Argyris en Schön Single loop learning; Kennis en ervaring opdoen om problemen , binnen gegeven normen en waarden in de organisatie, op te lossenDouble loop learning; normen en waarden van de organisatie en functionering van medewerkers staan ter discussie, Buiten bestaande kaders denken, op een hoger niveau de essentiële vraag stellen.

Herzberg; Motivatie hygiëne theorie

Satisfiers (motivators); factoren die motiverend werken wanneer het management eraan voldoet en demotiverend als er de organisatie er niet aan voldoetDissatisfiers (hygiënefactoren); motiveren niet wanneer eraan wordt voldaan, werken wel demotiverend wanneer de organisatie er niet aan voldoet

Vijfkrachtenmodel van Porter / Concurrentiemodel

Het vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument, aan de hand waarvan de volledige bedrijfstak (zie externe analyse), waarin het bedrijf zich bevind, kan worden geanalyseerd. Er wordt een onderverdeling gemaakt in verschillende bedrijfstakgroepen. per groep kan gekeken worden in welke mate zij invloed hebben op het bedrijf.De vijf krachten zijn: De macht van leveranciers De macht van afnemers De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt De interne concurrentie van spelers op de markt

Doel het winstpotentieel van een markt bepalen. De krachten en daarmee de kans op winsten lopen per markt sterk uiteen. De analyse beoogt inzicht te bieden in marktverhoudingen en –dynamieken. Zo kan de analyse bijvoorbeeld laten zien dat er een te grote afhankelijkheid van één van de leveranciers ontstaat.

Waardeketen Porter De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.

De waardeketen toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en de marge van de organisatie. De nettowinst is het verschil tussen de totale opbrengst van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden om deze opbrengst te genereren. De (winst)-marge is de nettowinst gedeeld door de totale opbrengst maal 100%.3 vb van concrete koppelmechanismen om een waardenetwerk te laten functioneren; ICT Contracten Regels/procedures

Typologie van Porter 3 verschillende concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te

creëren. De generieke concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan.1. Lagekostenstrategie; gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en

hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Hierdoor is een substantieel betere prestatie mogelijk.

2. Differentiatiestrategie; onderneming tracht te differentiëren van de concurrentie. Het doel hiervan is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door één of meer eigenschapen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren t.o.v. de standaard kan dit beeld gecreëerd worden. Kopers willen een prijspremie betalen voor dit unieke product waardoor een substantieel betere prestatie mogelijk is.

3. Focusstrategie; gericht op het concurreren in een niche van de markt i.p.v. de totale markt. Door de focus heeft de producent een superieure kennis van de doelsegmenten waardoor beter op de behoeften van de consument ingespeeld kan worden. 2 mogelijkheden gebaseerd op de de bovenstaande lagekostenstrategie en differentiatiestrategie alleen gericht op een niche.: KostenfocusDifferentiatiefocus

ERP systeem Enterprise resource planning; Met behulp van de ERP-software worden alle bedrijfsprocessen, waaronder voorraadsystemen, bedrijfsadministratie en logistiek zodanig met elkaar verbonden, dat alle vergaarde informatie door het hele bedrijf, door iedereen, bruikbaar is.

Galbraith Taakonzekerheid en organisatieontwerp

DecentralisatieHiërarchische verwijzing

RegelsStandaardisatie

Formalisatie

DoelformuleringDelegatie

Reductie van complexiteit

Meer speling Onafhankelijke (buffers of slack) taken

Opvoeren van de Informatiecapaciteit

Grotere verticale Laterale relatiesInformatie Verwerkingscapaciteit

Informatieverwerkingscapaciteit; betere beheersing management, rol centrale stafafdelingLaterale relaties; relaties dwars door de organisatie en buiten de geijkte hiërarchische lijnenKoppelt het organisatieontwerp aan de wijze waarop het informatiesysteem in een organisatie wordt ingericht

MintzbergConfiguratie-mechanismenOntwerpparameters

In de contingentiebenadering van Mintzberg worden zeven organisatievormen beschreven. Er wordt gekeken naar het primaire coördinatiemechanisme dat in de organisatie gangbaar is. Met het coördinatiemechanisme wordt bedoeld de wijze waarop managers de activiteiten van medewerkers op elkaar afstemmen. Mintzberg stelt dat in de praktijk verschillende coördinatiemechanismen naast elkaar voorkomen maar dat een coördinatiemechanisme overheersend is. In iedere organisatie komen zes organisatie-elementen, groepen medewerkers, voor. De groep medewerkers die de organisatie domineert bepaalt de structuur van de organisatie.

Organisatie-elementen:1. Strategische top; topmanagers, organisatiebeleid2. Operationele kern; uitvoerend personeel, dragen direct bij aan het primaire proces3. Middenlinie; leidinggevenden, verbinden de strategische top met de operationele

kern4. Technostructuur; medewerkers die het productieproces ontwikkelen en

analyseren, leiden mensen op die de productie/dienstverlening moeten verzorgen 5. Ondersteunende staf; verleent diensten aan andere kernen6. Ideologie; cultuur van de organisatie, tradities en overtuigingen

Coördinatiemechanismen:1. onderlinge afstemming; coördinatie door informele communicatie2. rechtstreeks toezicht; coördinatie doordat 1 persoon orders geeft aan anderen

wiens werk met elkaar te maken heeft3. standaardisatie van werkzaamheden; coördinatie door specificering van de

werkzaamheden van mensen wiens werk met elkaar te maken heeft4. standaardisatie van resultaten; coördinatie door specificatie van de resultaten van

verschillende werkzaamheden5. standaardisatie van vaardigheden en kennis; coördinatie van verschillende

werkzaamheden door middel van de daarmee verband houdende opleiding 6. standaardisatie van normen; beheersing van de normen die het werk beïnvloeden,

geldig voor de hele organisatie

Mintzberg hanteert een model coördinatiemechanismen om het verband tussen de omvang van een organisatie en de complexiteit weer te geven. Hoe complexer de werkzaamheden worden des te meer er wordt overgegaan op standaardisatie van processen.

Ontwerpparameters: waarmee organisatiestructuren beschreven kunnen worden alsmede ontworpen en verbeterd1. Functiespecificatie; omvat het aantal werkzaamheden per functie (horizontale

specialisatie) en de zeggenschap die de uitvoerder ervan over de werkzaamheden heeft (verticale specialisatie)

2. Gedragsformalisering; verwijst naar de standaardisering van werkprocessen, door vaststelling van uitvoeringsbepalingen, functiebeschrijvingen en voorschriften

3. Opleiding; kernparameter van alle professionele (geschoolde) werkzaamheden4. Indoctrinatie; verwijst naar het proces waardoor de organisatienormen worden

gestandaardiseerd5. Groepering van eenheden; samenvoeging van functies in afdelingen/organisatie-

eenheden6. Omvang van de eenheid; aantal functies per afdeling/organisatie-eenheid7. Plannings- en beheersingssystemen; standaardiseren van resultaten8. Liaisoninstrumenten; verbindingstechnieken, onderlinge afstemming9. Decentralisatie; spreiding van beslissingsmacht, besluitvorming in de organisatie

- Horizontale decentralisatie; delegeren van besluitvorming naar stafmedewerkers- Verticale decentralisatie; delegeren van besluitvorming naar lagere niveaus

De ideale organisatievorm is afhankelijk van situationele factoren onderverdeeld in drie factoren: Technische systeem van de organisatie; mate van complexiteit en automatisering Omgevingskenmerken van de organisatie; mate van complexiteit en dynamiek Leeftijd en omvang van de organisatie

Mintzberg onderscheidt zeven organisatievormen van samenhangende organisatie-elementen, coördinatiemechanismen, decentralisatie en situationele factoren.

