Prof. dr Nada Živanović

Vlada Živanović, ma ecc.

UPRAVLJANJE PROMENAMA

I KONKURENTSKA PREDNOST

Beograd, 2015.

2

UPRAVLJANJE PROMENAMA

I KONKURENTSKA PREDNOST

Autori: Dr Nada Živanović, red. prof. Vlada Živanović, master ecc. Recenzenti: Prof. dr Miodrag Zlatković, vanr. prof. Fakultet za hotelijerstvo i turizam Vrnjačka Banja Univerziteta u Kragujevcu Prof. dr Ljubiša Papić, red. prof. Fakultet tehničkih nauka Čačak Univerziteta u Kragujevcu Izdavač Fakultet za poslovno industrijski menadžment, ICIM plus – Izdavački centar za industrijski menadžment plus, Mladenovac, Ive Andrića 2, Tel/fax +381 11 823-24-27 Za izdavača Prof. dr Milija Bogavac Tiraž 100 Štampa PLANETA PRINT BEOGRAD

Odlukom Nastavno naučnog veća Fakulteta za poslovno industrijski menadžment broj N-285/12 od 10.06.2014. godine odobrena je upotreba knjige UPRAVLJANJE PROMENAMA i konkurentska prednost kao udžbenik za Osnovne studije na predmetu UPRAVLJANJE PROMENAMA iz Poslovnog menadžmenta i za doktorske studije na predmetu UPRAVLJANJE PROMENAMA i konkurentska prednost iz Poslovnog menadžmenta.

3

PREDGOVOR

Danas je imperativ da Menadžment promenama dominira u organizacijama zbog novih tehnologija, globalizacije, porasta kompetencije ili zbog prisutne potrebe za stalnim progresom na konkurentskom tržištu.

Konkurentska sposobnost organizacije je najvažnija karakteristika uspešnog poslovanja.

Poslovanje organizacija koje učestvuju u konkurentskoj utakmici mora neshvatljivo brzo da se menja i prilagođava kupcu. Samo takve organizacije postižu uspeh, dok sudbina onih kompanija koje ne prihvataju promene je neizvesna. Ili, kod neuspešnih preduzeća ostvarljiva je skromna prosečnost.

Proces promena je izazov za zaposlene i zavisi od odluke menadžera, da li će nešto da se menja ili ne.

Filozofi i drugi naučnici i pragmatičari su kroz istoriju menadžerske revolucije tvrdili:

da se organizacija menja samo onda,

kada se dovoljan broj ljudi promeni.

U osnovi razvojne i moderne nauke i prakse (Robins, T. 2006), stručnjak za psihologiju vođstva je istakao: važno je znati, zašto se rade nove stvari?

On naglašava da je:

Psihologija promene neizbežna, a progres je stvar izbora.

To govori, da organizacije ostaju iste, one se ne menjaju, samo se ljudi menjaju.

Ispitivanja velikog broja ljudi koje je ovaj naučnik sproveo potvrđuju, da se većina slaže, da promene treba da se dešavaju što češće, i da treba da ih bude što više.

4

Da bi se sprovela promena kroz plansku strategiju kompanije, lideri i menadžeri moraju da shvate: kako da utiču da zaposleni rade stvari bolje i drugačije.

U praksi se polazi od 3 modula promena:

organizacioni, timski i individualni.

Za uspešnu realizaciju tih modula, važno je imati ključne ideje:

Kako da se izvrše pripreme za promene i

Kako da se postavi dijagnoza kada stvari krenu dobrim putem, a kako kada stvari krenu nizbrdo.

Knjiga Upravljanje promenama i konkurentska prednost je strukturirana od 7 delova sa ambicijom da se uključe osnovni sadržaji akreditovanog nastavnog plana i programa na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment uz određene dopune koje determinišu prilagođavanje novim pristupima savremenog poslovanja.

Cilj je, da se svih 7 poglavlja usklade sa važnim događajima u teoriji i praksi upravljanja promenama, kao imperativa povezivanja strategije kompanija usmerene ka efikasnom upravljanju, liderstvu i konkurentskom prestižu.

Knjiga može biti od koristi svim pragmatičarima i studentima koji izučavaju upravljanje promenama i konkurentska prednost na visokoškolskim ustanovama, na osnovnim, master i doktorskim studijama.

Ovom prilikom zahvaljujemo se recenzentima i svima drugima koji su na bilo koji način doprineli da ova knjiga bude objavljena.

Autori će sa zahvalnošću prihvatiti sve primedbe, sugestije i predloge od svih čitalaca širokih struktura, a koji će nesumnjivo ići u prilog poboljšanju sadržaja ovog rada.

U Beogradu, februar, 2015.

Autori

5

IZVODI IZ RECENZIJA:

MIŠLJENJE

Pregledom dostupnih materijala i teksta knjige zaključili smo da knjiga u potpunosti pokriva sadržaj nastavnog plana i programa predmeta Upravljanje promenama i konkurentska prednost i da je sadržajem i načinom pisanja prilagođena studentima osnovnih i doktorskih studija Fakulteta za poslovno industrijski menadžment. Knjiga je ilustrovana sa 16 slika i sa 11 tabela koji značajno doprinose razumevanju izložene materije. Knjiga je kvalitetno tehnički urađena sa izuzetno malim brojem štamparskih grešaka. Na osnovu pročitanog rukopisa, autorima knjige smo naznačili primedbe koje su bile isključivo tehničke prirode i koje su autori uvažili. ZAKLJUČAK Na osnovu izloženog, predlažemo da se knjiga UPRAVLJANJE PROMENAMA i konkurentska prednost autora prof. dr Nade Živanović i Vlade Živanović, ma ecc, napisana kao knjiga – udžbenik za predmet UPRAVLJANJE PROMENAMA koji se sluša na IV godini na osnovnim studijama i za predmet UPRAVLJANJE PROMENAMA I KONKURENTSKA PREDNOST koji se sluša na I godini doktorskih studija na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment, prihvati i štampa, jer ispunjava sve potrebne uslove.

Recenzenti

6

SADRŽAJ UVOD........................................................................................................................10 DEO I ........................................................................................................................13

1. OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA - TERMINI I DEFINICIJE- ..................................................................13

1.1 TERMINOLOŠKO POJMOVNA TUMAČENJA.................................... 14 DEO II.......................................................................................................................19

2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA TRŽIŠNOM USPEHU ..........................................19

2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA PROMENAMA............................................................. 20

2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA ............................. 20 2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA................................ 23 2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU

POSLOVNIH PROCESA.......................................................................... 23 2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA

PROMENAMA.......................................................................................... 26 2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA

PREDUZEĆA............................................................................................ 29 2.6.1 Parametri poređenja ........................................................................... 30 2.6.2 Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta ................. 31 2.6.3 Upravljanje promenama u industriji .................................................. 33 2.6.4 Vrste upravljanja promenama ............................................................ 34 2.6.5 Izbor dobrog programa menadžmenta promenama ........................... 35 2.6.6 Značajni faktori upravljanja promenama ........................................... 36 2.6.7 Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju

promenama......................................................................................... 37 DEO III .................................................................................................... 41

3. PROCESI PROMENA ............................................................................. 41 3.1 KARAKTER PROMENA ........................................................................ 45 3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA ............................................................ 46 3.2.1 Sagledavanje klime iz okruženja ....................................................... 47

3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA ........................................... 48

7

DEO IV .................................................................................................... 62 4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO

UPRAVLJANJE PROMENAMA ...........................................................62 Poslovni primer: Veština rukovođenja......................................................... 62 Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja.................................. 63 Poslovni primer: Poboljšanje poslovnog učinka upravljanja promenama................................................................................................... 66 Poslovni primer: Rezultati istraživanja poslovne studije............................. 70

DEO V .......................................................................................................................74

5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN POSLOVNI RAZVOJ .............................................................. 74 5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA

ZA POSLOVNI RAZVOJ ......................................................................... 76 5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE

KOMPONENTE ORGANIZACIONIH PROMENA................................ 77 5.2.1 Koji su skriveni faktori ljudi? ........................................................... 82

DEO VI ................................................................................................... 83

6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU ....................................................................... 83 6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU PROMENA.......................................................................... 92 6.1.1 Poslovni primer: Proces upravljanja promenama .............................. 95 6.1.2 Autentični razvoj – otpočinjanje nečeg novog................................. 102

6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA PROMENAMA........................................................................................ 103

6.2.1 Model efikasnog upravljanja promenama........................................ 104 6.2.2 Organizacijska kultura – ključ promena za razvoj

preduzeća ......................................................................................... 106 6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC......................................................................... 112

DEO VII ................................................................................................ 117

7. KONKURENTSKA PREDNOST .......................................................... 117

7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI............................................................................................ 117

7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI............................................................................................ 119

8

7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA) ................................................................... 120

7.3.1 Kako se ostvaruje proces TQM-a? .................................................. 121 7.3.2 Koncept totalnog upravljanja kvalitetom – TQM

(Total quality management)............................................................. 124 7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE................................................................... 127

7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST ........................................... 128

7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST...................................................... 131

7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP) ...................................... 134

7.7.1 Ko su lideri? .................................................................................... 134 7.7.2 Osnovni faktori vođstva................................................................... 135 7.7.3 Značajne karakteristike uspešnog vođstva u procesu

promena............................................................................................ 137 7.7.4 Vođstvo i krizne situacije................................................................. 141

7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA ..................................................... 142

7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG USPEHA......................................................................... 144 7.9.1 Priprema za fazu opadanja – ključni zadatak promena.................... 148 7.9.2 Spremnost menadžmenta za promene – izbor strategijske

Alternative u fazi opadanja .............................................................. 149 7.9.3 Definisanje zamki u fazi opadanja................................................... 151 7.9.4 Spremnost menadžmenta promena za potencijalne strategijske zamke............................................................................ 152 7.9.5 Razlozi za rasparčavanje industrijskih grana................................... 154 7.9.6 Primeri u praksi – Uloga lidera u konkurentskim

strategijama istih industrijskih grana ............................................... 155

7.10. ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I KONKURENTNOST......................................... 160

7.11 OSNOVA VIRTUELNIH – UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA KONKURENTSKU PREDNOST....................................................... 163 7.11.1 Virtuelni tehnološki sistem (VTS) ...................................................... 163

7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG DOBA ....................................................................... 164

9

7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA

ISTRAŽIVANJA IZVORA KONKURENTSKE PREDNOSTI............... 166 7.13.1 Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu

reinženjeringa.................................................................................... 171 7.13.2 Benčmarking: tako se to radi ............................................................ 172

7.14 ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST.......................................... 176 7.14.1 Reinženjering poslovnih procesa ....................................................... 176 7.14.2 Autentični razvoj i reinženjering proces ............................................. 178 7.14.3 Šta se želi postići reinženjeringom ..................................................... 181 7.14.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha................................................. 181 7.14.5 Kako funkcionišu uspešni u razvijenim zemljama ............................. 182 7.14.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh ................................................... 183 7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST ................................................................................ 184 7.15.1 Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu .......... 185 7.15.2 Značaj timova u procesu reinženjeringa ............................................. 187 LITERATURA .............................................................................................. 190

10

UVOD

Promene ne preživljava ona vrsta ljudi koja je najjača, niti

najinteligentnija, nego ona vrsta koja je najprilagodljivija promenama.

Charles Darwin

Poslovanje organizacija danas u svetu je pod snažnim uticajem

konkurencije. To govori, da su organizacije 21-og veka na globalnom

tržištu, izložene velikom pritisku svih faktora iz okruženja.

Današnje pravilo za efikasno upravljanje promenama glasi:

Upravljanje organizacionim promenama i svim drugim promenama u kompaniji biće uspešnije ako se primene jednostavni principi.

1 Naime, upravljanje promenama se realizuje uspešno ukoliko se ostvaruju ključne kompentencije za tržišnu utakmicu, koje su neophodne u današnjem dinamičnom i poslovnom okruženju.

2 U kompaniji je neophodna implementacija novih ideja kako bi se lako adaptirala na nove promene u kompletnom okruženju.

3 Cilj je, smanjenje otpora ljudi prema promenama i kreiranje strategijskog plana koji će opredeliti kompaniju za usmerenosti i efektivnost sprovođenja programa promena.

Upravljanje promenama podrazumeva planiranje i implementaciju svih resursa promena. Svaki proces promena podrazumeva realnost, visok kvalitet promena i merljivost ostvarenih poboljšanja.

Na svakom početku sprovođenja organizacionih promena, pred vođe i menadžment se postavlja nekoliko važnih pitanja:

1. Šta se želi postići sa uvedenom promenom? 2. Zašto se sprovodi promena? 3. Kako se zna da je postignuta efikasna promena?

11

4. Ko je u dobitku, a ko je pogođen promenom? 5. Kako će ljudi reagovati na to? 6. Koliko će promene doprineti uspešnijem poslovanju?

Činjenice govore, da globalna finansijska i ekonomska kriza determiniše turbulentnost i haotičnost na tržišnom okruženju. To govori, da su potrebni novi uslovi i nove ekonomske i društvene paradigme: ■ principi poslovne etike, ■ korporativna društvena odgovornosti, ■ ekološki principi, ■ inovativne organizacije. Konkurencija predstavlja glavni uzrok usmeravanja pažnje menadžmenta organizacija u svim sektorima ekonomije, odnosno u svim funkcijama poslovanja na unapređenje sopstvenog uspeha: visokog kvaliteta poslovanja u finansijskom smislu, informatičkom, organizacijskom, uslužnom i svakom drugog smislu društvenog razvoja. U kontekstu važnih procesa upravljanja promenama okruženje stavlja naglasak na efikasnost poboljšanja vrednosti poslovanja kroz jednostavnu organizacijsku paradigmu koja glasi: Menadžeri na svim nivoima poslovanja moraju se usavršiti do visoke kompetentnosti i poslovne izvrsnosti, za ostvarivanje visokih poslovnih vrednosti i rezultata poslovanja. To znači, da je glavni organizacijski zadatak menadžera i lidera da sprovode ciklus poboljšanja rezultata poslovanja u kontinuitetu, odnosno, da taj ciklus nikada ne sme da prekidaju1. Suština principa je: dostizanje što boljih performansi potrebnih za veću tržišnu konkurentnost, za bolje uslove stvaranja zajedničkih interesa na tržištu, kao i za traženje zajedničkih rešenja u pogledu ostvarivanja poslovnog savršenstva.

1 Longenecker, O. C., & Simonetti, L. (2007)., Kako do rezultata, MATE d.o.o. Zagreb, str.11.

12

To govori, da je osnova modela istraživanja upravljanja promenama zasnovana na efikasnim upravljačkim paradigmama. Model koncipira formu kvalitetne konkurentske organizacije koja glasi: ’’Ko god želi da poboljša postojeće stanje poslovanja na konkurentskom tržištu i da postigne uspeh na bazi visokog nivoa kvaliteta poslovnih performansi, moraće da poboljša: poslovne paradigme, umeće svog poslovanja, javnog nastupa na tržišnim prostorima, ostvarivanje poslovnog savršenstva i ostvarivanje konkurentske prednosti u dugoročnom periodu poslovanja’’.

Suština je, da se u kontinuitetu, permanentno i efikasno sprovode poslovne paradigme zasnovane na principima:

1) ostvarivanja visokog uspeha kompanije uz svestranu podršku svih zaposlenih,

2) dugoročnog perioda istrajavanja svih u procesu stalnog unapređenja poslovnih performansi visokih vrednosti,

3) primene sistema masovnih motivacija,

4) stalnog povećanja konkurentnosti,

5) ostvarivanja visokog položaja organizacije na tržištu,

6) ostvarivanja i razvoja modela TQM u kontinuitetu u svim funkcijama organizacije i dr.

13

DEO I

1. OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA

- TERMINI I DEFINICIJE-

Svaka poslovno proizvodna kompanija, firma, organizacija, ili korporacija je podložna promenama iz okruženja. Organizacije koje posluju nepotpuno prilagođene okruženju i ne prihvataju promene su u privremenom stanju. Iznenadne promene iz okruženja narušavaju to stanje. Uzrok mogu da budu nove strategije koje iniciraju nove promene. Nove promene poslovanja podstaknute sa tržišta usmerene su: na razvoj preduzeća i celokupne privrede, na stvaranje, unapređivanje i raspodelu kvalitetnih informacija u cilju, objedinjavanja kvalitetnog društva u kome dominiraju multidisciplinarna znanja i gde se organizacijske promene vezuju za razvijanje i unapređivanje kvaliteta života i rada. Razvoj procesa upravljanja promenama je glavni zadatak menadžmenta i svih zaposlenih u okviru jedne organizacije. Postavlja se pitanje: Kako da se na najefikasniji način dostigne poslovni uspeh? Pojašnjavanje nekoliko značajnih termina i definicija u oblasti menadžmenta promenama i konkurentske prednosti ima svoju vrednost u nauci i praksi - da približi značenja važnijih termina koje organizacije koriste za efikasno poslovanje na tržištu.

14

1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA

Moderna preduzeća teže da razvijaju sopstvenu kompetentnost, naročito kada iniciraju promene. Iniciranje promena je konstruktivan pristup tržištu. Deluje u suprotnom smislu od reagovanja na promene.2

PROMENA: Pod promenom se podrazumeva delovanje svih faktora iz okruženja - internog i eksternog, koji će da doprinesu poboljšanju sposobnosti i moći preduzeća da nadmaše konkurenciju.

Promena je način reagovanja preduzeća na uticaje koji su nastali iz okruženja.

Promene mogu biti slabe na koje preduzeća reaguju plitko, i radikalne na koje preduzeća reaguju duboko, a jedne i druge se tretiraju kao ’’imperativ promena’’.

Promena je signal iz okruženja koji izaziva poremećaje koji mogu da se manifestuju traumatično na organizaciju. U većini slučajeva ako mogu, zaposleni ih izbegavaju.

U modernom svetu poslovanja, promene su deo života i rasta preduzeća. Imaju veliki uticaj na ljudsko društvo i na rast privrednog sistema. Posledica ignorisanja promena iz okruženja je zaostajanje u razvoju.

Promena u najširem značenju predstavlja prelazak iz stanja qvo u neko novo, perspektivnije stanje.3

MENADŽMENT: Pod menadžmentom se podrazumeva efikasno ostvarivanje visokog rasta stepena organizovanosti u cilju, osposobljavanja preduzeća da prevaziđe sve prepreke nastale usled promena iz okruženja.

Osnovne aktivnosti menadžmenta su:

1) planiranje,

2) organizovanje,

2 Đuričin, N. D., Janošević, V.S & Kaličanin, M. Đ. (2009)., Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, str. 128, 619 3 Lukić, S. (2009)., Upravljanje krizama – leksikon, Panevropski univerzitet ‘’Apeiron’’, Banja Luka, RS, str. 277, 173

15

3) upravljanje ljudskim resursima i

4) kontrolisanje svih procesa.

PARADIGMA: Paradigma ili obrazac za definisanje vrednosti temelji se na: mentalnom načinu funkcionisanja sistema ili skupa pretpostavki koje determinišu određeno ponašanje kroz: uverenja, vrednosti i postupke.

Paradigma je način ostvarivanja ciljeva u preduzeću. To je skup pravila koja determinišu ponašanje preduzeća u tržišnom okruženju.

Preduzeće koncipira sledeće osnovne elemente paradigme, i to:

1) organizacija,

2) strategija,

3) inovacije,

4) okruženje - konkurentnost.

KONKURENTNOST: Konkurentnost se definiše kao: način na koji preduzeće bolje zadovoljava potrebe i želje kupaca od konkurencije.

Cilj je, pronaći najefikasnije rešenje, odnosno formu i sadržinu paradigme.

Važno pitanje za konkurentnost je:

Kako, da što bolje kompanija iskorišćava raspoložive resurse?

KONKURENCIJA: potiče od latinske reči concurrentia, i ima značenje takmičenja, nadmetanja, suparništva4.

Suparništvo – takmičenje, sprovodi se između učesnika u ponudi robe s ciljem, da svako od učesnika što više, proširi svoje tržište robe, na račun tržišta ostalih učesnika.

To je svaki akt takmičenja i suparništva između više učesnika u ostvarivanju istog cilja, na primer:

- Konkurencija u konkurisanju za visoku poziciju

4 Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono poslovni leksikon izraza, pojmova metoda, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, str. 644

16

- Konkurencija u konkurisanju za visoko proizvodne tehničko tehnološke mašine (high technology) i dr.

Osnovna sredstva (instrumenti) poslovanja konkurencije su:

snižavanje cena proizvoda ili usluga,

povećanje nivoa kvaliteta proizvoda ili usluga,

racionalizacija proizvodnje kroz smanjenje troškova,

uvođenje novih tehnoloških rešenja,

diversifikacija – uvođenje novih proizvoda efikasnijih, kvalitetnijih i korisnijih od dosadašnjih i dr.

Konkurencija se ispoljava kroz dve kategorije, i to:

1. Lojalna konkurencija – nastaje kada se konkurent u izboru sredstava konkurencije kreće u svojim realnim okvirima tržišnih mogućnosti i ne bira sredstva čiji je isključivi cilj, da ekonomski naškodi i uništi svoje konkurente.

2. Nelojalna konkurencija – ispoljava se kada učesnik u ponudi koristi sredstva konkurencije koja su izvan okvira njegovih realnih mogućnosti čiji je cilj, da se naškodi ili uništi konkurencija. To se radi kroz:

1) nuđenje cene ispod svoje cene koštanja,

2) reklamiranje kvaliteta svoje robe koga uopšte nema,

3) kuđenje robe konkurenta itd.

KONKURENTSKA PREDNOST za kompaniju znači: privlačenje kupaca, i razlikovanje od konkurencije.

17

CHANGE MANAGEMENT (UPRAVLJANJE PROMENAMA): Upravljanje promenama je strukturirani proces koji promenjuje skup različitih alata za vođenje poslova i za rukovođenje ljudima da bi se postigao željeni ishod. Osnovni zadatak menadžmenta je da anticipira - izvršava obaveze pre formalnog roka nastajanja promene. To znači, da menadžment mora da realizuje potrebne poslove pre predviđenog roka u kome se on uklapa u potrebne druge događaje s kojima je u nekoj interakciji ili međuzavisnosti. Cilj je, da se te promene odnose na ključne odrednice poslovanja kao što su: - organizacijska struktura, - preduzetnička kultura, - sposobnost radnika na pripreme za promene, - inovacije, - know-how i dr. U osnovi, važno je da se promene uvode lako uz minimalne otpore i pad produktivnosti. Važni ciljevi pri tome su: - optimizacija procesa i efektivnost kompanije, - minimalne moguće greške, - maksimiziranje profita. Kod upravljanja promenama uvek treba naglašavati najvažniji resurs, a to su "Ljudi". Oni u najvećoj meri utiču na sprovođenje promena kako bi se ostvario strategijski cilj. Vođstvo- liderstvo se realizuje na svim nivoima organizacije.

18

Poslove vođenja, rukovođenja i upravljanja realizuje generalni direktor i top menadžment, najviši funkcioneri, srednji menadžeri, operativni menadžeri, zamenici, poslovođe i drugi. U preduzeću se uspostavlja povoljna klima za nove promene, kada je upravljanje promenama dobro urađeno organizacijski. Ljudi tada osećaju da su afirmisani, da njihovo angažovanje u procesu promena je urodilo plodom i da sa velikim optimizmom, motivisanošću, voljom i entuzijazmom rade zajedno ka zajedničkom cilju. Svaka promena kod ljudi mora da bude decidirana, naročito u stavovima: Kada žele da brže shvate značaj ostvarenih sopstvenih prednosti i ostvarenih visokih poslovnih rezultata kod konkurencije.5 Upravljanje promenama je niz procesa koji treba da se stalno poboljšavaju, u pravcu:

ocene postojeće kulture i normi poslovanja,

strategije za ostvarivanje ciljeva,

praćenja, analize i ocene ostvarenih rezultata promena,

svakodnevnih praćenja događaja na tržištu,

visprenosti i umeća menadžera da prestigne konkurenciju,

visokog kvaliteta znanja i konow-how,

iznalaženja dobrih rešenja za savremene izazove,

Iznalaženje najboljih praksi za organizacijski uspeh i dr.

5 Internet: www. prosci.com

19

DEO II

2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA TRŽIŠNOM USPEHU

U većini organizacija promene su uzrok poremećaja ustaljenog stanja na koje su zaposleni navikli. Poslednjih godina industrijska preduzeća su izložena čestim promenama kao posledica novih zahteva sa tržišta.

Sposobnost menadžera i menadžmenta se ogleda u efikasnom prihvatanju tih promena za dalji rast i razvoj sopstvenog preduzeća ili u suprotnom, u potpunom nestajanju iz privrednog sistema.

Suština opstanka je, da se promene shvate kao ključni sadržaj planiranih poslova u preduzeću.

To govori, da promene treba da se sprovode u kontinuitetu, a ne da se dođe u situaciju da te promene mora da se prihvate kao brze, neočekivane i nametnute.

U velikom broju poslovnih i proizvodnih kompanija zaposleni se suprotstavljaju nastalim promenama jer, ne žele da menjaju ustaljeno i naviknuto stanje.

Stvarno stanje u velikom broju preduzeća govori, da su ljudi prihvatili i navikli se na određeni obrazac poslovanja, pa im teško pada da ga menjaju.

Nasuprot tim shvatanjima menadžment shvata potrebu za sprovođenjem neophodnih transformacija.

Proizilazi, da UPRAVLJANJE PROMENAMA znači upravljanje ponašanjem ljudske prirode. Ali to ne znači, da ljudsko ponašanje mora ljude da kontroliše.6

Istraživanja nauke i prakse pokazuju, da je upravljanje promenama veliki posao i težak posao. Ako se sprovode dobre organizacijske mere ono može da bude veoma atraktivno, uzbudljivo i prihvatljivo za sve.

Ako je sve uspešno, posledice su značajne naročito kod vidljivih rezultata koji se samom promenom ostvaruju.

6 Velč, Dž.. (2007)., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, str. 129,131

20

To govori, da su pobede nad nelikvidnošću moguće samo, ukoliko se menadžment neprestano prilagođava svim potrebnim promenama i sprovodi ih uspešno.

2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA PROMENAMA

Organizacija ili organizovanje ima značenje procesa koji menadžment i menadžeri sprovode u jednom preduzeću. Poslovi se delegiraju i integrišu u jednu homogenu celinu poslovnog sistema.

Rezultat organizovanja je proizvod koji nastaje iz organizacijske strukture. To je istovremeno rezultat kompletnog procesa upravljanja počev od: strategije, planiranja, preko ljudskih resursa do kontrole ukupnog rada.

Suština poslovanja je, da se ostvaruju strateški ciljevi.

Na osnovu razlika koje se ostvaruju kod stabilne situacije bez promena i situacije kada su promene nastale, utvrđuje se uspeh u poslovanju menadžmenta.

Nastali faktori iz okruženja su pokazatelji uspešne organizacije.

Faktore iz okruženja determiniše:

vrsta delatnosti kojom se kompanija bavi,

tehnika i tehnologija rasta i razvoja,

organizacijska kultura i kultura svih zaposlenih,

stil, etika, estetika, multidisciplinarnost, know-how i dr.

2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Preduzeća se prilagođavaju nastalim promenama. Adaptiraju se na sve događaje iz okruženja kako bi opstala na tržišnoj sceni.

21

Osnovna karakteristika današnjeg okruženja je: neizvesnost, turbulentnost, dinamičnost, složenost i sl. što govori da nekada nije dovoljno samo adaptirati se na promene, jer takva interakcija preduzeća i okruženja može da dovede do dugoročnog opstanka, praćen stagnacijom rasta i razvoja.

Upravljanje promenama u novim uslovima zahteva da preduzeće prosperira i da bude reaktivno i inovativno.

Naime, to znači da preduzeće treba stalno da traga za novim šansama. Promene su u stvari, normalna pojava koja se svakodnevno ugrađuje u koncepciju strategijskog poslovanja.

Koliko je preduzeće sposobno da se prilagodi takvom načinu poslovanja, toliko će biti uspešno.

Posmatrano sa strategijskog aspekta to znači, da preduzeća treba da primenjuju dva pristupa, i to:

1) budućnost posmatrati sa aspekta sadašnjosti – reaktivni pristup

2) sadašnjost posmatrati sa aspekta budućnosti – proaktivni pristup.

Dati pristupi omogućuju predviđanje promena slično, kao predviđanje tražnje i prodaje.

U osnovi, promene treba da povezuju prošlost, odnosno da se ostvaruje diskontinuitet prošlosti i budućnosti.

Kontinualno unapređenje je najznačajnija promena.

Ona predstavlja deo svakodnevne aktivnosti menadžera kod upravljanja promenama.

Važno je, poznavati prirodu promena, njenu veličinu i dinamiku nastajanja.

Radikalna promena je složena i zahteva promenu svih osnovnih faktora jednog preduzeća.

Suština je, da se tradicionalni način zameni novim načinom poslovanja.

To znači, da upravljanje promenama treba shvatiti kao proces koji strukturira:

22

■ novi način tj. metod izvršavanja tih poslova,

■ ukupno poslovanje,

■ organizaciju rada,

■ implementaciju novih tehnika i tehnologija,

■ nova shvatanja,

■ nove strategije poslovanja i sl.

Proces promena se realizuje zamenom starih stvari, novim.

Svaka promena neke veličine kod ljudi uzrokuje nezadovoljstvo, konflikte, energično suprotstavljanje.

Cilj je, ako se promene uvode da te promene budu dugoročne, tj. trajne.

Za uspešno osvajanje te strategije, treba da se poseduje vizija razvoja, ostvarivanje željenog stanja i suprotstavljanje svim otporima promenama.

To govori, da je dobro postavljena strategija osnova da menadžment uđe transparentno u interakciju sa internim i eksternim okruženjem.

Za realizaciju ciljeva poslovanja potrebno je okruženje koga determinišu glavni faktori:

* grane industrije,

* konkurenti,

* kupci,

* glavni faktori internog okruženja:

- kompetentnost,

- materijalni i ljudski resursi,

- staceholderi i drugi.

Ukoliko se strategija usmerava u dobrom pravcu, i ukoliko je sveobuhvatna, ciljevi ne moraju često da se menjaju, naročito ukoliko se u kontinuitetu dopunjavaju svežim idejama i inovacijama.

Najefikasnija je ona strategija koja se realizuje na osnovu dva principa, i to:

23

Prvi princip, ne odgovarati na trenutne zahteve tržišta po svaku ceni, što praktično znači, razvijati nove proizvode koje ne prodaju drugi i

Drugi princip, treba imati stalno na umu da su ljudi u poslovnom sistemu najveća vrednost. Oni razvijaju inovacije, tehnologiju, interne procese, efikasne usluge, oni žele da budu na tržištu jedinstveni.

Realnost strategije kod velikog otkrića novih programa znači sticanje konkurentske prednosti, odnosno uspeha.

2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Inovacije su najvažniji faktori promena i predstavljaju glavnu paradigmu današnjeg poslovanja jednog preduzeća koje je preduzetnički i tržišno opredeljeno.

Preduzeća su kreativna, imaju misiju i viziju konkurentskog poslovanja. Da li je inovacija rizična? U praksi sve inovacije mogu da donose uspeh uz određenu dozu rizika. Uspešni menadžeri su fokusirani na šanse koje prepoznaju kroz inovaciju. Suština je, tačno prepoznati ideje koje nose rizike i ideje koje nose šansu. Realno je i logično, da se uvek treba fokusirati na one ideje koje donose šansu.

2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH PROCESA

Svako preduzeće kao poslovni sistem u određenom poslovnom periodu treba da sprovodi određene promene koje vode ka poboljšanju stanja poslovanja.

Postavlja se pitanje:

Kako naterati ljude da nešto menjaju, ako nisu i sami uvideli potrebe za promenama onda kada je to menadžment spoznao i predložio.

Osnova je, da se u takvim situacijama iznese mišljenje i da se postepeno iznalazi pogodan pristup da se iz toga izađe.

24

PRVI PRISTUP:

Svaka inicijativa za promene treba da se veže za jasno definisani cilj ,da se ne bi energija rasipala bespotrebno.

Menadžment ima složene poslove da promene učini uređenim redom sleda aktivnosti. Svako drugo haotično stanje bi dovelo do neorganizovanih aktivnosti.

Najefikasnije je postaviti vrednosti do kojih se teži procesima za sprovođenje promena.

Zato je neophodno, uveriti ljude da je promena neophodna i da ona vodi ka uspehu.

Ako istraživanja poslovnih slučajeva govore, da su promene očigledne i potrebne, to znači da je potrebno da sve i svima u preduzeću bude jasno.

Na primer, ukoliko zarade padaju, a konkurent je na tržištu snizio cene za 30% , ili ukoliko je predstavljen novi proizvod na tržištu koji automatski stavlja preduzeće u probni položaj.

Konkurencija – želi da skrene pažnju drugima i da pošalje na neki način pretnje, tj. znak upozorenja, koje bi donelo težak udarac ili propast druge konkurentske kompanije.

Zaposleni stiču utisak da konkurencija ide do te mere da spreči druge da prodaju uspešno, odnosno, jednostavno želi da poklanja svoj proizvod.

Kompanija čini sve da shvati nastalu situaciju i da preduzme nove promene.

Dati pristup rešavanja nastalog problema je relevantan, ukoliko se pažnja usredsredi na sam početak procesa promena, kada je neophodno mnogo više raspolagati sa svim potrebnim informacijama kako bi se argumentovala nastala situacija.

DRUGI PRISTUP:

Zaposleni treba da budu maksimalno posvećeni poslu i sprovođenju novih inicijativa.

Nosioci promena su samo oni koji se bore za promene, koji prepoznaju ishod problema i koji učestvuju u svakom segmentu realizacije procesa. Nosioci promena treba da budu menadžeri i svi zaposleni.

Prema nekim istraživanjima u svetu, procena je:

25

- da se svega 10% zaposlenih angažuje istinski za promene,

- oko 80% su oni koji veruju da su promene neophodne i da žele da učestvuju u tome, i

- 10% su oni koji daju otpor promenama.

Zaposleni koji žele promene su energični i arogantni, daju stalno nove inicijative za rešavanje problema. Jednom rečju, oni su veliki optimisti da će uspeti da se izbore sa oštrom konkurencijom na tržištu. Oni vide budućnost i žele da ostvare uspeh.

TREĆI PRISTUP:

Najteži posao za menadžment je: kako se postaviti prema onima koji pružaju otpor potrebnim promenama, iako oni daju dobre rezultate u radu, i godinama su u toj kompaniji. Oni su kvalifikovani i stručni za svoj posao.

Veliki broj poslovnih primera govori, da menadžment treba na vreme da shvatiti da ni jedna osoba ne sme da stoji na putu razvojnih promena. Otvoreno i pravično, menadžment mora da komunicira i da im skrene pažnju da jednostavno i bezbolno moraju da odu.

Krajnji ishod tog pristupa na jednom poslovnom primeru, rezultirao je uspehom, koji je taj program doživeo za kratko vreme.

