Uvod u socijalno preduzetništvo

Projekat finansira EU, u okviru projekta Jačanje dijaloga između organizacija civilnog društva Srbije i EU, kojim rukovodi Delegacija EU u Republici Srbiji, a sprovodi ga GOPA Consultatnts.

Besplatan primerak

Ova publikacija je deo projekta „Efektno umrežavanje: osnaživanje civilnog društva kroz evropsku saradnju za finansijsku održivost“, koji Euklid Netvork realizuje u saradnji sa CRNPS, Edukativnim centrom Roma i Urban-In, a koji finansira EU. Cilj projekta je razvijanje delotvornih veza između civilnog društva Srbije i civilnog društva EU, na osnovu dijaloga, uzajamne zainteresovanosti i konkretnih aktivnosti. Projekat takođe ima za cilj da poboljša finansijsku održivost NVO u Srbiji.

Brifing za civilno društvo u Srbiji

Uvod usocijalno preduzetništvo



Ključne aktivnosti Ovaj projekat je trajao 12 meseci i finansirala ga je Delegacija Evropske unije u Republici Srbiji.

Ključne aktivnosti su bile:

1. Razmena znanja i iskustva između lidera civilnog društva u Srbiji i njihovih kolega u EU, uključujući i obrazovne sesije. Ove razmene su omogućile poboljšavanje saradnje srpskog i evropskog civilnog društva, doprinoseći i razvoju finansijske održivosti trećeg sektora u Srbiji.

2. Konsultativni seminari o nacrtima formalnih sporazuma i okvira saradnje za predstavnike civilnog društva u Srbiji, koji imaju za cilj povećanje tehničkih kapaciteta predstavnika OCD Srbije.

3. Master radionice o finansijskoj održivosti za lidere i aktiviste civilnog društva Srbije, u kojima su učestvovali i predstavnici civilnog društva EU. Nadovezujući se na razmene, ove radionice su omogućile direktne pozitivne efekte na najširi krug lidera civilnog društva Srbije.

4. Brifinzi za OCD u Srbiji o finansijskoj održivosti, koji bi trebalo da obezbede dodatnu podršku implementaciji dobrih praksi i istovremeno promovisati model saradnje.

5. Konferencija na kojoj su predstavljeni rezultati projekta, brifinzi i sporazumi o umrežavanju i okviru za saradnju.

Projekat jačanje dijaloga civilnih društava EU i Srbije Efektno umrežavanje: Osnaživanje civilnog društva kroz evropsku saradnju za finansijsku održivost

Jedan od najvećih problema sa kojima se suočava civilno društvo u Srbiji jeste manjak finansijske održivosti, što je posledica kulture zavisnosti od donatora, koja se proširila tokom devedesetih godina. Situacija u kojoj ne postoji finansijska održivost verovatno će biti dodatno otežana finansijskom krizom, za koju mnogi veruju da će imati odložen, ali veoma težak uticaj na Srbiju.

Pored toga, srpske organizacije civilnog društva i njihovi aktivisti nemaju lak pristup svojim kolegama u EU, jer ne postoje formalizovane mreže koje bi aktivno promovisale jedan takav dijalog. Projekat „Efektno umrežavanje: osnaživanje civilnog društva kroz evropsku saradnju za finansijsku održivost“ nudi jedan mogući oblik za premošćavanje ovog problema. Projekat su realizovali Euklid Netvork iz Velike Britanije u saradnji sa organizacijama CRNPS, EC-Roma i Urban In iz Srbije.

Ciljevi projekta • Delotvorno povezivanje mreža civilnog društva u Srbiji i EU na bazi dijaloga, zajedničkih interesa i konkretnih aktivnosti.

• Kako bi se razvio čvrst i dugoročan dijalog civilnog društva, samo civilno društvo mora da bude održivo. Zbog toga je jedan od ciljeva projekta osnaživanje finansijske održivosti OCD u Srbiji.

Odnos civilnog društva i vlade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Deficit veština . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Nepriznat koncept socijalnog preduzeća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.Vodič za osnivanje socijalnog preduzeća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.1 Pokretanje socijalnog preduzeća. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.2. Posvećenost na nivou organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.3 Prikupljanje sredstava. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Zašto prikupljati sredstva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Potreba za uravnoteženim pristupom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Vodič za efektno prikupljanje sredstava korak po korak. . . . . . .25

3.4. Stvaranje socijalnog preduzeća: vodič korak po korak . . . . . . . . . . . . . 27

3.5 Završne primedbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.Studije slučajeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.1 Zdravstvena zaštita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Velika Britanija. Turning Point . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Srbija. Vivere socijalna zadruga u Kragujevcu . . . . . . . . . . . . . . .34

4.2 Informacione i komunikacione tehnologije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Holandija. Fond i akademija digitalnih pionira. . . . . . . . . . . . . .35

Srbija. Temerinski teledom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

4.3 Rad sa ranjivim grupama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Nemačka. ELTERN-AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Srbija. NVO „Lastavica“. Programi za ekonomsku podršku ranjivim ženama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.4 Poljoprivreda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Danska. Kopenhaška gradska zadruga za med . . . . . . . . . . . . . .38

Srbija. Agromreža – mreža za razvoj sela . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

5.Zaključak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Bibliografija:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Bibliografija izvora na internetu: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Sadržaj

Rezime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.Definisanje socijalnog preduzeća. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1.1 Praktična definicija socijalnog preduzeća. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Socijalni kriterijumi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1. Socijalna dobrobit kao eksplicitan cilj. . . . . . . . . . . . .8

2. Isključivanje organizacija koje imaju za cil j maksimalizovanje profita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

3. Uticaj pojedinaca u organizaciji nije proporcionalan broju deonica koje poseduje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Ekonomski kriterijumi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

4. Privredna delatnost proizvođenja robe i/ili pružanja usluga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

5. Postojanje autonomnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

6. Tendencija ka plaćenom radu . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.2 Primena definicije na različite vrste organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.3 Socijalna preduzeća: Kratak rezime literature o ovom pojmu . . . . . . . .10

Evropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

SAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Uporedna perspektiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.Socijalna preduzeća u Srbiji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1 Situacija u trećem sektoru u Srbiji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3 Političko okruženje i pravni okvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Političko okruženje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Pravni okvir pre 2009. godine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Noviji događaji - novi Zakon o udruženjima . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.4 Izazovi sa kojima se suočavaju socijalna preduzeća u Srbiji . . . . . . . . . 18

Finansijska ograničenja i zavisnost od donatora . . . . . . . . . . . . . 18

Rezime


Brifing „Uvod u socijalno preduzetništvo“- jedna od tri publikacije koje će biti objavljene, obrađuje pojam i suštinu socijalnog preduzeća, uz osvrt na iskustva iz Srbije. Teme preostala dva brifinga su: (1), društvena odgovornost preduzeća i korporativna filantropija i (2), finansijski menadžment za NVO na zdravim osnovama. Cilj ove tri publikacije je da civilnom društvu i socijalnim preduzetnicima u Srbiji predstave oruđa koja im mogu pomoći da uvećaju svoju finansijsku održivost.

U ovom brifingu dajemo radnu definiciju socijalnog preduzeća. Način na koji govorimo o socijalnom preduzeću pre svega ima cilj da naglasi do koje mere je ideja socijalnog preduzeća oblikovana posebnim političkim i ekonomskim kontekstom različitih zemalja, sa naglaskom na iskustvima zemalja Zapadne Evrope i SAD. Zatim ćemo se pozabaviti političkim i zakonskim okvirom za socijalna preduzeća u Srbiji. Razumevanje okruženja u kome deluje, kao i posebnih izazova sa kojima se suočava, ključno je da bi jedno socijalno preduzeće bilo uspešno.

Na kraju brifinga predstavljamo šest odabranih studija slučajeva ne bi li smanjili jaz između teorije i prakse. Slučajevi se tiču četiri različite profesionalne oblasti delovanja a potiču kako iz Srbije tako i iz EU.

Ovaj brifing za cilj da naglasi dva glavna elementa u vezi sa socijalnim preduzetništvom. Prvi se tiče solidnog razumevanja koncepta socijalnog preduzeća i menadžerskih oruđa koja su potrebna da bi se efektivno rukovodilo socijalnim preduzećem. Drugi se odnosi na temeljno razumevanje političkog, ekonomskog i društvenog okvira u kojem posluje to preduzeće i izazova sa kojima se suočava. Ključni element uspešnog pokretanja, vođenja i održavanja efektivnog socijalnog preduzeća u Srbiji je sposobnost da se poveže znanje o tome kako voditi socijalno preduzeće sa razumevanjem posebnih specifičnosti okruženja u Srbiji.

9


1.Definisanje socijalnog preduzeća

1.1 Praktična definicija socijalnog preduzeća

Ne postoji opšte prihvaćeno shvatanje socijalnog preduzeća, ali jedna od najboljih definicija je ona koju daje EMES (European Research Network):

„Socijalna preduzeća su privatne organizacije koje ne posluju radi ostvarivanja profita („not-for-profit“) a pružaju robu ili usluge koje su direktno povezane sa njihovim eksplicitnim ciljem da rade za dobrobit zajednice. Ona se oslanjaju na kolektivnu dinamiku koju stvara nekoliko vrsta stejkholdera koji su u njihovim upravljačkim telima i koji visoko vrednuju autonomiju ovih preduzeća i snose ekonomske rizike povezane s njihovom delatnošću“. 1

Ključna fraza ovde je „ne posluju radi profita“ („not-for-profit“), što međutim nije isto što i „nedobitna“ organizacija („non-profit“). Socijalna preduzeća imaju za cilj stvaranje profita – ona na taj način obezbeđuju svoju finansijsku održivost – ali ne postoje prvenstveno radi finansijske dobiti, već radi neke socijalne misije.

Sledećih šest kriterijuma, navedenih prema dokumentu EMES „Socijalna preduzeća: Novi model smanjenja siromaštva i stvaranja zaposlenosti“ (2008), pružaju sliku o socijalnom preduzeću idealnog tipa. Iako većina socijalnih preduzeća ne poseduje sve ove karakteristike, korišćenje ovih kriterijuma može biti od pomoći u prepoznavanju novih socijalnih preduzeća i klasifikaciji starijih organizacija koje su se reformisale.

Socijalni kriterijumi

1. Socijalna dobrobit kao eksplicitan cilj

Glavni cilj socijalnog preduzeća je da služi zajednici ili posebnoj grupi ljudi čije su zajedničke potrebe prepoznate kao potrebe koje su u javnom interesu a ne koriste samo nekim pojedincima.

2. Isključivanje organizacija koje imaju za cilj maksimalizovanje profita

Kada je reč o kriterijumu ostvarivanja socijalne dobrobiti navedenom gore, socijalna preduzeća imaju obavezu da deo svog profita koriste za ostvarivanje neke socijalne

1 Defourny, J. Nyssens, M. (2009) Shvatanja socijalnog preduzeća I socijalnog preduzetništva u Evropi i Sjedi-

njenim Državama: konvergencije i divergencije (Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship

in Europe and the United States: Convergences and Divergences). Druga međunarodna konferencija EMES o

socijalnim preduzećima. Univerzitet Trento, Italija, 1-4. jul 2009, str. 12.

misije. Organizacije kod kojih je na prvom mestu maksimalizacija i preraspodela profita (bilo deoničarima bilo zaposlenima) jesu klasična, a ne socijalna preduzeća.

3. Uticaj pojedinaca u organizaciji nije proporcionalan broju deonica koje

poseduje

Odluke se donose zajednički, a u obzir se uzimaju i interesi i klijenata i stejkholdera. Organizacijom se upravlja u demokratskom duhu, a ne po principu deoničarskih društava.

Ekonomski kriterijumi

4. Privredna delatnost proizvođenja robe i/ili pružanja usluga

Glavni cilj socijalnog preduzeća nije ni zagovaranje ni preraspodela finansijskih sredstava. Socijalno preduzeće bi trebalo da bude stalno angažovano u proizvodnji robe i/ili pružanju usluga.

5. Postojanje autonomnosti

Socijalna preduzeća se obično stvaraju i njima se upravlja kao autonomnim projektom. Ona najčešće nisu pod palicom, ni direktno, ni indirektno, niti javnih vlasti, ni privatnih firmi. Njihovi vlasnici imaju pravo da zauzimaju vlastite pozicije i okončaju svoje delovanje.

