Vertriebsorganisation Vertriebsorganisation im Wandel ?· Vertriebsorganisation im Wandel 3 Prof. Dr.…

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    01-Aug-2018

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<ul><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>1</p><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>Gestaltung der kundenorientierten Prozesse</p><p>Prof. Dr. Bernd EichlerFH Dortmund FB Wirtschaft</p><p>BWL/SCM/LogistikTel. 0231 7554948</p><p>Bernd.Eichler@fh-dortmund.de BE@bemalog.dewww.wirtschaft.fh-dortmund.de/~eichler www.bemalog.de</p><p>Vor dem Hintergrund der vernderten Beschaffungsstrategien der Automobilhersteller (single sourcing, modular sourcing, outsorcing, global sourcing) haben sich die Anforderungen an die Vertriebsaktivitten der Automobilzulieferer stark gewandelt:Wo frher ein mehr oder weniger heftiger Angebotswettbewerb um Lieferquoten ausgetragen wurde, ist zunehmend ein aktives Verkaufen gefragt. So haben die Risiken des Alles oder Nichts, die immeroligopolistischer auftretenden internationalen Wettbewerber und die Konkurrenz um das Modul-/Systemgeschft mit Unternehmen, die noch vor Jahren als branchenfremd und Nicht-Wettbewerber angesehen wurden, gerade die mittelstndischen Zulieferer vor die Aufgabe gestellt, ihre Vertriebsorganisation und -prozesse zu berdenken.</p><p>Neben den Auswirkungen der Beschaffungsstrategien und derGlobalisierung der Mrkte auf den Wettbewerb sind hier weitereRahmenbedingungen als strategische Einflufaktoren zu beachten:</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>2</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Vertriebsorganisation im WandelStrategische Tendenzen (Rahmenbedingungen)</p><p> Beschaffungsstrategien der Autohersteller (OEM) </p><p> Globalisierung und Internationalisierung der Mrkte </p><p> Lean Production, shareholder value &amp; Co.</p><p> Vernetzung der Strukturen (Nichtlinear!)</p><p> Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (E-Business)</p><p> Die Internationalisierung des Geschftes stellt auch die Organisation vor neue Anforderungen, da die Zusammenarbeit ber Entfernungen und die Kommunikation mit auslndischen Standorten neu zu definieren sind.</p><p> Moderne Managementkonzepte haben in den letzten Jahren einen hohen Druck erzeugt, Verschwendung zu vermeiden, Investitionen</p><p>kurzfristig zu amortisieren und sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren (=Ousourcing anderer Aufgaben). Dadurch sind innovative Zukunftsinvestitionen und lngerfristig wirksame </p><p>Manahmen oft schwer zu rechtfertigen. Logistikintegration (SCM) und Wertschpfungsnetzwerke fhren auch unternehmensbergreifend zu neuen Kooperationsmustern, neuen Hierarchieformen und vor allem dem Nebeneinander von Kooperation und Wettbewerb mit demselben Partner!</p><p> Die jngste Entwicklung der Informations- und Kommunikations-technologie erlaubt gerade im B2B-Bereich neue Formen der Informationsgewinnung und -verteilung sowie der Prozessoptimierung in Netzwerken und auf virtuellen Marktpltzen.</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>3</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Kundenorientierung oder Produktorientierung?</p><p>Produkt-orientierung</p><p>Kunden-orientierung</p><p>Effizienz</p><p>Flexible und bedingungslose Kundenorientierung, ergebnisorientierte Effizienz der Prozesse und hchste Kompetenz bzgl. Technologie und Kunde sind Anforderungen, die zwar vom Markt, von den Einkufern und auch in Managementkonzepten gleichermaen als selbstverstndlichgefordert werden. Sie lassen sich aber eher nicht durch die gleichen organisatorischen Gestaltungsanstze fr Vertriebseinheiten realisieren, so dass hier grundstzliche Richtungsentscheidungen notwendig werden.So sollte die Kundenorientierung nicht nur ideelle, sondern auchstrukturelle Leitlinie jeder Vertriebsorganisation sein. Gerade bei Automobilzulieferern mit ihren relativ wenigen Kunden spricht das fr eine Spezialisierung der Vertriebseinheiten nach Kunden, also einKey-Account-Management.Konsequente Umsetzungen dieses Ansatzes haben aber in der Unternehmenspraxis sowohl beim aktiven Marketing, wie in der Produktentwicklung sowie bei der operativen Auftragsabwicklung zu negativen Auswirkungen gefhrt, die einer Kundenorientierung bzw. sogar den Kundenanforderungen widersprechen. Beispielhaft seien zu lange Prozesszeiten bei Angebotserstellung oder Lieferung sowie unzureichende technologische Kompetenz und Beratungsfhigkeit genannt.