Organisatie-vorm

Organisatie-elementen

Dominant coördinatie-mechanisme

Type decentra-lisatie

Situationele factoren

Simpele structuur

strategische top

rechtstreeks toezicht

horizontale en verticale

Redelijk complex technisch systeemOverzichtelijke, dynamische omgevingJonge, kleine organisatie

Machine-bureaucratie

Techno-structuur

standaardisatie van werkzaamheden

beperkte horizontale

Redelijk complex technisch systeem, hoge automatiseringsgraadOverzichtelijke, stabiele omgevingJong volwassen, grote organisatie

Professionele bureaucratie

operationele kern

standaardisatie van vaardigheden en kennis

horizontale en verticale

Eenvoudig technisch systeemComplexe, stabiele omgevingJong volwassen organisatie

Divisievorm middenlinie standaardisatie van resultaten

beperkte verticale

Complexe technische systemenComplexe omgevingOud volwassen, grote organisatie

Adhocratie Ondersteu-nende staf

onderlinge afstemming

selectieve Complex technisch systeem, hoge automatiseringsgraadComplexe, dynamische omgevingJonge organisatie

Missionaire organisatie

ideologie standaardisatie van normen

horizontale en verticale

Inrichting technisch systeem varieertMeestal overzichtelijke omgevingMeestal jonge organisatie

Politieke organisatie

geen afwezig varieert Inrichting technisch systeem varieertMeestal complexe omgevingMeestal oudere organisatie

Lawrence en Lorsch Differentiatie en integratieMeten onzekerheid a.d.h.v. 3 factoren:1. onduidelijkheid van informatie2. mogelijkheid van calamiteiten3. tijd die verstrijkt voordat resultaten van activiteiten zichtbaar zijnVerschillende mate van onzekerheid leidt tot verschillen in de interne organisatie van die afdelingen, interne organisatie meten a.d.h.v. dimensies: structuur (formeel - informeel) intermenselijke betrekkingen (relatiegericht – mensgericht) instelling t.o.v. tijd (korte- of langetermijnvisie)Het management moet binnen een organisatie niet 1 uniforme stijl van organiseren en leidinggeven hanterendifferentiatie/integratie principe bij organisaties: de diverse organisatieonderdelen kunnen anders georiënteerd zijn t.a.v. een aantal aspecten (tijd, mate van formaliteit en taak- /relatiegericht), dienen daarom ook anders aangestuurd te worden en kunnen al vlug hun eigencultuur ontwikkelen.

organisatietheorie goeroe na 1980

Crosby: kwaliteitszorg, zero-defectsMintzberg: doorgronden van structuurtypologieën om sterke en zwakke kanten bloot te leggenPeters: 8 management principes voor excellent ondernemenDrucker: kennis als meeste essentiële productiefactorPorter: concurrentiestrategieënHammer: BPR

Taylor Grondlegger scientific managementFunctionele bazenstelsel, doorbreking van het principe van de eenheid van bevel, medewerkers krijgen leiding van 8 bazenResultaat; organisatiestelsel werkte niet echter wel als ingang voor het bedrijfsbureau, deze geeft aanwijzingen aan de werkvloer zonder dat er sprake is van een hiërarchische relatie

Fayol General management theorie, onderzoekt het managementLeidinggevende taken: Prévoir; de toekomst voorspellen, doelen en beleid vaststellen (strategie) Organiser; de bouw van een hiërarchische structuur met een eenheid van leiding

en duidelijke functieomschrijvingen (organiseren) Commander; aan het werk zetten van het personeel (leidinggeven) Ccordonner; richten van alle deelgebieden op de doelen van het bedrijf

(coördineren) Contrôler; tijdige informatieverzorging moet vergelijking van de resultaten met de

planning mogelijk maken (procesbeheersing)Weber Ontwerper bureaucratische bedrijfsstructuur

Kenmerken; duidelijke hiërarchie veel procedures en voorschriften op alle terreinen sterk afgebakende en duidelijk omschreven bevoegdheden van werknemers promotie o.b.v. ´technische´kunde onpersoonlijke en formele relaties

Hill, Ulrich, Fehlbaum Voor een optimaal bedrijfsbestuur moet er een fit zijn tussen 3 componenten; de omgeving de organisatie het individuRoutineringspotentie; 4 kenmerken 1. complexiteit2. dynamiek3. specificiteit, duidelijke relaties tussen acties van het bedrijf en de reactie uit de

omgeving?4. Uiteenlopende wensen van belanghebbendenProbleemoplossingspotentie; beïnvloed door kenmerken van medewerkers Kennis Openheid Generalistische visie van medewerkers

Business Process Reengineering (BPR)

Davenport en Hammer

Reorganisatie "bedrijfsprocesverbetertechniek" Managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen.Voordeel BPR: de processen worden opnieuw ingericht waardoor alles effectiever en efficiënter werkt; relatief snelle methode.Nadeel BPR: top-down: weinig commitment; technocratische oplossingenBusiness Process Reengineering heeft niet alleen effect op de organisatiestructuur. Het heeft ook betrekking op het herstructureren en wijzigen van de managementstijl en organisatiecultuur.Davenport en Hammer definiëren drie wetmatigheden; De organisatie is een verzameling van processen die op een empirisch-

wetenschappelijk en systematische manier geherstructureerd kunnen worden. De aard van de verandering is revolutionair en bestaat uit de overgang van

functioneel-georiënteerde business units naar multidisciplinaire teams. Hierbij dient de bureaucratisch cultuur in de gehele organisatie veranderd te worden en dient bij ieder proces klanttevredenheid het uitgangspunt te worden.

Verandering begint bij het hoger management. Zij dienen het voorbeeld te zijn voor de organisatie. De veranderingen zijn niet eenmalig maar het is een continu proces van aanpassen.

Reorganisatie Van een reorganisatie is sprake wanneer een incidentele en meestal ingrijpende wijziging in de beslissingsmacht en arbeidsverdeling van een organisatie plaatsvindt om zo een dreigende discontinuïteit af te wenden of om een herstel van de organisatie te bevorderen.