6. Tendencija ka plaćenom radu

U socijalnim preduzećima bi trebalo da postoji organizaciona posvećenost stvaranju radnih mesta. Delatnost ne mora da obuhvata rad zaposlenih koji primaju platu. Ipak, organizacije koje se oslanjaju na volonterski rad smatraju se socijalnim preduzećima u ranoj fazi razvoja.

1.2 Primena definicije na različite vrste organizacija

Ključni kriterijumi za prepoznavanje socijalnih preduzeća su konkretni ciljevi organizacije, pripisivanje vlasničkih prava i ostvarivanje kontrole. Generalno, ovi kriterijumi se mogu primeniti na neke vrste organizacija. Na osnovu dokumenta EMES, ovde dajemo listu najčešćih organizacionih formi. Ako kriterijumi važe za određenu organizaciju koju ispitujemo, možemo je smatrati socijalnim preduzećem.

1. Volonterske organizacije koje pružaju usluge (ne uvek u kontinuiranom vremenskom periodu);

2. (Neregistrovane) grupe za samopomoć građana koje eksperimentišu s novim, inovativnim načinima rada i socijalne integracije, prilagođene lokalnim potencijalima i resursima;

10

Uvod u socijalno preduzetništvo

11


3. Javna socijalna tela (inkubatori) koji eksperimentišu s novim strategijama integracije i lokalnog razvoja i koje su postale ili razmatraju da postanu socijalna preduzeća;

4. Zadruge koje deluju kao preduzeća određene zajednice, vezane za lokalnu sredinu i posvećene unapređivanju interesa posebnih grupa stanovništva ili zajednice kao celine;

5. Druge nove forme organizacija koje ne posluju za profit a koje su angažovane u obezbeđivanju usluga socijalne zaštite i koje imaju privredne delatnosti kako bi prikupile sredstva za pružanje tih usluga;

6. Dobrotvorna društva, fondacije, otvorene fondacije ili centri;

7. Asocijacije ili fondacije koje osnivaju vlasnička i kontrolisana pomoćna komercijalna preduzeća čiji je cilj da ostvare prihod za rad u javnom interesu.

1.3 Socijalna preduzeća: Kratak rezime literature o ovom pojmu

Razvoj organizacija vođenih preduzetničkim duhom, ali koncentrisanih na socijalne potrebe, dogodio se u mnogim zemljama sa različitim nivoom ekonomskog razvoja, različitim socijalnim politikama i zakonskim okvirima. Postoje različiti razlozi za to, kako oni koji se tiču pružalaca, tako i uživalaca socijalnih usluga. Na strani uživalaca socijalnih usluga, tokom poslednjih nekoliko godina se primećuje ekspanzija rasta i različitost potreba, na šta je uticala transformacija prethodnih sistema socijalne zaštite. Sa strane pružalaca, ograničenja javnih finansija i birokratske prepreke otežavaju proširenje, pa čak i održavanje službi socijalne zaštite.

Sudeći prema nekoliko eksperata, uključujući Deforny i Nussens (2009), važnost socijalnih preduzeća leži u njihovom kapacitetu da se pozabave ekonomskim i socijalnim problemima koje ni javne službe, preopterećene ozbiljnim budžetnim ograničenjima, ni klasična profitna preduzeća ne mogu efektivno da reše. Njihova ekonomska vrednost je u činjenici da oni pružaju osnovna javna dobra, kao što su socijalne, obrazovne, zdravstvene i usluge od opšteg ekonomskog interesa (voda, struja itd) lokalnim zajednicama, uključujući i ljude koji za njih ne mogu sami da plate. Oni takođe doprinose ekonomskom razvoju zaostalih sredina; stvaraju nove mogućnosti za zapošljavanje kao rezultat pružanja novih usluga; i podstiču integraciju ranjivih grupa, uključujući pripadnike nacionalnih manjina, samohranih majki i osoba sa invaliditetom. Oni uspevaju da ispune ove zadatke koristeći resurse koji inače ne bi bili korišćeni da se zadovolje potrebe socijalne zaštite i razvoja. Štaviše, oni pružaju tip usluga koje doprinose integraciji različitih vrsta ranjivih grupa stanovništva. Pored svega, doprinose i uvećanju društvene kohezije, akumulaciji socijalnog kapitala i ravnomernijem ekonomskom razvoju na lokalnom i nacionalnom nivou.

Koncept socijalnih preduzeća pravi neverovatne prodore, pogotovo u EU i SAD, izazivajući sve veći interes i u Istočnoj Aziji i Južnoj Americi. Osnovne linije rasprava koje su nastale u Evropi i SAD odvijale su se paralelnim tokovima. Neka povezivanja su nastala pre 2004-2005. godine i u tekstu koji sledi dajemo pregled te evolucije, na osnovu knjige Defourn, J Nussens, M.(2009).

Evropa

U Evropi se koncept SE prvi put pojavio 1990. godine, nakon pojave pokreta zadrugarstva u Italiji. Prvi pravni oblik organizacija sličnih SP bile su „socijalne zadruge“ koje je ustanovio italijanski parlament 1991. godine. U većini zapadnoevropskih zemalja, organizacije trećeg sektora – kao što su neprofitne organizacije, zadruge i zajednička udruženja – uvek su igrale značajnu ulogu u pružanju usluga socijalne zaštite, iako njihova veza sa državnim telima varira u skladu sa tipom sistema socijalne zaštite u kome deluju. Tokom 70tih i 80tih (dve decenije koje je obeležila strukturalna kriza evropskog socio-ekonomskog modela), pojavila se nova preduzetnička dinamika udruženja i zadruga radi zadovoljenja socijalnih potreba koje više nisu mogli da zadovolje ni tržište, ni država. Većina ovih organizacija prima sredstva iz javnih finansija, i to u kontekstu koji je tipičan za promenu u tipu javnog finansiranja, a ne i u obimu tog finansiranja. U većini zapadnoevropskih zemalja, na događaje iz 70tih i 80tih snažno su uticale karakteristike socijalne politike, i stepen inkluzije u tim društvima. Rešenja koja su razvijena da bi se odgovorilo na te probleme u svakoj zemlji varirala su u odnosu na specifičnosti koje poseduju različiti evropski modeli sistema socijalne zaštite.

U južnim zemljama, poput Španije, Portugalije i Italije, pružanje sistema socijalnih usluga finansiranih od strane države tradicionalno je bilo nedelotvorno i prevladavala je snažna tradicija zadrugarstva. U ovakvom kontekstu, nove inicijative zadrugarstva počele su da se pojavljuju u Italiji kao odgovor na nezadovoljene potrebe, pogotovo na polju integracije posla i ličnih usluga. Koncept „socijalnih preduzeća“ je zato prvo morao da nastane u Italiji.

Zemlje koje su pripadale grupi zemalja korporacijske kulture (kako ih je definisao Esping- Andersen, 1999) (naime Belgija, Francuska, Nemačka i Irska), gde posrednička tela igraju važnu ulogu u menadžmentu socijalnog osiguranja i pružanju socijalnih usluga, karakteriše prisustvo neprofitnih organizacija u službi socijalne zaštite (Salamon et. Al 2004).

Nasuprot tome, nordijske zemlje, koje karakteriše najveći nivo izdvajanja za sistem socijalne zaštite u Evropi, snažna uloga države u pružanju usluga socijalne zaštite svodi ulogu udruženja na polja kulture i slobodnih aktivnosti, ili zagovaranja, a ne na pružanje usluga socijalne zaštite. Ipak, tokom kasnih 80tih, novi oblici zadruga počeli su da se pojavljuju. Na primer - javno pružanje usluga staranja o deci kroz obdaništa

12


13


u Švedskoj počelo je da opada, dok su zadruge počele brzo da se šire unoseći potpuno nove pedagoške modele i preoblikujući oblast brige o deci.

U Velikoj Britaniji situacija predstavlja mešavinu prethodne dve. Sa tradicionalno liberalnom ekonomijom, iskustvo iz dva svetska rata navelo je javne vlasti da razviju socijalne programe, u kojima dobrotvorna društva dobijaju javne subvencije. Tokom 70tih i 80tih nova javna administracija je naglašavala kvazi-tržišne mehanizme za povećanje efikasnosti u pružanju usluga, tako da su se javni sektor, profitni i neprofitni takmičili na tržištu. Tokom 90tih, naglasak je sve više bio na privatnim pružaocima usluga, bilo da su profitni ili neprofitni.

SAD

U SAD, godine 1993-5. su značajne zbog pojave termina kao što su „socijalno preduzetništvo“, „socijalni preduzetnici“ i „socijalno preduzeće“, koji su označavali koncept koji je ranije označavan nizom drugih imena. Prema Dees i Anderson (2006) možemo da razlikujemo dve glavne linije mišljenja tokom devedesetih godina. Prva, najdominantnija škola razmišljanja o socijalnom preduzetništvu, odnosi se na korišćenje komercijalnih delatnosti od strane neprofitnih organizacija kako bi one realizovale svoje misije. Ovakvo ponašanje datira iz vremena samog nastanka SAD, kada su lokalna udruženja ili verske grupe prodavale domaće proizvode kako bi dopunile dobrovoljne donacije. Ovakvo delovanje je posebno dobilo značaj tokom 70tih i 80tih. Tokom ovog perioda, savezna vlada pokrenula je programe nazvane „Veliko društvo“, u kojima je značajan udeo inače velikih sredstava investiran u obrazovanje, zdravstvo, razvoj zajednica i programe za siromašne, koje su realizovale neprofitne organizacije. Međutim, velika ekonomska kriza krajem 70tih godina je dovela do ukidanja mnogih državnih fondova. Neprofitne organizacije su tada počele da šire svoje ekonomske aktivnosti da bi popunile rupe u budžetima pomoću prodaje proizvoda ili usluga koje nisu bile direktno povezane s njihovom misijom.

Druga velika škola razmišljanja je ona u skladu sa kojom je B. Drayton osnovao organizaciju Ashoka 1980. godine, na osnovu šire vizije preduzetništva kao glavnog pokretača. Misija Ashoke je bila „da pronađe i podrži istaknute pojedince koji imaju nove ideje za društvenu promenu“. Njihov program se usredsredio na profil određenih pojedinaca, u skladu sa liberalnom kulturom slobode preduzetništva i ličnog postignuća.

Uporedna perspektivaPostoje tri oblasti u kojima razlike između dve pomenute škole postaju očigledne. Ipak, akademska rasprava i praksa na terenu iznedrile su različite obrasce spajanja poslednjih godina, pogotovo kroz rad poslovnih škola u Evropi.

Kako u Evropi, tako i u SAD, osnovna misija socijalnog preduzetništva i socijalnih preduzeća je da doprinese zajednici ili da stvori „socijalnu vrednost“, a ne preraspodelu

profita. U oba slučaja, promene u javnom finansiranju trećeg sektora odigrale su značajnu ulogu u oblikovanju novih shvatanja i strategija. Ipak, SAD su prve označene kao zemlja koja je izvršila velike rezove u javnim sredstvima i tokom dužeg perioda, nivo javne podrške u mnogim pomoćnim sektorima je opao, dok se povećao udeo komercijalne dobiti (Kerlin, 2006). U Zapadnoj Evropi, oblici, pre nego obim ili udeo javnog finansiranja, su bili ono što se drastično promenilo. Prva škola mišljenja u SAD o socijalnim preduzećima uglavnom je definisana preko strategija zarađivanja prihoda. Evropski pristup preduzetničkim inicijativama oslanjao na kombinaciju različitih tipova marketinških i nemarketinških sredstava i doveo je, u određenoj meri, do drugačije evolucije1.

Struktura upravljanja socijalnim preduzećima privukla je mnogo više pažnje u Evropi nego u SAD. Debata o novom preduzetničkom ponašanju koja se vodi u Evropi, diktirana je, pre svega, socijalnim potrebama i potiče od civilnog društva - udruženja i/ili zadruga koje se zalažu za veću demokratičnost u ekonomiji. U SAD, glavni pokretač je potraga za prihodima. Kao rezultat toga, u evropskoj koncepciji, socijalna preduzeća karakteriše visoki stepen autonomije. Ona mogu dobijati javnu ili privatnu finansijsku podršku, ali njima ne upravljaju javne vlasti ili komercijalna preduzeća. U SAD, kratkoročni projekat od socijalne vrednosti kojim rukovodi profitna organizacija ili državno telo može se smatrati socijalnim preduzećem. To može da objasni razliku između druge škole mišljenja u SAD, u kojoj je naglasak na pojedinačnom profilu preduzetnika i zapadnoevropskog iskustva u kome kolektivni oblici preduzetništva, sa participativnom dinamikom, predstavljaju glavnu crtu.

