visotsky mag 01

1СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ

VISOTSKY.ORG

№1

ТЕМА НОМЕРА:

В ЭТОМ ГОДУ Я ОТКРОЮ ЕЩЕ 20 МАГАЗИНОВ

Азат Исангулов

ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕНС НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ 21

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА22

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА38

ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ41

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №12

ЗНАКОМСТВО

Дорогой руководитель!

Вы держите в руках корпоративное издание компании «Высоцкий Консалтинг». Наша компа-ния предоставляет консалтинг по созданию системы управления в малом и среднем бизнесе. Наша консалтинговая программа называется «Школа владельцев бизнеса» (ШВБ), мы предо-ставляем ее по всему СНГ от Киева до Хабаровска.

Моя работа - помогать людям, которые достаточно амбициозны, чтобы прокладывать новые пути, создавать новые продукты, создавать компании, которые обеспечивают общество всем, что необходимо для существования. С моей точки зрения, руководители малого и среднего бизнеса - это наиболее ценные люди для нашего общества, так как сегодня от успеха бизнеса зависит качество жизни большинства людей.

Идеи, которые вы найдете в этом журнале, основаны на знаниях, которые я получил, изучая работы выдающегося ученого и гуру менеджмента Л. Рона Хаббарда, на моем собственном опыте владельца компании и консультанта по управлению.

Когда вы будете читать этот журнал, не принимайте на веру ни одной идеи, так как принятие каких-либо идей без собственной оценки - одна из самых больших ловушек для способного человека. Соотносите эти идеи с вашим собственным опытом, оценивайте их разумность и практичность, а затем либо принимайте, либо отбрасывайте.

Надеюсь, эти статьи помогут усилить ваш бизнес.

Александр Высоцкий, Основатель «Высоцкий Консалтинг»


ЗНАКОМСТВО

Александр Александрович Высоцкий с 2004 года предоставляет консалтинг, семинары, тренинги и мастер-классы для руководителей компаний стран СНГ. Автор книг «Обязанности владельца компании» и «Оргсхема. Как разработать структуру компании». Автор статей для деловых журналов - «Деньги», «Статус. Экономические известия», «Управление компанией», «Компаньон», «Контракты» и многие другие.

В консалтинг пришел как создатель и совладелец нескольких предприятий, подготовивший для собственных компаний десятки руководителей. Наладил бизнес-процессы и внедрил инструменты стратегического и оперативного управления в нескольких сотнях компаний, обучил более 2000 владельцев компаний. Он говорит об этом так: «Мой замысел — консалтинг и просвещение наиболее ценных для нашего общества людей — бизнесменов».

Алена ШИПОШ

Дорогие друзья, меня зовут Алена Шипош, я директор Управляющей компании, а также консультант и про-фессиональный лектор с 2008 года. “Высоцкий Консалтинг” это компания, которая рабо-тает и расширяется по принципу франчайзинга. И на данный момент мы одна из немногих консалтинговых компаний, у которой есть Управляющая компания и 6 предоставляющих компаний на территории СНГ: в Киеве, Москве, Тюмени, Хабаровске, Минске, Днепро-петровске. По итогам 2013 года - успешно завершили ШВБ и вывели свои компании на новый уровень ор-ганизации и эффективности 215 предпринимателей, 18 000 тыс. зарегистрировались на наши бизнес-веби-нары, 1000 человек приняло участие в семинарах и от-крытых мероприятиях.

На страницах нашего журнала вы узнаете о владельцах бизнеса, которые, столкнувшись с организационным хаосом, непониманием сотрудников, нехваткой време-ни, не сложили руки, а искали ответы на свои вопросы. И нашли! Мы гордимся тем, что Высоцкий Консалтинг уже 4 года подряд является лидером в мире во внедре-нию инструментов управления Hubbard Management System. Мы гордимся тем, что клиенты наших предо-ставляющих компаний обретают уверенность в буду-щем своей компании и стабильности своего бизнеса. Нет страхов, нет сомнений, только вперед!

Вы можете присоединиться к нам как партнер или участник Школы Владельцев бизнеса.


СОДЕРЖАНИЕ

06

21 22

38

47 49 53

41 45

14 19


CОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ДВОЕ У ШТУРВАЛА


КАК РАЗРУШИТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕН С НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА

ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ?

СОЗДАЕМ ВОРОНКУ ПРОДАЖ

ЗА ГОД Я ОТКРЫЛА 3 ФИЛИАЛА

ОТ МЕЧТЫ К ЦЕЛИ

КАКОВО БУДУЩЕЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА?

06

14

19

21

22

38

41

45

47

49

53


ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Александр ВЫСОЦКИЙГлавный консультант и основатель компании «Visotsky Consulting»

ДВОЕ У ШТУРВАЛА

Как и в природе, в бизнесе возможны только два пути развития: либо рост, либо дегра-дация. Рано или поздно владелец сталки-

вается с ситуацией, когда его компания больше не может качественно расти, находясь в руках одного человека. И если не разделить функции, то её будущее окажется под угрозой. Какими за-дачами собственник может поделиться, а что не должен делегировать ни в коем случае?