ČETVRTI PRISTUP:

Menadžment posmatra kako mu poslovi propadaju, dok drugi koriste tržišne šanse. Praktično to znači, kada konkurent propadne drugi prosto hrle da zauzmu njegovo mesto.

Preuzimaju kupce, proširuju nove tehnologije i tehnike koje su se pojavile nakon drastičnih promena na tržištu.

Veliki broj kompanija u SAD-u i Japanu, znali su da promene iskoriste kao veliku priliku da steknu kapital.

Na primer, General Electric je 1997. kupovinom zajmova određenih automobilskih industrija i kupovinom nekretnina po niskim cenama stekao veliki kapital.

Na primeru japanskog bankarstva koje je zapalo u veliku krizu 90-ih, drugima je dalo šansu da po povoljnim cenama dođu do velikog kapitala i nađu se i na onim tržištima koja su za japance bila zatvorena.

26

Menadžment shvata neminovnost konkurencije, i izvlači pouku:

Kako da iskoristi prilike na tržištu kada konkurenti propadaju?

On izvlači maksimum iz tržišnog okruženja, prihvata sve prilike koje mogu da donesu korist od novonastale promene.

Svaka promena mora da bude argumentovana faktorima visoke vrednosti.

Zaposleni su zajedno sa menadžmentom, pomažu u svim prilikama da se što kvalitetnije iznese prihvaćena promena.

Nova pojava treba da bude odskočna daska za svoju kompaniju pa makar ona nastala na konkurentovoj nesreći.

Promene ne treba da zbunjuju, već da podstiču uspeh.

2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA

Svako preduzeće u svom životnom ciklusu rasta i razvoja treba da teži uvek ka top-formi (Slika 1). Na slici su prikazani stadijumi rasta i razvoja preduzeća. Kriva životnog ciklusa rasta preduzeća formira se zavisno od stanja poslovanja preduzeća, vrste delatnosti kojom se preduzeće bavi i efikasnosti prelaska iz jedne faze rasta u drugu.7

7 Živanović, N., & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str.113

27

Slika1. Kriva životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća Prema najuticajnijem guruu menadžmenta (Adižes, I. 2009), efikasno upravljanje promenama i konkurentska prednost se ostvaruje, ukoliko se vrše redovne promene kod organizacione strukture, kod stila upravljanja, strategije poslovanja, uloge ljudskih resursa kod kreiranja forme i strukture, strateškog planiranja, nagrađivanja i dr.

Adižes-ov metod pruža delotvorne postupke za stvaranje funkcionalno efikasne organizacione strukture.

Njegov pristup omogućava funkcionalne promene u organizacionoj sredini koje podstiču i motivišu. To omogućava da se donose složene menadžerske odluke na nove i delotvorne načine .

Rezultati su vidljivi kod kompanija koje duže vreme primenjuju Adižes-ov metod kod organizacijskih i strateških promena, gde se povećava prodaja za 70%, smanjuju su troškovi proizvodnje, povećava rentabilnost i znatno se poboljšava klima u organizaciji.

28

Uspešnost organizacijske transformacije se meri ostvarenim profitom i zapaženim mestom na tržištu. Top menadžment shvata da: Ne treba se osloniti na rezultate ostvarene u prošlosti i razloge zbog kojih su oni postignuti jer, to ne mora uvek da bude razlog uspeha kompanije u budućnosti! Osnovno je, inovirati znanje i doći na nove ideje koje iniciraju promene jer, da bi organizacija bila uspešna mora stalno da se menja. Za preduzeća koja rastu i razvijaju se, promene mogu da znače život, i kada ih nema, kompanije nestaju postepeno sa konkurentskog tržišta, one umiru. Značajno je shvatiti, da su najbolje kompanije one koje najbolje rešavaju svoje probleme. Da bi menadžment bio uspešan mora donositi dobre odluke i sprovoditi ih efikasno. Odluke se donose planirano, i usmeravaju se ka ostvarivanju visokog stepena razvoja komunikacija ljudi koji ostvaruju klimu uzajamnog poštovanja. Organizacije rastu, razvijaju se i stare. Svaka organizacija u svom životnom ciklusu ima viziju koja definiše poziciju na tržištu i koja daje pravce, kako da se odrede problemi koje treba rešavati brzo i koji su u interakciji sa tržišnim nastupom. Preduzetnici, odnosno top – menadžeri treba da ostvare ciljeve, visoku efikasnost i кapital. Ukoliko menadžment koji vodi firmu nije sposoban da to realizuje u praksi, strategijska pozicija kompanije na konkurentskom tržištu može da se pogorša. U navedenim situacijama vispren i stručan top menadžment mora da poznaje svoj ambijent u kojem će moći da realizuje efikasne promene (inicirane iz okruženja ili samo inicirane).8

8 Jokić, d., Panić, s & Ranđić, D. (2008)., Biznis novog doba – Strategijski menadžment, D. Jokić I Naučno istraživački centar (NIC), Užice, str. 234

29

2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA

Top menadžment ima preduzetničko opredeljenje i ne želi da mu organizacija stari. U osnovi, važno je kontrolisati procese, postupke i pristupe prema konkurenciji. Na taj način menadžment vodi dugoročno uspešno kompanije9. Komparativni pristup kompanija koje rastu i koje stare prikazan je u (Tabeli 1). U cilju efikasnog delovanja organizacije i menadžmenta, potrebna je spremnost na sprovođenje preventivnih i korektivnih mera za kontinuitet unapređenja poslovanja. Ta spremnost se ogleda u mnogobrojnim proizvodnim i poslovnim procesima. Neophodno je, da menadžment ima u vidu stalnu potrebu za merenjem ponašanja ukupnog poslovnog sistema, na putu njegovog rasta i razvoja.

Tabela 1. Entiteti poređenja poslovanja uspešnih i neuspešnih kompanija

Kompanije koje rastu

Kompanije koje stare

1. Lični uspeh počiva na preuzimanju rizika

2. Očekivanja premašuju rezultate 3. Malo novca 4. Naglasak je na funkciju (u hijerarhiji rukovodstva) u odnosu na formu 5. Polazi se od zašto i šta raditi 6. Kompanija zadržava one koji su od koristi i doprinose radu 7. Sve je dozvoljeno što se tiče efikasnosti mera poboljšanja performansi. 8. Problemi se vide kao mogućnosti brzog rešavanja

1. Lični uspeh nastaje na osnovu eliminisanja i izbegavanja rizika 2.Rezultati su bolji od očekivanja 3. Bogat budžet 4. Naglasak je na formi a ne na funkciji 5. Utemeljuje se odgovor na pitanje kako raditi i ko to radi 6. Kompanija zadržava zaposlene da rade jer imaju dobro ponašanje i odgovornost prema poslu, bez obzira koliko doprinose organizaciji. 7. Sve je centralizovano i autoritativno, osim ako nije

9 Adižes, I. (2007)., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Ass Books, str. 67

30

adekvatnom tehnikom 9. Politiku poslovanja predvodi sektor za marketing i prodaju 10. Proizvodni sektor ima glavnu reč 11. Odgovornost nije u skladu sa ovlašćenjima 12. Rukovodstvo upravlja organizacijom 13. Rukovodstvo stvara polet 14. Promena u rukovodstvu može da izazove promene u kognitivnoj psihologiji zaposlenih 15. Potrebna je pomoć sa strane u vidu saveta (konsultanata) 16. Polazi se od usmerenosti ka prodaji 17. Polazi se od ciljeva u pravcu profita veće vrednosti

izričito dozvoljeno 8. Mogućnosti se shvataju kao problemi 9. Političku moć poslovanja ima sektor (funkcija) računovodstva, finansije i pravni sektor 10. Zaposleno osoblje ima glavnu reč 11. Ovlašćenja nisu u skladu sa odgovornošću 12. Organizacija upravlja rukovodstvom 13. Rukovodstvo je vođeno inercijom 14. Promene u sistemu su neophodne da bi se promenilo organizaciono ponašanje 15. Potrebni su interni savetnici 16. Izražena opsednutost profitom 17. Nastaju političke korespodencije

2.6.1 Parametri poređenja Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analiza komparativnog pristupa su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara. To je važno zbog mogućih potencijalnih žarišta krize, koje mogu da nastanu kao posledica delovanja faktora internog i eksternog okruženja, a koji u značajnoj meri mogu da utiču na tok kretanja i evoluciju potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga. Analize istraživanja razvijenih kompanija pokazuju, da kod kompanija koje su zahvaćene krizom (koje postepeno stare i nestaju), postoje problemi na koje treba obratiti pažnju. Razlozi za izazvano nepovoljno stanje treba tražiti u:

Ponašanju celokupnog organizacionog sistema na tržištu Rukovođenju Ciljevima Formi naspram funkcije i

31

Određivanju položaja ili dostignutog stadijuma razvoja i bitisanja preduzeća u svom životnom ciklusu.

Najbolji pristup poboljšanju stanja je: utvrđivanje razlika na bazi komparativnog analiziranja značajnih entiteta poslovanja kompanija, kao i utvrđivanja razlike između kompanija koje beleže poslovni rast i onih koje loše posluju u periodu svog životnog ciklusa rasta i razvoja (Adižes, I. 1999).10 Analize pokazuju, da su razlike male sve do stadijuma top-forme ili tzv. nivoa najuspešnijeg poslovanja preduzeća u životnom ciklusu jedne kompanije. 2.6.2 Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta Mnogi svetski i naši naučnici i pragmatičari su menadžment promena stavili u centar pažnje modernog poslovanja. Suština efikasnog menadžmenta je, ukoliko se želi uspešna kompanija ljude treba voditi vispreno i istovremeno stvarati organizaciju koja će omogućiti vrhunsku efikasnost. To može da se ostvari samo ukoliko se sprovodi rukovođenje na visokom nivou (Blanchard, K. 2010)11(Tabela 2). Na osnovu istraživanja nekoliko važnih kategorija poslovanja, rezultati pokazuju, da top menadžment naših preduzeća treba da bude spreman na promene, odnosno poslovne procese mora da podvrgne radikalnom reorganizovanju, redizajniranju i restrukturiranju. To govori, da je važno razvijati mentalnu šemu kroz novi metod shvatanja, razmišljanja i spoznaje rešenja za ključne probleme.12

10Adižes, I. (1990)., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, NIP Politika, Beograd, str. 51 11 Blanchard, K. (2010)., Rukovođenje na višoj razini, Mate Zagreb, str. 77 12 Ilić, S & Radas Ž. (2010)., Strateški menadžment i preduzeća u Srbiji, Zbornik radova, Strategijski projektni menadžment i projektno liderstvo, XIV Internacionalni simpozijum iz projektnog menadžmenta, Zlatibor, maj 2010. str.149

32

Tabela 2. Komparativni pristup modela menadžmenta13

Kategorije Japanski model

Američki model Naš model

Planiranje dugoročno kratkoročno kratkoročno Komunikacija od dna ka vrhu od vrha ka dnu od vrha ka dnu Odlučivanje kolektivno individualno individualno Rukovođenje timski rad supervizor timski Odgovornost kolektivna individualna pojedinačna Lojalnost firmi na duži rok na kraći rok neodređeno Poštovanje visok nivo nizak nivo srednji nivo Motivisanost visoka visoka nedovoljna Usmerenje prema grupi prema pojedincu prema pojedincu Za japanske stručnjake i rukovodioce od posebnog značaja je, svakodnevno stvaranje novih ideja, potpuna posvećenost radu u dugoročnom periodu i svakodnevno poboljšanje strategije i organizacije koje ostvaruje ljudski faktor. Istraživanja pokazuju razlike koje se najviše ispoljavaju kod ljudi, i to: kod poštovanja, lojalnosti firmi, motivisanosti, odgovornosti. Kod Japanskih kompanija motivisanost radnika se reflektuje kroz stalni želju i satisfakciju da budu najbolji u radu, preduzimljivi i vredni u izvršavanju svakodnevnih radnih poslova. Za ostvarene rezultate oni su nagrađeni i pohvaljeni. To govori, da uspeh u poslovanju kompanija ne ostvaruju samo menadžeri nego i radnici. Ne treba da postoji takmičarski duh pojedinaca, već da se on zasniva na celokupnom uspehu pogona, sektora i organizacije u celini. Uspeh menadžmenta je rezultat ažurnog prikupljanja informacija, njihovog uvažavanja i odmah rešavanja svih primedaba i problema u petlji kvaliteta. To je kolektivno odlučivanje - donošenje odluka.

13 Menadžment/finansije, Japanski model menadžmenta, Ljudski faktor najvažniji za uspeh, Dnevini list, ’’Novac’’, kadrovi.com, str. 6

33

Predlozi za poboljšanja i inovacije se tradicionalno ubacuju u kutije svakog dana posle rada u pisanoj formi, a komisija svakog petka nagrađuje 5 najboljih ideja. Cilj je, da kompanije rastu i razvijaju se ubrzanim tempom, kako bi postale jake, velike i lider u svetu.

Za dobro sprovođenje ciljeva, strategije i odluka kod uvođenja i realizacije kvalitetnih promena treba u timu imati ljude sa različitim stručnostima, znanjima i kompetentnostima. Jer, svaki uspeh je posledica organizovanja procesa unutar kompanije. Moderno poslovanje, kod menadžera respektuje rast ljudskih resursa, efikasnost i razvoj ljudskih znanja. Menadžeri treba da razvijaju veštine u vođenju tima kroz treninge, kako bi ostvarivali veće rezultate u svom poslu. Osnova uspeha je u vođstvu koji se efikasno sprovodi kroz:

strategiju, viziju i odlučivanje, efikasno komuniciranje na principu povratne sprege, moć kao važnost uticaja na druge konkurente.14

2.6.3 Upravljanje promenama u industriji Upravljanje promenama u industrijskim granama kod kompanija, realizuje se na bazi konsultantskih usluga, kod obuke zaposlenih u organizaciji, obrazovanju i upravljanja promenama vezanih za konkretni proizvod. Kompanije često koriste savete kod upravljanja promenama, vršenja usluga ili razvoja proizvoda. One kontaktiraju velike i male konsultantske firme koje mogu da utiču na prihvatanje promena za upravljanje razvoja proizvoda kod svih privrednih društava. U pitanju su poslovni saveti i sertifikacije organizacije i uključivanje udruženja upravljanja promenama.

14 Chapman, E & O’Neil, S. L. (2003)., Ledership, Mate Zagreb, str. 67

34

2.6.4 Vrste upravljanja promenama Većina malih i velikih konsultantskih firmi nude upravljanje promenama u vidu saveta, stručne pomoći za rešavanje složenih problema i svih problema za koje kompanija nije u mogućnosti sama da reši. Takvi poslovi spadaju pod menadžment konsalting. U suštini, usluge su obično strateške ponude, a ne samostalna služba. Kompanije koje nude upravljanje promenama tj. usluge obuke kao konsultantske usluge to učine na osnovu poznavanja ponašanja i specifičnosti klijenata. Saveti konsultanata imaju za cilj, da doprinesu realizaciji kvalitetnog, atraktivnog i konkurentnog proizvoda. To znači, da se menadžment ponudio da podrži konsultantske angažmane. Sprovođenje promena svakog čoveka je njegov osnovni princip. Suština je, u jasnom shvatanju važnog faktora - uzajamnog poverenja i poštovanja koje mnogo vredi pri upravljanju privrednim organizacijama. Danas se u svetu odvijaju duboke promene i aplikacije menadžmenta u različitim delatnostima društvenog razvoja. Stav mnogih naučnika i pragmatičara kad su u pitanju menadžerske promene i konkurentska prednost da menadžeri:

imaju energičnost probijanja znanja kao zajednički imenitelj svih promena,

sprovode zakonitosti i primenjive, savremene tehnike upravljanja, realizuju nove metode komunikacija, nova poslovanja shvate kao interakcija prognoziranja, planiranja,

organizovanja, razvijanja ljudskih resursa, rukovođenja, kontrole i dr.

35

2.6.5 Izbor dobrog programa menadžmenta promenama Upravljanje promenama mora da sprovode sve organizacije koje prolaze promene bez obzira na vrstu industrije. Promene se odnose ne samo na proizvode, opremu, alate, već i na obuke zaposlenih koje imaju za cilj, da unaprede top menadžere i poslovne lidere, konsultante kao izabrane grupe stručnjaka za upravljanje promenama. Preduzeća donose odluku o programu menadžmenta promena. Organizacije mogu generalno, da izaberu koji im programi naviše odgovaraju za konkurentnu prednost. Osnova je, razvoj i primena savremene metodologije upravljanja promenama. Organizacije za to mogu da izaberu konsalting firmu. Cilj je, da se razvije odgovarajući skup upravljanja promenama alata prilagođenih sistemu poslovanja organizacije, ili organizacija mora biti svesna specifičnosti metodologije za upravljanje promenama. Primer razvijenih kompanija govori, da se sve više organizacije odlučuju da razviju unutrašnju nadležnost upravljanja promenama nad jednokratnim konsultantskim angažmanima za upravljanje promenama. To je dovelo do smene specifičnih i ustaljenih događanja na tržištu: počev od sklonosti prema samouslugama, do davanja prednosti uslugama sa ponudom proizvoda. Podaci istraživanja govore, da se organizacije češće odlučuju da kupe model dozvola upravljanja promenama i potrebne alate. Time organizacije brže postaju obučene u njihovoj teoriji i primeni u cilju razvoja internih sposobnosti. Ova promena u izboru modela je dovela do povećane želje za veb-based softvera i mobilnih aplikacija. Kompanije imaju jedinstvenu poziciju na tržištu kao svetski lider u istraživanju promena menadžmenta i pripadajućih programa obuke i proizvoda15.

15 ® Advantage, Change Management Industy, Copyright 2015., Inc

36

2.6.6 Značajni faktori upravljanja promenama Promene su neophodne u svakoj vrsti poslova. To je jedina stalna kategorija u prirodi i u društvenom okruženju: od ekoloških do političkih, od malih do moćnih. Da bi upravljanje promenama bilo efikasno, neophodno je da ih menadžment prepoznaje, da je uveren da su one neophodne, da ih prihvata i sprovodi u praksu. Značajne su 4 kategorije za prepoznavanje promena, i to: mora da zna svrhu prihvatanja i sprovođenja promena, mora da shvati efekat koji će promena imati, mora da primenjuje svoje principe, pristupe i odluke i mora da razvija metodologiju koju je istražio, a koja se pokazala u praksi ispravnom i koja je donela visoke uspehe kod konkurencije (Slika 2).

Slika 2. Spoznaja efikasnih promena

Promene su sastavni deo svake organizacije i zahtevaju stalno prilagođavanje zaposlenih i ostalih resursa poslovanja.

Ključno pitanje je:

Da li je prilagođavanje samo po sebi dovoljno da bi organizacija bila konkurentna i da bi išla u željenom pravcu razvoja i uspeha?

ZNATI

SHVATITI

PRIMENITI

RAZVIJATI

37

Sve promene u suštini treba da budu konstruktivne i da se sprovode bez konflikata unutar organizacije. Potrebno je, stalno inicirati konstruktivne promene na relaciji menadžment ↔ tržište i obratno, i znati upravljati njima. To zahteva proaktivan pristup koji najčešće podrazumeva predviđanje i spoznaju budućih događaja, organizovanja, prihvatanja promena i stvaranje potrebne klime za te promene. Zato je važno definisati odgovarajuće okruženje koje je u razvijenoj praksi strategijskog menadžmenta korporacija standardizovano i dokumentovano i koje može da omogući da se promene odvijaju u željenom pravcu. Promene su najvažniji zadatak za menadžment. To su opšti zahtevi modernog tržišta koji se stavljaju pred menadžment organizacija. Koliko je menadžment u tome prepoznatljiv ili dominantan, govore njegove sposobnosti. Uloga menadžmenta u prihvatanju, sprovođenju i upravljaju promenama jedne organizacije ogleda se u mogućnosti efikasnog prenosa pozitivne energije prema promenama. To podrazumeva, prenošenje pozitivne energije na sve strukture zaposlenih kao i njihovu podršku. 2.6.7 Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju promenama Vezuju se za upoznavanje sa tehnikama za prevazilaženje otpora promenama kao najvažnija determinanta koja se u svetu stavlja u rang visokih vrednosti tržišnog poslovanja. Osnova je, da se upravljanje promenama sprovodi odgovorno, efikasno i kvalitetno. Uobičajena praksa je stvaranje otpora promenama kod određenih zaposlenih kao i njihove reakcije na sve što treba da se menja.

38

Na menadžmentu je da: utvrdi razloge za ne prihvatanje promena u potpunosti, analizira posledice otpora promenama, odredi strategije za prevazilaženje otpora promenama kod zaposlenih, utvrdi načine na koje će bezbolno zaposleni da prevaziđu stres usled promena (Slika 3).

Da li su promene na tržištu pretnja ili šansa? Nema uspešnog menadžera ukoliko ne zna da iskoristi sve šanse koje mu okruženje pruža. Moć menadžera je ukoliko ume da prepozna šanse i iskoristi ih. Ključ uspeha je biti uvek spreman na opasnosti i na šanse, jednom rečju, na sve promene koje mogu da budu uzročnik lošeg poslovanja preduzeća u određenom periodu. Danas na tržištu su česte i nepredvidive turbulencije. To govori, da organizacija poslovanja mora da bude dovedena u formu koja može da odgovori na sve izazove iz okruženja i da se brzo prilagođava nastalim promenama, odnosno da bude dinamična poslovna organizacija, fleksibilna i prilagodljiva na promene. Veliki broj proizvoda može da bude dovedeno u pitanje za dalji opstanak na tržišnoj sceni, ili može doći do njegovog uklanjanja sa scene i zamena novim atraktivnim proizvodom. Da li su menadžeri spremni da postignu produktivnost u takvim situacijama? Pitanje koje se pred menadžment postavlja je: Kako koncipirati sve faktore u jednu celinu, koji neposredno utiču na produktivnost? Polazi se od svih resursa koje treba kombinovati kako bi se postigao veći efekat. U pitanju su materijalni i ljudski resursi. Kvalitet proizvoda

39

zavisi od kvaliteta upotrebljenih resursa za njegovu proizvodnju, procese ili vršenje usluga. Da li su menadžeri spremni da ostvare rast i razvoj i da efikasno upravljaju tim rastom? Uspešna strategija poslovanja u ovakvim situacijama je od posebnog značaja, odnosno važno je da se kombinuju prethodne karakteristike u jednu celinu. Treba postaviti ciljeve za rešavanje poslovne strategije i poslovne politike poslovanja. Svrha je, da se produktivnost poboljšava u kontinuitetu i da se stalno upravlja rastom i razvojem poslovanja. U praksi to se ostvaruje kroz razvoj i edukaciju ljudskih kadrova u tim procesima poslovanja, koji su spremni da povećavaju produktivnost, rast i razvoj preduzeća na bazi primene savremenih menadžerskih i organizacijskih alata, tehnika, metoda i tehnologija. Poslovni primer: Na primeru jedne svetske kompanije, poslovanje menadžmenta promenama je stalno napredovalo zahvaljujući primeni znanja i know how savremenog tržišnog poslovanja, i pored velikih turbulencija na tom tržištu. Osnova uspeha ove kompanije leži u preventivi i ispitivanju uspeha. Menadžment redovno vrši analize, ispitivanje i istraživanje promena na tržištu. Stalno sprovođenje testa promena u kompaniji i na tržištu, dalo je visoke rezultate realnog stanja poslovanja te kompanije. Proces se sastojao od ispitivanja i testiranja svih poboljšanja, počevši od najmanjeg obima poslova, a zatim sve većih. Suština je bila u razvijanju svesti menadžmenta, da će svi zaposleni da prihvate uvedene metode poboljšanja rada i da ih sprovedu u praksu. Cilj, sprovođenja redovnih testova potrošača na nove promene i nove proizvode i usluge je potvrđivanje realnosti svog postojanja na tržištu,

40

odnosno potvrđivanje i uveravanje kompanije da postoji za njih kupac i da će te interesne grupe sve više rasti. Prema ostvarenim rezultatima sprovedenih testova utvrđeno je: da kupac stalno kupuje ono što želi, kupuje nešto što je novo i atraktivno na tržištu. Primena datog metoda ispitivanja omogućila je kompaniji da ostvari dupli efekat, tj. povratnu spregu (Feed - beack) planske strategije. Kupac je izrazio interesovanje i da sarađuje sa proizvođačem kako bi zajednički postigli još veći uspeh odnosno, kako bi novu uslugu i nov proizvod poboljšanjem funkcionalnih karakteristika, učinili da još bude uspešniji na tržištu. Menadžment je spoznao ne samo rizike i probleme koje ove promene donose, već i šanse koje niko nije predvideo kad je u pitanju bio dizajn organizacijske strukture poslovanja, smisao novog tržišta ili oblik usluga koje kompanija vrši, a rizik od uvedenih promena je bio zanemarljivo mali.

Pozicija Ravan put(Život teče po poznatim modelima)

(Radikalna promena mišljenja)

(Samo nekoliko ljudi želi da ga izabere

ali mnogi na njemu ostanu

do kraja)

Slika 3. Put primene i razvoja neophodnih promena

41

DEO III

3. PROCESI PROMENA

Poboljšanje procesa promena je najvažniji princip ostvarivanja potrebnih visokih rezultata. Menadžment razvija metode kojima poboljšava procese i koje utiču na one od kojih zavisi ostvareni uspeh, a to su – ljudi. S toga, je važno razvijati delotvorne i efikasne procese16. Proces promena treba da teče prema ciklusu proizvodnje, i to počev od projektovanja, proizvodnje, pa sve do prodaje i postprodaje proizvoda i usluga. Takav proces pokazuje da je realizovan osnovni cilj savremenih metoda poslovanja malih, srednjih i velikih preduzeća, da se sprovodi optimizacija efikasnosti i efektivnosti preduzetničkih aktivnosti. Sprovođenje novih procesa strategijskog poslovanja podrazumeva:

promene organizacije i načina rada: od funkcionalnih

odeljenja ka radnim timovima;

promene sadržaja rada: od jednostavnih poslova ka višedimenzionalnim, s ciljem da se maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena;

promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima;

promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od „kako” ka „zašto”);

16 Ongenecker, C.L. (2006)., Kako do rezultata, Poslovna škola Sveučilišta u Michiganu, str. 142

42

promene u merenju radnih performansi koje su očekivane, kao i promene u kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima;

promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima;

promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za kupce koji su poznati, odnosno za stare kupce, ili osvajati nove kupce i time se proširivati na nove tržišne prostore - klijente;

promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru;

promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj sa manje hijerarhijskih nivoa;

promene odgovornosti izvršnih rukovodilaca: od kontrolora ka lideru i dr.

Osnova je, da se shvati uloga primene kongnitivnosti menadžerskog tima, odnosno da svi zaposleni spoznaju dobre naučne i pragmatične metode ekonomski opravdane, efikasne i kvalitetne.

Proces se realizuje kroz implementiranje novih tehnika i donošenja odgovarajućih strateških odluka za dalje napredovanje preduzetništva i preduzetničkih aktivnosti.

Sve promene koje se uvode u procese poboljšanja stanja poslovanja na tržištu u suštini, označavaju procesnu kategoriju. Paradigme prihvatanja i razvoja datih postupaka na početku procesa, treba da se nadovezuje na aktivnosti koje koncipiraju prihvaćene promene. Prema izlaganjima (Verna, A. 2003) nadovezivanje potrebnih paradigmi se objašnjava kroz stav da: ’’Ne postoji fina tačka gde jedna paradigma prestaje, a druga počinje’’

Postavlja se pitanje: Koji je značaj upravljanja promenama?

43

Potrebno je, da svi zaposleni u organizaciji veoma dobro razumeju promene. Da može menadžment da im jasno demonstrira kako da razumeju, kako se te promene odnose na njihove lične interese kao i na interese njihove organizacije.

Jedna od najvažnijih paradigmi za razumevanje značaja uvođenja promena je:

Kako kreirati viziju organizacije?

Jasna i nedvosmislena vizija je osnovni elemenat uspešnog upravljanja promenama.

Istraživanja u svetu su pokazala da je oko 66% svih inicijativa upravljanja

promenama neuspešno.

Glavni razlog tolikog procenta ne uspešnosti je taj, da kompanije ne kreiraju vremenske tačke provere (milestones) i ne prate postignuća (šta se i kad ostvarilo).

One donose odluke o tome, šta i kako treba promeniti, započinju proces promena, ali ne prate kako se promene stvarno odvijaju u funkciji vremena. Posebno, kad se ostvarene promene porede sa željenom (prethodno planiranom) vremenskom linijom događanja tih promena.

Kako se uvode efikasne promene?

Promene se u suštini svode na promenu ljudi (spoznaje, saznanja i njihovog stanja svesti).

Promene utiču na ljude tako što se menjaju njihova ponašanja, razumevanje i stavovi.

To znači, da se promene proizvode dvosmernom komunikacijom između kompanije i okruženja.

44

Promene nastale pod uticajem prirodnim pojava

Promene u prirodi se dešavaju u rasponu, kao promene u kompanijama u menadžmentu, što govori, da se ljudi, priroda i kompanije nalaze u procesu stalnih promena.

Tako i komunikacija u organizacijama karakteriše svakodnevne promene. To je važna karakteristika poslovnih promena.

Promene ne treba da budu diktirane, već interpretirane ljudima na pravi način. Ljudi tako potpuno shvataju promene, one su im jasne i u potpunosti razumljive.

Cilj zaposlenih je da znaju ponaosob, šta dobijaju promenama. Jer, globalne promene uslovljavaju promene u samim ljudima.

45

Za efikasne komunikacije u procesu promena čovek treba da razvija:

1. Nove impulse za promenama 2. Nove podsticaje 3. Želje za prihvatanjem i sprovođenjem nečeg drugačijeg 4. Težnju za samo razvojem koji determiniše moderno doba.

3.1 KARAKTER PROMENA Svaka promena koncipira rizik, neizvesnost i rast troškova. Uspešnost promene valorizuje nekoliko ključnih faktora koji diktiraju novo stanje:

- okolina, - znanje, - motiv za promenom, - menadžment promenama, - preduzetništvo, - otpor promenama, - poboljšanje kvaliteta kompanije i dr.

Cilj promena je da se interni uslovi poslovanja jedne kompanije ostvare delotvorno na postavljene ciljeve. U nauci i praksi postoje nekoliko karakterističnih oblika promena i to:

1. Reaktivne promene

Suštinski ove promene se manifestuju tako, što eksterne snage koje iniciraju te promene stavljaju preduzeće pod presiju da mora da se menja u meri u kojoj to oni nalažu.

2. Proaktivne promene

Promene nastaju kada preduzeće ima moć i sposobnost da menja postojeće stanje poslovanja.

46

3. Inkrementalne promene

Značajno je, da menadžment shvati da treba dodatno da uloži napore da se poboljšaju ključne performanse preduzeća.

4. Radikalne promene

Implementiraju se uvek kada treba da se poboljša strategijska pozicija preduzeća. Izvođenje radikalnih promena za preduzeće mora da bude lako prihvatljive i sprovodljive. Menadžment inicira i sprovodi promene u preduzeću. Usredsređen je na promene koje donose uspeh na tržištu i profit kompaniji. Uspeh menadžmenta je u korelaciji sa motivisanošću da se suprotstavi konkurentima. 5. Diskontinualne promene Za diskontinualne promene od posebnog je značaja, analiza sredine u kojoj funkcioniše preduzeće, proizvodi, vrše se usluge, razvijaju se komunikacije i informacije. Ključ uvođenja i razvoja promena je strategijska vizija, odnosno izvođenje strategija procesa promena koje vode ka cilju, odnosno uspehu. 3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA

Procesi promena koncipiraju sledeće radne zadatke:

- Strategijsko planiranje i razvoj programa promena

- Snimak stanja poslovanja

- Klasifikacija važnih od nevažnih procesa

- Definisanje koraka uvođenja novih promena

- Povećanje motivisanosti za promene,

- Eliminisanje svih otpora,

47

- Podržavanje istrajnosti u novom procesu

- Analiza rezultata kontrolisanjem, eksperimentalno, na tržištu.

3.2.1 Sagledavanje klime iz okruženja

Svaka promena nastaje iz okruženja, bilo internog unutar preduzeća ili

eksternog sa tržišta. U osnovi, to je sistemski i sistematski koncept koji

sadrži inpute, transformaciju događaja kod prihvaćenih promena i ključne

outpute koje te promene daju.

Forma efikasnog prihvatanja pozitivne i negativne klime prema

preduzeću je važna za menadžment.

Strukturirana se od sledećih određenja – determinanti:

Spoznaja potrebe za organizacionim promenama u okruženju

Priprema zaposlenih za prihvatanje promena

Priprema dokumentacije IT pristupom

Definisanje plana i programa implementiranja promena

Angažovanje neposrednih izvršilaca iz internog i eksternog

okruženja – konsultanata, akcionara, deoničara i dr.

Efikasne metode i tehnike radne i socijalne psihologije za

smanjenje eventualnog otpora za izvršenje promena

Liderstvo i menadžment podići na najviši nivo

Vizija, misija, strategija, ciljevi, poslovna politika treba da

zauzimaju prioritetno mesto u procesu uvođenja promena

Organizaciona struktura treba da bude dizajnirana na principima

fleksibilnih i učećih organizacija

Kontrola efikasnosti i kvaliteta u svim procesima od prvog do

poslednjeg zaposlenog samo-dijagnostičkim metodama i

48

psihometrijiskim upitnikom, efikasnim check-listama u svakom

ciklusu sprovođenja promena.

3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA

Za efikasne promene top menadžment treba da sprovede nekoliko

ključnih principa, i to:17

Organizacijske promene se najbolje sagledavaju kroz pristupe najboljih

praksi u svetu.

Danas kompanije moraju da budu atraktivne za tržište, tj. za uspešno

ispunjavanje svih želja kupaca.

Top menadžment i generalni direktor velikih kompanija ima za cilj. da

održava stabilnost na konkurentskom tržištu.

Ukoliko su akcionari uključeni u rad celokupne kompanija važno je, da

se sprovodi uspešna strategija poslovanja i da se ostvari profit, dok se

zarade stavljaju u drugi plan.

Tržišta mogu da budu zatvorena i nerazvijena. Tada lideri treba da

razvijaju strateški plan poboljšanja učešća na tržištu kroz određene obuke i

treninge, kako bi se što pre razvili i otvorili prema svetu.

Globalni tokovi robe i kapitala zahtevaju transparentnost tržišta i veliku

mobilnost radne snage.

Komunikacija se razvija u velikom obimu u svakom segmentu

okruženja u kome kompanija posluje.

Veliki broj razvijenih industrija počev od malih i srednjih preduzeća do

velikih kompanija posluje u uslovima globalne konkurencije.

Cilj je, koncentrisanje na globalno znanje i inovacije.

17 www.strategy-business.com

49

Istraživanja profesora (Kanter, M. R. 1999) sa Business School

Harvard pokazuju, da je važno razvijati kulturu jer ona predstavlja

neprekidni proces delovanja u funkciji vremena.

