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Universidad de La Salle Universidad de La Salle Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle Maestría en Administración Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 1-1-2014 Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo económico y la competitividad en la zona de Mosquera - económico y la competitividad en la zona de Mosquera - Cundinamarca Cundinamarca Francisco de Paula Pérez Cardozo Universidad de La Salle, Bogotá Alejandro Aristizabal Parra Universidad de La Salle, Bogotá Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_administracion Part of the Business Administration, Management, and Operations Commons Citación recomendada Citación recomendada Pérez Cardozo, F. d., & Aristizabal Parra, A. (2014). Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo económico y la competitividad en la zona de Mosquera - Cundinamarca. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_administracion/463 This Tesis de maestría is brought to you for free and open access by the Facultad de Ciencias Administrativas y Contables at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Maestría en Administración by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Maestría en Administración Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

1-1-2014

Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo

económico y la competitividad en la zona de Mosquera - económico y la competitividad en la zona de Mosquera -

Cundinamarca Cundinamarca

Francisco de Paula Pérez Cardozo Universidad de La Salle, Bogotá

Alejandro Aristizabal Parra Universidad de La Salle, Bogotá

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Part of the Business Administration, Management, and Operations Commons

Citación recomendada Citación recomendada Pérez Cardozo, F. d., & Aristizabal Parra, A. (2014). Redes empresariales como una estrategia para el desarrollo económico y la competitividad en la zona de Mosquera - Cundinamarca. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_administracion/463

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REDES EMPRESARIALES COMO UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO Y LA COMPETITIVIDAD EN LA

ZONA DE MOSQUERA - CUNDINAMARCA

FRANCISCO DE PAULA PÉREZ CARDOZO ALEJANDRO ARISTIZABAL PARRA

Bogotá, Diciembre 9 de 2014

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1

Tabla de contenido 3. LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ 2

4. LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 3

5. TITULO .......................................................................................................................... 3

6. RESUMEN ..................................................................................................................... 4

7. PALABRAS CLAVE ....................................................................................................... 4

8. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4

9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 6

10. OBJETIVOS ................................................................................................................. 8

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 8

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 8

11. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 8

12. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9

Redes empresariales ..................................................................................................... 9

¿Qué es una red empresarial? ..................................................................................... 14

Importancia del trabajo en red ...................................................................................... 19

Características de una red empresarial ........................................................................ 20

Beneficios de las redes empresariales ......................................................................... 22

Dificultades y problemas con las redes. ....................................................................... 24

Tipología de redes........................................................................................................ 26

Redes horizontales y redes verticales .......................................................................... 30

Redes horizontales ................................................................................................... 31

Integración vertical .................................................................................................... 32

-Redes verticales ...................................................................................................... 32

Distritos industriales y clúster industriales .................................................................... 34

Distritos industriales .................................................................................................. 34

Clúster industriales ................................................................................................... 40

Caso Mosquera-Cundinamarca. ................................................................................... 47

13. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 60

Método de investigación ............................................................................................... 60

Tipo de investigación o estudio .................................................................................... 61

Población Total ............................................................................................................ 61

Tipo de muestreo ......................................................................................................... 62

Page 4: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

2

Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................................... 62

Validez y confiabilidad del instrumento ......................................................................... 64

Técnicas del Análisis de información ............................................................................ 65

Unidad de análisis .................................................................................................... 65

14. ANALISIS DE RESULTADOS .................................................................................... 66

Caracterización ............................................................................................................ 67

Globalización ................................................................................................................ 78

Redes empresariales y asociatividad. .......................................................................... 84

Conocimiento de planes regionales y políticas de apoyo y fomento empresarial .......... 96

15. DISCUSIÓN DE RESUTADOS .................................................................................. 99

16. CONCLUSIONES .................................................................................................... 102

17. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 105

Cybergrafía ................................................................................................................ 105

18. ANEXOS .................................................................................................................. 119

Anexo 1 Video entrevista con dirección de empleo y emprendimiento de Mosquera .. 119

Anexo 2 Listado de empresas secretaría de hacienda ............................................... 119

Anexo 3 Listado de parques empresariales................................................................ 119

Anexo 4 Encuesta ...................................................................................................... 119

Anexo 5 Preguntas de la alcaldía ............................................................................... 119

Anexo 6 Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015 (se incluye en DVD) ................ 119

Anexo 7 Tabla de validación de respuestas. .............................................................. 119

3. LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Cuadro resumen: Paralelo entre los diferentes tipos de integración productiva .. 47

Tabla 2. Estrategias y Proyectos del plan de competitividad de la región Bogotá -

Cundinamarca ................................................................................................................. 49

Tabla 3. TLC firmados por Colombia ............................................................................... 52

Tabla 4. Razones por las cuales se ubicaron en Mosquera ............................................. 68

Tabla 5. Colaboradores por nivel educativo ..................................................................... 71

Tabla 6. Inconvenientes o dificultades encontradas ......................................................... 76

Page 5: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

3

Tabla 7. Principales necesidades de las empresas de Mosquera .................................... 77

Tabla 8. Principales fortalezas ......................................................................................... 78

Tabla 9. Razones por las cuales no exporta .................................................................... 82

Tabla 10. Interés en exportar ........................................................................................... 83

Tabla 11. Identificación de oportunidades geográficas de asociación .............................. 88

Tabla 12. Tipos de acuerdos de colaboración realizados ................................................. 89

Tabla 13. Acceso a servicios mediante alianzas .............................................................. 90

4. LISTA DE FIGURAS

Gráfico 1. Diamante de competitividad de Poster ............................................................ 42

Gráfico 2.. Sedes en otras partes del país y del exterior .................................................. 67

Gráfico 3. Fuentes de ingresos ........................................................................................ 69

Gráfico 4. Nivel de estudio del propietario ........................................................................ 70

Gráfico 5. Implementación de herramientas tecnológicas ................................................ 72

Gráfico 6. Implementación de procesos de calidad .......................................................... 73

Gráfico 7. Canales de venta ............................................................................................. 74

Gráfico 8. Destino o mercado de los productos o servicios .............................................. 75

Gráfico 9. Cómo considera los TLC ................................................................................. 79

Gráfico 10. Ajustes hechos frente a los TLC .................................................................... 81

Gráfico 11. Conocimiento de estrategias de asociatividad ............................................... 85

Gráfico 12. Propensión a unirse o asociarse .................................................................... 85

Gráfico 13. Frecuencia de reuniones ............................................................................... 87

Gráfico 14. Acceso a servicios mediante alianzas ........... ¡Error! Marcador no definido.91

Gráfico 15. Tipo de relaciones de colaboración existente .............................................. 912

Gráfico 16. Dificultades encontradas para el trabajo asociativo o colaborativo ................ 92

Gráfico 17. Conocimiento de las ventajas o beneficios de las redes ................................ 93

Gráfico 18. Pertenencia de trabajo en red ........................................................................ 94

Gráfico 19. Interés en participar en redes empresariales ................................................. 95

Gráfico 20. Conocimiento de concepto de clúster ............................................................ 95

Gráfico 21. Conocimiento del plan de competitividad regional ......................................... 97

Gráfico 22. Conocimiento de políticas locales de emprendimiento y asociatividad .......... 97

5. TITULO

Redes empresariales, una estrategia para el desarrollo económico y la

competitividad en la zona de Mosquera-Cundinamarca

Page 6: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

4

6. RESUMEN

La globalización de la economía hace imperiosa la necesidad de explorar

estrategias para el mejoramiento de la competitividad y el desarrollo económico

local y regional. En esta medida, la creación de redes empresariales constituye, una

herramienta para hacer competitivos a los empresarios de las economías

emergentes, especialmente a las pequeñas y medianas empresas, como las que

constituyen el tejido empresarial de Mosquera Cundinamarca entre los años 2010 y

2013. Por esta razón, el objetivo de este trabajo es, determinar si las empresas

ubicadas en la zona de Mosquera utilizan las redes empresariales como una

estrategia para el desarrollo económico y la competitividad. En este caso se utiliza

el método inductivo, en una investigación exploratoria realizada con una muestra de

58 empresarios seleccionados por conveniencia, a los que se les aplicó un

cuestionario estructurado que además de contener las preguntas de interés para la

investigación, contiene otras que fueron incluidas para resolver algunas inquietudes

de la administración municipal. Los resultados encontrados permiten concluir que

hasta el año 2013, los empresarios de Mosquera aún no utilizan la estrategia de

redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad aunque sí les

gustaría pertenecer a una red, y algunos ya han comenzado a realizar trabajo

asociativo mediante la utilización de algunos tipos de alianzas.

7. PALABRAS CLAVE

· Redes empresariales

· Asociatividad

· Clúster

· Empresas Mosquera

8. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se enmarca dentro de una propuesta de investigación que

se lleva a cabo en la Universidad de la Salle, en cabeza del profesor John Alirio

Sanabria, para implementar mecanismos que permitan potenciar el emprendimiento

y la competitividad. En este caso, se explora, el uso de la estrategia de redes

empresariales, como una herramienta para el desarrollo económico y la

competitividad y otras formas de trabajo asociativo o colaborativo entre las

empresas de Mosquera, Cundinamarca, a partir del listado de empresas registradas

en la Secretaría de Hacienda de ese municipio en el año 2012.

Page 7: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

5

Las redes empresariales y otras formas de trabajo asociativo o colaborativo,

surgen como una alternativa de sobrevivencia, crecimiento u oportunidad de

negocio, especialmente para las micro y pequeñas empresas. El problema en este

caso, es la ineficiencia de estas empresas que constituyen el 93% del total del tejido

empresarial de Mosquera (Alcaldía de Mosquera, 2011), y donde el 42% de las

organizaciones tienen “opciones limitadas de crecimiento”. Las exigencias

impuestas por la globalización, difícilmente se pueden enfrentar de forma individual,

“ninguna empresa aislada puede sobrevivir a una competencia globalizada” Esser

et, al. (1996, p. 146). En este mismo sentido Krugman et al. (2007) afirman que la

globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad

de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no solo para

competir en los mercados internacionales, sino enfrentar la competencia de origen

global en los mercados locales.

Estudiar de manera exploratoria las relaciones existentes entre las empresas

de Mosquera, la utilización de estrategias de trabajo colaborativo, grado de

conocimiento de estas estrategias y otros temas afines, requirió la utilización de un

cuestionario con 58 preguntas. Treinta para los objetivos de este trabajo y dieciocho

para fines de la oficina de empleo y emprendimiento del municipio. Las treinta

preguntas correspondientes a esta investigación están divididas en cuatro bloques:

el primero está orientado a la caracterización de las empresas y se aprovecha

también para averiguar por algunos retos que plantea la globalización como son

calidad, tecnología, mano de obra, capacitación y cobertura de mercados, entre

otros. El segundo está dedicado a la globalización, especialmente lo relacionado

con los TLC. El tercero se dedica a explorar el tema de redes empresariales y

asociatividad entre los empresarios de Mosquera. Y el cuarto está dedicado al

conocimiento sobre los planes de competitividad y políticas regionales.

Los resultados obtenidos se encuentran presentados en forma detallada,

acompañados de gráficas o tablas. Sin embargo, estos no pueden ser comparados

con otros estudios específicos sobre el tema por cuanto no se encontró registro de

los mismos para este municipio. Por lo tanto, esta investigación de carácter

exploratorio se limita a hacer la presentación de los hallazgos encontrados en la

aplicación del cuestionario.

Uno de los resultados de esta investigación muestra que las empresas de

Mosquera aún no están utilizando la estrategia de redes empresariales para el

desarrollo económico y la competitividad; aunque sí se están empezando a

implementar algunas estrategias de asociatividad o trabajo colaborativo. Es positivo

Page 8: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

6

que los empresarios muestren su interés por conocer sobre el tema y participar con

este tipo de estrategias.

Este documento parte del concepto general de red y por los postulados de

varios autores Arvanitis (1996); Granovetter (1985) y Uzzi (1997) entre otros,

después de dar varias definiciones de red, se hace una breve descripción de las

distintas teorías sobre el tema, de la importancia y los beneficios del trabajo en red,

pero también de las dificultades que se presentan en la utilización de este tipo de

estrategias. Se presenta además los diferentes tipos de redes estudiadas por

diversos autores; lo mismo que las configuraciones, haciendo una descripción de

redes horizontales y verticales, distinguiendo la diferencia entre los conceptos de

integración y cooperación, sin olvidar los tipos de asociatividad. Posteriormente el

documento se concentra en distrito industriales, clúster y termina el marco teórico

con una descripción del caso Mosquera, haciendo en varios casos un paralelo con

la teorías planteadas.

El marco metodológico describe el método y tipo de investigación, la

población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de recolección de

información -expresa el propósito de la encuesta y cómo está compuesta-, lo mismo

que el procedimiento utilizado.

Los resultados se presentan como se describió y de ellos se derivan la

discusión y las conclusiones para terminar con una propuesta.

Esta investigación contó con el apoyo de la dirección de empleo y

emprendimiento de ese municipio, que autorizó indagar sobre otros aspectos con

ánimo académico; razón por la cual se incluyen en el cuestionario algunas

preguntas que sin ser pertinentes para el objeto de esta investigación fueron

necesarias para cumplir las expectativas de la administración municipal.

9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La globalización de la economía y la firma de los distintos tratados de libre

comercio (TLC) por parte del gobierno colombiano, en el marco de los desarrollos

del Consenso de Washington, se han convertido por una parte, en una oportunidad

para quienes se han preparado o lo están haciendo de diferentes formas para la

conquista de mercados internacionales; y por otra, en una amenaza para los que

por distintas razones no han podido hacerlo, especialmente en el caso de las micro

y pequeñas empresas, que hoy ven cómo las multinacionales invaden el mercado

nacional con productos de mejor calidad y generalmente más baratos que los suyos.

Esto constituye un aspecto preocupante dada la composición del tejido empresarial

colombiano, pues de acuerdo con el documento Conpes 3484 (2007) elaborado por

el Departamento de Planeación Nacional (DPN), para el año 2005 el 96,4 % de las

Page 9: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

7

empresas era micro, el 3% pequeña, el 0,5% medianas y apenas el 0,1% grandes,

a lo que se suma su baja competitividad.

Esta situación se presenta en Mosquera, Cundinamarca, donde según el

documento “Diagnóstico de Mosquera”, elaborado en el año 2011 por el Programa

Nacional de Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de las Políticas de Empleo,

Emprendimiento y Generación de Ingresos en el ámbito Regional y Local; en año

2010 Mosquera contaba con 327 empresas registradas oficialmente, de las cuales

el 28% eran unipersonales, el 42% microempresas que emplean a entre 2-5

trabajadores con “opciones limitadas de crecimiento”, y finalmente el 16% eran

microempresas de entre 6-10 trabajadores. En total el 93% de las empresas

oficialmente registradas en ese municipio en el año 2010 eran microempresas de

menos de 10 trabajadores.

Según la Secretaría de Hacienda del municipio, en el año 2012 aparecen

registradas un total de 393 empresas (anexo 2), lo que significa un crecimiento

empresarial del 21%, tal vez impulsado por el surgimiento simultáneamente de un

“enclave empresarial” (documento de diagnóstico Mosquera 2011, p. 17) compuesto

por doce parques empresariales y una zona franca (anexo 3). Teniendo en cuenta

que el 93% del tejido empresarial está constituido por pequeñas empresas, que el

42% tiene opciones limitadas de crecimiento y que además están amenazadas por

los retos de la globalización de la economía que plantea una fuerte presión sobre la

competitividad de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no

solo para competir en los mercados internacionales, sino enfrentar la competencia

de origen global en los mercados locales Krugman et al. (2007). Esta situación,

plantea un problema para los empresarios: Enfrentar los retos de manera individual

o de forma conjunta. Si se enfrentan de manera individual, el panorama parece

complicado, según Esser et, al. “ninguna empresa aislada puede sobrevivir a una

competencia globalizada”, Esser et, al. (1996, p. 146). La alternativa entonces es la

acción conjunta; de manera que la utilización de estrategias de trabajo colaborativo,

alianzas, implementación de redes empresariales y otras formas de asociatividad,

se convierten en la forma de alcanzar desarrollo económico y competitividad para

este tejido empresarial caracterizado como ya se mencionó por estar constituido por

micro y pequeñas empresas.

Por tanto hay varias preguntas por resolver: ¿conocen los empresarios de Mosquera

los retos planteados por los TLC?, ¿Están preparados para enfrentarlos? ¿Qué tipo

de alianzas o estrategias se están implementando para enfrentar las oportunidades

y las amenazas que se presentan?. ¿La proximidad existente entre las empresas

que allí se ubican, permite el surgimiento de redes locales donde los integrantes

interactúan entre sí mediante relaciones que pueden ser verticales, horizontales o

Page 10: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

8

de ambas, e interactúan también con otros agentes de desarrollo presentes en la

misma localidad, que generan un ambiente favorable de innovación y desarrollo

tecnológico, flujos de conocimiento, intercambio de servicios e información, etc.,

para la competitividad empresarial como lo plantean Porter (1991,1995 y1999);

Jensen (1996); Messne (1995); Novick y Carrillo (2007)?

10. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar el uso de redes empresariales por parte de las empresas

ubicadas en Mosquera-Cundinamarca para consolidar su desarrollo económico y la

competitividad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

· Conceptualizar los términos de redes empresariales, distritos industriales,

clúster y otras formas de asociatividad, y trabajo colaborativo.

· Identificar las empresas que se encuentran ubicadas en la región de

Mosquera y clasificarlas en los diferentes sectores económicos.

· Explorar los tipos de interacción existentes en el sector empresarial de

Mosquera.

· Describir el tipo de asociatividad que manejan identificando las diferentes

tipos de relaciones de colaboración.

11. JUSTIFICACIÓN

La globalización de la economía ha motivado cambios que van desde la

forma de pensar de los empresarios hasta la creación de las políticas económicas

y la adecuación de infraestructura misma de los países, pasando por ajustes,

cambios, adaptaciones y estrategias que deben implementar las empresas,

especialmente las micro y pequeñas para poder ser competitivas y responder ante

algunas circunstancias como la volatilidad de la demanda, segmentación del

mercado, reducción del ciclo de vida del producto, cambio tecnológico acelerado,

ambiente altamente competitivo, exigentes normas de calidad y regulaciones

ambientales, entre otras; tal como lo plantean Yoguel et al. (2000)

En igual sentido, Krugman et al. (2007) sugieren que la globalización de la economía

crea la necesidad que las empresas se preparen no solo para competir en los

mercados internacionales, sino para enfrentar la competencia de origen global en

los mercados locales. Esta afirmación se ve reflejada en el caso colombiano ya que

Page 11: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

9

a la fecha, el país tiene firmado doce tratados de libre comercio TLC, varios de los

cuales con países con mejores ventajas competitivas ya sea porque tengan

subsidios (agricultura EEUU), mayor desarrollo tecnológico, mano de obra más

calificada, facilidad de acceso a recursos financieros y materia prima o mejores

economías de escala.

En el entendido que el 93% de la malla empresarial de Mosquera

Cundinamarca, está constituida por micro y pequeñas empresas, la globalización y

los TLC se constituyen en una amenaza más que en una oportunidad; ya que de

forma individual difícilmente podrán competir con los grandes, especialmente con

las multinacionales. Como lo afirman Esser et, al.: “ninguna empresa aislada puede

sobrevivir a una competencia globalizada Esser et, al. (1996, p. 146). Por lo tanto,

ante la necesidad que tienen las pequeñas empresas de trabajar de manera

asociativa y utilizar herramientas como las redes empresariales para el desarrollo

económico y la competitividad, es oportuno explorar cómo están trabajando en estos

temas las empresas de Mosquera aprovechando la cercanía existente entre ellas

en los doce parques empresariales o industriales y la zona franca que se han

construido allí, en lo que se ha denominado enclave económico.

12. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se hace un breve planteamiento de las razones por cuales

se implementa la estrategia de redes empresariales, se expresan algunas

definiciones, un resumen de las distintas teorías de redes, la importancia del trabajo

en red, características de las redes, beneficios y dificultades del trabajo en red, tipos

de red, redes horizontales, redes verticales, breve concepto de integración vertical,

distritos industriales, clúster industrial y se termina con una descripción de la

situación de Mosquera, objeto de esta investigación.

Redes empresariales

El término red se puede mirar desde distintos puntos: lo primero que se

advierte, es que la palabra red significa malla, es decir, un tejido o unión entre varios

puntos o nodos, que pueden ser personas, empresas o grupos sociales; a través de

vínculos que operan como lazos estableciendo relaciones que se fortalecen en la

medida que fluya la comunicación entre los integrantes. Lo segundo; es que una red

puede tener varios tamaños: desde un equipo que trabajo, una red en la escuela,

una red en el barrio, en el municipio, la región o a nivel internacional. De igual forma

una red no se limita a un sector, sino que tiene la ventaja de atravesar las fronteras

Page 12: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

10

de lo público y lo privado, las instituciones, las empresas, las universidades, las

asociaciones o grupos voluntarios, Arvanitis (1996). Lo tercero; es que esa unión o

red, se crea generalmente obedeciendo a dos razones: la primera, es por necesidad

de integración (teoría de la dependencia de los recursos, tema que se profundiza

más adelante). Y la segunda, es por conveniencia estratégica1, aunque hasta ahora

en la literatura leída ningún autor lo haya planteado explícitamente de esta forma. A

su vez, esta última también se puede analizar desde dos puntos: por un lado, desde

la conveniencia, ya no para sobrevivir, sino como herramienta de crecimiento u

oportunidad de negocio (teoría de las contingencias), y por otro, como estrategia

para alcanzar posiciones dominantes.

En relación con la necesidad de integración, desde el punto de vista humano,

ésta puede ser interpretada como una extensión de su característica, que por

naturaleza lo hace sociable. En esta medida Martínez (2004) plantea que el hombre

busca pertenecer a una red social para encontrar apoyo emocional, afectivo, de

información o material. Desde el punto de vista empresarial, entendiendo que la

empresa está constituida por seres humanos, autores como Granovetter (1985) y

Uzzi (1997) sostienen que la acción económica es realizada por individuos inmersos

en un denso tejido de relaciones sociales que dirigen su comportamiento

económico. Es decir, que cuando estos individuos se comunican, interactúan,

coinciden y colaboran a través de diversos procesos o acuerdos que pueden ser

bilaterales o multilaterales, es cuando surgen las estructuras relacionales conocidas

como redes sociales2 Granovetter (1985). Este autor además, utiliza el término

imbricada, para referirse a que la acción económica está integrada en las relaciones

sociales de la sociedad industrial y enfatiza en la importancia de la confianza y la

cooperación, como característica de las relaciones interpersonales realizadas

dentro de las estructuras organizacionales que buscan beneficios.

Retomando la hipótesis de la necesidad de integración; la empresa también

tiene esta necesidad ya que de acuerdo con la teoría de la dependencia de los

recursos3, ninguna organización es autosuficiente, es decir, que ninguna empresa

1 explotación de las oportunidades inherentes a la red ( (Galaskiewicz, 1981); Mariden, 1985; Kogut et ál.,1994, citados por (Walker et al., 1997). 2 “conjuntos de relaciones sociales o interpersonales que ligan individuos u organizaciones en ‘grupos’. Como fruto de las ‘relaciones’, directas e indirectas, entre actores (la interacción, la comunicación, el intercambio, etc.), se pueden identificar estructuras relacionales a las que atribuir la emergencia de propiedades sistémicas; estas estructuras emergentes pueden ayudar a comprender, y por tanto a predecir e incluso a gestionar mejor, los resultados de la acción humana” (Sanz, 2003, pág. 22). 3 (Thompson, 1967), (Pfeffer, 1978), (Ulrich D. & Barney, 1984), (Baker, 1990) (Finkelstein, 1997), (Frooman, 1999 ), (Hillman A.J. & Dalziel, 2003), (Casciaro T. & Piskorski, 2005), (Gulati. R. & Sytch, 2007)

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11

genera por sí misma, todos los recursos para su funcionamiento, y por lo tanto,

necesita de otras para sobrevivir. Esta teoría expuesta inicialmente por Emerson

(1962), posteriormente profundizada y ampliada por Pfeffer en 1978, plantea que

una organización depende de su entorno, el cual debe ser analizado

minuciosamente, ya que allí es en donde se adquieren los recursos mediante

interacciones organizacionales con otras que los controlan, lo que hace que se

pueden presentar problemas en la adquisición e incertidumbre en el proceso. Sin

embargo sugiere asimismo, que estos dos aspectos pueden ser minimizados, en la

medida en que se creen y se conserven las relaciones, especialmente de confianza.

Dice además que la influencia del entorno en la organización es directamente

proporcional a la necesidad que esta (la organización) tenga de los recursos

externos: materia prima, mano de obra, capital y conocimiento.