U Evropi je priroda ekonomskih aktivnosti blisko povezana sa socijalnom misijom, što nije generalno slučaj i u SAD. U okviru evropske tradicije, proces proizvodnje uključuje i nisko kvalifikovane ljude, ukoliko je cilj stvoriti radna mesta za tu ciljnu grupu; ukoliko je misija socijalnog preduzeća da razvija usluge socijalne zaštite, ekonomska aktivnost je zapravo pružanje takvih socijalnih usluga itd2. Nasuprot ovome, druga škola mišljenja u SAD smatra da socijalna preduzeća implementiraju inovativne strategije da bi se pozabavile socijalnim potrebama kroz pružanje roba ili usluga, što je bliže evropskoj tradiciji.

Ova tipologija sigurno nije sveobuhvatna, pa ipak, razlike koje smo naveli ukazuju na činjenicu da različita istorijska iskustva i socio-politički i ekonomski uslovi utiču na

1 Defourny, J. Nyssens, M. (2009) Shvatanja socijalnog preduzeća I socijalnog preduzetništva u Evropi i Sjed-

injenim Državama: konvergencije i divergencije (Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship

in Europe and the United States: Convergences and Divergences). Druga međunarodna konferencija EMES o

socijalnim preduzećima. Univerzitet Trento, Italija, 1-4. jul 2009, str. 8.

2 Defourny, J. Nyssens, M. (2009) Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe

and the United States: Convergences and Divergences. Second EMES International Conference on Social En-

terprise, University of Trento, Italy. P.17

14


evoluciju socijalnih preduzeća. To je shvatanje koje može da bude od velike koristi u stvaranju socijalnih preduzeća u Srbiji. Iako postoje opšti elementi koji su zajednički za koncept socijalnog preduzeća u različitim zemljama, moramo da imamo na umu specifičnost okruženja u kojima ona deluju. Sledeće poglavlje usredsređuje se na Srbiju, s ciljem da se poveže opšti pregled koncepta socijalnog preduzeća sa specifičnostima zemlje, da bi se pokazalo da one mogu da predstavljaju posebne izazove za socijalna preduzeća.

2. Socijalna preduzeća u Srbiji

Razvoj Srbije je još od raspada Jugoslavije davao različite rezultate, sa uporno niskim nivoom socijalne sigurnosti, visoke nezaposlenosti ili premalog zapošljavanja i nezadovoljenih potreba za pružanje usluga socijalne zaštite. Nacionalni i regionalni sukobi su dolivali ulje na vatru u samom društvu. U ovom kontekstu, socijalna preduzeća mogu da postanu institucije sposobne da olakšaju ispunjavanje zahteva za pružanjem usluga od opšteg interesa, doprinoseći tako prioritetima društveno-ekonomskog razvoja. U ovom poglavlju, pružamo pregled situacije u civilnom društvu u Srbiji, politike i zakonski okvir za organizacije trećeg sektora, kao i glavne izazove za socijalna preduzeća u zemlji.

2.1 Situacija u trećem sektoru u Srbiji

Kada se urušio socijalistički režim i kada je početkom 80-tih godina došlo do uzdizanja kulturnih sloboda, povećao se i broj organizacija i pokreta. Ipak, nisu sve NVO i pokreti koji su se pojavili u ovom periodu dovodili do podizanja građanske svesti. U delovima srpskog društva, uključujući veliki deo seoskog stanovništva, kao i među gradskom populacijom među kojom je tradicionalna ili autoritarna svest ostala dominantna, došlo je do podržavanja nacionalizma i populizma. Tokom 90-tih razvoj trećeg sektora značajno je obeležen osobinama koje su sprečavale njihovu transformaciju. Ipak, aktivnosti većine novoosnovanih NVO u 1990im doprinosio je promeni političkog sistema i modernizaciji institucija, preko aktivnosti orijentisanih ka razvoju civilnog društva, antiratnim aktivnostima i ka razvoju demokratskih institucija.

Danas, civilnim društvom u Srbiji dominiraju NVO, volonterska udruženja i dobrotvorne organizacije. Prema podacima Centra za razvoj neprofitnog sektora (CRNPS), NVO u Srbiji zapošljavale su 3170 ljudi 2009. godine (od kojih 690 radi u Crvenom krstu). Iako velika većina NVO i dalje zavisi od stranih donacija za realizaciju svojih projekata i aktivnosti, one sve češće sarađuju i sa lokalnim i nacionalnim vlastima. Rat i humanitarne katastrofe sredinom 90-tih godina dovele su veliki broj međunarodnih humanitarnih organizacija i donatora u Srbiju, što je imalo tendenciju da region učini zavisnim od protoka humanitarne pomoći, utičući i na ekonomski razvoj na ovom području. Sektor zadruga prolazi kroz sporu transformaciju. Ukupno, postoji preko 3000 registrovanih zadruga, od kojih je najveći broj onih poljoprivrednih. Međutim, precizni podaci nisu dostupni. Tokom poslednjih nekoliko godina, mnoge zadruge koje su osnovane tokom socijalističkog perioda zatvorene su. Međutim,

16


17


savremene poljoprivredne zadruge se osnivaju, uglavnom zahvaljujući međunarodnim donatorskim programima. Razvoj socijalnih zadruga je novi fenomen i trenutno postoji svega nekoliko takvih zadruga u Srbiji.

2.3 Političko okruženje i pravni okvir

Političko okruženje

Posle pada Miloševićevog režima, srpska vlada je postala odgovornija u odnosu na civilno društvo. Od sredine 90-tih, mnoge NVO su ušle u neformalne koalicije, a od 2000. godine i u formalna savezništva sa opozicionim demokratskim političkim partijama. Posle nastale promene, mnogi aktivisti NVO su našli svoja mesta u novoosnovanim institucijama, što je vodilo prenošenju ideja i iskustava iz civilnog društva u institucije.

Pored toga, državne institucije su počele da prepoznaju nevladine organizacije kao partnere u realizaciji programa socijalne pomoći i zaštite. Iako je ovakva praksa i dalje vezana za mali broj pojedinačnih programa i realizuje se uz pomoć instrukcija partnera iz inostranstva, ona označava početak značajnog trenda ustanovljavanja stalne saradnje između države i NVO.

Pravni okvir pre 2009. godine

Pre 2010. godine u Srbiji nije postojao nijedan zakon o socijalnim preduzećima. Osnivanje i delatnost volonterskih organizacija regulisani su kroz dva zakona: Zakon o društvenim organizacijama i udruženjima građana Republike Srbije, donetim 1982. i Zakon o udruživanju građana u udruženja, društvene organizacije i političke organizacije koje se osnivaju za teritoriju SFRJ, donetim 1990. godine. Prvi je predvideo da udruženja građana ili društvene organizacije mogu da osnivaju isključivo fizička, a ne i pravna lica. Društvene organizacije ili udruženja građana mogu da se osnuju od strane najmanje 10 građana; organizacije ili udruženja bi se gasili ukoliko bi članstvo palo ispod tog limita. Proces registracije regulisan je u skladu sa Zakonom o udruživanju građana u udruženja, društvene organizacije i političke organizacije koje se osnivaju za teritoriju SFRJ iz 1990. Za razliku od zakona iz 1982. godine, koji je dozvoljavao osnivanje posebnih preduzeća samih volonterskih organizacija, savezni zakon iz 1990. nije pružao mogućnost da se volonterska organizacija upušta u ekonomske delatnosti. On je predviđao da ovakve organizacije budu finansirane putem članarina, donacija i na druge načine.

Noviji događaji - novi Zakon o udruženjima

22. oktobra 2009, stupio je na snagu novi Zakon o udruženjima. Prema ovom zakonu, „udruženje“ je definisano kao „dobrovoljna i nevladina nedobitna organizacija

zasnovana na slobodi udruživanja više fizičkih ili pravnih lica, osnovana radi ostvarivanja i unapređenja određenog zajedničkog ili opšteg cilja i interesa, koji nisu zabranjeni Ustavom i zakonom“ (član 2, Zakon o udruženjima). Pravni okvir u Srbiji dozvoljava rad, kako NVO koje su bazirane na članstvu, tako i onih koje nisu. Zakon u Srbiji razlikuje tri kategorije organizacija koje su zasnovane na imovini a nisu zasnovane na članstvu. Sve one moraju ostvarivati ciljeve u javnom interesu1.

Novi zakon predviđa da su samo tri fizička ili pravna lica potrebna za osnivanje udruženja, od kojih najmanje jedan mora imati prebivalište odnosno sedište u Republici Srbiji. Ne postoje druga ograničenja kada su u pitanju strana fizička ili pravna lica kao osnivači. Kako profitna, tako i pravna tela koja ne posluju radi profita, mogu osnivati udruženja (članovi 2 i 10, Zakon o udruženjima). Zakon dozvoljava i rad neformalnih udruženja i postavlja pravila za osnivanje podružnica stranih udruženja koje bi radile u Srbiji; trenutno, te podružnice rade u pravnom vakuumu. Zakonom je predviđeno da Agencija za registraciju privrednih subjekata bude telo za registraciju udruženja.

Udruženja mogu da se osnivaju radi obostrane koristi ili u svrhu javnog interesa (Član 3, zakon o udruženjima). Zakon definiše aktivnosti za koje se smatra da su u javnom interesu, za koje udruženje može da konkuriše za finansijsku podršku državnih, pokrajinskih i lokalnih vlasti. Te aktivnosti su: socijalna zaštita; boračko-invalidska zaštita; zaštita lica sa invaliditetom; društvena briga o deci; zaštita interno raseljenih lica sa Kosova i Metohije i drugo. Ovo je samo ilustrativna, a ne konačna lista (Član 38, Zakon o udruženjima). Prema organizaciji USIG (United States International Grantmarking), koncept „javnog interesa“ nije dobro razvijen u pravnoj regulaciji NVO. Na primer, zakon kaže da fondacije moraju da deluju u javnom interesu, ali je nejasno kojim kriterijuma službenici pri registraciji treba da se rukovode da bi to odredili.

Udruženja mogu direktno da vrše privredne delatnosti ukoliko su ispunjeni sledeći uslovi: 1) ukoliko su delatnosti povezane sa statutarnim ciljevima organizacije, 2) ukoliko su predviđene statutom organizacije, 3) ukoliko je delatnost manjeg obima ili se vrši u obimu koji se smatra neophodnim da bi se ostvarili ciljevi udruženja (Član 37, Zakon o udruženjima). Prema organizaciji USIG, ni jedan od primenljivih zakona ne reguliše do koje mere NVO eventualno mogu da se angažuju u političkim aktivnostima.

Po mišljenju USAID, i analitičari i aktivisti civilnog društva smatraju donošenje novog zakona o udruženjima velikim uspehom i novim poglavljem u razvoju NVO sektora.

2 Novi zakon je, takođe, obezbedio volju, kako vlade, tako i NVO za povećanom saradnjom. Sada je izazov obezbediti efikasnu primenu zakona u predviđenom vremenskom okviru. Prema istom izvoru, ostale komponente pravnog okruženja ostaju slične kao i prethodnih godina. Ne postoji značajna mreža za pravnu podršku NVO u čitavoj zemlji. Lokalni i regionalni NVO prema izveštajima imaju više problema od NVO

1 Međunarodno davanje donacija Sjedinjenih Država. http://www.usig.org/countryinfo/serbia.asp

2 USAID. http://www.usaid.gov/locations/europe_eurasia/dem_gov/ngoindex/2009/serbia.pdf

18


19


na nacionalnom nivou kada je reč o obavljanju pravnih procedura. Trenutni poreski zakoni još uvek ograničavaju razvoj filantropije i razvoj sektora NVO. Uprkos naporima nekolicine organizacija, poreski podsticaji da se podstaknu donacije preduzeća nisu dovoljni. Po mišljenju USAID, trenutni pravni okvir formalno omogućava NVO da zarade od pružanja roba i usluga, ali proceduralne i birokratske prepreke ih u tome sprečavaju.

