Vertriebsorganisation Vertriebsorganisation im Wandel … · Vertriebsorganisation im Wandel 3 Prof. Dr. B. Eichler Kundenorientierung oder Produktorientierung? Produkt-orientierung

Vertriebsorganisation im Wandel

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Gestaltung der kundenorientierten Prozesse

Prof. Dr. Bernd EichlerFH Dortmund FB Wirtschaft

BWL/SCM/LogistikTel. 0231 7554948

[email protected] [email protected]/~eichler www.bemalog.de

Vor dem Hintergrund der veränderten Beschaffungsstrategien der Automobilhersteller (single sourcing, modular sourcing, outsorcing, global sourcing) haben sich die Anforderungen an die Vertriebsaktivitäten der Automobilzulieferer stark gewandelt:Wo früher ein mehr oder weniger heftiger Angebotswettbewerb um Lieferquoten ausgetragen wurde, ist zunehmend ein “aktives Verkaufen” gefragt. So haben die Risiken des “Alles oder Nichts”, die immeroligopolistischer auftretenden internationalen Wettbewerber und die Konkurrenz um das Modul-/Systemgeschäft mit Unternehmen, die noch vor Jahren als “branchenfremd” und Nicht-Wettbewerber angesehen wurden, gerade die mittelständischen Zulieferer vor die Aufgabe gestellt, ihre Vertriebsorganisation und -prozesse zu überdenken.

Neben den Auswirkungen der Beschaffungsstrategien und derGlobalisierung der Märkte auf den Wettbewerb sind hier weitereRahmenbedingungen als strategische Einflußfaktoren zu beachten:


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Prof. Dr. B. Eichler

Vertriebsorganisation im WandelStrategische Tendenzen (Rahmenbedingungen)

• Beschaffungsstrategien der Autohersteller (OEM)

• Globalisierung und Internationalisierung der Märkte

• Lean Production, shareholder value & Co.

• Vernetzung der Strukturen (Nichtlinear!)

• Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (E-Business)

• Die Internationalisierung des Geschäftes stellt auch die Organisation vor neue Anforderungen, da die Zusammenarbeit über Entfernungen und die Kommunikation mit ausländischen Standorten neu zu definieren sind.

• Moderne Managementkonzepte haben in den letzten Jahren einen hohen Druck erzeugt, Verschwendung zu vermeiden, Investitionen

kurzfristig zu amortisieren und sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren (=Ousourcing anderer Aufgaben). Dadurch sind innovative Zukunftsinvestitionen und längerfristig wirksame

Maßnahmen oft schwer zu rechtfertigen.• Logistikintegration (SCM) und Wertschöpfungsnetzwerke führen auch unternehmensübergreifend zu neuen Kooperationsmustern, neuen Hierarchieformen und vor allem dem Nebeneinander von Kooperation und Wettbewerb mit demselben Partner!

• Die jüngste Entwicklung der Informations- und Kommunikations-technologie erlaubt gerade im B2B-Bereich neue Formen der Informationsgewinnung und -verteilung sowie der Prozessoptimierung in Netzwerken und auf virtuellen Marktplätzen.


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Kundenorientierung oder Produktorientierung?

Produkt-orientierung

Kunden-orientierung

Effizienz

Flexible und bedingungslose Kundenorientierung, ergebnisorientierte Effizienz der Prozesse und höchste Kompetenz bzgl. Technologie und Kunde sind Anforderungen, die zwar vom Markt, von den Einkäufern und auch in Managementkonzepten gleichermaßen als selbstverständlichgefordert werden. Sie lassen sich aber eher nicht durch die gleichen organisatorischen Gestaltungsansätze für Vertriebseinheiten realisieren, so dass hier grundsätzliche Richtungsentscheidungen notwendig werden.So sollte die Kundenorientierung nicht nur ideelle, sondern auchstrukturelle Leitlinie jeder Vertriebsorganisation sein. Gerade bei Automobilzulieferern mit ihren relativ wenigen Kunden spricht das für eine Spezialisierung der Vertriebseinheiten nach Kunden, also ein“Key-Account-Management”.Konsequente Umsetzungen dieses Ansatzes haben aber in der Unternehmenspraxis sowohl beim aktiven Marketing, wie in der Produktentwicklung sowie bei der operativen Auftragsabwicklung zu negativen Auswirkungen geführt, die einer Kundenorientierung bzw. sogar den Kundenanforderungen widersprechen. Beispielhaft seien zu lange Prozesszeiten bei Angebotserstellung oder Lieferung sowie unzureichende technologische Kompetenz und Beratungsfähigkeit genannt.