Otros investigadores como DiMaggio (1983) y Wlewel (1985), apoyados en

esta misma teoría (dependencia de los recursos) y en otras ideas de teorías

institucionalistas y sociales, sostienen que las organizaciones preexistentes en un

entorno determinado constituyen un recurso en sí mismo y mencionan tres

mecanismos mediante los cuales el grupo de empresas actúa como recurso para

las que lo integran: El primer mecanismo, es permitiendo el intercambio de recursos;

porque dentro del mismo entorno, empresas del mismo tipo pueden proveer a otras

recursos como materiales, mano de obra especializada, información y capacitación.

El segundo mecanismo, es la existencia de una comunidad local de empresas que

permite el conocimiento a las organizaciones exteriores sobre ese entorno, por lo

que se logra cierta legitimidad para las empresas nuevas que nazcan en el mismo.

El tercero mecanismo, es que la existencia de distintas empresas, en distintos

niveles productivos y con actividades y metas diferenciadas, hace que para las

nuevas empresas del entorno estudiado sea mucho más fácil definir el dominio de

su negocio y su nicho competitivo. De lo anterior se deduce, que la comunidad de

local de empresas también se constituye en un recurso, que cada una de las

empresas que la compone y las que puedan surgir, lo puede utilizar. Nace así la

idea de una red inter empresarial como un recurso, donde según Gulati et al. (2000)

se permite a los integrantes de la misma, tener acceso a los recursos claves del

entorno como la información, el capital, los bienes y servicios, y todo lo que tiene

potencial para adquirir, mantener y fortalecer su ventaja competitiva.

Siguiendo a Gulati et al. (2000), sugieren que existen tres tipos de recursos

que se originan como consecuencia de la pertenencia de una empresa a una red:

el primero, es la estructura de la red como un recurso. Las pautas de

comportamiento estructural en las relaciones de unas empresas con otras es algo

único, y tiene el potencial de darle una ventaja competitiva a una empresa y al

Page 14: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

12

conjunto de ellas. El segundo, son los miembros de la red como recurso. Los

miembros de una red son algo distinto y único respecto a otras formaciones

empresariales; por tanto es un aspecto difícilmente imitable. El tercero son los

vínculos como recurso. Los tipos de vínculos que ha desarrollado una empresa,

sean fuertes o débiles, cooperativos u oportunistas, múltiples o singulares, directos

o indirectos, unidireccionales o mutuos, hace que ésta tenga cierto comportamiento

estratégico difícil de imitar y ciertos resultados.

Una perspectiva complementaria a los recursos de una red de empresas,

hace una diferencia entre los recursos objeto de intercambio entre dos empresas y

aquellos que pertenecen a la red como un todo y que por lo tanto pueden ser

aprovechados por otros miembros de la red o incluso por los clientes Afuah (2000).

En todo caso, la empresa que pertenece a una red siempre termina beneficiándose

de esta, ya sea de manera directa o indirecta; y la red como como bien colectivo

también obtiene beneficios. Al respecto algunos autores como Coleman (1988); Lin

(1999); Putnam (1995), afirman incluso que la entidad social o el grupo es el

principal beneficiario de la red como recurso

En resumen, como ninguna empresa es autosuficiente, necesita por lo tanto

los recursos de otras para sobrevivir, y simultáneamente sus recursos ayudaran a

otras a que lo hagan. Lo anterior se facilita en la medida en que las empresas se

encuentren ubicadas en un mismo entorno. Es decir, cuando existe un colectivo

empresarial donde todos se benefician mutuamente de la unión de recursos para

generar ventaja competitiva. En general todo es un recurso.

Retomando el tema de la necesidad, la actual globalización de la economía, según

Yoguel et al. (2000), ha motivado algunas circunstancias como la volatilidad de la

demanda, segmentación del mercado, reducción del ciclo de vida del producto,

cambio tecnológico acelerado, ambiente altamente competitivo, exigentes normas

de calidad y regulaciones ambientales, entre otras, que implica una considerable

presión competitiva para los agentes económicos. Esta presión afecta

especialmente a las pequeñas y medianas empresas quienes de manera individual,

difícilmente podrán sobrevivir en un libre mercado controlado por las empresas

multinacionales. Es entonces cuando surge la necesidad de explorar la creación de

redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad; pues solo a

través de la unión de esfuerzos y recursos se puede encontrar una alternativa para

enfrentar las circunstancias planteadas.

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13

Desde la perspectiva de la conveniencia u oportunidad expuesta al comienzo

de este marco teórico, se puede decir que la creación de redes obedece a un interés

individual o colectivo de obtener beneficios, que como lo menciona Uzzi (1997), van

más allá del aspecto económico, y están representados en: facilitar la economía de

tiempo y eficacia en la asignación de recursos, ayuda a establecer acuerdos

integradores, permite mayor inversión y exposición mesurada al riesgo, mejora la

adaptación compleja y reduce la brecha existente entre los beneficios económicos

percibidos por las organizaciones que integran la red, Uzzi (1997). A diferencia de

la situación anterior (necesidad), aquí ya no se trata de sobrevivir sino unir esfuerzos

y recursos para lograr objetivos individuales y colectivos, como crecimiento en el

mercado, presencia en nuevos mercados, desarrollos de nuevos productos,

implementación de nuevas tecnologías o presencia global.

Al respecto, en relación con los momentos u oportunidades4, varios autores

Galaskiewicz (1981), Mariden, 1985; Kogut et ál. (1994), citados por Walker et al.

(1997) sugieren que la formación de redes es producto de las relaciones que le

incumben a las firmas o de la explotación de las oportunidades inherentes a la red.

Según Walker et al. (1997) existen dos tipos de oportunidades que determinan el

proceso de formación de una red: primero, la estructura de la red es un vehículo

para inducir la colaboración durante el desarrollo de capital social5. Segundo, los

vacíos en los patrones de los flujos de información reflejan oportunidades

potencialmente provechosas para establecer conexiones entre las firmas no

relacionadas, Burt (1992), citado por Walker et al. (1997). Para Tracey & Clark

(2003), las firmas regularmente interactúan y construyen alianzas con

organizaciones que forman parte de sus ambientes y sobre los cuales hay alguna

capacidad para imponer un grado de control (como proveedores, clientes y

competidores). ¿Acaso, las oportunidades no tienen que ver algo con la teoría de

las contingencias, que se describe más adelante?

Finalmente, la estrategia dominante6 planteada al comienzo, hace referencia

a la ventaja que de esta herramienta pueden lograr los grandes grupos económicos.

Un ejemplo de esto lo constituyen los keiretsu en el Japón. Keiretsu es un sistema

que integra a grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas mediante un

4 Circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u oportuno para hacer algo. 5 Se refiere a las relaciones de confianza que se dan entre las personas que constituyen una comunidad. Este aspecto es retomado en las relaciones interpersonales (Macías, 2002; (Pöyhönen, 2004); Malewicki, 2005) que se encuentran inmersas en las redes empresariales. 6 La estrategia dominante es la regla de decisión o plan de acción que determina la acción que se toma en cada etapa del juego. En este caso más que la estrategia se hace referencia es a posición dominante.

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14

encadenamiento productivo, dando lugar a una nueva organización de forma

piramidal, compuesta por unidades especializadas en las distintas etapas de

producción y logra maximizar beneficios entre empresas de un mismo grupo. Bueno

y Saravi (1997) y Fonseca (2007).

En la cima se pueden encontrar las multinacionales, las cuales son apoyadas

a su vez por instituciones financieras, quienes no se limitan a apoyar únicamente a

estas, sino que dan atención preferencial a otras empresas promotoras y

generadoras de toda la red productiva como son las diseñadoras, las

ensambladoras y las distribuidoras de producto. En un nivel más abajo (segundo

nivel) se ubican las empresas que producen y ensamblan partes integrales como

motores de vehículos o pantallas de computador. Su misión, junto con la cabeza de

la organización (Keiretsu), es también la de diseñar los productos, planificar las

estrategias de mercado, buscar y apoyar a sus proveedores. En el tercer nivel están

los fabricantes de partes y componentes; quienes muchas veces deben trabajar con

maquinaria prestada de las empresas superiores y en recompensa deben hacer

otros favores como préstamo de trabajadores en altas temporadas de producción.

Generalmente estas empresas suelen ser muy pequeñas y algunas veces se

integran con otra u otras dos, en cooperativas de servicio para poder tener acceso

a servicios como préstamos financieros, inversión en investigación, capacitación

subsidiada y canales de comercialización, otorgados por el Ministerio japonés de

Orientación y Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (MITI), por los gobiernos

locales o incluso por las mismas cabezas de los Keiretsu.

Los Keiretsu entonces, están conformados por grandes conglomerados, que

incorporan o absorben a las pequeñas y medianas empresas, constituyéndolas

muchas veces en laboratorios de prueba para la entrada en nuevos sectores de

producción. Son capaces también, de fabricar y distribuir tanto bienes de consumo,

como autos, electrónica de consumo y gran cantidad de materiales industriales.

Inclusive, los bancos, compañías de seguros y el mismo estado, brindaban su apoyo

a las empresas. Existen ejemplos de Keiretsu muy reconocidos, como lo son

Mitsubishi, Mitsui, Toyota e Sumitomo entre otros.

En conclusión entonces las redes se pueden crear por necesidad, por conveniencia

u oportunidad o por estrategia dominante

¿Qué es una red empresarial?

Al respecto, distintos autores coinciden en afirmar que las redes empresariales

son una forma de asociación e integración realizada como una estrategia para lograr

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15

objetivos comunes, que les permita a los integrantes alcanzar mejores resultados

económicos, tecnológicos, de investigación y desarrollo, de capacitación,

producción y generación de conocimiento.; beneficiándose mutuamente los unos de

los otros, alcanzando mejores niveles de competitividad pero sin perder la

autonomía de cada uno de los participantes. Una red puede tener distintos tamaños

y no tiene condicionamientos de ninguna clase para participar en ella; pueden ser

locales nacionales o internacionales y de igual forma pueden ser grandes o

pequeñas, donde las grandes al mismo tiempo pueden albergar a subredes de

menor tamaño. Algunas definiciones son:

Las redes empresariales se pueden definir como una agrupación de

organizaciones vinculadas a través de relaciones de intercambio, que trabajan

sincronizadamente para comercializar sus productos, adquirir insumos, dotarse de

servicios comunes, organizarse para producción, especializándose y

complementándose entre sí. García & Medina (1998).

Para Sanz, “una red es un constructo relacional, en el cual las descripciones

se basan en los conceptos de vínculos que unen actores que pueden ser personas,

grupos o clúster de vínculos –así como de personas- en un sistema social” Sanz

(2003).

Según la UNIDO (2001), una red empresarial es un “grupo de empresas que

colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas con

otras y especializándose con el propósito de resolver problemas comunes, lograr

eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera

individual".

De acuerdo con las anteriores definiciones, los objetivos comunes y

estratégicos trazados, dependerán de los integrantes y pueden variar de una red a

otra, lo mismo que de las empresas que la constituyan. Es probable por ejemplo,

que se creen desde redes de empresas pequeñas con influencia solamente local o

redes especializadas en un sector económico, hasta redes que incluyan empresas

multinacionales; que incluso pueden subcontratar procesos o partes, con algunas

pequeñas o medianas. En los casos en los que la red esté constituida por pequeñas

empresas, los beneficios individuales seguramente no serán altos como en aquellos

en los que los aliados son de mayor envergadura y por lo tanto hay mejores

condiciones de infraestructura, tecnología y recursos. Según esto, se puede decir

que los beneficios obtenidos por los integrantes están directamente relacionados

con la capacidad de los mismos: a mayor capacidad mayores beneficios y viceversa.

Aunque también las empresas pequeñas pueden sacar más provecho de las

grandes porque finalmente son estas quienes están en mejores condiciones de

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16

transferir algunas ventajas como tecnología, por ejemplo. En este sentido autores

como Gulati (1995); Gulati & Singh (1998); Gulati y Gargiuli (1999) afirman que el

aprovechamiento que las empresas hagan de su pertenencia a una red o

colectividad vendrá determinado por las características únicas de la red en la que

se encuentra inserta debido a la heterogeneidad entre las redes y a la posición

concreta que la empresa tenga dentro de esa red.

Teoría de redes empresariales7: Las uniones entre empresas vistas desde la

teoría de redes empresariales son consideradas como alianzas estratégicas8 entre

un grupo definido de empresas independientes, y pueden ser analizadas desde

distintas perspectivas como la sociología, la psicología, la economía o las teorías

organizacionales. Desde la sociología se analizan las relaciones de los miembros o

posibles miembros, enlaces de cooperación, flujos de información. En el caso de

Mosquera por ejemplo, el estudio explora la frecuencia de acercamientos entre

empresarios y las relaciones de integración existentes. Desde la psicología se

estudia la propensión de la empresa o propietarios a integrarse, de ahí que sea

importante analizar el perfil colaborativo de los empresarios González (2010).

De otra parte, desde la perspectiva económica, aunque existen varias teorías

para analizar las redes empresariales, la presente investigación no profundiza en

ellas por cuanto el objetivo del presente trabajo no es precisamente el de analizar

redes, sino determinar si las empresas establecidas en Mosquera Cundinamarca

utilizan la estrategia de redes empresariales para el desarrollo económico y la

competitividad. En tal sentido, a continuación se expone de manera sintética los

conceptos de algunas de las teorías:

Teoría basada en los recursos9: donde se analiza la empresa como un

conjunto de recursos tangibles e intangibles con los que busca obtener beneficios

por su uso. En este caso se hace necesario identificar los recursos de cada empresa

para medir los flujos de estos dentro del sistema de integración con su entorno, sin

7 Granovetter (1973), Freeman (1979), Burt et al. (1980), Granovetter (1985), Burt (1987), Baker (1990), Baum y Oliver (1991), Walker et al. (1991), Larson, (1992), Podolny (1993), Podolny (1994) Gulati (1995), Uzzi (1997), Stuart (1998), Gulati & Gargiuli (1999), Stuart (2000), Davis et al. (2003), Ibarra (2005) 8 Las alianzas estratégicas son asociaciones que se hacen entre empresas, ya sea para la concesión de licencias, acuerdos de abastecimientos, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas u otras formas de cooperación, que tienen como objetivo obtener ventajas competitivas y minimizar las confrontaciones entre competidores, proveedores y clientes, entre otros aspectos Jiménez (2000) 9 Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Priem & Butler (2001), Barney 2001), Foss (2003), Ray et al. (2004), Baker & Nelson (2005), Lado et al. (2006) y Crook et al. (2008)

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17

olvidar que algunos recursos son escasos y que en algunos casos no tienen

sustitutos.

Teoría basada en la capacidad Dinámica10: es cuando cada empresa es

capaz de crear sus propias rutinas organizacionales para la generación de ventajas

que son difícilmente imitables. Esto permite a una empresa mejorar su desempeño

y capacidad de forma más rápido que los rivales. La capacidad dinámica puede ser

generada también por asociatividad a través de la confianza y el conocimiento, que

pueden ser identificados para definir las ventajas competitivas de la integración.

Teoría basada en el conocimiento11: la base operativa del funcionamiento de

la integración es la creación y gestión de conocimiento. La comprensión de la

integración permite la estructuración, el flujo de conocimiento y los costos asociados

fundamentales para concebir la estructura interna y la relación con el entorno.

Adicionalmente, como ya se había mencionado antes el conocimiento individual y

colectivo es la base para la creación de capacidades propias de la empresa que

luego se convierten en la fuente de ventaja competitiva.

Teoría de las contingencias12: esta teoría plantea que todo momento es

relativo y que depende de cada situación. La integración se da en función de los

cambios del entorno y de acuerdo con los objetivos. Por ejemplo en el caso de una

licitación es posible que se presente una unión temporal o una alianza para cumplir

con los objetivos de la licitación pero también con los de las empresas. ¿Esto no es

una oportunidad como se planteó al comienzo?

Teoría de la agencia13: Esta Teoría permite definir las estructuras, los límites

y los mecanismos de gobierno dentro de una red empresarial, generando una

reducción de costos al tener claro la alineación natural entre los propietarios y los

agentes.

10 Teece (1997), Eisenhardt (2000), Helfat & Peteraf (2003), Winter (2003), Simon et al. (2007) 11 Bohn (1994), Zander (1995), Grant (1996), Spender (1996), Crossan et al. (1999), Kogut (2000), Shin et al. (2001), Koskinen (2003), Bapuji (2004), Nickerson (2004), Tanriverd & Venkatraman (2005), Gupta (2006), Anand et al. (2007) y Felin & Hesterly (2007) 12 Hofer (1975), Miles (1978), Porter M. (1980) (1985), Ginsberg & Venkatraman (1985), Venkatraman & Prescott (1990), Zajac et al. (2000), Shenhar (2001), Donald C. & Cannella (2004), Lavie (2006) y Katsikeas et al. (2006) 13 Teece (1982), Eisenhardt (1989), Hoskisson & Hitt (1990), Dalton et al (1998) Denis et al (1999), Bowman (2001), Sanders & Carpenter (2003), Anderson & Reeb (2004) y Arthurs et al (2008)

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18

Teoría de la ecología de las organizaciones14: se basa en que la unidad

básica del análisis de las organizaciones, es la población de las organizaciones que

constituyen el conjunto que está comprometido en actividades similares y que las

causas del éxito o el fracaso de las empresas dependerá de la naturaleza de su

entorno demográfico, ecológico y contextual.

Teorías institucionales15: La estructura de las organizaciones se define

teniendo en cuenta la legitimidad social que les permita su permanencia a largo

plazo en el mercado. El reconocimiento de las alianzas como institución y de las

instituciones en el entorno que influyen sobre la red hace parte de su

funcionamiento.

Teoría de los costos económicos de la transacción16: se caracteriza por la

coexistencia de dos modos distintos de coordinación de los intercambios: el

mercado y la jerarquía, donde la organización es un sistema de relaciones

contractuales, determinadas por el carácter de las transacciones. Según

Williamsom (1975), una transacción consiste en la transferencia de un bien o

servicio a través de una interface tecnológicamente separable; y el contrato, es un

elemento fundamental entre un comprador y un vendedor en el que los términos del

intercambio son definidos por: el precio, especificidad de los activos y salvaguardas.

Este autor afirma que las empresas buscan integrarse para disminuir los costos de

la transacción.

Teoría de la organización industrial17: esta teoría tiene como supuestos básicos la

homogeneidad con relación a los recursos de las empresas de un sector y la alta

movilidad con las estrategias de las empresas del sector. Con base en el paradigma

Estructura-Conducta-Resultados (E-C-R) establecido por Bain (1968) se analiza y

se evalúa los mercados partiendo de las variables que conforman la estructura del

mercado: compradores, vendedores, grado de diferenciación de los productos,

barreras de entrada, tecnología empleada y grado de integración vertical.

En conclusión las redes empresariales son un sistema complejo y por lo tanto

para su análisis es necesaria la utilización de varias teorías. Para el caso de esta

14 Hannan & Freeman (1984), Astley (1985), Baum & Mezias (1992), Amburgey & Hayagreeva (1996) y Amburgey & Hayagreeva (1996). 15 Meyer & Rowan (1977), Zucker (1977), DiMaggio & Powell (1983), Scott (1987), Selznick (1996), Mizruchi (1999) y Suddaby & Greenwood (2005). 16 Coase (1937), Ouchi (1980), Williamson, (1991, 1996), Moran & Ghoshal (1996), Argyres (1999), Brouthers (2003), Tsang (2006) y Mayer & Salomon (2006) 17 McGee & Thomas (1986), Fiegenbaum (1995), McNamara et al (2003), Nair & Filler (2003), Leask (2007) y DeSarbo (2008).

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19

investigación, es preciso seguir la teoría de la dependencia de los recursos, dada la

concentración y el tamaño de empresas que se observa en Mosquera

Cundinamarca.

Importancia del trabajo en red

Al comienzo de este marco teórico se mencionó que las empresas no son

autosuficientes y que por lo tanto necesitan recursos del entorno. Como esos

recursos son externos, no son controlables y por lo tanto, especialmente la pequeña

y la mediana empresa dependen de los vínculos entre empresas y del entorno

productivo e interinstitucional; lo cual hace necesario el trabajo en colaboración con

otros. De ahí la importancia de explorar alternativas como las alianzas ya sea para

sobrevivir, ampliar el negocio, crecer, aprovechar oportunidades o penetrar

decididamente en esta economía globalizada.

Respecto de lo anterior algunos autores como Piore M. y Sabel, (1990),

sostienen que la búsqueda de beneficios dentro de redes o de colectividades

empresariales es especialmente importante para las organizaciones de menor

tamaño, ya que de esa forma pueden competir a nivel global y con unos rivales, en

principio, más poderosos. De esa forma se han configurado agrupaciones

empresariales típicas en las que las pequeñas empresas han encontrado nuevas

fuerzas, como las asociaciones empresariales y profesionales, como los acuerdos

de cooperación para comprar, comercializar o exportar, como los distritos

industriales y como las aglomeraciones empresariales que se producen en torno a

los procesos de subcontratación Becattini (1979,) Piore y Sabel (1990)).

En el mismo sentido, Porter (1991, 1995, 1999), afirma que las relaciones de

las empresas con sus competidores directos dentro de un mercado, así como las

que establecen con sus proveedores y clientes, y las que construyen con otros

agentes gubernamentales y no gubernamentales dentro de una localidad o región,

pueden contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la empresa, en

especial las pequeñas y medianas empresas, cuyas características las hacen más

vulnerables al entorno competitivo actual.

Finalmente autores como Cabus & Vanhaverbeke (2006), citando a otros

autores: Hinterhuber y Levin (1994); Miles y Snow (1995); Castells (1996) ; Morgan

(1997); señalan cómo en los últimos 25 años ha habido un rápido incremento de las

relaciones inter-firmas y cómo las empresas para mantenerse competitivas han

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20

cambiado su organización jerárquica estilo fordista por nuevas formas de

organización corporativa y nuevas estrategias cooperativas entre productores ,

proveedores y clientes; donde la progresiva externalización de las estructuras de

producción han dado lugar a que las cadenas de producción funcionen como redes

de empresas. En este mismo sentido, (Messner, 1996, pág. 25) afirma: “el cambio

del paradigma productivo –que partiendo de la producción masiva estandarizada se

ha orientado hacia la producción flexible– y el carácter interactivo de la innovación,

han aumentado claramente la importancia de las localizaciones industriales y de los

espacios aglomerativos regionales para la competitividad de las empresas”

A este respecto, Eraydin & Armatli-Köroglu (2005), indican cómo ha crecido

el interés por los sucesos conocidos como “distritos industriales” y por identificar sus

factores de éxito y la forma como han alcanzado la competitividad internacional, y

citan como ejemplos algunos casos, especialmente el de Emilia-Romagna, donde

las pequeñas empresas no solo están técnicamente preparadas para hacer el

mismo trabajo que realizan las grandes empresas sino que ante el declive de estas,

son ellas las que florecen y con ellas: la renta, el empleo y las exportaciones de la

zona, Becattini (2002)

En síntesis, la importancia de las redes empresariales es que se convirtieron

en un instrumento para el fomento de la competitividad individual y colectiva a nivel

local, regional y global; a través de la cooperación, la unión de esfuerzos y recursos,

la generación de conocimiento y transferencias de tecnología, especialmente entre

las pequeñas y medianas empresas.

Características de una red empresarial

Una red empresarial, según el Programa para el Desarrollo de las Naciones

Unidas UNDP (1999), debe tener por lo menos las siguientes cuatro características:

-Orientación a la demanda u orientación al mercado: Debe existir un mercado

(consumidor) promisorio para el producto. Es decir que la producción se realiza

basada en unas necesidades específicas del mercado detectadas con anticipación.

-Orientación al empresario: los empresarios aceptan un proyecto y están dispuestos

a operarlo con inversión de tiempo y sus recursos propios.

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21

-Orientación al negocio: El proyecto debe ser un negocio rentable para los

empresarios que lo operen.

-Orientación a generar cambios permanentes en la estructura productiva del

empresario: los proyectos de la red deben generar una serie de ajustes que deben

hacer los empresarios para lograrlos. Las redes provocan cambios en la estructura

productiva de las empresas y del territorio que alberga a las redes, dando origen a

innovaciones de carácter socioeconómico, Becerra & Naranjo (2008); de igual

manera modifican la cultura empresarial, Minguzzi & Passaro (2000)), incidiendo en

nuevos modelos de negocio.

Desde el punto de vista de las empresas para participar en una red, estas

deben tener las siguientes características:

Empresas maduras: es decir que las empresas hayan logrado cierta autonomía,

estabilidad en producción y ventas, y que administrativamente estén bien

organizadas.