Analitičari i istraživači u velikim preduzećima za to konsultuju

stručnjake- konsultante, odnosno:

Kako pažnju da usmere na one promene koje će doneti uspeh, naročito

pri velikim transformacijama kod velikih preduzeća?

U pitanju su dizajniranja najboljih strategijskih planova, taktičkih i

operativnih planova.

Osnova uspeha je, uveravanje zaposlenih da će promene doneti dobro za

sve. Menadžment sigurno uspeva u tome ukoliko ume da u potpunosti

shvati, razume, odobri i podrži sve njihove zamisli i ideje koje vode ka

poboljšanju poslovanja.

U suštini, važna je organizacijska kultura kao glavna odrednica

organizacionih promena.

Glavne karakteristike organizacijske kulture su: vrednosti, ljudi,

ponašanje, stil, motiv i dr. kako bi se ostvarili željeni rezultati.

Strateški planovi ne mogu imati vrednost samo po sebi, već se vrednost

ostvaruje kroz kolektivni rad svih koji učestvuju u projektu i koji su

odgovorni za promene poslovanja u internom i eksternom okruženju.

Promene koje se realizuju u organizacijskoj strukturi kompanije ima

sledeće važne karakteristike:

1) Nivo promena – skala promena koja se implementira u

skoro svim organizacijama.

2) Izmene koje mogu biti relativno male ili skoro zanemarljive,

odnosno duže se zadržava status qvo.

50

3) Dugoročne promene koje mogu da traju mesecima i

godinama.

4) Strateški značaj je važan za kompanije koje žele da dele

nagrade najzaslužnijima ukoliko zadovolje promenama

svakog pojedinačnog zaposlenog i svakog kupca.

Top menadžment mora da ima na umu karakteristike onih promena koje

determinišu transformacije, ljudske kadrove, timski rad zaposlenih i

liderstvo koje treba da bude veoma uspešno.

Pažnja se usredsređuje na razvijanje visokih vrednosti koje kompanija

mora da ima na tržištu, mora da ima jedinstvenost na tržištu, identitet,

kulturu, posvećenost i visoke performanse, proizvoda i usluga.

Cilj je, da timovi realizuju planove u kojima ljudski faktor ima primarno

mesto.

Svako preduzeće je specifično po svojoj delatnosti i načinu rada.

Jedno preduzeće ima sopstvenu metodologiju sprovođenja procesa i ne

može se prostim preslikavanjem, prekopiravanjem ili preuzimanjem

preneti na drugo preduzeće.

Zato se praktičari i naučnici u svetu trude da istraže pogodne alate,

tehniku i tehnologiju na velikom broju poslovnih primera koji su lako

primenljivi i prilagodljivi različitim industrijama i različitim interesnim

grupama.

Osnovni principi kod upravljanja promenama, prikazuju sistemski i

sistematski pristup celokupne organizacije koja se uključuje u procese

promena, sa akcentom na zaposlene koji učestvuju u tom procesu:

51

Prvi princip

Ljudski faktor – čini sistemski okvir implementacije promena.

Sprovodi transformaciju stanja koje prethodno nije dalo dobre poslovne

rezultate, da se brže ide u novo, bolje stanje.

Uloga lidera je veoma značajna. Reflektuje se prodornim delovanjem

svih zaposlenih za promene određenih poslova.

Plan se svodi na razvijanje novih veština zaposlenih, veće sposobnosti i

smanjenje otpora prema promenama. Izolovanost zaposlenih nije

prihvatljiva, svi moraju da učestvuju u promenama.

Okvir nastupanja ljudi je koncipiran karakteristikama morala, potrebnih

novih i kvalitetnih rezultata i brzine odvijanja promena.

Svaki novi rezultat se ne može dovoditi u pitanje ili neku opasnost od

primene.

Važno je da lideri razvijaju tim i da ga adaptiraju kroz organizaciju

sistema kompanije.

Primena datog principa u praksi je efikasna ukoliko se:

vrši potrebna analiza rezultata u samom startu promena,

prikuplja veliki broj potrebnih informacija,

planiraju aktivnosti,

implementiraju različite naučne discipline, i to za:

- procese,

- sistemsko poslovanje,

- strategijski redizajn i dr.

52

Suština novog pristupa upravljanja promenama sadržana je od:

1. Integrisanja svih aktivnosti koje obuhvata dati princip

2. Odlučivanja o novim promenama

3. Konfiguracije programa

4. Dizajniranja

5. Informisanja

6. Primene IT tehnologija

7. Promene strategijskog pravca

8. Mogućnosti i sposobnosti promene organizacije.

Drugi princip

Počinje se od hijerahije u piramidi rukovodeće strukture. Generalni

direktor i top menadžment imaju autoritet, moć, sistem i viziju da nešto

urade za firmu.

Svi ljudi su okrenuti ka njima, žele da ih podrže i da podrže svaku

odluku koja vodi ka promeni na bolje.

Uspeh se očekuje od timova. Oni teže ka visokom pozicioniranju

sistemskog uspeha koji je determinisan pravcem promena, kulturom,

kompetencijama.

Treći princip

U program promena se uključuju svi menadžeri. Potrebna

transformacija počinje od strategije, ciljeva, dizajna celokupne sadržine

elemenata promena preko svih organizacijskih jedinica.

Lideri sprovode viziju i misiju i reflektuju veliku motivisanost za

promene. To govori, da lideri žele da daju nove forme ponašanju i pripremi

za tržište. Promena performansi znači primenu nove metodologije za

obuku, realizovano kroz faze.

53

Primena datog principa u praksi omogućava povećanje profita, ukoliko

lideri sprovode implementaciju.

Cilj je, da lideri zadržavaju inicijative za promene i homogenu strukturu

koja je neophodna tokom celog toka trajanja promena.

Četvrti princip

Upravljanje promenama je složen posao koji od menadžmenta

zahteva strukturiranje forme promena u kome će svi biti racionalni.

Zaposleni postavljaju menadžmentu sledeća pitanja, i žele od

rukovodstva odgovore:

■ U kojoj meri je potrebno sprovesti promene?

■ Da li firma ide u dobrom pravcu?

■ Da li će svi da učestvuju u promenama?

Firme su usmerene na razvoj i tržište. Menadžment je okupiran

efikasnošću i optimalnim troškovima poslovanja.

- Promene su formalnog karaktera

- U pitanju je timski rad

- Uspešna realizacija vizije je od neprocenjivog značaja.

Osnovne karakteristike primene datog principa su:

1. Razvojni put preduzeća u procesu sprovođenja promena generiše

faktore razvoja koji su determinisani realnošću u razvoju i rastu

preduzeća.

54

2. Osećaj za promenom je realan čin menadžmenta i vođstva koji je

u pravom trenutku započeo taj posao. To je strateška procena

uspeha u budućnosti za održivi nivo vrednosti na konkurentskom

tržištu.

3. Put razvoja je jasno definisan. Odluke se donose sigurno, hrabro i

uspešno. Kultura je prilagođena modernom poslovanju.

4. Liderstvo dijagnostikuje stanje stvari u eksternom okruženju,

pregovara i reklamira se. Želi da zajedno sa zaposlenima

napreduje i da pomogne firmi.

Peti princip

Cilj je, da se definiše vlasništvo. Lideri moraju kod velikih programa

tokom transformacije promena da stvore kritičnu masu zaposlenih. Zato je

važno kod realizacije promena raditi na većem broju manjih programa u

okviru celokupnog projekta.

Nekada može da nastane period pasivnog sporazuma sa zaposlenim

povodom realizacije promene čiji je pravac prihvatljiv.

Tako lideri – vlasnici, odgovorni za poslove, prihvataju odgovornost za

ostvarivanje promena u oblasti koje njegova firma realizuje. Takođe,

pitanje praćenja razvoja poslova je pod stalnom kontrolom lidera.

Poznavajući vođu, ljudi se potpuno uključuju u identifikaciju i izradu

rešenja.

Za uspešnost tima slede nagrade, podsticaji i pohvale.

Nagrade su u vidu materijalne podrške, finansijske nagrade, psihološke

sigurnosti, razumevanje, saosećajnost da su promene neminovne, ali da

vode ka boljem stanju svih i svega.

55

Na poslovnom primeru kod uslužne delatnosti, model administrativne

koncepcije se realizuje uspešno kao velika podrška programu. Odeljenje za

projekte je imalo zadatak da dizajnira novu organizaciju i da animira sve

ljudske resurse.

Angažovani su savetnici – konsultanti koji su zaposlenima pomagali

kroz savete da urade složene i teške poslove. Svi procesi promena

realizovani su u svim funkcijama, po formi i strukturi kros -funkcionalnog

menadžmenta.

U završnoj fazi dizajniranja date organizacije, rukovodioci su utvrdili

da:

1. Nisu stvoreni dovoljno dobri uslovi za implementaciju nove

organizacije.

2. Top menadžment je shvatio da nije dovoljno investirano u

novi projekat i da na individualnoj osnovi nisu zadovoljeni

pojedinci u finansijskom smislu.

Šesti princip

Upravljanje promenama funkcioniše uspešno ukoliko su komunikacije

na visokom nivou. Dati princip je jedan od važnih principa za lidere:

1) da uspostave dobru komunikaciju sa zaposlenima,

2) da ne prave greške,

3) da su im razgovori sa zaposlenima edukativnog i

motivišućeg karaktera,

4) da svi razumeju program rada,

5) da je promena potrebna da se menjaju loši procesi,

56

6) da svi shvate jasno novi pravac koji vodi ka cilju.

Svaki program može da postane najbolji ukoliko se ojača od strane svih

zaposlenih. Redovno i blagovremeno ispunjavanje radnih zadataka dovodi

do njegove realizacije.

Saveti lidera, menadžera i konsultanata treba da deluju inspirativno na

zaposlene.

Komunikacije su kvalitetne ukoliko se sprovode po hijerarhiji odozdo

na gore i obratno, sa ciljem da se zaposleni informišu u svakom momentu

potpuno i kvalitetno.

Informacije treba da bude sakupljen i predstavljene u pravo vreme, u

dovoljnoj količini i kvalitetno.

Cilj je, da se čuju sva mišljenja, efikasno i brzo, kako bi se

komunikacioni sistem i komunikacioni i informacioni kanali razvijali

efikasno sa povratnim informacija. To zahtevaju savremeni principi

poslovanja i sprovođenja promena.

Sedmi princip

Ni jedna kompanija ne može biti uspešna ukoliko ne razvija kulturu.

Kultura je osnovni faktor svih promena i ključ razvoja organizacijskog

dizajna.

Uspešni programi su oni koji se realizuju zahvaljujući dobroj

organizacijskoj klimi i kulturi. Upravljanje promenama je efikasno i

sprovodi se brzo. Lideri razvijaju kulturu odozdo na gore i obratno, interno

i eksterno. Kultura se razvija savremenim normama, pristupima, faktorima

iz okruženja.

57

Ponašanje zaposlenih je adekvatno na svim nivoima organizacijske

strukture.

Kompleksan zadatak imaju menadžeri – rukovodstvo koje ne ulaže

napore i dovoljna finansijska sredstva za stalni razvoj i unapređivanje

kulture unutar organizacije.

Ocena dostignutog nivoa razvoja kulture zadaje velike probleme

rukovodstvu. Sprovodi se formalno ili se uopšte ne sprovodi.

Dijagnostifikovanje nivoa kulture unutar organizacije obezbeđuje

procenu ljudskih resursa, u kojoj meri su spremni da se promene i da

prihvate promene koje organizacija mora da sprovodi za bolje uspehe

kompanije na tržištu.

Problemi mogu da nastanu kod ljudi u vidu konflikata. Konflikti su

destruktivni, jer dovode do nerazumevanja rukovodstva i zaposlenih za

promene.

Nastaju, sukobi, otpori promenama.

Konstruktivni konflikti, dovode do bržeg rešavanje problema, kroz

mnogo novih ideja i dobrih predloga.

Cilj je, da lideri više pažnje posvete kulturnim vrednostima kako bi se

definisale i razvijale visoke vrednosti rada i ljudskog potencijala, kao što

su: moral, stil, verovanje, ponašanje, percepcije, socijalne vrednosti u

društvu i dr.

Razvijanje poslovno proizvodnih aktivnosti se sprovodi kroz

zajedničko osmišljavanje plana implementacije promena, kako bi se:

1. Evidentirali i primenili ključni faktori promena

2. Ostvarile korporativne vizije promena

3. Izgradile potrebne nove infrastrukture kompanije i

58

4. Sproveli efikasni programi promena.

Osmi princip

Razvijanje nove oblasti proizvođenja determiniše jasna organizacijska

kultura. To omogućava razvijanje diversifikovanih programa proizvodnje,

odnosno oblasti koja će biti nova promena u programu upravljanja

promenama.

Uloga lidera je da eksplicitno razmatraju i proučavaju sve vrednosti

kulture kako bi preneli znanja na sopstvenu kompaniju.

Osnovna ponašanja zaposlenih može da podrži novi stil poslovanja u

sistemu promena.

Osnova je, da lideri i zaposleni modeliraju ključne faktore koji su

istovremeno najvažniji nosioci promena.

Za ostvarene visoke rezultate ponašanja prema datim obavezama,

predviđa se dodeljivanje nagrada.

Novi programi i nove kulture su osnova za izgradnju i osnivanje novih

preduzeća. To je proces u kojem se mogu kombinovati različite kulture.

Suština je, da se stvori povoljna klima za integraciju velikih kompanija.

To je osnova za stvaranje jake kulture.

Primeri u praksi pokazuju da su kompanije koje proizvode robu široke

potrošnje postale proizvodne kompanije.

Date kompanije determiniše proizvod visokog nivoa kvaliteta, koji se na

konkurentskom tržištu visoko vrednuje i koji postaje robna marka tj.

brend.

59

Analize poslovanja kompanija koje proizvode robu široke potrošnje

pokazuju da je za poslovnu realnost bilo potrebno pažnju fokusirati na

profitabilnost.

Za ostvarivanje dobrih rezultata zaduženo je rukovodstvo koje ima

veliku odgovornost i obaveze u celokupnom poslovnom sistemu.

Merenje ostvarenih rezultata je ulazni faktor podsticaja na kvalitet.

Cilj je, da se dizajnira i konstruiše plan sistemske promene kulture koje

odgovara kulturama razvijenog sveta, merene prema ostvarenom kvalitetu

proizvoda i usluge na tržištu.

Visok nivo kvaliteta organizacijske kulture razvija se u svim funkcijama

kompanije, počev od:

- marketinga – kampanje čiji akteri treba da razviju dobru

poslovnu filozofiju i praksu,

- nove planove potrošnje,

- veći podsticaj odgovornosti.

Deveti princip

Program je usvojen i sada se treba pripremiti za neočekivano.

Promene teku po planu, zaposleni su spremni da se uključe u promene

na potpuno nove načine koji koncipira poboljšanje.

Otpori se skoro ne javljaju, spoljašnje okruženje očekuje nov način

poslovanja, počinje da sarađuje i da se inkorporira u novo stanje koje ima

uticaja na sve faktore, konkretno na konkurente.

Promene su prilagodljive, klima je povoljna, očekuju se veliki rezultati.

Menadžment i svi zaposleni su u početku skeptični na promene, ali

operativni model je pokazao uspeh.

60

Organizacijska struktura je efikasna, jer je donela uspeh sa novim

modelom kao dobrim slučajem za promene.

Organizacija poslovanja je u celini homogena, svi podržavaju novi

poduhvat u kompaniji.

Rezultat uspeha u celini sistema promene je činjenično stanje nakon

analize rezultata i kontrole procesa tokom njegove realizacije.

Osnova je, da se koncepcija dobrog modela koji daje povoljne rezultate

ne menja.

Deseti princip

Menadžment je u fazi uspešnog sprovođenja promena.

Ima dobar stil razgovara sa svakim učesnikom pojedinačno, kako bi se

ostvarila forma institucionalizacije promena.

Rad je rezultat zaposlenih timova i pojedinca. Svi su povezani u

kompaktnu celinu u kojoj svi brinu za svakog.

Cilj je, da svaki zaposleni bude na vreme upoznat sa novim predstojećim

obavezama u ciklusu trajanja promena koje se sprovode po fazama.

U osnovi sve promene nastaju, realizuju se i završavaju.

Nakon završenog programa zaposleni uče, da znaju kako će biti izmeren

poboljšani rezultat, koji je uspeh, modela, a koji je neuspeh.

Cilj je, da se planovi i programi u okviru datih procesa održavaju i

razvijaju.

Poslovanje kompanija danas, veoma je složeno, jer moraju da odgovore

na više ključnih i složenih pitanja koja potiču sa tržišta.

61

Prepreka uspešnom poslovanju ne treba nikada da bude ljudski faktor.

Lideri i menadžeri su u obavezi da sprovode promene kao normalne

svakodnevne potrebe.

62

DEO IV

4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA

ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE

PROMENAMA

Poslovni primer: Veština rukovođenja

Jedna kompanija ima za cilj da prikaže u prvom planu rukovodstvo, za

koga su promene neizbežne, a veština rukovanja promenama stalno u

razvoju.18

Cilj je, dugoročna konkurentnost poslovne organizacije, u kontinuitetu i

neprekidno.

To govori:

- koliko kompanija daje važnost naučnoj i praktičnoj doktrini,

- kakvo je upravljanje promenama i

- koliko se ono visoko kotira kod svih drugih vrsta organizacija.

Menadžeri imaju ulogu nosioca promena, koje za njih treba u svakom

momentu da predstavljaju izazove.

Na (Slici 4) prikazan je put razvoja promena koji realizuju menadžeri

od tačke A do tačke B.

Suština je, da se menadžeri suoče sa svim izazovima koji se u procesu

dešavaju.

18http://businesscasestudies.co.uk/cmi/developing-the-skills-for-managing-

change/managing-change.html#ixzz3PmAoj95o

63

Osnova dobrog modela je: postavljanje ciljeva promena, kao prioritet

nad svim drugim aktivnostima.

Slika 4. Put na kome menadžeri rešavanju poslove koje

nose promene

Problemi koji se javljaju tokom procesa rešavaju se brzo i efikasno.

Menadžeri koriste najsavremenije alate, metode i tehnike i na najbolji

način savladavaju put ka ostvarenju postavljenih ciljeva.

Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja?

Upravljanje promenama je veoma važan i kompleksan posao koji donosi

velike izazove, uspehe, ali i prepreke u radu. Svaka organizacija je

specifična za sebe i predstavlja veoma komplikovan poslovni sistem.

U datom slučaju promene se dešavaju u tehnologiji i tehnološkom

procesu, gde menadžeri promene ugrađuju u procedure, koje se izrađuju

u okviru tehnološke i projektne dokumentacije.

To utiče na strukturu organizacije, najviše na poslovnu funkciju

proizvodnje i tehnike tehnologije. Ljudski faktor ima odlučujuću ulogu u

celokupnom procesu.

64

Menadžeri i lideri su u ulozi upravljanja promenama u svim

delovima i segmentima organizacije, jer je to dinamički, fleksibilan,

inovativan i otvoren sistema poslovanja.

Zavisno od veština koje menadžeri primenjuju i razvijaju u organizaciji

u pravcu efikasnog savladavanja puta kod uvedenih novih promena,

menadžeri uspešno čine organizaciju fleksibilnom na konkurentskom

tržištu.

Za istraživani poslovni slučaj kod upravljanja promenama, važnu ulogu

ima donošenje efikasnih odluka na svim nivoima organizacije, odnosno na

nivou celokupne organizacije.

Donošenje odluka se sprovodi u tri nivoa, i to:

I – Nivo – Strategijske odluke. Donose se na nivou celokupne

organizacije. Strategijski menadžment realizuje aktivnosti u tri pravca:

1. Predstavlja strategijsku nameru

2. Realizuje strategijsku procenu i

3. Donosi strategijski izbor.

II – Nivo – Taktičke odluke. Podržane su strategijskim odlukama.

Sprovode se na nivou odeljenja, organizacijskih jedinica, pogona ili

sektora, kao i po svim funkcijama gde promene treba da se realizuju.

III – Nivo - Komunikacione odluke

Kod komunikacionih odluka važno je naglasiti način na koji se

saopštavaju i kako se sprovode.

65

Na sceni je pogodan stil liderstva i kultura organizacije.

Glavne metode primene odluka su:

1. Komunikacije dolaze sa vrha i realizuju se odjednom širom

kompanije

2. Postoji parcijalno donošenje odluka po fazama

3. Njihov pregovarački tim ima za cilj da pronađe efikasan paket

promena preko osoblja sa kome pregovara

4. Parcijalna implementacija promena sprovodi se postepeno serijom

pregovora sa zaposlenima.

Donošenje odluka na bazi komunikacija je dobra osnova za

raspolaganje sa što više potrebnih informacija.

U procesu upravljanja promenama menadžeri i lideri pronalaze efikasne

komunikacione kanale i identifikuju ih za sprovođenje delotvornih odluka.

Sprovodi se u svakoj fazi realizacije promena.

Zaposleni na taj način brže shvataju značaj uvođenja promena. Izrađuje

se plan na osnovu koga se zaposleni pripremaju za promene za tačno

određeni vremenski period.

Na (Slici 5) prikazan je proces promena u kompaniji.

Cilj je, motivisanost zaposlenih i uključivanje svih u efikasno razvijanje

promena.19

Liderstvo ima važan zadatak da doprinese uspešnosti i razvoju promena.

Od menadžera kompanija zahteva se profesionalnost, visprenost

potrebne veštine, kompetencije, da znaju da planiraju promene, da ih

19 http://businesscasestudies.co.uk/cmi/developing-the-skills-for-managing-change/managing-change.html#ixzz3Pf4Mvk4c

66

implementiraju i da sprovode kontrolu nad svakim novim procesom

promena.

Slika 5. Proces promena u kompaniji

Na poslovnom primeru, upravljanje promenama u kompanijama u

21. veku je jedna od najvažnijih obaveza za prihvatanje, a ne za

odbacivanje promena.

Menadžment koji odbacuje promene, u razvijenom svetu se zove

arhitekta koji odbacuje promene, koji ne želi napredak.

Ukoliko se menadžment odluči na fleksibilnost prema promenama tada

se odbacuje rizik pojave zastarelosti metoda i tehnika poslovanja.

Poslovni primer: Poboljšanje poslovnog učinka upravljanja

promenama na projektima

Jedna kompanija u svetu istražuje veliki projekat promena u trajanju od

10 godina, dat kroz rezultate studije istraživanja na poslovima:

67

Organizacionog upravljanja promenama i njen uticaj na povraćaj uloženih

investicija za razvoj projekta20.

Veliki potencijali zahtevaju velike investicije. Potrebno je uložiti veliki

novac u projekat složenog obima. Cilj je, izostaviti negativno mišljenje da

se uložene investicije neće opravdati.

U poslovnom primeru je od nekih potencijala viđen apsurd za bolju

budućnost i investiranje u taj projekat.

Scenario je za njih postao besmislen. Mnogi poslovni prijatelji su

predložili da se ne investira u taj projekta.

Veliki je broj poslovnih slučajeva širom sveta gde kompanije troše

velike investicije za projekte. Nekada je krajnji ishod neizvestan što se tiče

ostvarivanja beneficija i povraćaja u odnosu na uloženo.

U osnovi kompanije uviđaju:

1. Šta je trend?

2. Koje promene su isplative?

3. Koje promene obećavaju isplativost ulaganja?

Cilj je, stvoriti uverenje kod kompanija koja učestvuju u istraživanju da

su promene isplative, a da su takođe moguće i negativne prakse i to prema

podacima, kod velikog broja kompanija koje ulažu milione dolara.

Rezultati studija pokazuju da je prosečna stopa prinosa na velikim

projektima koji se implementiraju negativna.

20 Petouhoff, N., Chandler, T . & Montag, (2006)., The Business Impact of Change Management, Graziado Business Review, Vol. 9, No.3, Mc Kinsey study, Pepperdine University, pp. 93

68

Prema podacima istraživanja 40 kompanija na McKinsei studiji,

istraživane kompanije u velikom broju prave istu grešku kod

implementacije promena.

Postavlja se pitanje:

1. Šta treba da urade kompanije, a da ne upadnu u tu zamku i da ne

naprave istu grešku?

2. Da li je rad na zajedničkom projektu zajednički imenitelj za

uspeh ili neuspeh?

Studija istraživanja pokazuje, da ispitivanje sprovedeno na velikom

broju različitih projekta ima najbolji efekat kod upravljanja promenama.

Najveći efekat je postignut kod programa organizacionog rada na

projektu.

Rezultati studije pokazuju da je postignut:

■ 143% dobar efekat programa organizacionog rada i bio je deo

glavne inicijative za promene;

To znači da: za svaki dolar

potrošen na projektu, kompanija dobija 43 centi više.

■ 35 % efekat kada se veoma malo primenjuje program

organizacionog rada ili se ni malo ne primenjuje.

To znači: da se

za svaki uložen dolar gubi 65 centi.

Od istraživanih kompanija 11 su imale najviše neuspeha prema

McKinsei studiji.

69

Razlog je bio loše upravljanje promenama zbog:

1. Nedovoljne posvećenosti višeg menadžmenta promenama

2. Nedovoljno visprenosti srednjeg menadžmenta da upravljaju

projektima efikasno

3. Nedovoljno sati obučavanja i obrazovanja sa prve linije izvršilaca

promena.

Osnova je da finansiranje projekata bude argumentovano.

Projekat treba da bude prethodno prihvaćen i odobren.

Sprovođenje projekata je složen zadatak. Cilj je, da projekat

ima niske troškove, velike koristi i da obezbedi unapređenje kompanije.

Primarne obaveze su, da se redovno mere ostvareni rezultati kako bi se

pratila ukupna ulaganja u projekat.

Najbolji efekat se postiže kada korist premašuje troškove. Tada se

ulažu velike investicije, efekat je pozitivan a projekta je odobren.

Povratne investicije mogu da se izračunaju po formuli:

Korist od projekta se vezuje za postavljene strateške ciljeve projekta.

Ostvareni efekti se mere povećanom prodajom, smanjenjem troškova

korišćenja projekta.

Uvođenje promena je u:

- poslovanju,

- instaliranju novih programa,

- efikasnosti procesa,

- koristi od projekta,

- profitu.

70

Procena je da se uspešna paradigma ostvaruje kod mekih troškova, jer

su se pokazali važni za realizaciju projekta. Naročito kod isplata

zaposlenih, koji su učesnici projekta u dužem periodu trajanja projekta.

Zaposleni su najviše angažovani na prodaji, marketingu ili proizvodnji.

Cilj je, da se ostvari poboljšanje poslovanja organizacije nevezano za

vremensko trajanje projekta i broja zaposlenih kojima to nije primarni

posao.

Promene vezane za organizaciju koja sprovodi projekte može da

prouzrokuje odlaganje tih poslova usled:

- nepovoljne poslovne politike,

- nepostojanje planiranja,

- neočekivanih problema,

- većih ukupnih troškova od očekivanih ili loše procenjenih,

- velikih troškova poboljšanja.

Važno je, da organizacija meke troškove ne smatra kao hard troškove.

Tada se ne izlaže velikim finansijskim rizicima, jer obim poslova na

projektu je linearna veličina sa budžetom koji se povećava.

Poslovni primer: Rezultati istraživanja Studije Boston

Consulting Group

Rezultati istraživanja 100 velikih kompanija pokazuju da je:

■ 52 % ispitivanih kompanija ostvarilo poslovne ciljeve, a

■ 37 % je imalo izgledan finansijski uticaj za projekte koji su

realizovani,

71

I - Rezultati studija na IT projektima (2001) pokazuju da bilo problema

kod:

- Lošeg odziva sponzora projekata

- Ne ulazak svih učesnika – aktera projekta

- Slaba efikasnost upotrebne projektne dokumentacije

- Nerealna procena i očekivanja

- Nedovoljno kooperativni poslovni partneri

- Loša komunikacija.

II - Rezultati studije na unapređenju projekta (2003) pokazuju

neuspeh usled:

1. Lošeg usmeravanja ka cilju

2. Velikog broja vezanih problema

3. Nedostatka dugoročne strategije

4. Loše odgovornost

5. Manje zaposlenih

6. Loših potrebnih podataka.

Za uspeh jednog projekta važnu ulogu imaju sledeći faktori:

1. Efikasno sponzorstvo projekta

2. Efikasno rukovođenje menadžera i zaposlenih na liniji donošenja

odluka

3. Odgovorni timovi su ključ uspeha projekta

4. Dobra komunikacija za obezbeđivanje i ispunjavanja ciljeva u

kontinuitetu

72

5. Sprovođenje projekata na planskoj osnovi

6. Organizovanje poslova na najvišem stepenu kvaliteta.

Prepreke uspešnoj realizaciji projekata koje studije pokazuju su:

Ne prihvatanje promena i otpor promenama kod zaposlenih na svim

nivoima

Poslovno rešenje treba da bude tačno i više puta ponavljano za

procese ili promene

Srednji menadžment pruža otpornost promeni

Izvršno sponzorstvo neuspešno

Faktori prepreka su:vreme, resursi, budžet

Korporativna inertnost i politika poslovanja.

III - Uloga organizacionog upravljanja promenama kod projekata

Studije istraživanja u svetski razvijenim kompanijama pokazuju da je

organizacija upravljanja promenama veoma važna i ima relevantni uticaj

na ostvarene rezultate.

Prema stavovima analitičara, u svim istraživanja rezultati su slični.

Ukoliko se projekti alociraju, bez efikasnog metoda organizacionog

upravljanja to nije moguće izvesti.

To govori, da takve promene nisu profitabilne i nije dobar način

poslovanja.

Projekti su determinisani rizikom pri njihovoj realizaciji.

Najčešći uzroci rizika povlače za sobom velike troškove, neefikasno

planiranje i ne ostvarivanje najboljih performansi kvaliteta realizacije

projekata.

73

Organizacija menadžmenta promenama rešava te probleme na sledeći

način:

1. Daje veću ekonomsku vrednost projektu

2. Planira efektivni – brz razvoj

3. Planira 100% - tnu primenu tih vrednosti

4. Prilagođava stanje društvenim potrebama i uzajamnoj koristi.

Kompanije se suočavaju sa lošim organizovanjem i upravljanjem

promenama kod projekata u pogledu:

- globalne konkurencije,

- lojalnosti kupaca,

- isporuke,

- promene načina poslovanja,

- procene ulaganja za unapređenje projekata,

- finansijskog doprinosa projektu i sl.

74

DEO V 5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN

POSLOVNI RAZVOJ

U savremenom konceptu upravljanja promenama od velikog je značaja znati:

Kako da se zauzme konstruktivan stav prema tom sistemskom procesu? To ne važi samo za posmatranje stanja iz perspektive kolektiva – jednog poslovnog sistema, već je za tu celinu neophodno zauzeti stav na svakom individualnom nivou.21 Koncepcija tržišno poslovnog razvoja uključuje:

5) poslovne ciljeve, 6) visok nivo kvaliteta ukupnog poslovanja, tj. poslovno

savršenstvo – koncept TQM-a, 7) poslovni razvoj ostvaren kroz brze promene, 8) planiranje odvijanja procesa u kontinuitetu, 9) strateški razvoj biznisa kroz kategorije:

- unapređivanja prodaje, - diversifikacije proizvoda, - otkrivanja novih tržišnih centara preko:

E- biznisa Prezentacije nove poslovne organizacije Transparentne strukture poslovnog razvoja i dr.

Ostvarivanje koncepcije tržišnog razvoja predstavlja važne ulazne komponente za strukturalnu formu strategijskog ciklusa poslovnog razvoja.

21 Petouhoff, N., Chandler, T . & Montag, (2006)., The Business Impact of Change Management, Graziado Business Review, Vol. 9, No.3, Mc Kinsey study, Pepperdine University, pp. 137

75

Na (Slici 6) prikazan je tok procesa razvoja. Komponente procesa čine:

Materijalni resursi (mašine, alati, dokumentacija, postrojenje,

infrastuktura, vozni park i sl.)

↨

Logistika

↨

Razvojne karike u lancu (distribucija- nabavka, prodaja, partnerstvo, kooperativnost)

↨

Ljudski potencijali sa veštinama upravljanja: komunikacija, kompetentnost, obuka i obrazovanje

↨

Inovacije i inteligencija

↨

Razvoj na međunarodnom nivou

Slika 6. Tok poslovnog razvoja

76

5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI RAZVOJ

Poslovni razvoj je najvažnija tržišna kategorija koju implementiraju, izučavaju i razvijaju sve multidisciplinarne nauke u industrijskoj i drugoj poslovnoj delatnosti.

Imajući u vidu značaj ljudskog faktora kao jedinog od realizatora promena u poslovnom okruženju, pažnju treba usmeriti na njegov potencijal izražen kroz sposobnosti da se pokaže u faktičkom stanju pojedinačnog, timskog ili grupnog scenarija.

U (Tabeli 3) date su osnovne karakteristike ljudskog potencijala – stil ličnosti za poslovni razvoj.

Tabela 3. Potreban stil ličnosti za poslovni razvoj

KARAKTERISTIKE POSLOVNI RAZVOJ Osećaj za poboljšanja – želje -

motivi Naučni, pragmatični razvoj i

samoocenjivanje

Menadžerske sposobnosti Poslovanje ima rast,

podsticaj, analizu procesa proizvodnje

Strpljenje, tolerantnost Promene se vide drugačije Ugovori kao dobar model za

prihvatanje promena Model da se stvari lakše

razumeju i vide drugačije

Emocionalnost i suptilnost Mogućnost konstruktivnog

dijaloga

Prednosti i slabosti Vreme koje menadžment

treba da izdvoji za osećanja ljudi

Otpornost - duboko ukorenjena Nema razumevanja ljudi za

potrebe

77

5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE - VAŽNE

KOMPONENTE ORGANIZACIONIH PROMENA

U konceptu upravljanja promenama ključno mesto zauzima učenje, obuka i obrazovanje zaposlenih. To su faktori koji determinišu moderne principe obrazovanja zaposlenih bez kojih ne bi mogla da se ostvari poslovna uspešnost kompanija.

Stavovi klasične teorije organizacije i kulture su značajno doprineli izgradnji čvrstih stubova obrazovanja i organizovanja poslova na čijoj se osnovi razvija i bitiše ljudski faktor. Moderna vremena su donela promene zasnovane na klasičnim i velikim delom na modernim zakonima poslovanja.

Organizacijska kultura jednog poslovnog sistema formira koncept efikasnog, lepog i atraktivnog stila organizovanja.

Suština je, da se ostvari emocionalna zrela organizacija sa savremenim stilom razmišljanja ljudi kao relevantnom faktoru koji nadmašuje značaj profita.

Budućnost kompanija je izvesna ukoliko se posmatra kroz:

- korporativnu odgovornost, - transparentnost informacija i inovacija, - učenje kao osnovnu paradigmu napredovanja, - moderne principe poslovanja kupaca, zaposlenih i poslovnog

sistema u celini.

Koncepcija učenja u procesu organizacijskih promena je strukturirana od velikog broja različitih planova, programa, treninga, razrađene šeme učenja i dr.