ИСТОКИ ПРОБЛЕМЫ

На постсоветском пространстве культура пред-принимательства только формируется. В пода-вляющем большинстве случаев владелец явля-ется таковым в первом поколении (к примеру, из 250 клиентов нашей консалтинговой ком-пании только один бизнесмен во втором поко-лении). Многие из этих людей пошли в бизнес, чтобы заработать, реализовать свои професси-ональные амбиции. Далеко не все планировали

изначально создавать большой бизнес, думали о серьёзном развитии и системности. Но те, что построили компании и стали успешными, преодолев все препятствия, неизбежно начали меняться сами. Трансформация мировоззре-ния собственника приводит к тому, что его уже не устраивает одно только наличие компании, которая работает и создаёт продукт. Возникает потребность в росте и развитии. Именно такое качественное преобразование у наших пред-принимателей совершается в настоящее время. Существует множество компаний, достигших пятидесятилетнего возраста, собственники ко-торых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию. Но как именно меняться, в какую сто-рону двигаться им неизвестно. Нет опыта пре-дыдущих поколений, даже книг для собствен-ников, столкнувшихся с такой проблемой, не очень много. Некоторые пытаются решить её с помощью «волшебного» наёмного директора, который сам будет развивать компанию. Этот

Существует множество компаний, достигших

пятидесятилетнего возраста,

собственники которых серьёзно переосмысливают

свою роль и миссию



путь очень опасен ведь владелец теряет власть. Он не становится более компетентным, но становится слабее. Покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передаёт все функции владельца наёмному менеджеру. Наверняка при таком подходе из-менится и сам бизнес и компания будет вопло-щать другие идеи, реализовывать другую стра-тегию. Это преобразование можно сравнить со сменой владельца. Второй подход заключается в том, чтобы не отдавать все свои функции на-ёмному директору, а эффективно разделить их, сохранив за собой власть. Но для этого нуж-но чётко понимать, каковы вообще функции владельца. Есть простой способ определить профессионала в любой сфере: нужно попро-сить человека назвать свои главные функции. Успешный собственник хорошо знает, благода-ря чему смог выстроить компанию. Даже если он утверждает, что его главный инструмент по-зитивный настрой, то применяет его осознан-но, и это работает. Каковы же основные функ-ции владельца, и какие из них можно (и нужно) передать в руки наёмного менеджера?

ИДЕОЛОГИЯ

Самая важная составляющая идеологической функции – формирование идеи о продукте компании: что мы будем производить, для ка-кого рынка и какого клиента, в какой форме будем это предоставлять. Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании. На самом деле собственнику нужно всё время работать над совершенствованием. Отличный пример –Стив Джобс. Он выполнял не все функции вла-дельца, но что касается создания продукта, то он это делал блестяще. И это было гораздо важ-нее рекламы и пиара. Конечно, если бы Джобс не делал гениальных презентаций, не приду-мывал креативных рекламных концепций, его продукт распространялся бы медленнее. Но компания Apple всё равно стала бы успешной, пусть и не сразу. В большинстве видов бизнеса нет необходимости набирать столь бешеный темп преобразований, как на IТ-рынке. Но работа над совершенствованием продукта всё

равно необходима. И собственнику нужно фо-кусироваться на этом, быть просто маньяком в отношении своего продукта. Особенно если он руководит большой группой творческих лю-дей. Как правило, каждый из них хочет прив-нести в продукт что-то своё, у них есть масса замечательных идей. И в такой ситуации вста-ёт опасность отойти от первоначальной идеи и забыть, чем он хотел заниматься. Поэтому необходимо постоянно возвращать процесс

изменения продукта в определённое русло. Когда Стив Джобс вернулся в Аррlе, у компа-нии было $1,2 млрд убытков. За первый же год работы он вывел её на $320 млн прибыли. Всё, что он сделал, это избавился от 75% выпуска-емых продуктов и сконцентрировал внимание компании на тех, которые сам считал нужны-ми и перспективными. С этой точки зрения маркетинг (стиль компании, как продвигается и позиционируется товар или услуга) – тоже функция владельца. Конечно, он не должен одобрять каждую конкретную рекламу – для этого есть маркетологи, консультанты, другие специалисты. Но собственнику следует поза-ботиться о единой концепции маркетинга, еди-ных стандартах в продвижении, в стилистике. И вовремя остановить процесс «безгранич-ного» творчества маркетологов, если это от-даляет от идеологии компании. Иначе можно разрушить концепцию бренда. К примеру, не могут в ресторане, который позиционируется

Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании


как заведение с традиционной русской кухней, подавать итальянские или японские блюда – это не соответствует его идеологии, стилю и ожиданиям клиентов. Чтобы заметить такие ошибки, владельцу не нужно глубоко вникать в детали – они на поверхности. В данном случае собственнику надо хотя бы иногда бывать в ре-сторане, иначе он не узнает своё заведение че-рез полгода. Второй элемент идеологии – цели компании, то, ради чего она существует. Невоз-можно объединить группу людей, сказав им, к примеру: «Мы будем выпускать блокноты». Воодушевить, объединить творчеством мож-но только тех людей, которые горят какой-то идеей, целью. И она должна выходить за рамки компании: её воплощение должно что-то изме-нить в обществе, принести пользу, дать новый уровень сервиса, комфорта. К примеру, миссия Grundfos – не просто проектировать, произво-

дить и продавать насосы по всему миру, но и способствовать повышению уровня жизни и защите окружающей среды. Надо создать мис-сию компании и постоянно напоминать о ней сотрудникам. У всех есть свои проблемы, кото-рые работают на рассеивание внимания. Задача владельца – постоянно удерживать внимание с помощью всевозможных игр, вознаграждения самых преданных людей, напоминанием о мис-сии на каждом собрании и т.д. К примеру, это может быть игра, в которой все подразделения соревнуются по росту основных показателей. Если определены количественные показатели для каждого из подразделений, то продавцы могут легко соревноваться с производственни-ками и бухгалтерией. Идеологическую функ-цию нельзя отдавать наёмному менеджеру или

делить с ним, ведь это основа жизни компании, источник власти собственника.

