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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Por: Morgana Roque Marques
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão em
Instituições Financeiras
Por: Morgana Roque Marques
3
AGRADECIMENTOS
A todos os meus amigos e aos meus
pais que me acompanharam durante
todo esse período de estudos
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se a presente monografia ao meu
pai, Atila do Nascimento Marques e à
minha mãe, Maria Roque Marques, que
com toda sua paciência me conduziram
ao conhecimento
5
RESUMO
A presente monografia visa definir qual a função e atributos que um
gestor deve possuir para que haja o desenvolvimento saudável da equipe sob
sua responsabilidade. Ao longo de seu desenvolvimento, são abordados temas
como a evolução da liderança, que função tem o líder nas empresas e quais
são os atributos deste líder, demonstrando ao fim que o melhor perfil do líder
para o desenvolvimento positivo de uma equipe é o transformacional, ou seja,
aquele que trabalha em prol da transformação da equipe e da sua própria
6
METODOLOGIA
Para o estudo em tela foi realizada pesquisa de campo através de
questionário respondido por todos os níveis hierárquicos das Agências
Presidente Vargas e Guanabara da CAIXA ECONOMICA FEDERAL. Também
foram objetos de estudos bibliografias sobre o tema e sites da internet, a fim
de construir um pensamento profundo sobre a liderança e seus aspectos no
que tange ao desenvolvimento de equipes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA 10
1.1 OS ANTIGOS MODELOS DE LIDERANÇA 11
1.1.1 Modelo dos traços 11
1.1.2 Modelo comportamental 12
1.1.3 Modelo dos elos de ligação 13
1.1.4 Modelo de liderança de Fiedler 14
1.2 OS MODELOS ATUAIS 15
1.2.1 Modelo da meta e caminho 15
1.2.2 Modelo de liderança situacional 15
1.2.3 Modelo do líder participação 16
1.2.4 Teoria dos papéis gerenciais de Mintzberg 17
1.2.5 O modelo gerente geral de Kotter 18
1.2.6 A liderança transformacional 18
2. A IMPORTANCIA DO LIDER NO DESENVOLVIMENTO DE
SUA EQUIPE
20
3. CARACTERISTICAS NECESSÁRIAS A UM BOM LIDER 23
3.1 NA VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES 23
3.2 NA VISÃO DAS EQUIPES 25
4. PESQUISA DE CAMPO 27
4.1 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO 27
4.1.1 Quanto aos aspectos gerais da liderança no PA de
Lotação
27
4.1.2 Quanto ao estilo de liderança 29
4.1.3 Quanto à liderança na agência da CAIXA de lotação 29
4.1.4 Quanto às questões respondidas pelos gestores 30
CONCLUSÃO 31
8
ANEXOS 33
Questionário Pesquisa de campo 34
Gráficos relacionados à colheita de dados 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47
9
INTRODUÇÃO
Gestor é o que desenvolve os planos estratégicos e operacionais da
Empresa a que está ligado que julga serem mais eficazes com o fim de atingir
os objetivos organizacionais, concebendo estruturas, regras, políticas e
procedimentos mais adequados a tais planos e, ainda, implementa e coordena
a sua execução através de um determinado tipo de comando ou liderança e de
controle ou verificação. Para ser um gestor eficiente é necessário ser líder do
grupo do qual está vinculado.
Liderança, de acordo com George R Terry é a capacidade que um
indivíduo possui de influenciar um grupo ou equipe de trabalho a fim de
alcançar objetivos e metas específicas de forma voluntária.
Ao se criar uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam por suas
diferenças individuais. O papel do gestor é desenvolver sua equipe, ajudando
todos a aprender e tornar funcional um processo constante de auto-exame e
avaliação das condições que dificultam o funcionamento efetivo da célula, além
de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com tais problemas.
Na presente monografia vamos estudar qual o papel do gestor/líder no
desenvolvimento de sua equipe, qual a atuação necessária para tal? Como
atingir os objetivos?
10
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
Administrar é fazer as coisas da maneira certa;
liderar é fazer as coisas certas (Peter Drucker)
Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos
organizacionais. Seu foco principal era a necessidade da organização e não do
indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Para a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o
alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e
oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. Foco
principal eram as necessidades individuais e não as da organização.
Segundo a Teoria X de Douglas MacGregor o líder não pode conceder
muita autonomia ao liderado, enquanto na Teoria Y do mesmo autor admite
que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas
tarefas.
Já na Teoria Estruturalista, o líder deve ser flexível, com alta
resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um
permanente desejo de realização, enquanto o da Teoria Contingencial deve
identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa
situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento
específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização
(ibidem).
11
Para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de
liderança autoritário, para um democrático, que busca motivar o empregado a
se considerar parte da organização, baseando-se nos valores humanos e
sociais. Há a descentralização das decisões e delegação de responsabilidade
permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas
atividades, assumindo desafios e se auto-realizando.
Assim, podemos verificar facilmente que o tema é complexo, com
várias definições e interpretações, e ainda, com raízes na teoria da
administração.
1.1 – Os antigos modelos de liderança
1.1.1 – Modelo dos traços.
Traço é uma qualidade ou característica da personalidade (as pessoas
nascem ou não nascem líderes). Para essa teoria, que surgiu na década de 30,
líder é o que possui traços específicos de personalidade marcantes que o
distingue das demais pessoais e que o torna capaz de influenciar o
comportamento de outros.
Os traços mais apontados por este modelo eram os físicos (energia,
aparência e peso), intelectuais (adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança), sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa) e aqueles relacionados com a tarefa (impulso de realização,
persistência e iniciativa).
Porém, essa abordagem possui alguns limitadores, visto que não existe
nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação, e
pode ser melhor utilizada para prever o surgimento da liderança que para
distinguir lideres eficazes de ineficazes, ou seja, o fato de um indivíduo
apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não
12
significa, necessariamente, que este será bem-sucedido em liderar seu grupo
para o alcance de seus objetivos.