Za menadžment je važno, da u kontinuitetu rešava pitanja vezana za edukaciju – učenje zaposlenih, i to:

Na primer, koliko zaposleni treniraju?

78

Trening je važna veština za podsticanje učenja kroz spoznaju, shvatanje i razumevanje određenih pojmova, važnih za rešavanje organizacijskih promena.

To su veštine koje ljudi razvijaju, prihvataju i unapređuju u različitim procesima.

Treninzi olakšavaju učenje na psiho nivou i na razvoju motornih efekata koji poboljšavaju efekte bržeg mišljenja, spoznavanja, opažanja i prihvatanja pojava.

Fokus je na pojednostavljanju pristupa učenja radi postizanja veće motivisanosti i efikasnosti.

Obuka je razvijanje saznanja za nove projekte, inovacije, diversifikacije, metode, tehnike i dr. po ugledu na razvijene metode obuke u svetu, Japanu SAD-u i dr.

Zaposleni razvijaju emocije, postaju zreliji i bolje spoznaju probleme koje, istovremeno efikasno mogu da reše.

Veštine i procesi se važni kod analize uzroka uspeha organizacije od neuspeha organizacije.

Cilj je, da ljudi prepoznaju promene, da mogu da vide potrebu za promenom.

Treba postići sigurnost kod analize poslovnih rezultata. Važno je znati uveriti ljude da shvate, da ukoliko njihova organizacija ne može da realizuje potrebne promene biće ne konkurentna na tržištu.

Tržišni gubitak je težak slučaj za zaposlene. Ne mora biti otpuštanja, može se samo napustiti loš proizvodni program. To ljudi treba da uvide i da na vreme shvate.

Danas se kompanije usklađuju sa sopstvenim ciljevima i tržišnim zahtevima. Proizilazi, usklađivanje veština, znanja, učenja, motivacija i dr. sa tim ciljevima.

Zahteva se, da ljudi savremenije i brže misle, da radikalno menjaju svoj pristup promenama i stav prema metoda za rešavanje nastalih problema.

79

Praksa pokazuje da se ljudi realno, teško uklapaju sa lošim ciljevima.

Ljudi su vođeni paradigmama koje donose poboljšanja za sebe same i za kompaniju što znači da:

- Generalno ne postoji pohlepa - Zloupotreba resursa je isključena - Nema ugrožavanja životne i radne sredine - Ne postoji nejednakost kod pojedinaca, grupa i timova - Ne postoji izdaja - Lažna obećanja su isključena jer ih vide svi - Isključena je arogantnost direktora.

Učenje ima posebnu ulogu i značaj kod realizacije složenih poslova kakve današnje tržište zahteva.

Najveći učinak ima trening za uspešnost promena i za veću zaradu. Trening se uspešno sprovodi kroz III kategorije, i to:

I - Naglašavanje psihoregulativne forme treninga kroz: 1. Mentalni trening 2. Verbalni trening 3. Opservativni trening. II - Unutrašnja regulativa: - verbalni trening i - opservativni trening - aktivni trening. III - Kombinovani način obučavanja:

podeljeno učenje, učenje kroz pomoć medija, plansko učenje.

Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju značajne promene u menadžmentu kako bi se uspešno prilagođavao tržišnim uslovima i konkurenciji.

80

Procena rezultata uvedene promene je česta i ima obeležje agilnosti postavljenih ciljeva promena.

Zaposleni veruju u realnost podataka, žele da pomognu svojim veštinama i znanjem za realizovanje promena.

Realizacija planiranih poslova se odvija kroz dve stavke, i to:

1. Ljudi se ne ostavljaju sami da uvode izmene u procese i da sami uče nove procese i nove promene. Organizacija i menadžment u tome imaju važnu ulogu, naročito kad treba da shvate, da ljudi žele da se promene i da žele da uče nove veštine.

2. Ljudi žele da prisustvuju programu kojim se izvode treninzi i žele da to unovče kroz veće zarade.

Menadžment je odlučan da u većem broju obavi razgovore sa zaposlenima. Pri tome konsultacije sa ljudima imaju poseban značaj.

To su dobre ideje da se razume šta su posledice promena i kako da ih menadžment reši. Na taj način se koristi prilika da se razume način izvodljivosti poslova dvosmernim komunikacijama.

Dobre ideje ljudi reflektuju u pravcu menadžment promena. Daju do znanja da:

1. Žele da stvari rade na bolji način 2. Žele česte konsultacije sa menadžmentom 3. Ističu dobre ideje 4. Daju priliku da se razume situacija 5. Treba brzo da se rešavaju loše stvari nakon neuspeha promena 6. Treba da eliminišu pogrešne pretpostavke.

Kod upravljanja promenama može da nastane ozbiljan problem ako se u kompaniji ne rešavaju tri važne činjenice:

1. Ukoliko organizacije ne žele da ponovo procene stanje i usklade svoje ciljeve sa visokim vrednostima ekonomije i tržišta.

81

Organizacije ističu da nemaju vremena za konsultacije sa ljudima jer su na ivici krize.

2. Organizacija svesno ulazi u krizu ignorišući date činjenice.

Kriza postaje sredstvo za novo usklađivanje vrednosti i ciljeva, efikasnije nego do sada. Kriza menja svrhu, organizaciju, metode rada, ali ne menja ljude.

3. Organizacione promene su u centru spasavanja kompanije.

Nova koncepcija plana za promenu je od posebnog značaja i ljudi će biti ubeđeni da je stvoreno za poboljšanje, i svi će ga sprovoditi.

Suština nove koncepcije je:

■ usmeravanje pažnje na ciljeve i vrednosti organizacije,

■ razmatranje pitanja, šta organizacija želi?

■Ko će imati koristi?

■ Ko su dobitnici?

■ Ko su gubitnici?

■Postiže li si integritet organizacije?

■Da li je menadžment i lider - vođa ponosan na posledice?

■ Koje implikacije organizacija je sposobna da sprovede?

■ Pitanje odgovornosti- donosi li pohvale za nešto dobro urađeno?

■ Šta zaposleni kažu o načinu na koji se vode promene i dr.

82

5.2.1 Koji su skriveni faktori ljudi?

Menadžment ima važan zadatak u kontekstu upravljanja ljudskim resursima. On treba da realizuje sledeće:

U osnovi, treba da postigne veliko razumevanje ljudi kako bi bolje upravljali promenama (kroz njihovo razmišljanje, zalaganje za pronalaske, pouzdanost, orijentisanost na praćenje procesa, veliku pouzdanost), karakternost (mobilnost, sposobnost za obradovanje, kontinualno stremljenje ka boljem, uznemirenost i dr.)

Što je veće razumevanje potreba menadžmenta i svih ljudi, time će se lakše shvatiti njihove prednosti i slabosti.

Ne prihvataju promene svi ljudi. Potrebno je da menadžment odvoji vreme za razgovore da bi ljude shvatio i razumeo. Tako se lakše analiziraju i spoznaju osećanja ljudi.

Ukazuje im se potrebna pomoć pre njihovog otpočinjanja svakodnevnog rešavanja zadataka. Kroz postavljanje pitanja važno je saslušati sve ideje zaposlenih.

Time se stvara teren za spoznavanje i razumevanje kod ljudi stepena efikasnih faktora kulture: stila, navika, morala, umetničkih znanja, verovanja, običaja i sl.

Nesvesnost i nesposobnost u otkrivanju dobrih komunikacija i kompetencija je posledica nedovoljne obučenosti menadžmenta. On ne želi ili ne može da se razvija u pravcu objektiviziranja osećanja ljudi za prihvatanje i vođenje promena.

Svaka subjektivnost od lošijeg znanja ka boljem znanju stvara dobru perspektivu za poslovnim razvojem i boljem prihvatanju promena na konkurentskom tržištu.

83

DEO VI

6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU

Za uspešno prihvatanje promena važno je imati jasne stavove, i to:

1. Svaki menadžment mora da zna i da razume u kojem pravcu trenutno ide organizacija

2. Definisati strategijski cilj preduzeća, u kojem pravcu želi da ide 3. Razvijati plan merenja rezultata u fazama razvoja 4. Angažovati sve zaposlene da potpuno prihvate promene 5. Komuniciranje da bude na najvišem nivou 6. Kvalitetno upravljanje promenama i odgovornost rukovodstva 7. Uspešan ishod inicijativa.

Poslovni primer:

Na (Slici 6) dat je model upravljanja promenama za efikasnost i konkurentsku prednost na tržištu.22

Plan upravljanja promenama obuhvata sledeće ključne komponente:

1. Proaktivan pristup sistemskih promena u organizaciji

22 www: home » leadership/management » change management

84

2. Realne visoke performanse kod upravljanja malim ili velikim promenama

3. Upravljanje projektima promena 4. Ljudski faktor kao nosilac promena.

Struktura upravljanja promenama koncipira:23

1. Kontinualno poboljšanje (Continuous Improvement)

2. Procenu (Assess)

3. Dizajn (Design)

4. Vođenje promena (Manage Change)

5. Sprovođenje promena (Evaluate).

Za neuspele promene odgovorno je rukovodstvo kompanije. Da bi se ostvarilo efikasno upravljanje promenama treba sagledati 3 ključna pitanja:

1. Menadžment treba da objasni:

Šta je za zaposlene upravljanje promenama?

Odgovor je: Organizacije koje sprovode promene treba da pripreme ljude na tu situaciju, da ih edukuju i uvere u uspeh promena.

Konstatacija je, da svi zaposleni imaju značajnu ulogu u ostvarivanju uspešne promene.

23 www: planzsolution.com/cl management model png.png

85

2. Zašto je menadžment i liderstvo važno za promene?

Odgovor je:

U procesu promena organizacije treba da upravljaju kvalitetno i treba poslovi da se vode ka pravom cilju.

Slika 6. Model upravljanja promenama

86

Efikasan plan realizacije promena sprovodi se krugom PDCA – Plan - Do - Chek- Act, odnosno (Deming- ovim ciklusom razvoja promena).

To se ne dešava samo od sebe.

Praktična iskustva razvijenih kompanija govore, da je veoma teško ostvariti koncept održivog liderstva promena i upravljanje promenama.

Veliki broj procesa ne mogu da se reše bez adekvatnih alata, kojima se mogu olakšati i ubrzati promene širom organizacije.

Metodologija realizacije značajnih promena za kvalitetno i neprekidno poslovanja odvija se fazno. Karakteristične su sledeće faze sprovođenja promena:

- procesi moraju da se dijagnostikuju, da se proceni gde i kako

izvršiti promene,

- da se procesi promena analiziraju kroz kompletan PDCA

ciklus promena,

- menadžeri i lideri treba da rukovodeće poslove sprovode sa

jednog ili više aspekata:

* planiranja,

* upravljanja,

* komuniciranja za promene i dr.,

- primena specifičnih alata i tehnika u skladu sa delatnošću

kompanije i dr.

87

3. Koje faze promena treba inicirati?

Poslovni primer jedne vodeće industrije u reosiguranju, osiguranju, brokerstvu i tržištu kapitala zadatke upravljanja promenama sprovodi na sledeći način:

- klijente priprema i upoznaje sa operacijama prihvaćenog modela za predstojeće poslove,

- ključni cilj je, da se klijenti obrazuju za tržišta u kojima posluju, - ažuriraju se i poboljšavaju komponente modela, - realizuju se poslovne implikacije glavnih promena.

Kompanija je usvojila koncept upravljanja promenama koji se obezbeđuje kroz najbolje prakse.

Suština koncepta je da sadrži feed back - povratne informacije od klijenata.

Želja je, uspešnost i neprekidnost realizacije poslova.

Krajnji cilj kompanije je da klijenti prihvate integracije sa njima i da stalno započinju nove procese.

Naime, kompanija vidi promene kroz saradnju sa sponzorima na svim nivoima u okviru organizacije, tokom celog procesa upravljanja promenama - pre, za vreme i posle sprovođenja promena.

Cilj je, da se lakše prevaziđu sve brige i da se zadovolje sve potrebe klijenata.

Prva faza - Proces upravljanja promenama

U okviru organizacije proces upravljanja promenama obuhvata promene koje se implementiraju u potpunosti, tako što se na vreme i o svemu informišu klijenti kako bi se takođe, na vreme pripremili za promene koje će nastati predstojećim procesom realizacije potrebnih promena.

88

U prvoj fazi sprovođenja promena inkorporiraju se sledeće aktivnosti:

* Priprema klijenata za promene

* Upravljanje promenama je determinisano vremenskom

dimenzijom i kvalitetom

* Razumevanje potreba i očekivanja klijenta za procese

* Timski rad više kompetentnih kadrova za dizajniranje plana

* Tim je odgovoran za efikasnost upravljanja promenama

* Tim je funkcionalan i čine ga svi članovi uključeni u realizaciju

modela

* Tim upravlja proizvodima i uslugama profesionalno.

Tok procesa upravljanja promenama u fazi 1 sprovodi se sledećim

koracima (Slika 7):

- Dizajniranje plana o objektivnom susretanju sa klijentima unutar

kompanije

- Interne pripreme tima koji ima značajne uloge i odgovornosti

- Interno identifikovanje upravljanja promenama

- Obezbeđenje uzorka portfolija i specifičnosti za isporuku.24

24 Internet: EQ Change Management Process

89

Slika 7. Priprema za promene

Druga faza – Rukovođenje promenama

Portfolio identifikovan u fazi 1 obezbeđuje potreban nivo organizovanja i sprovođenja promena. Podnosi se Izveštaj o uticaju promena na novo poslovanje.

Rukovođenje promenama se sprovodi metodološki po fazama (Slika 8):

- Analizira se portfolio klijenata i obezbeđuju se izveštaji

- Ključ stvaranja analiza

- Prebacivanje podataka i fajlova u novu bazu.

90

Slika 8. Vođenje promena

Treća faza – Ojačavanje promena Proces upravljanja promenama u pravcu njihovog ojačavanja sprovodi se po sledećim koracima (Slika 9): - Komparacija - Performanse hardvera - Mnoštvo tehničkih radionica i regionalnih događaja - Priprema dokumenata modela.

91

Slika 9. Ojačavanje promena

Na (Slici 10) prikazuje se sprovođenje primarnih aktivnosti u procesu efikasnog upravljanja promenama, i to:

- Prikupljanje i analiza povratnih informacija od klijenata

- Dijagnoza – podaci o otporu promenama i ostvarenim prazninama

- Uvođenje i primena korektivnih aktivnosti koje rezultiraju uspehom i poboljšanjem stanja poslovanja.

92

Slika 10. Efikasni koraci za poboljšanje promena

6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU PROMENA

Svaka odluka koji se donosi u menadžmentu mora biti efikasna. Da li će ona biti kratkoročno ili dugoročno efikasna zavisi od donešene odluke, odnosno biće kratkoročna ako su njene funkcionalne aktivnosti kratkoročne.

Odluka je funkcionalna ukoliko zadovoljava sve potrebe zbog kojih je donesena. Kad god menadžment donese neku odluku on ima pred sobom neki cilj. Želja je da se postigne određeni uspeh.

Svaka odluka koja se donosi i sprovodi u praksi, mora da funkcioniše izvrsno da bi proizvela očekivane rezultate.

Kratkoročna efektivnost donešene odluke je kada se nešto radi da bi se zadovoljile trenutne potrebe. U biznisu je to profit ili proizvedena dodatna vrednost.

93

Dugoročna efektivnost odluke znači da organizacija postiže svrhu svog postojanja u dugoročnom periodu.

Prema (Adižes, I. 2008), donošenje odluka je inicirano u sistemu u kome ništa ne funkcioniše zasebno.25

Funkcionalnost je definisana korisnošću koja se ostvaruje.

Svrha postojanja svakog sistema se označava sa (I) integracija, (I) uloga. Proces identifikacije nove potrebe koja zadovoljava krajnju svrhu je uloga preduzetništva (E )– Entrepreneurship – preduzetništvo.

Izvršavanjem određenih aktivnosti u kompaniji zadovoljava se svrha njihovog zajedništva. To je (P) postizanje, (P) proizvođenje rezultata, (P) uloga.

Sistematizacija celokupnog postupka je zadatak grupe. To je uloga (A) administriranja.

Date 4 uloge su ključni faktori za donošenje dobre odluke:

1. Uloga (P) je usmerena na ono šta treba da se učini sada, i ona proizlazi iz pitanja:

Zašto radimo to što radimo?

2. Uloga (E) je usmerena na pitanje:

Zašto i zbog čega nešto radimo?

Ona je usmerena na zadovoljavanje kratkoročnih i dugoročnih

potreba.

3. Suštinski, zašto nešto činimo je međusobni odnos, (I) uloga. To je osnovna i konstantna potreba (I) integrisanja.

25 Adižes,I. (2008)., Upravljanje promenama, Asee Books News, str. 21

94

4. Proces identifikovanja nove potrebe za promenama koji izražava međuzavisnost odnosa u okviru novih promena je uloga preduzimanja (E). Sam čin zadovoljavanja te potrebe je (P) uloga, (P) postizanje nekog cilja. Tako se (E) uloga sastoji u identifikaciji nove potrebe koja izražava, podstiče i zadovoljava svrhu međusobnih odnosa; a (P) uloga se sastoji u zadovoljenju neposredne svrhe zbog koje postoji neka organizacija, tj. u zadovoljavanju svrhe međusobnih odnosa. Ljudi su veliki deo vremena zaokupljeni međusobnim nadmetanjem. Vreme provode razmišljajući o odgovornosti, umesto o svrsi i unapređenju međusobnih odnosa i međuzavisnosti. Pod funkcionalnom međuzavisnošću podrazumeva se stvaranje dodatne vrednosti.

Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata.

Kada je organizacija veoma mlada ta svrha je očigledna, jer mlada organizacija ne može da zaboravi na svoje klijente, u suprotnom, ona bi brzo bankrotirala.

Takva kompanija želi neprekidan kontakt s klijentima, naročito ako nema sredstava da isplati svoje zaposlene.

Kako neka organizacija stari, ona se sve više orijentiše na rezultat, na profit, na merljivi izlaz.

Za kratkoročno i dugoročno donošenje efektivne odluke, moraju se zadovoljiti:

1. Neposredni razlozi delovanja jedne kompanije i

2. Dugoročne potrebe za faktorima efikasnih promena.

U okviru kompanije formiraju se više organizacionih jedinica koje ima svoje klijente. Klijenti su pojedinci ili grupe pojedinaca, zbog kojih je nastala organizacija u cilju zadovoljavanja njihovih potreba. Svaka organizaciona celina, čak i ako nema dodira sa kupcima, ima svoje klijente.

Realno klijenti koji plaćaju nazivaju se kupcima. Odnosno, u prodajnim delatnostima klijenti su kupci.

Unutar organizacije se obavljaju računovodstvena i marketinška istraživanja u koja su uključeni kupci.

95

Kupcima se postavljaju pitanja: Šta želite? Jeste li zadovoljni?

To isto treba učiniti i sa internim klijentima.

Treba istražiti njihove potrebe. Tako se može mnogo učiniti na istraživanjima tržišta.

Na osnovu analize dobijenih rezultata marketinškog istraživanja sa tržišta, kompanija shvata da ono što se ne traži na tržištu obezbeđuje se u velikim količinama, a ne proizvodi se ono što kupci stvarno traže. To isto važi i za interne klijente.

6.1.1 Poslovni primer:

Proces upravljanja promenama kod IT tehnologija

Prema podacima istraživanja promene koje su u korelaciji sa IT infrastrukturom mogu inicirati nepotrebne prekide u ključnim uslugama ako se tim promenama ne upravlja pravilno.

Podaci iz studija (Watson, T. 2010), američkog stručnjaka za konsalting usluge menadžmenta rizikom, i menadžmenta ljudskim resursima pokazuju, da je samo 25% od inicijativa upravljanja promenama uspešno na dugi rok.

Kako bi se smanjio broj loših odluka i grešaka koje pri tome proizilaze potrebno je da se izradi i standardizuje analiza rezultata.

Dalji procesi se preispituju, poboljšavaju i kritikuju26. Postavlja se pitanje: Kako uspešno upravljati promenama? Softverski alat je glavno sredstvo za efektivno i efikasno upravljanje promenama.

26 Watson, T.&Co. (2010)., American global professional services firm

96

To govori, da se primenom ovog alata obezbeđuje: � Efikasno upravljanje IT što menja strategiju poslovanja i obezbeđuje efikasnu klimu i kulturu poslovanja u organizaciji. � Standardizuju ključnih faktori za analizu, pregled i odobravanje značajnih procesa koji se stalno prate i usavršavaju. Na (Slici 11) prikazan je proces upravljanja promenama predstavljen krugom efikasnih aktivnosti. Prema podacima istraživanja najbolje prakse upravljanja promenama sprovode se procedurama kojima se posmatra odgovarajući proces. Procedure se koriste za praćenje svih promena u preduzeću. Upravljanje promenama podržano IT tehnologijama je savremen pristup koji treba da sprovode sve organizacije u svetu. Softver za upravljanje promenama je važan alat koji olakšava sprovođenje potrebnih procesa promena, efikasno i blagovremeno. Menadžmentu omogućava da lako i efikasno rukuje savremenim alatima za promene i da održava odgovarajuću odnos između potrebe za promenom i potencijalnih štetnih uticaja koje te promene donose.

Slika 11. Proces upravljanja promenama

97

Ciklus upravljanja promenama obuhvata:

1. Iznošenje zahteva menadžmenta za uvođenje promena

2. Ispitivanje, analiza i procena svih faktora budućih promena

3. Donošenje odluka da se promene odobravaju ili odbijaju

4. Implementacija promena

5. Nadgledanje stanja i izveštavanje o promeni.

Postoje alternative upravljanja radnim tokom, neke organizacije prihvataju i odobravaju uvedene promene, a neke te promene odbijaju. To se sprovodi kroz formalne aktivnosti na savetodavnim odborima.

Promena koja se realizuje zahteva formiranje i podnošenje izveštaja.

Izveštaj može biti prikazan na projektoru. Detaljni zahtevi promena razmatraju se ili revidiraju uživo.

Alati omogućuju da se na vreme otklone potencijalne greške i da se eliminiše potreba za papirnom dokumentacijom.

Prihvaćena promena znači da su svi zahtevi odobreni.

Sledeći korak u radnom procesu je automatsko aktiviranje potrebnih aktivnosti za njenu realizaciju.

Upravljanje promenama je ključna komponenta za kompanije koje spadaju u rang najbolje prakse i koja uključuje rešavanje svih problema menadžmenta.

Alat za upravljanje promenama može da obezbedi odlične rezultate u realizaciji, praćenju i upravljanju promenama.27

27 http://vvv.novosolutions.com/change-management-softvare

98

Koje su prednosti IT tehnologija kod upravljanja promenama?

Upravljanje promenama je vezano za savremeno poslovanje koje obuhvataju e - tehnologije. Ukoliko zaposleni sprovode poslove izvan delokruga interneta utoliko se javlja veliki trošak koji stvara dodatne probleme firmi. Izvršavanje zadataka zaposlenih u domenu automatizovanih procesa taj trošak će u velikoj meri smanjiti.

Napredak tehnologije zauzima svetske razmere i sve se brži širi ka novim dostignućima u konceptu modernog poslovanja.

U domenu proizvoda i usluga napredak tehnologije doprinosi realizaciji svih oblika, sadržaja i strukture poslova.

Naime, kompanije i zaposleni su u stanju da prate sve promene koje treba da se realizuju u ciklusu poslovanja.

Pojavom i velikom primenom IT tehnologija u svetu nalaže samo po sebi potrebu za promenom starog sistema poslovanja u kompaniji u dva pravca, i to:

I - Ukoliko se menja zastareli sistem komunikacija - uvođenjem promena u domenu novih IT tehnologija neke kompanije počinju od nule i na samom su početku strategije smanjenja troškova, odnosno tek se otpočinje sa optimizacijom troškova poslovanja.

Nije samo svrha korišćenja informacionih tehnologija u konceptu optimiziranja troškova, procesa, ukupnog rada u organizaciji, već značaj koji automatska tehnologija može doprineti velikom smanjenju potrebnog vremena za proizvodni i poslovni proces, kao i smanjenju potrebnog novca za realizaciju svakodnevne proizvodnje.

Nije efikasno poslovanje ukoliko je trajanje faza procesa rada duže nego što je to kod razvijenih kompanija sa najnovijom IT tehnologijom, jer vreme koje se troši za proizvodne i poslovne procese je realno novac.

II – Ukoliko se posluje sa zastarelom opremom – zastarelim softverima i softverskim paketima, efikasnost u vremenu je još lošija.

Problem se javlja zbog smanjenog praćenja zahteva kupaca, isporučioca, staceholdera i dr.

99

Kompanije očekuju veće znanje od zaposlenih i menadžmenta u toj oblasti. Cilj je usmeren na inoviranje opreme koje kompanije očekuju od poslovnih partnera i samih sebe.

Za veću funkcionalnost ukupnog sistema menadžment treba da preduzme potrebne promene za brzo rešavanje nastalih problema.

Nije poželjno da korisnici sporo dolaze do podataka ili uopšte da ne mogu da koriste raspoložive tehnologije kupovine na daljinu ili ugovaranje poslovnog biznisa. U tom slučaju kupci su prinuđeni da menjaju provajder koji može da povuče velika finansijska ulaganja i smanjenje ukupnog prihoda.

Suština je, da se strategijski menadžment kod upravljanja promene opredeli za efikasnu varijantu namere, ciljeva i izbora dobre strategije.

Nema privrede u svetu koja ne polaže veliku pažnju kupcima, da ih zadrže i da osvoje nove.

III - Posledice loše procene menadžmenta kod novih promena vezanih za razvoj i primenu efikasnih softvera je vezana za rekonstrukciju softverskog projekta koji mora da se projektuje i instalira iznova.

Nove promene su strukturirane od novih istraživanja vezanih za proizvod i manje potrebno vreme za korisničke usluge kupca.

To se odražava na odlaganje kupovine. Promene treba da se uvedu u pravcu iznalaženja kreativnog načina rešavanja problema u odnosima proizvođač - kupac. Finansije se usmeravaju na kreativne poslove.

Na primer, odluka o kupovini savremenog softverskog paketa je od velikog značaja. U pitanju bi bile velike uštede u svim pogonima, organizacionim jedinicama ili u celokupnoj kompaniji. Donesena odluka će se pokazati isplativom za kratko vreme. U suprotnom, troškovi će i dalje rasti, vreme rada će se povećavati, a kupci će polako napuštati taj proizvod.28

28 http://www.novosolutions.com/customer-support-software

100

Postavlja se pitanje: Kako se realizuje ciklus upravljanja promenama? Prema istraživanjima ciklus upravljanja promenama obuhvata pet koraka: Prvo, Proces počinje od prvog zahteva menadžmenta za promenom. Zahtev se inicira unapred za formalno razmatranje. Drugo, Sprovode se analize kojima se utvrđuje uticaj promene na ustaljeno stanje poslovanja. Evidentiraju se njene prednosti u odnosu na rizik. Plan implementacije promena se prethodno definiše i takođe prema stanju potrebe ubrzava. Treće, Menadžment ima zadatak da sprovede detaljne analize i na osnovu rezultata donese odluke. Odluke se donose u okviru radnog procesa. Pre nego što se odluka o promeni donese sprovodi se preispitivanje unutar preduzeća od strane konsultanata. Nekada se sagledava mišljenje Savetodavnog odbora da odobri ili odbije zahtev za promene. Ako se tada zahtev odobri, promena se implementira. Četvrto, Tokom implementacije vrši se pregled rezultata, čime treba da se utvrdi uspeh promene i da se zatvoriti petlja – krug razvoja i primene upravljanja promenama kako bi se osiguralo da novi problemi ne nastaju.

101

Peto, Ponovo ispitivanje treba da se uradi po potrebi mesečno ili kvartalno izveštavanje, za ključno osoblje koje je nosilac svih promena. Nakon sprovedenih osnovnih koraka razvoja promena cilj je, da se optimiziraju procesi i minimizira rizik. Koncept strategijskog menadžmenta je neophodan kao plan i on se prihvata i praktikuje u preduzećima suočenim sa: promenama i kompleksnom sredinom. To je sredina u kojoj je veoma teško da preduzeće očuva svoju strategijsku poziciju, ukoliko ne unosi promene u ono čime se bavi i kako se time bavi. Strategijom uvođenja i upravljanja promenama preduzeće nastoji da zadrži postojeću konkurentsku poziciju na tržištu, ukoliko ne nađe načine za njeno poboljšanje.

Kvalitet menadžmenta za upravljanje promenama je bitan faktor identifikovanja karaktera promena u industrijskoj privredi i adekvatnog reagovanja na njih. Za uspostavljanje visokih vrednosti usklađenih sa sredinom najčešće su potrebne primarne promene kako u izvorima njihovog nastajanja tako i u kompetentnosti preduzeća da te promene sprovede prema tržišnim zakonima poslovanja. Atraktivnost radikalnih promena se dovodi u vezu sa efektivnošću, dok manje sa efikasnošću. Efikasnost može da bude posledica uspešnih promena u samom preduzeću, dok je efektivnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost interaktivno – feed back spregom.

U današnjim uslovima poslovanja efikasno sprovođenje promena je jedini način da se održi konkurentska prednost.

102

To znači, da je potrebno da se pravovremeno reaguje i prilagodi tržišnim uslovima brže od konkurencije.

Za efikasnost je potrebno angažovanje ljudi, materijalnih resursa, znanje, liderske veštine.

Menadžeri i lideri žele uspešno da upravljaju promenama u radnoj organizaciji, žele uspešno da prevaziđu sve prepreke koji mogu da uzrokuju da neko uspe, a neko ne.

Za liderski proces promena u praksi znači, da pojedinac utiče na ostale članove, grupe, u smeru istovremenog ostvarivanja ciljeva grupe i organizacije.

Lideri uspešno uče, razvijaju moć vođstva, upoznaju sebe i znaju čemu teže.

Autentični razvoj – otpočinjanje nečeg novog

Prednost nad konkurencijom lideri mogu da realizuju ukoliko se razvija stalno nešto novo. To je najveće zadovoljstvo, izazov, ali za menadžment i lidere i veliki rizik, jer investicije koje se ulažu, na primer za nove tehnologije ili nove proizvodne linije, želi mali broj menadžera. Novi globalni poduhvat zahteva sigurnost, veliku borbu i ulazak u posao na sigurno. Suština je, da se investira veći deo unapred, da se postave najbolji i najambiciozniji ljudi na liderske pozicije. Na primer, investiranje u marketing treba isplanirati kao da će se ostvariti ogroman uspeh, sa najboljim ljudima. Ko su lideri novih poduhvata? To nisu monotoni rukovodioci već to su oni koji imaju preduzetnički duh, koji ne sme ugušiti nove poduhvate. Delotvorni su i efikasni u dugoročnom periodu.

103

Oni ostvaruju agresivan nastup na tržištu. Za konkurentsku prednost to je značajno, jer novi poduhvat ako doživi uspeh to je uspeh autonomije tima koji je bio spreman na rizik.

6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Svaka promena u organizaciji nastala iz internog ili eksternog okruženja treba da se sprovodi po:

redosledu potrebnih aktivnosti u cilju prevođenja novog stanja poslovanja iz jedne faze u drugu novu fazu29.

Posmatrano na krivoj životnog ciklusa preduzeća te promene determinišu: fazu u kojoj preduzeće posluje i shodno tome, 2) mere koje se primenjuju. Sprovođenje potrebnih mera za poboljšanje organizacijskih faktora preduzeća je glavni zadatak menadžmenta. Menadžment treba: da utvrdi pravi cilj kuda kompanija želi da ide, da ima kvalitetnu organizacijsku strukturu da tamo stigne, da se kontrolišu poboljšanja u svakoj fazi rasta i razvoja, da se ostvaruje top-forma, da se zaposleni za svoj rad nagrađuju.

29 Adižes, I. (2007)., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Ass Books, str. 301

104

Efikasna metodologija promena podrazumeva promenu stila menadžera u vođstva koji nije u stanju da obezbedi preduzeću top – formu. Za menadžment to znači, da probleme treba eliminisati brzo onda kada se jave neočekivano. Tada treba da se razvije sopstveni model koji će da prikaže jedinstvene odgovore na jedinstvene situacije sa kojima se suočavaju u svakodnevnom poslovanju.30 6.2.1 Model efikasnog upravljanja organizacionim promenama Današnji uslovi poslovanja zahtevaju kreiranje savremenog modela organizacijskih promena koje menadžment treba da sprovodi i da efikasno upravlja (Tabela 4)31. Upravljanje promenama se najčešće u praksu inkorporira kod transformacije određene organizacije. Suština primene datog modela u praksi je: obezbeđivanje vidljivih rezultata na samom početku sprovođenja promena, još veća motivaciji zaposlenih, smanjenje postojećeg otpora na najmanju moguću meru, još veća podrška rukovodstvu,

sprovođenje promena cikličnog karaktera koji može da obuhvati sve promene u jednoj organizaciono poslovnoj jedinici,

veći broj ciklusa promena kroz celu kompaniju,

razbijanje ciklusa na više projekata uz istovremenu realizaciju prioriteta,

menadžersko kontrolisanje odvijanja promena,

obaveštavanje zaposlenih o dvosmernim komunikacijama, o ishodima sprovedenih promena i dr.

30 Stacey, R.D. (1997) ., Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate Zagreb, str. 17 31 Petković, M., Janićijević, N, Milikić, B (2010)., Organizacija - dizajn, ponašanje, ljudski resursi, promene, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, str. 559

105

Tabela 4. Efikasan model upravljanja organizacionim promenama za konkurentsku prednost

OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA

OČEKIVANI REZULTATI

1. Vizija – definisanje željenog stanja

Šta, kako i kada treba promeniti da bi se dostiglo željeno stanje.

Kako će sprovedene promene delovati na organizaciju?

2. Planiranje promena Šta se očekuje u toku promena?

3. Motivisanost Efikasno realizovanje osnovnog zadatka menadžmenta.

Uverenje zaposlenih da su promene neophodne i da treba da ih prihvate i da daju svoj doprinos.

3. Sprovođenje promena To je ključna faza upravljanja organizacionim promenama. Donose se i sprovode odluke u praksu, kreiraju se nova rešenja, sprovode se inicijative za razvoj.

Za pravilnu primenu organizacijskih promena neophodno je da preduzeća budu u stanju da obavljaju više ključnih zadataka, i to:

- planiranje,

- obuka zaposlenih,

- ciklično poboljšavanje procesa i sistema,

- izrada poslovnika i procedura,

106

- upravljanje ljudskim resursima,

- određivanje ciljeva,

- uvođenje novog proizvoda ili usluge,

- poboljšanje poslovanja na postojećem proizvodu ili usluzi,

- povećanje svoje profitabilnosti,

- posvećenost menadžmenta i svih zaposlenih svom poslu,

- da zaposleni i menadžeri imaju kapaciteta za sprovođenje promena,

- da su zainteresovani da pravilno primenjuju poslovnik o kvalitetu,

- da postoji razumevanje rukovodećeg kadra za poslovanje svoje kompanije i za društvenu odgovornost.

