Value Selling - de. ?· Marketingforum Universität St.Gallen Value Selling – Vorteile für Kunden…

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    Ausgabe 2 : 2016 15,00 EURwww.marke41.de

    markedas marketingjournal

    Value SellingVorteile fr Kunden

    erlebbar machen

  • Marketingforum Universitt St.Gallen

    Value Selling Vorteile fr Kunden

    erlebbar machenUnsere zentrale These: 80 Prozent der Unternehmen verkaufen ihre Leistungen unter

    ihrem Wert. Das muss verbessert werden. Dabei gilt es besonders, an den Gesprchen mit den Kunden anzusetzen. Was nicht durch den Verkauf zum Kunden transportiert

    wird, findet im Geschft Business-to-Business nmlich gar nicht statt.

    8 2 : 2016 | marke41

  • E-Journal

    Prof. Dr. ChriStian BElz,Ordinarius fr Marketing an der Universitt St.Gallen (christian.belz@unisg.ch).

    MarCUS rEDEMannist Management-Partner bei der Mercuri International Deutschland GmbH in Meerbusch (marcus.redemann@mercuri.de).

    Value Selling definieren wir als eine Verbesse-rung der Verkaufspro-zesse und der Interak-tion mit Kunden. Es verbindet das eigene Angebot konse-quent mit der Sichtweise und dem Nutzen des Kunden. Und: Der Ansatz vermittelt zwischen Verkaufsstrate-gie und Verkaufsausfhrung. Ziel des Value Selling ist es, die eigenen Leis-tungen nach ihrem Wert fr Kunden zu verkaufen. Dazu gilt es, die Mehr-werte fr Kunden sichtbar und wich-tig zu machen. Es geht darum, das Werterlebnis des Kunden zu steigern.

    Unsere internationale Untersu-chung bei 278 Praktikern zeigte: 87 Prozent der beteiligten Geschfts-fhrer und Verkaufsmanager be-zeichnen Value Selling fr ihr Unter-nehmen als ein zentrales Thema. Mit gekonntem Value Selling lassen sich die Preise dieser Unternehmen um durchschnittlich 13 Prozent steigern. Fo

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    92 : 2016 | marke41

  • Marketingforum Universitt St.Gallen

    Die Mglichkeiten des Value Selling sind aber erst zu 30 Prozent ausge-schpft. Zudem gilt es, im Value Selling nicht nur zu reagieren, son-dern die Initiative zu ergreifen. Denn zu 45 Prozent steuern die Kunden die Fahrt. Weil Unternehmen bei einem Drittel der Angebote immer auf die gleichen Wettbewerber stoen, gilt es, den eigenen Weg zu klren (Belz/ Dannenberg/Redemann/Weibel et al. 2016, S. 13 f.).

    Allerdings scheint Value Selling omniprsent zu sein und fr alles und nichts zu stehen; niemand verkauft schlielich Unwerte. Wir pldieren deshalb dafr, das angestrebte Delta der Verbesserung im Verkauf zu be-stimmen und Akzente zu setzen. So stellt es beispielsweise verschiedene Anforderungen, besonders frh im

    Kunden wirksam anzusprechen. Die-ses Delta gilt es, zuerst in Kundenvor-teile umzusetzen und schlielich die Verkaufsgesprche neu zu gestalten. Value Selling ist kein Verkaufstrick, sondern in den meisten Unternehmen ein Prozess des Change. Entspre-chend gilt es, verschiedene Manage-mentanstze zu nutzen (zum gesam-ten Ansatz und den folgenden Statis-tiken vgl. Belz/Dannenberg/Rede-mann/Weibel 2016).

    Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Aufgabe, den Ansatz des Va-lue Selling in die zahlreichen Gespr-che mit Kunden umzusetzen. Man-che Verkufer wissen zu wenig, was sie bei Value Selling anders machen sollen.

