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Umstellung auf die neue ISO Norm 9001 : 2015
mit Hilfe der „Wissensbilanz - Made in Germany“
Leitfaden für Unternehmen
Autoren: Prof. Dr.-Ing Kai Mertins
Ulrike Baucke
April 2016
Quelle: http://www.knowledge-raven.eu/ISO%209001%20und%20Wissen%20im%20Unternehmen.pdf
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Inhalt
1 Die ISO 9001:2015 und ihre Anforderungen an den Umgang mit Wissen in Unternehmen ............................................................................................................... 3
2 Wesentliche Gründe für die Revision der ISO Norm ................................................... 3
3 Wesentliche Änderungen der ISO 9001:2015 ............................................................. 4
3.1 Änderung im Kapitel 4 der Norm - Kontext der Organisation ....................................................... 4
3.2 Änderungen im Kapitel 6 der Norm - Planung des QM Systems .................................................. 5
3.3 Änderungen im Kapitel 7 der Norm - Unterstützung ..................................................................... 6
4 Änderungen der Norm auf einen Blick ......................................................................... 8
5 Vorgehen bei der Umstellung auf die neue Norm ........................................................ 9
6 Wie hoch ist der Aufwand? Was wird zur Durchführung benötigt? ........................... 11
7 Von der Norm geforderte neue Inhalte auf einen Blick .............................................. 12
8 Wie gut korreliert die Wissensbilanz mit der ISO 9001:2015? ................................... 13
9 Weitere Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen ....................................................... 13
10 Referenzen ................................................................................................................ 15
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1 Die ISO 9001:2015 und ihre Anforderungen an den
Umgang mit Wissen in Unternehmen
Das überarbeitete Regelwerk der ISO 9001:2015 betont die Notwendigkeit, den Wissensstand
in Organisationen zu bestimmen und zu steuern. Damit soll erreicht werden, dass die
Organisation die festgelegte Konformität ihrer Produkte und Dienstleistungen sicherstellen
kann. So sollen sich Organisationen z.B. vor Wissensverlust - beispielsweise aufgrund von
Mitarbeiterfluktuation - schützen und ermutigt werden, ihr Wissen aktiv zu managen.
Damit legt die neue Norm stärkeres Gewicht auf die Wertetreiber der Organisation:
Wissen (Intellektuelles Kapital) und
Risiken des Handelns.
Das bedeutet, dass Unternehmen die sich nach ISO 9001:2015 zertifizieren lassen,
systematisch Ihr Wissen managen müssen. Das beinhaltet, dass Unternehmen zunächst
bestimmen müssen, welches vorhandene Wissen es für die Umsetzung der Geschäftsziele
benötigt. Es muss organisiert sein, wie das vorhandene Wissen aufrechterhalten und für
Mitarbeiter verfügbar gemacht werden kann. Darüber hinaus müssen zertifizierte Unternehmen
sicherstellen, welches Zusatzwissen für den zukünftigen Bedarf benötigt wird und wie es
erlangt werden kann.
Die Norm enthält aber keine genauen Angaben, wie diese Anforderungen erfüllt werden sollen.
2 Wesentliche Gründe für die Revision der ISO Norm
Schwachstellen der bisherigen Umsetzung beseitigen und Risiken stärker betrachten
Kundenreklamation
Ursachenanalyse
Vorbeugen/Ständige Verbesserung
Neue Technologien und Verfahren berücksichtigen und Risiken stärker betrachten
Kontext der Organisation
Strategische Ausrichtung
Trends Entwicklungen
Umsetzung der Normanforderungen erleichtern
Anwendungsbereich definieren
Dokumentation frei und angemessen gestalten
Nutzen für die Organisation und die Kunden erhöhen
Vertrauen in die Qualität stärken und Risiken stärker betrachten
Aufwand der Dokumentation verringern
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3 Wesentliche Änderungen der ISO 9001:2015
3.1 Änderung im Kapitel 4 der Norm - Kontext der Organisation
Eine wesentliche Forderung der neuen ISO 9001 ist, den Kontext der eigenen Organisation zu
verstehen. Das bedeutet, das Geschäftsmodell, die Geschäftsziele, die Geschäftsstrategie und
Geschäftsprozesse in den Fokus zu stellen und einer internen und externen Analyse zu
unterziehen.
