Ventajas competitivas modelo negocio gamarra peru

VENTAJA COMPETITIVA &

Dr. Victor Benjamin Plaza Vidaurre- Plaza Consultores

Michael Porter el creador de este concepto establece:

La prosperidad se crea no se hereda Las empresas de mas éxito suelen concentrarse

en determinadas ciudades, o provincias o estados pertenecientes a una nación.

E l “entorno” próximo a una organización conforma su éxito competitivo, ubicación geográfica, historia, costes, demanda, también formación de sus directivos, trabajadores y lo mas importante los primeros o mas importantes clientes de la compañía.




Un estudio de cuatro años de duración efectuado en 10 naciones que examina los patrones del éxito competitivo en los países más importantes concluye que las empresas logran obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación.

La capacidad de una nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el diamante de la ventaja nacional:

Basándose en este análisis, los gobiernos deberían actuar como catalizadores y provocadores, pero no deberían involucrarse directamente en la competencia.



ESTRATEGIA

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA

EMPRESA

CONDICIONES DE

LOS FACTORES

SECTORES

CONEXOS Y DE APOYO

CONDICIONES DE

LA DEMANDA

Condiciones de los factores.- La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

Los principales factores que nos llevan a la productividad y a la competitividad son:

Recursos humanos Recursos físicos Recursos de conocimiento Recursos de capital e infraestructura


Intel la empresa de microprocesadores de computadora mas grande del mundo, en el año2,000 escogió a Costa Rica para la implementación un centro de alta tecnología actualmente funcionando.


Condiciones de la demanda.- en la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector, existen tres caminos sanos, el primero cuando el numero de consumidores se incrementa ,el segundo cuando los consumidores demandan mas cantidad de productos o servicios y el tercero cuando los consumidores han incrementado su poder adquisitivo, el análisis es sectorial, normalmente cuando no hay crecimiento de la demanda interna endógena se presenta mucha inequidad y conflicto social en los países, también es importante si se incrementa, que los mercados externos la conozcan.


Crecimiento Demanda Interna

El mercado automotor impulsa la demanda interna

El mercado automotor chino en el 2,009 ha sido muy vigoroso, el volumen de ventas acumulado de enero a octubre supero los 10 millones de unidades, un aumento de un 40% sobre el mismo periodo del año pasado cifras en el mercado automotor Yayuncun de Beijing.

La demanda no es satisfecha por la oferta. . El Ministerio de Industria y Tecnología de Información de China dice que

no hay menos de 258 productores automotrices, sí, ¡258! Esto es bueno.


Sectores afines y de apoyo La localización próxima de proveedores eficientes permite tener una comunicación más fluida, un flujo de información más rápido y constante y un intercambio permanente de ideas e innovaciones, lo cual genera sinergias de importancia para el éxito competitivo.

Promover la formación de“clusters” es la iniciativa de mayor importancia en este aspecto


Los clusters son aglomeración casual de empresas, con poca o ninguna experiencia, redes de empresas, formados por condiciones sociales, culturales, económicas, sociales.

Según Porter (1999) los clusters alientan tanto la competencia como la cooperación. Sin una competencia vigorosa un cluster fracasaría, pero también es clave la existencia de relaciones de cooperación.


La experiencia del “Cluster Plan” del METI (Japón) En 2001 el gobierno japonés a través del Ministerio de

Economía, Comercio e Industria del Japón (METI) lanzó su iniciativa de promoción de clusters en el marco de la cual se desarrolla.

En su diseño influyeron significativamente las ideas de clusters y competitividad de M. Porter, hasta el punto

de ser la única referencia que se utilizó en todo el proceso de diseño de la estrategia a implementar (Ibata-Arens, 2004).

Los sectores también fueron definidos centralmente y fueron los siguientes: tecnologías de la información y biotecnología/ farmacéutica.

El presupuesto para el año 2002 fue de 45 billones de yenes y para el 2003 de 41 billones de yenes.