2.4 Izazovi sa kojima se suočavaju socijalna preduzeća u Srbiji

Glavni izazovi sa kojima se suočavaju socijalna preduzeća u Srbiji navedeni su u brojnim izveštajima. U ovom radu smo se poslužili sa dva takva izveštaja „Socijalno preduzeće: novi model smanjenja siromaštva i stvaranja novih radnih mesta“ udruženja EMES (2008) i „Povezivanje Evropljana: shvatanje i osnaživanje civilnog društva na Zapadnom Balkanu“ (2009). Autori ovih izveštaja su Ben Ratenberi i Filipo Adari iz mreže Euklid. Po EMES-u (2008.), civilno društvo u Srbiji ima ograničeni, ali stabilni potencijal za razvoj aktivnosti socijalnih preduzeća. Brojne NVO poseduju potrebne ljudske resurse, znanje i iskustvo, kao i finansijske kapacitete da rade kao socijalna preduzeća. Međutim, postoje znatne prepreke za NVO koje žele da unaprede delatnost socijalnog preduzeća. U nastavku ćemo pobrojati glavne prepreke, onako kako su one predstavljene u ova dva izveštaja.

Finansijska ograničenja i zavisnost od donatora

Finansiranje civilnog društva je glavna briga lokalnih organizacija u Srbiji. Prema Adariju i Ratenberiju (2009), iako je vlada predvidela značajna sredstva za ovaj sektor – 48 miliona evra 2008. godine – taj novac nije u potpunosti otišao u namenjeni sektor. Osim toga, korporativna i privatna filantropija su relativno dobro etablirane. Postoji čitav niz formalnih inicijativa (kao što je Forum biznis lidera, Global Compact Srbija) i većina velikih kompanija ima sopstvene programe donacija. Neke čak imaju i vlastite fondacije. Pojedinačna filantropija takođe ima dugu tradiciju, iako je u većini slučajeva namenjena humanitarnim ciljevima. Srpsko civilno društvo pati od onoga što posmatrači nazivaju „zavisnošću od donatora“. Tokom ratova 90-tih godina, mnoge međunarodne organizacije su obezbeđivale sredstva za treći sektor. Posle pada Miloševićevog režima, veliki deo sredstava za razvoj civilnog društva, kao i sredstva namenjena podršci humanitarnih programa, povučena su. Međutim, ne postoje sistematični podaci o obimu i strukturi donacija. Samoodrživost mnogih NVO je još uvek na staklenim nogama, a država igra nedovoljno aktivnu ulogu za stvaranje povoljnih uslova za NVO ili pružanje podrške. Zato smatramo da bi socijalna preduzeća u Srbiji trebalo da razviju mnogo snažniju i proaktivniju politiku prikupljanja sredstava. U odsustvu finansijske održivosti, sektor ima malo šansi da ostavi dubok trag u društvu. Sledeći u nizu brifinga biće posvećen ovoj temi.

Odnos civilnog društva i vlade

Odnos vlade i civilnog sektora opisivan je kao relativno nekoordinisan, pošto nije bilo institucionalnog okvira za dijalog između ove dve strane, sve do kraja 2010, kada je Vlada Republike Srbije otvorila Kancelariju za saradnju sa civilnim društvom, kojom upravlja Ivana Ćirković. Pre ovoga, postojale su neke efektivne veze, ali one su većinom bile na ličnom nivou, pa im je nedostajala transparentnost i dugoročna održivost.

Ranih 90-tih godina došlo je do pravog procvata NVO koje su se suprotstavile ratu i nacionalizmu, s ciljem zaštite ljudskih prava. Predstavnici Vlade su izgleda veoma zainteresovani za partnerstva sa organizacijama koje pružaju usluge socijalne zaštite i u oblasti evropskih integracija. Izazov se zato sastoji pre svega u razvijanju stabilnije strukture za dijalog organizacija civilnog društva i Vlade.

Problem koji se javlja u ovoj oblasti je iskrivljena slika trećeg sektora koju imaju neke političke partije. Za vreme Miloševićevog režima, NVO su odigrale glavnu ulogu u građanskoj borbi. Ovo je ojačalo ideološku percepciju čitavog NVO sektora kao „izdajnika“ nacionalnih interesa. Takva slika zamućuje sve veća dostignuća NVO u oblastima kao što su obrazovanje, socijalna zaštita i socijalna integracija. Trebalo bi negovati bolje odnose između trećeg sektora i državnih zvaničnika, kao i između sektora i običnih ljudi, kako bi se postojeća situacija popravila.

Deficit veština

Srbija je zemlja koja se menja. Potrebni su mlađi predvodnici da vode treći sektor da bi on imao značajan uticaj na srpsko društvo. I dok su neki predvodnici civilnog sektora visoko obrazovani, drugima nedostaju veštine i/ili mentalitet koji je potreban da bi se načinila trajna promena. Ovo zahteva, ne samo investicije u obuku i izgradnju kapaciteta, već i negovanje odnosa sa organizacijama civilnog društva u EU kako bi se poboljšalo širenje znanja u ovom sektoru. Osim toga, postoji i potreba da se poveća profesionalizam, posebno u smislu prikupljanja sredstava, finansijskog menadžmenta i obaveza vezanih za pisanje izveštaja. Štaviše, većina delatnosti NVO koje liče na delatnosti preduzeća, odnosila se na obuku i usluge socijalne zaštite. Aktivnosti proizvodnje su sporadične. Da bi se podstakao razvoj socijalnih preduzeća u Srbiji, potrebno je negovati kulturu pružanja usluga među NVO.

Nepriznat koncept socijalnog preduzećaOne organizacije koje bi mogle da budu svrstane pod kategoriju socijalnih preduzeća, nikada sebe tako ne nazivaju. Postoji nedostatak svesti među vladinim zvaničnicima i trećim sektorom o principima i potencijalima socijalnih preduzeća. Ipak, profesionalni i akademski krugovi izražavaju sve veće interesovanje za ovu oblast. Korišćenje koncepta u profesionalnim i akademskim krugovima se povećava. Ukupno uzev, socijalna preduzeća u Srbiji trenutno postoje kao neintegrisane inicijative koje se bave problemima nezaposlenosti i socijalne dezintegracije u malom obimu.

21


3. Vodič za osnivanje socijalnog preduzeća

3.1 Pokretanje socijalnog preduzeća

Osnivanje socijalnog preduzeća je menadžerski i kulturni izazov. Otpočinjanje ovog putovanja zahteva zalaganje, sposobnosti i stručnost. Ovo poglavlje predstavlja vodič socijalnim preduzetnicima za osnivanje socijalnih preduzeća.

Pre nego što se upustimo u aktivnosti socijalnog preduzeća, važno je razmotriti organizacionu spremnost. Stvaranje kulture preduzetništva može biti preteće za volontersku organizaciju koja prethodno nije zarađivala novac kao stalni izvor prihoda. Organizacije koje razmatraju upuštanje u komercijalne privredne delatnosti treba da ocene svoju spremnost i budu sigurne da Upravni odbor, menadžeri i zaposleni jesu dobro pripremljeni za kulturne i organizacione posledice takve odluke. Organizacije koje su pripremljene, imaju više šanse da uspešno vode poslovanje. Ovim problemom ćemo se pozabaviti u odeljku 3.2., posvećenom zalaganju za socijalno preduzetništvo u okviru organizacije.

U brifingu o finansijskom menadžmentu na zdravim osnovama, dublje ćemo se pozabaviti problemima u vezi sa finansiranjem socijalnog preduzeća. U ovom dokumentu daćemo samo kratak osvrt na načine prikupljanja sredstava, što je ključan element finansijske održivosti socijalnog preduzeća. U odeljku 3.3. ćemo istaći glavne elemente razrađivanja uspešne strategije prikupljanja sredstava. Sugerisaćemo prihvatanje jednog uravnoteženog pristupa prikupljanju sredstava i opisaćemo proces prikupljanja sredstava korak po korak.

Imati pravi proizvod je suština svakog poslovanja, bilo da je ono socijalno ili korporativno. Jednom kada se održiv proizvod (ili usluga) definišu, od ključne je važnosti da se temeljno prođe kroz fazu ispitivanja proizvoda i poslovnog planiranja. Samo rigorozna analiza i testiranje mogu da rasvetle neka ograničenja i prepreke. U odeljku 3.4. opisaćemo, korak po korak, proces vođenja novog socijalnog preduzeća, s ciljem da se olakša stvaranje održivog projekta uz pažljivu procenu rizika i preduzimanje odgovarajućih mera da se rizici umanje.

3.2. Posvećenost na nivou organizacije Da bi se smanjili rizici, važno je održati posvećenost organizacije ciljevima. U nastavku ćemo predočiti neke korake koji su potrebni da bi se stvorila podrška organizacije. Cilj je da se obezbedi neophodna promena kulture organizacije, koja je ključna za održive poslovne aktivnosti.

- Stvaranje konteksta: vrednosti/vizija/misija i istorija organizacije moraju biti jasno naznačene, shvaćene i prihvaćene i predstavljati deo svakog poteza/odluke.

- Da bi se obezbedila organizaciona spremnost i sposobnost za stvaranje uspešnih preduzeća, potrebna je briga o osnovnim elementima organizacije. Tu, izmešu ostalog, spadaju:

• Liderstvo (volonteri i zaposleni)

• Politika – vizija, misija, vrednosti, kultura. To se odnosi na ukupnost ponašanja, mišljenja i verovanja koja se prenose ljudima u organizaciji. Ona predstavljaju srž organizacije i tiču se vodećih principa, ciljeva i aspiracija. U slučaju socijalnih preduzeća, politika preduzeća obuhvata i kulturu poslovanja.

• Strategija – strateški i biznis planovi. Odnosi se na aktivnosti koje organizacija planira da bi postigla svoje ciljeve i anticipirala promene u okruženju.

• Struktura. Odnosi se na to kako organizacija postiže svoje ciljeve. Na primer, organizacija može imati snažan, multidisciplinaran menadžerski tim ili saradnju sa sličnim organizacijama.

• Upravljanje kadrovima. Organizaciji su potrebne odgovarajuće veštine i odgovarajuće osoblje. Veštine su određene sposobnosti koje poseduju zaposleni. Sistemi ljudskih resursa, koji obuhvataju procenu, obuku i nemerljive vrednosti (motivaciju, moral i stavove) od velike su važnosti.

• Resursi: investicije koje potpomažu delatnost i rast preduzeća

• Procesi i sistemi: procedure, kako formalne tako i neformalne, uz pomoć kojih organizacija funkcioniše i prikuplja informacije, uključujući menadžerske podatke i informacije o konkurenciji.

• Naglasak na rezultatima i evaluaciji. Procena ukupnog stepena razvoja pomaže da se stvore preduzeća koja delotvorno ispunjavaju ciljeve svog biznis plana, zadovoljavaju potrebe klijenata i ostvaruju misiju organizacije.

- Uključivanje glavnih stejkholdera (upravnog odbora/zaposlenih/donatora/itd) u ranim fazama promene, kada je reč o:

• Koncepciji i socijalnoj dobrobiti/troškovima.

• Efektima po vrednosti/misiju.

• Efektima po mere/resurse/politiku zapošljavanja/postojeće i planirane programe.

• Kako će funkcionisati proces tj. ko je odgovaran, uloga zaposlenih itd.

• Kako će se ocenjivati napredak.

• Kako će se odvijati buduća komunikacija.

22


23


- Vizija i plan. Stvaranje inovativne vizije i okviran plan/pregled/strategija (nacrt strategije), što obuhvata:

• Korporativnu viziju – svrha organizacije/zašto posluje.

• Inovativna vizija. To podrazumeva ono šta želite da organizacija bude u budućnosti, a čime se definišu široko zacrtana krajnja odredišta (ciljevi).

• Okvirni plan/pregled/strategija za portfolio preduzeća. On uključuje zadatke, stopu rasta novih proizvoda u organizaciji, ocenu finansijskih ciljeva, organizacionu strukturu (npr. gde se određeno poslovanje uklapa; proces sagledavanja/odlučivanja). On obuhvata i zahteve u pogledu ljudstva/resursa, korake u implementaciji i probleme samog procesa (npr. uključivanje drugih).

- Komunikacija:

Komunikaciju treba vršiti u obliku stalne poruke upravnog odbora/menadžmenta zaposlenima, npr.

• Promena predstavlja i mogućnost, a ne samo pretnju.

• Organizacija zavisi samo od inovacije koja će joj omogućiti da preživi i da napreduje.

• Budite pozitivni/pružite podršku.

• Potezi moraju biti u saglasnosti sa porukom. Npr. nemojte smanjivati finansiranje; to je dugoročna avantura.