Dieses Wissen ist entscheidend für die Zukunftssicherung jeden Unternehmens, um frühzeitig
Chancen und Risiken zu erkennen. Rechtzeitiges Wissen über Marktveränderungen, Trends,
neue Technologien, neue gesetzliche Anforderungen etc. ist die Vorrausetzung frühzeitig
reagieren zu können.
Dieses rechtzeitige Wissen ist eine Voraussetzung, um das über viele Abschnitte der Norm
geforderte risikobasierte Denken zu etablieren und einen erfolgreichen Umgang mit Risiken
und Chancen zu realisieren. Vor allem diese Aufgabe wird von vielen Unternehmen als große
Herausforderung angesehen (vgl. Jochem et al. 2016). Um diesen Anforderungen gerecht zu
werden bedarf es einer gezielten Weiterentwicklung des Wissens und der Kompetenzen in der
Organisation bezüglich des methodischen Vorgehens beim Umgang mit Risiken und Chancen.
Anforderungen interessierter Parteien müssen bestimmt werden. Das erfordert eine Analyse
der Beziehungen, die die Organisation in ihrem Umfeld beeinflussen können. Megatrends wie
Globalisierung, Internet, soziale Netzwerke, Big Data etc. beeinflussen schon heute die
Unternehmen.
Wer die eigene Zukunftsfähigkeit stärken will, muss systematisch die Treiber erfassen,
bewerten und entwickeln. Dies gilt gleichermaßen für Produktions– wie auch
Dienstleistungsunternehmen.
Megatrends ■ Globalisierung
■ Digitalisierung
■ Technologisierung
■ Sozial Networks
■ Cloud Computing
■ Big Data
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Jeder Unternehmer weiß, dass der Erfolg nicht allein von Maschinen, Anlagen und monetären
Werten abhängt, sondern mit zunehmender Bedeutung auch von weichen Faktoren, wie z.B.
Wissen, Motivation, Führungsqualität, organisatorischen Strukturen und externen
Beziehungen.
Die neue Norm sieht vor, dass sich die Unternehmen mit diesen Themen auseinandersetzen
und deren Einfluss auf die Konformität ihrer Produkte und Dienstleistungen sowie die
Erhöhung der Kundenzufriedenheit bewerten, oder ob sie begründet außer Acht gelassen
werden können, wenn sie keinen Einfluss auf das QM haben.
Die Dokumentation muss entsprechend der Art, Größe, Komplexität, der Produkte und
Dienstleistungen des Unternehmens geeignet und angemessen sein. Dieses Wissen fließt
direkt in die Planung des QM Systems ein.
Die Unternehmensleitung muss eine Qualitätspolitik
festlegen und aufrechterhalten, die für den Zweck
und den Kontext der Organisation angemessen ist
und die strategische Ausrichtung des Unternehmens
unterstützt.
Die abgeleiteten Qualitätsziele und deren Erfüllung
müssen sichergestellt werden und geeignet sein, die
Kundenzufriedenheit zu erhöhen, sowie zur
kontinuierlichen Verbesserung beitragen.
3.2 Änderungen im Kapitel 6 der Norm - Planung des QM Systems
Mit der neuen Norm soll sichergestellt werden, dass die Organisation ihren Kontext analysiert
und die daraus ermittelten Risiken als Grundlage der Planung bestimmt.
Risikobasiertes Denken wird damit zur Basis der Planung und Verwirklichung von Prozessen
des Qualitätsmanagementsystems und bestimmt auch den Umfang dokumentierter
Informationen.
Es ist eine Kernaufgabe eines Qualitätsmanagementsystems als vorbeugendes Instrument zu
wirken.
Die Änderungen aus Kapitel 4 müssen sich in den Qualitätszielen wiederspiegeln, umgesetzt,
überwacht und aktualisiert werden.
Es wird weder ein Handbuch noch ein Qualitätsmanagement Beauftragter (QMB) gefordert. Das
bedingt in sich höhere Anforderungen an die Planung unter besonderer Berücksichtigung der
Wechselwirkungen.
