abrahamson, P. (2008). Agile 2008 Conference. Scrum in a multiproject

environment: an ethnographically-inspired case studie on the adoption challenges (pp. 15-26).

IEEE.

Misra, S. C. (2012). Agile Software Development Practices: Evolution, Principles, and

Criticisms. International Journal of Quality & Reliability Management, 29 (9), 972 - 980.

Misra, S. C., Kumar, V., & Kumar, U. (2009). Identifying some important success factors in

adopting agile software development practices. Journal of Systems and Software, 82 (11), 1869-

1890.

Moe, N. B., Dingsøyr, T., & Dyba. (2010). A teamwork model for understanding an agile

team: a case stydy of a scrum project. Information and Software Technology , 52 (5), 480-491.

Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalara, G. (2005, mei). Challenges of Migrating to Agile

Methodlogies. Communications of the ACM, 73-78.

Rising, L., & Janoff, N. S. (2000). The Scrum software development process for small

teams. Software, IEEE, 17 (4), 26-32.

Salo, O., & Abrahamsen, P. (2008). Agile methods in European Embedded Development

Organizations: a survey study of Extreme programming and srum. IET Software, 2, 58-64.

Schwaber, K. (1995). Scrum development process in Proceedings of the workshop on

Business Object Design and Implementation. OOPSLA '95, (pp. 1-23).

Scotland, K., & Boutin, A. (2008). Integrating scrum with the process framework at yahoo!

Europe. Agile 2008 Conference (pp. 191-195). IEEE.

Scotland, K., & Boutin, A. (2008). Integrating scrum with the process framework at yahoo!

Europe. Agile 2008 Conference (pp. 191-195). IEEE.

Page 13: Uitdagingen bij scrum implementatie. Een overzicht …€¦ · Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen 1 Inleiding Steeds

Uitdagingen, resultaten en relevante factoren in scrum implementatie casestudies – Herm van Veen

12

Srinivasan, J., & Lundqvist, K. (2009). Using Agile methods in software product

development: A case study. Information Technology: New generations. ITNG'09. Sixth

International Conference (pp. 1415-1420). IEEE.

Steltzer, D., & Mellis, W. (1998). Succes factors of organizational change in software

process improvement. Software Process: Improvements an Practice, 4 (4), 227-250.

Sutherland, J., Viktorov, A., Blount, J., & Punktikov, N. (2007). Distributed scrum: agile

project management with outsourced development teams. System sciences , 247-274.

Swart, N. (2001). Lessen uit de veranderkunde toegepast in ICT projecten. Management en

Informatie (6), 45-51.

Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). The new product development game. Harvard Business

Review , 64 (1), 137-146.

Versionone. (2011). State of the agile. Atlanta: Versionone.