Empresas sólidas: autonomía en ventas y en su capacidad de crecimiento

Empresas complementarias: cada empresa hace lo que mejor sabe hacer,

fomentando así el trabajo especializado y la división del trabajo.

Empresas homogéneas: debe existir entre las empresas cierta similitud en cuanto

a tamaño, capacidades, inversión y tecnología para que puedan relacionarse en

igualdad de condiciones.

Grupo manejable: los participantes en la red, sin importar su número deben no solo

permitir sino facilitar el manejo del grupo.

Empresarios comprometidos: una red se mantiene en la medida en que los

integrantes mantengan el interés y la inversión en tiempo y recursos.

Finalmente, la creación de redes requiere de la conformación de equipos en

donde la presencia de líderes es muy importante porque son ellos los encargados

de orientar al grupo, transmitir la estrategia y la forma de operar en cada momento.

Para hacer equipo es indispensable que los empresarios se conozcan bien,

mantengan relaciones personales estables producto de diversas actividades que

generen confianza de manera que puedan interactuar de forma segura en

actividades productivas. Así los miembros del equipo deben contar cuando menos

con las siguientes características:

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22

Interdependencia: interés en establecer lazos con otras empresas y reconocimiento

mutuo del beneficio de trabajar juntos.

Pertenencia: capacidad personal de relacionarse y disposición a compartir en forma

abierta, compromiso con el grupo.

Experiencia: empresarial y compatibilidad de intereses comerciales.

Conocimiento: información comercial, empresarial y económica.

Coordinación: entendimiento de quién necesita qué y para cuándo, comprensión de

cada empresa dentro del equipo y el equipo en el mercado.

Compromiso: dedicación de tiempo y otros recursos

Inversión: disposición a destinar dinero según la capacidad.

Consenso: mínimo lenguaje común, con actitudes y valores compartidos, metas

explicitas y compartidas.

En síntesis, conocimiento mutuo lo más profundo posible tanto a nivel personal

como empresarial.

Beneficios de las redes empresariales

Según Uzzi (1997), los beneficios de una red van más allá del aspecto

económico, y están representados en facilitar la economía de tiempo y eficacia en

la asignación de recursos, ayuda a establecer acuerdos integradores, permite

mayor inversión y exposición mesurada al riesgo, mejora la adaptación compleja y

reduce la brecha existente entre los beneficios económicos percibidos por las

organizaciones que integran la red

Otros autores como Liendo (2014), Escuela de Negocios EOI (2006) y Hotz-

Hart (2000), sostienen que los principales beneficios o ventajas que obtienen los

integrantes de una red como consecuencia de la interrelación con los demás

integrantes, son:

Mayor acceso a la información, conocimiento, destrezas y experiencia:

principalmente las redes generan oportunidades para el aprendizaje de nuevas

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23

formas de operación y nuevas tecnologías, reduciendo los costos por economía de

escalas, optimizando los estándares de calidad, incrementando la productividad al

ahorrar tiempo en el desarrollo de nuevos productos y procesos de producción.

Mejora en los vínculos y cooperación entre los miembros de la red: esto se

presenta especialmente entre usuarios y proveedores. Las redes pueden motivar el

aprendizaje interactivo, la sinergia y la complementariedad entre grupos

especializados mediante la interacción de los mismos en áreas como diseño,

producción, mercados y finanzas.

Mejora en la capacidad de respuesta: Las redes permiten responder más

rápido y anticiparse a las constantes circunstancias competitivas, mejorar la

capacidad y condiciones de negociación con clientes y proveedores y generar

ventajas competitivas.

Reducir el riesgo: el peligro moral, los costos de transacción y de información:

Las redes al contar con elementos complementarios pueden compartir recursos y

reducir los costos, como los de transacción. Un elemento fundamental para la

reducción de costos de transacción según Williamson (1985) lo constituye la

elaboración de un contrato entre comprador y vendedor donde los términos de

intercambio son definidos por: precio, especificidad de activos y salvaguardas.

Según este autor, el contrato permite disminuir la incertidumbre y reduce costos

porque se procesa mejor la información Williamson (1985, p. 82). Por otro lado, los

riesgos también se disminuyen porque conjuntamente pueden ser evaluados y

compartidos.

Mejora la confianza y la cohesión social: según Hotz-Hart (2000) las alianzas

fomentan valores, metas y normas compartidas y formas de trabajo que facilitan la

solución de problemas, acciones colectivas y comportamiento innovador, con

frecuencia a través de una combinación compleja de competencia y cooperación.

Otros beneficios de las redes son:

-Mejorar el posicionamiento en los mercados a través de nuevos canales de

distribución y participación en mercados de mayor envergadura. Por consiguiente

hay un aumento de ventas y mayor presencia comercial.

-Mejor acceso a recursos financieros

-Cambio positivos de actitud de los trabajadores frente al trabajo.

-Mayor relevancia de la especialización y del trabajo experto (conocimiento)

-Funciones más reducidas llevadas a cabo por las empresas (especialización del

trabajo)

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24

Finalmente, uno de los más grandes beneficios es la generación de

conocimiento; porque la red es un escenario de conocimiento colectivo, donde se

combinan las habilidades individuales y colectivas de tal forma que la capacidad

para innovar es superior a la suma de sus partes. Al respecto Gibbons (1997) dice:

a medida que los actores de una red trabajan juntos “aprenden cómo pueden

ayudarse los unos a los otros a rendir mejor, quién puede contribuir a qué en un

proyecto concreto, cuál es la mejor forma de ganar experiencia juntos” Gibbons

(1997). Sin embargo, Koput et al (1996) señalan que el conocimiento es un proceso

de construcción social y que por lo tanto su “creación ocurre en el contexto de una

comunidad fluida, más que en una comunidad con fronteras fuertes o estáticas. Las

fuentes de innovación no residen exclusivamente en el interior de las firmas; no

obstante, están soportadas comúnmente en las intersecciones entre firmas,

universidades, laboratorios de investigación, proveedores y clientes” Powell (1990,

citado por Koput (1996). El conocimiento facilita el uso del conocimiento.

Dificultades y problemas con las redes.

Todo no es positivo en el tema de las redes empresariales, también se

presentan algunas dificultades que es justo analizar:

Uzzi (1997) por ejemplo, al respecto se pregunta dos cosas: primero, si una

empresa que está demasiado imbricada18 no puede ver disminuida su capacidad de

adaptación cuando las relaciones comerciales están atadas a socios específicos;

segundo, si la red no perjudica la diversidad dado que las organizaciones que la

integran realizan prácticas similares y el intercambio de información se reduce al

círculo compuesto por los mismos integrantes, limitando así el acceso a otras

oportunidades. Por lo anterior, Uzzi plantea una desventaja para las empresas que

participan en una red altamente imbricada en tres circunstancias: primero, cuando

una organización perteneciente a la red pierde su “core”19, genera un efecto

negativo que afecta a toda la red. Esto sucede porque si todos los integrantes de la

red están trabajando para lograr un objetivo, cuando uno de sus integrantes se

desenfoca o pierde su razón de ser, es decir, cambia sus objetivos, esto crea una

desventaja que afecta a toda la organización; y la afectación será mayor cuando la

empresa que pierde el “core” tiene un alto nivel de conectividad e influencia en el

18 Integrada, con relaciones muy profundas y comprometidas 19 La razón de ser, el objeto del negocio.

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25

grupo. Al respecto Uzzi (1997) dice: “la intensidad de los efectos de la pérdida del

core de una organización se incrementa con su tamaño y el nivel de imbricamiento

en la red tal que, en el límite, un ‘efecto de extinción’ ocurrirá” Uzzi (1997).

Segundo, cuando hay cambios institucionales: porque los cambios

institucionales pueden modificar las condiciones de negociación y por lo tanto a la

pérdida de acuerdos estratégicos. Esto puede afectar los lazos imbricados

establecidos entre los integrantes de la red y generar problemas para las empresas

que basaron las ventajas competitivas en esos lazos; sobre todo cuando para

cumplir con las expectativas del anterior negocio se hicieron grandes inversiones en

activos fijos. Un ejemplo de esto se presenta cuando los grandes grupos

económicos adquieren a otros más pequeños, como en el caso del grupo éxito

cuando compró a Surtimax. En primer lugar todos los proveedores de Surtimax

tuvieron que aumentar sus descuentos, y segundo, algunos fueron descodificados

porque el grupo éxito ya tenía productos similares y con mayor descuento de otros

proveedores o en el peor de los casos contaba con marca propia.

Tercero, en una red demasiado imbricada, las ideas innovadoras pueden

estar limitadas por la visión de los integrantes de la red y al no permitir las ideas

innovadoras proveniente de actores externos, se puede optar por el camino no

óptimo. Al respecto Burt (1992) dice: una red demasiado imbricada “puede reducir

el flujo de nueva información en la red porque los lazos redundantes a los mismos

compañeros de la red significan que hay alguno o no hay ningún eslabón a

miembros externos que pueden contribuir a las ideas innovadoras potencialmente

(Burt, 1992, citado por Uzzi (1997).

Por otra parte Burt (1992) también plantea otro aspecto que puede generar

dificultades en las redes y tiene que ver con el poder y la influencia que se ejerce al

interior de las mismas. Este autor lo plantea desde el punto de vista de la

intermediación y dice que el intermediario o Broker tiene un gran control en la red.

De igual forma, una de las grandes preocupaciones en la creación de redes

empresariales es saber qué criterios utilizar a la hora de seleccionar los integrantes

de la red y saber cuál debe ser la relación entre los negocios individuales de los

integrantes de la red y el negocio conjunto de la red empresarial, lo mismo que saber

cuál es la función de los gestores de la red; algo parecido con lo planteado arriba

por Burt. Sin embargo, tal vez la mayor dificultad que se puede encontrar en el

desarrollo de estrategias colectivas es la desconfianza, por eso el reto en la

asociatividad es generar confianza, que permita un adecuado ejercicio y desarrollo

de actividades entre los integrantes de la red. La confianza no es algo estático sino

dinámico por lo tanto, los integrantes de la red deben hacer esfuerzos para

construirla y mantenerla en el tiempo. Algo similar sucede con el tema de la

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26

comunicación, la cual debe ser clara, oportuna, veraz y directa; ya que en la medida

en que sea imprecisa e inoportuna puede afectar la confianza y comenzar a generar

conflictos. Los conflictos internos frenan el aprendizaje de los miembros, distraen

de las tareas de vinculación hacia el exterior y desvían los esfuerzos que pudieran

darse con miras a aumentar el número de socios.

De acuerdo con un estudio realizado en redes del sur de Italia, Minguzzi y

Passaro (2000), establecieron que el ambiente influye fuertemente en la cultura

empresarial y que en el caso de las pequeñas industrias una dificultad común es la

apertura al cambio, lo cual incide en la actitud para adaptarse a la organización en

red.

Según la Cámara de Comercio de Bogotá (2008), las mayores dificultades

que se presentan en las redes son: la diferencias en las capacidades o información,

la incertidumbre sobre el proceso (indecisión y prevención frente al riesgo), la

desconfianza y las diferencias entre los participantes, ya que en esto se puede

presentar oportunismo, incumplimiento y aprovechamiento. Los costos de

aprendizaje necesario para adaptarse al proceso, son otra dificultad sobre todo por

la adaptación y organización en tecnología y producción, resistencia al cambio,

rutinas y poderes.

Tipos de redes

Distintos autores han trabajado sobre este tema abordándolo desde distintas

ópticas, a continuación se presenta un resumen de lo que proponen algunos de

ellos:

Hinterhuber H. & Levin B.M., (1994): clasifican las redes estratégicas en

cuatro tipos: las redes internas correspondientes dentro de la corporación; redes

verticales referidas a las formadas por empresas a lo largo de la cadena del proceso

productivo hacia arriba y hacia abajo; redes horizontales basadas en alianzas entre

empresas similares en mercados parecidos; y redes diagonales formadas entre

compañías de distintos sectores que tratan de explotar sinergias para crear nuevos

e interdisciplinares mercados.

Grandori A. & Soda (1995); Grandori (1997): utiliza dos dimensiones como

criterios clasificatorios para las redes. La primera dimensión es el grado de

formalización en los acuerdos e intercambios entre las empresas que forman la red,

distinguiendo así entre tres tipos de redes: la red social, la red burocrática y la red

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27

de propiedad. La segunda es el grado de centralización de la red, distinguiendo

entre redes simétricas o basadas en la paridad y redes asimétricas o centralizadas.

Inkpen & Tsang (2005): se centran en las redes estratégicas conformadas

por relaciones interorganizativas y consideran dos dimensiones: la dimensión

vertical-horizontal, que representa la medida en la cual los miembros de una red

ocupan diferentes posiciones a lo largo de la cadena de valor, y la dimensión

estructurada-no estructurada, que representa en qué medida el gobierno de la red

está estructurado. Es decir, miembros, roles y relaciones perfectamente definidos y

organizados para lograr los objetivos. Inkpen y Tsang (2005) afirman que los tres

tipos de redes más importantes que cubren ambas dimensiones son: las redes

intracorporativas, las alianzas estratégicas y los clúster geográficos o distritos

industriales.

Pickernell et al (2007): Establecen una tipología de estructuras de clúster y

redes utilizando dos dimensiones: relaciones de red y la estructura de los

participantes. En las relaciones de red, hacen una distinción entre las relaciones

que son formales y lineales respecto a las que son informales y sistémicas. En

cuanto a la estructura de los participantes, clasifican las redes y los clúster en

verticales y horizontales. En función de estas dos dimensiones, identifican las

siguientes estructuras de redes y clúster: complejos industriales, distrito italiano,

jerarquía urbana, red social, organización virtual y plataforma industrial satélite.

Astley & Fombrun (1983): El modelo parte del concepto de estrategia

colectiva y considera dos dimensiones: la primera es el tipo de relación que se da

entre las empresas. En las colectividades de empresas o de las redes pueden darse

dos tipos: relaciones comensalistas20, se da entre empresas de un mismo sector y

es cuando las empresas realizan las mismas demandas de recursos a su entorno,

y relaciones simbióticas, se hacen entre empresas de sectores diferentes y es

cuando las empresas realizan distintas demandas de recursos a su medio. La

segunda dimensión se refiere a la fuerza de la relación entre las empresas. Es decir,

relaciones directas o indirectas; en este sentido los autores sostienen que las

relaciones directas dependen de que la red tenga un tamaño pequeño y las

indirectas de que tengan un tamaño grande y en este sentido las relaciones pueden

darse a través de intermediarios.

Uzzi (1997): apoyado en el concepto de embeddedness o embricamiento

Granovetter (1985, 1992), distingue dos dimensiones: la primera son las relaciones

de mercado, que son básicamente comerciales. La segunda son relaciones más

20 Tipo de interacción donde una de las partes obtiene algún beneficio y la otra ninguno.

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28

intensas que recogen un componente social y de confianza y que por lo tanto,

constituyen en su concepto, los vínculos directos y fuertes, por cuanto están

constituidos por un mayor número de relaciones sociales y empresariales; mientras

que los de la primera dimensión son débiles.

Cruzando las anteriores dimensiones, el autor distingue cuatro tipos de

relaciones entre empresas, así:

Las redes o subredes aglomeradas: están conformadas por organizaciones

de un mismo sector con relaciones débiles o indirectas. Es normal la existencia de

asociaciones empresariales y profesionales que se ocupan de su coordinación

Swan y Newell (1995)

Las redes confederadas: conformadas por empresas que pertenecen a un

mismo sector y tienen relaciones fuertes y directas, destacándose los acuerdos

formales e informales para la ejecución de acciones conjuntas. Las alianzas y otras

formas de cooperación combinadas con la competencia responden a este prototipo

de red.

Las redes conjugadas: compuestas por empresas de sectores distintos con

vínculos directos y fuertes. Un ejemplo de ellas son las redes de empresas

subcontratadas por una empresa principal.

Las redes orgánicas: constituidas por empresas de sectores distintos con

relaciones indirectas, pueden estar apoyadas por organizaciones externas que por

lo general son públicas. En el caso de los distritos industriales, el propio distrito es

un ejemplo palpable de este tipo de red, con una amalgama de empresas principales

y auxiliares Becattini (1979).

En contraste con los anteriores planteamientos, algunos autores como

Johansson y Quigley (2004); Eraydin A. & Armatli-Köroglu (2005) sugieren una

clasificación de las redes basada en los territorios en los que ellas operan. Bajo este

criterio las redes pueden ser globales o locales.

Redes globales: Constituidas por nodos interrelacionados que operan desde

diferentes lugares geográficos y por consiguiente no están influenciadas por las

condiciones de un ambiente específico (instituciones de apoyo, infraestructura

científico-tecnológica, mercado laboral especializado, menores costos de

transacción, entre otras), y la cooperación puede ser sostenida y operacionalizada

a través de largas distancias Revilla-Díez (2002). Según McCann (1995), estas

redes pueden darse porque muchas empresas tienen pocos vínculos comerciales o

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29

no los tienen con otras firmas locales ya sea de la misma industria, de la misma

área urbana o ni siquiera en la misma región geográfica en la cual ellas están

localizadas.

Para Eraydin y Armatli-Köroglu (2005) hay diferentes redes globales que

pueden ser para investigación y desarrollo, y redes de producción. Las primeras

están formadas por proveedores y clientes, que constituyen la cadena de valor,

redes de servicios globales, redes internacionales de investigación y desarrollo

(I&D) de excelencia académica y redes de transferencia de conocimientos. En esta

clase de redes se incluyen las conocidas como cadenas de abastecimiento o

suministro.

Las segundas o redes de producción, están conformadas por distintos

agentes interrelacionados sin que para ello sea necesaria la proximidad geográfica.

Se incluyen en este tipo de redes las denominadas cadenas productivas que

consisten en “cadenas de compañías interrelacionadas que atraviesan los límites

tradicionales de las actividades primarias, secundarias y terciarias, y ligan las

compañías de cada una de estas áreas por su contribución al producto final” Marceu

(1994), citado por Navarro (2003).

Redes locales: son las que funcionan en un espacio geográfico definido

(localidad), donde los integrantes interactúan entre sí mediante relaciones que

pueden ser verticales, horizontales o de ambas, e interactúan también con otros

agentes de desarrollo presentes en la misma localidad, que generan un ambiente

favorable (innovación y desarrollo tecnológico, flujos de conocimiento, intercambio

de servicios e información, etc.) para la competitividad empresarial (Porter,

1991,1995 y1999; Jensen (1996); Messner (1996); Novick & Carrillo (2007)). La

proximidad de los actores económicos influye positivamente en las interacciones

económicas, vínculos materiales y flujos de información según Cabus y

Vanhaverbeke (2006).

De acuerdo con el anterior contexto, las redes empresariales tienen las

siguientes configuraciones:

Las que obedecen a los intereses de sus integrantes de la red: en este caso,

la atención puede estar concentrada en objetivos como aprovisionamiento de

insumos, venta de productos y servicios, promoción conjunta y demanda de

servicios especializados López (2003).

Las que están determinadas por el rol que desempeña cada integrante de la

red: En este caso, según López (2003) hay tres tipos de redes:

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30

-All-Rng No Core: se caracterizan por la existencia de relaciones de

colaboración estables y se realiza una rotación del liderazgo en los distintos

proyectos. Es decir que los integrantes tienen una participación equilibrada.

Core-Ring Coordinating: En estas redes, uno de los integrantes asume el

papel de líder y por lo tanto tiene un papel privilegiado. Sin embargo no puede

prescindir de los demás integrantes.

Core-Ring Leading: En este caso se presenta una marcada jerarquía por

parte de una empresa del grupo, al punto que puede modificar arbitrariamente la

estructura de la red, decidiendo conectar o desconectar a cualquiera de los demás

integrantes.

Las que están definidas por el papel que cumplen dentro del sistema de valor

Porter (1991): Estas, están determinadas por el nivel y el tipo de relaciones

existentes entre las empresas localizadas en una región específica (caso

Mosquera). El nivel de aglomeración, el volumen y la clase de empresas

involucradas en la red son la referencia para el análisis de la red. En este sentido

se tienen dos niveles de redes: por un lado, están las redes verticales y horizontales,

que generalmente se componen de un número pequeño de empresas alrededor de

un objetivo común López (2003); UNDP (1999). Por el otro lado, están los distritos

industriales y los clúster industriales, que por lo general representan una alta

aglomeración empresarial, con una interrelación entre sí, y entre estas y otros

actores gubernamentales y no gubernamentales en función de la competitividad

empresarial local y regional (Porter, 1991,1995 y 1999; Messner (1996); Becattini

(2002); Navarro (2003); Eraydin (2005), Novick & Carrillo (2007).

Redes horizontales y redes verticales

Como se mencionó antes, estas redes se caracterizan por estar constituidas

por grupos pequeños de empresas, y generalmente, también por pequeñas

empresas.

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31

Redes horizontales

La literatura encontrada tiende a presentar las redes empresariales bajo el

concepto de “integración”. En este sentido es importante marcar la diferencia, ya

que a nivel empresarial no es lo mismo hablar de una integración horizontal que

redes horizontales. La primera, normalmente se realiza entre dos empresas y tiene

que ver más con procesos de orden administrativo y financiero, donde generalmente

desaparece una de las dos empresas que se unen, o ambas, dando origen a una

nueva. Estos casos son conocidos como adquisiciones o fusiones. La adquisición

es la toma del control mediante la compra de una empresa por parte de otra. Esta

acción puede estar motivada por la intención del adquiriente de anular a su

competencia y aumentar el dominio del mercado; o por la oportunidad de adquirirla,

que le da una empresa que está en dificultades económicas, es decir, en estado de

quiera. Las fusiones en cambio, suelen surgir por conveniencia y consisten en unir

los activos de dos empresas para dar origen a una nueva empresa común.

La segunda (redes horizontales), tiene que ver con una estrategia de trabajo

asociativo o colaborativo, donde a diferencia de la primera, las empresas que

constituyen la red pueden mantener su autonomía, pero obtienen beneficio común:

“Las redes horizontales tienen una iniciativa de negocio en común.” Unido, (2001).

En este contexto, las redes empresariales son definidas por la Organización de las

Naciones Unidas para el Desarrollo, como un “conjunto reducido de empresas que

generalmente están ubicadas en un mismo sector geográfico y que producen un

mismo tipo de bien y por lo tanto deciden agruparse para su comercialización,

adquirir insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc. En últimas obtener

unas economías de escala, mayor poder de negociación y atacar mercados que

requieren de grandes volúmenes”. ONUDI (2004).

Otras estrategias de trabajo asociativo o colaborativo de forma horizontal

son:

Alianzas Estratégicas: Son asociaciones que se hacen entre empresas, ya

sea para la concesión de licencias, acuerdos de abastecimientos, iniciativas de

capital de riesgo, adquisiciones conjuntas u otras formas de cooperación, que tienen

como objetivo obtener ventajas competitivas y minimizar las confrontaciones entre

competidores, proveedores y clientes, entre otros aspectos Jiménez (2000). Uno de

los más conocidos ejemplos en Colombia lo constituyó la llamada alianza suma

realizada entre las aerolíneas Avianca y Aces, que finalmente terminó con la

desaparición de esta última.

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32

Joint Venture o empresas de riesgo compartido: acuerdo que se establece

entre dos o más firmas interesadas en prestar un bien o servicio de manera

temporal, donde el riesgo, la inversión y los resultados se comparten.

Consorcios o Uniones Temporales: Un consorcio es un acuerdo entre varias

empresas cuyo objetivo principal es desarrollar una actividad económica que va a

resultar en rendimientos para todas y cada una de ellas. Un caso muy común de

consorcio se presenta en las grandes obras de construcción de infraestructura vial,

en las cuales se asocian varias empresas (sin llegar a fusionarse) que se

especializan o tienen fortalezas en diferentes campos, unas en topografía, otras en

geología, otras porque tienen la maquinaria pesada, otras debido a la calidad de

sus ingenieros civiles, etc

Cooperativas: Las cooperativas son empresas asociativas sin ánimo de lucro,

en donde los trabajadores son los aportantes, y al mismo tiempo, son gestores de

la empresa con el objeto de distribuir o producir conjunta y eficientemente bienes o

servicios que satisfagan las necesidades de los asociados y de la comunidad en

general, como por ejemplo Cooratiendas.

Integración vertical

Consiste la incorporación, en la acción productiva de la empresa, de nuevas

actividades complementarias relacionadas con el bien o el servicio, tanto por encima

de la cadena, como por debajo de la cadena, con el fin de lograr eficiencias

productivas asociadas a la disminución en los costos de producción y de

transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o servicio para el

consumidor final. “La integración vertical ocurre cuando una empresa produce sus

propios factores de producción o posee su canal de distribución” Peyrefitte et al.