1.1.2 – Modelo comportamental
Essa teoria propõe que comportamentos específicos diferenciam
líderes e liderados. Para ela, a liderança pode ser ensinada. Busca responder à
pergunta: existe algo único ou universal na forma como os líderes se
comportam?
Neste modelo, surgiram 04 (quatro) linhas de raciocínio como veremos
abaixo (Robbins, 1999):
• Estudo da Ohio State University: 02 dimensões
comportamentais respondem pela maioria dos comportamentos de liderança
descrito pelos subordinados, que sejam, estrutura inicial (probabilidade que o
líder possui de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca
para a realização de metas. É o comportamento que tenta organizar o trabalho,
relações de trabalho e metas) e consideração (comportamento caracterizado
por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. Mostra preocupação pelo conforto, bem-estar, status e
satisfação dos seguidores).
Os estudos da Ohio State University sugeriram que o estilo “alto-alto”
geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram
descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à
teoria.
• Estudo da Michigan University: realizado na mesma época e com
objetivos similares. Esse estudo também chegou a 02 (duas) dimensões
comportamentais, orientação para o empregado (consideração da Ohio State
13
University) e orientação para a produção (estrutura inicial para a Ohio State
University).
Para eles, líderes de comportamento orientado para o empregado eram
os mais indicados, pois associados com maior produtividade de grupo e maior
satisfação no trabalho.
• Grade Gerencial: foi o cruzamento dos dois estudos anteriores
efetuado por Blake e Mounton. Conforme a pontuação em cada dimensão
gera-se conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o
ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado.
Esses são os estilos estudados de acordo com a grade: Gerência
Clube de Campo (1,9) – atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para
satisfazer relacionamentos. Organização com atmosfera e ritmo de trabalho
amigáveis, confortáveis; Gerência em Equipe (9,9) – pessoas comprometidas.
A interdependência através de interesse comum no objetivo da organização
leva a relações de confiança e respeito. Algumas pesquisas indicam que este
seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor; Gerência de Organização
Humana (5,5) – O desempenho adequado da organização é possível através
do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das
pessoas num nível satisfatório; Gerência Empobrecida (1,1) – esforço mínimo
para ter desempenhado o trabalho exigido; Obediência/Autoridade (9,1) –
eficiência em operações resulta de arranjar condições de trabalho, de forma
que elementos humanos interfiram em grau mínimo.
• Estudos Escandinavos: para eles, o melhor estilo de gerência
seria o orientado para o desenvolvimento. Os líderes seriam caracterizados por
valorizar a experimentação, buscar novas idéias, e, gerar e implementar
mudanças. Esses líderes têm mais subordinados satisfeitos e são vistos como
mais competentes por eles
1.1.3 – Modelo dos elos de ligação
14
Para esta teoria a empresa é vista como um conjunto de grupos que,
parcialmente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum.
Foi abordada por Likert em 1971, e procura trabalhar a dualidade de
papéis no exercício da liderança, ou seja, a visão de que todas as pessoas
costumam ser, concomitantemente, líderes e liderados. Neste caso, outros
tipos ou perfis de comportamento de lideranças são semelhantemente
identificados como, por exemplo, explorador–autoritário, benevolente–
autoritário, consultivo e participativo.
1.1.4 – Modelo de liderança de Fiedler
Para Fiedler, os grupos eficazes dependem da adequação entre o
estilo do líder em interagir com os subordinados e quanto de controle e
influência a situação proporciona a ele. Depois que o estilo básico de liderança
da pessoa é avaliado torna-se necessário adequar a pessoa à situação.
Neste modelo, 3 (três) dimensões definem os fatos situacionais que
determinam a eficácia da liderança: relação entre líder e liderado (grau de
confiança, credibilidade e respeito que membros do grupo têm em seu líder),
estrutura de Tarefa (grau de procedimentos estabelecidos no trabalho) e poder
da Posição (grau de influências que líder tem sobre as variáveis de poder, tais
como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder
promoções e aumento salariais).
Para este estudioso, os líderes orientados para as funções tendem a
alcançar melhores resultados em situações extremas – muito favoráveis ou
muito desfavoráveis. Pelo contrário, os líderes orientados para as relações
humanas têm melhores performances nas situações mais moderadas, em que
há um mix de variáveis favoráveis e variáveis desfavoráveis.
15
Para este modelo, uma vez que o perfil de cada líder não se altera
nunca, existem apenas duas maneiras de melhorar a eficácia das
performances dos grupos e que passam ambas pela noção de leader match
(ajustamento do líder): Mudar para um líder que se adapte melhor à situação;
ou, Reestruturar funções e objetivos (situação), para que estas se adaptem
melhor ao líder.
1.2 – Os modelos atuais de liderança
1.2.1 – Modelo da Meta e Caminho
.Modelo estudado por Robert House. O comportamento do líder é
aceitável para os liderados quando estes o percebem como uma fonte de
satisfação imediata ou futura. Para ele, existem 04 (quatro) comportamentos de
liderança: Líder diretivo (faz com que os liderados saibam o que espera deles,
organiza o trabalho e fornece instruções precisas sobre como fazê-las); líder
apoiador (amigável e sensível às necessidades do grupo); líder participativo
(consulta os liderados e utiliza suas idéias antes de tomar decisões), e líder
orientado para conquistas (estabelece metas desafiadoras e buscam o melhor
desempenho possível).
Para essa teoria, os líderes são flexíveis, podendo mostrar qualquer
um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação.
A função do líder de acordo com House é auxiliar subordinados ao
alcance das metas e apoio para que metas sejam compatíveis com objetivos
da organização. Abrir assim, caminhos para liderados.