Lean six sigma Combinatie van Lean Manufacturing (oorsprong Toyota) en Six Sigma (oorsprong Motorola). Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit dient men constant te blijven werken aan het verbeteren van kennis op het gebied van kwaliteit en besturing.Het ultieme doel van Lean Six Sigma is een slanke (lean) én perfecte (six sigma) bedrijfsorganisatie! Toepassing is met name zinvol; Een groot aantal achteréénvolgende stappen nodig is om tot een product of dienst

te komen (het lean toepassingsgebied) Kwaliteit een belangrijke onderscheidende (en meetbare) eigenschap is (het six

sigma toepassingsgebied).Voordeel Lean: betrokkenheid van de werkvloer; eenvoudig toepasbaar op allerlei processen; feitelijke en objectieve verbeteringen;Nadeel Lean: ervaren consultants nodig (black belts); duurt langer.

INK managementmodel

Werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model

Dynamische risico’s Risico dat bewust wordt opgeroepen met de bedoeling een positieve uitkomst (winst) te realiseren, maar met de kans op een negatieve uitkomst (verlies). Deze risico's worden ook wel 'speculatief risico' of 'ondernemersrisico' genoemd.

Toezichthouder Een toezichthouder is een door de overheid aangesteld, onafhankelijk en onpartijdig instituut dat toeziet op naleving van wet- en regelgeving door organisaties. Toezicht wordt gedefinieerd als het verzamelen van informatie over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het zich daarna vormen van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniëren.Bv College Bescherming Persoonsgegevens Inspectie vd Gezondheidszorg (IGz)ArbeidsinspectieNederlandse Mededingingsautoriteit

Missie Missie beschrijft het heden, wat doen we voor wieLet op: visie gaat over toekomst, wat men wil worden.

7S model Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos. Ontworpen om aan de hand van zeven vaste factoren om de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren beïnvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren

De basisindeling van het 7s model is als volgt:

Onderverdeling tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills.

In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst.

7s model - StrategyWordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel.

7s model - SystemsAlle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM. 7s model - StructureGekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur.

7s model - Shared ValuesCentraal in bovenstaande afbeelding is shared values. (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze dan ook nageleefd?

7s model - StyleGeanalyseerd in welke vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er veel lagen managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden.

7s model - StaffPersoneel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren van het personeel.

7s model - SkillsKort gezegd zijn Skills de USP’s (Unique Selling Proposition) van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service.

7s model vs. 8S model Er wordt gesproken over het toevoegen van de achtste S, namelijk solidarity. Hier wordt geanalyseerd in welke mate er sprake is van loyaliteit binnen het bedrijf. Dit betekent dus aan de baas, maar ook aan collega’s.Een goede, representatieve groep dient bijvoorbeeld een evenredige afspiegeling te zijn van de betrokken organisatie.

Strategie-ontwikkelings-proces

SWOT analyse

Strategie-formuleringsproces

Strategieformulering = het vaststellen van de doeleinden van een organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en de middelen waarmee de organisatie de gestelde doeleinden wil realiseren. Drie soorten doelstellingen (volgens Ansoff): • economische doelstellingen; • niet-economische doelstellingen; • verantwoordelijkheden en beperkingen.Omgevingsfactoren op macroniveau; 5 aspecten1. Economisch2. Demografisch3. Sociale4. Technologische5. Ecologische / milieu, politieke

Emergent Strategy Emergent: ‘opkomend’. Een mogelijke strategie die niet voorzien was maar zich door in- of externe omstandigheden voordoet.

Zelfsturende teams Vanuit flexibiliteit van het productieproces en vanuit sociotechniekdrie belangrijke kenmerken: gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te

sturen. ‘proceseigenaar’. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen.

resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen.

De basis van zelfsturende teams ligt in de sociotechniek, een bedrijfkundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt.

Achterwaartse integratie

Het proces waarbij een bedrijf beslist tot zelfstandig uitvoeren van een voorgaande productiefase. In plaats van een opvolgend proces uit de productieketen zelfstandig uit te gaan voeren, wordt nu een voorgaand proces overgenomen. In het vijfkrachtenmodel van Porter valt dit onder de macht van de afnemer. Achterwaartse integratie kan gebeuren door een bedrijf over te nemen dat zich met dit voorafgaande productieproces bezighoudt, of door de benodigdheden zelf aan te schaffen en gaan concurreren met de alreeds aanwezige bedrijven binnen dit specifieke productieproces.Voorbeeld van achterwaartse integratie is een supermarkt die haar eigen slager of bakker krijgt.

Voorwaartse integratie

Het proces waarbij het bedrijf beslist tot zelfstandig uitvoeren van een opeenvolgende productiefase. Het primaire bedrijfsproces, het oorspronkelijke bedrijfsproces van de productieketen dat het bedrijf uitvoerde, zal worden uitgebreid met een opvolgend productieproces. Dit kan gedaan worden door een al bestaand bedrijf, die eerst deze taak uitvoerde, over te nemen, of door de benodigdheden voor dit proces aan te schaffen, zodat er geconcurreerd kan worden met de huidige bedrijven die zich begeven op dit productieterrein. Deze vorm van verticale integratie valt onder de macht van de leveranciers in het vijfkrachtenmodel van Porter.Enkele voorbeelden van voorwaartse integratie, is een platenmaatschappij die haar eigen winkel opent, om zo haar cd’s direct te verkopen aan de consument, of een kledingproducent die haar eigen winkel opent.

Strategische heroriëntatie

Hamel en Prahalad Het concurrentievoordeel van een onderneming is afhankelijk van een kerncompetentie of “iets” unieks of “iets” wat een onderneming goed kan. De mate waarin een onderneming in staat is kernkwaliteiten of kerncompetenties te identificeren en te ontwikkelen bepaalt het succes. Door kernkwaliteiten en kerncompetenties te identificeren en te ontwikkelen wordt men gestimuleerd na te denken over onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. Nadenken over hetgeen wat de onderneming goed kan en dit projecteren op de toekomst. Deze benadering is anders dan bij oudere modellen zoals de SWOT analyse en het vijfkrachtenmodel van Porter waarbij de externe omgeving de input is voor het strategische proces. Hamel en Prahalad gaan uit van de kracht van de onderneming die uiteindelijk zorgt voor vernieuwende goede producten die de koper een duidelijk voordeel oplevert. 3 kenmerken waaraan kernkwaliteiten moeten voldoen: Het moet kopers een voordeel verschaffen en waardevol zijn Het is moeilijk te imiteren Het is zeldzaam en er zijn veel mogelijkheden om ervan te profiteren in

bijvoorbeeld verschillende markten of veel producten.Employability Optimale inzetbaarheid van mensen, waardoor zij in staat zijn werk te krijgen en te

behouden, een gezamenlijk belang van onderneming en werknemersCompetentie-management

Het ‘matchen’ van de (kern)competenties van de organisatie met de kennis, vaardigheden, talenten, persoonlijkheid en motivatie van medewerkers

Kerncompetentie Onder competenties van personen worden wel gedragseigenschappen en kennisniveau bedoeld. De belangrijkste of meest ontwikkelde van deze competenties worden kerncompetenties genoemd. Hierover zijn diverse theorieën en modellen ontwikkeld. In personeelsbeleid (met name humanresourcemanagement) wordt wel gebruikgemaakt van competentiemanagement.