(2000). Según Williamsom, la integración vertical se da cuando las unidades

comparten la misma unidad de gobierno y dueño Williamsom (1979). En síntesis la

integración vertical es un proceso que se da al interior de una misma organización

o empresa.

-Redes verticales

Las redes verticales son una modalidad de cooperación entre empresas que

se sitúan en posiciones distintas y consecutivas dentro de la cadena productiva y

que se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían lograr de forma

individual. Son también conocidas como desarrollo de proveedores y desarrollo de

clientes; ya que las pequeñas son proveedores con cierto nivel de especialización

en productos manufacturados requeridos para los bienes producidos por los

grandes. En sentido contrario, también los pequeños pueden convertirse en

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33

distribuidores de los grandes. “Las redes verticales resaltan la colaboración entre

empresas grandes y Pyme” Unido (2001).

Subcontratación: otra forma de relaciones en este sentido, que tiene mucha

fuerza en la actualidad es la subcontratación: aunque consiste en una forma de

encadenamiento interindustrial e intraindustrial , mediante contactos horizontales y

verticales entre empresarios de distintas ramas industriales, la mayoría de las

veces, es una relación vertical, de flujo de mercancías, partes y componentes; que

constituye la columna vertebral de los encadenamientos industriales y comerciales

que hoy se desarrollan a nivel global; donde los contratistas transfieren a sus

subcontratistas los conocimientos de la organización de la producción, el

aseguramiento de la calidad y la logística, porque tienen un fuerte interés en recibir

insumos impecables a costo razonables y en un suministro fiable, Altenburg et al

(1998).

Las circunstancias actuales de alta competencia, demanda volátil, demanda

especializada, demanda estacionaria o también demanda inesperada (alta

demanda) hacen que una empresa no pueda cumplir con las necesidades del

mercado o que para lograr ese cumplimiento sea necesario incurrir en altos costos,

cambios de procesos, paradas de planta u otras acciones que terminen afectando

las finanzas de la empresa y por lo tanto, es necesario la tercerización o

subcontratación. En tal sentido Dussel Peters (1999), asegura que las empresas

realizan subcontratación por tres razones: para incrementar los segmentos de

mercado, para mantener un equilibrio tecnológico en sus procesos de producción a

través de la calidad y justo a tiempo; y para configurar una estructura de costos

capaz de equilibrar la rentabilidad de la empresa.

La subcontratación entonces, es definida como una relación que se establece

cuando una empresa (el contratista) otorga un pedido a otra empresa (el

subcontratista) para que produzca partes, componentes o ensamble los mismos

para que sean incorporados en un producto que venderá el contratista. Tales

pedidos comprenden el tratamiento, procesamiento o la terminación de materiales

o partes por el subcontratista a pedido del contratista Altenburg et al. (1998).

Como puede observarse, la anterior definición es muy importante porque

establece una diferencia clara entre lo que es subcontratista y lo que es proveedor.

Este último es propietario de todos los productos e insumos mientras que el

subcontratista presta los servicios de acabados o partes y por lo tanto no tiene los

derechos sobre el producto final.

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34

Nótese que existiendo una gran diferencia entre proveedor y subcontratista,

de todas formas ambos tienen un gran interés en constituir relaciones de redes con

grandes empresas, ya que por una parte estas últimas, pueden disminuir su

inventario y su capital instalado, concentrarse en el foco de su negocio, aumentar la

capacidad de responder a crecimientos inusuales de la demanda, sin incrementar

sus costos fijos y acceder a competencias especializadas. Y por el otro, las

pequeñas empresas proveedoras, o subcontratistas además de garantizar sus

ventas, mediante la relación con las grandes empresas pueden tener acceso a

tecnología de procesos y productos, conocimientos, estándares de calidad y nuevos

mercados, Dini (2014).

En conclusión hay una gran diferencia entre integración empresarial y redes

empresariales. Estas últimas tienen la ventaja de ofrecerles a los empresarios

distintas alternativas, estableciendo relaciones interempresariales ya sean estas de

forma horizontal o vertical. No hay una forma que ofrezca más ventajas que la otra,

ni limitantes para poder realizarlas; así una empresa puede perfectamente tener

cualquiera de las dos o ambas formas de relaciones simultáneamente.

Distritos industriales y clúster industriales

No parece haber diferencias significativas entre lo que es un distrito industrial y un

clúster industrial. Los dos se refieren a un grupo de empresas ubicadas en una

localidad geográfica, a la construcción y consolidación de relaciones entre las

empresas que conforman el grupo y entre estas y las instituciones gubernamentales

y no gubernamentales y al desarrollo de habilidades para la innovación y la

competitividad. Entonces cuales son las diferencias?

Distritos industriales

Marshall (1923) define los distritos industriales como la agrupación en un

territorio de pequeñas empresas de características similares que tratan de mejorar

su productividad como consecuencia de la división del trabajo entre ellas mismas.

Marshall comienza su planteamiento en su obra Principios de Economía

(1890), donde presenta la teoría de “la Organización Industrial” para referirse a la

concentración de empresas en una misma localidad. Posteriormente en su obra

Industry and Trade (1923) este autor complementa su idea sugiriendo tres

Page 37: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

35

elementos básicos al rededor del distritito industrial: atmosfera industrial21,

confianza mutua y conocimiento (este último ya había sido tratado en principios de

economía, 1890), y dice que combinado estos tres elementos se impulsa la

generación de competencias que necesita la industria, se promueve la innovación y

difusión entre las pequeñas y medianas empresas. También plantea que los

rendimientos crecientes en la industria podrían obtenerse de dos vías: la primera,

mediante la concentración de la producción en grandes empresas integradas

verticalmente, y la segunda, mediante la concentración en un determinado territorio

de un gran número (no define cuantas) de empresas pequeñas que producen un

mismo tipo de bien, que cooperan y compiten entre sí, o que se especializan en

fases del proceso productivo del bien final. Finalmente sugiere tres ventajas

alrededor de la concentración empresarial una localidad o zona geográfica

delimitada: primero, que sirve de soporte para los proveedores locales

especializados de insumos. Segundo, que emplea a los trabajadores del mismo tipo

agrupados en el mercado laboral. Tercero, que facilita la difusión de información

que se traduce en generación de conocimiento.

Sengenberger & Pyke (1991), definen los distritos industriales como redes de

pequeñas industrias entre las que hay una división del trabajo logrando de esta

manera especialización, habilidades colectivas y eficiencia productiva; lo mismo que

un dinamismo y una flexibilidad, promovidos por la confianza, la cooperación y la

subcontratación que se presenta entre las redes existentes.

Respecto de los distritos industriales, Becattini (1992), sugiere que además

de empresas aglomeradas, hay comunidad local especializada en el modo de

organizar la producción de unos determinados bienes o servicios, para satisfacer

las necesidades del mercado; y define el distrito industrial como una entidad

territorial y social caracterizada por la presencia activa de una comunidad de

personas que poseen un sistema homogéneo de valores y perspectivas, y un grupo

de firmas en un área natural e históricamente delimitada, donde cada una es

especializada en diferentes fases de la manufactura, y donde puede haber una

industria dominante o una serie de industrias complementarias.

Este autor argumenta también, que los distritos industriales tuvieron

sus inicios en la desintegración de grandes empresas, las cuales dieron origen a

pequeñas unidades productivas, que luego se convirtieron en agentes principales

de los distritos, llevando consigo el conocimiento de trabajo asociativo y fomentando

el desarrollo de intercambios tanto a nivel vertical como a nivel horizontal, con los

respectivos beneficios que estos generan para todos los participantes, incluidos los

causados por la competencia. Define ocho características de un distrito industrial:

21 El sistema de valores de la comunidad distrital, las uniones familiares y afectivas, etc.

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36

Un sistema territorial delimitado: el distrito nace y se desarrolla en un área

geográfica necesariamente delimitada, pero no es una comunidad cerrada, aislada

y estática, sino que para su crecimiento, realiza intercambios con el mundo exterior,

Brusco & Pezzini (1991).

Una comunidad de personas: las personas que pertenecen a un distrito

industrial tienen un mismo ambiente sociocultural, es decir, conforman un ambiente

homogéneo de valores, lenguajes, significados y, especialmente de reglas implícitas

de comportamiento comunes; donde la ética del trabajo y de la actividad, de la

familia, de la reciprocidad y del cambio, lo mismo que la eficiencia económica son

necesarias en las empresas territorialmente vecinas, para garantizar una fuerte

cooperación mutua.

Una población de pequeñas y medianas empresas especializadas: el distrito

industrial se caracteriza por la presencia, en el interior del territorio, de una amplia

población de pequeñas y medianas empresas especializadas en una específica

fase del proceso productivo, ligadas en la relación de mercado y sector Visconti

(1996). Sin embargo un aglomerado de empresas que interactúan en un mismo

ámbito territorial por sí solo no constituye un distrito, se transforma en distrito

industrial cuando las empresas que interactúan allí, además de producir los bienes

principales del sector, son capaces de elaborar la maquinaria y las herramientas

necesarias para producir tales bienes. Por ejemplo: las empresas que producen

zapatos y que actualmente operan en el barrio Restrepo de Bogotá, se convertirán

en distrito cuando sean capaces de producir la maquinaria necesaria para elaborar

calzado.

Respecto a lo anterior, Venacio (2010), afirma que “se puede decir, que un

aglomerado de empresas que interactúan en un mismo ámbito territorial se

transforma en distrito cuando allí se verifica, junto a la producción de bienes principal

del sector, la producción de máquinas y herramientas para el mismo sector”. 22

La división del trabajo y la calidad de los recursos humanos: La división del

trabajo le permite a las empresas del distrito contar con un mercado laboral

especializado, calificado, rico en competencias específicas acumuladas a través de

una fuerte tradición en el distrito más que en cada una de las empresas que lo

componen, por lo tanto se cuenta con una alta flexibilidad de ese mercado laboral.

22 Extraído de http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/222/distritos-industriales.htm

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37

Los actores institucionales: las instituciones constituyen un factor de apoyo

decisivo ya que no solo son necesarias para su funcionamiento, sino que son la

base de la transformación del aglomerado de pequeñas y medianas empresas en

distrito industrial. Su contribución puede ir desde la prestación de servicios públicos,

hasta la financiación, pasando por la realización de iniciativas formativas para la

gestión de proyectos emprendedores y la capacitación académica especializada.

Dentro de las principales instituciones se pueden nombrar: la Iglesia, la familia, la

escuela y las autoridades locales como cámaras de comercio, los bancos locales y

otras estructuras públicas o privadas, políticas o económicas

El equilibrio entre competencia y cooperación: El hecho de concentrarse una

gran cantidad de pequeñas empresas en una zona geográficamente delimitada

(pequeña), por cada fase individual en que se subdivide el proceso económico

facilitará la formación un mercado local en el que las empresas que ofrecen o

demandan un producto o servicio particular, no solo estarán en competición entre

ellas, sino que cada vez que un empresario comience una nueva actividad

productiva, los vecinos inmediatamente tratarán de imitarlo y por lo tanto competirán

con él. Pero de igual forma, habrá un momento y un motivo para pasar de la

competición a la cooperación entre empresas, de manera que iniciativas de hacer

nuevas empresas, procesos de innovación, transformación tecnológica,

investigación y desarrollo; dinamizan el distrito e impiden su estancamiento, al

mismo tiempo que se aumentan los niveles de confianza.

Así, el equilibrio entre cooperación y competencia es necesario en los

distritos porque la primera contribuye de forma determinante a la integración del

sistema local, y la segunda, hace que el distrito se mantenga flexible e innovador.

El emprendimiento en el distrito: Los distritos impulsan la actividad

emprendedora debido a que se multiplican las motivaciones de las personas, se

acentúa el deseo de autorrealización y hace emerger la voluntad de transferir

capacidades e intereses esperados en una actividad de trabajo. Las características

estructurales del distrito, fomentan en los emprendedores distintos valores y

capacidades: valores de trabajo, de credibilidad, de solidaridad, de sacrificio, de

crear una cultura local que se convierte en una ética económica; y las capacidades

representadas en habilidades técnicas competencias y la capacidad de saber

formular una visión válida y coherente para el desarrollo de empresa, Leandro

Venacio (2010)

Las barreras a la entrada y a la salida de un distrito industrial: principalmente

la identidad colectiva es el mayor filtro o barrera para evitar la contaminación tanto

interna como externa en un distrito. Al respecto, Lorenzoni (1983) dice que las

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38

empresas del distrito nacen, se desarrollan y mueren típicamente quedándose al

interior del distrito

Las anteriores características fueron tratadas por varios autores Lorenzoni

(1983); Brusco (1991); Becattini (1992). Especialmente este último lo hace basado

en la observación de los distritos italianos, conocidos porque a partir de la reunión

de varias empresas pequeñas, cuyo promedio no superaba los diez empleados,

logró posicionar a Italia entre las diez economías más importantes del mundo

gracias a su productividad y a su capacidad exportadora. “Italia se encuentra entre

las diez principales naciones comerciales del mundo, el comercio representa más

de 55% del PIB” (OMC, media 2000-2011). La región norte de Italia es considerada

como “la tercera Italia” y autores como Cooke (2001) y López (2003), la mencionan

como el ejemplo de más éxito y el que dio origen a los diferentes tipos de integración

productiva.

El ejemplo más representativo del modelo italiano, es el caso de Emilia-

Romagna, que a partir del florecimiento de pequeñas empresas (menos de 10

empleados) pertenecientes al sector agrícola, logró convertirse inicialmente en

distrito industrial y posteriormente en distrito tecnológico. Este proceso se alcanza,

primero como producto de un esfuerzo constante y unas políticas de mediano y

largo plazo (el modelo lleva más de 60 años); y segundo, por el resultado de tres

estrategias concretas: especialización, cooperación y asociatividad.

La especialización productiva es fundamental para ganar

competitividad a partir de las capacidades y saberes específicos de las firmas,

porque permite el desarrollo de elementos básicos de las empresas mediante

procesos de mejora continua de calidad y sustentabilidad ambiental.

La cooperación es otro elemento fundamental porque independientemente

de la competencia en temas específicos que obedecen a la naturaleza propia de su

negocio, la cooperación entre firmas en temas de interés común como la

capacitación y la asistencia técnica, da origen a acciones conjuntas de carácter

asociativo que permiten a las empresas, sobre todo a las pequeñas, tener acceso a

posibilidades que individualmente no podían, como servicios de consultoría,

asistencia técnica, mercadeo o financiación.

Otro aspecto importante en el éxito de este modelo, es la participación en el

mismo, de todos los agentes que constituyen el entorno: comunidad de personas,

comunidad de pequeñas y medianas empresas e instituciones públicas y privadas.

Cada uno de estos actores resulta un factor definitivo, ya que sus aportes están

articulados en alguna parte del proceso. Sin embargo es importante destacar la

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39

participación de la cámara de comercio, los gremios, las entidades públicas

mediante sus políticas de apoyo y fomento23 para el desarrollo económico y la

competitividad; y finamente, las universidades y los centros de investigación &

desarrollo. Estos últimos, ante la diversidad de culturas y desigualdad en el grado

de formación existente en la región, fueron los responsables de facilitar y propiciar

la comprensión y la interlocución inter empresarial, además de encargarse de

ejecutar la transferencia tecnológica en el distrito, lo que permitió alcanzar los

siguientes objetivos: estimular la vida del distrito, supervisar la organización del

distrito, promover y apoyar programas de interés para las empresas, activar las

iniciativas de incubadoras, desarrollar actividades de provisión sobre las principales

líneas evolutivas de investigación & desarrollo, e identificar los sectores de mayor

potencial de desarrollo empresarial en relación con maquinaria avanzada.

Desde el punto de vista económico, según un informe de Il Sole 24 ore (2004)

Emilia-Romagna, alcanza su máximo rendimiento hacia el año 2000, en el que logra

aportar el 46% al total de las exportaciones de Italia. Posteriormente, producto de la

crisis económica europea se presenta un declive (Italia después del año 2000

presenta balanza deficitaria), pero aún este modelo sigue siendo inspiración para el

desarrollo de otras economías como la danesa donde el Ministerio de comercio

implementó el “Programa Danés de Redes”, como un instrumento de política

pública, Gelsing and Nielsen(1997).

No obstante lo anterior, tanto el modelo italiano como los distritos industriales

en general son observados con algunas críticas: En el caso italiano, se afirma por

ejemplo, que parte del éxito se debió a la utilización de mano de obra barata,

apoyada por la legislación estatal que eximía a las empresas de la aplicación del

Estatuto de los Trabajadores (1970), que entre otras cosas evitaba la formación de

sindicatos; fomentando así la informalidad laboral tal como lo señalan (Ross (2004a.

y 2004b.) y Hadjimichalis (2006); donde el empleo infantil y la auto-explotación de

los empresarios y sus familiares (“la empresa como familia”, Ginsborg (1990), son

parte de la cultura empresarial.

En cuanto a los distritos industriales algunos autores como Puig (1967),

advierten que en el actual contexto socioeconómico cada vez más globalizado,

estos modelos presentan ciertas debilidades: el perfil cerrado y redundante de las

redes locales o un tamaño empresarial generalmente reducido para competir en el

campo internacional.

23 Leyes y subsidios. En el caso colombiano: Planes de desarrollo local, documentos CONPES e INNPULSACOLOMBIA (antes FOMIPYME, estos aspectos se describen más adelante)

Page 42: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

40

Consecuencia de estas limitaciones, la realización de actividades de alto

valor añadido o la propia internacionalización de actividades comerciales y/o

productivas, frecuentemente se transforman en una auténtica hazaña Garofoli y

Mazzoni (1994); Gottardi G. (1996).

De igual forma, uno de los aspectos importantes que estaría en contra de las ventajas de la localización geográfica es el actual desarrollo de las tecnologías de información, ya que mediante el uso de distintos dispositivos (celulares, tabletas, computadores) a través de la internet se puede estar conectado en tiempo real con cualquier lugar del mundo y tener acceso no solo a la información relacionada con el uso de información y tecnologías, sino con necesidades del mercado, productos, tendencias, etc.). Al respecto el informe nacional de competitividad 2010- 2011 dice: “Por su naturaleza transversal y dinámica, las TIC han generado una revolución en la cultura social, económica, política y empresarial, que ha contribuido de forma permanente al crecimiento económico, a la modernización del Estado, a los procesos de organización y desarrollo productivo y a la equidad de las naciones” (informe nacional de competitividad 2010-2011, p.9)

Con relación a lo anterior, hay que advertir que aunque Colombia está haciendo grandes esfuerzos por mejorar en el área de las TIC, en materia de acceso a computadores y en particular a banda ancha fija e internet móvil de alta velocidad, es necesario seguir intensificando los esfuerzos para multiplicar el acceso y apropiación de estas tecnologías

En conclusión a pesar de las debilidades encontradas, los distritos no

parecen estar en decadencia y por el contrario como lo sostienen algunos autores

como Vaccà (1994) y Rullani (1998), la creciente demanda de productos no

homogéneos, cada vez más sofisticados y la vinculación de la ventaja competitiva

al entorno local, donde se generen capacidades y recursos específicos difícilmente

transferibles; le dan a los distritos una viabilidad a mediano y largo plazos. Solo

deben tener una adaptación a un choque exógeno, como el de la globalización, un

paso más en su trayectoria evolutiva Enright (2001); Parrilli (2004); Spaventa y

Salvatore (2005); Spaventa y Salvatore (2007); Zucchella (2006).

Clúster industriales

Page 43: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

41

Cuando se abordó el concepto de distrito industrial, se mencionaba que las

diferencias con respecto a clúster eran mínimas y que ambos conceptos aluden a

un ambiente en el que las empresas se favorecen de la proximidad espacial, la

construcción y consolidación de relaciones con empresas e instituciones

gubernamentales y no gubernamentales, el desarrollo de habilidades para la

innovación, la especialización y el conocimiento, teniendo como perspectiva el

origen basado en las economías de territorialidad, propuesta por Marshall (1920).

Semánticamente hablando, clúster es una palabra inglesa que significa

aglomeración de empresas en un mismo lugar geográfico. Varios autores plantean

que el concepto clúster hace referencia a un conjunto de empresas que, por su

actividad especializada, conforman un complejo integrado, cuyo dinamismo está

caracterizado por la retroalimentación constante de un círculo virtuoso generador

de innovación Karlsson (1997); Eraydin & Armatli-Köroglu (2005); McDonald et al

(2006).

Sin embargo Porter (1999) afirma que: “En la actualidad, la naturaleza de las

economías de aglomeración ha cambiado, lo mismo que su nivel, que es el de los

cúmulos (clúster), no el de los sectores definidos de manera restrictiva” Porter

(1999, p.2). También plantea, que los clúster agrupan a una amplia gama de

industrias y otras entidades relacionadas; incluye a proveedores de insumos críticos

(como componentes, maquinaria y servicios), y de infraestructura especializada.

Las relaciones laterales se extienden hasta fabricantes de productos

complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus

habilidades, tecnologías o insumos comunes, organismos gubernamentales y otras

instituciones como universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de

estudio, proveedores de capacitación y asociaciones de comercio que proveen

entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico; y afirma que

aspectos como la innovación se promueven a través de los canales de los

proveedores o los compradores que tienen múltiples competidores, Porter

(1991,1999).

Según Porter(1999), estas relaciones entre empresas generan unas

dinámicas de interacción que contribuyen a mejorar la competitividad24 empresarial,

ya influyen positivamente sobre los cuatro puntos que determinan el diamante de la

ventaja competitiva (Porter, 1999; p.219)

Diamante de competitividad. (Dibujo)

24 Porter denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes (Porter, 1985)

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42

Gráfico 1. Diamante de competitividad de Poster

Fuente: Informe Monitor: Porter (1994)

Algunos autores como Humphrey (1995); Piore and Sabel (1984); Becattini,

1992, entre otros) destacan la conjugación de la competencia y la cooperación como

mecanismos para el desarrollo del clúster; y plantean cómo se intenta construir una

nueva organización empresarial y económica por todo el mundo para adecuarse a

la globalización, estructurando prácticas cooperativas que se desarrollan a través

de la subcontratación y otras relaciones horizontales entre empresas de distinto

tamaño, esto con el fin de generar eficiencia colectiva25, sin dejar de competir por el

mercado.

En este mismo sentido Moctezuma (1997.) sostiene que la integración del

clúster se basa en dos tipos de cooperación interempresarial: la subcontratación y

el intercambio de información. La primera es un tipo de cooperación vertical. La

segunda se obtiene de manera horizontal; por el desarrollo del aprendizaje

tecnológico que va de empresa a empresa a través de los nexos familiares, las

relaciones de amistad obtenidas en la universidad, o a través de los organismos

empresariales regionales.

25 Concepto que compagina la cooperación y la competitividad empresarial dentro de un marco institucional creado por los gobiernos locales para lograr un crecimiento regional y sobrevivir a la competencia.

Page 45: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

43

Otro de los aspectos que contribuyen al desarrollo del clúster, tal como lo

menciona Porter (1999) cuando habla de la ventaja competitiva, son los recursos de

infraestructura y la existencia de instituciones de apoyo. Este mismo concepto es

tratado por Krugman (1991), quien afirma que las instituciones tales como

universidades, centros de investigación y desarrollo, la infraestructura comercial, las

vías, y un paisaje natural atractivo, representan factores decisivos para la

localización industrial y la del clúster y cita como ejemplos los casos de del Valle de

Silicon y la Ruta 128 en Estados Unidos.

Desde el punto de vista público, hay que decir que en la construcción de

clúster, el estado y el gobierno juegan un papel definitivo: por un lado, se trazan las

políticas de fomento y organización empresarial y las leyes que protegen y apoyan

a las pequeñas y medianas empresas. Por otro, están los subsidios, la asistencia

técnica y los beneficios tributarios.

Finalmente, al igual que con los distritos industriales, el surgimiento y la

consolidación de los clúster industriales es un proceso que se construye poco a

poco, puede conllevar muchos años y representar varias tipologías: Para el caso de

Italia por ejemplo, Bianchi (1997), los clasifican en tres: embrionarios, consolidados

y maduros. Los primeros están orientados a los mercados locales. Los segundos,

son los que aún requieren desarrollar mecanismos de innovación para reducir

costos. Los terceros son los que ya tienen alto grado de capacidad endógena26 para

la innovación, pero necesitan cooperar con clúster de otras regiones para operar a

nivel global.