1.2.2 Modelo de liderança situacional
16
Para esse modelo, a liderança deve se adequar às diferentes tarefas
propostas. O estilo tem que e ajustar à situação.
Consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e
situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as
situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder
encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem
alcançados. O líder está sempre avaliando seus colaboradores e alterando seu
estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca
utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada,
conciliando a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder
aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado
e o nível de maturidade dos colaboradores. Esse modelo de liderança pode ser
dividido em quatro estilos: Direção (colaborador necessita aprender a tarefa a
ser executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o
colaborador para elaborá-la até conquistar confiança); Orientação (colaborador
necessita conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O
líder contribui apoiando a obtenção de novas idéias e disseminando
conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda); Apoio (líder estimula
o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando
suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador
executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco); e,
Delegação (colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo
conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato com
pouca supervisão e pouco apoio).
1.2.3 Modelo do líder participação
Este modelo é formado por cinco comportamentos de liderança:
tomada de decisão do líder; pedido de opinião dos liderados (mas a tomada de
17
decisão é do líder, porém os liderados podem ou não estar a par da situação);
o líder divide a situação com cada liderado e solicita opinião (mas os membros
do grupo não se reúnem e não tomam a decisão final); discussão entre o líder
e os membros, sendo que estes é que tomam a decisão; e, por fim, consenso
entre o líder e os membros no qual todos discutem a situação e tomam a
decisão juntos.
Fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes na
definição da quantidade e forma de decisão participativa que deve ser
incentivada em diferentes situações.
1.2.4 Teoria dos papéis gerenciais de Mintzberg
Para esse estudioso, gerentes não são apenas meditativos e
disciplinados, mas envolvidos com questões diárias colhendo informações e
tomando rápidas e às vezes apressadas decisões.
Existem 03 (três) categorias básicas de gerentes, subdividas em 10
(dez) papéis gerenciais: papéis interpessoais (decorrem do status e autoridade
inerente aos cargos administrativos, são, em grande parte, de natureza social e
legal, implicando no relacionamento do gerente com representantes da
organização, subordinados e indivíduos ou grupos externos à organização.
Subdivide-se em figura de proa, líder e ligação); papéis informacionais
(informações recebidas pelos gerentes, com finalidade de se inteirar do que
acontece na organização e transmitidas aos subordinados ou quando se torna
o porta-voz da unidade/organização, falando em seu nome. Subdivide-se em
monitor, disseminador e porta-voz); e, papéis decisórios (tarefas de tomar
decisões, seja através das atividades de planejamento, solucionador de
problemas, alocador de recursos, negociador, entre outras. Este subdividido
em empreendedor, controlador de distúrbios, administrador de recursos e
negociador).
18
Um grande número de estudos vêm utilizando este modelo como
referencial teórico.
1.2.5 O modelo gerente geral de Kotter
Em seus estudos de casos de Gerentes Gerais, Kotter demonstra a
variedade de forma nas quais os gerentes se ajustam aos ambientes fluidos
nos quais têm que desempenhar suas tarefas. Kotter concluiu que os GG´s
eficientes criam agendas para os seus negócios e então trabalham para
cumpri-las. São flexíveis na maneira de perseguir seus objetivos e oportunistas
em tirar vantagem de situações que permitem progredir em direção aos alvos.
São criadores de redes de relacionamento.
Por fim, Kotter descobriu que a eficiência gerencial leva tempo para ser
desenvolvida, pois esta é uma questão de aprender através da história da
solução de um problema e aplicar essa experiência a problemas relacionados
no futuro.
O GG representa muitos papeis, dentre eles o de
empresário/empreendedor, organizador/implementador, contratante, detentor
de poder e facilitador.
1.2.6 A liderança transformacional
De acordo com essa teoria, uma ou mais pessoas engajam-se com
outras a fim de que tanto líderes e seguidores elevem um ao outro a níveis
mais altos de motivação e moral.
O líder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de
satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa
total. De acordo com este modelo, há consideração individualizada, ou seja,
atenção pessoal. O que se obtém com a liderança transformacional é o
19
relacionamento de estímulo mútuo e elevação que converte os seguidores em
líderes e pode convertê-los em agentes morais. Os valores fins identificados
entre líder e seguidor, tais como integridade, honra e justiça, podem,
potencialmente, transformar os seguidores.
A liderança pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-
dia, o líder volta-se a perceber o que é importante para si e para o grupo.
Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente (razão,
emoção e espiritualidade), a fim de priorizar suas decisões.
É nesta harmonização com o ambiente, trocando experiências com os
demais líderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas,
bem como com as características e qualidades das demais pessoas,
transformando-as em aprendizes de líderes, enquanto o próprio líder aprende
mais.
Após entender a evolução histórica da liderança, estudaremos a
importância do líder no desenvolvimento de uma equipe.
20
CAPÍTULO II
A IMPORTANCIA DO LIDER NO DESENVOLVIMENTO
DE SUA EQUIPE
Um líder deve ser capaz de modificar uma
Organização sem sonhos, alma ou visão...
precisa fazer soar o despertador
(Warren Benniser)
Foi-se o tempo em que um diploma era suficiente para se ter sucesso
em uma empresa. Diplomas são hoje considerados pedaços de papel se o
profissional que gerencia pessoas não consegue acompanhar a evolução da
tecnologia e administração modernas. Conseguir reunir pessoas com
características diferentes e levá-las ao sucesso deve ser o objetivo de quem
gerencia uma equipe.
O nível de competição global dos dias atuais conduz a uma necessidade
primordial de gestores altamente qualificados, promotores de mudanças e
transformações, que não são meras adaptações e ajustamentos na forma
vigente de atuar nas organizações.