Management Development(MD)

Het organisatieproces dat zorg draagt voor continuïteit en kwaliteit van het management van organisaties. MD is het geheel van maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van (toekomstige) managers. De afdeling MD maakt veelal deel uit van de afdeling personeelsbeleid of humanresourcemanagement van bedrijven met meerdere duizenden medewerkers. Omdat Management Development zich richt op de top van grotere organisaties, is het altijd sterk internationaal georiënteerd.

Ansoff product-marktmatrix

De matrix maakt het voor marketeers mogelijk om de wijze van zakelijke groei te bepalen aan de hand van bestaande en/of nieuwe producten enerzijds en bestaande en/of nieuwe markten anderzijds. Dit zijn de vier mogelijke product/markt-combinaties. De matrix helpt bedrijven in de besluitvorming over de benodigde acties, gegeven een bepaalde ambitie. Het model wordt ook wel Ansoffs product-marktmatrix genoemd.Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel hieronder).

Balanced Scorecard;Ontwikkeld door Kaplan en Norton

Veelgebruikte techniek voor strategisch management, het behalen van langetermijndoelstellingen en het meten van de effectiviteit van de organisatie. Iedere afdeling kan eigen BSC hebben.Kwaliteit meten a.d.h.v.; Financieel perspectief; behaalde resultaten en perspectief voor toekomstige winst Intern perspectief; motivatie van medewerkers, leiderschapsstijl, knowhow in de

organisatie, kwaliteitsmanagement en logistieke prestaties Klantenperspectief; kwaliteit van verkoopstaf, klantenbinding, aantal klachten,

nieuwe kansen in de markt Innovatief perspectief; welke initiatieven zijn er in de organisatie om verbetering

van processen na te streven?Toepassing in 5 stappen;1. Kritische succesfactoren kiezen, relaties weergeven2. Concrete performance indicatoren formuleren, bijv ziekteverzuim3. Targets bij doelen stellen4. Alle afdelingen BSC in laten vullen5. Doelen stellen aan afdelingen m.b.t. de performance-indicatoren

Key performance indicators; KPI (ook wel Kritieke prestatie-indicatoren)

Afgekort KPI's, zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren. Het is een managementinstrument.Vb: efficiëntie, service, snelle distributie, interne communicatieEen KPI voldoet meestal aan het SMART-principe:SpecifiekMeetbaarAcceptabelRealiseerbaarTijdsgebonden

Taakontwerp gerelateerde maatregelen

Taakverruiming = het uitbreiden van de individuele taak met werkzaamheden van hetzelfde niveau.

Taakverrijking = het toevoegen van elementen van een kwalitatief hoger niveau aan individuele taken.

Taakroulatie = leden van een groep wisselen regelmatig onderling van taak en daartoe die verschillende taken hebben aangeleerd.

Alledrie sociotechnische maatregelenTaakspecialisatie; refereert aan het aantal taken verenigd in een functie en de mate van zeggenschap die de uitvoerende medewerker heeft over deze taken.Horizontale specialisatie; dit heeft te maken met het aantal taken in een functie. Een taak wordt onderverdeeld in deeltaken. De tegenhanger hiervan is taakverbreding of taakverruimingVerticale specialisatie; Dit heeft te maken met de zeggenschap over het eigen werk, bijvoorbeeld met betrekking tot de volgorde van handelingen, gestelde prio’s. Ongeschoolde arbeid is hier een voorbeeld van. De uitvoerende krijgt dus minder verantwoordelijkheden. De tegenhanger hiervan is taakverruiming; bepaalde vormen van zeggenschap worden naar de functie gedelegeerd.

Horizontale decentralisatie

Verticale decentralisatie; Dit geeft aan in hoeverre formele autoriteit is gedelegeerd aan lagere Managementniveaus in de organisatie. Er zijn 2 vormen van verticale decentralisatie:1. Selectieve decentralisatie: Hier worden verschillende soorten beslissingen op

verschillende plaatsen in de organisatie genomen. Financiële zaken door de strategische top, marketingbesluiten door ondersteunende diensten etc.

2. Parallelle decentralisatie: Verschillende soorten beslissingen worden naar dezelfde plaats gedelegeerd. Bijvoorbeeld: Financiële zaken, Marketing - en productiebesluiten worden allemaal naar het middenkader gedelegeerd.

Horizontale decentralisatie; Dit geeft aan in hoeverre anderen dan de managers het besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden. De coördinatiemechanismen laten zich goed beschrijven in termen van horizontale decentralisatie

Gedragsformalisatie Een organisatie kan individueel gedrag van haar medewerkers direct beïnvloeden en reguleren: functieomschrijvingen taakomschrijvingen algemene regels

Samenwerkings-vormen

Strategische alliantie; een projectoverstijgend samenwerkingsverband, met de intentie om de product-markt-competentie combinaties (PMC ’s) van de verschillende deelnemende organisaties te ontwikkelen. Deze organisaties delen hierbij opbrengsten en risico’s. Ze creëren bewust een mate van wederzijdse afhankelijkheid en exclusiviteit, maar behouden zelfstandigheid. In handelen en opstelling jegens elkaar gelden impliciete regels van vertrouwen en gelijkwaardigheid.Joint Venture; Een samenwerkingsvorm waarbij twee of meer organisaties een nieuwe onderneming oprichten en van hieruit (nieuwe) gezamenlijke activiteiten ontplooien. Bij deze vorm van samenwerking is sprake van gedeeld eigenaarschap van producten en diensten. Producten en diensten die door de joint venture ontwikkeld en op de markt gebracht zijn, mogen niet concurreren met producten of diensten van een van de samenwerkende partijen.Fusie; Bij een fusie of een overname gaan de samenwerkende instellingen volledig op in één rechtspersoon. Het belangrijkste verschil tussen een fusie en een overname is dat bij een fusie de organisaties samensmelten, zij in overleg de doelen van de nieuwe organisatie vastleggen en de middelen in kaart brengen.. Bij een overname maakt de overgenomen partij zich volledig ondergeschikt aan de doelen van de overnemende partij.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Duurzaam ondernemen of maatschappelijk ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P-benadering.Duurzaam Ondernemen is bij alle bedrijfsbeslissingen zowel een hoger bedrijfsrendement nastreven, als de kansen benutten voor een beter milieu en meer welzijn van de medewerkers en de maatschappij. Het gaat om activiteiten die een stap verder gaan dan waartoe de wet verplicht; vanuit maatschappelijke betrokkenheid en een toekomstgerichte visiepeople: mensen binnen en buiten de onderneming;planet: de gevolgen voor het (leef)milieu;profit: de voortbrenging en economische effecten van goederen en diensten

Organisatiekunde (management-wetenschap, bedrijfskunde, bestuurskunde)

Wetenschap die probeert een integrale visie te ontwikkelen op organisaties. Multi- of interdisciplinaire wetenschap.De organisatiekunde of organisatieleer is een tak van wetenschap, die zich bezig houdt met het bestuderen van het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag veroorzaken en hoe deze organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden. Het is mede gericht op de ontwikkeling van methoden en technieken voor organisatieanalyse en -ontwerp. Organisatiekunde bestaat uit diverse disciplines/invalshoeken/wetenschapsgebieden zoals sociologie, logistiek, strategie, leiderschap.