En cuanto a América, Altenburg & Gomez (1995), plantean al igual que en

Italia, tres calificaciones de clúster: los de sobrevivencia, los que producen para el

mercado masivo, y los proveedores de las empresas trasnacionales. Los primeros

están compuestos por microempresas y pequeñas empresas con bajo grado de

especialización, baja cooperación y pobre especialización de fuerza de trabajo. Por

lo tanto, generan productos de consumo de baja calidad y únicamente para los

mercados locales. Los segundos, surgen como producto de la industrialización

sustitutiva de importaciones (ISI)27 y su producción está destinada al mercado

nacional. Están constituidos por medianas y grandes empresas, con buena

26 Capacidad de producir desde su propio interior. En este caso se refiere a la capacidad de producir innovación desde el mismo clúster. 27 Estrategia utilizada en América Latina y otros países en desarrollo después de la segunda guerra mundial para sustituir la falta de bienes y productos dejados de enviar por Europa. La estrategia contenía dos etapas: la primera consistía en promover inversiones para la elaboración de bienes de consumo que requerían poca tecnología. Y la segunda, producción de bienes de mayor complejidad tecnológica y bienes de capital. http://www.finanzzas.com/industrializacion-por-sustitucion-de-importaciones-isi

Page 46: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

44

organización administrativa y capacidad tecnológica. Y los terceros, realizan

actividades más complejas tecnológicamente hablando, como el ensamble y la

fabricación de piezas para la industria automotriz. Estas agrupaciones por lo general

están conectadas a mercados globales.

Es importante aclarar que la estrategia ISI mencionada arriba, se utilizó hasta

finales del siglo pasado, porque luego de aparecer la globalización trajo consigo un

cambio drástico en el modelo económico para este nuevo milenio (el actual) que en

el caso de América Latina, está basado en políticas de apertura, estabilización

macroeconómica, privatización de la economía y liberación de mercados; donde el

nuevo ámbito económico y de los negocios están sujetos a una nueva condición: La

hipercompetencia global en el mercado local, Ramos (2001)

Ventajas de los clúster industriales:

Los clúster son una herramienta de desarrollo económico local y una fuente

de generación de empleo, conocimiento y tecnología. En este sentido, Porter afirma

que: la vinculación de actores locales en las estrategias de desarrollo económico

local los convierte en responsables de su propio futuro a través de la promoción de

desarrollo auto sostenible. Por lo tanto, éstos usan el potencial local contenido

dentro de las regiones y sus poblaciones para generar empleo sostenible, Porter

(1990).

De igual forma, Dini (2010) se pronuncia sobre las ventajas de los clúster y

afirma que: En primer lugar, la concentración de empresas genera una señal de

mercado que orienta hacia estas ciudades a clientes y proveedores así como a

obreros especializados. La fuerza de atracción ejercitada por estos núcleos

productivos estimula la eficiencia de estos mercados, acrecentando la gama y

calidad de los servicios e insumos ofrecidos tanto por los proveedores como por la

mano de obra especializada, disminuyendo el tiempo de acceso a esa oferta y

reduciendo los tiempos de búsqueda y reemplazo. Al mismo tiempo, operando como

una marca colectiva, atrae a los clientes del clúster, reduciendo la necesidad para

las empresas que están allí localizadas de realizar gastos en promoción y publicidad

de sus productos y servicios Dini (2010, p.20).

Ventajas de los clúster industriales

Según la cámara de comercio de Medellín (citado por Ramírez & Becerra

(2001)), la presencia de clúster en una región genera las siguientes ventajas:

Page 47: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

45

Ayuda a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función de

las potencialidades de cada región.

Contribuye a construir una visión conjunta que mejora la posición

competitiva de la industria en los mercados.

Fortalece la plataforma competitiva en términos de infraestructura

productiva, social, servicios y logística.

Al estar organizado alrededor de clientes y usos finales, enfoca mejor las

necesidades de los consumidores (locales y externos), que son el eje de la ventaja

competitiva.

Crea mercados más eficientes con menores costos transaccionales (costos

de búsqueda) para todos los jugadores del clúster, y por ello dinamiza la

productividad.

Ayuda a entender la especialización de los municipios en el contexto del

desarrollo territorial.

Desventajas o dificultades de los clúster

De acuerdo con Altenburg and Meyer-Stamer (2001)), entre las dificultades

o problemas que enfrentan los clúster están:

Las regulaciones burocráticas para exportar

Adquirir el aprendizaje interactivo

Fomentar la cooperación interempresarial

Obtener la certificación internacional para sus procesos de producción

Capacitar la mano de obra para operar máquinas computarizadas.

En síntesis, nótese cómo a pesar de contener muchos de los elementos

planteados por Marshall (1920) para definir el distrito industrial, Porter (1999)

plantea un diferencia sustancial y es que según él, los clúster no están restringidos

a un área geográfica, sino que debe aprovecharse más, todo lo que está en el

exterior de la zona (economías externas), como los proveedores y los compradores,

de quienes dice que tienen contactos con múltiples competidores. En la misma

dirección apunta Stoper (1992 y 1997) quien basado en los estudios de Piore y

Sabel (1984), plantea que los clúster son el resultado de la especialización flexible.

Page 48: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

46

Otra diferencia importante, desde el punto de vista de Porter (1990) es el

valor que le da algunos aspectos como la infraestructura como herramienta para

obtener ventaja competitiva.

Por último, en el caso de América Latina, según Altenburg T. y Meyer-Stamer

(1999), los clúster se caracterizan por la escasa innovación tecnológica y exceptúa

a los proveedores (de los clúster) porque afirma que a ellos les compran maquinaria

automatizada con tecnología de punta

En conclusión tanto los conglomerados, como los distritos y los clúster son

importantes modelos de desarrollo local y regional y son la base para el surgimiento

de las redes empresariales por la interacción que se da allí entre las distintas

unidades productivas que se encuentran en el territorio y en su entorno. La

globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad

de las empresas, y siendo estas quienes finalmente enfrentan a la competencia,

deben desarrollar una ventaja competitiva sustentable, que les permita no

solamente competir en los mercados internacionales, sino sobre todo enfrentar una

competencia de origen global en su mercado local (Krugman, 2007). Por esta razón

cada vez cobra más importancia las relaciones interempresariales y con sus

agentes, para generar procesos de innovación, desarrollo tecnológico,

conocimiento, cooperación, estrategia empresarial, empleo calificado y desarrollo

económico y social local, regional, nacional o global. Es decir, las redes pueden ser

locales, regionales, nacionales e incluso globales.

Finalmente es importante resaltar los elementos comunes que se encuentran

en las redes: la existencia de aglomeración de empresas, recursos, instituciones de

apoyo, de investigación, organismos gubernamentales y financieros; el dinamismo

científico-tecnológico e innovación, conocimiento, ampliación en los flujos

comerciales, relaciones o interacción entre las empresas y sus agentes y aumento

en la capacidad de competir de las empresas (competitividad)

Page 49: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

47

Tabla 1. Cuadro resumen: Paralelo entre los diferentes tipos de integración productiva

Fuente: Elaboración Propia.

Caso Mosquera-Cundinamarca.

Este caso constituye el objeto del presente estudio: por un lado se encuentra

ubicado sobre el eje de occidente, una de las principales vías que comunica a la

capital de Colombia, con otras regiones del país como Medellín y la costa norte de

Colombia, donde se ubican unos de los principales puertos marítimos: Barranquilla,

Cartagena y Santa Martha. Este aspecto coincide con lo planteado por Krugman

(1991), cuando se refiere a los factores decisivos para fomentar la localización

industrial y el surgimiento de clúster y pone como ejemplo el caso de la ruta 128 en

Boston Estados Unidos.

Por otro lado, en efecto se ha desarrollado allí un “enclave empresarial”28,

que se concentra motivado entre otras cosas por: incentivos tributarios (exención

de ICA), normatividad de movilidad que restringe el acceso de ciertos vehículos

pesados a Bogotá (lo que en su momento se vio como un cuello de botella para las

empresas localizadas en Bogotá), cercanía al aeropuerto el Dorado, y el menor

precio del suelo y las menores exigencias ambientales; todo ello sin sacrificar el

mercado de Bogotá (diagnóstico de Cundinamarca, 2011, p.17; Video realización

propia, entrevista con el director de empleo y emprendimiento de Mosquera, 2014

(anexo 1); Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015, p.333 (anexo 6)).

28 Enclave empresarial: concentración de empresas en 12 parques industriales y una zona franca

Joint Venture o

empresas de

riesgo

compartido

ClústerAlianzas

Estratégicas

Distrito

IndustrialRedes

Cadena

Productiva

Consorcio de

ExportaciónSubcontratación

Acuerdo que se

establece entre

dos o más

empresas

Grupo de

empresas

Asociaciones

que se hacen

entre empresas}

Grupo de

empresas

Grupo de

empresas

limitado e

identificables

claramente

Grupo de

empresas de

diferentes

eslabones

Grupo de

empresas

Forma de

encadenamient

o interindustrial

e intraindustrial

No

necesariamente

concentradas

geográficamente

Concentración

geográfica

No

necesariamente

concentradas

geográficamente

Concentración

geográfica

No

necesariamente

concentradas

geográficamente

Generalmente no

están

concentrados

geográficamente

Concentraci

ón

geográfica

No

necesariamente

concentradas

geográficament

e

Pueden o no

vincularse

instituciones de

apoyo

No se vinculan

instituciones

de apoyo

No se vinculan

instituciones de

apoyo

Se vinculan

instituciones

de apoyo

Pueden o no

vincularse

instituciones de

apoyo

Pueden o no

vincularse

instituciones de

apoyo

Pueden o no

vincularse

instituciones

de apoyo

No se vinculan

instituciones de

apoyo

Page 50: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

48

De igual forma, una hipótesis de los autores de este trabajo, es que el

crecimiento de este enclave empresarial, obedece también a que los empresarios

se trasladan o crean sus empresas allá, porque conocen los planes de desarrollo

local y regional y por lo tanto, además de los beneficios mencionados arriba,

también se verían beneficiados a mediano y largo plazo por los proyectos que

contempla el plan de competitividad Bogotá-región 2010-21019 (tabla 2),

compuesto por seis estrategias: internalización, infraestructura, capital humano e

innovación, sostenibilidad ambiental, transformación productiva, y desarrollo de

clúster. Cada una de estas estrategias, contempla a su vez, una serie de proyectos

fundamentales para la lograr la ventaja competitiva (Porter, 1999) de la región (Mirar

las estrategias y todos los proyectos en el plan de competitividad Bogotá-región

2010-2019; tabla 2)

Si es cierta esta hipótesis, los empresarios también deberían conocer

entonces el concepto de clúster y tener idea sobre otros conceptos de asociatividad

y trabajo colaborativo como redes empresariales, porque el clúster es parte integral

del plan de competitividad regional. De igual forma, deberían estar enterados de las

ventajas o beneficios que estas ofrecen y de las dificultades que en ellas se

presentan. El clúster es el resultado del desarrollo de redes empresariales en los

ámbitos local y regional con base en la cooperación y la acción conjunta. El clúster

está determinado por cuatro fuerzas principales para su funcionamiento: Desarrollo

tecnológico, encadenamientos mercantiles globales, la subcontratación y la

cooperación. El primero determina el nivel competitivo de la industria, el segundo

permite insertar en los mercados globales parte de la producción de la pequeña

empresa, el tercero hace posible el incremento de pedidos y contratos

intermempresariales, y el cuarto la unión entre dos o más empresarios facilita el

logro de grandes objetivos (la unión hace la fuerza). Mirando estas ventajas, estaría

un empresario interesado en pertenecer a una red o ya pertenece a alguna?

Page 51: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

49

Tabla 2. Estrategias y Proyectos del plan de competitividad de la región Bogotá - Cundinamarca

.

Page 52: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

50

Según el documento diagnóstico de Mosquera 2011, elaborado por el

Programa Nacional de Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de las Políticas

de Empleo, Emprendimiento y Generación de Ingresos en al Ámbito Regional y

Local, en el año 2010 se registraban en este municipio un total de 327 empresas,

de las cuales el 86% tenía menos de 10 empleados, lo cual las clasifica en micro y

pequeñas empresas. De acuerdo con datos de la secretaría de hacienda de

Mosquera, para el año 2012 se registran un total de 393 empresas (anexo 2)

pertenecientes principalmente a los sectores industrial, servicios, comercio y

financiero. Tales empresas se concentran principalmente en 12 parques industriales

(anexo 3) y la zona Franca de Occidente, que sola, proyecta generar un total

Page 53: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

51

aproximado de 15.000 empleos, atraer más empresas y articular a su alrededor las

Mipymes ya creadas allí para consolidarlas como mayores productoras y

generadoras de empleo (documento plan local de empleo Mosquera, 2012, p.17).

El mismo documento, señala que el 70% de esas empresas tiene opciones

limitadas de crecimiento por su tamaño (Diagnostico Mosquera, 2011, P. 16), y el

93% del sector empresarial corresponde a micro y pequeñas empresas. Se puede

decir que estas características de concentración de micro y pequeña empresa, por

un lado, se asemeja a los conglomerados o distritos industriales expuestos por

varios autores (Marshal, 1890; Sergenberg y Pyke, 1991; Becattini, 1992), ya que

tienen las características similares en cuanto a: territorialidad delimitada, población

de pequeñas y medianas empresas, actores institucionales (públicos y privados) y

emprendimiento en el distrito o conglomerado.

Por otro lado, el tamaño y la limitante de crecimiento expresado en el

diagnóstico de Mosquera arriba mencionado, sugiere la necesidad que tienen esas

organizaciones de compartir los recursos con las empresas del entorno para

sobrevivir, tal como lo menciona la teoría de la dependencia de los recursos

Emerson (1962) y Pfeffer y Salanick (1978); o para obtener beneficios individuales

y colectivos aprovechando oportunidades (teoría de las contingencias). En síntesis,

se trata de crear una interacción empresarial entre las empresas del entorno, y estas

con el mundo exterior para compartir recursos tales como materia primera, mano de

obra, tecnología, conocimiento, información, servicios y todo lo que tiene potencial

para adquirir, mantener y fortalecer su ventaja competitiva. Esto sería el origen a

una red inter empresarial, tal como lo mencionan Gulatti et. ál. (2000).

En adición a lo anterior, la pequeña y mediana empresa de Mosquera debe

enfrentarse permanentemente a nuevos retos, donde ya no solo es necesario mirar

los nichos en los mercados locales, sino observar los mercados internacionales

como una oportunidad para exportar o para encontrar insumos más baratos, sin

olvidar que las exigencias de calidad, precio, atención, justo a tiempo; son distintas

y que de igual forma, tal como los empresarios locales están pensando en

conquistar el mundo, los empresarios del resto del mundo seguramente ya habrán

mirado los mercados locales. Al respecto Krugman (2007) plantea que la

globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad

de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no solo para

competir en los mercados internacionales , sino enfrentar la competencia de origen

global en los mercados locales Krugman (2007).

Precisamente en relación con lo anterior, Colombia ha firmado 12 tratados de

libre comercio (TLC) a la fecha. Esto constituye por un lado una amenaza para la

Page 54: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

52

industria nacional, debido a la llegada de productos y servicios extranjeros de alta

calidad y bajo costo (incluidos los productos agrícolas subsidiados en EEUU). De

esta forma, un artículo publicado en el blog del El Tiempo, se encuentra: “El riesgo

es que con tantos tratados vigentes y sin competitividad, las empresas colombianas

tiendan a desaparecer y el país se convierta en una especie de puerto libre

dependiente de las importaciones para satisfacer necesidades básicas como la

alimentación” Martines (2014).

Por otro lado, los TLC son una oportunidad, ya que muchos productos

nacionales pueden llegar a mercados internacionales aprovechando los beneficios

arancelarios por ejemplo. Pero están preparados las empresas y los empresarios

de Mosquera Cundinamarca para enfrentarse a estas amenazas y oportunidades?,

ya se están realizando exportaciones o se han constituido alianzas para este

propósito aprovechando la desgravación arancelaria o la posibilidad de realizar

procesos de subcontratación para beneficiarse de la tecnología, materia prima,

costos de transacción o definitivamente no se está haciendo nada y se espera la

llegada de la competencia para reaccionar?.

TLC COLOMBIA 03-09-14

Tabla 3. TLC firmados por Colombia

Fuente: Elaboración propia.

Page 55: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

53

Ante estas circunstancias, vale la pena preguntarse si la pequeña y/o

mediana empresa o empresarios de Mosquera, están preparados técnicamente,

tecnológicamente, académicamente, culturalmente, estratégicamente y en todos los

demás requisitos que esto implica para hacer frente a la globalización de la

economía. ¿Se implementan procesos de calidad? ¿Son fuertes las empresas de

Mosquera como para competir individualmente, o se desarrollan estrategias de

asociatividad y de trabajo colaborativo como redes empresariales o alianzas para

acceder conjuntamente a servicios, mercados, proveedores, etc.; “Ninguna

empresa aislada puede sobrevivir a una competencia globalizada” Esser, et al,

(1996, P.146).

Desde el punto de vista de la oportunidad, mediante estrategias de

asociatividad, los empresarios de Mosquera podrían trabajar con acuerdos de

colaboración tales como: alianzas estratégicas, Joint Ventures, Subcontratación

(Tercerización), redes locales o redes globales. Con esto, las empresas se

ahorrarían gastos por inversión en sedes propias (en otras ciudades del país o en

el exterior), o en desplazamiento para adquirir u ofrecer sus productos o servicios,

según sea la necesidad que se tenga de encontrar clientes o proveedores ya sean

estos nacionales o internacionales. Estos acuerdos de colaboración además les

permiten obtener otros beneficios a los empresarios, tales como un mayor accesos

a información, mejor capacidad de respuesta, economías de escala, reducción de

riesgos, reducción de costos de transacción, mejora la confianza y la cohesión social

Hotz-Hart (2000), y en general todos los beneficios que se derivan del trabajo en

red mencionado antes en este mismo trabajo.

Asimismo, la proximidad que se presenta entre la empresas en Mosquera, de

acuerdo con Cabus (2006), sería un factor influyente en las interacciones

económicas, materiales y de facilidad de flujos de información, de manera que se

fomente el conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico. Esta proximidad

representa una oportunidad para establecer relaciones interempresariales ya sean

estas de carácter horizontal para hacer acuerdos de comercialización, adquirir

insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc.; o de carácter vertical para

desarrollo de proveedores o de clientes.

Sin embargo, no necesariamente el hecho de estar cerca los unos de los

otros, implica que haya un contacto directo entre las partes, a nivel personal o

empresarial. Es más, perfectamente pueden presentarse dificultades que son

comunes en estos casos como desconfianza, egoísmo, envidia, competencia

desleal y desconocimiento entre otras. Por lo tanto este trabajo pretende identificar

Page 56: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

54

la propensión (desde la psicología) de los propietarios o empresarios a integrarse,

explorar la frecuencia de las relaciones o actividades de integración empresarial, el

grado de conocimiento de las empresas vecinas y conceptos sobre estrategias de

asociatividad.

Desde la teoría basada en el conocimiento, se afirma que el conocimiento

individual y organizacional constituye la base para la creación de capacidades de la

empresa para convertirse en una fuente de ventaja competitiva; Becerra (2008). En

este mismo sentido, teniendo en cuenta que una de las características de las

aglomeraciones empresariales (caso que a tratar) es fomentar el emprendimiento,

el informe GEM Colombia 2012 muestra la relación entre educación y creación de

empresa, planteando además que en la medida que el nivel de educación crece,

aumenta el emprendimiento por razones de oportunidad, mientras que a menor

educación, el emprendimiento se da por necesidad GEM Colombia, (2012, P. 21)

Por otra parte, considerando que uno de los beneficios que se genera a partir

del trabajo en red, es lograr un mejor posicionamiento en los mercados locales y la

posibilidad de participar en mercados de mayor envergadura mediante la utilización

de nuevos canales de distribución, es importante explorar este aspecto en las

empresas de Mosquera, ya que de esta forma también obtendrían beneficios,

porque una mayor distribución podría generarles un incremento en ventas y nuevas

oportunidades comerciales. En general, mediante el establecimiento de fuertes

relaciones, las pequeñas empresas como en este caso, pueden encontrar en

asociaciones empresariales, mediante acuerdos de cooperación, subcontratación o

distribución nuevas fuerzas para comprar, comercializar o exportar fortaleciendo así

la cadena de valor. (Becattini, 1979,) y (Piore, 1990)

Definitivamente en las actuales condiciones de la economía, actuar

individualmente parece no ser la mejor alternativa, sobre todo cuando ante la

arremetida de multinacionales aparecen con mayor énfasis las debilidades de las

pequeñas empresas locales. En este sentido, una de las probables debilidades de

las empresas pequeñas, es la falta de recursos, especialmente de capital, mano de

obra especializada, y tecnología. Por lo tanto, se supone que éstas, no están en

condiciones de responder con las exigentes normas de calidad o regulaciones

ambientales que plantea la globalización de la economía, como lo sostienen Yoguel

et, al. (2000)

Sin embargo, en el año 2010 se tenía una población de 327 empresas y para

el año 2012 esa cifra pasó a 393 según listado (anexo 2) de la secretaría de

hacienda municipal. Es decir, algo bueno debe haber para que se produzca un

crecimiento. Cuales son entonces las fortalezas de esas pequeñas empresas que

Page 57: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

55

les ha permitido sobrevivir? A caso al igual que lo que se presentaba en los distritos

italianos, la abundancia de mano de obra puede también convertirse en un factor

decisivo, cuentan las empresas de Mosquera con la suficiente mano de obra

calificada como para influir en los proceso de mejoramiento de calidad?. Si bien es

cierto que la cercanía con Bogotá es un factor que beneficia a la población de ese

municipio, en la medida que en la capital encuentran instituciones universitarias y

técnicas como el SENA, donde pueden encontrar preparación para los distintos

procesos, es conveniente que sean las instituciones las que se acerquen al

municipio y a las empresas de manera que se pueda construir entre todos

incluyendo al gobierno local y regional, lo que Carlson, B. y Stankiewicz, R. (1993)

denominaron como los Sistemas Regionales de Innovación (SRI)29

En cuanto a la mano de obra, el informe de competitividad de Cundinamarca

2010-2011 dice que aunque en Colombia se posicionó la noción de mano de obra

barata, el país no posee una ventaja comparativa en términos de mano de obra

calificada, que se cuenta con abundantes trabajadores con educación primaria

completa, pero que otras regiones del mundo han avanzado más en escolaridad y

que sus empresas cuentan con más trabajadores con educación secundaria y

superior y que por lo tanto, Colombia tiene una ventaja comparativa en materia de

trabajadores de baja calificación. A este respecto, es importante explorar el nivel

educativo de los empleados de las empresas de Mosquera y las necesidades que

estas tienen en esta materia.

Finalmente, así como en Italia fueron influyentes las políticas públicas para el

desarrollo de emprendimiento, asociatividad, distritos industriales y clúster; es

importante observar en el caso de Mosquera qué hay al respecto. Especialmente si

estas políticas han trascendido hasta los reales y potenciales interesados, o si

únicamente han sido trazadas pero no aprovechadas allí por falta de conocimiento

o alguna otra razón.

En relación con el tema anterior, se puede afirmar que los empresarios de

este municipio cuentan con la posibilidad de beneficiarse desde tres niveles:

nacional, regional y local. Desde el primero, se dictan las leyes y se trazan las

políticas macro para mejorar el emprendimiento y la competitividad.

Sobre este aspecto, este trabajo no pretende hacer una descripción completa

de todo el marco jurídico existente alrededor del tema, pero concentra la atención

29 Conjunto de redes de agentes públicos, privados y educacionales que interactúan en un territorio específico, aprovechando una infraestructura particular, para los propósitos de adaptar generar y/o difundir innovaciones tecnológicas (observatorio de competitividad de Cundinamarca, 2011, p.103)

Page 58: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

56

en algunas leyes y “documento CONPES”30 que los autores consideran importantes

para el caso: En cuanto a leyes, en el año 2000 mediante la ley 590, se crea El

Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de la Micro,

Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME, cuyo objetivo es fomentar la

innovación y el desarrollo tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas

colombianas mediante el apoyo financiero. Posteriormente esta ley fue modificada

por la ley 905 de 2004 y la ley 1151 de 2007 (ampliada más adelante).

La ley 1014 de 2006: entre sus objetos principales se encuentran: Promover

el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos del país, Crear un

marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura del

emprendimiento y la creación de empresas, la creación de una red de instrumentos

de fomento productivo, Crear un vínculo del sistema educativo y sistema productivo

nacional, inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional

para la creación y operación de nuevas empresas, fortalecer los procesos

empresariales que contribuyan al desarrollo local, regional y territorial, y promover

y direccionar el desarrollo económico del país impulsando la actividad productiva a

través de procesos de creación de empresas competentes, articuladas con las

cadenas y clúster productivos reales relevantes para la región y con un alto nivel de

planeación y visión a largo plazo.