I u obliku Plana, koji:

• Procenjuje viđenja, potrebe, misli i osećanja stejkholdera.

• Komunicira: jasne poruke o svrsi, prednostima, procesima, angažovanju stejkholdera i sposobnosti da se utiče na njih i na ishod. Cilj je da se stvori svest i podstakne razumevanje koje će voditi do stvaranja poverenja i da se pruže informacije, a ne da se ubedi.

• Nudi vodič za planiranje komunikacija, koji se sastoji od sledećeg:

• Opisuje agendu, vrednosti, potrebe i želje stejkholdera.

• Precizira ono što ćete im reći.

• Opisuje kako ćete komunicirati sa njima.

• Definiše ko je odgovoran.

- Stvaranje inovativnih višedimenzionalnih funkcionalno povezanih timova. Ove strukture su potrebne da bi se stvorila saglasnost u čitavoj organizaciji i ocenila unutrašnja ekspertiza i intelektualna imovina, razvili timovi za inovativne/nove proizvode itd. Njih treba birati na osnovu stručnosti u oblasti novog proizvoda.

Potrebno je povući sledeće poteze:

• Verovati im, osnažiti ih, i ostati im privržen.

• Obučiti ih, izgraditi njihove kapacitete.

• Obezbediti uvažavanje/nagrade/poštovanje (pohvale, čestite u znak zahvalnosti, članke).

• Obezbediti finansijske nagrade za uspeh tima ili pojedinca.

- Sistematski pristup/proces razvijanja proizvoda. On se sastoji od osmišljavanja i sprovođenja procesa faznog razvijanja proizvoda na osnovu pristupa u kome se koristi portfolio. On obuhvata procenu potreba, svrhe, kriterijuma:

Potrebe: Da bi se motivisali stejkholderi, morate predočiti potrebe za nenamenskim finansiranjem tj. za šta će biti potrošena sredstva. To može obuhvatati elemente kao što su povećanje usluga, poboljšanje kvaliteta usluga, unošenje inovativnosti u usluge, povećanje plata i tako dalje.

Svrha: Treba da razjasnite svrhu. Na primer, napravite ravnotežu između finansijske isplativosti i socijalne dobrobiti za preduzeća. Na primer, preduzeća koja su povezana samo na osnovu misije? Striktno komercijalna preduzeća?

Kriterijumi: Ustanoviti opšte kriterijume za ocenjivanje ideja preduzeća. Npr. reklama koja odgovara tržišnoj potrebi/proizvodu sa jedinstvenom prodajnom prednošću/šta je minimum očekivanog profita/rizika koji se preuzima; socijalna dobrobit; usklađenost/kompatibilnost sa organizacionim vrednostima; zaštita glavnog brenda organizacije.

- Razvijanje proizvoda. Ono se sastoji od:

• Potrebe za inovacijom

• Svrhe profitabilne delatnosti

• Strateškog konteksta / organizacione spremnosti i rizika

• Razvijanja proizvoda

• Traženja prilika

• Stvaranja novih usluga i istraživanja tržišta

• Istraživanja, osmišljavanja, testiranja

• Lansiranja, evaluacije i revizije

• Portfolio pristupa

Kontinuirana evaluacija. Razvijanje i implementacija sistema evaluacije koji se usredsređuje na:

• Prođu svakog pojedinačnog proizvoda

• Povraćaj koji dobija organizacija u celini

24


25


• Tim i njegov dobar rad

• Pojedince i njihov doprinos timu.

3.3 Prikupljanje sredstava

Sledi kratak pregled razloga zbog kojih je važno delotvorno prikupljati novac, raspoznati odgovarajući pristup prikupljanju novca i razumeti korake koji su potrebni za uspešnu akciju prikupljanja sredstava.

Zašto prikupljati sredstva?

Prikupljanje sredstava nije cilj samo po sebi. Ali ono pomaže da se:

• Podmire potrebe

• Postigne održivost organizacije

• Smanji zavisnost od jednog ili dva izvora prihoda

• Dobiju nenamenska sredstva i diverzifikuju prihodi

• Potpomogne organizaciona nezavisnost

• Lobira u korist klijenata

• Isprobaju/testiraju/razviju nove usluge

• Poboljša kvalitet usluga

• Bude inovativan i uspešan

Potreba za uravnoteženim pristupom

Važno je ostvariti diverzifikovan pristup prikupljanju sredstava. Trebalo bi da tragate za izvorima iz:

• EU i zakonskih izvora finansiranja

• Nevladinog sektora

• Donacija komercijalnih preduzeća

• Prikupljanja sredstava od zaposlenih

• Sponzorstva

• Poklona u stvarima ili pravima/razmena stručnjaka

• Donacija

• Upravnih odbora i fondacija

• Prikupljanja sredstava od događaja ili zajednice

• Pojedinačnih donatora (direktan marketing, nasledstva, licem u lice, glavni donatori)

• Finansijskih institucija, zajmova, plasmana vlastitog kapitala, obveznica itd.

• Preduzimačke filantropije (koja vrši preduzimačke radnje sa glavnim poklonima/korporativnim davanjima)

• Komercijalnih/socijalnih preduzeća (prodavnice, trgovine, sličnost delatnosti)

Na taj način ćete ukloniti prepreke kao što su potencijalno smanjivanje finansiranja od strane EU ili postepeno smanjivanje međunarodnih donatorskih sredstava. Time uvećavate broj mogućnosti koje su vam na raspolaganju i svoje resurse, pošto ćete smanjiti zavisnost od jednog izvora prihoda i izbeći da na vaš rad utiče orijentacija donatorskih sredstava. Osim toga, proširićete potencijal svojih prihoda i potencijal za rast, poboljšaćete fleksibilnost i pridobijanje lokalne podrške (od privatnog ili javnog sektora) i iskoristiti nova tržišta za trgovinu.

Vodič za efektno prikupljanje sredstava korak po korak

- Biti etičan je osnovna pretpostavka. Zato

• Pripremite etičku politiku prikupljanja sredstava

• Ustanovite hijerarhijsku strukturu

• Razgovarajte s drugima

• Gledajte i učite od najbolje prakse

- Da biste bili ubedljivi, morate imati velika zalaganja za svoje ciljeve. Treba da:

• Dobro poznajete cilj kome stremite

• Budete strasni u svom nastojanju da ga postignete

• Poznajete vlastitu organizaciju

• Poznajete svoju konkurenciju

- Razvijete strateški plan prikupljanja sredstava:

• Istraživanje tržišta i plan marketinga/prodaje

• Plan rada

• Portfolio plan: prioriteti investiranja/uravnotežen pristup/postavljanje prioriteta

• Budžet investiranja

• Priprema argumentacije za podršku/poslovanje

26


27


- Ko je „prava osoba“ od koje treba tražiti sredstva?

• Trenutni donator ili obraćanje ravnopravnim subjektima

• Osoba koja ima samopouzdanje pri prikupljanju sredstava/prodaji: On/ona treba da bude samopouzdan/a i otvoren/a. To će pomoći da se izgradi odnos tokom vremena.

- Tražiti konkretne sume

• Donatori često ne znaju koliko da daju – sugerišite im konkretnu sumu

• Tražite pravu sumu – a ne premalo

• Oni mogu biti u mogućnosti da daju samo deo novca

• Znajte tačno koliko košta određena stavka, usluga ili projekat: napravite „šoping listu“. Razmišljajte u smislu koštanja jedinice.

- Ispričajte priče o stvarima čiju realizaciju su omogućila prikupljena sredstava

• Ispričajte određene slučajeve / naglasite konkretne projekte

• Saopštite stvarne/pozitivne rezultate koje je vaš angažman imao po živote ljudi

- Zauzmite ličan pristup

• Pitajte nekog licem u lice pre nego...

• Telefonirajte da biste zamolili za podršku pre nego...

• Napišite lično pismo pre nego...

• Održite prezentaciju za puno ljudi pre nego...

• Postavite zahtev na internet pre nego...

• Pošaljite apel velikom broju ljudi

- Razvijajte odnose

• Podstičite dugoročno angažovanje i zalaganje

• Ohrabrite donatore da vas posete; pozovite ih da upoznaju zaposlene i volontere

• Podelite sa njima nade za budućnost

• Zahvalite se – ima mnogo načina da se to učini

• Budite odgovorni i pošaljite izveštaj o rezultatima koje ste postigli sa njihovim sredstvima.

3.4. Stvaranje socijalnog preduzeća: vodič korak po korak

Poslednji segment ovog poglavlja rezimira glavne korake u procesu stvaranja, negovanja i razvijanja socijalnog preduzeća.

- Pokretanje: potreba, svrha i kriterijumi

- Potreba. Zašto? Postavljanje ovog pitanja omogućava ključnim stejkholderima, upravnom odboru, zaposlenima i volonterima da vide razlog pokretanja preduzeća; razlog je da se generišu nenamenska sredstva kako bi se ispunila misija organizacije.

-Svrha preduzeća – praviti profit ostvarujući misiju organizacije i ustanovljavajući ravnotežu između socijalnih ciljeva i ciljeva maksimalizacije profita

-Komercijalni kriterijumi. Komercijalni kriterijumi postaće jasni ocenjivanjem ideja preduzeća u fazi koncepcije. Kriterijumi za ocenu su, opšte uzev, sledeći:

• Postoji tržište i proizvod ispunjava potrebe tržišta. Proizvod ima jedinstvenu prodajnu prednost koja će mu obezbediti kompativnu prednost

• Profitabilnost (koliko, do kada), investicija/povraćaj, socijalni povraćaj investicije nasuprot finansijskom povraćaju investicije

• Rizici kojima treba upravljati

• Portfolio pristup

• Usklađenost sa vrednostima

• Štiti zaštitni znak dobrotvorne organizacije

- Stvaranje biznis plana

Biznis plan je nacrt predloga ciljeva i plana ostvarivanja. To je unutrašnja mapa puta i sredstvo za spoljašnju komunikaciju. Ukratko, biznis plan treba da sadrži sledeće:

• Rezime: Na najviše dve strane, rezimirajte glavne tačke plana. Cilj rezimea: ubediti čitaoca u efikasnost poslovne ideje, izneti argumente, prodati ideju.

• Organizacioni profil: Ko sačinjava organizaciju i na koji način organizaciona struktura pomaže uspehu preduzeća?

• Opis poslovanja: opišite proizvod jasno se izražavajući – čitalac koji nema prethodna znanja bi trebalo da može da razume proizvod i prednosti za kupca.

• Analiza industrije i tržišta: Opišite koliko je veliko tržište za vaš proizvod, tendencije u tom industrijskom sektoru, tržišnu dinamiku i aktivnosti konkurencije i saradnika.

• Marketinški plan: Jasno opišite ciljano tržište, prednosti proizvoda, marketinšku poruka, cenovnu strategiju, strategiju distribucije i prodajnu i promotivnu strategiju. Napravite jasnu strategiju brendiranja.

28


29


• Menadžment plan: Kako će se rukovođenje ovim poslovanjem uklopiti u ostale aktivnosti organizacije? Ko je odgovoran za odluke? Zašto će one biti uspešne? Pozabavite se pitanjima upravljanja.

• Plan rada: Kako će se razvijati, proizvoditi, isporučivati i servisirati proizvod ili usluga? Koja infrastruktura je potrebna?

• Finansijski plan: Obuhvatite najmanje trogodišnju projekciju u pogledu prihoda, troškova, investicija i protoka novca. Uključite i investicioni plan i plan povraćaja investicije. Potrebna je i izlazna strategija.

• Upravljanje rizikom i plan za nepredviđene mogućnosti: prepoznajte glavne rizike, ponudite planove za smanjenje rizika i reagujte na negativne događaje

• Prateći dokumenti: sve što bi moglo da pomogne da se detaljno razume poslovanje priložite u aneksima.

- Istraživanje tržišta

Marketing je osnovni element koji pomaže uspeh socijalnog preduzeća. Komponente koje smatramo relevantnim za socijalna preduzeća su ovde rezimirana:

- Marketing omogućava da se:

• Vidi kako ostvarujete planirane ciljeve

• Raspoznate svoje mesto/udeo/nišu na tržištu

• Testirate novi proizvod/doprinosite rastu i razvoju

I da ocenite:

• Šta želite da vaši kijenti misle o vama i o tome ko ste vi?

• Potrebe i želje vaših klijenata

• Zašto vaši klijenti kupuju vaš proizvod?

• Zašto će ga kupiti od vas?

• Kako donose odluku da kupe?