СТРАТЕГИЯ

Вторая функция предполагает выработку стра-тегии и составление планов развития бизнеса. Если компания невелика, за это отвечает сам собственник. Он раз в полгода запускает цикл стратегического планирования, совместно с топ-менеджерами определяет наиболее значи-мые проблемы в деятельности компании, по-могает выработать планы для их устранения и дальнейшего развития бизнеса. Когда планы составлены, пишутся программы действий (с обозначением конкретных задач и указанием их исполнителей). Затем владельцу остаёт-ся только контролировать (на еженедельной основе) ход выполнения этих программ. Как правило, планы буксуют, что-то идёт не так, как предполагалось, и приходится разбирать-ся, в чём проблемы. Стратегия ведь не иде-альна: собственник мог чего-то не учесть, мог и не знать, чего ожидать. Эта работа требует как минимум восьми часов в неделю, но пере-дать её наёмному менеджеру в маленькой ор-ганизации нельзя. В крупной компании, если владелец будет сам прописывать стратегию и спускать её для выполнения на уровень топ-ме-неджеров, у них не будет особого желания эти планы воплощать. Поэтому, нужно органи-зовать процесс так, чтобы руководители сами составляли планы. А за владельцем остаётся контроль над этим процессом: он следит, чтобы осуществлялось стратегическое планирование, чтобы задачи в планах формулировались чётко и чтобы проекты выполнялись в соответствии с планами. Если это будет соблюдаться, ему не придётся никого убеждать в необходимости реализации стратегически важных целей.

ТЕХНОЛОГИЯ

В каждом бизнесе есть своя технология. В кон-салтинговом – внедрение инструментов управ-ления в разных компаниях, в торговле обувью – механизмы отбора коллекций, закупок то-вара, обслуживания клиентов и т.д. Пока ор-

Воодушевить, объединить

творчеством можно только тех

людей, которые горят какой-то

идеей, целью



ганизация маленькая, её технология – «на кон-чиках пальцев». Владелец и не задумывается о том, как всё работает - он просто знает, что его подчинённые обеспечат нужный результат. Но по мере роста в любом бизнесе начинают-ся процессы деградации. К примеру, недавно я обнаружил, что наша компания за последние несколько лет утратила некоторые успешные практики в области маркетинга (как правиль-но формировать рекламу, как придумывать названия для продуктов). То, что мы делаем в данной сфере сейчас, хуже того, что было у нас в 2006–2007 годах. А причина в том, что эти успешные практики не были формализо-ваны. Технологии утрачиваются очень легко, особенно если они не описаны. Поэтому вла-дельцу необходимо, во-первых, формализо-вать технологии. А во-вторых – следить, чтобы стандарты соблюдались. Во многих компаниях (особенно в производственных) дальнейшее развитие невозможно, если технологии не опи-саны. Это не означает, что собственнику нужно быть гениальным технологом. Можно нанять специалиста и поставить ему задачу – описать все операции в компании и последователь-ность их выполнения, нормы затрат времени и материалов, и нужно чётко понимать, что вы хотите получить в результате. Я поступил так, когда руководил компанией «Герольдмастер» (выпускающей сувенирно-наградную продук-цию). Технология была описана за несколько месяцев, и это одно из объяснений, почему ор-ганизация быстро обошла своих конкурентов. Проследив за ходом формализации техноло-гии, собственнику нужно отойти в сторону. А в процесс включается HR-подразделение. Его за-дача – чтобы каждый сотрудник, имеющий от-ношение к той или иной технологии, и каждый, кого будут принимать на работу в дальнейшем, изучил данный документ. Тогда отклонений от стандартов будет меньше. Существует такая зависимость: количество распоряжений, кото-рые приходится отдавать собственнику, обрат-но пропорционально количеству эффектив-ных правил. Если же отклонение произойдёт, владельцу не стоит самостоятельно «раздавать тумаки» – это не его функция. Пусть этим за-нимаются наёмные менеджеры. Для контроля

за соблюдением технологии (который долж-на осуществлять служба контроля качества) необходим список тех параметров, которые надо еженедельно отслеживать. Важно, чтобы он был максимально простым и понятным. Например: отдел продаж заключает только стандартные договоры, в магазине покупателю всегда предлагают упаковать товар и т.д. Чем больше технологических моментов в деятель-ности компании описано, тем длиннее может быть этот перечень. Может возникнуть вопрос: что делать, если технология устаревает? Но проблемы чаще всего возникают потому, что кто-то перестал действовать в соответствии со стандартом. Надо постоянно следить за удов-летворённостью и запросами клиентов, чтобы видеть, когда технологию следует усовершен-ствовать. Потребители – лучший источник данных для обнаружения процессов, которые нужно изменить.

ФИНАНСЫ

Когда владелец сам решает, кому и сколько пла-тить, рост компании замедляется, потому что возникает «узкое место». Должны быть меха-низмы, правила и процедуры, которые помогут руководителю эффективно распоряжаться фи-нансами, не теряя контроля. И задача владель-ца заключается не столько в управлении денеж-ными средствами, сколько в создании модели: сначала надо решить, как мы обращаемся с деньгами, прописать процедуры, внедрить их – и только затем контролировать выполнение. В малом бизнесе владельцу придётся делать это самостоятельно, в более крупном, как правило, ему помогают консультанты. Ещё одна состав-ляющая финансовой функции собственника – создание оптимальной системы с точки зрения налогообложения. Главный бухгалтер никогда не сможет законно сэкономить на налогах, по-тому что он работает в рамках конкретной фи-нансово-хозяйственной модели. У него есть ис-ходные данные: определённая для предприятия система налогообложения, определённые фор-мы договоров. В таких условиях единственное, что сможет делать бухгалтерия для снижения налогов, – не допускать ошибок. А для опти-

Существует та-кая зависимость: количество распо-ряжений, которые приходится отда-вать собственнику, обратно пропорци-онально количе-ству эффективных правил