Adicionalmente en el año 2009 se establece la política nacional de

emprendimiento; y la innovación, aparece incluida como una de las locomotoras en

el plan nacional de desarrollo 2010-2014. En el año 2010 se dicta la ley 1429, que

establece incentivos tributarios para las empresas pequeñas que se creen a partir

de la promulgación de la ley. Esos incentivos incluyen: formalización de la empresa,

progresividad en el pago del impuesto de renta, progresividad en el pago de

industria y comercio y otros impuestos, incentivo para la generación de empleo de

grupos vulnerables, descuento sobre la renta y complementarios de los aportes

parafiscales y otras contribuciones de nómina; simplificación de trámites laborales

y comerciales.

Por su parte, en cuanto a los “documento CONPES” a través del

Departamento de Planeación Nacional (DPN) y del Consejo Nacional de Política

Económica y Social (CONPES), se establecen las directrices para apoyar el

emprendimiento, la creación de empresas, el desarrollo económico, la generación

30 Documento Conpes: documento técnico presentado y elaborado por el DPN en coordinación con el ministerio y las entidades públicas encargadas de ejecutar los programas en el área bajo discusión. Documentos Conpes sobre política sectorial y regional: son documentos que establecen lineamientos generales de política y, así mismo los que formulan programas y proyectos que responden a una situación problemática identificada por uno o varios sectores administrativos, en el ámbito local o regional. (Guía metodológica para la elaboración de documentos Conpes, 2011, p.9)

Page 59: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

57

de empleo digno y mejorar el nivel de competitividad del país. El informe del foro

económico mundial (FEM) 2012-13, dice que Colombia en competitividad, ocupa el

lugar 69 entre 144 países y que debe mejorar sustancialmente en aspectos como:

las instituciones, la infraestructura, la salud y la educación primaria, la eficiencia del

mercado de bienes y el aprestamiento tecnológico. A continuación se describen

algunos documentos CONPES:

CONPES 3527: traza la política nacional de competitividad, basada en los

siguientes pilares: desarrollo de sectores o clúster de clase mundial, salto en la

productividad y el empleo, formalización empresarial y laboral, fomento a la ciencia,

la tecnología y la innovación, y estrategias transversales de promoción de la

competencia y la inversión.

CONPES 3484: define que “Las Microempresas y las Pymes son actores

estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación del aparato

productivo nacional, y el mejoramiento de la posición competitiva del país. Además,

estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al

ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número

de personas”

Este documento con base a un diagnóstico de las microempresas y las

pymes donde encuentra las siguientes características: altos niveles de informalidad,

bajos niveles de asociatividad, mercados estrechos a los que dirigen sus productos,

bajo nivel tecnológico y de formación de sus recursos humanos, baja capacidad de

innovación, bajo uso de tecnologías de información y comunicación (TIC), limitado

acceso al sector financiero, problemas para la comercialización de sus productos y

obtención de insumos, y limitada participación en el mercado de la contratación

pública; mediante el marco institucional que le confiere la Ley 590 de 2000,

modificada por la Ley 905 de 2004 y la Ley 1151 de 2007, define el apoyo para

promover estos sectores empresariales a través de una serie de instrumentos

financieros y no financieros con el propósito de fortalecer las capacidades técnicas,

tecnológicas y de gestión de las Microempresas y de las Pymes. Estos apoyos

consistentes en recursos no reembolsables están orientados a impulsar programas

y proyectos para: incentivar la creación de empresas, fomentar la innovación y el

desarrollo tecnológico, facilitar el acceso a mercados, y apoyar procesos de

capacitación del recurso humano.

En esta medida las MIPYMES de forma individual o asociada pueden

concursar por recursos del FOMIPYME, presentando sus proyectos en las

convocatorias que anualmente se abren para el efecto, y que de ser aprobados

Page 60: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

58

pueden recibir recursos de cofinanciación no reembolsables entre el 65% y el 95%

del valor total.

Entre las principales actividades que puede financiar el FOMIPYME se

encuentran: Arrendamiento de equipos para investigación aplicada; Investigación,

desarrollo y caracterización de estudios de mercado y benchmarking; acceso a

redes de información especializada, desarrollo de páginas Web y hosting; adopción

de normas técnicas, procesos de consultoría y auditoría de gestión de calidad

basada en ISO u otra entidad de normalización internacional; Procesos de

consultoría y auditoría para la certificación de laboratorios de ensayo, calibración y

control de calidad; obtención de código de barras, registro INVIMA, registro de

marca, certificados de origen, codificación en almacenes de cadena, tecnología EDI,

patentes nacionales e internacionales; certificaciones en Buenas Prácticas de

Manufacturas – BPM, HACCP, Buenas Prácticas Agrícolas – BPA.

En el año 2011 el FOMIPYME “evoluciona” hacia INNPULSA MIPYMES.

Mediante la ley 1451 de 2011 se creó el “Fondo de modernización e innovación para

las micro, pequeñas y medianas empresas”, denominado “INNpulsa Mipymes”, que

asumió la operación del anterior fondo denominado FOMIPYME. El nuevo fondo es

administrado por Bancoldex y está destinado a apoyar a través de la cofinanciación

no reembolsable, programas, proyectos y actividades dirigidas a la innovación y

competitividad de este segmento empresarial. Las líneas temáticas de apoyo se

concentran en la innovación empresarial de nuevos productos o servicios, el

mejoramiento significativo de producto o servicios, y la modernización para el

desarrollo de proveedores, distribuidores y encadenamientos transversales de las

micros, pequeñas y medianas empresas, con más de dos años de operación 31.

Desde el segundo, se trazan los planes de desarrollo departamental y

regional. En este sentido, el plan de desarrollo de la gobernación de Cundinamarca

para el cuatrienio 2012-2105, en su artículo 43 contempla el “programa

Cundinamarca competitiva, emprendedora y empresarial” , cuyo propósito es elevar

la competitividad departamental y mejorar las apuestas productivas del

departamento, a través del emprendimiento, la asociatividad, la formación de

competencias, formalización de empresas, fortalecimiento empresarial,

transferencia tecnológica y formación del recurso humano en la sabana de

occidente (plan de desarrollo de Cundinamarca 2012-2015, p. 177).

31 La modalidad de participación se realiza a través de convocatorias abiertas hasta agotar

recursos, publicadas en la dirección http://www.innpulsacolombia.com/?lang=es&opc=4

Page 61: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

59

La competitividad regional es defina por el documento CONPES 3439 como

“la capacidad de producir bienes y servicios que compitan exitosamente en los

mercados globales, generen crecimiento sostenido en el largo plazo y contribuya de

esa manera a mejorar los ingresos y la calidad de vida de sus habitantes”. Afirma el

mismo documento, que la competitividad está relacionada con varios factores que

condicionan su desempeño: infraestructura, recursos humanos, la ciencia y la

tecnología, las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico.

En el ámbito regional se destacan también la Comisión Regional de

Competitividad (CRC), que entre otras cosas, estableció el plan regional de

competitividad 2010-2019, minuciosamente descrito en la tabla 2. Y el consejo

regional de Mipymes formalizado por la ley 590 de 2000, conformado por el

gobernador del departamento, un miembro de la corporación autónoma regional, el

director de planeación departamental, el director regional del SENA, un

representante de la pequeña y mediana empresa (ACOPI), un representante de la

federación de comerciantes (Fenalco), un representante de los alcaldes

municipales, un representante de las asociaciones de Pymes de la región, dos

representantes de la asociación de microempresarios, entre otros.

Los objetivos de los consejos regionales de Mipymes son:

Propiciar la investigación de mercados y planes de exportación sectoriales y

regionales.

Promover la creación de sistemas de financiación y acceso a capitales.

La gestión tecnológica y del conocimiento de las Mipymes.

Propiciar el acompañamiento y asesoría de las Mipyme

Finalmente, en tercer lugar se encuentran los planes locales o municipales.

En este sentido, según el documento diagnóstico de Mosquera 2011, el municipio

tiene establecido:

-Incentivos tributarios: exención gradual de impuesto de industria y comercio

hasta por ocho años para nuevas empresas que se establezcan en el territorio y

tengan más de 15 empleados.

-Fortalecimiento de la zona franca y 12 parques empresariales (Enclave

empresarial)

-Formación a microempresarios

-Fortaleciendo la parte técnica en generación de proyectos productivos

-Capacitación en torno a artes y oficios.

-Bolsa de empleo (documento diagnóstico de Mosquera, 2011, p. 89)

Page 62: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

60

Adicionalmente, la actual administración a través del plan Local de empleo

de Mosquera, dentro de sus metas a mediano y largo plazo tiene propuesto:

-Apoyar la formación de Pymes

-Identificar los encadenamientos productivos con potenciales de desarrollo

-Articular el sector de microempresarios con un enramado de mayor

envergadura sostenido por los sectores de mayor potencial, que posibilite procesos

de tercerización (proveeduría, labores complementarias, distribución, etc.)

-Consolidar los requerimientos y las fuentes de financiación mixtas para

constituir un Centro de Formación Tecnológica que responda a las necesidades de

la “región”. Incluye municipios vecinos (Plan Local de Empleo, 2012).

En conclusión, los empresarios y las Microempresas y pymes de Mosquera

tienen tres fuentes para obtener beneficios por su ubicación en ese municipio: Los

de orden nacional a través de Bancoldex, los de orden regional, a través del plan de

competitividad, y los de orden local que corresponden básicamente a exenciones

tributarias, capacitación, servicios públicos baratos, flexibilidad en la legislación

urbanística y ambiental; falta explorar qué tanto conocen los empresarios esta serie

de Beneficios.

13. MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico describe el método de investigación, el tipo de

investigación, la población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de

recolección de información donde se expresa el propósito de la encuesta y cómo

está compuesta, lo mismo que el procedimiento utilizado.

Método de investigación

Según Méndez (2001), “el método de investigación es el procedimiento

riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador debe seguir para la

adquisición de conocimiento”, Méndez (2001, p. 64). Por consiguiente, aquí se

desarrollan un conjunto de procesos, de actividades sistemáticas que incluyen entre

otros pasos observación, exploración, análisis de información, fuentes primarias,

fuentes secundarias e interpretación de datos que permiten llegar a una realidad.

De acuerdo con lo anterior, para alcanzar el objetivo de la presente

investigación, se emplea el método inductivo en razón a que se pretende concluir el

comportamiento general a nivel de trabajo cooperativo o colaborativo (utilización de

estrategia de redes empresariales o asociatividad) de la totalidad de las empresas

Page 63: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

61

de Mosquera Cundinamarca (anexo 2), a partir del análisis particular de un grupo

reducido (muestra) de las mismas.

Tipo de investigación o estudio

Con base en el problema y los objetivos planteados, la presente investigación

se enmarca dentro del género exploratorio.

Exploratorio: porque no hay estudios previos sobre el tema en la región y por lo

tanto los resultados constituirán un nivel superficial de conocimiento. Como afirma

Sellriz (1980): Este tipo de investigación está dirigida a “la formulación más precisa

de un problema de investigación que permita obtener nuevos datos y elementos que

puedan conducir a formular con mayor precisión las preguntas de investigación…

La investigación exploratoria sirve como base para la posterior realización de una

investigación descriptiva, puede crear en otros investigadores el interés por el

estudio de un nuevo tema o problema y puede ayudar a precisar un problema o a

concluir con la formulación de una hipótesis”.

Por lo anterior, el presente estudio no se detiene a profundizar en análisis

económicos, estadísticos, de mercadeo, producción o financieros; sino que se limita

a explorar si las empresas de Mosquera Cundinamarca utilizan la estrategia de

redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad, o alguna otra

estrategia de asociatividad.

Población Total

La población total la constituye el universo de las empresas legalmente constituidas

y que se encuentran registradas en el año 2012 en la secretaría de hacienda de la

Alcaldía de Mosquera Cundinamarca. Según Tamayo y Tamayo (1992) “el universo

es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades del universo poseen

una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la

investigación”. En este caso, el universo lo conforman 393 empresas (anexo 2)

Page 64: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

62

Tipo de muestreo

En esta investigación se utilizó la técnica accidental o casual correspondiente

al muestreo no probabilístico ya que los investigadores no eligieron la muestra al

azar, sino que la elección de los encuestados fue por iniciativa propia de quienes

decidieron contestar la encuesta que de forma virtual se les hizo llegar al universo

poblacional. Es decir que la muestra se seleccionó por conveniencia32 por la

facilidad que hubo para la selección, pero en este caso dicha facilidad hay que

atribuírsela al uso de las herramientas tecnológicas y no al conocimiento o cercanía

con quienes con el propósito de asistir a las conferencias sobre redes

empresariales, decidieron contestar la encuesta virtual como único requisito para

participar en la misma.

. Se aclara en todo caso que para lograr que 58 empresarios respondieran la

encuesta, fue necesario realizar tres convocatorias a conferencia sobre redes

empresariales y contar para ello con el apoyo de la dirección de empleo y

emprendimiento de la alcaldía de Mosquera.

Técnicas e instrumentos de recolección de información

La recolección de datos en esta investigación la integran dos componentes:

bases de datos del DANE, DNP, la Secretaría de hacienda de Mosquera y la

Cámara de Comercio de Facatativá; y el cuestionario. La primera; es decir, las

bases de datos, fueron fundamentales para obtener el universo poblacional y toda

la información de las empresas, incluidas las direcciones de correo electrónico, el

cual fue el medio de contacto masivo por donde se les hizo llegar el respectivo

cuestionario. Este, es precisamente el segundo componente, respecto del cual

afirma Hernández Sampieri y otros (1998) que es el instrumento más utilizado para

recolectar los datos y lo define como “el conjunto de preguntas respecto a una o

más variables a medir”. En este caso, el instrumento se diseñó con 56 preguntas:

treinta (30) para alcanzar los objetivos trazados en la presente investigación del tipo

abiertas y cerradas y con alternativas de respuesta que van entre dos y diez. El

resto de las preguntas se incluyeron por solicitud de la dirección de empleo y

emprendimiento de la alcaldía del municipio para identificar varias necesidades de

los empresarios, especialmente a nivel de capacitación de recurso humano (anexos

32 “Es un muestreo poco riguroso que acude a la autoselección sin que se pueda afirmar nada respecto a la representatividad de la muestra. El procedimiento consiste en motivar la colaboración de participantes dispuestos a suministrar información u opinión sobre un tema de interés” (Orozco, 1999, p. 199)

Page 65: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

63

4 y 5 respectivamente)

La encuesta tiene cuatro bloques y el propósito de la misma es confirmar o

rechazar las hipótesis planteadas en el marco teórico de este trabajo. El primer

bloque comprende las preguntas 1 a la 12; en ellas se pretende establecer si las

empresas tienen sedes únicamente allí o en otras partes, las razones por las cuales

se establecieron allá y el origen de los ingresos para determinar las posibles

afinidades, es decir, se trata de identificar la actividad de cada empresa para

relacionarla con los conceptos de distrito industrial o clúster en cuanto que la

concentración empresarial corresponde a empresas de un mismo sector. De igual

forma se explora el nivel de estudio del propietario y los trabajadores, las

herramientas tecnológicas, los posesos de calidad, las fortalezas y las dificultades

(expresadas por ellos) y las necesidades de apoyo; para determinar el nivel de

competitividad de las empresas o para confirmar lo que dice la teoría cuando afirma:

una de las probables debilidades de las empresas pequeñas, es la falta de recursos,

especialmente de capital, mano de obra especializada, y tecnología. Por lo tanto,

se supone que éstas, no están en condiciones de responder con las exigentes

normas de calidad o regulaciones ambientales que exige la globalización de la

economía, como lo sostienen Yoguel et al 2000.

El segundo bloque lo integran las preguntas 13, 14, 15 y 16, las cuales se refieren

a la globalización, por lo tanto, se pretende determinar la posición de nuestros

empresarios frente a los TLC, teniendo en cuenta que Colombia ha firmado a la

fecha 12 tratados (mencionados anteriormente). Si las empresarios están

preparadas para competir en mercado internacionales y enfrentar la competencia

de origen global en los mercado locales (Krugman, 2007).

El tercero, comprende las preguntas 17 a la 28, y están enfocadas a explorar los

temas de trabajo en red y asociatividad, incluyendo perfil colaborativo desde el

punto de vista psicológico de los empresarios, frecuencia de reuniones,

oportunidades de relaciones de colaboración, contratos de colaboración existentes,

alianzas realizadas, tipos de relación que actualmente existen entre ellos,

dificultades para el trabajo en red o asociativo, conocimiento de ventajas de las

redes, interés de participar en ellas, si ya hace parte de alguna de ellas.

Finalmente el cuarto, se orienta a identificar el grado de conocimiento de los planes

y políticas de competitividad regional y local (leyes de emprendimiento, documentos

Conpes y políticas locales de desarrollo económico.

Variables cualitativas: razones para la ubicación en Mosquera, sedes en otras

zonas, nivel de estudio del propietario y del recurso humano utilizado, mercado al

Page 66: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

64

cual van dirigidos los productos, medio a través del cual se vende (canales de

distribución), herramientas tecnológicas, gestión de calidad, dificultades en el último

año, fortalezas, necesidades de apoyo empresarial, necesidades de capacitación,

perfil colaborativo de los propietarios, Antecedentes relativos a eventuales

experiencias asociativas previas, empresas atractivas para relacionarse de forma

asociativa, oportunidades de integración, frecuencia de reuniones con empresas del

sector, conocimiento de formas de integración, conocimiento de conceptos relativos

al tema, pertenencia a una red, ventajas de pertenecer a una red, interés en

participar en redes, dificultades para asociación, existencia de grupos empresariales

activos (círculos de innovadores, grupos de transferencia tecnológica, consorcios,

cooperativas, producto e Investigación y desarrollo), proyección empresarial con

respecto a los TLC, preparación para enfrentar los TLC, posibilidades de alianzas

para exportar, razones por las que no se exporta, conocimiento de Plan de

competitividad regional, y finalmente grado de conocimiento de políticas de

asociatividad.

Validez y confiabilidad del instrumento

De acuerdo con Hernández Sampieri y otros (ob. cit), la validez del

instrumento utilizado para la recolección de datos, está dada por el nivel con el que,

el mismo sirve a la finalidad para lo que ha sido creado. Para Gronlund (1990) y

Wiersma (1999), la validez del instrumento se obtiene a través de evidencias

relacionadas con tres aspectos: el contenido, el criterio y el constructo. En tal

sentido, la construcción, revisión y ajuste del utilizado en esta investigación, requirió

del apoyo de personas expertas en el área de redes empresariales y metodología

de investigación (tutor de esta tesis), de una Psicóloga experta en desarrollo

organizacional, un administrador de uno de los parques empresariales de

Mosquera, los especializados en emprendimiento de la alcaldía de Mosquera y de

varios empresarios con los cuales se aplicó una prueba piloto.

Inicialmente se elaboró y aplicó al azar una encuesta presencial de 39

preguntas a 10 de los empresarios del parque industrial San Jorge. Habiendo

realizado esto, se identificarlos oportunidades para mejorar el instrumento, y se

incluyeron 26 preguntas a solicitud de la dirección de empleo y emprendimiento de

Mosquera. Con el apoyo de la alcaldía, quienes suministraron la base de datos de

las empresas registradas en la secretaría de hacienda para el año 2012, se citaron

a todos los empresarios a tres (3) conferencias sobre redes empresariales, y se

aplicó el instrumento de forma virtual, haciendo uso de la herramienta de

Formularios de Google Drive.

Page 67: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

65

Tabla de validación de variables (anexo 7)

Técnicas del Análisis de información

Unidad de análisis

Se identificaron dos fases de estudio:

Primera: Identificar la población de empresas activas legalmente constituidas

mediante fuentes secundarias, y clasificarlas de acuerdo al sector económico, con

el propósito de identificar la homogeneidad o heterogeneidad.

Segunda: Aplicar los instrumentos de recolección de información mediante

encuestas personalizadas y correo electrónico, para identificar entre otras cosas, el

conocimiento acerca de la estrategia de redes empresariales y el grado de

asociatividad que existe en la región.

Procedimiento:

Para la recolección de la información, se contó con el apoyo de la Dirección

de Empleo y Emprendimiento del municipio de Mosquera (Cundinamarca), para

realizar tres convocatorias a los directivos de las empresas de la zona, a participar

en una conferencia sobre concientización y profundización en temas de

asociatividad.

Las convocatorias se hicieron principalmente a través de correo electrónico,

con confirmación telefónica y teniendo como único requisito de inscripción, el

diligenciamiento de la encuesta virtual, la cual se constituyó en el instrumento

principal de recolección de datos. Adicionalmente, se realizaron visitas

empresariales, donde se aplicaron las encuestas físicas para complementar la

Page 68: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

66

recolección de información. De la misma forma muchos empresarios que tuvieron

dificultad para realizar la inscripción en línea, asistieron a las conferencias y allí

llenaron la encuesta, la cual posteriormente fue ingresada al sistema.

Para el análisis de datos recolectados, además de las bases de datos de la

secretaría de hacienda de Mosquera, que permitió hacer la clasificación de las

empresas por sector económico; se utilizó la ayuda de la herramienta de Google,

con la cual se construyeron las tablas, las gráficas de pastel y se hizo la descripción

de los hallazgos encontrados por cada pregunta.

La herramienta permite también totalizar los resultados de acuerdo con la muestra

seleccionada, de forma tal que facilita llegar a la elaboración de conclusiones y a la

formulación de sugerencias, alternativas o al diseño de probables aportes con

respecto al tema, para toda la comunidad empresarial de Mosquera y para la

Secretaría de Emprendimiento de dicho municipio.

14. ANALISIS DE RESULTADOS

El marco metodológico describe el método de investigación, el tipo de

investigación, la población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de

recolección de información donde se expresa el propósito de la encuesta y cómo

está compuesta, lo mismo que el procedimiento utilizado.

Page 69: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

67

Caracterización

1. ¿Tiene sedes en otra parte del país o el exterior? Gráfico 2. Sedes en otras partes del país y del exterior

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

De acuerdo a la gráfica No. 2 del total de las 58 empresas encuestadas, se observa

que 47 de ellas, equivalente al 81.03%, manifiesta no tener sedes en otros lugares.

Esto indica que efectivamente las empresas son micros y pequeñas, como lo afirma

el documento diagnóstico de Mosquera 2011 pag. 16, donde indica que el 93% del

total de las empresas corresponde a esa categoría. Esta característica por lo tanto,

podría ser la base para constituir la figura de redes locales, según lo propuesto por

varios autores (Porter 1991, 1995, 1999; Jensen , 1996; Messner, 1996; Novick y

Carrillo 2008 ),

Por otro lado, representa una oportunidad para hacer alianzas o redes de

distribución para llegar a otras partes del país o del mundo .

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68

2. ¿Cuáles son las razones por las cuales estableció la posición geográfica de

sus instalaciones en Mosquera?

Tabla 4. Razones por las cuales se ubicaron en Mosquera

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

De acuerdo a la presente gráfica, se evidencia que el 66% de las empresas se

radicaron en dicha zona con el fin de aprovechar los beneficios que les ofrece el

municipio, como se mencionaron anteriormente que son:

--Fortalecimiento de la zona franca y 12 parques empresariales (Enclave

empresarial)

-Formación a microempresarios

-Fortaleciendo la parte técnica en generación de proyectos productivos

-Capacitación en torno a artes y oficios.

-Bolsa de empleo (documento diagnóstico de Mosquera, 2011, p. 89)

Se resalta que únicamente el 2% de los encuestados manifiesta estar allí por los

incentivos tributarios. La dirección de empleo y emprendimiento manifiesta que esta

es una de las principales ventajas competitivas que pueden obtener los empresarios

que establezcan sus instalaciones en este sector (Anexo 1)

RAZONES UBICACIÓN MOSQUERA CUENTA

%

Acu

mu

lad

o

DESARROLLO ECONOMICO-INDUSTRIAL 13 16%

ORDENAMIENTO TERRITORIAL POT 13 16%

UBICACIÓN ESTRATEGICA 13 16%

CERCANIA 8 10%

CONCENTRACION EMPRESARIAL 8 10%

ORIUNDOS 8 10%

CERCANIA 4 5%

DESARROLLO SOCIAL 4 5%

PRECIOS BAJOS 4 5%

BENEFICIO TRIBUTARIOS 2 2%

CONEXIONES CON EMPRESARIOS 2 2%

ACCESO A MANO DE OBRA 1 1%

COMPROMISO DE EMPLEADOS LOCALES 1 1%

CONVENIOS - ALIANZAS 1 1%

NO TIENE RAZON ALGUNA 1 1%

TOTAL 83 100%

66%

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69

3. Los ingresos de su empresa provienen de:

Gráfico 3. Fuentes de ingresos

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Según las principales fuentes de ingresos de las empresas encuestadas, se observa

que a diferencia de los conceptos de distrito industrial y clúster, se presenta variedad

Page 72: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

70

de sectores. Sin embargo, en los sectores de producción, comercialización de

bienes y construcción, se presenta una concentración representativa como lo

muestra el gráfico 3.