    Gesprche mit Kunden

    Normalerweise befassen wir uns da-mit, wie sich Gesprche und Lsun-gen im Vertrieb optimieren lassen. Akzentuiert der Verkauf besondere Kundenvorteile, so sind dazu oft ein neues Know-how und eine neue Ar-gumentation des Verkufers erforder-lich. Sein Repertoire muss mageb-lich erweitert werden.

    Kaufprozess des Kunden einzustei-gen oder den Shift der Entscheider beim Kunden (etwa vom Fachspezia-listen zum Einkauf) proaktiv zu be-gleiten und neue Verantwortliche bei

    30' 60' Ganzes Gesprch mit dem Kunden

    5' 5' Verspteter Beginn und mehr Zeitdruck

    1' 4' Einstieg: Begrung, Erkundung nach aktuellen Herausforderungen im Unternehmen und persnlich, Small Talk, verdankte Zusammenarbeit

    4' 10' Bestehendes Geschft fortfhren: Aktueller Bedarf des Kunden, mgliche Bestellungen, Przisierung

    3' 6' Kunden-Feedback nutzen: Nachfrage nach bisheriger Zusammenarbeit und mglichen Problemen; Problembesprechung

    4' 4' Strungen im Gesprch

    4' 8' Verkauf von Zusatzprodukten und Up-Selling: Hinweise auf weitere ge- eignete Produkte im Sortiment, Thematisierung von Produktinnovationen

    4' 10'Lsungsverkauf: Bedarf nach Untersttzung und Verkauf von Service-leistungen bis zu Solutions, mgliches Vorgehen, um Lsungen statt Produkte zu verkaufen

    3' 9'Cross-Selling: Hinweise auf weitere Sparten des Lieferanten und eine mgliche, breitere Zusammenarbeit, Abklrung der Beeinflusser und Entscheider; Diskussion eines mglichen Vorgehens

    2' 4' Ausstieg: Ergebnisse und nchste Schritte, Small Talk

    Quelle: Belz 2014.

    Abb. 1: Umlage von Verkaufsthemen auf Kundengesprche von 30 oder 60 Minuten

    Abb. 2: Verkaufsillusion Zustimmung zu kritischen Thesen

    Zwischen Strategie und tatschlicher Interaktion mit dem Kunden klafft eine Lcke

    Mglichkeiten des Gesprchs mit Kunden werden zunehmend nach Hufigkeit und Dauer eingeschrnkt

    Dem Verkufer ist es nicht mglich, alle strategischen Vorgaben im Gesprch mit dem Kunden umzusetzen

    Die Gesprchsinhalte in der Interaktion mit dem Kunden ergeben sich zufllig

    Unsere Verkufer versprechen dem Kunden viel, was wir spter nicht einlsen knnen

    50%

    6%

    37%

    40%

    13%

    Skala 15, n=278. Quelle: Belz/Redemann 2016.

    25%

    74%

    27%

    32%

    65%

    gar nicht ja sehr

    10 2 : 2016 | marke41

  • Fehler vermeidenOft wre es realistisch, einfach grere Fehler zu vermeiden oder Beschrnkungen zu akzeptieren. Bezogen auf die Marktbearbei-tung und besonders Verkaufsge-sprche wrden wir uns damit beschftigen, was Kunden dazu fhrt, ihre Beziehung mit dem An-bieter abzubrechen. Das ent-spricht auch vielen persnlichen Erfahrungen. Der Kunde stellt kei-ne sophistizierten Ansprche an eloquente Verkaufsgesprche und Untersttzung. Er akzeptiert klei-nere Probleme, schon weil er sei-nen Aufwand fr die weitere Su-

    che und zustzliche Gesprche scheut. Es gibt aber einige grobe Verste fr ihn. Er empfindet sie als Zumutung und steigt aus. Bei-spielsweise wenn er dem Verku-fer seine Situation schildert und den Bedarf umreit, der Verkufer aber auf ganz anderes eingeht. Auch knnen mangelhafter An-stand und Druck rasch zum Ab-bruch fhren.