мизации налогов, уменьшения финансовых потерь, защиты денежных средств компа-нии надо принимать меры на более высоком уровне. Собственнику нужно выбирать юри-дическую форму для компании, определять, как должны двигаться товары и в каких до-кументах это должно быть зафиксировано. В простонародье это называется «разработкой схемы». Полученная модель передаётся ди-ректору и бухгалтеру, которые должны рабо-тать в её рамках до тех пор, пока не нужно будет внести коррективы (за это в ответе соб-ственник). Поскольку изменения в финансо-вой модели, как правило, требуют перене-сения активов, обучения топ-менеджеров и всего персонала, составления новых политик и других трудозатратных действий (которые могут занять несколько месяцев), к ним нуж-но готовиться заблаговременно. Владельцу стоит отслеживать законодательные новости, чтобы всегда быть в курсе того, какие пере-мены грядут, какие изменения скоро вступят в силу. Не стоит рассчитывать, что этим бу-дут заниматься руководители и бухгалтеры. Их задача – получить результат прямо сей-час, создать продукт, провести платежи. Вла-дельцу нужно самому думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых. Нельзя также собственнику забывать о контроле расходования средств. Ведь даже при наличии очень хороших пра-вил, без контроля система будет разваливать-ся и деградировать. Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет занимать-ся другими делами. Сэкономить время по-может финансовая модель, основанная на физическом разделении денежных средств. Работает она так: все деньги, поступающие от клиентов, направляются на счёт, с которо-го бухгалтер и директор не могут потратить ни копейки. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта. И больше ого-воренной суммы руководство и бухгалтерия потратить не могут. Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум – еженедельного.

Юлия АЛЕКСЕЕВАСовладелец компании Zabugor.com

Существует множество мнений о том, как раз-делять функции между партнёрами-совладель-цами: от радикального «хозяин в доме должен быть один» до «вся власть советам» (когда есть несколько акционеров и нанятый топ-менеджер, подотчётный правлению акционеров во главе с переизбираемым председателем). А ещё есть украинский подход: «два казака – три гетьмана». Изначально в нашей компании был один соб-ственник (он же инвестор), который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе. Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в ка-кой-то момент нужно было выбирать: отпускать сильных специалистов создавать свой бизнес или объединяться с ними. Я выбрала второе: предло-жила им стать партнёрами, совместно выкупив предприятие у инвестора. Такое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. Мне никогда не нравился пиар, не нравилось на-лаживание связей с общественностью, мне всег-да хотелось «заниматься делом, рулить». но для расширения бизнеса функция связей с обще-ственностью – это не прихоть, а жизненная не-обходимость. А один из моих партнёров в этой сфере – как «рыба в воде». Сейчас задачи распре-делены следующим образом: я – администратор,

Владельцу нужно самому думать, что будет с его

компанией через год, не полагаясь

ни на кого из под-чинённых



стратег, организатор. Второй партнёр – лицо ком-пании, идейный вдохновитель, она отвечает за общение с vip-клиентами, партнёрами, внешним миром. Третий партнёр (и финансовый директор) отвечает за обеспечение всех проектов компании «энергией» – деньгами. Стратегию мы создаем со-вместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следую-щий год. Принимаются все мнения, а спорные во-просы разрешаются путем голосования. На этой же сессии формируются количественные цели компании, составляются финансовые планы. вместе с партнёрами мы анализируем планы за прошлый год и смотрим, откуда можем получить те деньги, которые хотим заработать. Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось – я по-прежнему решала все вопро-сы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора. А мои партнёры про-должали выполнять свои обязанности на постах: одна – директор по развитию, вторая – финансовый директор. Мне же хотелось от них большей вов-лечённости, большего уровня ответственности. Неоднократно мы собирались, ставили задачи, вели протоколы, принимали много решений – но «воз» оставался на месте. Меня это не устраивало, возникали конфликты. А мои партнёры просто не понимали до конца, чего я от них хочу. Ведь они не то чтобы хорошо работали – они «вкалы-вали» на благо компании. Когда стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предпола-гали изначально, хотели даже привлечь внешне-го консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. Ведь вопрос не в том, чтобы кто-то «и пальцы за нас загибал». Мы хотели разобрать-ся во всём сами, хотели увидеть «идеальную кар-тинку» и стремиться к ней. Поэтому для начала мы совместно с партнёрами создали «проект» идеальной организации и чётко расписали разде-ление функций: с одной стороны – совладельцев, с другой – генерального директора. Зафиксиро-вали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени. У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности (мы назы-ваем их статистиками). К примеру, мои главные показатели – выполнение стратегии (еженедель-но отслеживаю прогресс по каждому её шагу); соотношение имеющихся финансовых средств

и кредиторской задолженности. У второго пар-тнёра, отвечающего за пиар, основные статисти-ки – количество новых клиентов, завязанных деловых контактов и коэффициент узнаваемости бренда среди целевой аудитории. У финансового директора – соотношение наличных (имеются в виду средства на всех счетах и в кассе) и наших обязательств: выставленных счетов, резервного фонда и дебиторской задолженности. Изменения не произошли волшебным образом в один миг. Это был путь перестройки для каждого, в пер-вую очередь – самого себя, своего образа мышле-ния, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, – это терпение и запас дружеского расположения. И ещё – чёт-кая уверенность, что вместе вам гораздо лучше, чем поодиночке. Мы для себя выработали прави-ла, которые позволяют сохранять партнёрские и дружеские отношения:• стопроцентная честность по отношению друг к

другу и компании.• сохранение равноценного обмена между каж-

дым совладельцем и компанией. Если один из партнёров начинает увлекаться чем-то на сто-роне и от этого страдает работа, совладельцы должны собратья вместе и обсудить, как лучше решить возникшую проблему.

• Не отмалчиваться. Если что-то не нравится, не устраивает, не получается, раздражает – нужно обсудить это с партнёрами. Общению под силу растворить любое разногласие.

• Что не написано, того не существует. Даже устные договорённости мы всегда дублируем письменно, со сбором всех подписей. На «деви-чью память» не надеемся.