„Erfolgskritisches
Wissen wird ermittelt
und frühzeitig
entwickelt, um auf
Herausforderungen
des Marktes schnell
und sicher reagieren
zu können.“
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3.3 Änderungen im Kapitel 7 der Norm - Unterstützung
Kapitel 7 befasst sich mit dem Umgang mit Wissen im Unternehmen. Unternehmen agieren
heute in einem zunehmend komplexeren Umfeld und sind mit zunehmend schnelleren
Veränderungen konfrontiert. Damit wächst die Dynamik und erhöht den Entscheidungsdruck.
Erfolgreiches Handeln ist nur nach systematischer Analyse des erfolgskritischen Wissens
möglich.
Die Norm hat das Wissen zur zentralen Aufgabe gemacht und ermutigt die Unternehmen, ihr
erfolgskritisches Wissen zu identifizieren, zu entwickeln und nachhaltig zu controllen.
Muss das identifizierte Wissen für jeden Prozess explizit beschrieben
und dokumentiert werden? Ein solcher zusätzlicher Aufwand ist
weder gewollt und aus Know-How-Schutz Gründen auch nicht ratsam.
Wichtig ist jedoch, wie das Wissen systematisch genutzt, entwickelt
und weiter gegeben wird.
Faktoren wie z.B. Fachkompetenz, Motivation, Führungsqualität,
Wissen in organisatorischen Strukturen und externen Beziehungen
waren in der Vergangenheit nicht messbar und mit harten Fakten
nachweisbar. Zudem zeigen die zahlreichen Wechselwirkungen ein
Wirkungsknäuel, welches schwer zu priorisieren und zu managen war.
Die meisten Firmen managen einzelne Faktoren wie Fachkompetenz
und Kundenbeziehungen, der ganzheitliche Ansatz fehlt jedoch häufig.
Erfolgsfaktoren
■ Zukunftsfähigkeit durch
Wissen erhöhen.
■ Wettbewerbsfähigkeit
sichern durch
Innovationen.
■ Aufbau eines
Wissensteams
Erfolgsfaktor Wissen
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Um den guten Ruf „Made in Germany“, die Technologieführerschaft und Werte wie Fleiß und
Verlässlichkeit aufrechtzuerhalten, müssen die Unternehmen sich auf eine der wesentlichsten
Stärken fokussieren:
Das Wissen in den Köpfen der Menschen und den Strukturen in der Organisation.
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4 Änderungen der Norm auf einen Blick
Es wird deutlich, dass die Norm deutlich weniger Gewicht auf formale Anforderungen legt.
Stärkere Bedeutung gewinnt das Wissen und das risikobasierte Denken.
Wie genau diese Anforderungen umzusetzen sind, ist in der Norm nicht bzw. nur ansatzweise
ausgeführt. Wissen auf Informations- und Dokumentenmanagement zu beschränken wäre
jedoch fatal, das Wissen des Unternehmens gemäß der strategischen Ausrichtung zu
entwickeln, ist dagegen eine in die Zukunft gerichtete Chance.
Erst wenn Unternehmen den systematischen Umgang mit Wissen als Grundlage ihrer
Unternehmensführung verstehen und täglich leben ist der Anspruch der Norm erfüllt.
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5 Vorgehen bei der Umstellung auf die neue Norm
Was meinen wir genau, wenn wir von Wissen des Unternehmens sprechen? Das Know How in
den Köpfen der Mitarbeiter, wie Fachkompetenz, Motivation, Führungsqualität stellt eine
wichtige aber nur eine der drei Säulen des Intellektuellen Kapitals dar.
Darüber hinaus ist das Wissen in betrieblichen Strukturen enthalten. Wissenstransfer findet in
Wissensräumen statt, angefangen beim schwarzen Brett und der Teeküche über Meetings und
Projektarbeit bis hin zu Intranet und Wiki. Diese Plattformen, in denen Wissen generiert,
abgerufen bzw. Defizite identifiziert werden bilden die zweite Säule.