4. Nivel de estudios del propietario

Gráfico 4. Nivel de estudio del propietario

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Como se puede observar, el 88% de los encuestados, manifestaron que los

propietarios han completado algún tipo de estudios superiores. Este aspecto

resulta importante porque de acuerdo con la teoría basada en el conocimiento,

el conocimiento individual y organizacional, constituye la base para la creación

de capacidades de las empresas para convertirse en una fuente de ventaja

competitiva.

Adicionalmente, de acuerdo con el informe (GEM Colombia 2012), a mayor nivel

de educación, mayor capacidad de emprendimiento, por razones de

oportunidad.

Page 73: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

71

5. Número de colaboradores por cada nivel educativo

Tabla 5. Colaboradores por nivel educativo

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

En las gráficas anteriores, es notable como un alto porcentaje de las empresas

encuestadas tienen entre 1 y 20 empleados que no han cursado estudios

superiores: bachilleres 58.62%, técnicos, 65.52% y estudiantes 53.45%. En relación

con los procesos de calidad, este factor de grado de escolaridad influye en la

competitividad, porque constituye una desventaja comparativa en cuanto a personal

no calificado. “Colombia tiene una ventaja comparativa en materia de trabajadores

de baja calificación” (Informe de competitividad Cundinamarca 2010, 2011).

Cabtidad de

bachilleres

Cantidad

empresas%

21 a 40 2 3.45%

41 a 60 1 1.72%

Mas de 101 2 3.45%

No tiene 19 32.76%

1 a 20 34 58.62%

Total general 58 1

Cantidad de

técnicos

Cantidad

empresas%

41 a 60 1 1.72%

Mas de 101 1 1.72%

No tiene 18 31.03%

1 a 20 38 65.52%

Total general 58 100.00%

Page 74: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

72

6. ¿Tiene su empresa implementada alguna herramienta (o software)

tecnológica para el procesamiento de información?

Gráfico 5. Implementación de herramientas tecnológicas

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Los datos de la encuesta practicada, muestran que el 53.44% de las empresas no

posee herramientas de esta naturaleza, lo que las hace menos competitivas por

cuanto afecta sus procesos de información, conectividad, capacidad de respuesta y

comunicación global.

Esto confirma el diagnóstico realizado por el documento Conpes 3484, cuando

afirma que las pequeñas empresas presentan bajo uso de tecnologías de

información y comunicación (TIC) y bajo nivel tecnológico.

Page 75: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

73

7. ¿Tiene implantado procesos de gestión de calidad certificados o en proceso?

¿Cuáles?

Gráfico 6. Implementación de procesos de calidad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

La gráfica muestra que 45 empresas, equivalentes al 77.58% de los encuestados,

no tienen implementados algún proceso de calidad. Esto constituye una debilidad,

ya que pocas de las empresas están en condiciones de responder con las exigentes

normas de calidad o regulaciones ambientales que exige la globalización de la

economía, como lo sostienen (Yoguel et al 2000)

Es importante aclarar que aunque el 12.42% manifiesta tener implementado algún

proceso de calidad, al solicitarle el nombre del sistema de calidad, se encontraron

respuestas (BASC y Retilap) que no corresponden a ninguno de los sistemas

vigentes de calidad.

Page 76: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

74

8. Sus canales de ventas son a través de:

Gráfico 7. Canales de venta

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Con esta gráfica, se observa que el 63.79% de los encuestados, realizan su

distribución por intermedio de vendedores o a través de sus locales propios. El

25.86% lo hace utilizando distribuidores. Lo anterior quiere decir, que la mayoría de

empresas debe generar nuevas estrategias de asociatividad, y como afirman

(Becattini 1979) y (Piore 1990), las pequeñas empresas como en este caso, pueden

encontrar en asociaciones empresariales, mediante acuerdo de cooperación

subcontratación o distribución, nuevas fuerzas para comprar, comercializar o

exportar, fortaleciendo así su cadena de valor.

Page 77: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

75

9. Sus productos / servicios son comercializados a nivel:

Gráfico 8. Destino o mercado de los productos o servicios

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Aquí se encuentra que el 72.41% de las empresas encuestadas realizan la

comercialización de sus productos o servicios a nivel nacional. El 17.24% lo hace a

nivel local y apenas el 10.34% ha desarrollado actividades de exportación. Esto

ratifica lo afirmado en el punto anterior por (Becattini 1979) y (Piore 1990) citado en

el punto anterior, lo que refleja una oportunidad para generar exportaciones.

Page 78: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

76

10. Principales inconvenientes o dificultades empresariales (individual).

Tabla 6. Inconvenientes o dificultades encontradas

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Los resultados hallados en la encuesta practicada a los empresarios de Mosquera,

ubican en los primeros puestos al financiamiento con 20.87%, las ventas con 20.87%,

la competencia desleal con 16.52%, el acceso a capacitación con 13.04% y la ausencia

de recurso humano con 11.30%. Entre estas 5 respuestas, suman el 83%, es decir que

principalmente se debe trabajar en estas variables, lo cual ratifica lo expresado en el

documento Conpes 3484, cuando afirma que las microempresas y las pymes tienen las

siguientes características: altos niveles de informalidad, bajos niveles de asociatividad,

mercados estrechos a los que dirigen sus productos, bajo nivel tecnológico y de

formación de sus recursos humanos, baja capacidad de innovación, bajo uso de

tecnologías de información y comunicación (TIC), limitado acceso al sector financiero,

problemas para la comercialización de sus productos y obtención de insumos. (Conpes

3484, 2007).

Adicionalmente, la falta de mano de obra calificada expresada por los empresarios, de

igual forma confirma lo planteado en el informe de competitividad de Cundinamarca

2010-2011, cuando afirma que no se posee en este sentido una ventaja comparativa,

es decir que hace falta mano de obra calificada,

DIFICULTAD CANTIDAD %

Financiamiento 24 20.87%

Ventas 24 20.87%

Competencia

desleal 19 16.52%

Capacitación 15 13.04%

Ausencia de

recurso humano 13 11.30%

No tuvo 9 7.83%

Proveedors 6 5.22%

Seguridad 2 1.74%

Otros 2 1.74%

Manejo ambiental 1 0.87%

Total 115 100%

Page 79: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

77

11. Principales necesidades de las empresas

Tabla 7. Principales necesidades de las empresas de Mosquera

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Los resultados obtenidos y expresados en la tabla 7, ratifican por un lado lo

expresando inicialmente, en cuanto a localización (Sedes), dificultades en canales

de distribución (comercialización), mercados estrechos y dificultades de

financiamiento mencionados en el diagnóstico del documento Conpes 3484, a su

vez que lo expresado en otras preguntas como las referentes a calidad (capacitación

para la mejora de procesos), talento humano.

Principales necesidades de los empresarios

de Mosquera Total respuestas %

Asesoría en mercadeo y comercialización 37 18.14%

Participación en ferias, ruedas de negocios

y eventos nacionales e internacionales 30 14.71%

Gerencia y capacitación para la

formaulación e implementación de

proyectos empresariales 28 13.73%

Capacitación en mejora de PROCESOS 24 11.76%

Capacitación y actualización de recurso

humano 23 11.27%

Asesoría en trámite de comercio exterior,

patentes e inversión extranjera 18 8.82%

Información sobre acceso a financiamiento 17 8.33%

Asesoría en el manejo de nuevos productos

informáticos 10 4.90%

Asesoría en nuevos productos 9 4.41%

Capacitación en mejora de PRODUCTOS 8 3.92%

Total 204 100.00%

Page 80: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

78

12. Principales fortalezas

Posteriormente, se preguntó a los empresarios que en su opinión, cuál es la mayor

fortaleza de su empresa, con el propósito de identificar las probables ventajas

competitivas comunes en el sector, encontrando los siguientes resultados:

Tabla 8. Principales fortalezas

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Los resultados encontrados en esta pregunta muestran una contrariedad con

respuestas anteriores, como en el caso de la calidad, pues en este caso el 50%

afirma que esa es su mayor fortaleza, pero anteriormente, en referencia a si tienen

implementado algún proceso de gestión de calidad certificado o en proceso, el

77.58% de los encuestados respondieron negativamente. Vale recordar que de

acuerdo a lo indicado por Yoguel et al (2000), es importante que las empresas

cuenten con normas de calidad para ser competitivos en este mercado globalizado,

y no solamente con la creencia o los supuestos de los empresarios.

De igual forma sucede con las demás variables analizadas en esta pregunta. En el

caso del talento humano, aquí se expresa como una fortaleza, sin embargo en

preguntas anteriores (como en las principales necesidades o debilidades de las

empresas), ellos mismos expresan necesidades de capación, de mano de obra

calificada. Esto mismo ocurre con el uso e implementación de tecnología.

Globalización

De acuerdo con Krugman (2007), las empresas tienen la necesidad de prepararse

no solo para competir en los mercados internacionales, sino para enfrentar la

competencia global en los mercados locales. Por esta razón es importante explorar

cómo están los empresarios en cuanto a estos temas, y de manera particular frente

a los tratados de libre comercio.

Con respecto a los TLC que tiene Colombia actualmente, los empresarios

contestaron si lo consideraban una oportunidad, amenaza o si les era indiferente:.

FORTALEZAS Respuestas %

Calidad de productos/servicios    45 50.00%

Talento humano            28 31.11%

Tecnología     11 12.22%

Recurso económico    6 6.67%

TOTAL 90 100%

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79

13. Cómo considera los TLC?

Gráfico 9. Cómo considera los TLC

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Se evidencia como el 67.24% de los encuestados ven en los TLC una

oportunidad para llevar sus productos o servicios a mercados

internacionales, o de conseguir adecuados proveedores internacionales, y

apenas el 17% lo considera una amenaza. De acuerdo con la teoría de las

contingencias, esta situación representa la oportunidad para trabajar

conjuntamente, ya sea mediante redes empresariales o alguna otra forma de

trabajo asociativo para ganar competitividad frente a las exigencias globales.

Por otro lado, las amenazas pueden ser minimizada de igual forma mediante

la unión de recursos y esfuerzos, de acuerdo con la teoría de la dependencia

de los recursos.

En el caso colombiano, la firma de 12 tratados de libre comercio (TLC),

representa un paso significativo en relación con la globalización de su

economía. En este sentido, según Yoguel et ál. (2000), la globalización ha

motivado algunas circunstancias como la volatilidad de la demanda,

segmentación del mercado, reducción del ciclo de vida del producto, cambio

tecnológico acelerado, ambiente altamente competitivo, exigentes normas de

Page 82: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

80

calidad y regulaciones ambientales, entre otras, que implica una considerable

presión competitiva para los agentes económicos. Por esta razón es

importante investigar cómo se están preparando los empresarios de

Mosquera actualmente para enfrentar los TLC.

Respecto a esto, parece haber indiferencia, pues ni las oportunidades,

ni las amenazas motivan a los empresarios a realizar alguna actividad de

preparación con respecto a los TLC. Como lo muestra la figura 10 el 56,89%

no ha hecho nada; apenas el 6,89% expresa haber implementado algo de

tecnología y desarrollo de nuevos productos; el 5,17% ha contratado

personal calificado, otro 5,17% ha implementado capacitación, y el resto no

ha enfatizado en ninguna actividad especial como puede notarse.

En síntesis, los tratados de libre comercio resultan indiferentes hasta

la fecha de la aplicación del cuestionario.

Page 83: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

81

14. ¿ Ha hecho ajustes frente a los TLC

Gráfico 10. Ajustes hechos frente a los TLC

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Page 84: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

82

15. Si su empresa aún no exporta, la razón es:

Tabla 9. Razones por las cuales no exporta

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Con respecto a las exportaciones, al comienzo de estos resultados, se identifica que

apenas el 10,34% de las empresas, actualmente está realizando esta actividad. Los

demás aún no están exportando por distintas razones: las principales son porque

definitivamente no les interesa (21%), porque no tienen suficiente capacidad de

producción (17%), y porque consideran que sus productos y sus precios no son

competitivos (12%). Otros argumentan una serie de razones en menor proporción,

Etiquetas de fila

Cuenta de

Razones para

NO exportar

%

No le interesa     12 21%

No tiene suficiente capacidad de producción 10 17%

Los precios de sus productos no son competitivos 7 12%

No tiene suficiente capacidad de producción, La calidad de los productos no

están a la altura de esos mercados 2 3%

No tiene suficiente capacidad de producción, Los precios de sus productos no

son competitivos 2 3%

falta de orientación 1 2%

no se exportan productos 1 2%

Somos exportadores 1 2%

La calidad de los productos no están a la altura de esos mercados, DINERO

PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS 1 2%

No tiene productos para exportar por ser servicios. 1 2%

ESTOY INTENTANDO EXPORTAR SERVICIOS 1 2%

Si exporta 1 2%

mi empres es de venta de productos electricos y ferreteria 1 2%

ESTAMOS EN LA BUSCA DE CONCRETAR OPORTUNIDADES 1 2%

n a 1 2%

No tenemos los clientes 1 2%

falta contactos con el tipo de servicio que prestamos 1 2%

FALTA DE INFORMACION 1 2%

No tiene suficiente capacidad de producción, Los precios de sus productos no

son competitivos, La calidad de los productos no están a la altura de esos

mercados 1 2%

Se están buscando oportunidades 1 2%

negocio local 1 2%

Se esta programando 1 2%

NO CONOSCO 1 2%

Servicios nacionales 1 2%

No existen vinculos comerciales en el exterior 1 2%

SOMOS CONSTRUCTORES 1 2%

no hemos realizado estudio sobre el tema 1 2%

Somos importadores 1 2%

Baja demanda 1 2%

No le interesa    , No tiene suficiente capacidad de producción 1 2%

Total general 58 100%

Page 85: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

83

que no supera cada una el 2% pero que en general componen el 50%. Entran ellas

se encuentran falta de orientación, falta de capacitación, falta de clientes y falta de

productos.

En general, no se encuentra la misma situación que se presentaba en los distritos

italianos donde las pequeñas empresas no solo están técnicamente preparadas

para hacer el mismo trabajo que realizan las grandes empresas sino que ante el

declive de estas, son ellas las que florecen y con ellas: la renta, el empleo y las

exportaciones de la zona (Becattini, 2002, p. 18)

16. . ¿Si tuviera la oportunidad de exportar en alianza con otra empresa, lo haría?

¿Por qué?

En el entendido que la unión, la asociación, las relaciones de colaboración o las

alianzas entre empresas, generan beneficios especialmente importantes en las

organizaciones de menor tamaño, ya que de esa forma pueden competir a nivel

global y con unos rivales, en principio, más poderosos; y que en las agrupaciones

empresariales las pequeñas empresas han encontrado nuevas fuerzas, como las

asociaciones empresariales y profesionales, como los acuerdos de cooperación

para comprar, comercializar o exportar Becattini (1979; Piore y Sabel, (1990), es

importante observar el comportamiento en este sentido entre los empresarios de

Mosquera.

Interés en exportar

Tabla 10. Interés en exportar en alianza

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

En este sentido se nota una clara disposición (83%) a establecer alianzas con otras

empresas para emprender esta tarea. Sin embargo, se presenta un 17% de

empresarios a quienes no les interesa, según se puede observar en la tabla 10 y

las razones son: Falta de capacidad individual, por participar en mercados de mayor

envergadura, para obtener mayor capacidad de comercialización, por crecimiento

empresarial, por adquisición de conocimientos e implementar nuevos procesos de

Etiquetas de fila

Cuenta de Si

tuviera la

oportunidad de

exportar en alianza

con otra empresa,

lo haría?

%

No 10 17%

Si 48 83%

Total general 58 100%

Si pudiera

Page 86: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

84

innovación, apoyo mutuo y compartir riesgos.

Redes empresariales y asociatividad.

Retomando la definición de García y Medina (1998), en la que afirman que

las redes empresariales son una agrupación de organizaciones vinculadas a través

de relaciones de intercambio, que trabajan sincronizadamente para comercializar

sus productos, adquirir insumos, dotarse de servicios comunes, organizarse para

producción, especializándose y complementándose entre sí. Las uniones entre

empresas vistas desde la teoría de redes, son clasificadas como alianzas

estratégicas entre un grupo definido de empresas independientes, que pueden ser

analizadas desde distintas perspectivas como la sociología, la psicología, la

economía o las teorías organizacionales. Por ejemplo, desde la sociología se

analizan las relaciones de los miembros o posibles miembros, enlaces de

cooperación, flujos de información.

Adicionalmente, existen otras estrategias de colaboración como los joint venture,

consorcios, alianzas temporales, cooperativas y procesos de subcontratación. Estas

alianzas pueden configurarse mediantes acuerdos de colaboración o en redes

horizontales, donde las empresas tienen una iniciativa de negocio en común, o

redes verticales conocidas también como desarrollo de proveedores o de clientes

“Las redes verticales resaltan la colaboración entre empresas grandes y Pyme”

(UNIDO, 2001 Pag. 21).

Habiendo mencionado esto, y teniendo en cuenta que existen una gran diversidad

de posibilidades de trabajo asociativo, es pertinente indagar el grado de

conocimiento que poseen los empresarios al respecto. De esta manera, en la

respectiva encuesta se preguntó si conocen alguna estrategia de asociatividad

empresarial, obteniendo los siguientes resultados:

Page 87: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

85

17. ¿Conoce alguna estrategia de asociatividad empresarial?

Gráfico 11. Conocimiento de estrategias de asociatividad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Estos resultados muestran que, a pesar de existir diversas estrategias de

asociatividad, el 84% manifiesta no conocer ninguna. Apenas el 16% afirma conocer

alguna estrategia para generar trabajo asociativo entre los empresarios.

El estudio no pretende identificar las razones por las cuales se desconocen este tipo

de estrategias; pero explorara desde la psicología, la propensión de la empresa o

empresarios a integrarse, para eso se analiza el perfil colaborativo de los

empresarios, obteniendo los siguientes resultados a la pregunta

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86

18. ¿Qué medio de transporte elegiría si tuviese que viajar a Bogotá?:

Gráfico 12. Propensión a unirse o asociarse

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Como puede observarse, en total, el 53% de los encuestados es propenso a

colaborar, pues escogieron una de las dos opciones que implica actividad grupal

(azul oscuro y morado). De acuerdo con la especialista en psicología

organizacional33, quien sugirió esta pregunta para identificar dichas características

personales, lo que indica que la mayoría están dispuesto a trabajar de forma

asociada. La propensión colaborativa es analizada por GONZALEZ (2010) en la

revista Innovar.

33 Doris Correa Martínez, Psicóloga, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Coach profesional, auditora de calidad, consultora empresarial

Page 89: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

87

En el caso de las relaciones entre empresas, Porter (1991, 1995, 1999), afirma que

estas relaciones con sus competidores directos dentro de un mercado, así como las

que establecen con sus proveedores y clientes, y las que construyen con otros

agentes gubernamentales y no gubernamentales dentro de una localidad o región,

pueden contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la empresa, en

especial las pequeñas y medianas empresas, cuyas características las hacen más

vulnerables al entorno competitivo actual, y desde la sociología también se analizan

las vínculos de los miembros o posibles miembros, enlaces de cooperación y flujos

de información. González (2010).

El conocimiento y confianza entre los empresarios está directamente relacionado

con la frecuencia de acercamientos o reuniones que tengan entre sí. Por tal motivo,

se hace necesario conocer la periodicidad con la cual sostienen reuniones inter

empresariales.

19.¿Con qué frecuencia sostiene reuniones con otras empresas para desarrollar

objetivos en común?

Gráfico 13. Frecuencia de reuniones con otras empresas de la zona.

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Estos resultados indican que la mitad de los empresarios encuestados no lleva a

cabo encuentros, y los demás, de acuerdo a lo observado, realizan reuniones

Page 90: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

88

esporádicamente con otros empresarios, lo que dificulta la generación de confianza

y conocimiento mutuo para contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la

empresa como lo sugiere Porter (1991, 1995, 1999).

Siguiendo a Esser (1996), cuando afirma que ninguna empresa aislada puede

sobrevivir a una competencia globalizada (Esser, et al, 1996, P.146); Messner

(1996) cuando se refiere a la importancia de las localizaciones industriales y de los

espacios aglomerativos regionales para la competitividad de las empresas” Messner

(1996, p.25) y Eraydin y Armatli-Köroglu (2005), cuando indican cómo ha crecido el

interés por los sucesos conocidos como “distritos industriales” y por identificar sus

factores de éxito y la forma como han alcanzado la competitividad internacional,

conviene preguntar si con el objetivo de mejorar la Competitividad de su empresa,

identifica oportunidades de asociación geográfica con empresas de:

20. Con que zonas geográficas identifica oportunidades de generar alianzas.

Tabla 11. Identificación de oportunidades geográficas de asociación

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En la tabla 11 se observa que el 32.86% identifica oportunidades de asociarse con

empresas del mismo sector geográfico, lo cual facilitaría la constituciones de una o

varias redes locales, ya que la proximidad de los actores económicos influye

positivamente en las interacciones económicas, vínculos materiales y flujos de

información (Cabus y Vanhaverbeke, 2006).

De igual manera, el 22.85% manifiesta su deseo de asociarse con empresas de

otras zonas del país o del exterior, lo cual es un punto de partida para implementar

una estrategia de red Global. Según McCann (1995), estas redes pueden darse

porque muchas empresas tienen pocos vínculos comerciales o no los tienen con

otras firmas locales ya sea de la misma industria, de la misma área urbana o ni

siquiera en la misma región geográfica en la cual ellas están localizadas.

Oportunidades de asociarse

geográficamente con

empresas de:

CUENTA %

Del mismo sector geográfico 23 32.86%

De otras zonas del País   11 15.71%

Del exterior 5 7.14%

Con todas las anteriores  31 44.29%

Ninguna 0 0.00%

TOTAL 70 100%

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89

21. ¿Qué tipo de acuerdos de colaboración tiene o ha tenido con empresas de la

zona (Mosquera)?

Tabla 12. Tipos de acuerdos de colaboración realizados

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En la tabla 12 se puede observar que apenas el 3.23% dice haber realizado (o que

tiene actualmente) algún acuerdo joint venture, el 4.84% consorcios, y el 9.68%

uniones temporales. Esto confirma la información presentada anteriormente,

cuando se afirmó que el 16% de los empresarios conocían alguna estrategia de

asociatividad. El resto de los encuestados afirma no tener ningún tipo de acuerdo

(50%), mientras que los otros se refieren a contratos de suministros como un

acuerdo de colaboración, pero esta modalidad constituye una forma de relación

cliente-proveedor.

Los acuerdos de colaboración permiten obtener otros beneficios a los empresarios,

tales como un mayor accesos a información, mejor capacidad de respuesta,

economías de escala, reducción de riesgos, reducción de costos de transacción,

mejora la confianza y la cohesión social (Hotz-Hart, 2000)

¿Que tipo de acuerdos de

colaboración ha tiene o tiene?CUENTA %

Contratos de suministro 20 32.26%

Contratos Joint Venture 2 3.23%

Consorcios  3 4.84%

Uniones temporales 6 9.68%

No tiene, o no ha tenido 31 50.00%

TOTAL 62 100%

¿Qué tipo de acuerdo de colaboración tiene o ha tenido?

Page 92: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

90

22. ¿A qué servicio ha accedido mediante la estrategia de alianzas

empresariales?

Tabla 13. Acceso a servicios mediante alianzas

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

De acuerdo a estos resultados, se nota como el 63.93% de los empresarios

afirmaron no haber accedido a alguno de los citados servicios, mediante alianzas

con otras empresas. El resto de los encuestados, indica haber usado al menos una

(o varias) de las estrategias indicadas, lo cual es algo positivo, ya que según Hotz-

Hart (2000) las alianzas fomentan valores, metas y normas compartidas y formas

de trabajo que facilitan la solución de problemas, acciones colectivas y

comportamiento innovador, con frecuencia a través de una combinación compleja

de competencia y cooperación (Hotz-Hart 2000, p. 434)

Adicionalmente, la proximidad existente entre las empresas de Mosquera, de

acuerdo a (Cabus, 2006), representa una oportunidad para establecer relaciones

interempresariales ya sean estas de carácter horizontal para hacer acuerdos de

comercialización, adquirir insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc.;

o de carácter vertical para desarrollo de proveedores o de clientes. En esta medida

es apropiado identificar qué tipos de relaciones de colaboración están

presentándose actualmente en este sentido, entre las empresas de la zona:

¿A que servicio ha accedido

mediante la estrategia de

alianzas empresariales?