Antigamente era comum chefes que devido a sua incapacidade
administrativa ou técnica impediam seus subordinados de estudarem e
evoluírem tecnicamente, pois tinham medo de que pessoas mais capazes
tomassem o seu cargo no futuro. Hoje, por outro lado, é cada vez mais raro
este tipo de conduta. É primordial que os responsáveis pelas empresas saibam
identificar estes problemas e ajam com medidas que corrijam esta situação.
Para que uma organização, seja ela qual for, inclusive as Financeiras,
conquiste seu espaço no mundo, a contribuição dos seus colaboradores no
21
processo de crescimento é primordial, pois é a partir deles que surgem idéias,
sugestões, melhorias e críticas para um trabalho de qualidade.
O papel principal do líder é incentivar sua equipe e outras áreas a “vestir
a camisa” da organização e lutar pelo seu sucesso.
Ocorre que, como já dito alhures, nem sempre a liderança de é liderança
de poder, e talvez seja essa a principal distinção que um líder deva fazer e
praticar. O primeiro é o funcionário "chave", que atua diretamente sobre a
equipe de trabalho e contribui para fazer do clima organizacional um ambiente
produtivo ao grupo. Compete ao verdadeiro líder, considerando o seu cargo e
qualificações, motivar e influenciar positivamente os seus liderados, buscando
sempre atingir os melhores resultados e mantendo a força de vontade e a
satisfação da equipe alinhadas, em sintonia com as instâncias superiores da
organização.
O líder deve alinhar os objetivos da sua equipe e conhecer um pouco
sobre cada um de seus subordinados para que o resultado final seja
concretizado com sucesso e atenda as necessidades da organização. Deve
ser coerente entre o seu discurso e atitudes, além de se preocupar em ser
atencioso com os outros colaboradores.
Antigamente, os gestores tinham um perfil mais autoritário e distante dos
funcionários, não se preocupavam com o clima organizacional. Seu objetivo era
atingir o maior lucro possível para bater as metas e cumprir o resultado
esperado naquele período. Hoje, muito mais do que delegar atividades e
acompanhar resultados, o líder deve se preocupar com o bem estar e
satisfação da sua equipe, além de transmitir os valores da empresa para que
consigam trabalhar com os objetivos da organização.
Assim, o que a empresa possui como sua missão, visão e valor deve ser
representado por seu líder e a partir daí deve refletir na equipe. Quando todos
22
adquirem conhecimento sobre os objetivos da empresa e o líder abre esse
espaço, consegue que as pessoas entendam qual o papel de cada um dentro
da Instituição.
Ainda é certo que o líder deve perceber o momento certo de mudar sua
postura frente a seus liderados. Cada situação exige uma atitude e forma
diferente de liderança.
Um líder que não cativa sua equipe e desenvolve profissionais
motivados e focados nos objetivos, pode apresentar trabalho oposto ao
esperado, por isso é importante estar atento e buscar soluções para contornar
tal situação antes que prejudique o desenvolvimento da empresa.
Assim, após estudar qual o papel do líder frente à sua equipe, vamos
estudar as características necessárias que deve possuir um bom líder na visão
das organizações e das equipes.
23
CAPÍTULO III
CARACTERISTICAS NECESSÁRIAS A UM BOM LIDER
Grandes líderes mudam de estilo para levantar
a auto-estima de suas equipes. Quando as
pessoas acreditam em si mesmas, é
impressionante o que conseguem realizar
(Sam Walton)
3.1 – Na visão das organizações
Os empregados e as relações com os lideres é extremamente
importante para a organização. Porém aquele que é bom líder não deve
esquecer-se de buscar o equilíbrio entre os outros stakeholders da empresa
(organização, clientes e investidores), bem como dos interesses interligados
em três domínios: os relativos aos cargos (funções dentro da organização), à
carreira (futuro profissional) e os externos (vida pessoal, crenças, valores,
preferência e atitudes).
BENEDETTI (2003) elenca ainda que as organizações classificadas na
lista "As Melhores Empresas para Você Trabalhar" da revista Exame valorizam
e detestam nos colaboradores. Assim, valorizam o trabalho em equipe,
comprometimento com as metas, flexibilidade para adaptarem-se as mudanças
e autonomia. Por outro lado repudiam funcionários que atuam como agente
transmissor de intrigas, o de duas caras, que criticam nas horas erradas,
pessimistas a qualquer hora e acomodados.
Tal o é, pois hodiernamente as Organizações procuram mudanças
estruturais (gestores passam a pensar as organizações como sendo “seu
próprio negócio) e comportamentais a fim de melhorar a prestação de serviços
e bens.
24
Com a transformação da área de recursos humanos para a gestão de
pessoas, os indivíduos passaram a ser visualizados como parceiros
organizacionais, onde o paternalismo dá lugar ao compartilhamento de
responsabilidades, e nesse ambiente o líder surge como conciliador, motivador,
comunicador e colaborador.
A competitividade e novas metodologias de trabalho obrigam as
Empresas a repensar o perfil dos que estão à frente do processo de tomada de
decisão, que devem ser flexíveis, criadoras.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS
Empregados isolados no cargo Colaboradores agrupados em equipes
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e partilhadas
Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre colegas e
equipes
Alienação com relação à organização Participação e comprometimento
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
Mão de obra Inteligência e talento
Chiavenato, 1999.
O perfil de liderança nos dizeres de BENNIS apud RENESCH (1994)
está amparado na trilogia direcionamento (corresponde à intenção das equipes,
espírito de fazer parte do conjunto), criação (aquele que cria um clima
organizacional saudável. São pessoas adaptativas, criativas e dispostas a criar
ambientes de aprendizagem) e fortalecimento (sistema de comunicação que
engloba todos os departamentos. É chamado de interação, estimulo e energia).
25
A nova tendência para as Organizações atuais é a escolha de líderes
como pessoas que não só dispõem de grande energia, mas que também são
capazes de energizar aqueles por eles liderados. As organizações hodiernas
serão redes, aglomerados, terão equipes interdisciplinares, com sistemas de
trabalho, forças de trabalho, módulos, matrizes e outras.