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Dreidimensionalität schwer zu organisierenSystemorientierung Organisation

Produkt-orientierung

Kunden-orientierung

Effizienz Technologien Ressourcen“Werke”

Kunden

3 Dimensionen Vielfalt

Bei der Betrachtung dieses “Dilemma” der Vertriebsorganisation fallen regelmäßig drei Problemkomplexe auf, die gestaltend zu lösen sind:

• Dreidimensionalität ist schwer zu organisieren• Vielfalt der Beziehungen ( Schnittstellen) ist zu koordinieren• Mehrere Bezugsebenen erzeugen zusätzliche Spannungsfelder

Dreidimensionalität: Meist ist organisatorisch eine Dimension dominant und die anderen Orientierungen haben es schwer! (Und wenn der Kunde esschwer hat, leidet der Umsatz!) Bei der zunehmenden technologischen Komplexität der Zulieferprodukte sind kundenspezialisierte Mitarbeiter (“Key Accounter”) häufig aber nicht mehr in der Lage, die gesamte Produktpalette kompetent beim Kunden zu vertreten, was gerade bei der Vermittlung des “Zukunftsgeschäfts” Defizite bedeuten kann. Wenn Kundenbesuche grundsätzlich durch spezialisierte Produktexperten zu unterstützen sind, führt dies zu einer Überlastung der geeigneten Entwickler oder zu überdimensionalen Abteilungen und damit schlechter Effizienz. Bei produktspezialisierten Vertriebsbereichen treten aber wiederum Probleme mit der Kundenkompetenz auf, deren Bedeutung gerade im technischorientierten Umfeld regelmäßig unterschätzt wird.


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Vielfalt der Beziehungen

t Technologien r Ressourcen

k Kunden

k • t • r

z.B. bis zu 53=125Beziehungen zu koordinieren!

Vielfalt der Beziehungen: Typischerweise sind die dreiStrukturdimensionen jeweils weiter zu differenzieren, wenn z.B. verschiedene Kunden, unterschiedliche Technologien und mehrere Werkezu berücksichtigen sind.• Sind alle nach den gleichen oder sehr ähnlichen Strukturmerkmalen

gegliedert, können sich die einzelnen Stellen unmittelbar abstimmen und eng zusammenarbeiten. Dem stehen aber oft die

Kompetenzschwerpunkte der Mitarbeiter und die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes entgegen!

• Sind die Bereiche hingegen nach verschiedenen Kriterien aufgeteilt, entsteht ein Beziehungstensor, in dem die Zahl der Schnittstellen tendenziell potenziert steigt. Dessen Spannungsfelder sind aufwändig

zu koordinieren, dabei müssen Menschen den Überblick behalten können! Hierfür sind wirksame Koordinationssysteme zu entwickeln.

• Wenn noch weitere Strukturdimensionen hinzutreten, verschärft sich das Koordinationsproblem exponentiell bis hin zur Unlösbarkeit.


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Mehrere Bezugsebenen

Produktebene/Technologien Ressourcen

Wer ist Kunde ?

OEM

1. Tier

2. Tier

3. TierGB

Tochter

Werk

Segment/Fraktal

Modul

System

Komponenten

Bauteile/Material

Mehrere Bezugsebenen: Die gegenwärtig existierenden und zukünftigzu erwartenden Beziehunegn zwischen den verschiedenenBezugsebenen der drei Dimensionen sind klar zu analysieren und die jeweils kritischen Spannungsfelder zu erkennen:

Die Auflösungsstufen der Produkte differenzieren Markt und Wettbewerb;z.B. Lieferung einer Komponente an den Systemwettbewerber

Kooperation oder Wettbewerb?

Die Hierarchie der Kunden in der “Supply Chain”, die selbstmiteinander in Lieferbeziehungen stehen, wirft die Frage nach der

strategisch richtigen Kundenebene auf.

Informelle Strukturen führen oft ein “Eigenleben”:- “überkommene” Hierarchien und Privilegien- “gewachsene” Beziehungen mit Kunden- Bereichsegoismen- “Wettbewerb” zwischen verschiedenen Ebenen und

Zuständigkeiten


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Kernprozesse der Vertriebsorganisation

kunden-orientiert

produkt-orientiert

M

T

L

P

vor Serie Serienlieferung

Die Frage nach der Aufgabenabgrenzung des Vertriebes legt zugleich die wichtigsten Schnittstellen zu den “benachbarten” Bereichen fest, die in einer gut funktionierenden Ablauforganisation zu Nahtstellen werden.Für Zulieferunternehmen hat sich hier die Betrachtung von vier Hauptprozessen bewährt: Man unterscheidet die kundenorientierte von der produktorientierten Ebene und trennt zeitlich “Vorserien”-Aktivitäten von der Abwicklung der Serienaufträge (s.o.).Dabei sind noch zwei Varianten zu unterscheiden, die die Zuordnung vorallem der Vertriebsaufgaben “Angebotserstellung” und “Verträge, Preise, Abschluß” betreffen:• Verkauft man,

was die Unternehmung entwickeln kann und produzieren kann?oderoder• Verkauft man,

was die Unternehmung entwickelt hat und produzieren kann?