• Постоянное обучение. Большинство конфлик-тов и проблем возникает из-за отсутствия какой-то информации или неверного её пони-мания. Мы учимся всегда и служим в этом при-мером для наших сотрудников. Стандартная для нас реакция после сложного разговора – отправить ссылку на полезную статью, анонс подходящего семинара или название книжки, которую полезно почитать.

• Никогда не конфликтовать на глазах у подчи-нённых, а показывать им, что совладельцы – это единое целое.

Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год



ПРАВОСУДИЕ

Так как владелец является автором определе-ния «добра» (что приемлемо в этой компании) и «зла» (что неприемлемо), то он автоматически становится последней инстанцией для своих подчинённых. Если сотрудник не может добить-ся справедливости у своего непосредственного руководителя, он должен иметь возможность обратиться со своей проблемой к компании. Людей очень демотивирует несправедливость, с которой они сталкиваются в силу некомпетент-ности директора или каких-то личных убежде-ний. Владельцу важно не прерывать связь с сотрудниками. Об этом знали и до появления электронной почты. В компаниях вешали ящич-ки, куда можно было бросать записки. Сейчас достаточно сообщить подчинённым свой адрес и сказать, что они могут обратиться к вам за по-мощью. И, конечно, рассматривать их просьбы. Именно это простое действие позволяет ру-ководителю, не вникая в оперативные вопро-сы управления, понимать культуру компании, общий настрой персонала и его отношение к идеологии. Безусловно, всегда будут попытки использовать «правосудие собственника» в раз-рушительных целях, например – чтобы кому-то отомстить. Владельцу приходится играть роль царя Соломона и, если к нему обратился непра-вый человек, пресекать такие попытки. Кроме того, сотрудникам необходимо объяснить, что до встречи с собственником надо пройти все предыдущие инстанции. Иначе они лишают власти своих руководителей и ставят их под удар.

РАСШИРЕНИЕ СВЯЗЕЙ

Эта функция, о которой мало кто говорит, свя-зана с безопасностью бизнеса. Чтобы компания могла эффективно работать, владельцу нужно налаживать связи за её пределами. Причём с ростом организации уровень этих связей дол-жен становиться выше. Учитывая запутанность многих законодательных норм, связи могут быть порой полезнее, чем обращение в суды, даже если правда на 100% за истцом. Важны связи не только с представителями власти, но

и с влиятельными людьми в своей бизнес-сре-де, с профессиональными ассоциациями и т.д. К примеру, если компания занимается торгов-лей, ей надо поддерживать отношения с про-изводителями, даже с теми, у которых она ещё не покупает. Так создаётся сеть безопасности: вам могут предоставить ценную информацию, могут предупредить вас о чём-то. Чем крупнее становится компания, тем больше владельцу приходится заниматься такими вопросами, по-тому что именно эту функцию тяжело кому-то передать. Мой опыт говорит, что владельцам больших организаций приходится уделять этой задаче до половины своего времени.

ПОИСК ТОП-МЕНЕДЖЕРА

И, наконец, седьмая функция собственника - назначение наёмного директора. Владелец за-нимается построением компании: создает ор-ганизационную форму, определяет структуру и т.д. А затем ищет человека, который подойдёт на пост директора, и обучает его. Как правило на это уходит не одна неделя и не один месяц. Ведь даже если директор был успешен в другой компании, ему нужно изучить специфику ново-го предприятия. Хорошего руководителя найти непросто, однако помнить: руководитель – не обязательно самый грамотный в техническом плане человек в компании. Тот, кто добивается, чтобы сотрудники делали свою работу. Вы мо-жете определить, хорош ли понаблюдав за тем, на что он тратит время и насколько загружены его подчинённые. Умелый руководитель зани-мается в основном планированием, коорди-нацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали. Плохой – работает в поте лица. У хорошего под-чинённые не имеют ни минуты свободного ни, они всегда знают, что нужно делать. У плохо-го – наблюдают за тем, как их руководитель от-лично справляется с работой. Нужно искать не того, кто сможет заменить владельца, а того, кто будет лучшим руководителем для компании. Все описанные функции – это прерогатива соб-ственника. К сожалению, многие владельцы за-нимаются чем угодно, вплоть до найма и уволь-

Умелый руководитель

занимается в основном

планированием, координацией деятельности подчинённых,

проводит совещания,

разрабатывает регламентирующие

документы и добивается, чтобы

им следовали. Плохой – работает в

поте лица



нения персонала, только не своими основными задачами. Тогда компания подобна всаднику без головы: собственник играет роль директора, а роль собственника не играет никто. Тратится масса усилий, а развития нет – потому что имен-но эти функции определяют развитие. Наёмно-му директору можно (и нужно) отдавать любые другие задачи, кроме тех, что вошли в приведён-ный выше перечень. Чем больше функций из описанных семи владелец делегирует директору, тем сильнее становится директор, и тем слабее – владелец. Распределяя задачи, нужно помнить: в идеале владелец – тот, кто задаёт правила и стандарты. А директор – это человек, который в рамках заданных правил и стандартов органи-зовывает процесс и обеспечивает результат.