</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>4</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Dreidimensionalitt schwer zu organisierenSystemorientierung Organisation</p><p>Produkt-orientierung</p><p>Kunden-orientierung</p><p>Effizienz Technologien RessourcenWerke</p><p>Kunden</p><p>3 Dimensionen Vielfalt</p><p>Bei der Betrachtung dieses Dilemma der Vertriebsorganisation fallen regelmig drei Problemkomplexe auf, die gestaltend zu lsen sind:</p><p> Dreidimensionalitt ist schwer zu organisieren Vielfalt der Beziehungen ( Schnittstellen) ist zu koordinieren Mehrere Bezugsebenen erzeugen zustzliche Spannungsfelder</p><p>Dreidimensionalitt: Meist ist organisatorisch eine Dimension dominant und die anderen Orientierungen haben es schwer! (Und wenn der Kunde esschwer hat, leidet der Umsatz!) Bei der zunehmenden technologischen Komplexitt der Zulieferprodukte sind kundenspezialisierte Mitarbeiter (Key Accounter) hufig aber nicht mehr in der Lage, die gesamte Produktpalette kompetent beim Kunden zu vertreten, was gerade bei der Vermittlung des Zukunftsgeschfts Defizite bedeuten kann. Wenn Kundenbesuche grundstzlich durch spezialisierte Produktexperten zu untersttzen sind, fhrt dies zu einer berlastung der geeigneten Entwickler oder zu berdimensionalen Abteilungen und damit schlechter Effizienz. Bei produktspezialisierten Vertriebsbereichen treten aber wiederum Probleme mit der Kundenkompetenz auf, deren Bedeutung gerade im technischorientierten Umfeld regelmig unterschtzt wird. </p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>5</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Vielfalt der Beziehungen</p><p>t Technologien r Ressourcen</p><p>k Kunden</p><p>k t r</p><p>z.B. bis zu 53=125Beziehungen zu koordinieren!</p><p>Vielfalt der Beziehungen: Typischerweise sind die dreiStrukturdimensionen jeweils weiter zu differenzieren, wenn z.B. verschiedene Kunden, unterschiedliche Technologien und mehrere Werkezu bercksichtigen sind. Sind alle nach den gleichen oder sehr hnlichen Strukturmerkmalen </p><p>gegliedert, knnen sich die einzelnen Stellen unmittelbar abstimmen und eng zusammenarbeiten. Dem stehen aber oft die </p><p>Kompetenzschwerpunkte der Mitarbeiter und die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes entgegen!</p><p> Sind die Bereiche hingegen nach verschiedenen Kriterien aufgeteilt, entsteht ein Beziehungstensor, in dem die Zahl der Schnittstellen tendenziell potenziert steigt. Dessen Spannungsfelder sind aufwndig </p><p>zu koordinieren, dabei mssen Menschen den berblick behalten knnen! Hierfr sind wirksame Koordinationssysteme zu entwickeln.</p><p> Wenn noch weitere Strukturdimensionen hinzutreten, verschrft sich das Koordinationsproblem exponentiell bis hin zur Unlsbarkeit.</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>6</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Mehrere Bezugsebenen</p><p>Produktebene/Technologien Ressourcen</p><p>Wer ist Kunde ?</p><p>OEM</p><p>1. Tier</p><p>2. Tier</p><p>3. TierGB</p><p>Tochter</p><p>Werk</p><p>Segment/Fraktal</p><p>Modul</p><p>System</p><p>Komponenten</p><p>Bauteile/Material</p><p>Mehrere Bezugsebenen: Die gegenwrtig existierenden und zuknftigzu erwartenden Beziehunegn zwischen den verschiedenenBezugsebenen der drei Dimensionen sind klar zu analysieren und die jeweils kritischen Spannungsfelder zu erkennen:</p><p>Die Auflsungsstufen der Produkte differenzieren Markt und Wettbewerb;z.B. Lieferung einer Komponente an den Systemwettbewerber</p><p>Kooperation oder Wettbewerb?