Da die erste Fragestellung für kompetente Zulieferer typischer ist(“Entwicklungslieferanten”), wird sie im weiteren zugrunde gelegt!


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Zuständigkeit der Vertriebsabteilung ?

KundenbetreuungVerkauf

(Akquisition, Angebote)

AuftragsabwicklungLogistik

(Mengen und Termine)

ProduktentwicklungProzeßentwicklung

Kalkulation

Produktion(Kapazitäten)

Die akquisitorische Kundenbetreuung ist Kern der Vertriebsaufgaben, wozu auch die Angebotserstellung gehört. Bei der Auftragsabwicklung und Logistik, die das Bindeglied zwischen Produktion und Kunden bildet, ist sowohl eine Zuordnung zum Vertrieb (“Innendienst”) wie auch zur Produktion bzw. zu dezentralen Leistungszentren (“Disposition”) zu beobachten. Hierdurch ergeben sich ebenso verschiedene Schnittstellen und Kooperationsmuster wie durch die Zuständigkeit für die technische Entwicklung in den Phasen der Angebotserstellung und Serienvorbereitung. Meist werden wesentliche Angebotsbestandteile (z.B. Zeichnungen, Kalkulationen, FMEA’s etc.) in produktspezialisiertenEntwicklungsstellen erarbeitet. Das führt bei ungünstigen Bedingungen der Zusammenarbeit zu empfindlichen Störungen und Verzögerungen der Abläufe, die sich vor allem in vom Kunden kaum noch akzeptierten Zeiten für die Angebotserstellung niederschlagen. Außerdem wird die technologische Beratung der Kunden gerade im Zuliefergeschäft ein immer wichtigeres Verkaufsargument, so dasstechnologische Kompetenz direkt in Kundenkontakt treten muß.


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Zentralisierung oder Dezentralisierung

Geschäftstyp EinKerngeschäft, einMarkt

ÜberlappendeMärkte

TrennbareSegmente/SGE

Untern.organisation

Zentral,kompakt

„Stammhaus“ BusinessHolding

Finanz-Holding

Bezugs-ebenen

(Konzern-)Zentrale

BusinessUnit, Firma

Werk, Nieder-lassung

Bereich,Abteilung

Zentrali-sierungsgrad

Zentrale Richtlinien-instanz

Matrix,Team

Service-stelle

Stab

Vertriebs-phasen

Akqui-sition,Anfrage

Angebot(serstel-lung)

Kunden-betreu-ung

Ver-träge,Preise

Liefe-rung

Abrech-nung

Bei der Frage, wie zentral oder dezentral die Vertriebsfunktion in die Gesamtorganisation des Zulieferunternehmens einzubetten ist, kann sich die Dezentralisierung sowohl auf vorhandene spezialisierte Werke(Standorte) als auch auf verschiedene, i. d. R. produktorientierte Business Units (Sparten) beziehen. Immer wenn intensive Kundenbeziehungen mit denselben Großkunden der Automobilindustrie von mehreren oder allen Werken bzw. Sparten zu pflegen sind, ist zu entscheiden, wieviel zentrale Koordination für die optimale Kundenbetreuung notwendig ist (s.o. Zeile „Zentralisierungsgrad“):

Maximale Zentralisierung bietet ein Zentralvertrieb. Er stellt auch die einzige Möglichkeit dar, eine konsequente Key-Account-Struktur zu bilden.Dezentralisierung ergibt sich bei selbständigen Vertriebseinheiten der (dezentralen) Bereiche. Dabei führt aber fehlende Koordination oft zu unerwünschten Störungen der Kundenbeziehung. So können z.B. unternehmensinterner Wettbewerb, unabgestimmte Bearbeitung derselben Anfragen und Standortegoismen zu ineffizienten Reibungs-verlusten oder gar zur Verärgerung eines Kunden führen. Im Zweifel ist dann die ansonsten nicht geregelte Koordination von der Geschäftsführung operativ zu bewältigen!