• Prepoznavanje konkurenciju i njihovih mušterija, proizvoda, cena, prednosti, mana i rezultata

- Da bi preživela i prosperirala, organizacija zahteva:

• „komparativnu prednost“ ili jedinstvenu prodajnu prednost

• Snažnu viziju

• Dobre proizvode

• Proizvode koji su saglasni s vizijom

- Svaki marketinški plan treba da odgovori na sledeće:

• Gde smo sada?

• Kako smo došli dovde?

• Kuda idemo?

• Kako ćemo tamo stići?

- Razvijanje marketinškog plana. Marketinški plan je činjeničan, uverljiv, numerički dokument, zasnovan na dokazima. Treba da izbegavate da pišete mekušaste, zbunjujuće, neuverljive dokumente. Ključni elementi marketinškog plana su:

• Definišite proizvod

• Razmislite o jedinstvenoj prodajnoj prednosti

• Za koga bi to bilo privlačno (ciljno tržište)

• Šta još to tržište kupuje? (Ko je vaša konkurencija?)

• Zašto bi to tržište izabralo vaš proizvod a ne proizvode drugih (jedinstvena prodajna prednost/komparativna prednost)

• Koliko to košta (napravite finansijski plan)?

• Kako su ga oni pozicionirali?

• Da li brend podržava takvo pozicioniranje?

• Kako naučno prepoznajete ko bi to kupio? (segmentacija)

• Matematička izračunavanja (ukupno tržište)

• Izračunavanje segmentacije (primarno tržište)

• Dalje segmentiranje tržišta (sekundarno tržište)

• Dalje segmentiranje primarnog tržišta

• Način da se dopre do ciljnog tržišta

• Pravljenje kampanje (strategija dospevanja do ciljnog tržišta)

• Kako da ih ubedimo da kupe?

• Plan lansiranja

• Kompletan program ulaska na tržište

• Strateški procesi

• Taktički i izvršni procesi

• Organizacioni procesi

30


31


• Uporedite planove i predviđanja u odnosu na rezultate

• Analizirajte i sprovedite promene

• Stalno proveravajte i revidirajte

- Prodajne strategije1

Prodavanje proizvoda mušteriji nije isto što i ubeđivanje fondacije u ispravnost vaše misije. Naglasak pri prodaji klijentu je na potrebama klijenta, a ne na društvenoj koristi ili organizacionoj snazi. Sledeći saveti mogu biti od koristi kada planirate svoju strategiju prodaje.

• Osmislite plan prodaje: plan prodaje uključuje ono što treba da se proda, u kojim količinama, kojim mušterijama, po koju cenu i koji resursi su potrebni.

• Uticajni partneri koji mogu da pomognu: preduslov prodaje je imati pristup mušterijama. Pronađite nekog ko se već obraća vašim potencijalnim mušterijama i uključite ih

• Segmentirajte i ciljajte određene mušterije: Morate da poznajete karakteristike mušterija za koje je verovatnije da će kupiti vaš proizvod i investirajte resurse da se povežete s njima, umesto da plaćate skup masovni marketing

• Osluškujte potrebe vaših mušterija i željene ishode pre nego što predstavite rešenje. Pustite mušteriju da vam kaže šta joj je potrebno. Uskladite to kako predstavljate svoju ponudu sa zadovoljavanjem njihovih potreba

• Predstavite proizvod pozivajući se na potrebe mušterije, a ne vaše potrebe: Mušteriju ne interesuje zašto vi želite da poslujete s njima ili zašto bi vam pomagali.

• Prodajte prednosti proizvoda, a ne njegove osobine: opišite te osobine kao ono što može da pomogne da se reše problemi.

• Jasno artikulišite stvorenu vrednost: Recite mušteriji kako je ta vrednost stvorena.

• Nemojte biti defanzivni kada su u pitanju primedbe. Pitajte mušteriju koji uslovi bi razrešili njihove primedbe.

• Omogućite kupovinu: Osmislite sistem distribucije koji je zgodan i brz. Načinite transakciju lakom.

• Postavite prioritete kada su u pitanju sadašnje mušterije: obično se 80% profita stvara od samo 20% mušterija. Znajte ko su te mušterije i usredsredite se na to da njih učinite srećnim.

1 Od obrasca za marketing i prodaju JPA Europe.

• Pratite svoje rezultate: jednom kada se desila isporuka ili je u toku, pratite dalji tok kako bi videli da li je mušterija zadovoljna i kako bi naučili kako da eventualno dopunite proizvod.

- Efikasna politika cena1

Važna odluka koju ćete doneti u svom poslovanju je pitanje cene. Niže cene imaju tendenciju da povećavaju prodaju, ali mogu uništiti održivost. Potrebe u pogledu cena se moraju pažljivo odrediti. Sledeći saveti će vam pomoći da odredite cene:

• Cene više od punih troškova: uvek računajte „punu“ cenu nuđenja svojih usluga, uključujući vreme zaposlenih, iznajmljivanje prostorija i administraciju. Ako ne možete da postavite cenu koja je viša od troškova, ne pokrećite poslovanje ili uslugu.

• Razmislite o ceni pri kojoj niti dobijate niti gubite: Pre nego što postavite cenu, odredite koje od nekoliko potencijalnih cena su one pri kojima niti dobijate, niti gubite. Proverite da li je cena dovoljno visoka da rešenje kojim, niti dobijate, niti gubite svoju investiciju, ostaje razumno.

• Vrednujte cenu – Ne računajte trošak kao cenu: mušterije ne interesuju vaši troškovi. Mušteriju interesuje vrednost. Odredite šta je najbolja alternativa vašem proizvodu i stavite cenu proizvodu koja će biti konkurentna.

• Počnite visoko: stavite visoku cenu, barem u početku, zato što je lakše snižavati cene nego ih podizati. Vaše mušterije se neće žaliti ako dajete „popust“ da bi povećali prodaju, ali će se žaliti ako povećate cene kako bi povećali marginu zarade.

• Ne započinjite rat cenama koji ne možete da dobijete: Može postojati samo jedan pobednik rata cena, a to je konkurent sa najnižim varijabilnim utroškom. Ako to niste vi, nemojte stavljati nižu cenu od vaših konkurenata.

• Nemojte postepeno povećavati cenu: ako ćete podizati cene, podignite ih dosta. Većinu mušterija veoma uznemiri princip podizanja cene, čak i ako je to samo nekoliko para.

• Ne ostavljajte sitan novac na stolu: stavite cenu od 1 funte ispod cenovne tačke, a ne 10 funti ispod. Mušterija ne vidi razliku između 399 funti i 390 funti (čak ni 379 funti).

• Shvatite dejstvo cene na profit: procenite pogađanje na „popustima“. Koliko se mora podići prodaja da bi organizacija bila na dobitku? Kada povećavate cenu, koliko se ona može spustiti na popustu? Osmislite politiku popusta.

1 Od obrasca o marketingu i prodaji JPA Europe.

32


3.5 Završne primedbe

U ovom poglavlju pokušali smo da pružimo sistemski pregled glavnih elemenata koji su uključeni u pokretanje socijalnog preduzeća. Naš cilj je da pružimo socijalnim preduzetnicima neke osnovne instrukcije kako bismo im pomogli da planiraju, vode i održe uspešno socijalno preduzeće. Ipak, kao što smo prethodno naglasili, društveno-ekonomski, istorijski i pravni okvir u kome organizacija radi je od ključne važnosti. Socijalni preduzetnik iz Srbije mora da bude veoma svestan tog konteksta kada rukovodi svojom organizacijom.

Osim toga, teorija i praksa su često dve različite stvari. Stvaranje održivog i delotvornog socijalnog preduzeća koje može da preživi na duži rok i ostvaruje željene rezultate predstavlja složen proces. To zahteva strast, stručnost i razumevanje vlastite organizacije, ali i konkurentske sredine i mušterija. Naš cilj je da pokažemo kako se socijalna preduzeća mogu stvoriti, voditi i održati u različitim kontekstima i sektorima.

Treći dokument, koji je deo ovog projekta, je vodič za finansijski menadžment na zdravim osnovama. Socijalna preduzeća nisu organizacije za maksimalizaciju profita i često prodaju robu ili usluge po cenama koje su ispod tržišnih. U isto vreme, finansijska održivost je neophodan preduslov da bi ova preduzeća mogla da posluju. Upravo zato je od ključne važnosti za socijalna preduzeća da razviju solidne, diverzifikovane i održive prilive prihoda i da njima rukovode na efektan način. Želeli smo da socijalnim preduzetnicima u Srbiji pružimo solidnu osnovu kako bi bili uspešni u vođenju svojih organizacija. To činimo pružajući im međunarodnu perspektivu, naglašavajući praksu i skrećući pažnju na kontekst u zemlji. Time želimo da budemo od koristi, kako socijalnim preduzetnicima koji će moći da poboljšaju rad u svojim organizacijama i lokalnim zajednicama, tako i društvu u celini.

4. Studije slučajeva

Prikazaćemo četiri studije slučaja socijalnih preduzeća iz zemalja članica EU, i četiri iz Srbije. Videćemo kako su stvorena i vođena različita socijalna preduzeća u različitim oblastima, delujući na polju zdravstvene zaštite, sa ranjivim grupama, u oblasti informacionih i komunikacionih tehnologija i u oblasti poljoprivrede. Izvor koji je korišćen za studije slučajeva u Srbiji je EMES (2008) „Socijalna preduzeća: novi model smanjenja siromaštva i stvaranja novih radnih mesta“. Studije slučaja iz EU preuzete su sa takmičenja „Ovo je evropska socijalna inovacija“, koje je pokrenula Euklid Mreža u saradnji sa Evropskom komisijom, Socijalnom inovativnom razmenom (SIX) i Parka socijalnih inovacija u Bilbaou, kako bi se izabralo 10 uspešnih primera socijalno inovativnih projekata velikog obima.

4.1 Zdravstvena zaštita

Velika Britanija. Turning Point

Turning Point ima za cilj da dopre do srca neintegrisanih zajednica radi izgradnje socijalnog kapitala i razvijanja novih rešenja za probleme zdravstvene i socijalne zaštite. Organizacija koristi istraživanje Connected Care, što predstavlja model u kome sama zajednica naručuje usluge od organizacije, omogućivši hvatanje u koštac sa korenitim razlozima inače slabih rezultata pružanja socijalnih i zdravstvenih usluga.

Turning Point zapošljava i obučava lokalne ljude da rade kao istraživači zajednice. Oni imaju pristup marginalizovanim grupama kojima je potrebna pomoć – onima sa složenim potrebama i onima koji ne koriste socijalne usluge. Istraživači zajednice žive u oblasti koju istražuju. Često su povezani ili koriste lokalne usluge socijalne ili zdravstvene zaštite što im omogućava jedinstven pristup ljudima koji najčešće nisu obuhvaćeni sistemom socijalne zaštite. Turning Point obučava, pomaže, a neretko daje i nova usmerenja i samopouzdanje za pokretanje nečeg novog. Organizacija takođe radi sa liderima među zaposlenima u socijalnim službama koji pokušavaju da preoblikuju te službe na bazi potreba same zajednice.

Baza podataka za Connected Care rezultat je istraživanja koje je obavio Turning Point zajedno sa IPPR 2004. godine. Izveštaj se zvao „Zadovoljavanje složenih potreba“ i ukazao je na činjenicu da ljudi sa višestrukim potrebama često ne dobijaju adekvatnu uslugu u postojećim sistemima zdravstvene i socijalne zaštite. Takođe, izveštaj je osvetlio i nedostatke u sadašnjim službama socijalne i zdravstvene zaštite, ističući da

34


35


one ne pružaju efikasne i obuhvatne usluge; ne obraćaju se osobi u potpunosti i ne zadovoljavaju složene potrebe. Izveštaj je apelovao na znatno povezaniji pristup svim pojedincima koji žive u zapuštenim susedstvima. Pozvao je da glas zajednice bude odlučujući pri osmišljavanju i pružanju svih povezanih usluga, što vodi usaglašenoj brizi (Connected Care).

Da bi proizvela pravu promenu pristupa, organizacija Turning Point je ubedila vlasti da je angažovanje zajednice ključno pri osmišljavanju usluga. Izgradnja potrebnog socijalnog kapitala, volja i poverenje u zapuštene i siromašne zajednice, predstavlja dugoročan napor. Connected Care se bavi ovim problemima tako što obezbeđuje da osmišljavanje usluga polazi od zajednice i potreba građana; da postoje mehanizmi koji omogućavanju da se javne službe pozovu na odgovornost da svoje obaveze ispune; i da pružaoci socijalnih i zdravstvenih usluga budu spremni da prihvate radikalnu promenu u svom pristupu pružanju usluga koja će podstaći i podržavati socijalna preduzeća koje vodi zajednica.