</p><p>Die Hierarchie der Kunden in der Supply Chain, die selbstmiteinander in Lieferbeziehungen stehen, wirft die Frage nach der</p><p>strategisch richtigen Kundenebene auf. </p><p>Informelle Strukturen fhren oft ein Eigenleben:- berkommene Hierarchien und Privilegien- gewachsene Beziehungen mit Kunden- Bereichsegoismen- Wettbewerb zwischen verschiedenen Ebenen und </p><p>Zustndigkeiten</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>7</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Kernprozesse der Vertriebsorganisation</p><p>kunden-orientiert</p><p>produkt-orientiert</p><p>M</p><p>T</p><p>L</p><p>P</p><p>vor Serie Serienlieferung</p><p>Die Frage nach der Aufgabenabgrenzung des Vertriebes legt zugleich die wichtigsten Schnittstellen zu den benachbarten Bereichen fest, die in einer gut funktionierenden Ablauforganisation zu Nahtstellen werden.Fr Zulieferunternehmen hat sich hier die Betrachtung von vier Hauptprozessen bewhrt: Man unterscheidet die kundenorientierte von der produktorientierten Ebene und trennt zeitlich Vorserien-Aktivitten von der Abwicklung der Serienauftrge (s.o.).Dabei sind noch zwei Varianten zu unterscheiden, die die Zuordnung vorallem der Vertriebsaufgaben Angebotserstellung und Vertrge, Preise, Abschlu betreffen: Verkauft man, </p><p>was die Unternehmung entwickeln kann und produzieren kann?oderoder Verkauft man, </p><p>was die Unternehmung entwickelt hat und produzieren kann?</p><p>Da die erste Fragestellung fr kompetente Zulieferer typischer ist(Entwicklungslieferanten), wird sie im weiteren zugrunde gelegt!</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>8</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Zustndigkeit der Vertriebsabteilung ?</p><p>KundenbetreuungVerkauf</p><p>(Akquisition, Angebote)</p><p>AuftragsabwicklungLogistik</p><p>(Mengen und Termine)</p><p>ProduktentwicklungProzeentwicklung</p><p>Kalkulation</p><p>Produktion(Kapazitten)</p><p>Die akquisitorische Kundenbetreuung ist Kern der Vertriebsaufgaben, wozu auch die Angebotserstellung gehrt. Bei der Auftragsabwicklung und Logistik, die das Bindeglied zwischen Produktion und Kunden bildet, ist sowohl eine Zuordnung zum Vertrieb (Innendienst) wie auch zur Produktion bzw. zu dezentralen Leistungszentren (Disposition) zu beobachten. Hierdurch ergeben sich ebenso verschiedene Schnittstellen und Kooperationsmuster wie durch die Zustndigkeit fr die technische Entwicklung in den Phasen der Angebotserstellung und Serienvorbereitung. Meist werden wesentliche Angebotsbestandteile (z.B. Zeichnungen, Kalkulationen, FMEAs etc.) in produktspezialisiertenEntwicklungsstellen erarbeitet. Das fhrt bei ungnstigen Bedingungen der Zusammenarbeit zu empfindlichen Strungen und Verzgerungen der Ablufe, die sich vor allem in vom Kunden kaum noch akzeptierten Zeiten fr die Angebotserstellung niederschlagen. Auerdem wird die technologische Beratung der Kunden gerade im Zuliefergeschft ein immer wichtigeres Verkaufsargument, so dasstechnologische Kompetenz direkt in Kundenkontakt treten mu.</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>9</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Zentralisierung oder Dezentralisierung </p><p>Geschftstyp EinKerngeschft, einMarkt</p><p>berlappendeMrkte</p><p>TrennbareSegmente/SGE</p><p>Untern.organisation</p><p>Zentral,kompakt</p><p>Stammhaus BusinessHolding</p><p>Finanz-Holding</p><p>Bezugs-ebenen</p><p>(Konzern-)Zentrale</p><p>BusinessUnit, Firma</p><p>Werk, Nieder-lassung</p><p>Bereich,Abteilung</p><p>Zentrali-sierungsgrad</p><p>Zentrale Richtlinien-instanz</p><p>Matrix,Team</p><p>Service-stelle</p><p>Stab</p><p>Vertriebs-phasen</p><p>Akqui-sition,Anfrage</p><p>Angebot(serstel-lung)</p><p>Kunden-betreu-ung</p><p>Ver-trge,Preise</p><p>Liefe-rung</p><p>Abrech-nung</p><p>Bei der Frage, wie zentral oder dezentral die Vertriebsfunktion in die Gesamtorganisation des Zulieferunternehmens einzubetten ist, kann sich die Dezentralisierung sowohl auf vorhandene spezialisierte Werke(Standorte) als auch auf verschiedene, i. d. R. produktorientierte Business Units (Sparten) beziehen. Immer wenn intensive Kundenbeziehungen mit denselben Grokunden der Automobilindustrie von mehreren oder allen Werken bzw. Sparten zu pflegen sind, ist zu entscheiden, wieviel zentrale