ПРОБЛЕМА СОВЛАДЕЛЬЦЕВ

А что делать, если у организации несколько вла-дельцев? Как показывает опыт, очень неболь-шой процент компаний может наладить при таком раскладе эффективное партнёрство. Если совладельцы собрались вместе, чтобы что-то продавать, они легко приходят к согласию – их идеалы и стремления очень просты. Они гово-рят: я буду заниматься финансами, ты – произ-

водством, а ты – коммерцией. Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разно-гласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один чело-век. Это всегда результат творчества индиви-дуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только

одному человеку, то компанию ждут большие проблемы. Кому-то из собственников нужно «захватить» власть, иначе организация пере-станет развиваться. Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: компанию начинают делить, кто-то из совла-дельцев из неё уходит... У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но в начале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда. К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу разви-вать эту организацию. В результате мы догово-рились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменя-лись её клиенты. И это закономерно: меняется идеолог – меняется компания. Таким образом, у совладельцев есть три пути: либо договари-ваться, либо захватывать власть, либо делить бизнес. Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону (скажем, если он не согласен с идеологией) и только получает дивиденды. Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога не делима – в отличие от остальных. Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. Мой опыт успешного сотрудничества показывает, что договариваться о сферах ответственности надо «на берегу». В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию – технологию, а я – за все остальные. И это полностью устра-ивало нас обоих. При разделении можно руко-водствоваться естественной логикой: идеолог отвечает за стратегию, а финансы могут быть компетенцией того из собственников, который отвечает за технологию. Но это не обязательно: каждая компания может прийти к собственно-му решению, главное – чтобы это устраивало все вовлечённые стороны. А также соответ-ствовало величине организации: ведь не всегда модель разделения функций, которая работает в крупном бизнесе, подойдёт малым и средним фирмам.

2. Стратегия 7. Назначение директора

3. Технология6. Расширениесвязей

4. Финансы 5. Правосудие

Спектрфункций

собственника

1. Идеология

У каждого совла-дельца есть своё понимание идео-логии, но в начале идеологом всё же был кто-то один



С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Азат ИСАНГУЛОВ


«ЦИФРОГРАД» - это одна из крупнейших роз-ничных сетей в Республике Башкортостан по продвижению персональной, мобильной и цифровой электроники и услуг на базе передо-вых технологий.

Трудно со стопроцентной точностью сказать, что думает человек, когда на-чинает свою предпринимательскую

деятельность, и о чем он мечтает. Мне сей-час сложно однозначно сказать, что двигало мною, выпускником медицинского универ-ситета, проходившего интернатуру в больни-це, когда я решил поменять спокойный ритм жизни на бурную, интересную и непредска-зуемую предпринимательскую деятельность. Возможно, просто случай, возможно, способ-

ность наблюдать и видеть некоторые вещи чуть глубже, чем остальные люди, а возмож-но, я лучше расскажу, как это было, а вы сами решите.

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ?

На дворе начало 1999 года, еще продолжает-ся студенческая пора, идет интернатура. Это время, когда у людей еще нет мобильных те-лефонов. В Башкирии есть оператор сотовой связи «Сотовая связь Башкирии», мобиль-ный телефон стоит примерно 3000 долларов, минута разговора примерно 1 доллар, а сами телефоны весят несколько килограмм, и толь-ко запускает свою деятельность другой опе-ратор - БМ-Телеком. В то же время набира-ли популярность пейджеры - это устройства, которые принимали сообщения. Постепенно пейджеры все больше и больше завоевывали любовь жителей города, и несмотря на до-

Мобильный те-лефон стоит

примерно 3000 долларов, минута

разговора при-мерно 1 доллар,

а сами телефоны весят несколько

килограмм



роговизну, количество людей, которые ими пользовались, росло. Иметь пейджер было круто. И мне очень хотелось приобрести пейджер. Я долго собирал денег со стипендии на его покупку. И наконец, я стал счастливым обладателем современного дивайса. Количе-ство сообщений, которые я получал в месяц, можно было сосчитать на пальцах рук. На са-мом деле не было такой уж необходимости в нем и, поиграв в игру «у меня есть пейджер», я решил продать его.

Раньше, если человек решал что-то продать, был один способ сделать это. Надо было по-дать объявление в газету «Из рук в руки». Интернета тогда ещё не было. И я подал объ-явление в газету о продаже пейджера. Про-изошло что-то удивительное - количество сообщений, которые стали приходить от желающих купить, было такое, что их коли-чество за день было больше, чем все количе-ство, которое я получил за все 6 месяцев ис-пользования. Мне стало интересно, что это такое необычное происходит, чего я не знаю. Я собрал все старые номера «Из рук в руки», которые я только смог достать, и проанализи-ровал все, что предлагалось по пейджерам к продаже, и всех, кто хотел купить. Оказалось, что количество желающих и продающих было примерно в соотношение 5 к 1. Я выяснил, что разница между самой средней минимальной продажей и средней покупкой составила при-мерно 300 рублей, то есть можно было за одну продажу получить месячную стипендию. Это очень вдохновляло! Я очень быстро продал свой пейджер по максимально возможной цене, после чего довольно быстро купил дру-гой пейджер по самой минимальной цене, заработал первые свои 300 рублей. Счастье было такое, как будто меня поцеловала сама Ким Бессинджер из фильма «9 с половиной недель», перепутав с Микки Рурком.

Дальше были собраны все мои скромные за-пасы денег и началась охота за пейджерами. Но ситуация заключалась в том, что все про-дажи проходили только через газету «Из рук в руки». Эта газета выходила по понедельни-

кам и четвергам, и получалось, что надо было покупать газету именно рано утром, чтобы успеть первым обзвонить все объявления. И выход был найден. В то время «Из рук в руки» печаталась в типографии в Уфе, и тираж всег-да был готов уже накануне. Были найдены люди, которые работали в типографии, заве-дены знакомства, достигнуты договоренно-

сти о том, что я буду получать свежий номер за день до выхода газеты. Оставалось быстрее всех обзванивать и нестись по городу, чтобы покупать самые выгодные пейджеры.

Со временем я превратился в постоянно дей-ствующее ходячее переговорное устройство. Как только пиликал пейджер, и если я был на работе в больнице, то делал в ординаторской виноватое лицо, просил извинения, выходил в коридор, и за шторками общался, чтобы не отвлекать своим видом больных. Через не-которое время заведующую отделением это достало, и она попросила меня определиться, либо я работаю врачом, либо переговорным устройством и продажником. И я с радостью выбрал второй вариант.