3.2 – Na visão das equipes
O líder é uma pessoa que serve e da o exemplo, possui uma visão
influenciadora, transfere essa visão para as pessoas através de ações capazes
de desenvolver uma pessoa ou equipe entre essas ações temos : equipar,
treinar instruir, encorajar ,capacitar , facilitar energizar, fortalecer , confiar ,
motivar e edificar o líder usa essas ações e tenta através delas cumprir a visão
com seus propósitos, objetivos e alvos (ORR, 2001).
É quem treina e prepara os seguidores para se tornarem lideres, para
que se tornem bem sucedidos é a arte de combinar idéias, pessoas e recursos,
administração, gerenciamento, fé e amor para cumprir um objetivo especifico.
O líder deve ter habilidade em lidar com as mudanças e mudar a si
próprio (BENEDETTI, et al, 2003) Deve ser bem humorado e espontâneo para
que as pessoas captem que os erros não são fatais (WELSH-2005).
É o primeiro que veste a camisa da inovação e a inspirar seu grupo ele
deve ter uma visão clara de onde quer levar sua organização e para atingir o
alvo precisa criar uma definição coletiva e solidária do sucesso (BENNIS,
WAREM, 2004).
Para que seus liderados auxiliem na solução dos problemas da
organização o líder deve buscar para si uma melhoria continua conhecendo
26
seus pontos fortes, usando-os de uma melhor maneira possível , e também
deve conhecer seu pontos fracos de maneira a minimizá-los. (JORDÃO,
SONIA, 2004).
O líder deve ser sensível e perspicaz com as pessoas em seu redor
deve compreendê-las para desenvolvê-las e não prejudicá-las, de demonstrar
confiança, ele demonstra confiança quando compartilha o crédito com as
pessoas que fazem os trabalhos, o líder imprevisível é irritante para seus
seguidores e sendo assim não os consegue. (ORR, 2001).
Não são egoístas, não se isolam, são servidores e servem por amor e
bondade, não esperam nada em troca e são seguidos por aquilo que fazem
aos outros .(ORR, 2001).
Deve ser percebido por características que capazes de facilitar o
surgimento de alianças e parcerias estratégicas com as pessoas para que sua
equipe funcione como um time (lealdade, capacidade de influenciar,
flexibilidade, capacidade de elogiar, ser comunicativo, bom ouvinte, além de
saber dar incentivo e capacitar o colaborador.
Assim, pode-se dizer que liderar é muito mais que uma simples vocação.
Trata-se de uma conquista da equipe, trabalho e cumprimento de objetivos
dependendo ainda de como os liderados enxergam o líder.
27
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CAMPO
Líderes não criam seguidores.
Criam outros líderes (Tom Peters)
A pesquisa de campo relacionada ao tema em estudo é composta por 42
(quarenta e duas) questões, sendo que as 03 (três) ultimas são direcionadas
aos gestores propriamente ditos.
Foram entrevistadas 30 pessoas, todas empregadas da CAIXA
ECONOMICA FEDERAL, lotadas na Agência Presidente Vargas, localizada na
Rua da Alfândega, 214 – Centro, Rio de Janeiro/RJ, dentre elas, 07 (sete)
gerentes de atendimento, 01 (um) gerente geral, 01 Assistente Administrativo
dentre outros. O número de empregados lotados na agência é 39 (trinta e
nove), sendo que 04 (quatro) encontram-se ausentes em razão de férias e 05
(cinco) em virtude de licenças.
Dividimos a pesquisa em 04 grupos distintos, de acordo com a faixa
etária dos entrevistados, a fim de verificar o quao maduro encontra-se o tema
em estudo nos empregados de acordo com sua idade.
Esse questionário acaba por revelar dados importantes que devem ser
prontamente estudados pela Instituição Financeira a fim de melhorar a
percepção da gestão e da liderança nos Pontos de Atendimento.
4.1 – Análise do questionário
4.1.1 - Quanto aos aspectos gerais da liderança no PA de lotação Foram entrevistadas um total de 30 (trinta) pessoas, sendo 9 (nove)
delas com idade superior a 44 (quarenta e quatro) anos, 07 (sete) na faixa
28
etária entre 36 (trinta e seis) e 43 (quarenta e três) anos, 11 (onze) pessoas
com idade entre 27 (vinte e sete) e 35 (trinta e cinco) anos e ainda 03 (três)
com idade entre 18 (dezoito) e 26 (vinte e seis) anos. Dessas, 08 (oito)
possuem cargo de gerência dentro do Ponto de Atendimento (PA), entre eles,
02 (dois) Gerentes de Atendimento PJ, 05 (cinco) Gerentes de Atendimento PF
e 01 (um) Gerente Geral.
25 (vinte e cinco) entrevistados tem até 15 anos de serviço na CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL e todos tem até 10 anos de lotação no PA, o que
indica uma grande rotatividade de empregados entre as Agências.
Quanto aos aspectos gerais da liderança no PA de lotação percebemos
que todos concordam em maior ou menor grau que os funcionários devem
buscar os objetivos do setor, da agência e do banco, em equipe e com
confiança mútua entre os membros, sendo que as punições devem ser raras e
decididas pelo grupo de trabalho. As decisões em geral tendem a ser
participativas, porém a chefia controla os resultados e assume decisões de
carater emergencial.
A empresa dá importancia ao resultado alcançado por seus funcionários.
A comunicação interna entre os grupos é também de extrema importância
para compreensão dos objetivos do banco, obtendo-se assim maior
flexibilidade, eficiencia e eficácia nas ações impetradas.
A análise muda quando se trata de salários e benefícios.