    Bei Optimierungen neigen die Verantwortlichen dazu, das Un-mgliche zu versuchen. Oft ist aber die Schadensbegrenzung der realistische und wirksamere An-satz, obschon sehr ungewohnt. Fr den Kunden mssen unsere Anstrengungen im Vergleich zu Wettbewerbern zumutbar bleiben, das gengt manchmal und ist be-sonders wirtschaftlich.

    VerkaufsillusionDie Anforderungen an den Ver-kauf sind oft eine Illusion. In Wirk-lichkeit werden sie nicht einge-lst. Abbildung 1 zeigt, welche Themen ein Verkufer oft im Ge-sprch mit dem Kunden einbrin-gen sollte. Diese Themen werden in Treffen mit einer gesamten Dauer von 30 oder 60 Minuten ver-teilt (auch Belz/Schmitz 2014).

    Rasch wird ersichtlich, dass es weder bei 30 noch 60 Minuten mglich ist, diese Vielfalt der Themen einzubringen. Auch eine gezielte Selektion durch den Ver-kufer oder eine Etappierung in

    mehreren Gesprchen lst die He-rausforderung nur teilweise. Nur gesttzt auf eine reale Einscht-zung, lsst sich bestimmen, was notwendig und mglich ist.

    Ein weiterer Vergleich er-nchtert hufig: Was ist in der Strategie des Unternehmens vorgegeben und wie uert sich das in den Verkaufsgesprchen? In praktischen Fllen fanden wir, dass der Verkauf nicht nur Strategien verwssert, sondern oft diametral entgegengesetzt vorgeht.

    Zu Verkaufsgesprchen, -tak-tiken oder -verhandlungen gibt es vielfltige Empfehlungen. An die-ser Stelle setzen wir wenige Ak-zente. Entscheidend ist es, die ntigen Vernderungen in der An-sprache des Kunden zu analysie-

    Value Selling ist kein Verkaufstrick, sondern in den meisten Unternehmen

    ein Prozess des Change.

    112 : 2016 | marke41

  • Marketingforum Universitt St.Gallen

    ren und die relevanten Inhalte der Interaktion abzuleiten.

    Die Realitt im Verkauf ist oft kri-tisch. Was geschieht wirklich in der Interaktion zwischen Verkufern und Kunden? Haben die Verkufer gen-gend Spielraum, um die Zusammen-arbeit mit Kunden mageblich zu verbessern?

    Abbildung 2 zeigt dazu einige sehr kritische Aussagen und die Be-wertung durch die Befragten. Natr-lich ist die Zustimmung nicht beson-ders gro, aber erstaunt trotzdem noch gengend.

    Als Top-Thema schlt sich das Missverhltnis zwischen Strategie und konkreter Kundeninteraktion heraus. Tatschlich erfuhren wir beispielsweise in einem Fall durch Verkuferbegleitungen, dass der Verkauf die Strategie des Unterneh-mens nicht nur verwsserte, son-dern oft diametral entgegengesetzt vorging. Fr die ersten drei State-

    rungen in der Interaktion mit Kunden gewichten.

    Eindeutige Top-Themen der Ska-lenbewertung sind 1. die Beratungs-qualitt systematisch frdern, 2. dem Kunden proaktiv zuhren und 3. Tief-gang im Kunden-Know-how (360-Grad-Information). Am Schluss der Liste stehen beschleunigte Verkaufspro-zesse, hier entsteht jedoch eine Span-nung zur Effizienz im Vertrieb. Ab-geschlagen ist auch der Zugang zum C-Level; wahrscheinlich geht es auch eher darum, den Vorgesetzten des bestehenden Gesprchspartners oder wichtigere Personen in anderen Ab-teilungen zu erreichen. Wenig ergie-big scheinen auch transparente CRM-Informationen im Dia