После ухода из больницы времени стало значительно больше, больше внимания стал уделять работе, продажи выросли, и вскоре

Со временем я превратился в постоянно дей-ствующее ходячее переговорное устройство


ресурс газеты «Из рук в руки» был просто исчерпан. Не было такого большого количе-ства, кто продавал, а количество людей, ко-торые хотели купить пейджеры, было такое большое, что моя тетрадь с контактами же-лающих купить росла не по дням, а по часам. Надо было искать новый источник получения пейджеров. Все говорило за то, что надо ехать в столицу. Был куплен билет на поезд, взята самая большая спортивная сумка, и с поездки в Москву начался новый этап в работе.

Москва - это большой котел, в котором варит-ся очень много людей, и все они постоянно ку-да-то энергично бегут. Ритм жизни сумасшед-ший. В таком же ритме пришлось работать в Москве и мне. Неделя в Москве, примерно две-три недели в Уфе, потом опять неделя в Москве и опять в Уфе. И так продолжалось до тех пор, пока не познакомился с парнем, ко-торый занимался скупкой пейджеров, и ему нужен был канал сбыта. Мы с ним быстро на-шли общий язык, и уже не надо было больше ездить в Москву. Нужна была стационарная торговая точка, куда можно было направ-лять клиентов в любое время, и где они могли бы продать или купить пейджер. В то время пейджеры через стационарные пункты про-давали только сами операторы пейджинговой связи, они у них были новые, стоили дорого, и поэтому я решил, что надо открыть что-то по-добное самому, где будут продаваться бэуш-ные. После недолгих раздумий состоялось от-крытие магазина по продаже пейджеров.

Я часто проводил время в магазине и общал-ся с покупателями, и заметил такую вещь, что покупатели часто высказывали недове-рие, когда покупали пейджер, - будет ли он работать. Суть недоверия состояла в том, что продавалось просто «железо», которое ещё не работало. Покупателю надо было после по-купки идти в пейджинговую компанию, под-ключить пейджер, и только во время подклю-чения проверялась его работоспособность. Покупатели хотели сразу получать рабочий пейджер и не тратить время на подключение. Чтобы убрать такие барьеры, пришлось ехать

в пейджинговые компании к руководству и проводить переговоры о сотрудничестве. Я хотел, чтобы пейджинговые компании под-ключали мои пейджеры к сети, присваивали абонентские номера, заводили их в базе, что-бы пейджер становился готовым к приему, выдавали мне чистые бланки договоров, раз-решали мне принимать абонентскую плату. Чтобы в результате, в момент, когда приходил

покупатель, я ему сразу предлагал на выбор разные модели пейджеров, с готовыми номе-рами, сразу оформлялся договор, и мог взять абонентскую плату за выбранное покупате-лем количество месяцев и отдать уже рабочий пейджер. Тогда на рынке работало 5 пейд-жинговых операторов. После неоднократных встреч, долгих убеждений руководства, от-крытия ИП, так как это было необходимым условием для сотрудничества, наконец-то одна компания согласилась подписать дого-

Надо было искать новый источник

получения пейджеров. Был

куплен билет на поезд, взята самая большая

спортивная сумка, и с поездки в

Москву начался новый этап в

работе



вор. И после того как другим я стал показы-вать договор с этой компанией, они как-то сразу быстро согласились, и я получил статус дилера. Это стало воплощением в жизни моей идеи, каким должен быть магазин по прода-же пейджеров: удобным для покупателей, где продажа осуществлялась быстро, компетент-но, и покупатель получал на месте то, что он хотел. Дела шли хорошо…

Я слишком долго не признавал будущего за мобильными телефонами, и это было моей ошибкой. Но после того как МТС начала про-давать дешевые тарифы, люди стали очень активно интересоваться сотовой связью, и начал расти спрос на телефоны. Новые теле-фоны, которые продавались в МТС и Мегафо-не, стоили все еще очень дорого, и не каждый мог себе позволить их купить. Поэтому был очень большой спрос на телефоны, бывшие в употреблении. Они стоили на порядок де-

шевле, и в Уфе можно было купить самый не-дорогой не новый примерно за 100 долларов, а новый самый простой стоил примерно 500 долларов. Мы стали брать небольшие партии телефонов у дилера БМ-Телекома для прода-жи. Количество подключений было просто огромным, мы не успевали забивать подклю-чения в базу, пришлось сажать одного челове-ка только на заявки. Окончательно изменить мою точку зрения на то, что надо начинать ак-тивно заниматься телефонами, мне помог мой знакомый, который как раз собирался за те-лефонами в Москву, и взял меня с собой, что-бы просто попробовать закупить небольшую партию телефонов и посмотреть, что из этого получится. Так мы начали выставлять вместе с пейджерами и телефоны на продажу.

Со временем, когда мобильная связь стала все глубже входить в жизнь людей, пейджеры стали постепенно умирать, они стали никому не нужны. Количество наших салонов по го-роду росло, продажи росли, постепенно ры-нок б/у телефонов стал отмирать, так как ста-ло появляться много моделей телефонов по доступным ценам. Мы уже стали заключать напрямую контракты с федеральными по-ставщиками. Появились в городе федераль-ные игроки, такие как «Евросеть», «Связной», и мы начали понимать, что надо открывать магазины за пределами Уфы. Я очень хорошо помню, как мы принимали решение об откры-тии первого магазина вне Уфы. Для нас это было что-то нереальное, мы не могли пред-ставить себе, как можно открыть магазин так далеко, как нанять персонал, как будем кон-тролировать, и что, если приедем, а весь товар продавцы уже вывезли и распродали. Таких «а как» было очень много. Всё-таки приняли ре-шение, что надо открывать, и когда будут по-являться проблемы, тогда и будем их решать. После того как открыли первый магазин, все последующие открывать было гораздо проще. И не так уж и трудно, оказывается :)).