Koordination fr die optimale Kundenbetreuung notwendig ist (s.o. Zeile Zentralisierungsgrad):</p><p>Maximale Zentralisierung bietet ein Zentralvertrieb. Er stellt auch die einzige Mglichkeit dar, eine konsequente Key-Account-Struktur zu bilden.Dezentralisierung ergibt sich bei selbstndigen Vertriebseinheiten der (dezentralen) Bereiche. Dabei fhrt aber fehlende Koordination oft zu unerwnschten Strungen der Kundenbeziehung. So knnen z.B. unternehmensinterner Wettbewerb, unabgestimmte Bearbeitung derselben Anfragen und Standortegoismen zu ineffizienten Reibungs-verlusten oder gar zur Verrgerung eines Kunden fhren. Im Zweifel ist dann die ansonsten nicht geregelte Koordination von der Geschftsfhrung operativ zu bewltigen!</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>10</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Organisation nachProduktgruppen/</p><p>Technologien</p><p>Organisation nach Kunden(gruppen)</p><p>Organisation nachRessourcen/ Standorten</p><p>Organisatorische Grund(aus)richtungen</p><p>Die wesentlichen Grund(aus)richtungen der Vertriebsorganisation drften einer Arbeitsteilung nach Objekten folgen, wobei sich folgende Gestaltungsalternativen ergeben: Organisation nach Ressourcen/Standorten/evtl. Regionen</p><p>Werke, (Tochter)Firmen, NiederlassungenTendenz zur DezentralisierungAngewendet auf Vertriebsorganisation = Dezentral</p><p> Organisation nach Produktgruppen/Technologien(im Detail zu unterscheiden: Verwendung, Design, Funktion; Material, Prozess)</p><p>Sparten, (Tochter)Firmen, business unitsTendenz zur DezentralisierungVertriebsorganisation = Dezentral oder Zentral</p><p> Organisation nach Kunden(gruppen)Reines Key Accounting/Kundenmanagement seltenTendenz zur zweidimensionalen OrganisationAngewendet auf Vertriebsorganisation = Zentral</p><p>Sobald mehrere dieser Aspekte in der Organisation bercksichtigt werden mssen, sind zwei-/mehrdimensionale Gestaltungskonzepte notwendig, deren Problematik in der (oben dargestellten) komplizierten Schnittstellenkoordination liegt. </p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>11</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Koordinationsmuster</p><p>Entsprechung</p><p>Span</p><p>nung</p><p>sfeld</p><p>koord</p><p>inieren</p><p>!</p><p>Zweidimensionale Konzepte (Jeweils kombiniert mit einerGrundrichtung!) erfordern eine ausgezeichnete Fhrungskompetenz und effiziente Koordinationsinstrumente: Kundenmanagement / Key Accounting Produktmanagement (Klassische Matrixorganisation) Zentralstellensteuerung (abgestufter Zentralisierungsgrad s.o.) Lead Selling Projektmanagement (auch fr 3. Dimension geeignet!)</p><p>Gerade wenn der Aufgabenumfang des Vertriebes auf die Kernfelderbegrenzt wurde, ist die Vertriebsorganisation eines Zulieferers nicht abschlieend festzulegen, ohne die Gestaltungsmerkmale der Bereiche zu betrachten, die weitere kundenorientierte Prozesse verantworten. Dies drfte vor allem Entwicklung, Produktion, Logistik usw. betreffen, deren Struktur dann die Schnittstellenkomplexitt des Vertriebes bestimmt. Daher sollte bei mehrdimensionalen Konzepten fr den Vertrieb mindestens eine Dimension der vorherrschenden Struktur der technischen (eher produktorientierten) Bereiche entsprechen!</p></li><li><p>Vertriebsorganisation im Wandel</p><p>12</p><p>Prof. Dr. B. Eichler </p><p>Koordinationsinstrumente</p><p>Koordination</p><p>Weisung</p><p>Regeln Abstimmung</p><p>Planung</p><p>Bei der Koordination der verschiedenen Dimensionen derVertriebsprozesse und der benachbarten Bereiche ist darauf zu achten, dass mglichst wenige Schnittstellenkonflikte zur Chefsache werden. Daher sind fr die einzelnen ste des Beziehungsgeflechtes geeigneteKoordinationsinstrumente situationsgerecht festzulegen: Die direktive Weisung ist zwar meist sehr effizient, erfordert aber klareHierarchien und Fhrungskrfte, die fachlich und im aktuellen</p><p>Geschehen vollen berblick und die notwendige Zeit haben. Planungen gehen oft sehr ins Detail und wirken leicht inflexibel; sielassen sich gut automatisieren,...</p></li></ul>

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