Elton Mayo Hawthorne experimentHuman relations bewegingLeidinggeven gericht op democratie en participatie van medewerkersMaatregelen:Aandacht intermenselijke verhoudingen in groepen, individuen en groepen (sociale aspecten); waardering; eigen verantwoordelijkheid en vrijheid voor medewerkers; sociale vaardigheden voor leidinggevenden zijn van groot belang

Likert Linking pin; communicatiemodel, waarbij men tot duidelijke taakstellingen moet komen voor de verschillende afdelingen binnen een bedrijf.

Revisionisme De stroming (revisionisme = opnieuw bezien), die zich afzette tegen de te zeer doorgeschoten zakelijke bedrijfsvoering (Scientific Management) en als reactie daarop de sociale kant (Human Relations), legde de nadruk op de arbeidende mens zelf. Ook aan de rechten van de mens en de verdere uitbouw van de sociale wetgeving werd veel aandacht besteed. Arbeid zou beter kunnen worden verricht als de arbeidende mens meer zelfstandig, meer zelfbewust zou worden en hij meer verantwoordelijkheid zou krijgen.Aspecten als inspraak en opleidingen voor het personeel staan in deze stroming centraal. De stroming revisionisme heeft ruime aandacht geschonken aan verschillende vormen van werkstructurering (taakverruiming) en aan functionele participatievormen (w.o. werkoverleg). Blake en Mouton zijn vertegenwoordigers van deze stroming. Zij ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven, de managerial grid die zowel aandacht schenkt aan de mens als aan de organisatie.

Blake en Mouton Managerial grid;Blake en Mouton stellen dat de innerlijke gesteldheid van de manager een belangrijke factor is in de keuze voor de managementstijl. Ze maken onderscheid in:Taakgerichtheid; De mate waarin voor de manager de taak, ofwel het belang van de organisatie een rol speelt.Mensgerichtheid; De mate waarin menselijke aspecten, zoals de belangen van individuele medewerkers een rol spelen.Door deze beide dimensies te combineren, ontstaan in principe een oneindig aantal leiderschapsstijlen, Blake en Mouton onderscheiden vijf overheersende stijlen.

↑mensgericht↓1.9 9.9

5.5

1.1 9.1 ← taakgericht →De plaats in de Managerial Grid ligt volgens Blake en Mouton niet voor altijd vast. Door veranderingen in het individu, de omgeving of de bedrijfscultuur zal de stijl van leidinggeven veranderen.Blake en Mouton hebben vijf hoofdstijlen getypeerd:1,1-stijl: Impoverished management (Deserteur);1,9-stijl: Country club management (Zendeling);9,1-stijl: Task management (autocraat);5,5-stijl: Middle of the road management (compromissenzoeker);9,9-stijl: Team (doelmatig leider).

Rijnlandse ‘two-tier’ en het Angelsaksische ‘one-tier’besturingsmodel

Het ‘one tier’ model, ook wel het monistisch bestuursmodel genoemd, houdt in dat de bestuur- en toezichtstaken binnen een onderneming worden verdeeld over uitvoerende bestuurders enerzijds en niet-uitvoerende bestuurders anderzijds. De bestuursvoorzitter wordt bij de keuze voor dit systeem altijd vervuld door een niet-uitvoerende bestuurder. Het verschil tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders zit hem in het gegeven dat niet-uitvoerende bestuurders niet belast zijn met de dagelijkse gang van zaken binnen de vennootschap.Het ‘two tier’ model, ook wel het dualistisch bestuursmodel, is het bestuursmodel dat sinds jaar en dag geldt voor de naamloze en besloten vennootschappen in Nederland. In het dualistisch bestuursmodel is sprake van een (dagelijks) bestuur enerzijds en een – al dan niet verplichte – Raad van Commissarissen anderzijds.

Het Rijnlandse Model staat voor de overlegcultuur zoals we die in ons land maar al te goed kennen, voor solidariteit, voor waardering voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk. Daarmee staat het lijnrecht tegenover het Angelsaksische model in zijn meest rauwe vorm (zoals te vinden is in de VS, Groot-Brittannië en Singapore), waarbij geld vaak de enige maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged.

Two-tier: systeem waarbij een strikte scheiding aanwezig is tussen besturing van een organisatie (RvB) en het toezicht erop (RvC).One-tier: een gemengd toporgaan (board of directors) waarin zowel executives als non-executives zitting hebben.

Ententestructuur Een organisatieopbouw waarbij de nadruk meer ligt op onderlinge afstemming dan op gezagsverhoudingen.Een vorm van meerhoofdig bestuur. De directieleden of leden van de Raad van

Bestuur hebben hier zowel een individuele als een collectieve beslissingsbevoegdheid. Er is individuele beslissingsbevoegdheid op een specifiek gebied en collectieve beslissingsbevoegdheid op algemene gebieden. Komt vaak voor bij organisaties waarbij op bepaalde terreinen een grote deskundigheid aanwezig moet zijn.

Collegiaal bestuur Wanneer het bestuur bestaat uit meer dan één persoon, dan is er sprake van een collegiale verantwoordelijkheid van het bestuur. De individuele bestuurders zijn verantwoordelijk voor de besluiten die het bestuur neemt en voor de uitvoering van die besluiten. Zij zijn ongedeeld verantwoordelijk voor datgene wat zich in de onderneming afspeelt. Het dragen van die verantwoordelijkheid is een schier onmogelijke taak. Die moeilijkheid vindt zijn oorzaak in een aantal beperkingen die onlosmakelijk verbonden zijn aan het collegiale bestuursmodel. Daarnaast kan er sprake zijn van beperkingen die meer specifiek zijn, dat wil zeggen zij zijn afhankelijk van de karakteristieken van een bestuurder en een onderneming.

Logistiek Omvat de planning en besturing van alle activiteiten die noodzakelijk zijn om de goederenstroom te beheersen, vanaf het moment van levering van de grondstoffen tot het moment van aflevering van het eindproduct van de klant.

Organisatie-modellen;PGM indeling;Intern gespecialiseerde organisatieF indeling; Intern gedifferentieerde organisatie

Matrixstructuur Permanente projectorganisatie. Coördinatie van het werk van alle medewerkers vindt plaats langs 2 lijnen. 2 bazen, functionele baas voor het functiegebied waarin hij opereert en een projectbaas die de medewerkers aanstuurt binnen het project of vanuit de divisie.