6.2.2 Organizacijska kultura - ključ promena za razvoj preduzeća

U okviru organizacijske strukture organizacije važno je izgraditi visok nivo organizacijske kulture tako da se ostvaruju ciljevi i da na tržišnoj sceni organizacija efikasno funkcioniše. Promene iz eksternog ili internog okruženja ne dolaze same po sebi. Za nastanak tih promena uvek postoje uzroci koji su je izazvali. Menadžment i svi zaposleni treba da uoče uzroke, da ih jasno identifikuje i klasifikuju. Primenom adekvatnih kriterijuma treba da se odredi snaga pojedinih uzroka. Značajni faktori razvoja organizacijske kulture prikazani su u funkciji promena iz okruženja (Tabela 5).

107

Tabela 5. Relevantni faktori razvoja organizacijske kulture

Oblasti Podobnosti

Šire okruženje (svet) 1. Društveno-ekonomsko

uređenje 2. Tehnološka i ekonomska razvijenost 3. Vladajuće upravljačke

paradigme

Uže okruženje (Srbija) 1. Privredni sistem 2. Aksiološki sistem

Civilizacijske osobenosti

1. Nauka 2. Etika 3. Estetika 4. Socijalna politika

Znanja

1. Prirodno-matematička znanja 2. Tehnička-tehnološka

3. Socijalna 4. Jezička 5. Informatička 6. Umetnička

Upravljanje preduzećima

1. Upravljački organi 2. Funkcionisanje upravljanja

Polazne osnove odnose se na genezu svih uzroka tranzicionih problema i krize poslovanja u kojoj se nalazi većina preduzeća, a koji su direktno ili indirektno inkorporirani u organizacijsku kulturu. Nadalje, u tekstu je dat ilustrativni prikaz mogućih uzroka krize32. i potrebnih faktora promena.

32 Živanović, N. (2008)., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, Časopis međunarodnog karaktera, Izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, str. 63

108

A. Šire okruženje (svet) Pod širim okruženjem podrazumeva se (svet) koji stvara adekvatne uslove za funkcionisanje privrede globalno. Šire okruženje čini okvir u kome deluju preduzeća: 1. Svaka država ima svoje specifično društveno – ekonomsko uređenje. Različita društveno-ekonomska uređenja u zemljama koje međusobno, ekonomski i privredno sarađuju utiču na nivo i efekte te saradnje, ali i na efekte funkcionisanja preduzeća, koja su u korelaciji sa društveno-ekonomskim uređenjem. 2. Tehnička i ekonomska razvijenost je glavna odrednica vrste, sadržine i intenziteta privredne i trgovinske saradnje između preduzetničkih subjekata dve države. 3. Vremenom, vladajuće tržišne i upravljačke paradigme se menjaju. Preduzeća se moraju prilagođavati aktuelnim paradigmama i moraju ih primenjivati, u kontinuitetu. Te paradigme se prikazuju kroz sintagme, kao što su: 1) visoka produktivnost, 2) visok kvalitet proizvoda/usluga i svega što služi čoveku, 3) efikasno delovanje na principu just-in-time, 4) diversifikacija ponude i tražnje, 5) intelektualizacija proizvodnih procesa i sadržaja proizvoda i usluga. Prihvatanje i sprovođenje svih paradigmi u privredi je težak, naporan i složen posao i zahteva implementaciju i razvijanje multidisciplinarih znanja. B. Uže okruženje (Srbija) Ključni faktori užeg okruženja koji imaju neposredni uticaj na organizacijsku kulturu u preduzećima vezani su za: 1. Privredni sistem koji je pravno određen i propisuje mehanizme privređivanja, kao i vrste i karakter privrednih subjekata, ekonomske i pravne okvire njihovog delovanja, stepen i metode društveno - svesnog uticaja na njihovu delatnost i njihove međusobne odnose.

109

2. Aksiološki ili vrednosni sistem može da presudno utiče na ponašanje i motive ljudi. Od ključnog je uticaja na preduzetničke aktivnosti, na rad i stvaranje, na ostvarivanje preduzetničkih ciljeva, efikasnosti i efektivnosti preduzetništva. Pored zakonskih propisa ovaj sistem se propisuje etičkim normama. C. Civilizacijske osobenosti Postoje u praksi brojne civilizacijske osobenosti koje utiču na efikasnu organizacijsku kulturu u preduzeću. To su: 1. Nauka – to je sistemsko i metodičko istraživanje koje ima za cilj, generisanje novih saznanja o pojmovima u životu i poslu koji nas okružuje. Nauka čini osnovnu društvenu snagu i generator svakog progresa (razvoja). Samo je progresivno ono društvo, koje ima razvijenu mrežu istraživačkih institucija i naučnika sa zadovoljavajućim naučnim rezultatima. Poseban značaj imaju primenjena istraživanja koja se realizuju u privrednom okruženju jednog preduzeća. Zato su potrebne finansijske mogućnosti i potrebna je opredeljenost menadžmenta i društva u celini. To znači, treba upotrebiti sopstvena razvojna i primenjena znanja gde god je to moguće, umesto kupovina tuđih znanja koja su vrlo skupa i ograničavaju slobodu poslovanja preduzeća. 2. Etika – je sve ono što se odnosi na običaje, navike i naravi. Ove osobenosti igraju važnu ulogu u biznisu, pa je za kvalitetnu organizacijsku kulturu i za jedno društvo od posebne važnosti, razvijanje etičkih vrlina, i to: običajnih, koja se stiču vaspitanjem i ponašanjem uzora i dijanoetičkih (intelektualnih), koje se stiču rasuđivanjem i obrazovanjem. Najbolje je sintetizovati ove dve etičke vrline kako bi se delovalo po svojoj savesti i svesti. Tada će se najbolje procenjivati o moralnoj ispravnosti ili neispravnosti: o dobru-zlu, tačnosti-netačnosti, merljivosti-nemerljivosti i sl. 3. Estetika – je suštinski posmatrano, filozofska disciplina koja se bavi umetnošću, odnosno stvaranjem nečeg lepog. Kod čoveka se razvija osećaj o skladnom, ukusnom, izvrsnom i sl. koje snažno doprinosi kvalitetu ljudskog života. Danas se u svetu nude proizvodi visokih estetskih vrednosti, atraktivnog i lepog izgleda. U poslovnoj komunikaciji naglašava se stil i

110

dizajn kao ključne odrednice estetike. O njima se rasuđuje, komunicira, zauzimaju se stavovi i donose vrlo važne menadžerske odluke. 4. Socijalna politika – utiče na poboljšanje kvaliteta organizacijske kulture i preduzetništva uopšte, kroz poboljšanja životnih i radnih uslova. Kategorije su: socijalna i ekonomska sigurnost građana, zapošljavanje, radni uslovi, obrazovanje, zaštita zdravlja i dr. D. Znanja Kao rezultat saznajnog procesa, kroz koji se misaono obuhvata realnost, poslednjih godina znanja rastu u pogledu obima i kvaliteta. Aktuelna znanja koja treba razvijati su: 1. Prirodno – matematička znanja. To su fundamentalna znanja koja se odnose na skup stvari i događanja na Zemlji, bez uticaja ljudskog rada i delovanja. Za razliku od ljudskog društva i istorije ova znanja su imanentna fizici, hemiji, biologiji, matematici, meteorologiji i dr. 2. Tehničko – tehnološka znanja su važna u uslovima promena koje se dešavaju u preduzetništvu, konkretno tehnička znanja imaju značajan uticaj u proizvodnji kod korišćenja prirodnih resursa, materijala, energije. Tehnologija treba da se stalno unapređuje i razvija kroz četiri u svetu relevantne i savremene kategorije proizvoda: softver, hardver, orgver i smartver. Suština implementacije i razvoja ovih kategorija je: generisanje svih multidisciplinarnih znanja i stvaranje dobre i kvalitetne osnove za proizvodnju dobara i pružanja usluga. 3. Društvena znanja – predstavljaju značajan faktor unapređenja ponašanja i stvaranja povoljne organizacijske klime, u celini organizacijskog sistema kakvo je preduzeće, kroz saznanja koja se temelje na naukama: sociologije, prava, filozofije, psihologije, organizacije, menadžmenta, liderstva, psiholgije, sistema kvaliteta i dr. 4. Jezička znanja – odnose se na ljudski jezik kao sistem izraza, mišljenja jednog naroda ili grupe ljudi. Potrebno je unapređivati organizacijsku kulturu na bazi poznavanja jezika onih poslovnih kompanija sa kojima se ostvaruje najveća poslovna saradnja na globalnom nivou, u poslovnom svetu.

111

5. Informatička znanja – su danas u poslovnom svetu najznačajniji resurs bez koga se ne može poslovati. Ova znanja utiču danas efikasno na brži razvoj organizacijske kulture. Utiču tako, što se mora shvatiti da automatska obrada podataka, e – kupovina, e - prodaja, ukupna informisanost i sl. danas se sve dublje ukorenjuje i primenjuje u društvenom, profesionalnom i ličnom životu. 6. Umetnička znanja - su u privrednoj praksi i u društvenom životu naroda u stvari, estetske važnosti lepog i umetničkog. Konceptualno i suštinski, umetnička znanja znače: sposobnost čoveka ili grupe ljudi da raspolaže sopstvenim umećem, hrabrošću, visprenošću, stručnosti, veštinama i dr. i da te sopstvene sposobnosti, vrline i umeća čovek ume, i ima prostora da estetski izrazi, odnosno da ima osećanja za izražavanja pomoću govorne reči, pisane reči, konstrukcije, boje i sl. Postavljaju se pitanja:

1. Kako treba upravljati preduzećima u inkorporiranoj formi datih faktora razvoja organizacjske kulture?

Odgovor je, u kvalitetnom donošenju odluka kojima se određuju ciljevi preduzeća, načini realizovanja ključnih ciljeva, uslovi pod kojima se ti ciljevi ostvaruju, zauzeti principi i načini raspodele ostvarenih ciljeva. Za to su relevantni: 1. Upravljački organi – prvenstveno top menadžment, menadžeri, šefovi, pomoćnici i drugi rukovodioci zajedno sa generalnim direktorom, koji ima ulogu da ostvari visok uspeh poslovanja reflektovan kroz njihovu sposobnost da aktivno i kompleksno učestvuju u odlučivanju. 2. Funkcionisanje upravljanja – za racionalno funkcionisanje upravljanja danas je potrebno jasno razgraničiti interakcije i nadležnosti između vrhovnog i operativnog organa, i to za: - kontinualno donošenja dobrih i primenljivih odluka, - motivisanost svih članova, - osećaj odgovornosti za donešene odluke i - dobru saradnju sa svim zaposlenima različitih kulturoloških stavova i mišljenja.

112

2. Kolika je vrednost angažovanja zaposlenih? Kada je u pitanju stalno unapređenje organizacijske kulture u jednom preduzeću, kao merilo uspeha angažovanja zaposlenih koristi se: sposobnost menadžera da kontroliše nastale promene i da razvija timski rad. Postupak merenja te vrednosti je sledeći:

1. Procenjivanje stvari koje se do sada nisu videle 2. Zajedno rešavanje problema, 3. Saradnja sa svakim zaposlenim. 4. Menadžer sluša ideje, savetuje zaposlene, efikasno organizuje

posao, radi sa ljudima. Vrednovanje ostvarenih poslovnih rezultata je u korelaciji sa stavom zaposlenih prema kompaniji: šta treba da se uradi za njih, a šta oni treba da urade za kompaniju. Radikalne organizacijske promene u preduzećima danas menjaju:

stil ponašanja čoveka prema poslovnoj klimi i kulturi i okruženju. Te promene su pod snažnim uticajem: sopstvene kulture, jake domaće i strane konkurencije na tržištu, racionalizovanja ukupnih domaćih resursa i integrisanja poslovnih aktivnosti33. 6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ? Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji od novog. Prema podacima analitičara, danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca, nego osvojiti novog. To govori da menadžment već ima pravi razlog da se organizuje u tom pravcu pravljenja projekta proizvodnje. Prema podacima istraživanja, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje nezadovoljstvo svojim kompanijama koje su ih snabdevale 33 Živanović, N. & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 79

113

proizvodima, pa skoro 91% reši da ode jer je nezadovoljan, i neprimetno prestane da posluje sa tim kompanijama. Današnji kupac ima mogućnost velikog izbora proizvoda koji želi da kupi i što je nesumnjivo, dobro je obavešten. To govori, da su danas najvažnije dobro organizovane i osmišljene komunikacije sa kupcima. Ali pre toga, još je važnije naučiti da se razmišlja kao kupac. U stvari to jednostavno, znači da ono što mi očekujemo kao kupac, naš kupac to očekuje od nas. Ako smo svi mi svakodnevno u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje, zadovoljstvo, nezadovoljstvo da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini. Poslovni primer: Kod promena poboljšanja funkcije proizvodnje menadžment treba da shvati, da je svaka promena poboljšanja u tom aspektu ključ razmišljanja i opravdanost budućeg rada. Očekivanja visokog kvaliteta poslovanja preduzeća i krajnjeg korisnika svojih proizvoda-kupca na bazi kvaliteta projekta proizvoda i njegove početne realizacije u sektoru proizvodnje, uključuje sledeće faktore:

istaći upotrebnu vrednost (osnovne operativne karakteristike proizvoda),

determinisati ključne karakteristike i faktore kvaliteta proizvoda,

akcentirati kvalitet i pouzdanost (kvalitet, sigurnost i mogućnost upotrebe proizvoda tokom naznačenog vremenskog perioda pod naznačenim uslovima upotrebe),

ostvariti usklađenost – stepen u kojem fizičke i upotrebne karakteristike proizvoda odgovaraju postavljenim standardima,

postići dugotrajnost – stepen moguće upotrebe proizvoda pre nego što se on fizički promeni ili pre nego što je preporučljiva zamena,

obezbediti zakonskim pravilima i standardima sigurnost upotrebe – mogućnost popravke proizvoda brzo i jednostavno,

114

dizajnirati atraktivnu estetičnost (izgled) proizvoda – kako proizvod treba da izgleda, kako ga kupac doživljava, kako se čuje, kakvog je ukusa, kako miriše i sl.,

obezbediti vizuelni kvalitet – subjektivnu ocenu koja proističe iz izgleda, reklame ili imena proizvoda. Očekivanja menadžmenta poslovnog sistema od planiranog projekta proizvodnje kad su u pitanju usluge i korisnika-kupaca kada je u pitanju kvalitet usluga uključuje sledeće faktore:

obratiti pažnju na veoma važnu poslovnu dimenziju vreme – koliko dugo kupac čeka na pružanje usluge,

pravovremenost – da li će usluga biti pružena na vreme, kompleksnost – da li je usluga pružena u celini, ljubaznost – da li zaposleni dočekuju svakog kupca sa

osmehom, doslednost – da li će usluga biti pružena na isti način svakom

kupcu i svaki put na isti način istom kupcu, pristupačnost i udobnost – da li je usluga bila lako

pristupačna, preciznost – da li je usluga prvi put bila pravilno pružena, odgovornost – da li osoblje koje pruža uslugu može da reaguje brzo

i reši iznenadne i ne planirane probleme. S obzirom na to, da je za zadovoljavanje i prevazilaženje potreba kupaca neophodno prilagođavanje obliku i specifikaciji sistema, govori činjenica, da je realizacija organizacijskih promena sa visokim poslovnim performansama proizvodnje jedan od najvećih značaja za kvalitet proizvoda i usluga. Analitički okvir za to pruža koordinatni sistem performansi ili usluga što olakšava prikazivanje relevantnih parametara i postignutog nivoa kvaliteta. To omogućava da se tačno definišu parametri koje će zahtevati promene poboljšanja u bilo kom pravcu. U (Tabeli 6) prikazane su metode sprovođenja promena kod efikasnog poboljšanja organizacije poslovanja u funkciji proizvodnje. U suštini, sva preduzeća su karakteristična po sopstvenom proizvodnom i poslovnom

115

programu, odnosno tehničko-tehnološkom procesu i sertifikovanoj dokumentaciji poslovnog procesa.

Promene iz okruženja donose velike zahteve u pogledu fleksibilnosti poslovanja. Zahtev za kontinualanim tehnološkim i poslovnim procesom može da dovede do problema iz raznih slučajeva. Na primer, ukoliko se manifestuje nedostatak ključnih faktora proizvodnje kao što je loša organizacija nabavke potrebnog i adekvatnog materijala iz okruženja, ti faktori su glavna prepereka koji dovode do diskontinualnosti u neprekidnom toku realizacije započetog postupka proizvodnje i započetog tehnološkog procesa.

Osnovni zadatak menadžmenta je, brzo rešavanje nastalih problema i zastoja u procesu proizvodnje. Mere sprečavanja krize poslovanja u ovoj funkciji se sprovode na bazi donošenja odluke o primeni najpovoljnijeg oblika organizacije rada i kontinuiteta procesa proizvodnje.

116

Tabela 6. Metode sprovođenja efikasnog poboljšanja u proizvodnji

METODE KONCEPCIJA POBOLJŠANJA U PROIZVODNJI 1. Operativno planiranje proizvodnje

1. Određivanje optimalne veličine serije. 2. Određivanje optimalnog toka proizvodnog procesa. 3. Korišćenje Rolling metode za talasasto planiranje i regulisanje upravljanja proizvodnjom. 4. Organizovanje fleksibilnog radnog vremena. 5. Korišćenje metode Kanban za upravljanje nabavkom, transportom, kontrolom kvaliteta, dopunjavanjem zaliha prema potražnji kupaca tačno na vreme.

2. Operativna priprema rada

1. Stalno racionalizovanje rada. 2. Primena efikasne Metode unapred određenih vremena (Metoda Time Management MTM). 3. Primena ergonomskih zahteva u proizvodnji kao što su: a) prilagođavanje sredstava za rad radniku u cilju zaštite od zračenja, fizičkih i hemijskih štetnosti i dr. b) redovno pregledanje i ispitivanje sredstava za rad.

3. Rukovanje materijalom

1. Racionalizovati skladišta npr. skladišta tehnološkog tipa - kod izmene alata, promenljivog asortimana proizvoda, škarta i sl. 2. Razvijati svest da se škart može eliminisati.

4. Organizovanje kolektiva

1. Obezbeđenje tzv. optimalnog sastava kolektiva – fluktuacijom što znači ’’postavljanje pravog čoveka na pravo mesto’’. 2. Zalaganje radnika rukovodstva za radne zadatke treba da bude svesno i obavezno. 3. Razvijanje motiva kod radnika od strane rukovodstva: a) za veću zainteresovanost za posao, b) mogućnost napredovanja, c) sopstveno afirmisanje u kolektivu. 4. Razvijanje i dosledno izvršavanje tehničko-tehnoloških pravila. 5. Razvijanje organizacijskih pravila u cilju postizanja veće efikasnosti i efektivnosti kroz: a) poštovanje odluka organa upravljanja, b) poštovanje organizacijskih propisa, c) poštovanje operativnog plana proizvodnje, d) poštovanje propisa zaštite na radu, e) uvažavanje opštih normi ponašanja na radnom mestu, u pogonu, u procesu proizvodnje itd. 6. Razvijanje inovacija kroz: uključivanje niza aktivnosti za inovacije, razvijanje invencija i inovacija u stvorenim uslovima i u što kraćem roku, primeni prihvaćenih inovacija, ostvarenje cilja njihove primene: povećanje proizvodnje i povećanje plata i dr. 7. Ostvarivanje interakcija sa drugim funkcijama preduzeća: a) Planiranja, b) Investiranja, c) Logistike, d) Ljudskih resursa, e) Kontrole kvaliteta proizvoda, f) Održavanja sredstava za rad, g) Društvenog stanja, h) Masovne motivacije i) Zaštite na radu i Eko sistema i dr.

117

DEO VII 7. KONKURENTSKA PREDNOST Upravljanje promenama je značajna muldisciplinarna doktrina i potreba koja u industrijskoj ekonomiji obezbeđuje konkurentsku prednost. To omogućava organizacijama da brzo i efikasno sprovode promene u cilju da se zadovolje potrebe tržišta. Savremeno poslovanje kompanija koncipira složene zadatke kada je u pitanju ostvarivanje konkurentske prednosti u oštroj konkurentskoj - tržišnoj utakmici. Konkurentska prednost kompanije nad njenom konkurencijom može da se realizuje kroz implementaciju i unapređivanje značajnih kategorija razvoja.

7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

U ekonomiji i drugim društvenim naukama, strategija označava metodiku, što u širem planu to znači, aktivnosti pojedinaca ili grupe koja treba da obezbedi što racionalnije vrednosne faktore za ostvarivanje postavljenih ciljeva34. Strategija za konkurentsku prednost je u korelaciji sa menadžmentom koji mora nedvosmisleno da precizira izbor o tome, Kako preduzeće da se bori sa konkurencijom? Prema velikom iskustvu i znanju jednog od najvećih američkih pragmatičara, inovatora i uspešnog dugogodišnjeg generalnog direktora kompanije General Electric (Velč, Dž. 2007), postoji plan koji svako može da koristi da bi postao istinski pobednik.35

34 Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono-poslovni leksikon, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, str. 1461 35 Velč, Dž. (2007)., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, str. 159

118

Za poslednih 85 godina ova američka kompanija je postala jedna od najuspešnijih na svetskom tržištu. On ističe da je strategija za konkurentsku prednost, potpuno dinamična igra. Potrebno je samo odabrati put kojim se želi ići, a zatim preći na napornu i mukotrpnu realizaciju. Za realizovanje faktora visokog reda veličina na tržištu to je proces koji se ponavlja. Biti broj 1 na tržištu, ili broj 2, za menadžment je instrument komunikacija koji pomaže da se selektuju kvalitetni proizvodi od nekvalitetnih. Naime, strategije ne moraju često da se menjaju, ukoliko se vode u dobrom pravcu, ako su sveobuhvatne i ako se stalno i u kontinuitetu dopunjuju novim idejama i rešenjima. To govori, da ne treba po svaku cenu da se kompanija prilagođava trenutnim zahtevima tržišta, već treba biti kreativan, težiti ka novim proizvodima i uslugama koje konkurencija ne plasira. Pronalaženje najbolje prakse je važan faktor za konkurentsku prednost. Prilagođavanje toj praksi i kontinualno unapređenje je siguran put kao novim idejama i inovacijima. Kompanije koje ostvaruju najbolju praksu sa kreativnim ljudima, stalno napreduju, ne beže od problema i postaju organizovani sistem koji uči. To je konkurentska prednost nad drugim kompanijama bilo gde da su, na kraju sveta ili u blizini. Za konkurentsku prednost važna su uvek nova iskustva, sopstvena ili iskustva uspešnih konkurenata (benchmaking). Ta iskustva treba da se svakodnevno implementiraju i unapređuju.

119

7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI

Kompanije se udružuju da bi se ostvarila korist. Konvergentnost u tom smislu znači uzajamno približavanje, ili težnja ka zajedničkom cilju, ili ka zajedničkom funkcionalnom zadatku. Na primer, manje konkurentna kompanija povezuje se sa konvergentnom industrijom da bi ostvarili prihod na osnovu sinergetskih efekata. Uspeh je lakše ostvariti integracijom kada se smanjenju troškovi, a ostvareni prihod je čista korist. Cilj je, da kompanije investiraju u inovacije koje pokreću razvoj. Dobra strana spajanja kompanija je što se na taj način:

- razvija nastup na širem geografskom području, - razvijaju tehnološke granice,

- kreiraju novi proizvodi,

- osvajaju novi kupci.

Postavlja se pitanje: Da li su kupci ključ uspeha integracije? Kupci su uvek najbolji slušaoci koji znaju da osluškuju tržište i da shvate koji proizvođač ima najbolje proizvode. Karakteriše ih to, što znaju da postavljaju mnogo pitanja. Znaju da slušaju. Prikupljaju mnogo informacija i različitih mišljenja u okruženju, jednom rečju imaju važnu ulogu u odlučivanju kako da se dve kompanije udružuju Na osnovu sakupljenih podataka kupci donose odluke o korporativnoj kulturi, organizacijskoj strukturi, ljudima. U suštini, spajanje može da donese profitabilnost i razvoj, dobru stratešku poziciju, produktivnost.

120

7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA) Šest sigma doprinosi konkurentskoj prednosti kroz poboljšanje operativne efikasnosti kompanije, smanjenje troškova i podizanje produktivnosti. Koncept je veoma važan kod:

- unapređenja procesa projektovanja, - bržeg plasiranja proizvoda na tržišta, - manjeg broja proizvoda sa greškom, - veće zainteresovanost kupaca i veću lojalnost,

Metodologija 6 sigma je realizovana u kompaniji General Electric. Program je zasnovan na statistici i omogućava visok kvalitet proizvoda i usluga – odnosno koncept TQM-a, koji je planiran dugoročno. Poseban respekt treba imati prema kontrolnoj funkciji koja se u praksi većine kompanija teško postiže. Koncept 6 sigma omogućava uspešno vođstvo u poslovanju. U pitanju je primena matematike koja doprinosi smanjenju troškova i poboljšanju procesa i proizvoda. U operacionim istraživanjima to označava kontrolu ispravnih proizvoda i otklanjanje grešaka na principima standardne devijacije. Za kompanije to je pristup koji stalno poboljšava procese. Procena je prema sprovedenim istraživanjima u svetu, da se mogu stvarati proizvodi bez greške u 99,9997% slučajeva. Program znatno usavršava procese izrade i povećava vrednost prihoda. Za konkurentsku prednost 6 sigma je koncept koji podrazumeva velike inovacije kod menadžmenta. To je paradigma koja unosi energiju, razvija konkurentnost i nalazi primenu u kompanijama širom sveta. Proces 6 sigma uključuje 5 važnih aktivnosti:

1. Proces definisanja važnih poslova u proizvodnom procesu 2. Proces merenja 3. Proces analiziranja 4. Proces poboljšavanja i 5. Proces kontrolisanja.

121

Cilj je, da se ovim konceptom smanjuju ukupni troškovi, gubici i neefikasnost. Kupcima se ispunjavaju želje, oni dobijaju proizvod kakav su očekivali. Cilj je, da kupci budu zadovoljniji od konkurencije. Prema (Pande, P. & Hallp, L. 2006), 6 sigma predstavlja najnoviju inicijativu menadžmenta u svetu u novoj industrijskoj revoluciji XXI veka. Cilj je: * poboljšanje zadovoljstva i želja kupaca, * poboljšanje procesa rada, * eliminisanje grešaka u proizvodnji, * povećanje brzine isporuke gotovih proizvoda, * realizovanje nagrađivanja zaposlenih, * ostvarivanje efikasnog načina rukovođenja u pojedinim Sektorima ili celokupne kompanije, * ostvarivanje procesa TQM-a i dr.36

7.3.1 Kako se ostvaruje proces TQM-a?

Novi pristup sistemu kvaliteta upravljanja promenama na globalnom nivou, karakterišu nove promene determinisane transformacijom jednog sistema kvaliteta u drugi, počev od tradicionalnog razvoja sistema kvaliteta, gde je dominirala završna kontrola kvaliteta preko razvoja koncepta ISO 9000, pa sve do primene i razvoja TQM koncepta poslovne izvrsnosti (Slika 12).

Za ostvarivanje visokog nivoa sistema kvaliteta privrednog okruženja kod nas i u svetu, glavnu ulogu ima menadžment organizacije od koga u najvećoj meri zavisi efikasnost, ekonomičnost, sistemski i sistematski razvoj kvaliteta na bazi kreativnih inovacija, znanja, metoda, tehnologija i tehnika, unapređenja i razvoja kvaliteta proizvoda, procesa i usluga i sl.

TQM je promena koja koncipira viziju za 21. vek. Za njegovu realizaciju potrebno je:

36 Pande, P. & Hallp, L. (2006)., Što je šest sigma?, Mate Zagreb, str. 39

122

veća efektivnost za ostvarivanje poslovnih performansi kao superiornih vrednosti,

da u odnosima kupac proizvođač proces se realizacije sistemski

da se ideje za kreiranje proizvoda sprovode za superiorne vrednosti,

da TQM predstavlja fundamentalno unapređenje u svim poslovnim funkcijama i poslovnim procesima,

krajnji rezultat sprovođenja TQM promena je vrhunski proizvod koji zadovoljava potrebe kupaca i svih zainteresovanih strana.37

Proces razvoja kvaliteta u TQM konceptu promena sprovode svi zaposleni - izvršioci radnih zadataka, od menadžera do generalnog direktora.

Svaka aktivnost u procesima se kontroliše u cilju efikasnog ostvarivanja visokog kvaliteta radnih zadataka, od strane svih zaposlenih.

U osnovi, razvoj sistema kvaliteta kako u svetu tako i u našim preduzećima treba da ’’započinje sa obrazovanjem i da se završava sa obrazovanjem’’ (Ishikawa, K. 1989).

Kvalitativne promene u okruženju usmerene su na:

tržišno poslovanje organizacija,

ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta - poslovne izvrsnosti procesa, rada, proizvodnje, kreativnosti, menadžmenta, liderstva i društva u celini.

Cilj treba da bude usmeren na:

■ efikasnost organizacijskih promena,

■ efikasnost tehnoloških promena,

■ promene izazvane novom poslovnom filozofijom,

■ informacijske i komunikacijske promene,

■ ekonomske promene,

■ sociološke i druge promene u okruženju.38

37 Heleta, M. (2007)., Menadžment kvalitetom, FON. Beograd, str. 27

123

Slika 12. Promene nastale evolucijom sistema kvaliteta od tradicionalnog do TQM

38 Živanović, N. (2000)., Kako do TQM –a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, str. 69

124

7.3.2 Koncept Totalnog upravljanja kvalitetom – TQM (Total Quality Management)

Stanje kod nas

Razvoj integrisanih sistema kvaliteta i sistema kvaliteta Međunarodnih standarda ISO 9000 u našim organizacijama je osnova za ostvarivanje koncepta TQM - poslovne izvrsnosti.

Put kojim može da obezbedi vrhunski kvalitet proizvoda i usluga zahteva: razvoj stila rukovodilaca i organizacijske i TQM kulture za čiju realizaciju je potrebno veliko angažovanje rukovodstva i svih zaposlenih.

Uspeh u realizaciji TQM - a je osiguran, ukoliko je ostvarena: velika motivisanost za razvoj kvaliteta, sposobnost menadžera, razvoj know-how i znanja, stručnosti, kreativnosti i dr.

Realnost je, da naša praksa zaostaje sa razvojem potrebnih elemenata za obezbeđenje koncepta TQM.

Za uspešno realizovanje TQM-a potrebna je:

1) efikasnija i kvalitetnija opredeljenost rukovodstva za taj proces, 2) brža promena organizacijske kulture (Deming, E. 1997) ekspert za kvalitet u Japanu ističe da je neophodno 3-5 godina da bi se koncept ISO 9000 i TQM u potpunosti primenio, 3) organizacija efikasnog planiranja svih aktivnosti u tom procesu, 4) veća obuka i obrazovanje u kontinuitetu, 5) veća homogenost organizacijske strukture organizacije, 6) efikasna i efektivna tehnika merenja kvaliteta, 7) satisfakcija kupaca za proizvode i dr.

125

Ostvarivanje koncepta TQM u kompanijama zahteva naporan i dugotrajan rad menadžmenta i svih zaposlenih u kontinuitetu, uspešno poslovanje u dugoročnom periodu i potpuno ispunjavanje svih zahteva kupaca, tj. razvijanje poslovnog partnerstva i uspešan nastup na tržištu u oštroj konkurentskoj utakmici i dr.

Stanje u zapadnim zemljama

Kompanije na Zapadu koriste efikasne koncepte razvoja i obezbeđenja koncepta TQM.

Na primeru nemačkih kompanija, suština sadržaja ovih koncepata obuhvata:

1) intenzivno ispitivanje ključnih faktora povećanja

kvaliteta,

3) uvođenje efikasnog sistema utvrđivanja kvaliteta proizvoda,

4) primenu Statističke kontrole procesa,

5) razvoj kvaliteta kroz tehniku,

3) realizaciju koncepta TQM širom kompanije.

126

Stanje u Japanu

Ključna strategija ostvarivanja TQM koncepta u japanskim kompanijama koncipirana je kroz:

1) razvoj organizacijske kulture,

2) podržavanje procesa promena od strane svih zaposlenih,

3) na bazi kontinualnih unapređenja sistema kvaliteta.

Cilj je, ostvarivanje svetske klase kvaliteta proizvoda i potpuno osvajanje kupaca širom sveta.

Dugoročnom realizacijom modela TQM stiče se visok renome kompanija u svetu i u zemlji, a proizvodi su prepoznatljivi po visokom kvalitetu i imidžu.

Osnova je, potpuna integrisanost sistema kvaliteta ISO 9000 i koncepta TQM, kao i kontinuitet njihovog ostvarivanja u kompanijama.

Prema podacima istraživanja, još 1995. godine, 15 japanskih kompanija se već nalazilo na svetskom nivou:

- poslovne izvrsnosti i

- liderstva u kvaliteta proizvoda i usluga širom sveta.

Svrha poslovanja kompanija ovog tipa je:

Unapređivanje svih performansi kvaliteta proizvoda i usluga koje ispunjavaju očekivanja i zadovoljstvo kupaca.

Kod upravljanja promenama i konkurentskom prednošću aktuelna sintagma za TQM – poslovnu izvrsnost je:

dostizanje ''izvrsnog kvaliteta'' i povećanje izvoza na inostrana konkurentska tržišta.

127

7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE

Budžet je termin koji je nastao od: 1) latinske reči bulga, 2) od francuske reči budget što znači kožna kasa, novčanik. To je plan prihoda i rashoda kompanije. Donosi ga generalni direktor za jednu budžetsku godinu. Istaknuti američki guruu (Velč, Dž. 1990), inicirao je pažnju menadžera, da ne potenciraju inkrementalno stanje, tj. rastenje, napredovanje, povećanje budžeta. Ako se tako radi ne može se očekivati napredovanje, a to nije cilj. Cilj je, da se stalno istražuje: zašta je kompanija sposobna. Ne treba potencirati proračune, statistiku, finansijske mere i dr. koje traže vreme i koje su složene, a ponekad i monotone. Efikasnost je ići na što mekše vrednosti. Cilj je, da se postigne efektivnost kod upravljanja. Za to je potrebno doneti najbolji način planiranja budžeta. Potrebno je vreme, energija, zadovoljstvo da se promeni dosadašnji način rada kompanije i da se olakša postizanje poslovnog uspeha. Posao formulisanja budžeta je kao kod formulisanja strateškog planiranja. On treba da inspiriše ljude da unose više truda i kreativnosti u rad. Svaki uspeh koji kompanija postiže je uprkos budžetu, a ne zbog njega. Cilj zaposlenih svodi se na ispunjavanje paradigme:

da se smanji rizik na najmanju moguću meru, a da se pri tome maksimalno poveća korist.