Surge como la respuesta desde el gobierno para hacer frente a dos problemas económicos que todavía no lograban revertir: el desempleo y la baja tasa de natalidad de empresas. Precisamente los objetivos centrales del plan eran:

a) aumentar la productividad, b) difundir las innovaciones y c) promover la creación de empresas.

El plan apunta a apoyar a 19 clusters en las 9 regiones principales del

país. En total unas 5.000 empresas se encuentran involucradas en estos clusters, junto con 200 universidades y una cantidad similar de instituciones (RIETI, 2004), actualmente en plena actividad.


La estrategia de la empresa la estructura y la rivalidad.- Este vértice del modelo predice que la competitividad de un determinado sector es consecuencia de la convergencia de los modos de dirección y de organizaciones prevalecientes en cada país y de las fuentes de ventaja competitiva existentes en cada sector.

Así, las estrategias de las empresas deben responder y estar basadas en los intereses de la demanda local o extranjera. Además, los sectores locales que son líderes en el ámbito internacional son los que han de conformar las estrategias de las empresas locales.


La estrategia de la empresa la estructura y la rivalidad.- La presencia de rivales nacionales fuertes es un importante estímulo para la ventaja competitiva, pues impulsa a las empresas a innovar y mejorar, estando así mejor preparadas para los desafíos de la rivalidad internacional.

La rivalidad interior crea presión en las empresas para que inviertan, reduzcan costes, mejoren la calidad e innoven en productos y procesos.


Uno de los países que destaca Porter como un ejemplo del papel de la rivalidad es Japón; el número estimado de rivales japoneses en determinadas industrias, haciendo una comparación entre dos fechas: 1997 y 2,011, donde se constata cómo los sectores han visto incrementado el número de sus empresas con el paso de los años en algunos 80% y, consecuentemente, su rivalidad interior.



La primera es que el Perú carece de una política de largo plazo en materia de competitividad. La segunda es que la economía peruana no tiene un rumbo definido. La tercera es que el crecimiento económico del Perú –hecho que la estadística confirma- no se ha reflejado en beneficio de la mayoría de la población. La cuarta es que el Perú ha vivido estos años “una ilusión exportadora” porque las cifras en azul proceden del alza de las materias primas, mientras que nuestra exportación de productos con valor agregado permanece inmóvil.

La quinta es que el Perú padece de un atraso dramático en relación a la invención y la tecnología. “El Perú -apuntó- no sólo no ha avanzado en este rubro: parece haber retrocedido”. La sexta es que la mayor parte de la inversión extranjera “no viene a crear nuevas empresas sino para comprar negocios ya existentes”. Y añadió, con espantosa exactitud, lo siguiente: “Cuando un inversionista piensa en una nueva fábrica no piensa en el Perú”. La séptima es que, a largo plazo, las dificultades del Perú tendrán que ver con la baja productividad, la pésima educación, el deficiente sistema de salud, las debilidades en infraestructura física, la desigualdad social, la aplastante corrupción y el alto nivel de informalidad


La octava es que los éxitos peruanos de los últimos años pueden irse al demonio sino limpiamos el sistema judicial, sino defendemos los derechos de propiedad y si no fumigamos y reordenamos la disuasiva burocracia creada para entorpecer. ¿Dijo algo más el señor Michael Porter? Sí. Dijo también que el TLC con China tiene tal grado de asimetría que corremos el riesgo de quedarnos congelados como abastecedores de materias primas, que es como los chinos nos ven también en el futuro. Dijo todo eso y a las pocas horas regresó a su cátedra de Administración de Negocios en Harvard.


Las empresas del conglomerado Gamarra son guiadas empíricamente por empresarios que han desarrollado sus habilidades en el día a día, basado en la experiencia y la educación en el trabajo, también en los mercados globales.