Human Resources Management (HRM)

Het op een methodische en systematische manier verwerven , ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, t.b.v. mens en organisatie. De keuze voor GRM is een strategische keuze. Berust op de veronderstelling dat medewerkers onbenutte capaciteiten hebben.3 fasen;1. Instroom: werving, selectie, arbeidscontract afsluiten2. Doorstroom: introductie beloning, beoordeling, opleiding en training3. Uitstroom: pensioen, aflopen contract, outplacement, ontslag Kritische kanttekeningen: risico van inflexibiliteit neiging tot selectief personeelsbeleid niet voor iedereen van toepassing spanningsveld tussen individuele en organisatiebelangenDeelaspecten HRM beleid; werving en selectie beloning beoordeling loopbaanplanning kennismanagement outplacement

Empowerment Het delegeren van verantwoordelijkheden naar teams of individuen waardoor hun motivatie en inzet stijgt. Nog te vergroten door ook een team/project te laten werken zonder 1 van de 2 projectleiders er bij te betrekken. Of, de projectleiders ook de klantencontacten te laten onderhouden. De zelfsturende teams is ook een vorm van empowerment.Iemand in staat stellen eigenmachtig te beslissen en te handelen; ook methodieken gericht op individuen, groepen of organisaties om zelfvertrouwen, zelfbewustzijn en positief zelfbeeld te vergroten.

Customer Relationship Management (CRM)Klantrelatiebeheer, relatiemarketing, verkoopbeheer-systeem

Een benadering die erop is gericht relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant.Data management: De verzameling, analyse en distributie van relevante klantinformatieOperationeel management: Het vervullen van de behoeften van de klant staat centraal, evenals het ondersteunen van de primaire activiteiten. Een sterke relatie bestaat met de gebieden productie, R&D, HRM, financiering en logistiek.

Path Dependency Padafhankelijkheid is een begrip dat vooral wordt gebruikt in de politicologie en de economie, om processen te beschrijven waarvan het verloop structureel bepaald is. Net als bij een echt pad zijn er kruispunten, ofwel alternatieven waar een kleine storing of afwijking een zeer grote invloed kan hebben op het verdere verloop van het proces, dit als gevolg van het effect van terugkoppeling. Daarna volgt een stabielere fase, waarin omkeren niet of nauwelijks meer mogelijk is. Dankzij de positieve terugkoppelingsfactor wordt de eenmaal gekozen ontwikkeling verder gecontinueerd.Het meest kenmerkend voor padafhankelijke processen is dat ze ondanks de centrale rol van terugkoppeling niet deterministisch, maar chaotisch bepaald zijn. De overgang naar de stabiele fase verloopt met andere woorden volledig afhankelijk van de bij het "kruispunt" genomen beslissing. Padafhankelijke processen zijn daarmee niet zelfcorrigerend.Het idee van padafhankelijkheid benadrukt dat voorgaande investeringen en het daaruit voortvloeiende repertoire aan routines en procedures een belangrijke stempel drukken op de toekomstmogelijkheden van een organisatie.

Organisatie-transformatie

Een transformatie is een fundamentele koerswijziging, waarbij het heersende paradigma van een organisatie los gelaten moet worden.

Organisatiecultuur Paradigma; kern van de organisatiecultuurAndere bouwstenen; verhalen/’heiligen’/kleding/symbolen/feesten

BCG matrix(Boston Consulting Group)

Bekendste model binnen de portfolio-analyse, in de marketing gebruikt bij beslissingen over investeringen in product-marktcombinaties (het portfolio) waarin de organisatie actief is. Ook uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling kunnen als investeringen in een portfolio worden gezien.Producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld op een tweetal kenmerken:1. Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid heeft

verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt2. De potentiële groei van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid.

Cash cow: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. Deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren.

Star: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt.

Question mark (ook wel Problem child of Wild cat): een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden.

Dog: klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij haar af te stoten.

Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow, de SBU (strategic business unit) gaat i.p.v. geld kosten, geld opleveren, wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw SBU dat zich nog in het stadium "question mark" bevindt. Soms is een dog nodig voor de continuïteit van de cashcows en/of stars. Bv cola van een fastfood keten, een typisch vb van een dog. Deze is echter wel nodig in hun assortiment om de verkoop van cashcows te garanderen.Vanuit de BCG-matrix kan de strategie van de bedrijfsvoering worden bepaald. Enkele strategische keuzes die kunnen worden gemaakt op basis van een analyse conform de BCG-matrix zijn: Vasthouden (hold strategy) (star) Oogsten (harvest strategy) (cash cow) Desinvesteren (divest strategy) (dog) Bouwen (build strategy) (question mark)Kritiekpunten: Marktaandeel, waar de matrix van uitgaat, geen garantie voor winstgevendheid. Matrix houdt geen rekening met afnemende/instortende markten. Cash cows

zouden `zomaar' verdwijnen. Marktgroei wordt als een gegeven beschouwd. In de praktijk echter, kan het

bedrijf in kwestie de markt een impuls geven. Aan beide assen (marktaandeel en marktgroei) wordt eenzelfde waarde

toegekend, hoeft in de praktijk niet het geval te zijn, is afhankelijk van de strategie.

De inhoudelijke samenhang tussen producten en productgroepen wordt niet meegenomen.

Matrix geeft wellicht een simplistische voorstelling van zaken.Concern Unit Model Strategische verhouding tussen de onderdelen van een organisatie komt aan de orde.

Het portfoliomanagement speelt hierbij een grote rol, het verschaft de moederorganisatie een samenhangend totaalbeeld van destrategische positie van de organisatie als geheel. Voorts is het zaak strategisch in te spelen op veranderende concurrentiesituaties.Semi zelfstandige onderdelen (BSU’s) binnen een overkoepelende moederorganisatie

Transformationeel leiderschap

Gaat er van uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. Leidinggevenden zullen hun medewerkers heel goed moeten kennen, weten wat hen beweegt te komen werken en hoe ze in het leven staan.Inspirerend en motiverend leiderschap, waarbij de leidinggevende zijn visie kan overdragen op zijn medewerkers en ze op die manier enthousiasmeert voor hun taken en meekrijgt met veranderingen; vernieuwing en creativiteit zijn belangrijk.

Quinn;cultuurtyperingen

Het instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke huidige en gewenste cultuurtypes vooral kenmerkend zijn bij een onderneming. Hierbij

worden onderscheiden: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.

Handy en Harrison;cultuurtyperingen

Ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen: machtsgerichte cultuur ; omgang tussen medewerkers bepaald door persoonlijke

macht (sterke persoonlijkheid) of door resource power (beschikking hebben over -schaarse- middelen). Deze cultuur is te vinden in kleine en beginnende bedrijven.

rolgerichte cultuur ; streven medewerkers naar een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De basis wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en hiërarchie. Rol en status zijn hier belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in grote, bureaucratische organisaties. Dit cultuurtype is een equivalent van de beheersgerichte cultuur uit de typering van Quinn.