128

Pred menadžment se stavljaju dva važna pitanja:

1. Kako da postignemo bolje rezultate od onih rezultata u prethodnoj godini?

2. Šta u tom pogledu radi konkurencija i

3. Kako ćemo da je pobedimo?

Odgovor se traži kroz Operativni plan za narednu godinu.

Taj plan mora da bude inspirativan i da sadrži plan ostvarivanja najboljih rezultata. Svaka promena uslova poslovanja se sprovodi kroz operativni plan. U jednoj kompaniji operativnih planova može biti više. Cilj je, da se postigne potpuni kompromis sa poslovnim partnerima.

Imajući u vidu ostvarivanje fleksibilnog poslovanja, budžetski dokumenti predstavlja irelevantnost zbog promena uslova na tržištu.

Sve nadoknade za zaposlene nisu povezane sa rezultatima rada u odnosu na budžet.

To je povezano sa rezultatima poslovanja u odnosu na prethodnu godinu u odnosu na rezultate koje postiže konkurencija, i u kontekstu su realnih strateških prilika i prepreka koje su se desile kompaniji.

7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST Za veću konkurentnost kompanija na tržištu potreban je sofisticiraniji i ozbiljniji pristup upravljanju organizacijskim promenama. Menadžeri, naročito na najvišim nivoima – top menadžeri, treba da primene efikasnije koncepte modela strateškog menadžmenta i upravljanja promenama.

129

Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta je da se usredsređuje u prvom planu na one promene koje su neophodne. Za uspeh treba znati:

* kako uvoditi promene, * kako upravljati njima, * kako pratiti promene i * kako obezbediti njihovu primenu.

Kad je u pitanju uvođenje promena u jednom preduzeću, njihovo prihvatanje od strane zaposlenih je posebno važno. To je značajno pre svega, što promene mogu da nastanu:

- od nadređenih, - od podređenih u preduzeću, - od sebe samog – sopstvenog ili internog okruženja ili - iz spoljašnjeg okruženja.

Top menadžment i svi menadžeri imaju zadatak da utvrde gde je potrebno uvesti promene, da budu otvoreni za promene, odakle god one dolazile. Mnoge promene koje treba sprovesti u organizaciji se pojavljuju iznutra. To su svakodnevne promene, male ili velike: male promene potiču od zaposlenih, poslovođa, šefova u pogonima

i dr. koje treba svakodnevno realizovati za normalan ciklus proizvodnje i

velike promene, kao na primer, restrukturiranje organizacije koje potiču sa najvišeg nivoa i koje nisu očekivane.

U osnovi, poboljšanje situacije poslovanja preduzeća treba da bude rezultat rada menadžmenta celokupne organizacije - preduzeća. Takođe, svaka promena treba da se odnosi i na svaki element strategijskog plana te organizacije.

130

U kontekstu razvoja preduzeća strateški menadžment je ključna karika razvoja samo onda ako postoji strategija i plan primene takve strategije sa raspoloživim resursima. Upravljanje promenama je sastavni deo procesa strateškog menadžmenta, naročito kada je reč o konkurentskoj prednosti preduzeća u grani. Kada je reč o upravljanju promenama i primeni tržišnih zakona poslovanja, istraživanja pokazuju, da veliki broj industrijskih preduzeća mora da promeni sebe i da upravlja promenama i procesima koje donose novi zahtevi kupaca, sposobnost i moć konkurenata i koji utiču na uspeh ili slom drugih organizacija. Kako rezultati analiza u svetu pokazuju, upravljanje promenama je predmet brojnih studija. U osnovi, sve studije koncipiraju nekoliko važnih elemenata, i to:

1.Shvatanje i spoznaja da postoji potreba da se nešto mora brzo menjati.

2. Menadžment mora saopštiti tu potrebu

3. Treba odrediti sadržinu plana kako ostvariti te promene

4. Treba obezbediti podršku zaposlenih i drugih uticajnih faktora za promene

5. Mora se uticati svesno na prevazilaženje otpora

6. Ispoljiti najveću posvećenost menadžmenta tom poslu

7. Obezbediti podršku iz eksternog okruženja - spolja, od onih koji tu potrebu mogu da pruže

8. Pripremiti kvalitetne potrebne resurse

9. Promene treba institucionalizovati da bi bile održive i

10. Promene su sveobuhvatne u okviru organizacije.

Koncepcija datih studija podrazumeva uspeh ukoliko je strateški menadžment u konceptu upravljanja promenama opredeljen liderski.

To znači da menadžment određuje i vodi strategiju, a da zaposleni prate njihovu realizaciju.

131

7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST

Okruženje i konkurentnost je paradigma poslovanja koja selektuje inovacije.

Konkurencija deluje efikasno kod korišćenja svih resursa.

U preduzetničkom smislu, difuzija (širenje) inovacija je povezano sa rizikom poslovanja. Naime, preduzetnici plasiraju inovacije, ideje, kapital – materijalne i ljudske resurse – znanje, know-how itd. kako bi proizveli neku vrednost.

Cilj je, da se na tržištu ostvaruje visoka vrednost nematerijalnih resursa informacija, znanja, i dr. kao značajna merila ukupnih performansi.

U fokusu je saradnja sa kupcima. Preduzeće ostvaruje integrativnu i interaktivnu - sinergijsku vezu sa konkurentskim okruženjem u kome dominiraju komponente, kao što su:

1. Informacije

2. Odnosi sa kupcima i tržišnim okruženjem i

3. Transakcija informacija koje predstavljaju osnovu interaktivnih odnosa preduzeća i konkurencije.

Lideri su vođe koji moraju svoju rukovodeću ulogu da shvate profesionalno, tržišno i ozbiljno i moraju da utiču da menadžeri na svim nivoima u preduzeću budu profesionalci, vredni i kvalitetni i da postižu izuzetne rezultate – poslovnu izvrsnost.

Koliko je liderstvo u ovom poslu bitno govori činjenica, da će time zaposleni morati brže da prihvate i usvoje promene da bi one zaživele što pre.

Za sve poslove koji se u jednom preduzeću sprovode mora da postoji dokumentacija ili tzv. standardi poslovanja. Time se definiše analiza poslovanja strategijskim metodama i tehnikama i moraju se propisati procedure.

Obezbeđivanje razvoja kvaliteta se sprovodi kroz pružanje edukacije i obuke zaposlenima.

132

Osnova svih procesa je praćenje promena. Cilj je, da se prate promene kroz sve procedure koje su izrađene i koje se već primenjuju, kako bi se osiguralo da se stvari zaista menjaju na bolje.

Lideri jedne kompanije imaju manje uticaja na radnike sa prve linije u odnosu na menadžere, što je i posebna karakteristika trenda uspostavljanja sinergetskog efekta između zaposlenih i lidera, ali je blisko posvećen korporativnoj misiji na vrhu.

Na (Slici 13) dat je model efikasnog lidera pomoću koga lider treba da očekuje efikasnost menadžmenta da rešava probleme unutar kompanije u cilju ostvarivanja većeg uspeha na tržištu. Koncepcija modela je sledeća:39 Prikazani model daje prednost kod procesa, kada lider treba da spozna i ukloni prepreke koje ometaju postizanje uspešnih performansi poslovanja, i to kroz sledeće aktivnosti:

1. Određivanje i izdvajanje prepreka ili kočećih faktora uspeha koje se najhitnije moraju rešavati, tj treba odabrati one prepreke koje imaju najveći uticaj na učinak poslovanja.

2. Veoma je važno pravilno definisati problem kao i koristiti

raspoložive podatke i rezultate poslovnih karakteristika, kako bi se odredile promenljive koje su od posebnog značaja.

39 Živanović, N. & Živanović, V. (2014)., Strategijski menadžment, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 80

133

Prepoznavanje najvećih prepreka ka uspehu

Precizno definisanje problematične prepreke

Generisanje rešenja i alternative

Analiziranje rešenja i alternative Povratne informacije Odabir najboljeg rešenja i alternativa

Razvijanje i prezentovanje plana delovanja

Priprema revolucionarnog borbenog plana

Nadgledanje i merenje postignutih rezultata

Praćenje i podsticanje promena u kontinuitetu

Slika 13. Model efikasnog lidera

Dati model govori da je od esencijalnog značaja da lider (vođa) preuzima inicijativu u prepoznavanju i rešavanju prepreka, bilo sam ili uz pomoć zainteresovanih strana – kupaca, konsultanata i drugih. Osnova je, da se svaki proces obavljanja poslova olakša. Uspešne liderske kompanije u svetu potenciraju na prednosti postupka Management by walking around - održavanja međuljudskih kontakata. Praćenje rezultata i ostvarenih učinaka na taj način omogućava uvid u probleme kada se oni pojave. Praksa pokazuje, da svako propuštanje i ne popravljanje stvari, u celini posmatrano, dovodi do većih problema.

134

7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP) U osnovi vođstvo - liderstvo je uspešno onoliko koliko to determinišu lične osobine pojedinaca. Liderstvo je u osnovi karakterisano sredinom. Naime, shvatanje pojma vođstvo je u funkciji ljudskog faktora i ponašanja ljudi u radnoj sredini: 1. Vođstvo ima uticaj na zaposlene kako bi oni doprineli ostvarivanju organizacionih i grupnih ciljeva. 2. Vođstvo je proces usmeravanja ili vršenja uticaja na menadžment i zaposlene. 3. Vođenje je motivisanje saradnika da obavljaju poslove i zadatke neophodne za postizanje ciljeva organizacije. 4. Vođenje je jedna od centralnih funkcija upravljanja.

Danas se vođstvo transformiše iz statičkog, stereotipnog modela u fleksibilni model vođenja poslovnih strategija kompanije. Osnovna karakteristika takvog vođstva sadržana je u kreiranju ciljeva. Zaposleni treba da shvate da su značajni činioci u njihovom ostvarivanju. Vođstvo nije nikada u kompaniji individualno, već kolektivna aktivnost koja se sprovodi zajedničkom idejom ili vizijom. Lideri sa vizijom traže menadžere za podršku u čijem procesu stvaranja treba da učestvuju sve grupe koje imaju viziju i uspešnu poslovnu politiku.

7.7.1 Ko su lideri? Vođa ili lider je u organizaciji ličnost koja treba da stalno unapređuje poslovanje na relaciji sopstveno preduzeće – tržište.

135

Raspoloživim mogućnostima, visprenošću i znanjem lider oblikuje viziju, misiju, ciljeve, poslovnu politiku i strategiju poslovanja na najbolji način, koji treba da pokazuje kvalitet u specifičnim poslovima koje obavlja preduzeće. Cilj je, da lider stalno sagledava moderne smernice za rast i razvoj preduzeća. Od posebnog je značaja stvaranje poverenja od strane svih zaposlenih i poslovnih partnera, odnosno staceholdera. Komparativnim pristupom uloge lidera i menadžera u praksi, jasno govori da je njihova uloga različita. Za razliku od lidera, menadžer mora dobro da poznaje svoje kadrove i njihove mogućnosti, tehnologiju i organizaciju proizvodnje, konkurenciju, strategiju, taktiku osvajanja tržišta itd. Dobar menadžer treba da zna da optimalno koordinira ljudske i materijalne resurse.

7.7.2 Osnovni faktori vođstva Savremeno poslovanje strategijskog menadžmenta definiše sledeće faktore vođstva, i to:

1) Afirmacija ličnih karakteristika lidera koje bi preferirale ka vođstvu?

U osnovi se sagledavaju lične vrednosti koje utiču na oblikovanje percepcije pojedinaca i na formiranje prave ličnosti za lidera koja bi danas mogla da odgovori na sve izazove turbulentnog tržišta. Danas savremeno tržište potencira na velikom broju dobrih osobina koje lider treba da poseduje kako bi u potpunosti zadovoljilo njegovu kompetentnost, fleksibilnost na promene, ličnost za saradnju, komunikaciju, sposobnost pregovaranja, sposobnost učenja, razvijanje znanja koje je potrebno za uspešno i dugoročno obavljanje svojih poslova i dr. Mnogi autori u nauci i praksi, percepciju definišu kao: sposobnost zapažanja pojava.

136

Kognitivna teorija objašnjava percepciju kao: način na koji pojedinac treba da spozna, da vidi, da sazna, razume i da tumači stvarnost na pravi način, na pravom mestu i u pravo vreme. 2) Komparacija upravljanja i vođstva Upravljanje (Management) i vođstvo (Leadership) su dva različita strategijska i organizacijska procesa koji treba da imaju zajednički cilj – uspeh na konkurentskom tržištu. Razlika se ogleda u njihovom sadržaju, u koncepciji funkcija i u organizacionim, menadžerskim i liderskim rešenjima. Jedan od najvažnijih zadataka lidera jedne organizacije je da u poslovanju spoznaje prateće svakodnevne probleme koje treba da rešava ad hoc. Predviđanje i spoznaja nastajanja problema u izvršavanju zadataka na radnom mestu svakog pojedinaca je najvažnija karakteristika uspešnih lidera. Veliki broj lidera razvijenih kompanija u svetu ističu, da kriza postoji u kompanijama sve dotle, dokle kompanija postoji, odnosno sve dok živi, raste i razvija se. Probleme treba rešavati pre nego što se pojave, a ne dozvoliti da se oni razvijaju i nagomilavaju. Pojava problema u procesima može u praksi da znači, ne sprečavanje krize da se ona širi na celokupno poslovanje jednog poslovno-proizvodnog sistema. Stav naučnika i pragmatičara u svetu i kod nas je da: lider mora uvek, u svakom momentu da kompaniju učini sposobnom da predvidi moguću tzv. ’’oluju’’ lošeg poslovanja. On mora da ima dobra rešenja da je prebrodi i da uvek bude ispred mogućih iznenađenja. Osnova je, da se traže efikasna rešenja. Treba prilagoditi organizacijsku strukturu organizacije prema promenama koje su nastale u poslovnom i tržišnom okruženju.

137

To znači da treba odrediti efikasnu i modernu strukturu kompanije: 1) koja je uvek spremna da se bori, 2) u kojoj vlada visok moral, 3) koja zna kako da se ponaša, 4) u kojoj ljudi veruju jedni drugima znajući da bez poverenja u poslovanju nema uspeha. Osnova je da lider prihvati:

suočavanje sa najtežim i u isto vreme najvažnijim problemima, otvoreno i detaljno sarađivanje i komuniciranje sa drugima, rešavanje primarnih poslova koji su neophodni kako bi se

problemi rešili.

7.7.3 Značajne karakteristike uspešnog vođstva u procesu promena

Veliki broj kompanija danas ima za cilj, da implementira i razvija efikasnu poslovnu strategiju lidera i menadžera. Cilj je, da se doprinese globalno, većoj sposobnosti organizovanja za praćenje velikih promena u okruženju. Za kvalitetno vođstvo treba sprovoditi nekoliko značajnih koraka: 1. Da bi lideri i menadžeri mogli spremno da učestvuju u tržišnoj utakmici i turbulencijama kod poslovanja koje izgleda haotično, pre svega moraju da spoznaju ’’pretnje i šanse’’ sopstvenog preduzeća. U današnje vreme u kome kompanije posluju je ubrzano pa se od vođstva zahteva da organizacija kao poslovni sistem bude u formi i da se brzo pokreće iz procesa u proces. Potrebno je, da sve organizacije budu fleksibilne na tržišne promene kad je u pitanju ostvarivanje sveukupnog uspeha kompanije. Promene su izražene kod poslovnih procesa koje zahtevaju da se problemi rešavaju metodama koje su primenljive u razvijenim kompanijama SAD-a, Japana i Evrope.

138

Naime, sve je izraženija potreba za uvođenjem reorganizovanja ili reinženjeringa u organizacijama u celini i u ključnim procesima koji predstavljaju najčešće žarište problema u poslovanju. Cilj je, da se ostvare veći rezultati na tržištu40. Poslovna filozofija uspešnog vođstva u razvijenim kompanijama opravdava činjenice, da se u situacijama kada kompanije zapadnu u probleme ili krizu, sistematski ne ukidaju postojeće proizvodne programe i ne napuštaju ih, već se uglavnom ide ka diversifikovanju proizvoda, odnosno ka novim šansama za oporavak. 2. Postavljanje ciljeva za unapređenje produktivnosti Ekonomika poslovanja uspešnog vođstva je determinisana optimalnim poslovima koje svode troškove na prihvatljivu meru, koji definišu pristupačnu cenu za kupce i obezbeđuju visok nivo sistema kvaliteta proizvoda i usluga. 3. Razvoj liderskih kadrova Razvoj lidera kroz inovativnost je najvažniji zadatak svih kompanija koje su usmerene ka tržištu. Lider treba da zna da analizira podatke dobijene na eksperimentalnom planu, da ih dijagnostikuje, da traži rešenja, da posmatra kupce da bi ocenio stvarne vrednosti koje oni traže i da proceni njihova očekivanja od kompanija. Danas su atraktivne i važne sledeće četiri osnovne nadležnosti u okviru vođstva, i to:

1. Upravljanje pažnjom – management of attention, 2. Upravljanje značenjem – management of meaning, 3. Upravljanje poverenjem – management of trust, 4. Upravljanje sobom – management of self.

40 Živanović, N., Živanović, M. (2013)., Poslovni reinženjering, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 64

139

4. Poslovni primer Jedna od najvećih kompanija u SAD-u Prokter end Gembl otkrili su 2007. godine novu šansu sa svojim proizvodima, za prodorni i brzi osvajački put tržišta. Liderstvo je stavilo akcenat na brzo otkrivanje potrebnih inovacija na kvalitetu i funkcionalnosti proizvoda da bi se poboljšala cena, a da se kvalitet i servis i dalje unapređuju. Uspeh je bio decidiran jer nije postajala druga kompanija u grani, odnosno ni jedna nije imala ustaljene metode strategijskog razvoja kao kod ove kompanije. Za manje od 5 godina ova kompanija je ulila potpuno novu snagu u svoje napore za inovacije. Lideri su tražili svuda u svetu inovatore koji su imali naj naprednije ideje. Tu se nisu zaustavili. Traganje za novim idejama navelo ih je da uđu u poslovanja sistema u drugim kompanijama, dobavljačima, univerzitetima, istraživačkim laboratorijama i novim tek osnovanim kompanijama. Strateško poslovanje je u praksi formulisano tako što: Uspešnost leži u preuzimanju nekih od pronađenih ideja i prilagođavanju i kristalisanju tih ideja da bi preinačili postojeće proizvode. Ispunjavanje navedenih faktora fleksibilnog poslovanja sa konkurentskom strategijom bio je, i danas je prioritet liderstva. Postavlja se pitanje: Koje zadatke u ovome ima uspešan lider? U (Tabeli 7) prikazana je liderska uloga u zadacima za uspešno takmičenje sa konkurentskim firmama. Suština efikasnog poslovanja kompanija u konkurentskim strategijama leži u činjenici da postoji veliki broj metoda za lidersko rešavanje problema u istim granama industrije.

140

To ne mora biti fokus samo na metode koje obuhvataju ekonomske pokazatelje poslovne strategije, već i na druge relevantne parametre koji potiču iz okruženja i imaju dodira sa tržišnim nastupima konkurentskih kompanija. Fleksibilnost na promene, konkretno na tržište, troškove, sistem kvaliteta, servis i dr. samo su neki od relevantnih pokazatelja koji uvek treba da se razvijaju. Liderstvo ima zadatak da donese odluku o uvođenju promena kod mogućih novih rešenja. Tabela 7. Uloga lidera u rešavanju promena kod strateške konkurentnosti

LIDERSTVO I KONKURENCIJA

ZADACI

1. Jasna pozicija konkurenata

Obaviti detaljnu analizu: grana (strukture) i analizu konkurenata

2. Jasni uzroci komadanja grane

Utvrditi da li su uzroci ekonomske prirode ili ne

3. Odluka o promenama stanja

Detaljno proučavanje svakog razloga komadanja, korak po korak. Moguće rešenje videti u inovacijama i strategijskim promenama.

4. Pozitivno gledanje na buduće ravnotežno stanje u grani

Doneti pozitivne odgovore na prethodna pitanja: *Sprečavanje rascepkavanja, donosi pitanje, da li će nova struktura grane biti profitabilna. * Liderstvo firme mora prognozirati realnost ravnotežnog stnja u grani, a nakon što se ta promena dogodi izvršiti analizu novonastale strukture. * Ukoliko novo stanje donosi profit, pronalazi se odgovor na pitanje, koja je najodrživija pozicija kompanije koja će potvrđivati njenu uspešnost u novoj formi grane, dugoročno.

5. Ne donose se nikakve promene

5. Pronaći najbolju alternativu. Sagledati uzroke stanja. Utvrditi koristi od uvođenja inovacija. Sagledati nove pravce za uvođenje novih tehnoloških rešenja.

141

U tome se posmatraju ključni parametri koji dovode do ravnotežnog stanja posmatranja mogućih novih struktura. Ili, u slučaju ako se donose odluke da ne treba uvoditi nikakve promene u dogledno vreme, to znači da kompanije mogu uspešno da funkcionišu u datom stanju sa konkurentima u istoj industrijskoj grani. Novi proizvodni programi mogu da dovedu kompanije do poslovnog uspeha i mogu da budu dobro rešenje za konkurentske strategije

7.7.4. Vođstvo i krizne situacije Postavljanje strategije uspešnog poslovanja kompanija u kriznim situacijama, zahteva od vođstva (liderstva) i menadžmenta da sprovode nove postupke u strategijskom radu koji će im obezbediti postizanje uspeha. Visoki rezultati su imperativ kompanija i moraju se ostvarivati u svim područjima poslovnog biznisa. Postavlja se pitanje: Kako ostvariti efikasan model determinisan praktičnim sredstvima – alatima, koji doprinosi razvijanju postupaka za ostvarivanje visokih rezultata menadžera i lidera? Cilj je, da se svaki rad u kompaniji dovede do uspeha i željenih rezultata. Pažnju treba usredsrediti na dve alternative, i to: Prvo, Nerešeni mali problemi u kompanijama rastu velikom brzinom. Nije poželjno da oni na kraju ponište sve najbolje pokušaje postizanja rezultata. Drugo, Nerešeni veliki problemi u kompanijama dovode do ne konstruktivnih odnosa među ljudima iz čega proizilaze grupne nesuglasice

142

u kompaniji i time proizvode još jednu dodatnu prepreku za ostvarivanje postavljenih ciljeva, odnosno poslovanja ka visokim rezultatima

7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

Koncepcija faktora u okruženju koji determinišu konkurentnost u korelaciji su sa:

1. Profitabilnošću i 2. Konkurentskom pozicijom u grani.

Grana, industrija, biznis i sl. je grupa preduzeća koja proizvodi iste ili slične proizvode. Postavlja se pitanje: Kako preduzeća generišu vrednosti, da li u atraktivnim granama ostvaruju manje vrednosti od granskog proseka ili u neatraktivnim, veće vrednosti od prosečnih? Cilj, kome sve kompanije teže je:

da ostvare najbolje strategije, da postignu atraktivnost grane i da ostvare relativno prihvatljivu poziciju na tržištu.

To govori, da preduzeća mora da budu pod stalnim uticajem dinamičnih promena. Neposredni konkurenti preduzeću su ona preduzeća koja pripadaju istoj grani. Ako se istražuje širi koncept, moraju se uključiti i:

1) partneri kao konkurenti tih preduzeća, 2) preduzeća iz drugih grana, 3) preduzeća koja proizvode supstitute.41

41 Đuričin, N. D., Janošević, V.S & Kaličanin, M. Đ. (2009)., Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, str. 272

143

Fundamentalne aktivnosti koje sprovodi menadžment su:

1. Orijentacija na potrebe kupaca Menadžment sprovodi aktivnosti u smislu intenziviranja razvoja proizvoda i usluga za zadovoljavanje potreba kupaca. Procene strategijskog menadžmenta su obrazložene činjenicom, da je potrebno strategiju razvoja menjati u zavisnosti od grane industrije i uslova koje nameće konkurencija na tržištu. Suština je, da se razvijaju nova znanja i da se ta znanja implementiraju u praksi industrijskih i drugih poslovnih i proizvodnih preduzeća. Posmatrano sa strategijskog aspekta to znači, da treba planirati i razvijati u preduzećima i industrijsku analizu u cilju komercijalnih ostvarenja, odnosno industrijske dobiti. Prema (M. Porter-u), industrijska dobit zavisi od 5 osnovnih faktora konkurentnosti, i to:

1. Pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata 2. Intenzitet rivalstva između postojećih konkurenata 3. Pretnja od proizvodnih ili uslužnih substituta 4. Kupovna moć potrošača 5. Kupovna moć dobavljača.

Analize u okviru industrije pokazuju, da ti faktori dominiraju kad je u pitanju: Obezbeđivanje konkurentske prednosti To je strategijska namera menadžmenta jednog preduzeća zasnovana na akcijama, koje treba da preduzeće učini konkurentnim. Realizacija tih aktivnosti ima za cilj da se one prepoznaju i da se efikasno upravljaju. To govori, da je strategija: oblikovana forma aktivnosti koju kompanija realizuje.

144

Strategija nije samo vizija, već je to kreiranje puta koji vodi ka konkurentskoj prednosti. Zato je orijentacija na potrebe kupaca prva važna karakteristika strategijskog poslovanja, veoma je snažna i orijentisana je samo na razvoj.

7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA

POSLOVNOG USPEHA

Promene na tržištu u pogledu opadanja poslovnog uspeha dovode kompanije u složenu situaciju. Strategijski menadžment ima važnu ulogu kada se odlučuje o strategiji u fazi opadanja poslovanja. On razmatra strategiju dezinvestiranje ili „žetve“. Postoji čitav niz strategijskih alternativa koje stoje na raspolaganju u ovakvim situacijama. Strategije koje se koriste u fazi opadanja, mogu se svrstati u četiri osnovne kategorije. Preduzeća mogu upotrebljavati strategije pojedinačno, ili u nekim slučajevima i uzastopno.

U praksi, razlika između strategija retko je u potpunosti jasna, ali postoje značajne razlike u ciljevima i implikacijama.

Na primer, kod strategije „žetve“ i strategije ’’napuštanja posla’’, osnovni ciljevi su dezinvestiranje što predstavlja klasični cilj strategija koje se primenjuju u fazi opadanja.

Kod strategije lidera i strategije niše preduzeća treba da ulažu u jačanje sopstvene pozicije na opadajućem tržištu (Tabela 8)42. I - Efikasna strategija lidera na tržištu treba da bude usmerena na iskorišćavanje prednosti koje imaju preduzeća u granama, a koja su u fazi lošeg poslovanja, tj. u opadanju poslovnog uspeha.

42 Porter,E.M. (1980)., Competitive strategy, London, pp. 264

145

Tabela 8. Alternativne strategije poboljšanja poslovanja

Efikasna strategija

lidera Strategija niše Strategija „žetve“

Strategija brzog

napuštanja

Težnja ka liderskoj

poziciji na tržištu

Kreiranje i zadržavanje jake pozicije

na određenom tržišnom segmentu

Kontrolisanje dezinvestiranja i

postizanje prednosti korišćenjem snaga

preduzeća

U fazi opadanja potrebna je likvidacija

investicija što je ranije moguće

Najčešće struktura ovih preduzeća ostvaruje ispod prosečnu profitabilnost, a konkurenti su jasno vidljivi.

Osnovni cilj ove alternativne strategije je: da postane lider i da postigne vodeću poziciju u grani. Kada se to ostvari, strategija koja se može dalje primenjivati je strategija „žetve“ (jer je generalno, veoma rizično ulaganje u sporo ili negativno rastuće grane, gde kapital može biti zamrznut i gde može biti onemogućen povraćaj investicija).

Glavna karakteristika ove strategije je: kada preduzeće postigne lidersku poziciju postaje uspešnije, superiornije u odnosu na druga u istoj grani. Za ostvarivanje strategije kompanije - lidera potrebno je zauzeti nekoliko taktičkih koraka koji doprinose efikasnoj implementaciji ove strategije. To su:

Agresivno ulaganje u aktivnosti koje će biti konkurentske,

posebno u oblasti cena i marketinga ili u druge oblasti koje doprinose rastu tržišnog učešća i utiču na povlačenje kapaciteta od strane drugih preduzeća u grani.

Povećavanje tržišnog učešća pripajanjem konkurentskih firmi po cenama nižim od mogućih. To ima efekat smanjivanja izlaznih prepreka za konkurenta.

Nabavljati kapacitete od konkurenata, što opet smanjuje izlazne prepreke konkurenta.

146

Smanjivanje konkurentskih izlaznih barijera i drugim načinima, dobrovoljna proizvodnja rezervnih delova za njihove proizvode, preduzimanje dugoročnih ugovora i sl.

Iskazivanje jake želje da se ostane u poslu i da se bude prepoznatljiv u javnosti.

Jasno pokazivanje superiornih snaga preduzeća kroz konkurentske poteze.

Doći do značajnih informacija koje bi umanjile neizvesnost oko budućeg pada u grani, što smanjuje verovatnoću da će konkurenti preceniti pravu situaciju u grani i ostati u njoj.

Podići uloge za ostale konkurente u biznisu ubrzavajući potrebu za reinvestiranjem u nove proizvode ili procese.

I - Strategija niše Cilj ove strategije jeste identifikacija onih tržišnih segmenata u opadajućim granama na kojima tražnja ostaje stabilna (ne beleži se pad tražnje), odnosno segmenata čije su strukturne karakteristike takve da dozvoljavaju visok prinos na investicije. Nakon identifikacije takvih grana, preduzeća investiraju u izgradnju sopstvene pozicije na tim segmentima. Treba primeniti i pojedine aktivnosti strategije lidera sa ciljem, da se redukuje konkurencija, smanje izlazne barijere konkurenata i ublaži neizvesnost u pogledu ovih segmenata. Preduzeća mogu preći na strategiju žetve ili brzog napuštanja posla. II - Strategija „žetve“ Primenom ove strategije preduzeće nastoji da optimizira novčani tok iz određenog biznisa. Ovo se postiže smanjivanjem novih investicija, ograničavanjem izdataka za održavanje objekata i iskorišćavanje prednosti preostalih snaga preduzeća, podizanjem cena, ubiranjem koristi od goodwill-a iz prošlosti. Izdaci za marketing i istraživanje su znatno ograničeni.

Za primenu strategije žetve potrebni su sledeći taktički koraci:

Redukovanje broja proizvodnih programa nekog proizvoda Smanjivanje kanala distribucije Eliminisanje malih kupaca

147

Redukovanje nekih faktora kod usluga, kao što su vreme isporuke, brzina popravke ili pomoć pri kupovini.

Primena ove strategije u praksi, znači usredsređivanje pažnje na pretpostavke da je preduzeće u prošlosti ispoljilo određene snage, na osnovu kojih može ostvariti uspehe u ovoj fazi i da je okruženje u grani takvo, da ne dolazi do žestokih sukoba između konkurenata. Ukoliko preduzeće nema značajne snage, tada podizanje cena, smanjivanje kvaliteta, ograničavanje reklama i sve druge taktike neće biti uspešne i vodiće samo ka padu prodaje. Ako je struktura grane nestabilna tokom faze opadanja, konkurenti to mogu lako iskoristiti jer, preduzeće smanjuje investicije i grabi ka većem tržišnom učešću, tada mogu smanjivati cene i dr. tako da će sve prednosti ove strategije ostati neiskorišćene. Karakteristično za strategiju žetve je da su neke aktivnosti ove strategije prepoznatljive kupcima, kao što su rast cena, ograničavanje reklamiranja, a sa druge strane, neke aktivnosti nisu vidljive, npr. smanjeni izdaci za održavanje. Preduzeća koja nemaju potrebne snage morala bi da se zadovolje nevidljivim aktivnostima koje u zavisnosti od biznisa, mogu ali i ne moraju imati značajan uticaj na povećanje novčanog toka. Sa stanovišta administrativnih zahteva od svih strategija koje se alternativno mogu primenjivati u fazi opadanja, strategiju žetve je najkomplikovanije sprovesti. U praksi je veoma teško sprovoditi kontrolisanu likvidaciju, zbog problema koji mogu nastati sa zaposlenima, zatim važno je održavati i poverenje dobavljača i kupaca, motive i poverenje izvšnih menadžera. III - Strategija brzog napuštanja Ova strategija se zasniva na premisi da preduzeća mogu maksimizirati ulaganje investicija, tako što će određeni biznis prodati u ranoj fazi procesa opadanja. Preduzeća će radije primeniti ovu strategiju nego strategiju

148

žetve, i ukoliko se odluče za prodaju u ovom slučaju će uraditi kasniju prodaju biznisa. Strategije brzog napuštanja određenog posla je usmerena da faktički primoraju preduzeća da se suoče sa preprekama iz okruženja, kao što su: nepovoljna slika preduzeća u javnosti i neadekvatni međusobni odnosi zaposlenih u preduzeću. Ukoliko se dogodi rano napuštanje to donekle ublažuje ove faktore. 7.9.1 Pripreme za fazu opadanja – ključni zadatak promena Pripreme preduzeća za fazu opadanja podrazumeva spremnost da uspešno predvidi i proceni stanje u grani. Tako stvara mogućnost da poboljša svoju poziciju na konkurentskom tržištu preduzimanjem određenih aktivnosti još u fazi zrelosti. Sve aktivnosti poboljšanja sopstvene pozicije imaju određenu cenu, tj. koštaju preduzeće mnogo manje kada se sprovode u fazi zrelosti, a ne kada već nastupi pad. Osnovne karakteristike pripreme preduzeća za te procese su:

Svođenje investicija ili drugih aktivnosti koje bi podigle izlazne barijere na minimalne vrednosti.

Usmeravanje strategije na najvažnije tržišne segmente koji će biti značajni u fazi opadanja.

Određivanje troškova prelaska na ove segmente.

149

7.9.2 Spremnost menadžmenta za promene - izbor strategijske alternative u fazi opadanja

Na osnovu analiza strategijskih alternativa u fazi opadanja realizuje se niz analitičkih koraka za određivanje povoljnije pozicije preduzeća u grani. Praktično, utvrđuje se:

Da li je struktura grane više ili manje atraktivna (tj. da li postoji mogućnost za ostvarivanje profita)?

Sa kojim izlaznim preprekama se suočava svaki konkurent pojedinačno?

Ko će izaći brzo, a ko će ostati? Koje su relativne snage onih preduzeća koja ostaju u grani,

koja bi konkurisala na tržištu? Sa kojim izlaznim barijerama se suočava naše preduzeće? Koje su naše snage sa kojim možemo ući u konkurentsku

borbu? Izbor strategije u fazi opadanja je procesni pristup menadžmenta koji zavisi od pozicije preduzeća u grani u poređenju sa preostalim preduzećima. Strategijski posmatrano, osnovne snage i slabosti opredeljuju poziciju preduzeća u grani i na tržištu. Praksa pokazuje, da različito pozicionirana preduzeća imaju različite strategije u fazi opadanja (Slika 14). Slučaj kada je struktura grane pogodna za poslovnu saradnju u okruženju u fazi opadanja, na primer, zbog neizvesnosti, zbog pojave malih izlaznih barijera i sl. jaka preduzeća mogu da realizuju strategiju lidera ili niše.