Enquanto alguns estão muito satisfeitos pela política implementada pela
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, outros estão extremamente insatisfeitos,
surgindo, nesta seara, notas muito baixas e outras muito altas.
29
Os valores da empresa são compartilhados, inclusive através das agendas
distribuídas a todos os funcionários em que conta os desafios estratégicos da
empresa e as ações corporativas de RSE (responsabilidade sócio economica),
em que cita aquelas relacionadas à valores, transparência e governança.
4.1.2 Quanto ao estilo de liderança
Para as pessoas entrevistadas, todos concordam em graus muito
parecidos que os líderes podem desenvolver e aprender em sua vida as
características necessárias para se tornar um ótimo líder como a comunicação
e o conhecimento, devendo um líder eficaz entender a dinâmica da situação e
adaptar as suas habilidades a essa dinâmica.
4.1.3 Quanto à liderança na agência da CAIXA de lotação
A equipe entrevistada mostrou ser auto-sustentável à medida que
entende que, quando o líder-gestor não está presente numa reunião com todo
o grupo da instituição, o trabalho é realizado com sucesso, ou seja, os objetivos
propostos no planejamento da instituição são alcançados.
Em grau mais disperso, consideram o gestor objetivo e prático em suas
críticas e elogios. Por fim, pediu-se para se traçar qual seria o perfil do líder
gestor mais apropriado, ocasião em que se considerou os mais importantes
aqueles listados por mais de 90% (noventa por cento) dos entrevistados, que
seja, 27 (vinte e sete) pessoas. Assim, o verdadeiro líder e aquele que:
- Vê a comunicação como um instrumento muito importante;
- Coloca em prática (utiliza) sugestões feitas pelo grupo;
- Estabelece metas reais (de acordo com a realidade);
- Pede opinião as pessoas na resolução de problemas;
- É sensível às necessidades do grupo;
- Chama a atenção das pessoas, individualmente, quando necessário;
30
- Elogia e motiva o grupo a crescer.
4.1.4 Quanto às questões respondidas pelos gestores De um total de 30 (trinta) pessoas entrevistadas, 11 (onze) ocupam
cargo de gestão dentro da instituição, tendo sido aplicado questionário
específico para auto-avaliação dessas pessoas. Mais da metade dos líderes
gestores considera-se participativo no que tange ao estilo de liderança e ao
grupo de liderados.
Quando se fala em preocupação diária, vê-se que nenhum deles tem
forte preocupação com o controle, mas com organização, relações
interpessoais, desenvolvimento de tarefas e liberdade de ação dos liderados.
31
CONCLUSÃO
Por tudo o que foi estudado no presente trabalho, pode-se concluir que,
mais duro ou mais leve, o líder ideal busca adotar vários estilos, e aplicar o
modelo de liderança mais adequado a cada situação. Em diferentes situações,
as pessoas e equipes reagem melhor a um ou outro tipo de liderança. O maior
desafio da liderança nos tempos modernos é como lidar com a diversidade,
motivações, expectativas e exigências das pessoas sem perder o foco nas
metas e resultados, fazendo com que todos ajam juntos em busca do
esperado.
Para que isso ocorra é preciso que líder seja uma pessoa extremamente
flexível e que possua autoconhecimento, pois é necessário que atue de formas
que não são naturais ao seu eu.
Assim, conseguir passear entre as diferentes formas de liderança é tão
importante quanto o desempenho individual do líder, podendo uma liderança
eficaz e eficiente afetar o clima e o ambiente de trabalho e, por fim, o
desempenho das equipes.
A melhor liderança é a que se sustenta com o tempo. É preciso liderar
pelo exemplo, para que as pessoas saibam como se faz e se esforcem para
repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor, em busca da excelência.
Na pesquisa de campo realizada na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL vê-
se que a grande maioria dos entrevistados entende que esta é a melhor
postura para o líder e ainda, em maior ou menor grau, que esse estilo de
liderança vem sendo aplicado nos locais entrevistados, o que torna clara a
intenção de crescimento dos gestores no que tange à liderança.
32
Porém, percebe-se que apesar dos esforços para atingir uma liderança
eficiente dentro da Instituição financeira estudada, muitos funcionários tem
dificuldade em perceber a existência de um bom sistema de remuneração, que
recompense tanto o esforço e desempenho individual quanto o do grupo ou
agência, além de entenderem em maior ou menor grau não haver uma
avaliação de desempenho realizada com o fim de melhorar o mesmo.
Aprender sempre, crescer junto com a equipe, levando a verdadeira
transformação concomitante ao alcance dos objetivos da Instituição é o objetivo
de todo líder.