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Organisation nachProduktgruppen/

Technologien

Organisation nach Kunden(gruppen)

Organisation nachRessourcen/ Standorten

Organisatorische Grund(aus)richtungen

Die wesentlichen Grund(aus)richtungen der Vertriebsorganisation dürften einer Arbeitsteilung nach Objekten folgen, wobei sich folgende Gestaltungsalternativen ergeben:• Organisation nach Ressourcen/Standorten/evtl. Regionen

Werke, (Tochter)Firmen, NiederlassungenTendenz zur DezentralisierungAngewendet auf Vertriebsorganisation = Dezentral

• Organisation nach Produktgruppen/Technologien(im Detail zu unterscheiden: Verwendung, Design, Funktion; Material, Prozess)

Sparten, (Tochter)Firmen, business unitsTendenz zur DezentralisierungVertriebsorganisation = Dezentral oder Zentral

• Organisation nach Kunden(gruppen)“Reines” Key Accounting/Kundenmanagement seltenTendenz zur zweidimensionalen OrganisationAngewendet auf Vertriebsorganisation = Zentral

Sobald mehrere dieser Aspekte in der Organisation berücksichtigt werden müssen, sind zwei-/mehrdimensionale Gestaltungskonzepte notwendig, deren Problematik in der (oben dargestellten) komplizierten Schnittstellenkoordination liegt.


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Koordinationsmuster

Entsprechung

Spannungsfeld

koordinieren!

Zweidimensionale Konzepte (Jeweils kombiniert mit einerGrundrichtung!) erfordern eine ausgezeichnete Führungskompetenz und effiziente Koordinationsinstrumente:• Kundenmanagement / Key Accounting• Produktmanagement (Klassische Matrixorganisation)• Zentralstellensteuerung (abgestufter Zentralisierungsgrad s.o.)• “Lead Selling”• Projektmanagement (auch für 3. Dimension geeignet!)

Gerade wenn der Aufgabenumfang des Vertriebes auf die Kernfelderbegrenzt wurde, ist die Vertriebsorganisation eines Zulieferers nicht abschließend festzulegen, ohne die Gestaltungsmerkmale der Bereiche zu betrachten, die weitere kundenorientierte Prozesse verantworten. Dies dürfte vor allem Entwicklung, Produktion, Logistik usw. betreffen, deren Struktur dann die Schnittstellenkomplexität des Vertriebes bestimmt. Daher sollte bei mehrdimensionalen Konzepten für den Vertrieb mindestens eine Dimension der vorherrschenden Struktur der technischen (eher produktorientierten) Bereiche entsprechen!


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Koordinationsinstrumente

Koordination

Weisung

Regeln Abstimmung

Planung

Bei der Koordination der verschiedenen Dimensionen derVertriebsprozesse und der “benachbarten” Bereiche ist darauf zu achten, dass möglichst wenige Schnittstellenkonflikte zur “Chefsache” werden. Daher sind für die einzelnen “Äste” des Beziehungsgeflechtes geeigneteKoordinationsinstrumente situationsgerecht festzulegen:• Die direktive Weisung ist zwar meist sehr effizient, erfordert aber klareHierarchien und Führungskräfte, die fachlich und im aktuellen

Geschehen vollen Überblick und die notwendige Zeit haben.• Planungen gehen oft sehr ins Detail und wirken leicht inflexibel; sielassen sich gut automatisieren, bei fehlender Aktualität und

Wirklichkeitsnähe wird ihr Einsatz allerdings fragwürdig.• Regelwerke (“wenn - dann”) stecken die Rahmenbedingungen der

Zusammenarbeit ab; sie müssen überschaubar, einfach, intuitivverstehbar und effizient sein, sonst verursachen sie unnötige

Bürokratie.• (Selbst)Abstimmungsprozesse können sowohl das einfachste wie

auch das aufwändigste Koordinationsinstrument sein; sie finden vorallem über die Anzahl der Beteiligten ihre Grenzen und setzen

grundsätzliche Kooperationsbereitschaft (“Teamfähigkeit”) und gemeinsame Ziele voraus.


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Ideale Lieferbeziehung

Verkauf

Ent-wick-lung

Pro-duktion LogistikKunde Kunde

Erwartung Zufriedenheit

Kunden-bedarf

Anforde-rungen

Kapazitäten ProdukteTechn.Kompetenz

VorgehensweiseSechs Schritte gehen:• 1. Dimension/Grundrichtung möglichst konsequent durchsetzen! • 2. Dimension punktuell verzahnen und/oder in der 2. Ebene abbilden!• 3. und weitere Dimensionenen verschwinden lassen!!!• Zentralisierungsgrad und Führung festlegen!• Koordinationsinstrumente (Regeln) geeignet vereinbaren! • Mitarbeiterinformation/-entwicklung/-qualifikation

Dabei sechs Fragen zufriedenstellend und stimmig beantworten:• Wer führt den Vertrieb?• Zentralisierung oder Dezentralisierung?• Für welche Aufgaben ist der Vertrieb zuständig? (externe Abgrenzung) • Wie gliedert sich der Vertrieb? (interne Aufgabenteilung)• Wie werden verbleibende Schnittstellen koordiniert?• Wo liegen die Qualifikationsschwerpunkte der Mitarbeiter? (Ist und Soll)

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