Die dritte Säule ist das Wissen um und aus Beziehungen. Im Kontext der Globalisierung und
Digitalisierung wird dieses Wissen weiter an Bedeutung gewinnen.
Es gilt die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Forschungsinstituten
etc. ganzheitlich zu betrachten und zu nutzen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden.
Die wesentlichen Einflussgrößen sind dabei:
Humankapital (Wissen der MA). Was sind die Wissensressourcen?
Das Strukturkapital (Wissen der Organisation). Wie wird Wissen verarbeitet.
Das Beziehungskapital (Wissen der Stakeholder). Wie wird die Umwelt einbezogen.
Diese Größen werden in Bezug auf die Ziele der speziellen Organisation gemessen und
bewertet (bilanziert), die Handlungsmöglichkeiten werden priorisiert und damit dem Managen,
dem nachhaltigen Entwickeln (Wissensmanagement) zugeführt.
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Die Vielfalt dieser Einflussfaktoren und deren
Wechselwirkung untereinander bestimmen die Komplexität
dieser Managementaufgabe. Durch unsere Methode und
toolgestützte Vorgehensweise ist es uns möglich, diese
Komplexität zu managen. In Workshops werden die
Einflussfaktoren individuell für das Unternehmen definiert
und gemessen, sowie deren Einflüsse untereinander
bestimmt.
Das Tool unterstützt durch Algorithmen die schnelle
Priorisierung und Identifizierung der Handlungsfelder und
visualisiert dabei anschaulich die stärksten Hebel und
Schwächen.
Das detaillierte Wissen um immaterielle Vermögenswerte wie
Mitarbeiter-Know-how, funktionierende und motivierte
Teams, stetig optimierte Organisations- und
Produktionsprozesse bilden die Grundlage zur internen
Steuerung.
Dieses Wissen wird strukturiert erfasst und in
aussagekräftiger Form dargestellt. Das Verständnis über den
Einfluss auf die Wertschöpfungskette wird dadurch gestärkt.
Wir sehen, dass wir nichts sehen!
Das Wirkungsknäuel verdeutlicht die
Wechselwirkungen des Intellektuellen
Kapitals untereinander und auf den
Geschäftserfolg.
Algorithmen lassen die
Hauptbeziehungen erkennbar werden.
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6 Wie hoch ist der Aufwand?
Was wird zur Durchführung benötigt?
Der Bilanzierungsprozess ist eine partizipative Methode. Die Mitglieder des
Wissensbilanzteams (max. 6-12 MA je nach Betriebsgröße) setzen sich aus Stellvertretern aus
allen relevanten Bereichen, Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen. Ein Moderator führt
durch den Prozess und hält die Diskussionen und Ergebnisse in einer Toolbox fest. Es hat sich
bewährt die erste Bilanzierung durch externe Moderation und Coaching begleiten zu lassen.
Bei der ersten Wissensbilanz werden in der Regel 3 Workshoptage benötigt, bei den
periodischen Bilanzierungen, üblicherweise im Rezertifizierungszyklus, werden je nach
Unternehmensgröße 1-2 Tage ausreichen. Die systematische Erhebung stellt sicher, dass
erfolgskritisches Wissen jederzeit identifiziert und weiterentwickelt wird.
Die Verantwortlichen erhalten ein umfassendes Bild über die entscheidenden Wissensabläufe,
um Veränderungsprozesse in Gang zu bringen und zu implementieren.
Das partizipative Vorgehen beim Erstellungsprozess fördert den nicht zu unterschätzenden
Vorteil wissende, motivierte Mitarbeiter hinter sich zu bekommen.
Die strukturierte Darstellung dient der internen Kommunikation und fördert schnelleren und
effektiveren Zugriff auf notwendiges Wissen und stärkt gleichzeitig die Motivation eigenes
Wissen in Wissensräumen zur Verfügung zu stellen. Es bildet sichtbar defizitäres Wissen ab
und zeigt Handlungsbedarf auf.
Die Dokumentationserstellung zur internen oder externen Kommunikation erfolgt quasi auf
Knopfdruck und ist einfach zielgruppengerecht anzupassen.