Tienen demandas diferentes y son extremadamente variables, debe lograr la diversidad y satisfacer las demandas causadas por nuevas oportunidades de negocio nacional e internacional


Visitan Gamarra 150,000 personas diariamente y 300, 000 personas en campaña días festivos en el Perú campaña escolar, día de la madre, fiesta patrias, navidad.

En el año 2,009 se ha tributado mas de 1,500 millones de dólares

Gamarra tiene 45 manzanas, damero A y damero B. Al damero A no ingresan los movilidades ingresan al

damero B, una asociación de carretilleros que están registrados tiene sus códigos con uniforme y son los únicos que transportan en Gamarra.

Son 200 carretilleros, el abastecimiento es en las noches


Este modelo de investigación se esta desarrollando actualmente en Gamarra.

Hemos considerado como primera aproximación tres conjuntos; confeccionistas, comercializadores y confeccionistas-comercializadores, asimismo el aspecto logístico de abastecimiento.

Se ha empezado la investigación con el conjunto de confeccionistas-comercializador es.

En este caso el de confeccionistas-comercializadores de productos para el mercado industrial y para la moda en varias organizaciones de ese rubro


Segmento de clientes Sector publico( gobierno central, gobiernos locales) Sector privado compañías mineras, institucional corporativo Propuesta de valor Es relacionada a requerimientos de las instituciones que

exigen especificaciones técnicas Solucionan los requerimientos logísticos al entregar

productos de calidad, buenos precios y tiempo de entrega fiables.

Se entrega diferente tipo de productos en algunos caoss de material común por ejemplo una misma tela paño puede ser sacos, mamelucos, manteles.


Canales Se utiliza el internet como canales de comunicación con el

estado, se participa en los cuadro históricos y concursos públicos.

Con la empresa privada se encuentra establecido redes de contacto por experiencia con los encargados logísticos de abastecimiento que hacen pedidos de acuerdo a stock.

No tienen servicios automatizados,


Fuentes de ingreso El mercado regula los precios, también la calidad,

expectativas, tiempo de entrega, normalmente no tiene planes anuales por lo que se requiere atención inmediata.

Los precios normalmente se estandarizan y el valor es a través de reducción de costos trabajando al destajo la mano de obra y los demás trabajos en taller, siendo el corte el elemento mas importante de la confección.

Se tiene materia prima, poco inventario el abastecimiento es “just in time” por la poca capacidad financiera, poca capacidad de almacenamiento y gran oferta en el mercado de insumos necesarios


Recursos claves La manufactura, el operario y el acabado son los recursos claves. Lo que es maquinaria normalmente su situación es de obsolescencia en todo

Gamarra. Los recursos claves mas caros son la energía eléctrica, los locales la

seguridad. Se les cobra independientemente Los locales , valen 20,000 dólares el metro cuadrado Debilidades en el aspecto Financiero: Los proveedores le dan crédito, capital propio, prestamos de terceros,

inversionistas. Cuando se proporciona materia prima es con fechas fijas de pago.

Se trabaja normalmente pensando en el flujo de caja y no en la rentabilidad lo que afecta el patrimonio

El estado es muy mal pagador con los productores ejemplo municipalidades de la Victoria, el Rimac las municipalidades son alto riesgo.


Se esta trabajando con el factoring con bancas de segundo piso.

Muchos productores no tienen calificación con la banca, por no haber cumplido sus obligaciones, aproximadamente son 16,000 empresarios en esta situación.

Asociaciones claves Son los distribuidores de telas, el estado es un mal socio, se

paga un Igv altísimo, el impuesto a la renta, no se le cobra a la empresas transnacionales

Existen muchos gremios que lograron paralizar 600 contenedores de ropa usada de china, el caso mas típico fue en Chile que no hay industria textil


Estructura de costos Gamarra es un caso suigeneris, se encuentra la materia

prima, la confección, el producto acabado, los agregados, la distribución y llega al consumidor final tienen todo el circuito, tienen la cadena productiva total.