Het gedrag van mensen en de taakgerichte organisatiecultuur wordt voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. De kracht van deze cultuur is de flexibiliteit en de resultaatgerichtheid. Deze cultuur vertoont veel overeenkomsten met de resultaatgerichte en soms ook met de innovatiegerichte cultuur uit het vorige model.

persoonsgerichte cultuur; individu staat op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet andersom. De cultuur kenmerkt zich door weinig regels en procedures. Deze cultuur is te vinden in professionele organisaties met hoog opgeleide medewerkers en een geringe omvang. In de meest extreme vorm is het enige wat medewerkers bij elkaar brengt, het gezamenlijk gebruik van de schaarse capaciteitsbronnen, zoals het gebouw of de ICT. Dit type komt overeen met Quinn's mensgerichte cultuur.

Hersey en Blanchard;leiderschapsmodel

Situationeel leiderschap; 2 dimensies- kunnen en willenStellen dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven afhangt van de situatie, in het bijzonder van de taakvolwassenheid van de medewerkerHet model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager4 niveaus van taakvolwassenheid;1. M1; onbekwaam en niet gemotiveerd2. Onbekwaam en gemotiveerd3. Bekwaam en niet gemotiveerd4. Bekwaam en gemotiveerd

Stijl van leidinggeven;1. Telling; instrueren, taakgericht leiderschap2. Selling; overtuigen, consultatief leiderschap3. Participating; deelnemen aan besluitvormingsproces van de leider4. Delegating; leider delegeert het nemen van besluiten

Immunificatie Zich minder kwetsbaar maken voor bepaalde concurrentie-invloedendoor bijvoorbeeld te diversifiëren of samen te gaan werken.

Innovatie De concurrentie te slim af proberen te zijn of voor proberen te blijven door steeds te vernieuwen (productietechniek, organisatiestructuur, distributie, communicatie, informatie, R&D, new product development).

Corporate Governance; Ondernemings-bestuur

Binnen de bedrijfskunde gebruikt men de term voor het aanduiden van hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden alsmede het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid richting belanghebbenden waaronder de eigenaren (aandeelhouders), werknemers, afnemers en de samenleving als geheel. Bv code Tabaksblat.Vertaalt de belangen van de belanghebbenden naar beleid en over de uitkomsten en toekomstverwachting wordt gerapporteerd naar de raad van commissarissen en de aandeelhoudersvergadering. Met een goed beleid worden grote fraudezaken voorkomen omdat niet een select gezelschap ongezien de middelen kan toewenden voor eigen gebruik vanuit hun functie en mandaat in de organisatie.Relatie met risicomanagement:De speculatieve of ondernemingsrisico’s van allerlei complexe beleggingsproducten zijn door topbestuurders tegen beter weten in en door een bewuste korte termijn focus op shareholder value veel te laag ingeschat. Het feit dat men eigenlijk beter wist, getuigt niet van zogenaamd “behoorlijk bestuur” en heeft zelfs tot politiek, sociaal, economisch en ethisch onverantwoorde keuzes geleid.

Scenariomethode Het ontwikkelen, bespreken en op beleidsconsequenties doordenken van mogelijke

toekomstbeelden. Het doel is bekend maken van de invloed van externe factoren op beleid. Daarnaast is het doel draagvlak voor toekomstig beleid vergroten.Vanuit de huidige situatie wordt de ontwikkeling van een aantal factoren op middellange termijn voorspeld. Deze ontwikkelingen worden uitgewerkt in specifieke toekomstscenario’s. A.d.h.v. toekomstbeelden kan de haalbaarheid van strategieën worden getoetst, kunnen extra keuzemogelijkheden worden gecreëerd, kan het besluitvormingsproces voor de keuze van strategieën worden ondersteund.

Systeemdenken Wetenschappelijke benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen zonder te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen. Men beschouwt het gedrag van een systeem (bijvoorbeeld een ecosysteem) niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties, maar als het samenspel van met elkaar interagerende deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt.Systeemdenken vereist dat een holistische kijk op het te bestuderen systeem. Dit wil zeggen dat er niet alleen naar de afzonderlijke deelsystemen gekeken wordt, maar vooral ook naar de manier waarop zij wisselwerking vertonen en naar hun plaats in het geheel.

CAO Collectieve arbeidsovereenkomst is een verzameling afspraken tussen (vertegenwoordigers van) werkgevers en vertegenwoordigers van werknemers. Aanvulling op de individuele arbeidsovereenkomst die een werkgever en zijn werknemer met elkaar sluiten.

OR Ondernemingsraad is een inspraak- en medezeggenschapsorgaan binnen een bedrijf. Hij bestaat uit werknemers die namens het personeel overleg voeren met de werkgever over het ondernemingsbeleid en de personeelsbelangen. Elk bedrijf in Nederland met 50 of meer werknemers (dus geen fte's) is verplicht een ondernemingsraad te hebben. De omvang en samenstelling kan per bedrijf verschillen. In de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) zijn de rechten en plichten van de OR vastgelegd.Doelstellingen;Het behartigen van personeelsbelangen t.o.v. de ondernemer.Het behartigen van de doelstellingen van de onderneming.

Mentaal model Een uitleg van het denken van iemand proces over hoe iets werkt in de echte wereld. Het is een weergave van de omringende wereld, de relaties tussen de verschillende onderdelen en van een persoon intuïtieve perceptie over zijn of haar eigen daden en hun gevolgen. Mentale modellen kunnen helpen vorm gedrag en stellen een aanpak voor het oplossen van problemen (te vergelijken met een persoonlijke algoritme) en het doen van taken.Een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, op grond hiervan bekijkt men ook de wereld.Bv leidinggevende handelt vanuit een diepe loyaliteit t.a.v. zijnwerkgever/organisatie en de medewerker reageert hierop omdat een klant er de dupe van is terwijl hij juist klant-, mensgerichtheid/menslievendheid diep heeft zitten.

Glazen plafond Glazen plafond of ook wel verticale segregatie is een begrip dat werd bedacht in de jaren '80 in de Verenigde Staten. Het omvat een metafoor die de onzichtbare kunstmatige barrières (plafonds) aanduidt die worden gecreëerd door gedrags- en organisatorische vooroordelen (vaak door mannen), die vrouwen tegenhouden in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten. Er wordt gesproken over een glazen plafond, omdat het te onderscheiden valt van andere zichtbare barrières als ervaringseisen en opleidingseisen.