Der Prozess und die Ergebnisse können durch ein Auditverfahren bestätigt und zertifiziert
werden. Dies ist besonders sinnvoll bei interner Moderation zur Sicherstellung der korrekten
Umsetzung des Prozesses oder um die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse in der externen
Kommunikation zu erhöhen.
„Durch unsere Methode
und toolgestützte
Vorgehensweise ist es uns
möglich, diese
Komplexität zu
managen.“
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7 Von der Norm geforderte neue Inhalte auf einen Blick
Themen:
Wissensklima schaffen
Lücken schließen
Klare Analyse der
Handlungsfelder
Maßnahmen bewerten
Kreatives innovatives
Milieu schaffen
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8 Wie gut korreliert die Wissensbilanz mit der ISO
9001:2015?
Durch die Vorlage einer Wissensbilanz, möglichst auditiert, lassen sich alle Anforderungen der
neuen Norm bezüglich Wissens- und Risikomanagement erfüllen.
Die Erstellung einer Wissensbilanz bringt darüber hinaus weitere originäre Vorteile ohne
zusätzlichen Aufwand.
9 Weitere Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen
Entwicklung neuer Geschäftsfelder und neuer Märkte
Sie wollen regelmäßig die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens gemäß den
strategischen Zielen und den Marktanforderungen ermitteln und daraus Maßnahmen
ableiten? Neue Geschäftsfelder, neue Märkte im Fokus behalten?
Gezieltes Wertewachstum
Sie brauchen eine aussagekräftige Bewertung der „weichen Faktoren“ ihres
Unternehmens
für Unternehmenskauf, Verkäufe, Fusionen, Sanierungen oder zur Sicherung der
Unternehmensnachfolge?
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Herausforderungen beim personellen Wechsel
Sie wollen als neue Geschäftsführung oder Unternehmensleitung in kürzester Zeit
Transparenz über das gesamte Unternehmen: Angefangen bei Mitarbeitern, über
Betriebsabläufe und Projekte bis hin zu Beziehungen sowie deren Wechselwirkungen
untereinander und deren Einflüsse auf den Geschäftserfolg?
Risikomanagement
Sie wollen für Kreditaufnahme / Refinanzierung für Kapitalgeber / Investoren den wahren
Wert ihres Unternehmens darstellen. Handelsbilanz plus Wissensbilanz !
Nutzen: Die erhöhte Transparenz über das Intellektuelle Kapital ermöglicht systematisch
fundierte Entscheidungen der Unternehmensführung.
Das Risiko von Fehleinschätzungen wird gesenkt.
Beim Ausscheiden von Entscheidungsträgern oder personellem Wechsel in der
Unternehmensleitung hat sich die Methode bewährt, um auch implizites Wissen
weiterzugeben und kurzfristig nutzbar zu machen.
In der internen Kommunikation führt das erhöhte gemeinsame Verständnis über die
Zielvorstellungen des Unternehmens dazu, dass Veränderungen und Maßnahmen
schneller umsetzbar sind.
In der externen Kommunikation zu den Stakeholdern (Eigentümer, Banken, Gemeinde,
Kooperationspartnern, Öffentlichkeit) zeigen die Ergebnisse die Innovationsfähigkeit
des Unternehmens auf und geben Aufschluss über die Zukunftsfähigkeit.
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10 Referenzen
Dr. Karsten Koitz Geschäftsführer EuroNorm GmbH, Fachberater für DL Exzellenz und
Exzellenz Auditor DQS GmbH
„Aus der langjährigen Perspektive als Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens
EuroNorm GmbH und als Auditor für die DQS GmbH kann ich die Anwendung der Wissensbilanz
nur empfehlen. Der vorgestellte Leitfaden ist zielführend und mit Hilfe der Beratung wird
schnell unmittelbarer Nutzen im Umgang mit Wissen für die Unternehmen generiert.“
Kai-Uwe Behrends von der Deutschen Gesellschaft für Qualität: „Die Wissensbilanz ist ein
praktikabler, oft geförderter Einstieg, um das Wissen in Unternehmen aufzuspüren, zu
analysieren und nutzbar zu machen. Damit adressiert es die Anforderungen der neuen ISO-
Norm an den Umgang mit Wissen und geht in der Praxis vielfach darüber hinaus."
Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem, Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU-Berlin:
„Die neue ISO Norm 9001:2015 fordert über viele Abschnitte risikobasiertes Denken zu
etablieren und einen erfolgreichen Umgang mit Risiken und Chancen zu realisieren. Dazu ist
Wissen eine elementare Voraussetzung. Vor allem diese Aufgabe wird von vielen Unternehmen
als große Herausforderung angesehen (vgl. Jochem et al. 2016). Die „Wissensbilanz - made in
Germany“ ist eine empfehlenswerte Methode diese Herausforderung zu meistern. Durch eine
systematische Analyse, Erkennen der Schwachstellen, Priorisieren der stärksten Hebel und
Einleitung gezielter Maßnahmen ist es effektiv und effizient möglich die neuen Anforderungen
der ISO 9001:2015 umzusetzen.“
Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins, Präsident des Bundesverbands Wissensbilanzierung (BVWB):
„Die 'Wissensbilanz - Made in Germany' erfasst und bewertet das Know-how von
Organisationen und weist es in strukturierter Form aus. Dieses implizite Wissen beinhaltet
häufig nicht greifbare, aber für den Geschäftserfolg bedeutende Faktoren, wie den
Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, Produktinnovationen oder gute Beziehungen zu Kunden. Die
Wissensbilanz ermöglicht eine umfassende, zukunftsorientierte Ansicht und Bewertung der
Organisation. Sie liefert die passenden Antworten auf die Fragen, die von den Auditoren der
Zertifizierung nach ISO 9001:2015 hinsichtlich des Umgangs mit dem Know-how in der
Organisation künftig gestellt werden."
Um die Synergien zwischen der Wissensbilanz-Methode und ISO 9001:2015 noch stärker
darzustellen, hat der BVWB den Leitfaden für Unternehmen zur Umstellung auf die neue Norm
veröffentlicht. Darin werden Anknüpfungspunkte und Schnittstellen der Wissensbilanzierung
an die neue ISO-Norm identifiziert und definiert. Dies wird den Qualitätsmanagern helfen, die
neuen Anforderungen von ISO 9001:2015 im Bereich Wissensmanagement zu erfüllen.
Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ ist ein für kleine und mittelständische Unternehmen
mit Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie entwickeltes
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Instrument. Sie hilft aber auch großen Unternehmen ihr Human-, Struktur-, und
Beziehungskapital zu messen, zu steuern und das darin gebundene Potenzial gezielt weiter zu
entwickeln.
Die Erstellung einer Wissensbilanz erfolgt praxisorientiert in der Regel in drei Workshops durch
ein hausinternes Wissensteam unter Leitung eines Moderators. Die erstellte Wissensbilanz
erfüllt die Zusatzanforderungen der neuen Norm.
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Quellen:
„Wissensbilanz –Made in Germany“ Leitfaden 2.0, Herausgeber BM für Wirtschaft und
Technologie, AK Wissensbilanz unter der Projektleitung: Fraunhofer-IPK, Prof. Dr. Ing. Kai
Mertins.
Wissensbilanzen, Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln.
Hrsg.: Mertins. K.; Alwert K.; Heisig P., Springer: Berlin, Heidelberg 2005.
Wissensmanagement im Mittelstand, Grundlagen - Lösungen – Praxisbeispiele.
Hrsg.: Kohl, H.; Mertins, K.; Seidel, H.; Springer, 2. vollst. überarb. u. erg. Aufl. 2016,
Jochem, R.; Rybski, C.; Klünder, R.: DIN EN ISO 9001:2015 – Vorbereitung und Stand der
Umsetzung in deutschen Unternehmen. Fraunhofer IPK, Berlin 2016
knowledge raven management GmbH
www.knowlege-raven.eu
Bundesverband für Wissensbilanzierung
www.BVWB.de
.
Für weitere Fragen stehen wir gern zur
Verfügung.
knowledge raven management GmbH
14055 Berlin
Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins,
Web www.knowledge-raven.eu
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