Turning Point je sproveo Connected Care u deset oblasti širom zemlje. Organizacija je zaposlila 164 istraživača zajednice i doprla do zajednica od 130.000 stanovnika. Pomogla je različitim javnim službama da se povežu u partnerstvu sa zajednicama. Vizija je da se stvori pokret vođa zajednice koji bi se okupili zajedno kako bi se pozabavili socijalnim problemima u svojoj oblasti uz angažman zajednice koji je integralan za osmišljavanje usluga i njihovo pružanje.

Srbija. Vivere socijalna zadruga u Kragujevcu

Zadrugu sufinansiraju roditelji odraslih sa teškoćama u učenju kao i određen broj ženskih grupa (ukupno 13 članova). Osnovana je na osnovu italijanskog modela i Italija je obezbedila obuku i donacije. Zadruga radi na principu dnevnog boravka za odrasle sa mentalnim poremećajima, nudeći radionice šivenja, heklanja i pletenja.

Žene koje rade u radionicama podelile su svoje vreme između komercijalnih delatnosti i pružanja obuke ljudima sa teškoćama u učenju. Korisnici usluga centra bivaju obučeni za šivenje, heklanje i pletenje a zatim, uz pomoć osoblja, koriste ove veštine kako bi proizveli proizvode koji se mogu prodati. Dnevni boravak je otvoren za svakog sa teškoćama u učenju ko ima preko 24 godine.

Zadruga se nalazi u prostorijama koje su obezbedile lokalne vlasti, sa opremom koju su finansirali donatori. Šest zaposlenih u zadruzi prima platu od Gradskog veća – minimalni dohodak. Zadruga trenutno ima 13 redovnih korisnika i dva koja dolaze povremeno.

Žene koje već rade u proizvodnji ostvaruju svega 10-15 posto zarade koja predstavlja prihode zadruge. Grad takođe obezbeđuje hranu za dnevni boravak korisnika centra. Roditeljski centar daje 2000 dinara mesečno a ta sredstva se koriste kako bi se pokrili troškovi računovodstva, kablovske televizije i potrošnog materijala.

4.2 Informacione i komunikacione tehnologije

Holandija. Fond i akademija digitalnih pionira.

Od početka digitalne revolucije, socijalnim problemima se može pristupiti na radikalno drugačiji način, posebno korišćenjem društvenih medija. Na svakom nivou, građani sada mogu da se suoče sa socijalnim problemima odozdo, kroz međusobnu saradnju. Online komunikacije osnažile su organizacije civilnog društva i ad hoc grupe građana da utiču na svoje zajednice i da ih oblikuju.

Fond malog obima „Digitalni pioniri“ pokrenut je kako bi pomogao grupama civilnog društva koje vode online projekte. Pokrenuo ga je nezavisni think tank Knowledgeland a finansira Ministarstvo obrazovanja, kulture i nauke.

U proteklih osam godina Fond digitalnih pionira podržao je više od 175 projekata (mnoge od njih vode pojedinci ili organizacije koje nikada pre toga nisu podneli zahtev za finansiranje). Projekti su podržani sredstvima od 5000 do 32.000 evra, a ticali su se niza pitanja (od širenja mreža za merenje zagađenja bukom do online knjižara za decu sa teškim teškoćama u učenju do online zajednica za migrante). Fond je takođe podržao niz veoma različitih pristupa (neki su pravili softer koji su stavljali na raspolaganje drugima, neki su proizvodili sadržaje koji naglašavaju određene socijalne probleme, dok su drugi nudili platforme za društveno uključivanje i inkluziju). Više od 80% ovih projekata bilo je uspešno i zajedno su imali više od dva miliona poseta mesečno.

Fond digitalnih pionira podržao je čitav niz grupa iz određenih zajednica time što im je pomogao da prevaziđu prepreke sa kojima su se suočavali u početku svog rada. Pomogao im je i da svoje dobre ideje transformišu u održive projekte jer je održivost najveći izazov. Da bi se pomoglo da se inicijative pretvore u održive projekte organizacija je osnovala Akademiju digitalnih pionira, intenzivan četvoromesečni kurs koji pomaže ovim inicijativama da razviju biznis plan i da prekinu svoju zavisnost od projektnog finansiranja. Od 2007. godine više od 50 projekata uspešno je diplomiralo na akademiji digitalnih pionira. Većina još uvek postoji u vidu nezavisnih organizacija.

Decembra 2010. godine, osamnaesta i poslednja runda Fonda digitalnih pionira došla je do svog kraja. Iako internet još uvek nudi ogroman potencijal inicijativama civilnog društva, organizacija se preorijentisala na vrste inicijativa koje će podržati i negovati. U poslednje dve godine njihov pristup je osmišljen za inicijative koje se bave elektronskom participacijom, otvorenom vladom i novim formama građanskog novinarstva.

Srbija. Temerinski teledom

Teledomovi (i telekolibe) su nevladine organizacije koje pružaju usluge informacionih i komunikacionih tehnologija kako bi podržali ruralni razvoj i povezali seoske zajednice sa širim društvom. Pokret teledomova razvija se u Srbiji od 2000. godine i obuhvata

36


37


oko 70 teledomova širom Srbije. To su mali informacioni centri koji su otvoreni za sve članove lokalne zajednice pružajući različite usluge informacionih tehnologija. Telekolibe su udružene u Teledom savez Srbije i kombinuju komercijalne aktivnosti sa humanitarnim i civilnim aktivnostima.

Temerinski teledom osnovan je 2000. godine. To je primer izuzetno uspešnog teledoma, koji je brzo proširio svoj tehnološki kapacitet sa 5 na 17 kompjutera. Teledom je samoodrživ – on se izdržava kroz komercijalne delatnosti, sa uslugama čije su cene ispod tržišnih, dok se usluge civilnim organizacijama nude po izuzetno povoljnim uslovima. Osnovan je uz pomoć lokalne zajednice koja je obezbedila prostor za njegovo pokretanje.

Temerinski teledom ima tri zaposlena i kombinuje komercijalne delatnosti s humanitarnim i civilnim radom pružajući administrativne usluge, usluge informacionih i komunikacionih tehnologija (korišćenje intereneta i kompjutera), informacije (o tržištima, poslovima, konkursima, kreditima), organizuje kurseve engleskog jezika po povoljnim cenama, organizuje programe obuke za informacione i komunikacione tehnologije za preduzetnike i sarađuje s Nacionalnom službom za zapošljavanje. U tim delatnostima angažuje nezaposlene ljude koji prolaze obuku u Teledomu (i koji su plaćeni za to od strane Nacionalne službe za zapošljavanje) tokom šestomesečnog perioda. Samostalno ili u saradnji s Crvenim krstom ili Udruženjem osoba sa invaliditetom organizuje humanitarne i aktivnosti zaštite životne sredine. Primera radi, Teledom je sačinio evidenciju svih 1030 osoba sa invaliditetom u Temerinu, registrujući tip i stepen invaliditeta.

4.3 Rad sa ranjivim grupama

Nemačka. ELTERN-AG

Međunarodni program procene učeničkih postignuća (PISA) iz 2000. godine u Nemačkoj pokazao je da siromašnija deca imaju veoma malo šanse da steknu srednjoškolsku diplomu, a kamoli diplomu fakulteta. Uopšteno govoreći, šanse za uspeh u životu onih iz siromašnijih porodica mnogo su manje nego kod druge dece. Ovakva situacija je motivisala učitelja i grupu đaka, koji su sebe nazvali ELTERN-AG, da izmene to stanje tako što će raditi direktno sa roditeljima.

Prvo što su shvatili je da se siromašni roditelji često boje nekih državnih institucija. Možda je osoblje delovalo dobronamerno, ali je izgledalo drugačije, govorilo drugim jezikom i imalo drugačije vrednosti. Nenamerno, plašili su roditelje koji su tražili pomoć umesto da ih osnaže. Zato je grupa ELTERN-AG odlučila da osnaživanje učini svojim osnovnim pristupom. Nisu verovali u to da podučavaju odrasle, već su želeli da ih osnaže nudeći im samopomoć. Tragali su za razorenim domovima, migrantima koji

ne govore nemački, samohranim majkama i očevima koji nikad nisu naučili da se nose s problematičnom decom.

Godine 2004. ELTERN-AG bio je spreman da formira svoju prvu grupu. 10 roditelja sakupilo se u obdaništu „Daisy“ u Magdeburgu. Njihova deca su se igrala u susednoj sobi, dok su roditelji imali vremena da razgovaraju. Pružena im je pomoć da potraže reči za svoj svakodnevni život. Ljudi u ELTERN-AG su naučili da budu mentori, a ne učitelji, turistički vodiči, a ne instruktori. Problemi su postali lakši jer su ljudi mogli da ih podele sa devetoro drugih roditelja koji su imali razumevanja. Grupa se sastala 20 puta i svi roditelji su ostali u grupi. Sada su imali poznanike i prijatelje – drugim rečima, društvenu mrežu. Odlučili su da nastave sa sastancima koje su sami vodili i to su radili godinama.

Godine 2004., ova iskustva su ušla u molbu za finansiranje podnetu Ministarstvu za socijalna pitanja. Uspeli su ubedivši birokrate da osete isto što i oni, pomažući zapostavljene porodice.

Do tada je kroz grupu prošlo oko 800 roditelja, čime su doprli do oko 2000 dece. Stotinu mentora iz ELTERN-AG obučeni su u originalnoj grupi koja se pretvorila u profesionalni tim. Grupe ELTERN-AG su funkcionisale u pet nemačkih saveznih pokrajna. ELTERN-AG će se uskoro proširiti na Austriju i Švajcarsku. Koncept osnaživanja je uspešan: ELTERN-AG je zamoljen da se uhvati u koštac s novim ciljnim grupama kao što su dugotrajno nezaposleni stariji ljudi koji žele da promene profesiju.

Srbija. NVO „Lastavica“. Programi za ekonomsku podršku ranjivim ženama.

„Lastavica“ je osnovana 1996. godine kao udruženje za podršku ženama izbeglicama. Razlog je uglavnom bio pristizanje velikog talasa izbeglica iz Hrvatske. Većinu ciljne grupe činile su starije žene ili žene bez profesionalnih kvalifikacija. Njihove veštine su bile ograničene na domaćičke aktivnosti kao što su kuvanje, vez i čuvanje živine. Pored toga, 70 posto njih bilo je nepismeno i nisu mogle da se staraju same o sebi. „Lastavica“ je pružila rukovođenje, administrativne usluge i obuku ovim ženama.

U početku je finansiranje projekata dolazilo od donatora. Ipak, članovi su uskoro počeli da prave planove projekata koji će donositi prihod koji bi kasnije mogao da se iskoristi za samoodrživost organizacije. Prvo je bila otvorena tekstilna radionica koja još od tada radi kao proširena aktivnost NVO. Ubrzo potom bila je otvorena i služba za dostavljanje hrane. Kako je ova služba počela da donosi znatan prihod, razvijena je u posebno preduzeće – društvo sa ograničenom odgovornošću. Povrh svega, postoji i radionica za kiseljenje i konzerviranje hrane za zimu (sezonska delatnost) koja je pokrenuta kao pridružena delatnost.

Aktivnosti koje je vodi NVO omogućavaju ženama iz izbegličke populacije da pronađu zaposlenje i zarade platu. Ovo omogućava čitavoj organizaciji da ispuni više socijalnih

38


39


ciljeva kroz dugoročne programe. U njih spadaju Klub za poboljšavanje kapaciteta za zapošljavanje nezaposlenih osoba (omogućava obuku za rad na računaru, kurseve engleskog jezika i kurseve komunikacije) i Programi za starije (koji obuhvataju pokretne timove za kućnu negu i klub za starije).

4.4 Poljoprivreda

Danska. Kopenhaška gradska zadruga za med

Najbolji čovekov prijatelj među insektima – pčela – nalazi se u opadanju širom Evrope. Nove metode u poljoprivredi, egzotične bolesti pčela i klimatske promene uništavaju eko sisteme do te mere da pčele više ne mogu da prežive bez pčelara. Međutim, tradicionalni pčelari izumiru. Postaju stariji, drže manji broj pčela i suočavaju se sa sve većom konkurencijom uvoznog meda.