Cada empresario tiene determinada línea de insumos. Los carretilleros cobran por bulto


Actividad Claves

La gestión de sus emprendimientos. Son personas con falta de preparación profesional sin

embargo están en proceso en preparar a sus descendiente en instituciones para que asuman sus responsabilidades


Enfoques para la estrategia competitiva de Macario (2008) hizo el modelo de negocio puede ser visto como la relación conceptual entre la organización de la estrategia de negocio y sistemas.

La esencia de la formulación de la estrategia

competitiva es relacionar a una empresa con su entorno. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia en la determinación de las reglas competitivas del juego y las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles.



Amenaza de nuevos ingresos. Actualmente existen 21,000 unidades de negocio en Gamarra ya sea como organizaciones formales e informales y las barreras son las siguientes:

El costo de los inmuebles es altísimo en la zona, el m2 fluctúa entre 5,000 a 20,000 dólares en las zonas top.

Las economías de escala se dan entre los confeccionistas en el uso de la mano de obra

Tiene diferenciación en la aceptación del publico por la buena calidad

Otra barrera saltante es el acceso a los canales de distribución que ya están establecidos.


Poder de negociación de los proveedores

Al estar fragmentados los confeccionistas como organización los proveedores de materiales e insumos imponen sus precios

Existen pocos productos sustitutos en las confecciones lo que fortalece a los proveedores.

Los confeccionistas no son individualmente clientes importantes para los proveedores


Poder de negociación de los proveedores Para los confeccionistas los insumos

proporcionados por el proveedor aseguran el éxito del proceso de confección normalmente por la calidad del insumo lo que fortalece al proveedor

La diferenciación o los costos por cambio de proveedor son altos por los procesos de liquidación e inventario

Los proveedores se pueden integrarse verticalmente hacia adelante


Poder de negociación de los compradores Existen compradores que compran grandes volúmenes

con relación a la capacidad de producción de los confeccionistas lo que les da el handicap de bajar los precios de adquisición

Las organizaciones por departamentos están dispuestos a invertir grandes recursos para sus campañas por lo que compran a un precio favorable y en forma selectiva.

Algunos grandes compradores pueden encontrar proveedores alternativos por las características

estándar de confección de las prendas. Dr. Victor Benjamin Plaza Vidaurre- Plaza Consultores

Poder de negociación de los compradores Los compradores por campaña cambian

mucho de modelos de prenda y se amarran a los proveedores que ya tiene experiencia en el estilo y comprometen los proveedores (confeccionistas) en tiempo y producción.



Presión de productos sustitutos.- La importación de ropa usada de la china, y de India, ocasiono todo un conflicto ya que su aprobación hubiese significado la quiebra de muchas empresas de Gamarra.

Hasta la fecha la confección de Gamarra no tiene la presión de productos sustitutos


Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.- La competencia actual en Gamarra se da por modelos, precios, tipo de cliente, pero adolecen de adecuadas segmentaciones, los confeccionistas de Gamarra están acostumbrados a producir y esperar al cliente en sus puntos de venta pero no van hacia el, manejan sus recursos de acuerdo al costo de oportunidad, pero los 2/3 de ellos tienen grandes dificultades financieras por gestión inadecuada de sus negocios.

Gamarra es un éxito como evolución de emprendimiento. También una demostración de la informalidad que afecta los

rendimientos y desempeños comerciales de sus negocios ya que viven el día a día con una desvalorización de sus activos no inmuebles.

Gamarra es un modelo que podemos retrucar a nivel nacional e internacional pero con un planeamiento logístico- urbano de tal forma de conseguir verdaderos clústeres.

Se observa que ha habido poca participación de los gobiernos de turno lo que en cierta forma ha logrado libertad de acción del mercado.

La limitante del crecimiento de Gamarra ha sido su propio modelo de negocios.


GRACIAS


Documents

Ventajas competitivas modelo negocio gamarra peru