Budget; taakstellende methode

De taakstellende methode is de beste, maar tevens de moeilijkst uitvoerbare methode van budgetteren. Aan de hand van de communicatiedoelstelling, stelt men vast welke activiteiten men moet uitvoeren om deze te behalen. De kosten van al deze activiteiten vormen opgeteld het budget. Bij de taakstellende methode wordt het budget gezien als een instrument om de omzet te realiseren.functies van budgettering; Deelprocessen op elkaar afstemmen Overdragen van beleid, acties, taakopdrachten Motiverend Controlemiddel achteraf

Integratie-mechanismen

Tasks forces, liaison posities, integratiemanagers, projectgroepen

Standaardisatie- modulariteits-principe

positief: platte structuur, meer vrijheid voor professionals negatief: veel meer richtlijnen en vaste normstellingen lijdt tot versimpeling van het werk

McClelland IJsbergmodel van McClelland.In dit model zitten het zichtbare gedrag, de kennis en vaardigheden boven de waterlijn. Onder de waterlijn zit het vaak onuitgesprokene (en het vaak niet bewuste). Het veranderen in organisaties gaat over datgene wat onder de ijsberg ligt. Het niet meenemen van het gedeelte onder water maakt dat veranderen en ontwikkelen van nieuwe werkwijzen en gedrag niet-persoonsgericht en dus uiteindelijk ook niet effectief.Sommige zaken van een organisatie zijn zicht- en hoorbaar. Gedrag vanmedewerkers, aankleding van het gebouw, de staat van het machinepark en het organigram.Dit is het kleine deel van een ijsberg dat zich boven water uitsteekt. Verreweg het meeste,dat wat zich in een organisatie afspeelt zit onder water, is niet gelijk zicht- en hoorbaar. Maarwel heel belangrijk bij het analyseren van een organisatie.

EQ Emotionele Intelligentie

.Het handelen vanuit en naar de eigen emotie. Wiebeter kan omgaan met zijn eigen emoties en zich niet voor emoties afsluit, kan een beladen situatie beter inschatten en beheersen. Definitie: een reeks van non-cognitieve competenties die iemands kans van slagen en het tegemoet treden van eisen en druk vanuit de omgeving beïnvloeden.

Groeps-ontwikkelings-proces

4 fasen;1. Forming; De groep start als een verzameling van losse individuen die aarzelend

proberen en groep te vormen. Ontstaan interactiepatronen: wie willen direct aan de gang en wie wachten even af, wie zeggen veel en wie weinig, wie stellen vooral vragen en wie geven antwoorden. En: wie bewaken de discussie, wie houden de tijd in de gaten, wie letten vooral op de inhoud en wie maken grapjes en sfeerbepalende opmerkingen. Het lijkt misschien alsof men al met het doel bezig is, maar de manier waarop gesproken wordt is belangrijker dan de inhoud.

2. Storming; In deze - vaak stormachtige - fase gaan deelnemers zich realiseren hoeveel werk er te verzetten valt en dat kan leiden tot paniekreacties. Deelnemers gaan elkaar meer aftasten, soms beschuldigen en verwijten maken. Sommigen worden ongeduldig en overijverig. Men kan zo kort na het begin, al ongeduldig zijn over het gebrek aan voortgang, zonder te weten hoe daaraan iets te doen. Er komen nu meer gesprekken over wat de taakverdeling precies inhoudt. Er is nog weinig sprake van echte samenwerking.

3. Norming; In deze fase gaan de deelnemers wennen aan de samenwerking. De weerstand ebt weg, men begint elkaar aan te vullen en er is sprake van echte samenwerking in plaats van strijd zoals in de vorige fase. Misschien is de productie nog niet hoog maar de groepsleden beginnen elkaar te vertrouwen en te accepteren. De leden leggen zich neer bij bepaalde groepsgewoonten, met de afgesproken normen, met hun taken in het geheel en de eigenaardigheden van hun teamleden. Het wordt nu mogelijk om constructief met kritiek te komen. Er komt enige ontspanning in de groep en vertrouwen in de werkwijze. Het groepsproces kan nu onderwerp van gesprek worden.

4. Performing; De onderlinge verhoudingen en verwachtingen zijn in deze fase gevestigd en er wordt gepresteerd. In deze fase is de groep een echt team en er is duidelijk vooruitgang, problemen worden geanalyseerd en opgelost. De groepsleden kennen en accepteren nu elkaars sterke en zwakke kanten; ze weten wat hun rol is. Ze kunnen nu anticiperen op problemen in de groep en als die ontstaan gaan ze er constructief mee om. Een groep in dit stadium kan veel werk verzetten.

Groupthink; Dwingende negatieve groepsnormen die de effectiviteit van een groep belemmeren. Bv onkwetsbaarheid, selectieve informatie toelaten, moreel gelijk hebben, stereotypering van buitenstaanders.Negatief effect. Groepsdenken is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten.

Pigeon holing Het categoriseren en diagnosticeren van (klanten)behoeften in termen van een veel voorkomend geval waarvoor een standaardprogramma aanwezig is, wat vervolgens van toepassing wordt verklaard.Professionele bureaucratie;De professional heeft twee basistaken: (1) de behoefte van de cliënt onderbrengen in een categorie van bepaalde gevallen die aangeeft welk standaardprogramma hij moet gebruiken – deze taak heet diagnose, en (2) dat programma toepassen of uitvoeren. Door alles in vakjes in te delen kan de professionele bureaucratie de verschillende uitvoerende taken van elkaar loskoppelen en toewijzen aan individuele, betrekkelijkautonome professionals.

Parallellisatie Betekent dat een bedrijf zijn assortiment gaat verbreden en is dus het tegenovergestelde van specialisatie. Een bedrijf gaat dus meer soorten goederen verkopen of produceren. Producten uit een andere bedrijfskolom die in hetzelfde

stadium verkeren worden nu door hetzelfde bedrijf geproduceerd. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer een colaproducent zijn machines niet optimaal benut en hij vervolgens besluit limonade met dezelfde machines te produceren. Ook supermarkten zijn sterk geparallelliseerd. Parallellisatie kan tot branchevervaging leiden.

Lewin Om weerstanden te overwinnen zijn de activiteiten ‘losmaken’, veranderen en stabiliseren (unfreezing, change, freezing) nodig.De geplande verandering is het resultaat van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere. Bij geplande verandering kan beweging in gang worden gezet door het oude evenwicht (oude situatie) te ‘ontdooien’ (unfreeze) en vervolgens een nieuw evenwicht (gewenste situatie) te ‘bevriezen’ (refreeze). In de unfreeze-fase beginnen mensen zich te realiseren dat er iets gaat veranderen. De emotionele gevoelsreacties die in deze fase thuishoren zijn: twijfel, onzekerheid, ontkenning, irritatie en ongeduld. In de change-fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is de fase waarin men vaak goed voor ogen krijgt hoe het probleem moet worden aangepakt. Hier heersen gevoelens als perspectief, opluchting en optimisme. De refreezing-fase is ten slotte de fase van waaruit de verandering wordt bestendigd en verankerd. Zaken worden afgemaakt en in gang gezet. Veranderingen hebben het karakter van een uitzondering: stabiliteit (freeze) is de norm, verandering is een afwijking van die norm en vraagt om creëren van spanning (unfreeze).