33
ANEXOS
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 >> Questionário Pesquisa de campo
Anexo 2 >> Gráficos relacionados à colheita de dados
34
ANEXO 1
PESQUISA DE CAMPO
PÓS GRADUAÇÃO GESTÃO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS – IAVM/UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Este questionário tem o objetivo de identificar o perfil de liderança existente dos gestores desta Instituição Financeira. Faz parte da Monografia de Conclusão da Pós Graduação em Gestão em Instituições Financeiras, realizado através do IAVM – Instituto A Vez do Mestre. As respostas aqui coletadas serão mantidas em sigilo e subsidiarão análises para melhor compreender a percepção de amostragem do perfil de liderança dos gestores na CAIXA ECONOMICA FEDERAL. Por isto, é importante que você responda com sinceridade. Tenha como referência o ano de 2010. Desde já agradecemos a sua contribuição. Assinale a alternativa correta. 1 – Qual o seu cargo dentro da Instituição financeira: ( ) Gerente Geral ( ) Gerente de Atendimento ( ) Sem cargo efetivo ( ) Outro cargo. Qual: ______________________________ 2 – Qual a sua Faixa Etária: ( ) 18 a 26 anos ( ) 27 a 35 anos ( ) 36 a 43 anos ( ) acima de 44 anos 3 – Qual o seu tempo de serviço na CAIXA ECONOMICA FEDERAL ( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 16 anos 4 – Qual o seu tempo de serviço na lotação atual ( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 16 anos Quantos aos aspectos gerais da liderança em seu PA de lotação, dê nota entre 0 e 10 para as perguntas abaixo, sendo 0 nunca/não concordo e 10 sempre/concordo plenamente: 5 – Todo funcionário deve buscar os objetivos do setor, da agência e do banco. Nota: _____
35
6 – O relacionamento interpessoal no setor em que trabalha: é enfatizado o trabalho em equipe, gerando relações de confiança mútua entre os membros e estimulando a participação e o envolvimento grupal. Nota: _____ 7 – O sistema de recompensas e punições (como sua chefia incentiva ou pune as condutas dos funcionários no dia-a-dia): enfatiza recompensas sociais (status e elogio). As punições são raras e decididas pelos grupos de trabalho. Nota: _____ 8 – A comunicação interna na agência e setor é considerada como um recurso imprescindível para obter maior flexibilidade, eficiência e eficácia, fluindo em todos os sentidos, sendo compartilhada por todos, na busca da sinergia e resultados. Nota: _____ 9 – As decisões no seu setor e agência são participativas, embora baseadas nas diretrizes da chefia e do banco, são totalmente delegadas aos funcionários. A chefia controla os resultados e assume decisões emergenciais. Nota: _____ 10 – Nesta Instituição Financeira os salários e benefícios fornecidos são determinados pelo seu desempenho individual. Nota: _____ 11 – Este banco possui um sistema de remuneração que recompensa tanto o desempenho individual como o desempenho do grupo ou agência. Nota: _____ 12 – O banco oferece oportunidades de desenvolvimento para os funcionários e investe continuamente no treinamento de seu pessoal. Nota: _____ 13 – Neste banco a avaliação de desempenho do funcionário é realizada para melhorar o desempenho de cada um. Nota: _____ 14 – Este banco possui um conjunto claro e expressivo de valores compartilhados por todas as pessoas. Nota: _____ 15 – Esta empresa dá bastante importância aos resultados das pessoas. Nota: _____ Quanto ao estilo de liderança, dê nota entre 0 e 10 para as perguntas abaixo, sendo 0 nunca/não concordo e 10 sempre/concordo plenamente: 16 – A pessoa já nasce líder, pois são herdadas as características de sua família, como físico (altura e aparência). Nota: _____ 17 – Os líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar um ótimo líder como a comunicação e o conhecimento. Nota: _____
36
18 – Existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/coisas e para as pessoas conforme a situação. Nota: _____ 19 – Não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa dinâmica. Nota: _____ Quanto à liderança na agência da CAIXA em que está lotado, dê nota entre 0 e 10 para as perguntas abaixo, sendo 0 nunca/não concordo e 10 sempre/concordo plenamente: 20 – Quando o líder-gestor não está presente numa reunião com todo o grupo da instituição, o trabalho é realizado com sucesso, ou seja, os objetivos propostos no planejamento da instituição são alcançados? Nota: _____ 21 – O líder-gestor de sua instituição, permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo. Nota: _____ 22 – O desenvolvimento do trabalho do líder-gestor de sua instituição é acentuado na tarefa. Nota: _____ 23 – O líder-gestor compartilha responsabilidades (descentraliza) nas ações e nas decisões na instituição. Nota: _____ 24 – Você vê um clima de satisfação e integração grupal quando o líder gestor faz sugestões e encaminhamentos. Nota: _____ 25 – Você percebe o líder-gestor como objetivo e prático em suas críticas e elogios. Nota: _____ Indique, por favor, sua preferência colocando um X no espaço respectivo. Responda a todas as questões, mesmo que hesite em certos casos. Esta não é uma avaliação da imagem atual do líder-gestor de sua instituição, é a sua preferência por determinado estilo de liderança, ou seja, qual o perfil de líder-gestor que você acharia o ideal. O perfil do líder-gestor na minha opinião é aquele que: ASSUNTO NOTA 26 – É reconhecido pelo trabalho que executa 27 – Vê a comunicação como um instrumento muito importante 28 – Coloca em prática (utiliza) sugestões feitas pelo grupo 29 – Estabelece metas reais (de acordo com a realidade) 30 – Exerce seu poder como líder 31 – Pede opinião as pessoas na resolução de problemas 32 – É sensível as necessidades do grupo
37
33 – Dá liberdade ao grupo para conduzir as decisões 34 – Desconsidera os sentimentos e as insatisfações das pessoas 35 – Cria e planeja suas ações com o grupo 36 – Recusa-se “abrir mão” de decisões anteriormente tomadas 37 – Chama a atenção das pessoas, individualmente, quando necessário.