Preduzeća koja su jaka imaju mogućnost da uspostave lidersku poziciju. Tada će konkurenti koji izgube bitku na tržištu napustiti granu.

150

Postojanje značajnih snaga u poređenju sa

konkurencijom na određenom tržišnom

segmentu

Nedostatak snage u odnosu na konkurenciju na određenom tržišnom

segmentu

Odgovarajuća struktura grane u fazi opadanja

Strategija lidera Ili Strategija niše

Strategija „žetve“ Ili Strategija brzog

napuštanja

Nepoželjna struktura grane u fazi

opadanja

Strategija niše Ili Strategija

„žetve“

Strategija brzog napuštanja

Slika 14. Različite strategije u fazi opadanja

Struktura grane daje šanse da se pozicija lidera na tržištu nagradi. Ukoliko preduzeće nema potrebne snage, teško će postići poziciju lidera i na jednom delu tržišta - segmentu, ali se profitabilnost može ostvariti primenom strategije žetve. U slučaju kada je grana nepoželjna sa stanovišta opadanja (zbog velike neizvesnosti, visokih izlaznih barijera i/ili visoke nestabilnosti konkurencije) investiranje u postizanje liderske pozicije, a takođe i strategija niše svakako ne predstavljaju najbolje rešenje. Dobra strategija promena je ukoliko preduzeće ima jaku poziciju u grani, tada je najbolje rešenje: zaštita tržišne niše i/ili „žetva“. Ukoliko preduzeće ne poseduje značajnu poziciju najbolje je što pre napustiti granu, ukoliko to izlazne barijere dozvoljavaju. Cilj, svake strategije poboljšanja stanja je postizanje određenih prednosti koje se mogu pre ostvariti ukoliko se preduzeća na samom početku rasta i razvoja opredele za jednu od strategija. Rano opredeljivanje za strategiju lidera može poslati jasnu poruku konkurentima i oni će napuštati granu.

151

7.9.3 Definisanje zamki u fazi opadanja Istraživanja pokazuju da mogu da postoje brojne potencijalne zamke za preduzeća, kada se grana nalazi u fazi opadanja, i to usled:

1. Nepriznavanja slučaja pada poslovanja preduzeća Postoje slučajevi u praksi kada preduzeća nisu spremna da prihvate ili da uoče da je grana zašla u fazu opadanja. To govori, da će njihov pogled na budućnost i poziciju u grani biti previše optimističan i nerealan.

Ili drugi slučaj, kada preduzeća prilikom procene budućeg stanja ne uzimaju u obzir moguću neizvesnost, te procene neće biti objektivne.

Za upravljanje promenama važno je razumeti visoke izlazne barijere koje mogu uticati na percepciju menadžera u pogledu određivanja stanja u budućnosti. Tada menadžeri optimistički posmatraju zamke, iako su u stvari pesimistički slučajevi.

U praksi, preduzeća koja objektivno upravljaju fazom opadanja, oni učestvuju i u supstitutivnim granama jer imaju jasne percepcije u pogledu na granu u opadanju i na razvoj proizvoda supstituta.

2. Kada su iscrpljujući i naporni procesi

Nastajanje faze tzv. sukoba sa konkurentima najčešće usled postojanja visokih izlaznih barijera najčešće vodi ka propasti. Tada su konkurenti primorani da energično odgovaraju na reakcije ostalih konkurenata u grani. Oni znaju da neće postići željenu poziciju u njoj bez velikih ulaganja.

3. Kada je primena strategije žetve bez značajnih snaga Primena strategije za preduzeća bez značajnih snaga, strategija žetve je jedino pogodna kada je struktura grane izrazito pogodna. Ključno je, voditi računa o dva značajna faktora, i to:

pretnja konkurenata i poslovni rizik.

152

Oba faktora mogu praktično, da čine ovu strategiju izuzetno opasnom, ukoliko ne postoje jasne i realne procene stanja preduzeća i okruženja.

7.9.4 Spremnost menadžmenta promena za potencijalne strategijske zamke

Prema istraživanjima, jedinstveno strukturno okruženje u kome postoji diferenciranje ili tzv. komadanje jedne grane industrije, dovodi do brojnih zamki. Neke od najčešćih zamki koje se inkorporaju u analizu strategijskih alternativa su sledeće:

Kompanije teže ka dominaciji Forma strukture koja dovodi do komadanja grane je takva, da je bilo koja težnja ka postizanju dominante pozicije u njoj promašena i besciljna. To ne bi bio slučaj ako se rasparčavanje može prevazići otklanjanjem njenog uzroka. Glavni ekonomski razlozi poboljšanja stanja poslovanja dovode do toga, da se firma izlaže neefikasnosti, odnosno gubitku proizvodne diferenciranosti, promeni dobavljača, kupaca i sl. Postavlja se pitanje: Da li se može, i kako povećavati sopstveno tržišno učešće? Svaki pokušaj generalizovanja strateške namere može da bude uzrok za povećavanje osetljivosti na konkurentske snage u toj industriji. U drugom slučaju, prema podacima, to može da bude ekstremno uspešna strategija u nekoj drugoj grani industrije (na primer, u grani u kojoj postoje troškovne prednosti sa porastom obima proizvodnje i sl.).

153

Nedostaje disciplina u sprovođenju strategije U grani u kojoj nema načina da se problemi prevaziđu, neophodno je pažnju posvetiti razvijanju pomenutih strategijskih koncepata. To zahteva hrabrost lidera da se ne bi važni biznisi ugasili i da se ne bi odbacili oni modeli poslovanja koji odgovaraju tržišnom poslovanju.

Zaobići preveliku centralizaciju U mnogim granama gde je ključ uspeha: servisiranje, dobri lokalni kontakti, kontrola operacija, sposobnost da se reaguje i menja centralizacija, autoritativna centralizacija odgovornosti i ovlašćenja može negativno da deluje na ove sposobnosti.

Proveriti, da li se ciljevi i troškovi koje imaju konkurenti slažu sa sopstvenim ciljevima

Imajući u vidu činjenicu, da u ovim granama postoji veliki broj malih preduzeća, pogrešno je ako se misli da sve one imaju iste ciljeve, a posebno iste troškove. U velikom broju slučajeva su u grani iz neekonomskih razloga. Pretpostavlja se, da veliki deo aktivnosti obavljaju članovi porodice kod kuće, pa stoga nemaju regularne troškova vezane za zaposlene - radnu snagu. Praksa je pokazala, da su ove radionice vrlo često zainteresovane za održavanje kontinuiteta proizvodnje i radnih mesta, nego za sopstveni profit. Kao posledica njihove reakcije na promenu (na primer, kod cene i drugih performansi u grani, može biti znatno drugačija nego kod tzv. „normalne“ kompanije).

Preveliko iniciranje ka novim proizvodima

U rasparčanoj grani kupci su u fokusu. Oni imaju veliku moć. U takvoj situaciji novi proizvodi u svojoj ranoj fazi pojavljivanja na tržištu mogu biti pravi spas od konkurencije. Ukoliko postoje prilike za veliki porast tražnje istog proizvoda ili iste usluge biće primamljivo i kupcima koji nisu upoznati sasvim sa novim proizvodom.

154

Na osnovu cena novih proizvoda konkurencija može biti skromna. U nekim slučajevima kupci mogu pokazati interes za edukaciju i usluge od te firme. Na mnogim poslovnim primerima u svetu, pokazalo se da je postojanje, rast i razvoj kompanija u rasparčanoj (fragmentisanoj) industriji veoma poželjno. Takve industrije investiraju velike svote novca kako bi odgovorile ovom zahtevu. Međutim, kako proizvodi sazrevaju na tržištu, tražnja za njima opada i nema više dovoljno prihoda koji bi pokrili ove troškove. Zbog toga postoji rizik od preterane reakcije na novi proizvod i preteranog optimizma za njega.

7.9.5 Razlozi za rasparčavanje industrijskih grana Postavlja se pitanje: Da li taj problem leži samo u njihovoj ekonomiji ili i u drugim faktorima tržišnog poslovanja? Razlog treba tražiti u sledećem:

U to stanje zapadaju kompanije koje nemaju resurse za neophodne strateške investicije, niti liderske veštine.

Na primer, može postojati u kompaniji veliki potencijal za svetsku ekonomiju i za sve obime u proizvodnji, ali nedostaje kapital ili projekti za konstrukciju većih postrojenja ili za potrebne investicije za horizontalnu i vertikalnu organizaciju rada. Takođe, mogu nedostajati resursi i veštine da se razviju informacioni i komunikacioni kanali, kao i kanali distribucije do samih potrošača (in- house distribution chanells), zatim za specijalizovane pogone i sl.

Postojeće firme su introvertne ili samozadovoljne. Iako kompanije imaju resurse da unaprede rad grane, one mogu biti emotivno vezane za tradicionalnu gransku praksu. To znači da se podržava

155

komadanje strukture ili im se na drugi način onemogućava da uvide mogućnosti za nove i bolje promene.

Preduzeća izvan grane ne poklanjaju pažnju takvim

preduzećima. Ako prethodna dva uslova postoje, neke grane ostaju rasparčane dugo vremena. One mogu da predstavljaju dobre šanse za poboljšanje baš zbog nedostatka pažnje spoljnih firmi. Potrebno je da spoljašnji akteri, na primer akcionari ili drugi staceholderi spoznaju i zapaze priliku da unesu resurse i svežu ideju u granu za konsolidaciju.

Kompanija spolja koja uočava da grana u kojoj komadanje nije

odraz konkurencije. U tom slučaju može da bude veoma značajna strategijska mogućnost kompanije. Takva kompanija zna da može jeftinije da uđe u takvu granu zbog njene inicijalne strukture. S obzirom, da nema ekonomskih osnova za deljenje strukture kompanije, nijedan investicioni – finansijski trošak ili rizik unošenja inovacija pri promeni ekonomske strukture se neće pojaviti.

7.9.6 Primeri u praksi - Uloga lidera u konkurentskim strategijama istih industrijskih grana

1. Poslovni primer Danas u razvijenim zemljama sveta (u SAD-u, Britaniji, Evropskim i ostalim zemljama) veliki broj firmi se takmiče u istim granama industrije. Oblasti takmičenja su uglavnom u domenu: usluga, distribucije, poljoprivrede, maloprodaje, drvne i metaloprerađivačke industrije, kreativnog i inovativnog biznisa, maloprodaje i sl. To su grane:

1. Computer software and television program syndication karakteriše visoko diferenciran proizvod, ili

156

2. Distribucija električnih komponenti i proizvodnji aluminijumskih proizvoda gde su proizvodi ne diferencirani i druge grane.

Firme koje se takmiče u pojedinim granama razlikuju se po tehnološkoj sofisticiranosti, kod kojih je strategijska poslovnost usmerena ka razvoju i primeni visokih lean tehnologija, pa sve do nisko tehnoloških proizvodnih liquor tehnologija. Koncept savremenog poslovanja danas u svetu i kod nas, podrazumeva spremnost lidera preduzeća na promene sa konkurentskog tržišta za svaku poslovnu situaciju koju nameće okruženje. To znači, spremnost lidera i menadžera za donošenje odluka za sve promene ne samo iz internog, već i iz eksternog okruženja. Ključna uloga lidera je da prepozna, da su mnoge industrijske grane danas u fokusu nastupanja na njihovo tlo. Naime, veliki broj firmi želi da se takmiči u jednoj istoj grani i time da zauzme veliki deo konkurentskog tržišta. To nije slučaj samo zbog fundamentalnih ekonomskih razloga već, zato što su se našle u žiži interesovanja javnosti i kupaca. Jednom rečju, one su zaglavljene u svojoj tržišnoj utakmici. Za lidera je važno:

1. Kako prepoznati potencijalne zamke u koje može da upadne firma? 2. Koje su to strategijske zamke? Za uspešno rešavanje datih zadataka najpogodnija je metoda benčmarking. Koncepcija primene ove veoma efikasne metode u Japanu i razvijenim svetskim kompanijama, sadržana je u poslovnoj premisi koja glasi: Ugledati se samo na uspeh razvoja i primene promena kod drugih kompanija. Suština primene metode je da svaki vođa predlaže nove ideje i da daje različita pravila o liderstvu.

157

2. Poslovni primer: Strategija kompanije Majkrosoft?

Realnost poslovanja sa velikim uspehom u svetu. Lider kompanije Bil Gejts svoju poslovnu strategiju deklariše kao: Strategiju mirnog inovatora. Drugi lideri kompanija u svetu su podjednako uspešni samo u različitim formama i sadržajima svog poslovanja, odnosno u specifičnostima poslovanja. U suštini, svi načini vođenja strategijskih planova i projekata mora da funkcionišu normalno i u slučajevima kada preduzeća imaju probleme u poslovanju, odnosno kada je izražena organizacijska kriza. Moderni lideri se trude da ubrzaju proces obuke i proces unapređenja sopstvene kompanije za realnu konkurentnost danas na tržištu.

3. Poslovni primer: Kako poslovati sa konkurenskom strategijom? Činjenice govor,e da ekspanzija kompanija u oblasti visokih tehnologija je uzrokovala veoma uspešnom poslovanju u svetu. Tendencija je, da ubrzo postanu lideri u grani i da mogu ’’uskoro’’ da vladaju svetom. Era naglog rasta i razvoja složenih tehnoloških procesa i pristupa proizvodnji je posledica tehnološkog buma u svetu, i predstavlja glavni razlog za uspeh i nekih manje sposobnih kompanija ili industrija. Istraživanja pokazuju, da i male kompanije mogu da budu uspešne, da treba da budu lideri u svom domenu u svetu. Problem je, nedovoljno prepoznavanje dobre strategije na vreme, previše korišćenje internet poslovanje i ne stvaranje prepoznatljivog brenda koji će dovesti do sprečavanja opadanja poslovanja i konkurentnosti. Nasuprot malima, postoje danas velike kompanije koje su osvojile nove tehnologiju i transformisale se u nova privredna društva, postavši jači nego ikad.

158

Srž problema ne treba fokusirati samo na postojeće ekonomske pokazatelje, već treba osvajati potpuno nove pokazatelje. Oni mogu da budu sa svojim specifičnostima i sofisticiranošću od relevantnog uticaja na datu problematiku. Nove promene lideri u osnovi treba da reflektuju kroz tri parametra za konkurenciju, i to kroz:

cenu, kvalitet i servis.

Dati parametri se stalno analiziraju, ispituju i podižu na viši nivo kvaliteta kroz: 1. Fleksibilnost na promene, obuhvata sledeće aktivnosti: Prvo, Treba rešiti problem, kako i na koji način da se iznose problemi, da se prezentuju pitanja opstanka preduzeća? Sve promene su prihvatljive za preduzeće, i ove poslove ljudi u organizaciji treba da vide onakve kakvi jesu. Drugo, Svi u organizaciji treba da tragaju za najboljim metodama rada kroz: 2. Troškove Troškovi se regulišu na sledeći način, i to: Prvo, Treba odrediti načine – metode pomoću kojih će se obaviti svaki pojedinačni proces da bi se podigla produktivnost. Drugo, Ne potencira se stalno samo jedno pitanje, da treba misliti o smanjenju troškova za 5-10%. Treće, Mora da se pronađe način da se optimalno, a zbog uspeha, skine 30-40% troškova u većini slučajeva, jer toliko bi bilo potrebno da se bude konkurentno.

159

3. Kvalitet Kvalitet je najznačajnija kategorija uspeha proizvoda i usluga i kod lidera preduzeća na tržištu . To se karakteriše kroz pristupe: Prvo, Procenat od 95% ispravnosti sistema kvaliteta proizvoda nije dovoljno dobro. Drugo, Za uspešnu poslovnu filozofiju kakvu sprovodi Japan koji je i danas lider u svetu u pogledu kvaliteta stalno ističe, da se treba u potpunosti otarasiti škarta. 4. Servis Za lidera je važna fleksibilnost na promene kad je u pitanju ostvaren visok kvalitet servisa. Nije izazov poslovnog sistema samo da se poboljša kvalitet, već i da se ukoliko to tržište zahteva, promeni usluga servisiranja u svojoj industriji ili tržištu, tako da kupci ne budu samo zadovoljni, već iznenađeni koliko je preduzeće uspešno i dobro, u svom poslovanju i u dugogodišnjem postojanju na konkurentskom tržištu. 5. Tržište Tržište ima poseban marketinški i komercijalni značaj. Strategija marketinškog nastupa ima fleksibilni karakter, i to kroz primarne aktivnosti: Prvo, Zauzimati uvek novi, čvršći stav na tržištu Drugo, Tragati za neiskorišćenim mogućnostima, pronaći nove šanse Treće, Samo ne ići starim putem Četvrto, Možda će tržište na kome se pružaju usluge izgledati zasićeno, ali ono je puno različitih zahteva za novim proizvodima, uslugama i tehnologijama.

160

7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I KONKURENTNOST

Poslovanje kompanija u 21. veku je diktirano isključivo paradigmama koje nastaju na svetskom tržištu. Konkurencija je velika i zahteva oštre kriterijume prilikom nastupanja kompanija na tržišnoj sceni.

Ljudski potencijal zavređuje punu pažnju. Ima ključnu ulogu u kreiranju strategijskog plana, ciljeva i politike poslovanja.

Upravljanje promenama je u korelaciji sa delovanjem ljudskog faktora kao generatora svih promena u industrijskoj i drugoj proizvodnji. Kvalitet koji ljudski potencijala je od izuzetnog značaja za razvoj i opstanak kompanija danas na tržištu. To su: znanja, ideje, kompetencije, inteligencija, visprenost, know- how, sposobnost za dizajn, inovacije, invencije i sl. Informacione tehnologije, virtuelne tehnologije i drugi izumi čoveka, su prosperitet i osnova razvoja kompanija u budućem periodu.

Ljudski potencijal je osnova ekonomskog razvoja, društvenog razvoja, industrijskog i svakog drugog razvoja.

Razvijanje ljudskih potencijala je glavni resurs. Ulaganje u obrazovanje je najbolja investicija i kapital koji jedna kompanija ima. Cilj je povećanje ekonomičnosti, rentabilnosti, produktivnosti i inovativnosti poslovanja, što je ključ uspeha kompanije na konkurentskom tržištu.

Veliki broj istraživača u svetu i kod nas ističu da je jačanje ljudskog potencijala u kompanijama prioritet i treba mu posvetiti punu pažnju. Analize naučnika i pragmatičara u svetu pokazuju, da je ljudski kapital osnovna komponenta za jačanje konkurentnosti i inovativnosti, za ostvarivanje poslovnog uspeha u ekonomiji i razvoju kompanija, razvoju društva i razvoju zemlje u celini.

161

1. Poslovni primer: Uticaj ljudskog kapitala na globalni indeks konkurentnosti43

Ljudski potencijal karakterišu tri ključne determinante: životni vek, znanje i društveni standard.

Prema istraživanjima, daje se indeks ljudskog kapitala koji meri 3 ključne determinante (Tabela 9). Iz analize se vidi da je u zemljama sa višim bruto nacionalnim dohotkom (BNP) po glavi, viši indeks ljudskog razvoja (HDI).

Tabela 9. Vrednost HDI za svetske ekonomije kategorisane

prema visini BNP-a per capita iz 2011. godine

Redni broj

Kategorija I

HDI Kategorija

II HDI

Kategorija III

HDI Kategorija

IV HDI

1. Mali 0.359 Vijetnam 0.593 Srbija 0.766 Hong Kong 0.898

2. Etiopija 0.363 Indija 0.547 Meksiko 0.770 Nemačka 0.905

3. Burkina Faso

0.331 Moldavija 0.649 Rusija 0.755 SAD 0.910

4. Bangladeš 0.500 Paragvaj 0.665 Turska 0.699 Švajcarska 0.903

5. Камбоџа 0.523 Албанија 0.739 Литванија 0.810 Норвешка 0.943

2. Poslovni primer:

Rezultati sprovedenih istraživanja svetskih analitičara i pragmatičara u 20 ekonomija u svetu prikazani su u (Tabeli 10).

Izvori govore da neke zemlje sa višim nivoom bruto ličnog dohotka teže dostižu viši indeks razvoja ljudskog kapitala od zemalja sa nižim nivoom BNP po glavi stanovnika.

43 Tinaj, S., Kutlača Đ., (2013)., Uticaj ljudskog kapitala na inovativnost i konkurentnost, Zapadni Balkan na putu ka Evropskoj Uniji, Tematski zbornik radova XIX naučnog skupa međunarodnog značaja „Tehnologija, kultura i razvoj“, Udruženje „Tehnologija i društvo“, Elektrotehnički fakultet, Podgorica, str. 118, 124

162

U osnovi, korisno je ulagati u ljudski potencijal, naročito u obrazovanje za inovacije i ekonomski rast. To govori, da je ostvarena povratna sprega i da su dobijeni pozitivni efekti ulaganja.

Tabela 10. Vrednosti indeksa konkurentnosti 20 ekonomija u svetu u

periodu od 2000 – 2011.

Redni broj

Zemlja 2000. 2005. 2009. 2010. 2011.

1. Mali 0.275 0.319 0.352 0.356 0.359 2. Etiopija 0.274 0.313 0.353 0.356 0.359

3. Burkina

Faso н/а 0.302 0.326 0.329 0.331

4. Bangladeš 0.422 0.462 0.491 0.496 0.500 5. Kambodža 0.438 0.491 0.513 0.518 0.523 6. Vijetnam 0.528 0.561 0.584 0.590 0.593 7. Indija 0.461 0.504 0.535 0.542 0.547 8. Moldavija 0.586 0.631 0.638 0.644 0.649 9. Paragvaj 0.612 0.635 0.651 0.662 0.665 10. Albanija 0.691 0.721 0.734 0.737 0.739 11. Srbija 0.719 0.744 0.761 0.764 0.766 12. Meksiko 0.718 0.741 0.762 0.767 0.770 13. Rusija 0.691 0.725 0.747 0.751 0.755 14. Turska 0.634 0.671 0.690 0.696 0.699 15. Litvanija 0.749 0.793 0.802 0.805 0.810 16. Hong Kong 0.824 0.850 0.888 0.894 0.898 17. Nemačka 0.864 0.895 0.900 0.903 0.905 18. SAD 0.897 0.902 0.906 0.908 0.910 19. Švajcarska 0.873 0.890 0.899 0.901 0.903 20. Norveška 0.913 0.938 0.941 0.941 0.943

163

7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA KONKURENTSKU PREDNOST

Mišljenje naučnika, preduzetnika i kupaca je da svaki proizvod koji je napravljen pre 3 godine postaje zastareo. Nova poslovna revolucija to fokusira kao centralno pitanje. Danas je značajno izraditi nešto novo, brzo i kvalitetno. Zahvaljujući poslednjim tehnološkim inovacijama i informatičkim tehnologijama to se očekuje od proizvođača. Virtuelne korporacije reflektuju nove sadržaje zašta su predviđene obuke, obrazovanja edukacije, treninge i dr. U pitanju je potreba za velikim brojem visoko obučenih obrazovanih radnika, proizvodnih i rukovodećih kadrova. Savremeni pristup podrazumeva zaposlenog čoveka kao stručnjaka koji može da koristi nove informacije koje su značajne i prilagodljive promenama. Uspeh se ogleda u razvoju komunikacija i informacija kroz timski rad, kroz tržišno osvajanje svih izazova koji dolaze od strane kupaca u kojem će svi zaposleni, rukovodioci, kupci, snabdevači, akcionari i drugi raditi na ostvarivanju efikasnih strategijskih ciljeva čiji sadržaji nisu klasični, tradicionalni već moderni, složeni i kvalitetni. U pitanju je moderno konkurentno inženjerstvo, kompjutersko projektovanje, horizontalno rukovođenje - donošenje odluka, sprovođenje radnih zadataka, odgovornosti, ovlašćenja, tržišna fleksibilnost, alokacija resursa. 7.11.1 Virtuelni tehnološki sistem (VTS) Pripada konceptu upravljanja koji se odnosi na promene savremene prakse, na tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima.

Osnova je, da se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatima veštačke inteligencije.

164

Na ovaj način VTS postaju izraženi u primeni kao inteligentni tehnološki sistemi koji omogućuju da se svi tehnološki procesi ocene pre realne proizvodnje.

Tako se svaki tehnološki sistem može podeliti na dva podsistema, i to:

1) Realni fizički sistem (RFS) i 2) Realni informacioni sistem (RIS). Prvi je strukturiran od elemenata koji određuju fizičke interakcije: kretanje, prenos i transformacija. Drugi uključuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i donošenja odluka kao što su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje, ocena i odlučivanje.

7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG DOBA

Pojam inteligentne organizacije je novo otkriće za industrijsko poslovanje, koje je u poslednjoj deceniji sve više dobilo na značaju kako u naučnom tako i u pragmatičnom otkriću. Smatra se da su inteligentne organizacije one organizacije koje ovu hipotezu mogu da potvrde kao tačnu:

1. Ukoliko spoznaju sopstvenu sposobnost uključivanja u konkurentsku utakmicu kao i opstanak na tom tržištu u dugoročnom periodu

2. Ukoliko su svesne sopstvene građe koju čine resursi 3. Ukoliko imaju sposobnost interakcije sa okruženjem da

pronađu povoljan teren gde će da nastupaju i dr. Cilj, inteligentnih organizacije je: uspeh na tržištu i konkurentnost. Ostvarivanje tog cilja je linearno sa:

165

brzinom učenja većom od konkurenata, visokim performansama proizvodnje i organizacije u celini, znanjem, know-how, kompetentnošću i znalačkoj mentalnoj šemi,

šta se danas očekuje na tržištu, kolektivnom inteligencijom, savremenim pristupima organizacije 21-og veka, fleksibilnošću i promeni forme procesa prema potrebama tržišta, kreiranjem i primenom potrebnih pomena u toku trajanja svih

poslovno proizvodnih procesa, količinom stvorenih ideja u određenom vremenu stvaranja, organizacijskom kulturom – sopstvenom i kulturom iz okruženja

kao feedbeack situacija, spremnošću na iznenadne promene u kontinuitetu kroz brzo

koncipiranje potrebnih uslova, spremnošću svih zaposlenih i menadžmenta i dr.

Na (Slici 15) prikazan je sadržaj rada menadžmenta u kontekstu inteligentnih organizacija44.

Slika 15. Menadžment za savremene izazove

44 Internet: www. mngcentn.com

VIZIONARSKI MENADŽMENT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

REZULTAT

PERFORMANSE

MENADŽMENT KOMPETENTNOSTI

MENADŽMENT ZNANJA

POSLOVNI REZULTAT

OPERATIVNI REZULTAT

POJEDINAC TIM ORGANIZACIJA

166

Konkurentska prednost se ostvaruje kao posledica primene izvrsnih znanja, veština, sofisticiranosti i sl. To se ostvaruje naročito u: tehnici i tehnologiji, istraživanju i razvoju, proizvodnji, pružanju usluga i dr.

7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA IZVORA KONKURENTSKE PREDNOSTI

Benčmarking (Benchmarking) je tehnika modeliranja i poboljšanja

poslovnih procesa koja se danas veoma široko primenjuje u praksi, kako bi

se unapredila produktivnost i ostvarila konkurentska prednost.

Polazi se od činjenice da poslovanje započinje uspostavljanjem modela

realnog sveta, i da je u tim slučajevima jedan od mogućih načina da se

unapredi poslovanje i upoznavanje sa ''najboljom praksom'' koja postoji u

određenoj delatnosti u tom trenutku.

Ključna uloga ove tehnike u upravljanju promenama i konkurentskoj

prednosti je: da omogući preduzeću da dođe do kreativnih rešenja za

redizajn svojih procesa i da ostvari visok kvalitet performansi.

Primena benčmarkinga je od posebnog značaja ukoliko se preduzeća neprekidno prilagođavaju ciljevima, aktivnostima i organizaciji promena koje se javljaju kod kupaca. Proces prilagođavanja se može ostvariti kontinualnim poređenjem proizvoda, usluga i konkretne prakse sopstvene kompanije sa najjačim konkurentom ili sa kompanijama koje se smatraju liderima u toj vrsti delatnosti (Doumeingts, 1997).

167

Benčmarking ili poboljšanje - poređenjem sa najboljima u klasi je menadžerski alat koji služi za definisanje ostvarenih ciljeva promena. Predstavlja kontinualno ocenjivanje ciljeva poslovanja i poređenja sa ''najboljima u klasi'' ili sa standardom, zasnovanim na merljivim karakteristikama. Benčmarking je usmeren na održavanje ili uspostavljanje konkurentske prednosti. Osnovni cilj je, da se na osnovu iskustva lidera postave referentne tačke i zatim, da se pomoću njih ostvaruju iste ili bolje performanse. Metod benčmarkinga u velikoj meri primenjuje savremeni menadžment zbog svoje jednostavnosti i pozitivnih karakteristika. Prednosti primene benčmarkinga su: prikupljanje strategijskih, menadžerski, organizacionih i drugih tzv. ''tvrdih'' podataka koje je moguće porediti, a čiji podaci potiču iz realnog života, tj iz prakse najboljih kompanija u grani. (Deming, 1993). Benčmarking tehnika ogleda se u aktivnostima definisanja, analiziranja i merenja sopstvenih procesa. Ovim načinom se otkrivaju problemi i slabosti u sopstvenoj organizaciji. Praksa govori da benčmarking treba posmatrati kao završni korak koji se preduzima tek kada kompanija sprovede sve potrebne promene i poboljšanja i kada izvrši merenje rezultata ostvarenih uvođenjem ovih poboljšanja. Ostvarena vrednost procesa zavisi od rezultata radnih timova. Svaki radni tim je usredsređen na poslovni proces. Benčmarking i timovi su tehnike koje treba zajednički koristiti u cilju poboljšanja učinka poslovnog procesa i celokupne organizacije.

168

Ključne faze benčmarking procesa su: 1) detaljno analiziranje poslovnog procesa; 2) merenje adekvatnosti realizovanja tog procesa u sopstvenoj organizaciji; 3) poređenje načina na koji se ova tehnika realizuje i dostignutog nivoa njegove realizacije u odnosu na konkurente odnosno, kompanije sa najboljim pragmatičnim iskustvima u okviru sopstvene kompanije ili kompanije ''svetske klase''; 4) poboljšanje sopstvenog procesa i poslovnog učinka do nivoa

''svetske klase''. Procedura metode benčmarking obuhvata sledeće korake: Sistematizacija ciljeva benčmarkinga Identifikacija relevantnih objekata koji će se unaprediti u skladu sa standardom Ocena primenljivosti tekuće prakse benčmarkinga Pronalaženje tipičnih ilustrovanih primera koji će poslužiti kao standardi za poređenje Sagledavanje potencijalnih problema i budućih istraživačkih pravaca i dr.

Iskustva razvijenih kompanija govore, da se efikasni benčmarking sadrži u strategiji postati ''najbolji'' kopiranjem drugih proizvođača. Naime, jednostavnim kopiranjem najboljih praksi drugih preduzeća nije dovoljno. Potrebno je u potpunosti razumeti svoje sopstvene strategijske procese, da bi se stvorila sigurnost, koji od njih će dostići toliko važnu granicu. Ukoliko se ovo ne shvati pravilno, svi napori mogu da budu uzaludni. Ključni korak za postizanje uspešnog ishoda je utvrditi: Koje poslovne procese treba upoređivati benčmarkingom?

169

Prvi korak je, stvoriti ''model procesa'' poslovanja, odnosno prikazati ono što organizacija radi, a ne kako izgleda. Kada se procesi prouče i prihvate stiče se utisak da organizacija radi samo dve stvari:

1) kreira i razvija nešto što pravi i prodaje; i 2) pravi i prodaje nešto što je kreirala i razvila.

Kada organizacija jednom napravi model procesa i shvati kako procesi teku, tokom poslovanja može da započne pojednostavljenje i ukidanje viškova (inženjering poslovnog procesa). Međutim, od menadžmenta promena zahteva se sposobnost da se izdvoje prioriteti tj. ključni procesi za konkurentnost. Drugi prioritet modela procesa je što on ustanovljava vlasnika procesa, odnosno vlasnika skupa repera benčmarkinga koji će biti odgovoran za njihovu primenu. Pred menadžment i lidere se postavlja pitanje: Koji procesi treba da se benčmarkuju? Kada se definiše model i upoznaju poslovni procesi tog modela u kompaniji, organizacija treba da pronađe najpovoljniji način da izabere gde da započne sprovođenje benčmarkinga.

Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti tržište na kome se nalazi preduzeće u smislu zahteva kupaca i pritiska konkurencije, da li ti ciljevi mogu da se ispune.

Najbolja početna tačka za to je: da se definiše svaki proizvod ili usluga koji se nude kupcu kao kriterijum za kvalifikovanje porudžbina i dobijanje porudžbina - koji brzo postaju industrijski standardi. Međutim, da bi preduzeće dobilo posao, tj. zadovoljilo kupca mora da stvori različitost koju će kupac videti kao dodatnu dobit, preko one koju nudi konkurencija. To je važan kriterijum za dobijanje porudžbina za poslovanje.

170

Tokom vremena menjaju se očekivanja kupaca i mogućnosti konkurencije. Ono što danas donosi posao može da postane kvalifikacija za sutra, odnosno današnji model kriterijuma dobijanja porudžbine, postaće sutrašnje kvalifikovanje porudžbina. Pored ovih zahteva treba uključiti i tzv. ''ključne faktore uspeha'' koji se odnose na rad organizacije interno. Da bi zadovoljila eksterne potrebe na koje je organizacija fokusirana ključni faktor uspeha je: povoljno okruženje i klima u organizaciji koje podstiče inovacije. Podaci istraživanja svetskih naučnika govore, da je najuspešnije izvođenje benčmarkinga kada kompanije mogu da vide ono što rade u potpuno novom svetlu i to da iskoriste za otkrivanje izvora benčmarkinga. Uspešne kompanije se pojavljuju kroz razvijanja jasne slike o poslovanju kao skupu procesa koji omogućavaju stvarne aktivnosti. Uspeh je povećanje konkurentnosti nakon uvedenih promena. Kako utvrđeni procesi za benčmarking pomažu da se ostvari konkurentska

prednost? Odgovor treba tražiti u modeliranju procesa poslovanja, koji povećava efikasnost benčmarkinga tako, što ustanovljeni ključni faktori i povezani procesi doprinose definisanju performansi koje povezuju poslovne ciljeve unutar organizacije. Tako uređeni procesi mogu se meriti u svim delovima preduzeća. Efektivne mere koje svi sprovode doprinose da se prati razvoj aktivnosti poboljšanja u okviru preduzeća. Primer jednog industrijskog preduzeća:

Primer ilustruje: Kako procesi pomažu u identifikovanju benčmarkinga? Prema podacima istraživanja, preduzeće ima teškoće u preraspodeli dnevnih poslova u fabrici. Početni korak za rešavanje nastalih problema bio je: da se prouče primeri najbolje prakse u kontroli fabrike i sistemima raspoređivanja.