Gospodin Oliver Maksvel osnovao je zadrugu na osnovu četiri stuba. Više pčela treba držati u gradovima. Treba odnegovati novu generaciju pčelara. Treba razviti lakši metod kako bi se veći broj ljudi odlučio za pčelarstvo. Treba razviti strategiju za povećanje interesa kupaca za tradicionalni, visokokvalitetni danski med. Migrante bi trebalo podstaći da počnu da se bave pčelarstvom.

Oliver je počeo da provodi zimske večeri sastajući se s pčelarima i biolozima i učeći o pčelama. Okupio je grupu ljudi koji su se bavili razvojem u udruženjima stanara i projektima zapošljavanja, sastajao se s poslovnim ljudima i lokalnom vlašću. Jedna grupa je poznavala pčele. Druga je imala znanje o socijalnim problemima i lokalnom tržištu rada. Treća je razumela principe poslovanja. Oliver i njegov tim su zato isplanirali stvaranje nove zadruge za urbano pčelarstvo, koje bi bilo u njihovom vlasništvu i koje bi vodili sami pčelari. Pokrenuli su pet novih pčelarskih farmi, od kojih je svaka obučila 12 novih pčelara i dovela 15 novih kolonija pčela u grad – tri miliona novih pčela i 60 novih pčelara svake godine. Oni su pokrenuli fabriku meda koja je ponudila nova radna mesta u obradi meda i osnovali su projekat trgovine da bi reklamirali i prodavali proizvode od gradskog meda stanovnicima Kopenhagena.

Proces je zahtevao da se uravnoteže socijalni ciljevi s potrebom finansijske održivosti i mogućnosti prodavanja meda i proizvoda od meda. Finansijska kriza je značila da preduzeća smanjuju broj zaposlenih i finansiranje za projekta u okviru društvene odgovornosti preduzeća. Projekat je podržalo lokalno i nacionalno udruženje pčelara. Model je postao obrazac za druga danska socijalna preduzeća. Neka ključna preduzeća postala su zainteresovana da daju prostor na krovu i u prizemlju za pčelarstvo.

Kada je projekat pokrenut, 30 pčelara, zaposlenih na projektima razvoja i drugih okupilo se kako bi osnovali udruženje. Pet socijalnih projekata – koji spadaju u nacionalno najpoznatije – dali su svoje potpise za ovaj probni projekat. Zahtevi za finansiranje i

biznis planovi su napisani i odobreni. Zadruga je pokazala da socijalno preduzetništvo može da vodi finansijski održivim i socijalno korisnim projektima.

Srbija. Agromreža – mreža za razvoj sela

Agromreža je osnovana 2002. godine. Njena misija je da modernizuje i razvije poljoprivrednu proizvodnju u Srbiji i revitalizuje seoske sredine. Agromreža poboljšava mreže i odnose među zajednicama u unutrašnjosti. Ona pomaže organizovanje malih poljoprivrednika kroz otvaranje klubova poljoprivrednika; razvija poljoprivredne zadruge osnivajući i umrežavajući klubove rukovodilaca zadruga; pruža profesionalnu logističku podršku zadrugama i poljoprivrednicima nudeći konsultantske usluge; aktivira seosku omladinu kroz mrežu seoskih omladinskih klubova i pomaže ekonomsku inkluziju i organizovanje seoskih žena (domaća proizvodnja i seoski turizam) kroz ženske klubove.

Agromreža konstantno nadgleda poljoprivredna tržišta i, u odsustvu razmene poljoprivrednih proizvoda, obaveštava poljoprivrednike o novim tendencijama na poljoprivrednim tržištima kroz sistem tržišnog informisanja. Ona takođe aktivno učestvuje u uspostavljanju nacionalnih i evropskih standarda u poljoprivrednoj proizvodnji. Mreža je dosad osnovala devet centara za seoski razvoj, 13 klubova za poljoprivredne delatnosti i 24 u saradnji sa ADF , kao i osam ženskih klubova, dva omladinska i oko 70 zadruga (od kojih 20 u saradnji sa ADF).

Neke programe finansira sama organizacija. Članovi Agromreže plaćaju godišnju članarinu od 60 evra i primaju paket usluga koje obuhvataju obrazovanje, logističku podršku za pokretanje zadruga i klubova; i informacije kroz razmenu informacija. Druge usluge koje zahtevaju konkretnu profesionalnu podršku naplaćuju se dodatno i pružaju ih klubovi konsultanata. Agromrežu još uvek značajno pomažu donatori, dosad je obezbedila samo 20 posto prihoda iz vlastitih delatnosti.

41


5.Zaključak

Srbija je podeljeno društvo u kome su etnička i nacionalna pitanja i dalje veoma važna. Srbija je u centru izazovnih političkih i ekonomskih razvojnih procesa kojima je potrebna podrška institucija i građana. Nizak nivo socijalne sigurnosti zahteva snažniju ulogu države i ostalih institucija u pružanju usluga socijalnog staranja i visoke nezaposlenosti, što može biti omogućeno samo ekonomskim rastom i stvaranjem novih radnih mesta.

Socijalna preduzeća mogu pružiti vitalnu podršku političkom, socijalnom i ekonomskom razvoju Srbije. Ona će pružiti snažan doprinos povećanju društvene kohezije i društvenog kapitala. Ona mogu da pomognu ravnomerniji ekonomski razvoj. Ona često rade u zanemarenim sredinama, pružajući usluge i podstičući socijalnu inkluziju. Socijalna preduzeća su u stanju to da postignu zato što rešavaju pitanja koja državne institucije i klasična komercijalna preduzeća ne mogu da reše delotvorno, koristeći resurse koji inače ne bi bili usmereni na to da se zadovolje razvojne potrebe i potrebe socijalnog staranja.

Zato je važno da se socijalnim preduzetnicima obezbede odgovarajuća znanja, kontakti i veštine kako bi mogli da pokrenu, vode i održe svoje organizacije u Srbiji. Ovaj brifing ima za cilj da pruži polaznu tačku u tom procesu i stavlja naglasak na dva glavna problema.

Prvi je shvatanje da je pokretanje i vođenje uspešnog socijalnog preduzeća zaista teška stvar. Solidno razumevanje suštine šta je zapravo socijalno preduzeće je neophodno za pokretanje i razvijanje delatnosti socijalnog preduzeća u sopstvenoj organizaciji. Snažan naglasak na organizacionom zalaganju, menadžerskoj efikasnosti i razvoju profesionalne stručnosti je suštinsko. Naš naglasak na definicijama i sistemski pristup vođenju socijalnog preduzeća ima za cilj da pruži informacije socijalnim preduzetnicima koje će im omogućiti da to postignu.

Drugi problem je da socijalni preduzetnici moraju razumeti i iskusiti političku, društvenu i ekonomsku sredinu u kojoj rade. Kao što je pokazalo poređenje između nekih zemalja Zapadne Evrope i Sjedinjenih američkih država, kontekst je ključan za način na koji se socijalna preduzeća razvijaju. Još važnije, svaka država predstavlja za socijalna preduzeća različite i posebne izazove. Socijalni preduzetnici u Srbiji bi trebalo da budu u stanju da se aktivno suočavaju sa tim izazovima i da koriste svoje menadžerske veštine da prevaziđu probleme i minimalizuju rizike.

Zbog toga je potrebno premostiti razliku između teorije i prakse. Naš izbor studija slučajeva pokazuje da socijalna preduzeća mogu zaista da promene stvari u SAD, EU i Srbiji. Ona će se često suočavati sa finansijskim, političkim i društvenim ograničenjima, kao i mogućnostima. Način na koji vode svoju organizaciju, komuniciraju sa relevantnim stejkholderima, uključuju bazu svojih mušterija, od ključnog je značaja za njihov uspeh.

Nakon ovog, uslediće još dva brifinga. Sledeći brifing odnosi se na društvenu odgovornost preduzeća (DOP) i korporativnu filantropiju. Korporacije, fondacije, organizacije koje daju donacije mogu da budu glavni stejkholderi socijalnih preduzeća. Oni mogu da budu dragoceni izvori finansijske podrške i obezbede stručnost i organizacionu podršku. Socijalni preduzetnici u Srbiji treba da identifikuju organizacije sa kojima mogu da ostvare delotvorna partnerstva. Osnaživanje i proširivanje pokreta socijalnog preduzetništva u zemlji ojačaće i očuvaće njen društveni, ekonomski i politički razvoj.

Salamon, L.M., Sokolowski, S.W. i saradnici, (2004) Globalno civilno društvo: Dimenzije nedobitnog sektora (Global Civil Society; Dimensions of the Nonprofit Sector), tom 2, Kumarian Press

Istraživanje ’Delatnost socijalnih preduzeća u Velikoj Britaniji mart 2009 (Social Enterprise Activity in the UK March 2009) JPA Group, Kontakt: [email protected]

Bibliografija izvora na internetu:

Evropska komisija o Srbiji

http://ec.europa.eu/enlargement/potential-candidates/serbia/index_en.htm

http://www.balkancsd.net/

Ovo je evropska socijalna inovativnost (This is European Social Innovation)

http://www.euclidnetwork.eu/pages/en/european-social-innovation.html

Međunarodne donacije Sjedinjenih američkih država, o Srbiji

http://www.usig.org/countryinfo/serbia.asp

Međunarodni centar za zakonsku regulativu nedobitnih organizacija.

http://www.icnl.org/knowledge/news/2009/07-10.htm

USAID o Srbiji

http://www.usaid.gov/locations/europe_eurasia/dem_gov/ngoindex/2009/serbia.pdf

Bibliografija:

Euclid Network (2009). Posezanje za zvezdama: vodič za razvijanje finansijske

održivosti NVO na Zapadnom Balkanu (Reach for the stars: a guide to develop the

financial sustainability of NGOs in the Western Balkans)

Addarii, F. i Rattenbury, B. (2009). Povezivanje Evropljana: Razumevanje i osnaživanje

civilnog društva na Zapadnom Balkanu (Connecting Europeans: Understanding and

Empowering Civil Society in the Western Balkans)

Balkan Civil Development Network (BCSDN) (2009). Uspesi i neuspesi predpristupne

politike EU na Balkanu: Podrška civilnom društvu (The Successes and Failures of EU

Pre-accession Policy in the Balkans: Support to Civil Society)

Doeringer, M. F. (2010) Podsticanje socijalnih preduzeća: Istorijska i međunarodna

analiza (Fostering Social Enterprise: A Historical and International Analysis). Duke

Journal of Comparative & International Law, Vol. 20, No. 2, str. 291-329, 2010

Ridley-Duff, R., Bull, M. and Seanor, P. (2008). Razumevanje socijalnih preduzeća:

teorija i praksa (Understanding Social Enterprise: Theory and Practice)

EMES (2008) Socijalno preduzeće: Novi model smanjenja siromaštva i stvaranja

novih radnih mesta (Social Enterprise: A new model for poverty reduction and

employment generation)

Defourny, J. i Nyssens, M. (2009). Shvatanja socijalnog preduzeća i socijalnog

preduzetništva u Evropi i Sjedinjenim američkim državama: konvergencije i

divergencije (Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe

and the United States: Convergences and Divergences). Druga međunarodna

konferencija EMES o socijalnom preduzetništvu. Univerzitet Trento, Italija, 1-4. juli

2009.

Esping-Andersen, G.(1999) Socijalne osnove postindustrijskih privreda (Social

Foundations of Post-Industrial Economies). New York: Oxford University Press.

Kerlin, J. (2006) Socijalno preduzeće u Sjednjenim američkim državama i Evropi:

Razumevanje i učenje od razlika. (Social Enterprise in the United States and Europe:

Understanding and Learning from the Differences). Voluntas, 17(3), str. 247–263.

Heckl, E. i Pecher, I. (2007) Studija o praksama i politikama u sektoru socijalnog

preduzetništva u Evropi. Konačan izvaštaj. (Study on Practices and Policies in the

Social Enterprise Sector in Europe. Final Report) Beč: KMU Forschung Austria, 53

str. + aneksi.

Projekat finansira EU, u okviru projekta Jačanje dijaloga između organizacija civilnog društva Srbije i EU, kojim rukovodi Delegacija EU u Republici Srbiji, a sprovodi ga GOPA Consultatnts.

Besplatan primerak




Documents

Uvod u socijalno preduzetništvo