38 – Elogia e motiva o grupo a crescer 39 – Incentiva às pessoas, mesmo quando cometem erros. QUESTIONÁRIO GESTOR CASO POSSUA CARGO DE GERENCIA DENTRO DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, POR FAVOR, RESPONDA ÀS QUESTÕES ABAIXO, ASSINALANDO APENAS UMA ALTERNATIVA: 40 – Como você se vê como líder ( ) dominador ( ) liberal ( ) facilitador ( ) tarefeiro ( ) participativo 41 – Na sua atividade de trabalho diária, qual sua maior preocupação: ( ) o controle ( ) a organização ( ) as relações interpessoais ( ) desenvolvimento das tarefas ( ) Liberdade de ação dos liderados 42 – Com a sua experiência de líder-gestor, como você percebe o grupo de sua instituição. ( ) participativo ( ) cordial ( ) agressivo ( ) manipulador ( ) apático
GRÁFICOS
0
10
20
30
Todo
O requ
equip
10
O sissua c
repuniç
ANEXO 2
ICOS RELACIONADOS À COLHEITA DE DA
Nota 5 Nota 8 Nota 9 Nota 10
1 4 2
23
Todo funcionário deve buscar os objetivos do setor, da agência e do banco
1 1 2
8
4
14
O relacionamento interpessoal no setor em que trabalha: é enfatizado o trabalho em
quipe, gerando relações de confiança mútua entre os membros e estimulando a
participação e o envolvimento grupal
Nota
Nota
Nota
Nota
Nota
05
10
Nota 0
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
15 5 4 6 5 4
O sistema de recompensas e punições (como sua chefia incentiva ou pune as condutas dos
funcionários no dia-a-dia): enfatiza recompensas sociais (status e elogio). As
unições são raras e decididas pelos grupos de trabalho
38
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Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
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Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
1 4 111
49
A comunicação interna na agência e setor é onsiderada como recurso imprescindível para bter maior flexibilidade, eficiência e eficácia,
fluindo em todos os sentidos, sendo compartilhada por todos, na busca da …
02 1 1 1 6 6 8
5
As decisões no seu setor e agência são participativas, embora baseadas nas diretrizes da chefia e do banco, são
totalmente delegadas aos funcionários. A chefia controla os resultados e assume
decisões emergenciais.
Nota 1
Nota 3
Nota 4
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota10
85
2 2 31
4 4
Nesta Instituição Financeira os salários e nefícios fornecidos são determinados pelo seu
desempenho individual.
39
Nota 10
1
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Nota 0
Nota 5
Nota 9
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10
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0 2 4 6
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Este banco possui um sistema de remuneração que recompensa tanto o
esempenho individual como o desempenho do grupo ou agência.
ta Nota 1
Nota 2
Nota 3
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
O banco oferece oportunidades de desenvolvimento para os funcionários e
veste continuamente no treinamento de seu pessoal.
Nota 2
Nota 3
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
41 2 3
58
43
Neste banco a avaliação de desempenho do funcionário é realizada para melhorar o
desempenho de cada um.
40
ota
ota
0
20
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Est
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Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9Nota 10
3 41
116
5
Este banco possui um conjunto claro e expressivo de valores compartilhados
por todas as pessoas.
Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10
4
75
3
7
4
Esta empresa dá bastante importância aos resultados das pessoas
0
20
Nota 0
Nota 3
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 10
141 7 2 3 2 1
A pessoa já nasce líder, pois são herdadas as características de sua família, como físico
(altura e aparência)
41
10
20
Os suatorn
Exismud
0
20
40
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10
20
Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10
2 5 5
18
Os líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar um ótimo líder como a comunicação e
o conhecimento.
0
20
Nota 0
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
4 1 1 3 2 7 12
Existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/coisas e
para as pessoas conforme a situação.
Nota 5Nota 8
Nota 9Nota 10
21 4
23
Não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da
situação e adaptar as suas habilidades a essa dinâmica.
42
se e
0
10
20
Nota
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Nota
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10
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1 2 1 4 5 611
uando o líder-gestor não está presente numa reunião com todo o grupo da instituição, o
trabalho é realizado com sucesso, ou seja, os objetivos propostos no planejamento da
instituição são alcançados?
ota 0Nota 2 Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 9 Nota 10
31
54 5 6 6
líder-gestor de sua instituição, permite total berdade para tomada de decisões individuais
ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo
Nota 0
Nota 1
Nota 4
Nota 5
Nota 6
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
1 1 1 3 4 5 6
27
O desenvolvimento do trabalho do líder-gestor de sua instituição é acentuado na
tarefa
43
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Nota 10
1 1 1 1 1
86
3
8
líder-gestor compartilha responsabilidades (descentraliza) nas ações e nas decisões na
instituição
ota Nota 3
Nota 4
Nota 5
Nota 7
Nota 8
Nota 9
Nota 10
1 2 1 37 7
27
Você vê um clima de satisfação e integração grupal quando o líder gestor faz sugestões e
encaminhamentos.
0 5 10 15
12222
33
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Você percebe o líder-gestor como objetivo e prático em suas críticas e elogios.
44
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45
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cordial
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46
nto de
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sivo
pulador
47
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http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_18358/artigo_sobre_lideres_na_
%C3%93tica_dos_liderados, consultado em 04/09/2010
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
DEDICATÓRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA 10
1.1 OS ANTIGOS MODELOS DE LIDERANÇA 11
1.1.1 Modelo dos traços 11
1.1.2 Modelo comportamental 12
1.1.3 Modelo dos elos de ligação 13
1.1.4 Modelo de liderança de Fiedler 14
1.2 OS MODELOS ATUAIS 15
1.2.1 Modelo da meta e caminho 15
1.2.2 Modelo de liderança situacional 15
1.2.3 Modelo do líder participação 16
1.2.4 Teoria dos papéis gerenciais de Mintzberg 17
1.2.5 O modelo gerente geral de Kotter 18
1.2.6 A liderança transformacional 18
2. A IMPORTANCIA DO LIDER NO DESENVOLVIMENTO DE 20
51
SUA EQUIPE
3. CARACTERISTICAS NECESSÁRIAS A UM BOM LIDER 23
3.1 NA VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES 23
3.2 NA VISÃO DAS EQUIPES 25
4. PESQUISA DE CAMPO 27
4.1 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO 27
4.1.1 Quanto aos aspectos gerais da liderança no PA de
Lotação
27
4.1.2 Quanto ao estilo de liderança 29
4.1.3 Quanto à liderança na agência da CAIXA de lotação 29
4.1.4 Quanto às questões respondidas pelos gestores 30
CONCLUSÃO 31
ANEXOS 33
Questionário Pesquisa de campo 34
Gráficos relacionados à colheita de dados 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47
ÍNDICE 50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido
Mendes
Título da Monografia: O papel do líder no desenvolvimento de equipes
Autor: Morgana Roque Marques
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