CUENTA %

Financieros (préstamos) 5 8.20%

Capacitación     7 11.48%

Sistemas de información 0 0.00%

Mercadeo          9 14.75%

Producción  6 9.84%

No lo ha hecho 39 63.93%

TOTAL 61 100%

Page 93: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

91

23. Qué tipo de relaciones de colaboración existe entre los empresarios de

Mosquera?

Gráfico 14. Tipo de relaciones de colaboración existente

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

Nótese que el 51.72% dice no conocer estas formas de colaboración inter

empresarial, mientras que el 39.65% afirma estar implementado por lo menos

alguna una de las dos, lo cual es algo positivo porque pueden entrar a obtener

beneficios individuales y colectivos como servicios comunes, economías de escala,

mayor poder de negociación, y atacar mercados que requieren grandes volúmenes

(ONUDI, 2004). De igual forma, se puede alcanzar más competitividad mediante el

fortalecimiento a lo largo del proceso productivo (cadena de valor) hacia arriba o

hacia abajo (Hinterhuber y Levin, 1994).

En el proceso asociativo, es común encontrar dificultades, ya sea antes de

comenzar un proceso o durante el mismo. Según la Cámara de Comercio de

Bogotá, las mayores dificultades que se presentan en las redes son: la diferencias

en las capacidades o información, la incertidumbre sobre el proceso (indecisión y

prevención frente al riesgo), la desconfianza y las diferencias entre los participantes,

ya que en esto se puede presentar oportunismo, incumplimiento y aprovechamiento.

Los costos de aprendizaje necesario para adaptarse al proceso, son otra dificultad

sobre todo por la adaptación y organización en tecnología y producción, resistencia

al cambio, rutinas y poderes

Page 94: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

92

Estas dificultades claramente pueden reflejarse en las respuestas obtenidas con la

encuesta y que se presentan a continuación:

24. Qué dificultades tiene para desarrollar trabajo asociativo o colaborativo?

Gráfico 15. Dificultades encontradas para el trabajo asociativo o colaborativo

(Todos los encuestados, indicó haber usado alguna (o varias) de las razones. )

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

Observando los resultados las respuestas obtenidas, es claro que existe una

coincidencia entre las razones por las cuales hay dificultades para conformar redes

empresariales en la zona, y las indicadas por la Cámara de Comercio de Bogotá.

Una de las razones que es común en todas las variables, es la necesidad de crear

confianza entre las partes, de modo que exista una adecuada comunicación, flujo

de información y conocimientos, capacitación, liderazgo y colaboración. Según

David Good (1989) “La confianza es una teoría que una persona elabora acerca del

modo en que otra persona actuará en el futuro”.

De acuerdo a lo planteado por Uzzi (1997) y otros autores como Otros autores como

Liendo (2001), Escuela de Negocios EOI (2006), Hotz-Hart (2000, p. 434), existe

una gran variedad de beneficios o ventadas que se obtienen del trabajo en red. Por

esta razón se pregunta a los empresarios sin conocen alguna de todas los

beneficios o ventajas que se deriva de implementar la estrategia de redes

empresariales para el desarrollo económico y la competitividad.

Page 95: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

93

25. ¿Conoce las ventajas de participar en redes empresariales? Gráfico 16. Conocimiento de las ventajas o beneficios de las redes

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

El 74.13% de los encuestados, afirman no conocer las ventajas de o beneficios que

se obtiene de la implantación de esta estrategia. Mientras que el 26% manifiesta

conocerlas. El conocimiento de las ventajas del trabajo colaborativo es un factor

muy importante a la hora de emprender acciones, por cuanto facilita la tarea de

integración, el establecimiento de planes estratégicos, la fijación de objetivos a corto

y largo plazo y el conocimiento mutuo.

Siguiendo a (García y Median 1998), las redes empresariales son definidas como

una agrupación de organizaciones vinculadas a través de relaciones de intercambio,

que trabajan sincronizadamente para comercializar sus productos, adquirir insumos

dotarse de servicio comunes, organizarse para producción, especializados y

complementándose entre sí.

Page 96: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

94

26. ¿Pertenece a algina red empresarial? ¿A cuál?

Gráfico 17. Pertenencia de trabajo en red

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Nótese como al preguntar si actualmente pertenecen a alguna red

empresarial, se observa que sólo el 5.17% respondió afirmativamente, pero al

detallar a cuál red pertenecía, de las tres alternativas nombradas, de acuerdo con

las definiciones de redes empresariales presentadas, ninguna cumple con las

características de red empresarial, lo cual confirma una vez más el desconocimiento

sobre el tema. Las redes que nombraron fueron las siguientes:

NBA GROUP COL: No se encontraron detalles.

C E SAN JORGE: Esto es un parque empresarial

New Ventures Colombia: Es una corporación para promover la creación de

proyectos empresariales sostenibles atrayendo capital y promoviendo la cultura del

emprendimiento, articulando los sectores público, social y privado con miras a

fortalecer el ecosistema empresarial. Ventures (2014)

Siguiendo lo citado anteriormente por Sanz (2003) cuando define una red como “un

constructo relacional, en el cual las descripciones se basan en los conceptos de

vínculos que unen actores que pueden ser personas, grupos o clúster de vínculos

–así como de personas- en un sistema social” (Sanz, 2003, p. 25). En este sentido

Page 97: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

95

no se observan los suficientes vínculos entre las empresas de Mosquera, como para

constituir una red empresarial.

27. ¿Le gustaría participar en una red empresarial?

Gráfico 18. Interés en participar en redes empresariales

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Como puede observarse, el 93% de las respuestas obtenidas, expresa su

interés en participar en una red, a pesar que el 74.13% no conoce las ventajas o

beneficios de participar de este estrategia, y que el 51.72% dice no conocer formas

de colaboración horizontal o vertical, mientras que el 39.65% afirma estar

implementado por lo menos alguna una de las dos.

Teniendo en cuenta la definición de clúster que platean Karlsson,1997; Eraydin y

Armatli-Köroglu, 2005; McDonald et ál., 2006), un clúster es un conjunto de

empresas que, por su actividad especializada, conforman un complejo integrado,

cuyo dinamismo está caracterizado por la retroalimentación constante de un círculo

virtuoso generador de innovación; y que en el municipio de Mosquera

Cundinamarca, se encuentran registradas 393 empresas, agrupadas en 12 parques

empresariales y una zona franca, lo cual presenta una similitud con la teoría, y que

en el plan de competitividad regional está incluida la estrategia de creación de

clúster; es preciso conocer qué saben ellos acerca de la definición de clúster.

28. Sabe qué es un clúster?

Page 98: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

96

Gráfico 19. Conocimiento de concepto de clúster

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En referencia a esta pregunta, de todas las respuestas obtenidas, únicamente el

25.86% tiene un concepto acertado acerca de lo que es un clúster empresarial. Esto

constituye un factor positivo, en vista que los empresarios están conscientes que

pueden agruparse.

Conocimiento de planes regionales y políticas de apoyo y fomento

empresarial

Las entidades públicas mediante su políticas de apoyo y fomento, son

indispensables para el impulso del emprendimiento y el fomento de la competitividad

como en el caso italiano donde se promulgó el estatuto de los trabajadores (1970),

que favorecía a las empresas disminuyendo los costos de mano de obra y a su vez

fomentaba la informalidad y el empleo infantil, la auto-explotación de los

empresarios y sus familiares “la empresa como familia” Ginsburg (1990).

En el caso de Mosquera, los planes de competitividad y las políticas de fomento

tienen tres orígenes: nacionales, departamentales y municipales. A nivel nacional

están las leyes, y los documentos Conpes trazados por el Departamento de

Planeación Nacional (DPN), para el fomento en general del emprendimiento y la

competitividad. .

A nivel departamental y regional se puede encontrar el plan regional de

competitividad y los consejos regionales de MYPYME. A nivel municipal, están

todas las normas de apoyo, como los incentivos tributarios y los planes de

ordenamiento territorial, entre otros.

En general, como se ha mencionado anteriormente, existen diversas fuentes de

apoyo con las cuales los empresarios podrían beneficiase, ya sea en términos

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97

tributarios financieros, de capacitación y accesos a personal con el portal de empleo.

Es por esta razón que es conveniente preguntar a los empresarios si conocen el

plan regional de competitividad y las políticas locales de asociatividad.

29. ¿Conoce el plan de competitividad de la región?

Gráfico 20. Conocimiento del plan de competitividad regional

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

30. ¿Conoce las políticas locales de asociatividad?

Gráfico 21. Conocimiento de políticas locales de emprendimiento y asociatividad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Respecto a las dos preguntas anteriores, se observa que 93,10% de los

encuestados no conoce el plan regional de competitividad, y que el 94,82% de los

mismos, no conocen las políticas locales de asociatividad. Este desconocimiento,

Page 100: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

98

constituye una debilidad de los empresarios, ya que en el plan de competitividad

regional, uno de los proyectos afines al tema de redes, es la creación de un clúster.

Y a nivel de políticas locales, además de los beneficios económicos, el plan de

gobierno municipal 2012-2015, contempla entre otras cosas, identificar los

encadenamientos productivos con potenciales de desarrollo, y articular el sector de

microempresarios con un enramado de mayor envergadura, sostenido por los

sectores de mayor potencia, que posibiliten procesos de tercerización (proveeduría,

labores complementarias, distribución etc.)

FICHA TECNICA

Encuesta a empresarios de Mosquera asistentes a la conferencia dictada por el

profesor John Alirio Sanabria en temas de redes empresariales.

- Ámbito: Definición de la población en términos socio-geográficos.

- Universo: 393 empresas del listado entregado por la Dirección de Empleo y

Emprendimiento .

- Tamaño de la muestra: 58 empresas.

- Fechas de recolección de encuestas:

Etiquetas de fila Cuenta de Etiquetas

10/17/2013 2

10/18/2013 2

10/19/2013 2

10/21/2013 1

10/23/2013 2

10/29/2013 6

10/30/2013 3

11/1/2013 1

11/3/2013 1

11/4/2013 1

11/5/2013 12

11/6/2013 5

11/7/2013 2

12/9/2013 3

12/10/2013 4

12/11/2013 7

12/13/2013 1

5/14/2014 2

5/15/2014 1

Page 101: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

99

Total general 58

En este caso se utiliza el método inductivo, en una investigación exploratoria realizada con

una muestra de 58 empresarios seleccionados por conveniencia, a los que se les aplicó un

cuestionario estructurado de forma virtual que además de contener las preguntas de interés

para la investigación, contiene otras que fueron incluidas para resolver algunas inquietudes

de la administración municipal.

Periodo de realización de la encuesta: 17-10-14 al 15-05-14

15. DISCUSIÓN DE RESUTADOS

Tomando como referencia las definiciones de redes empresariales de la

UNIDO (2001, p.9), y la de García y Medina (1998), donde afirman que una red

empresarial es un grupo de empresas vinculadas a través de relaciones de

intercambio, que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto,

complementándose unas con otras, que trabajan sincronizadamente con el

propósito de resolver problemas comunes, para comercializar sus productos,

adquirir insumos, dotarse de servicios comunes, organizarse para producción,

lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de

manera individual; el presente estudio encontró, que entre las empresas de

Mosquera Cundinamarca, hasta el momento de esta investigación no se presenta

una organización con estas características. Es decir, las empresas de Mosquera

aún no están utilizando la estrategia de redes empresariales para el desarrollo

económico y la competitividad. Esto puede suceder debido a que según ellos

mismos, el 74.73% de los encuestados, no conoce las ventajas o beneficios de

participar en redes empresariales, más sin embargo, el 93% expresa su interés en

participar en una.

Por otro lado, la concentración empresarial actual denominada “enclave”,

distribuida en 12 parques empresariales y una zona franca; en relación con los

conceptos teóricos de distrito industrial y de clúster, ninguno de estos modelos se

presenta allí. Según lo observado, de acuerdo a las fuentes de ingresos no existe

una especialización por parte de las empresas, sino que se dedican a muchas

actividades: industria, comercio, construcción, servicios, etc., no se presenta el

concepto de especialización flexible. En cambio, se observa, que aunque aún en

una escasa proporción, se presentan algunas estrategias que hacen parte del

trabajo asociativo tales como los contratos joint venture, consorcios uniones

temporales y contratos de suministros, los cuales hacen parte de las relaciones

cliente-proveedor. De igual forma, de acuerdo con los resultados, se identifican

Page 102: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

100

alianzas para acceder a servicios de interés común, tales como préstamos,

capacitación, mercadeo y producción.

En el mismo sentido, un 36% de los empresarios manifiestan tener relaciones

de colaboración del tipo horizontal o vertical con empresas de su entorno e

identifican oportunidades de asociarse con empresas del mismo sector geográfico,

del mismo país o del exterior, con lo cual, de acuerdo con la teoría, se puede

construir redes locales o redes globales respectivamente.

No obstante lo anterior, los encuestados manifiestan dificultades para

asociarse, tales como la falta de comunicación, problemas al compartir información

o conocimiento, falta de capacitación, liderazgo, investigación y desarrollo además

de la desconfianza que existe entre ellos. Estas mismas dificultades fueron

encontradas en el documento Diagnóstico de Mosquera 2011 y de igual forma están

expuestas en el diagnóstico del documento CONPES 3484. Las razones de la

presencia de estas dificultades se desconocen pero probablemente se deban a que

a pesar de las propensión para unirse o trabajar colaborativamente (53%), la

frecuencia con la cual se reúnen con otros empresarios de su entorno, es baja, ya

que el 50% no lo hace, y los demás apenas lo hacen de manera ocasional (mensual,

trimestral y semestralmente); es decir, faltan actividades que permitan la generación

de confianza entre los empresarios.

El estudio no identifica las razones por las cuales esta frecuencia de

reuniones es tan baja. Esto probablemente sea causado por la falta de

conocimientos en estrategias de asociatividad (84%), los planes de competitividad

regional (93.10%), de las políticas locales (94.82%) o de las políticas de fomento al

emprendimiento y asociatividad trazadas por el Departamento Nacional de

Planeación.

De igual forma, el estudio no identifica las razones por las cuales aún no se

ha implementado la estrategia de redes empresariales para el desarrollo económico

y la competitividad. Probablemente no se cuente con las características que se

requieren para su implementación como son: madurez, solidez,

complementariedad, homogeneidad y compromiso de los empresarios. Otro factor

que incide negativamente al respecto, es la falta de conciencia de las implicaciones

de la globalización y la necesidad de unirse para lograr una mejor competitividad.

No se tiene en cuenta lo propuesto por Esser, “ninguna empresa aislada puede

sobrevivir a una competencia globalizada” (Esser, et al, 1996, P.146). Ni lo expuesto

por Krugman, (2007) cuando dice que la globalización de la economía ha ejercido

una fuerte presión sobre la competitividad de las empresas, de manera que crea la

necesidad de prepararse no solo para competir en los mercados internacionales,

sino enfrentar la competencia de origen global en los mercados locales.

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101

En relación con lo anterior, los empresarios manifiestan interés en exportar,

ven los TLC como una oportunidad, pero no se manifiesta ninguna preparación para

enfrentar los TLC, no han hecho ajustes. El estudio revela como el 56,89% no ha

hecho nada; apenas el 6,89% expresa haber implementado algo de tecnología y

desarrollo de nuevos productos; el 5,17% ha contratado personal calificado, apenas

el 5,17% expresa haber hecho algo de capacitación. En cuanto aspectos

determinantes como la calidad, el 77.58% de los encuestados, no tienen

implementados ningún proceso de calidad; otro 12% dice tener alguno, pero estos

no son en realidad no tienen nada que ver con calidad. Lo mismo sucede con la

implementación de plataformas tecnológicas (software) el 53.44% de las empresas

no posee herramientas de esta naturaleza.

En general se observa una situación de optimismo que difiere mucho con la

realidad. Al 93% le interesa pertenecer por lo menos a una red, pero el 74.13%

afirman no conocer las ventajas de o beneficios del trabajo en red y el 84% dice no

conocer estrategias de asociatividad y trabajo colaborativo.

De igual forma, los empresarios manifiestan que sus principales fortalezas son

calidad de productos o servicios, talento humano, tecnología y recursos

económicos. En cuanto a calidad por un lado ya se dijo que la implementación de

procesos en este sentido es casi nula. Y por otro, los productos o servicios que allí

se producen están llegando en su mayoría a mercado local o nacional, apenas el

10% exporta. Es decir, no hay referencias para comparar la verdadera

competitividad. En cuanto a talento humano, el 58% está utilizando bachilleres y

cuando se les pregunta sobre las necesidades se refieren a capacitación (13,04%)

y recurso humano (11,33%). Igual sucede con la parte financiera ya que el 20,87%

tiene necesidad de financiamiento.

Una diferencia de lo observado en conglomerados empresariales similares como en

el caso de Emilia-Rogmagna en Italia es que allá las pequeñas y medianas

empresas pertenecen a un solo sector productivo (el agrícola) y las pequeñas

empresas están técnicamente preparadas para hacer el mismo trabajo que realizan

las grandes empresas, generando renta, empleo y exportaciones (Becattini, 2002,

p. 18). En Mosquera en cambio, se encuentra dispersión en los sectores

productivos: industria, servicios, comercio, construcción, mantenimiento,

telecomunicaciones, transporte y turismo, entre otros. Es decir, a diferencia de

Emilia-Romagna y otros distritos industriales, aquí no hay especialización y esto

dificulta las actividades de cooperación y asociatividad; como lo afirma Messner

(1996) al referirse al cambio de paradigma productivo: no se puede pasar de una

producción masiva estandarizada hacia una producción flexible que facilite el

carácter interactivo de innovación y la competitividad de las empresas, (Messner

1996, p.25)

Page 104: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

102

Finalmente, un aspecto a resaltar es que a pesar del interés manifestado por

la dirección de empleo y emprendimiento de Mosquera, de apoyar al sector

empresarial, aún no han logrado informar o dar a conocer los planes de desarrollo

regional y las políticas municipales de apoyo al emprendimiento y las cadenas

productivas. En la entrevista (anexo 1) el director es reiterativo en expresar estas

políticas, y hace énfasis en que son una ventaja competitiva, especialmente los

beneficios tributarios; pero el resultado de la investigación dice lo contrario.

Por lo anterior se sugiere adelantar un plan compuesto inicialmente por tres

estrategias: capacitación, integración (generación de vínculos y confianza),

asociatividad. El primero debe ser sobre planes regionales de competitivad, políticas

locales de apoyo al sector productivo, políticas nacionales y fuentes de financiación,

tratados de libre comercio y sus implicaciones. El segundo está orientado a realizar

actividades que permitan aumentar la frecuencia de las reuniones para que los

empresarios se conozcan mejor entre sí, se genere confianza y se establezcan

vínculos que permitan el apoyo mutuo. Y el tercero es explorar la asociatividad,

trabajo colaborativo, alianzas y redes empresariales para el fomento de la

competitividad local y regional.

16. CONCLUSIONES

Una vez conceptualizados los términos redes empresariales (sus

características, beneficios, dificultades y tipos), distritos industriales, clúster y otras

formas asociatividad y trabajo colaborativo; de acuerdo con el objetivo general de

este trabajo, se determinó que las empresas de Mosquera hasta el momento de la

investigación (2013), no utilizan la estrategia de redes empresariales para el

desarrollo económico y la competitividad.

Se identificaron 393 empresas legalmente registradas en la secretaría de

hacienda municipal (anexo 2), las cuales según sus ingresos se dedican

principalmente a: elaboración de productos, construcción, comercialización, correo

y comunicaciones, mantenimiento y reparación, servicios agroindustriales,

educación, financiero, suministro de personal, topografía, servicios ambientales,

salud, arquitectura, maquinaria y turismo.

En cuanto a la interacción dentro del sector empresarial de Mosquera, se

detectó poca actividad. Por un lado, el nivel de integración (reuniones para

interactuar) es escaso; el 50% de los encuestados manifiesta no reunirse nunca, el

14% semanalmente, el 10% mensualmente y los demás cada tres o seis meses.

Page 105: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

103

Por otro lado, el nivel de trabajo asociativo también es bajo el 84% de los

encuestados dice no conocer estrategias de asociatividad.

Respecto de los tipos de asociatividad que se manejan aunque es bajo, los

empresarios se refieren a contratos Joint venture con un 3,23%, consorcios 4,84%

y uniones temporales 9,68%; en total apenas el 17,75% de los empresarios ha

hecho o tiene una forma de asociatividad aunque algunos se refieren a contratos de

suministros como una forma de trabajo asociativo.

En resumen no se está utilizando la estrategia de redes empresariales para

el desarrollo económico y la competitividad, y el trabajo asociativo o colaborativo es

escaso, hay poco conocimiento de estrategias de asociatividad y trabajo

colaborativo, y poco conocimiento de los beneficios de trabajo en red.

De igual forma, se observa desconocimiento sobre los TLC y sus posibles

implicaciones, como la necesidad de prepararse para enfrentar la competencia de

origen global en los mercados locales, tal como lo afirma Krugman (2007). El interés

en exportar o participar en mercados globales, lo mismo que los conceptos de

calidad de productos o servicios, mano de obra y en general lo que los empresarios

denominan “fortalezas”, deberían ser objeto de otra investigación, porque en este

caso esos conceptos parecen obedecer más de corazón que a la razón.

Por lo anterior se sugiere adelantar un plan compuesto inicialmente por tres

estrategias: capacitación, integración (generación de vínculos y confianza),

asociatividad. El primero debe ser sobre planes regionales de competitivad, políticas

locales de apoyo al sector productivo, políticas nacionales y fuentes de financiación,

tratados de libre comercio y sus implicaciones. El segundo, debe estar orientado a

realizar actividades que permitan aumentar la frecuencia de las reuniones para que

los empresarios se conozcan mejor entre sí, se genere confianza y se establezcan

vínculos que permitan el apoyo mutuo. Y el tercero es explorar la asociatividad,

trabajo colaborativo, alianzas y redes empresariales para el fomento de la

competitividad local y regional.

La sugerencia del plan de capacitación es la mayor implicación de este trabajo y debe corresponder esta actuación a las instituciones, en cabeza de la alcaldía; ya que como lo muestran los resultados de esta investigación, hay desconocimiento en varios de los temas que tienen que ver con las estrategias para el desarrollo económico, la competitividad y el desarrollo regional. De igual forma, es papel de la actividad pública continuar fomentando la integración de las instituciones locales entre sí, y con el entorno externo en pos de generar confianza y conocimientos entre las empresas de la zona para aprovechar las ventajas de la proximidad presente en el enclave económico de Mosquera; con lo cual no sólo se logra incrementar la capacidad innovadora de las empresas, sino también evitar cualquier situación de bloqueo en la evolución de la aglomeración empresarial. En

Page 106: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

104

suma, los responsables en materia de política económica deben asumir la conveniencia de seguir impulsando el desarrollo económico y la competitividad.

Dentro de las limitaciones de la presente investigación está la muestra

seleccionada. Al ser esta por conveniencia, empresas de mayor tamaño que las que

respondieron la encuesta seguramente tienen otras condiciones. Por lo tanto, es

probable que los resultados obtenidos varíen sensiblemente en caso de modificar

el perfil de las empresas seleccionadas. La metodología utilizada demanda una

mayor colaboración de las instituciones, entrevistas a profundidad y un enfoque más

dinámico. Especialmente se debe tener en cuenta la necesidad una medición más

precisa de las relaciones entre los distintos actores, así como la inclusión de algunos

relegados en este trabajo. Por último, futuros trabajos deben prestar atención

especial a las potenciales dificultades derivadas de la falta de interés por parte de

los empresarios en participar en estas actividades académicas: para la recolección

de información fueron necesarias tres convocatorias a participar gratuitamente en

una conferencia sobre redes empresariales que dictaba el profesor John Alirio

Sanabria34.

Finalmente, se resalta el aporte de este trabajo a la parte académica; se

incluyen tres aspectos: el concepto de creación de redes por conveniencia, el

concepto de creación de redes para alcanzar o fortalecer una posición dominante y

la diferencia conceptual entre relaciones de colaboración e integración.

34 Docente investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de La Universidad de La Salle. Administrador de Empresas, Magister en Ingeniería Industrial.

Page 107: Universidad de La Salle Ciencia Unisalle

105

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18. ANEXOS

Anexo 1 Video entrevista con dirección de empleo y emprendimiento de Mosquera

Anexo 2 Listado de empresas secretaría de hacienda

Anexo 3 Listado de parques empresariales

Anexo 4 Encuesta

Anexo 5 Preguntas de la alcaldía

Anexo 6 Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015 (se incluye en DVD)

Anexo 7 Tabla de validación de respuestas.

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