171

Nakon modeliranja procesa utvrđeno je da problemi leže u procesu za upravljanje porudžbinom. Kada dođu porudžbine od kupaca do pogona koje obično kasne po dve do tri nedelje, znak je da sve treba da se ponovo raspoređuje da bi se što više skratili rokovi. Praksa pokazuje da konkurentska prednost vođena procesima je mnogo teža za kopiranje nego ona vođena proizvodom.

7.13.1 Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu reinženjeringa

Za benčmarking kao značajnu tehniku za poboljšanje procesa i ukupnog učinka organizacije na tržištu značajno je pitanje:

Koji tip benčmarkinga treba primeniti? To se razmatra u dva slučaja, i to45: prvo, analizira se interni benčmarking koji se sprovodi unutar preduzeća. Analiziraju se slični tokovi rada u različitim odeljenjima (oblastima) i shodno tome, njihove vrednosti se upoređuju jedna sa drugom. Prednosti ovog tipa su:

- brz uspon i učinak organizacije, - efikasno prikupljanje informacija i povećanje broja podataka, - primena u srednjim i velikim preduzećima, ređe u malim

preduzećima. Drugo, razmatra se benčmarkinga koji se odnosi na konkurenciju u branši Suština je, da se identifikuju i upoređuju jaka i slaba mesta neposredne konkurencije. Ova strategija se razlikuje od klasične analize konkurencije.

45 Jorgen, G.(1999)., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon Goethe Institut, Nr.38, pp.63

172

Prednosti su: - proizvodni i poslovni procesi se upoređuju neposredno što olakšava

brzi transfer rada i informacija, - jasna sopstvena pozicija nad konkurencijom.

7.13.2 Benčmarking: tako se to radi Put koji obezbeđuje uspešno sprovođenje benčmarkinga je sledeći: 1. Postavlja se cilj

Pri tome se ima u vidu sopstvena pozicija na tržištu. Ključno pitanje je: Koju snagu sopstvenog preduzeća kupci najviše cene? Da li je potrebno, i da li je moguće upoređivati proizvodnju? Ključno pitanje je: Gde se nalaze problemi? Gde nastaju deficiti? Izvesti ciljeve, npr. skratiti vremena isporuke. Sačiniti spisak

prioriteta. Uspostaviti benčmarking proceduru: definisati šta se želi da se

benčmarkinguje (postupak, proces, proizvod, strategiju). Definisati kako na najefikasniji način sprovesti benčmarking

(interno - u odnosu na konkurenciju, funkcionalno) i predstaviti benčmarking projektnom timu kao i odgovornost i zadatke.

2. Sprovodi se interna analiza

Sprovodi se analiza radi postavljanja benčmarkinga u proizvodnim procesima. Definiše se ko šta radi, kako i zašto, u kom vremenu i sa kojim rezultatima?

Definiše se tržište na koje se odnosi benčmarking. Definišu se merne

veličine (npr. utvrđivanje troškova izrade po jedinici, troškovi na promet, reklamaciona kvota i roba na zalihama).

173

Razvija se katalog pitanja koji služi kao osnova za upoređenje sa benčmarking partnerom.

3. Sprovodi se upoređivanje

Izabrati odgovarajućeg partnera. Definisati koja preduzeća iz koje branše raspolažu sa željenom kompetencijom?

Utvrditi da li se mogu dobiti u datim okolnostima anonimni podaci od onih preduzeća koja su najbolja u praksi? Razvijen katalog pitanja uporediti sa benčmarking partnerom

Podatke benčmarking partnera shvatiti po mogućstvu kao predispitivanje Uporediti podatke sa podacima sopstvenog preduzeća:

- Analizirati uzroke za opadajuće rezultate.

- Utvrditi da li se mogu isključiti merne greške.

- Utvrditi da li su procesi koji se upoređuju identični, kako se ne

bi upoređivali procesi koji nisu istovetni.

- Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.46

46 Živanović, N., Lukić, S. (2009), Reinženjering, Panevropski Univerzitet, APEIRON, Banja Luka, Republika Srpska, BiH, str. 99

174

4. Mere za poboljšanje

Mere za poboljšanje utvrditi iz određenih deficita snage iz ciljeva sopstvenog preduzeća i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mere sa najvećim dejstvom.

Napraviti plan akcije, šta treba, šta se može i kako

proceniti?(Važno je pri tome znati da ne treba kopirati najbolje praktične postupke benčmark partnera, već ih treba optimizirati, odnosno to znači ne prenositi proizvod već preneti cilj

Utvrditi zadatke i odgovornost: ko, šta i do kada treba da uradi?

Definisati granice kako bi time brzo uočio uspeh u prometu.

5. Transfer i kontrola benčmarkinga

Preispitati primenu mera tako da se utvrdi:

1. Da li su granice utvrđene i da li su dostignuti ciljevi?

2. Da li je povećan uspeh?

3. Da li su poboljšanja ekonomična?

Uvesti dalje prateće mere u izradi i kvalifikaciji

Posle sprovođenja mera poboljšanja na benčmarkingu (upoređenja na tržištu), rezultate još jednom uporediti sa nekim partnerom.

Pri tome utvrditi:

1. Mogu li se oni zaista njemu preneti?

2. Inicirati novi benčmarking projekat sa novim partnerom.

3. Planirati dugoročni cilj:

175

Prema Davidow-u, (1996) benčmarking može da obezbedi kontinualno poboljšanje procesa.

Strategijski rast industrijskih preduzeća u velikoj meri zavisi od iskustava razvijenih, od inostranih znanja i know-how.

Razvoj i primena savremenih tehnika, metoda i tehnologija koja povećavaju tržišno učešće i kvalitet proizvoda, su imperativ današnjeg menadžmenta. Za implementaciju su neophodne strategijske odluke.

Navedene metode samoocenjivanja, timskog rada i benčmarkinga omogućavaju planiranje i realizaciju strategije poboljšanja poslovanja poslovnih i industrijskih preduzeća.

Prilikom implementacije i unapređenja omogućavaju širok opseg stalnih poboljšanja kvaliteta parametara poslovanja po ugledu na najbolje kompanije u klasi.

To omogućava, da se primeni širok opseg savremenog znanja u kome je koncipiran veliki broj optimalnih rešenja kao suština strategijske namere, izbora i cilja preduzeća.

Strategijski menadžment efikasnije stvara sebi prostor da brzo i efikasno postigne cilj sa svojom strategijom proizvodnje proizvoda na tržištu, i samim tim da stvori brend koji obezbeđuje spremnost za tržišnu utakmicu.

Reinženjering kao efikasna tehnika je poslednjih godina u stalnom usponu imlementacije u velikom broju industrijski modernih preduzeća.

Strateški cilj upravljana promenama i konkurentske prednosti kod primene ove tehnike treba da bude prioritet menadžmentu, kako bi brže generisao sopstvena planska i strateška rešenja.

Generisanje najboljih znanja planera, projektanata i strateškog menadžmenta kroz savremena rešenja, podiže se nivo fleksibilnosti, ostvaruje se veća motivisanost zaposlenih, sprovodi se stalno praćenje performansi ostvarenog samoocenjivanja, rada u timu i ključnih karakteristika benčmarkinga kao razvojnog procesa poslovanja.

176

7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST

Uvođenje promena u cilju poboljšanja konkurentske prednosti u kompanijama znači otpočinjanje nečeg novog što konkurenti nemaju. Postavlja se pitanje: Koje alate treba koristiti da se kompanije brzo transformišu iz nepovoljnog stanja – nekonkurentnog stanja poslovanja u konkurentno stanje. Konkurentske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije, virtuelna trgovina, ekonomija lanca snabdevanja i sl. samo su neke odrednice o kojima danas govore stručnjaci – gurui konkurentskog poslovanja. To je naučna i praktična metodologija. 7.14.1 Reinženjering poslovnih procesa47 Reinženjering poslovnih procesa za konkurentsko poboljšanja je jasno definisana. Smatra se jednostavnom metodom i alatom ukoliko se odabere pravi izbor za njegovu realizaciju. Zato je potrebno uključivanje svih entiteta u kompaniji. Praktično, treba tražiti više načina kako se izboriti sa konkurencijom. Efikasno je primeniti sledeće pristupe: Prvi pristup: Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica:

Ko su konkurenti, veliki ili mali, novi ili stari? Koliko može globalno da se ima udela na tržištu? Šta su karakteristike posla? Koje su snage i slabosti svakog konkurentskog preduzeća? Ko su glavni kupci i kako oni kupuju?

47 Živanović, N & Živanović, M. (2013)., Poslovni reinženjering, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 16

177

Drugi pristup: Šta konkurencija želi da ostvari: U čemu je doprinos svakog konkurenta u proteklom periodu po pitanju promene terena na kome se odigrava utakmica?

Da li je neko od konkurencije uveo nove proizvode, nove tehnologije ili nove kanale distribucije koji bi mogli promeniti pravila igre?

Da li ima novih konkurenata, i šta su oni naumili u protekloj godini da urade?

Treći pristup: Šta je za menadžment važno, šta je njegova strategijska namera da uradi:

Šta je urađeno u protekloj godini, da se promeni teren na kome nismo bili uspešni u borbi sa konkurencijom?

Da li je kupljena nova kompanija, uveden neki novi proizvod, preuzet važni prodavac od konkurencije, kupljena nova licenca za novu tehnologiju i dr?

Da li je izgubljena neka od konkurentskih prednosti koja je nekada postojala u realnosti, ili je izgubljen odličan prodavac, specijalni proizvod ili pravo na tehnologiju?

Četvrti pristup: Šta se krije kod konkurencije:

Šta je to što sve menadžere najviše plaši u godini koja je pred njima?

Postoji li jedna ili više stvari koje konkurent može da uradi i da time slabe dokrajči?

Koje bi nove proizvode ili tehnologije mogao konkurent da plasira da bi promenio igru?

Koji bi ugovori o spajanju oborili menadžment s nogu?

178

Peti pristup: Šta je pobednički potez: Šta može da se uradi da bi promenili teren za igru? Da li je u pitanju preuzimanje strategije, licence, Novog proizvoda, ili je to globalizacija? Šta može da se uradi da kupci budu privrženiji više nego ikad ranije, i više nego bilo kome drugom? 7.14.2 Autentični razvoj i reinženjering proces Autentični razvoj znači da se želi, da se počne nešto što odslikava jasno stanje, nešto realno, verodostojno, novo što će biti prepoznatljivo po novim karakteristikama. Poslovno preduzetništvo ne može biti uspešno ukoliko ne stvara uvek nešto novo. Reinženjering je dinamičan proces koji koncipira nove promene. Na primer, kod započinjanja nečeg novog iz nečeg starog, kao što to može da bude: lansiranje nove proizvodne linije, pokretanje novih proizvodnih pogona, uvođenje novog proizvoda ili usluga, investiranje novca u razvoj i istraživanja, ulaganja u nove tehnologije i sl. Za organizaciju i menadžment je značajno da se reinženjering promenama ostvare poboljšanja ako preduzeća:

1. Investiraju veliki deo unapred i postave najbolje ljude, najambicioznije i najstrastvenije, na liderske pozicije.

2. Plasiraju što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata. 3. Daju novom poduhvatu više slobode nego što bi se to želelo.

Novi pristupi rešavanja problema u svim procesima poslovanja preduzeća izvodi se danas veoma uspešno, reinženjering tehnikom. Reinženjering poslovnih procesa je novi alat za industrijske inovacije – promene koji koristi IT. Zajedno sa TQM- om uspostavlja efektivne veze sa okruženjem, međufuncionalnu zavisnost u organizacijama i kontinualna poboljšanja.

179

Reinženjering predstavlja strategiju savremenog poslovanja kada je u pitanju pristup složenim zadacima i kompleksnosti poslovanja ili u krajnjem slučaju posrnulosti preduzeća. Faktori koji determinišu neuspešno poslovanje i utiču na povećanje efekata globalne krize su:

nelikvidnost - pozajmica novca kod banaka iz okruženja, premalo energije za kontinualno proizvođenje, nedovoljno inovativnih i kreativnih ideja i dr.

Prema finansijskim i menadžment studijama, u razvijenim zemljama ni jedna kriza ne može biti izgovor za loše poslovanje, već je to odraz ne preduzimanja novih poslovnih poduhvata i novih poslovnih paradigmi (uzora). Takvo ponašanje menadžmenta preduzeća je karakterističan znak usporavanja procesa rasta i razvoja preduzeća. Ako se ukupna situacija privrednog razvoja detaljnije razmatra, stvara se spoznaja i shvatanje globalizacije 21 – og veka, kao neophodne primene novih tehnologija, podela i ujedinjenja, i još mnogo toga što usložnjava život, rad i poslovanje. Naime, počinje da se shvata, da sam razvoj organizacija i njenih veza sa okruženjem prirodno povlači za sobom sve veće i veće složenosti sistema i podsistema za koje postoji želja da se grade iz određenih potreba. Na sve to, često bez jasne forme i dubljeg razjašnjavanja, menadžment uvodi niz malih i velikih potrebnih procedura, pravila, smernica, kupuje modernu opremu i uređaje koje samo delimično poznaje i nedovoljno iskorišćava i dr. Problem je, što se ulazi u poslove bez detaljnog plana i opravdanosti te vrste poslova, koristeći šanse za spas koje nikada nije koristio niti razmišljao o tome. Analiza poslovanja preduzeća u našem privrednom ambijentu pokazuje da se svrha vidi u kupovini i uvođenju novih tehnologija, a pre svega novih informacionih i komunikacionih sistema. Generalno, ako se ne želi da se napravi greška, menadžment mora da bude sposoban da nauči i da shvati da treba prvo da razlikuje komplikovanost od kompleksnosti.

180

Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo integrisanih delova i operacija u lancu događaja, od kojih se neke često ponavljaju. Kompleksnost je mera razlike između reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo rešavati – one se moraju značajno pojednostaviti i urediti. Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj, da utemelji osnove za razjašnjavanje i razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite za trenutak i prebrojte koliko različitih proizvoda i usluga nudite. Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža, može se kategorisati značajni ciljevi reinženjeringa poslovnih procesa, na sledeći način:

1. Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspešnog zaokreta poslovanja, usmeren je u pravcu postizanja zavidnog konkurentskog položaja koji može biti ostvaren jedino, snabdevanjem kupaca na način na koji ne uspevaju ostali akteri na tržištu.

2. Efektivnost kao značajna kategorija, determiniše kakva je

efektivnost proizvoda ili usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako je taj proizvod ili usluga uspešno plasiran, onda će kupac želeti da ga ponovo kupi, jer isto to, ima oličenje simbola pouzdanosti. Prema američkim izvorima, Japanci su napravili automobile Hondu i Toyotu skuplje u poređenju sa domaćim automobilima, ali su oni veoma pouzdani i uprkos višoj ceni, imaju i dan danas velike interesne grupe – kupaca, koji nastavljaju i tokom narednih godina da kupuju taj brend.

3. Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra

problematiku, kakva je efikasnost proizvodnje proizvoda pre nego što se isti uvede na tržište sa aspekta minimiziranja troškova? Ukoliko je kompanija sposobna da sopstvenim snagama bude efikasna, onda ona može biti uspešno naklonjena kupcu i može biti još efektivnija. Efikasnost se ne odnosi samo na sektor proizvodnje, tehnike ili tehnologije, već i na menadžment koji učestvuje u potpunosti svim snagama u ovom procesu.

181

7.14.3 Šta se želi postići reinženjeringom Mora da se shvati u menadžmentu, da mora da se počne neodložno, sa uvođenjem dramatičnih promena u sistem poslovanja, ako se želi uspeh i konkurentnost. Alati bez kojih se ne može uvoditi promena poboljšanja su:

Primena moderne tehničke, tehnološke, programirane i informacione opreme

Bihevioristički koncepti Savremeni menadžerski i standardni alati koji su neophodni za

implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa Pozitivno i konstruktivno okruženje koje podstiče reinženjering i

svaku sličnu promenu na bolje Odbacivanje intravertnih i pasivnih postojećih sistema, menadžera i

procesa, i pronalaženje novih i efikasnijih, većeg nivoa kvaliteta i naročito, pouzdanijih.

7.14.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha Bussines Process Reeingeneering – BPR - Reinženjering poslovnih procesa, predstavlja novu praksu razvijenih kompanija. Bazira se na primeni novih tehnologija, metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment okruženja. Cilj je, da se modifikuje postojeći sistem, proizvodi, procesi, korporativna klima i kultura i dr. radi postizanja većeg stepena efikasnosti, efektivnosti, veće brzine davanja odgovora na postavljene planove i zahteve kupaca sa tržišta. U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji je tok obrnut od procesa inženjeringa. Istraživanja pokazuju da je neophodno donošenje odluka u menadžmentu za brzo i efikasno uvođenje fleksibilnih procesa i programa proizvodnje visokog nivoa kvaliteta i ekonomičnih promena u svim funkcijama preduzeća. Takve odluke treba da potiču od vrha kompanije od top menadžmenta na čelu sa generalnim direktorom i svih ostalih iz internog i eksternog okruženja zainteresovanih za poslovanje određenog privrednog subjekta.

182

7.14.5 Kako funkcionišu uspešni u razvijenim zemljama Prema podacima istraživanja, danas vodeće mesto pripada kompanijama koje redovno vrše detaljne analize sopstvene i konkurentske tehnologije. Analiza konkurencije i analiza klijenata u uspešnim i konkurentnim kompanijama u svetu se sprovode u cilju, da se lakše dođe do potrebnih informacija, kako će se postati vodeći lideri u svetu. Oni žele da stalno budu najinovativniji dizajneri svojih proizvoda, kako postojećih tako i novih proizvoda kao svetskih brendova. Neki od vodećih lidera u svetu su:

1. Džonson & Džons – Vodeća svetska firma, farmaceutski gigant i industrija proizvoda za ličnu higijenu

2. Dženeral Elektrik – Od 1981. godine ostvarena je misija najinovativnijih dizajnera elektroproizvoda na svetu

3. Mekdonalds – Lider kompanija po kvalitetu i brzini plasiranja brze hrane

. . 26. Google - Najveći i najefikasniji pretraživač na Web mreži, i drugi uspešni proizvođači. Čime su lideri tu poziciju zaslužili? Analize studija ekonomskog barometra koje su sprovele velike istraživačke svetske agencije i naše istraživačke kuće govore, da su najviša poštovanja i zasluge za ostvaren uspeh dobile firme koje odlikuje:

Izvrstan kvalitet proizvoda i usluga Poslovna izvrsnost performansi proizvoda i usluga Sposoban menadžment i vođa, Čvrsta poslovna strategija, Konkurentnost, Etičke poslovne prakse, Rast prihoda u kontinuitetu, Dobit.

183

Danas su to ostvarili preduzetnici zabeleženi u istoriji, među kojima su i Henri Ford, Dejv Pakard, Bil Gejts. Svi su primeri za izazovnu i uzbudljivu ekskluzivnost i slavu, uzbudljivost pokretanja nečeg novog, učestvovanja u razvoju započetog novog, ali i razvoj započet od nule, pa sve do uspeha i rasta neočekivanih razmera. 7.14.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u cilju dostizanja uspešnih svetskih kompanija treba da se odvija planski, optimalno i visokog nivoa kvaliteta prema zahtevima i propisima međunarodnih standarda. Prema podacima svetskih naučnika i pragmatičara, analiza uspeha poslovanja u svetskim kompanijama pokazuje je da najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu reinženjering tehnika, koja sve više zauzima značajno mesto u nizu drugih tehnika. Nakon donošenja odluka u menadžmentu o prihvatanju i uvođenju promena poslovanja reinženjering tehnikom za veću i uspešniju konkurentnost, u pojedinim ili u svim funkcijama, pogonima ili sektorima, određuje se, šta će se time postići u okviru preduzeća, a šta treba da se uradi više, da bi se dostigli konkurenti na tržištu? Značajne stavke koje treba da se postignu da bi preduzeća uspešno sprovodili poslove poboljšanja određenih procesa su:

1. Odlučivanje se prvenstveno usmerava na povećanje proizvodnje, i samim tim i na povećanje izvoza

2. Prate se svetski – internacionalni brendovi po benčmarking principu

3. Krizu treba shvatiti kao šansu za dokazivanje na tržištu, da preduzeće i proizvod postoji, i da se razvija brzim koracima

4. Nastavlja se sa većim ulaganjima napora, znanja, veština, know-how i finansija po svim osnovama

5. Marketinški se pozicionira u pravcu konkurentnog tržišta koji služi ne samo za prezentovanje, već i kao teren za sve veći izazov za rešavanje nastale krize

6. Pažnja se usredsređuje na neophodnu, modernu tehničku opremljenost

7. Bavljenje pitanjem ekologije i kompanijskog imidža.

184

8. Baziranje na uvođenju depozitnog sistema povratne ambalaže po ugledu na strane države

9. Implementiranje i unapređenje evropske prakse poslovanja u svim segmentima privrednog i poslovnog razvoja

10. Baziranje samo na robnu marku pod motom: ’’uspon, a ne pad’

7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST

Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa kompanija predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa. Uvođenjem ove metode poboljšanja stanja poslovanja teži se ka viskom kvalitetu procesa, uspehu i konkurentnosti na globalnom tržištu. U praksi ovaj pristup može da doprinese planiranom visokom nivou kvaliteta proizvoda i usluga. Visoka efikasnost svih procesa se realizuje sa kvalitetnim metodama, tehnikama i tehnologijama. Planirani kvalitet je moguć ukoliko se redizajniraju nekvlitetni procesi, kako bi se postigle visoke performanse u kritičnim mernim tačkama kao što su: brzina, cene, troškovi, kvalitet. 7.15.1 Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu Tehnika reinženjeringa je projektovana u tržišnim kompanijama u cilju, da se poboljšanja procesa ostvaruju više od 10% sa skokovitim poboljšanjima. Dva značajna pristupa kvalitetnog reinženjeringa su: 1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i upravljanja poslovnim promenama. Razvijen je u SAD –u 90-ih, u cilju usklađivanja poslovnih rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima poslovanja. Sve promene rukovodeće, organizacione i proizvodne strukture sprovode se u proizvodnim pogonima hijerarhijski, odozgo na dole, i horizontalno međufunkcijski.

185

2. Organizacijski pristup -Podrazumeva sprovođenje reinženjeringa na nivou kompanije kao celokupnog sistema poslovanja. Koriste se organizacijske metode i tehnike za realizaciju procesa. Suština je, da se sinergetskim povezivanjem svih aktivnosti i determinanti - koje bliže određuju ukupno poslovanje preduzeća kao sistema i kao entiteta, dođe do efikasnog rešenja koji će da obezbedi atraktivan i konkurentan proizvod. Ključne determinante koje se inkorporiraju u procesu reinženjeringa su: organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva, definisanje poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca, racionalizacija troškova, dokumentovanost, ekologija, obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija rada, standardi kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.

Na (slici 16) prikazane su faze sprovođenja procesa reinženjeringa u poslovnim funkcijama organizacija.

Program reinženjeringa sprovodi se u cilju: 1) stvaranja jasne vizije šta se tom promenom želi postići,

2) jasne vizije i ciljeva koji se ovim postupkom želi postići,

3) sprovođenja merenja ostvarenih rezultata.

Pri tome je potrebno ostvarene rezultate porediti sa najboljim poslovnim organizacijama u klasi metodom (benchmarking), što će predstavljati referentnu veličinu za ocenu uspeha uticaja primenjenog reinženjeringa, 4) inoviranja poslovnih procesa nakon jasno postavljenih ciljeva,

5) inovacija koje dovode do efikasne transformacije poslovne organizacije

6) praćenja i analize novih poslovnih procesa i dr.

186

Slika 16. Implementacija reinženjering poslovnih procesa u poslovnim funkcijama organizacija

Primena REINŽENJERINGA u poslovnim FUNKCIJAMA organizacija ima poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija koje su postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura. U osnovi, procesni pristup tako koncipiran dovodi do funkcionalnih promena koje se odnose na zamenu funkcionalnih odeljenja procesnim timovima koji su sastavljeni od stručnjaka različitih multidisciplinarnosti potrebnih za realizaciju određenog procesa. Nakon tako postavljenih struktura za rešavanje složenih zadataka koje su do tada obavljali pojedinci stvoriće se veća motivisanost zaposlenih i veće zadovoljstvo za rad. Uticaj ove tehnike promena se u tom slučaju ogleda u većoj odgovornosti, autoritetu i slobodi kreativnog mišljenja i rada pojedinaca koji su do tada bili samo izvršioci naredbi od strane rukovodstva.

Posebno treba istaći potrebno široko obrazovanje za realizaciju poslovnih procesa od svih zaposlenih što omogućava veću fleksibilnost na poslu i bolje obavljanje poslova, a koje se do tada sprovodilo u uskim krugovima pojedinačnog specijalističkog obrazovanja.

PROCES Reinženjeringa

Transformacija procesa

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Stvaranje vizije

Poređenje sa najboljima

Inovacija procesa

Praćenje procesa

187

7.15.2 Značaj timova u procesu reinženjeringa

Timovi (Teams) predstavljaju pokretačku snagu svake organizacije. Da bi se unapredio bilo koji proces ili rad primenom reinženjerinh tehnike neophodno je, uključiti tim stručnjaka različitih profesionalnosti. Za visoku efikasnost tima, značajno je da tim bude motivisan, obučen i edukovan, da mu je jasan cilj, da ima obezbeđena sredstva, da je kreativan i inovativan. Sposoban tim može da dovede firmu na visoku poziciju konkurentnosti (Aston,1998). Smisao timova je velika participacija zaposlenih u ostvarivanju kontinualnog poboljšanja procesa postupkom reinženjeringa da bi se dostigla organizaciona efikasnost. Timski rad je sredstvo kojim preduzeće postaje bolje, brže i sigurnije. To je ono što konkurencija želi da dostigne(Collins, 1994). Poslovni primer: Reinženjering poslovnih procesa za veću konkurentsnost preduzeća Primena reinženjeringa poslovnih procesa za poboljšanje poslovanja u sektoru proizvodnog izvršenja – proizvodnje prikazan je u (Tabeli 11).

Tabela 11. Metode sprovođenja efikasnog reinženjeringa u proizvodnji za poboljšanje konkurentnosti

METODE KONCEPCIJA REINŽENJERING POBOLJŠANJA 1. Operativno planiranje proizvodnje

1. Određivanje optimalne veličine serije. 2. Određivanje optimalnog toka proizvodnog procesa. 3. Korišćenje Rolling metode za talasasto planiranje i regulisanje upravljanja proizvodnjom. 4. Organizovanje fleksibilnog radnog vremena. 5. Korišćenje metode Kanban za upravljanje nabavkom, transportom, kontrolom kvaliteta, dopunjavanjem zaliha prema potražnji kupaca tačno na vreme.

188

2. Operativna priprema rada

1. Stalno racionalizovanje rada. 2. Primena efikasne Metode unapred određenih vremena (Metoda Time Management MTM). 3. Primena ergonomskih zahteva u proizvodnji kao što su: a) prilagođavanje sredstava za rad radniku u cilju zaštite od zračenja, fizičkih i hemijskih štetnosti i dr. b) redovno ispitivanje sredstava za rad.

3. Rukovanje materijalom

1. Racionalizovati skladišta npr. skladišta tehnološkog tipa - kod izmene alata, promenljivog asortimana proizvoda, škarta i sl. 2. Razvijati svest da se škart može eliminisati.

4. Organizovanje kolektiva

1. Obezbeđenje tzv. optimalnog sastava kolektiva – fluktuacijom što znači ’’postavljanje pravog čoveka na pravo mesto’’. 2. Zalaganje radnika rukovodstva za radne zadatke treba da bude svesno i obavezno. 3. Razvijanje motiva kod radnika od strane rukovodstva: a) za veću zainteresovanost za posao, b) mogućnost napredovanja, c) sopstveno afirmisanje u kolektivu. 4. Razvijanje i dosledno izvršavanje tehničko- tehnoloških pravila. 5. Razvijanje organizacijskih pravila u cilju postizanja veće efikasnosti i efektivnosti kroz: a) poštovanje odluka organa upravljanja, b)poštovanje organizacijskih propisa, c)poštovanje operativnog plana proizvodnje, d)poštovanje propisa zaštite na radu, e)uvažavanje opštih normi ponašanja na radnom mestu, u pogonu, u procesu proizvodnje itd. 6. Razvijanje inovacija kroz: uključivanje niza aktivnosti za inovacije, razvijanje invencija i inovacija u stvorenim uslovima i u što kraćem roku, primeni prihvaćenih inovacija, ostvarenje cilja njihove primene: povećanje proizvodnje i povećanje plata i dr. 7. Ostvarivanje interakcija sa drugim funkcijama preduzeća:

189

a) Planiranja, b) Investiranja, c) Logistike, d) Ljudskih resursa, e) Kontrole kvaliteta proizvoda, f) Održavanja sredstava za rad, g) Društvenog stanja, h) Masovne motivacije i) Zaštite na radu i Eko sistema i dr.

5. Sistem kvaliteta

1. Poboljšanja pouzdanosti proizvoda na tržištu i ostvarivanje: a) konkurentnosti, b) raznovrsnog asortimana, c) niske cene, d) isporuka tačno na vreme – JIT 2. Korišćenje metoda: - Poka Yoke, Netroškovni metod, Metod 100% kontrole, - Nulte kontrole kvaliteta 3. Korišćenje standarda sistema kvaliteta ISO 9000, ISO 14 000 i drugih integrisanih standarda. Mere koje treba preuzimati u oblasti povećanja sistema kvaliteta odnose se na: - Održavanja sredstava - Održavanje terotehnologije u cilju minimalnih troškova, kroz tehničke, upravljačke i finansijske aktivnosti, - Preventivno održavanje – stalno nadgledanje funkcionisanja mašina i opreme, - Sofisticiranje – usavršavanje sredstava za rad 4. Za uspešno izvođenje reinženjeringa kod poboljšanja kvaliteta ključno je da se stalno usavršavaju sledeći kriterijumi: 1) kvalitet, 2) ekonomija, 3) fleksibilnosti, 4) human rad, 5) zaštita na radu, 6) ekologija, 7) ergonomija i dr.

UPRAVLJANJE PROMENAMA I KONKURENTSKA PREDNOST JE IMPERATIV MENADŽMENTA I VOĐA DANAŠNJIH KOMPANIJA U SVETU I KOD NAS, ZA DUGOROČAN RAST I RAZVOJ I ZA PERSPEKTIVAN OPSTANAK NA KONKURENTSKOM TRŽIŠTU.

190

LITERATURA

1. Longenecker, O. C. & Simonetti, L. (2007)., Kako do rezultata, MATE d.o.o. Zagreb, str.11 2. Đuričin, N. D., Janošević, V.S & Kaličanin, M. Đ. (2009)., Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, str. 128,619 3. Lukić, S. (2009)., Upravljanje krizama – leksikon, Panevropski Univerzitet ’’Apeiron’’, Banja Luka, RS, str. 277, 173 4. Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono poslovni leksikon izraza, pojmova metoda, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, str. 644, 1461 5. Internet: www. prosci.com 6. Velč, Dž.. (2007)., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, str. 129,131 7. Živanović, N., & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str.113 8. Jokić, D., Panić, S. & Ranđić, D. (2008)., Biznis novog doba – Strategijski menadžment, Naučno istraživački centar (NIC) Užice, str. 234 9. Adižes, I. (2007)., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća,

Asee Books, str. 67 10. Adižes, I.(1990)., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, NIP Politika, Beograd, str. 51 11. Blanchard, K. (2010)., Rukovođenje na višoj razini, Mate Zagreb, str. 77 12. Ilić, S & Radas Ž. (2010)., Strateški menadžment i preduzeća u Srbiji, Zbornik radova, Strategijski projektni menadžment i projektno liderstvo, XIV Internacionalni simpozijum iz projektnog menadžmenta, Zlatibor, maj 2010. str.149 13. Menadžment/finansije, Japanski model menadžmenta, Ljudski faktor najvažniji za uspeh, ’’Dnevni list, ’’Novac’’, kadrovi.com, str. 6 14. Chapman, E & O’Neil, S. L. (2003)., Ledership, Mate Zagreb, str. 67 15. ® Advantage, Change Management Industy, Copyright 2015., Inc. 16. Ongenecker, C.L. (2006)., Kako do rezultata, Poslovna škola Sveučilišta u Michiganu, str. 142 17. www.strategy-business.com

191

18.http://businesscasestudies.co.uk/cmi/developing-the-skills-for managing - change/managing-change.html#ixzz3PmAoj95o 19.http://businesscasestudies.co.uk/cmi/developing-the-skills-for-managing-change/managing-change.html#ixzz3Pf4Mvk4c 20. Petouhoff, N., Chandler, T . & Montag, (2006)., The Business Impact of Change Management, Graziado Business Review, Vol. 9, No.3, Mc Kinsey study, Pepperdine University, pp. 93, 137

21. www: home » leadership/management » change management

22. www: planzsolution.com/cl management model png.png 23. Internet: EQ Change Management Process 24. Adižes, I. (2008)., Upravljanje promenama, Asee Books News, str. 21 25.Watson, T.&Co. (2010)., American global professional services firm 26. http://vvv.novosolutions.com/change-management-softvare 27. Adižes, I. (2007)., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Ass Books, str. 301 28. Stacey, R.D. (1997)., Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate Zagreb, str. 17 29. Petković, M., Janićijević, N, Milikić, B (2010)., Organizacija – dizajn, ponašanje, ljudski resursi, promene, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, str. 559 30. Živanović, N. (2008)., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ad, Časopis međunarodnog karaktera, Izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, str. 63 31. Živanović, N. & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 79 32. Velč, Dž. (2007)., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, str. 159 33. Pande, P. & Hallp, L. (2006)., Što je šest sigma?, Mate Zagreb, str. 39 34. Heleta, M. (2007)., Menadžment kvalitetom, FON. Beograd, str. 27

192

35. Živanović, N. (2000)., Kako do TQM –a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, str. 69 36. Živanović, N & Živanović, V. (2014)., Strategijski menadžment, Fakultet za oslovno industrijski menadžment, Beograd, str.80 37. Živanović, N., Živanović, M., (2013)., Poslovni reinženjering, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 64, 16 38. Đuričin, N. D., Janošević, V.S & Kaličanin, M. Đ. (2009)., Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, str. 272 39. Porter,E.M. (1980)., Competitive strategy, London, pp. 264 40. Tinaj, S., Kutlača Đ. (2013)., Uticaj ljudskog kapitala na inovativnost i konkurentnost, Zapadni Balkan na putu ka Evropskoj Uniji, Tematski zbornik radova XIX naučnog skupa međunarodnog značaja „Tehnologija, kultura i razvoj“, Udruženje „Tehnologija i društvo’’, Elektrotehnički fakultet, Podgorica, str. 118, 124 41. Internet: www. mngcentn.com 42. Jorgen, G.(1999)., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon Goethe Institut, Nr. 38, pp. 63 43. Živanović, N., Lukić, S. (2009)., Reinženjering, Panevropski Univerzitet, APEIRON, Banja Luka, Republika Srpska, BiH, str. 99