Так мы работали где-то до 2004 года. В 2004 году в Уфе проходила выставка связи, куда приехала московская компания «Цифроград»,

Это стало воплощением в жизни моей идеи, каким должен быть магазин по продаже пейджеров: удобным для покупателей, где продажа осуществлялась быстро, компетентно, и покупатель получал на месте то, что он хотел



которая искала партнеров в регионе среди са-лонов связи. В то время было много компа-ний, у которых было несколько магазинов, и «Цифрограду» надо было выбрать среди них тех, кто хочет развиваться и открывать много магазинов по всей территории республики. Мы подали заявку, и меня пригласили на кон-ференцию партнеров в Москву.

В результате в Башкирии дали франшизу трем компаниям, в том числе и нам. Нам по-ставили задачу переделать полностью салоны под бренд «Цифрограда». Летом 2006 года мы открыли ООО «Цифроград Уфа», потом ООО «Цифровой город». В 2007 году мы, по-

казав самую лучшую динамику по развитию, стали единственными партнерами в Башки-рии. Но в 2009 году после кризиса 2008 года «Цифроград» со своей собственной розницей обанкротился, оставив после себя часть реги-ональных партнеров, кто и по сей день успеш-но работает, среди которых и мы.

Чтобы вести бизнес, необходимо уметь ре-шать любые задачи в разных областях и быть компетентным во многих вопросах. И поэ-тому всегда ищешь новые знания. Обучаться

приходилось очень много, в разных местах, у разных людей, и каждый такой законченный курс или семинар давал мне маленький кусо-чек цветного стеклышка. Собирая эти кусоч-ки, никак не получалось собрать мозаику все-стороннего понимания бизнеса. Но рано или поздно, когда долго ищешь и не останавлива-ешься, всегда находишь знания, которые дают ответы практически на все вопросы. Вот так ко мне, как-то по-будничному, по-деловому, долго не уговаривая, пришла в жизнь Школа владельцев бизнеса. Быстро, как осенний ве-тер кружит пожелтевшую листву, она меня за-кружила, увлекла, посадила за парту, влюбила и на выходе вручила диплом о своем оконча-нии. При этом методично, очень последова-тельно ШВБ прививала умения и навыки вла-дельца, помогая наконец-то понять, в чем же на самом деле состоит игра владельца.

Чтобы пройти ШВБ, надо быть смелым и по-хорошему дерзким, но поверьте мне, игра стоит свеч, так как на выходе получаешь самое ценное, что может быть у человека, - это спо-собность действовать и добиваться успеха. И эти изменения правильные, настоящие, те, о которых давно мечтал и хотел, и это придает больше сил и желания учиться. Хочу сказать, что в тот год, когда мы внедрили инструмен-ты управления Хаббарда, у нас в компании были самые высокие статистики за все время существования компании.

Конечно, и после завершения ШВБ в Москве есть много рабочих моментов, которые необхо-димо приводить в компании в порядок, но это уже делаешь с удовольствием, так как знаешь, как и что делать. Это состояние стоит тех уси-лий и средств, которые я затратил на прохож-дение Школы владельцев бизнеса. Что касается компании, у меня есть мечта создавать культу-ру высочайшего обслуживания, превосходного сервиса в магазинах. Потребитель должен по-лучать превосходный сервис. И на данный мо-мент есть еще многое, что можно реализовать, потенциал у компании очень большой. Сейчас у меня 50 магазинов, и в ближайший год я пла-нирую открыть ещё 20.

Чтобы пройти ШВБ, надо быть смелым и по-хо-

рошему дерзким, но поверьте мне, игра стоит свеч,

так как на выходе получаешь самое

ценное, что может быть у человека, - это способность

действовать и до-биваться успеха



Александр ВЫСОЦКИЙГлавный консультант и основатель компании «Visotsky Consulting»

КАК РАЗРУШИТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Речь пойдет не только об инструмен-тах управления, которые внедряют на «Школе владельцев бизнеса» Visotsky

Consulting, это касается также внедрения раз-личных программных продуктов, автоматиза-ции процессов и даже просто внедрения раз-личных новых правил или методов работы. Обычным делом при этом является сопротив-ление персонала этим изменениям. Согласитесь, что довольно странной является ситуация, когда хорошие инициати-вы высшего руководства не поддерживаются сотрудниками, хотя эти инициативы направле-ны на улучшение работы компании.

Причина с моей точки зрения в том, что высшие руководители в своих действиях по улучшению деятельности зачастую не задумы-ваются о самом главном. Что же самое главное в управлении людьми? Ответ на этот вопрос непосредственно связан с людьми. В деятель-ности любого бизнеса есть как минимум две различных области – одна технологическая, это непосредственно производство продукта ком-пании. Для производственников это способы производства, для торговли – способы закуп-ки, логистики и продаж, для сервисных ком-паний – это их ноу-хау предоставления услуг. Вторая область – это управлению людьми. В

ВЛАДЕЛЕЦ

РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

ДИРЕКТОР

ЗАМЗАМ ЗАМ

РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

РУКОВОДИТЕЛЬРУКОВОДИТЕЛЬ

7ОТДЕЛЕНИЕ

2ОТДЕЛЕНИЕ

3ОТДЕЛЕНИЕ

4ОТДЕЛЕНИЕ

6ОТДЕЛЕНИЕ

1ОТДЕЛЕНИЕ

5ОТДЕЛЕНИЕ

HCO

ПО

СТР

ОЕН

ИЕ

(ПЕР

СОН

АЛ

И К

ОМ

М.)

DIS

SEM

INAT

ION

РАСС

ПРО

СТР

АН

ЕНИ

Я (М

АРК

ЕТИ

НГ

И П

РОД

.)

TREA

SURE

Ф

ИН

АН

СОВО

Е (К

АЗН

АЧЕ

ЙС

ТВО

)

QU

ALI

FICA

TIO

NS

КВА

ЛИФ

ИКА

ЦИ

ОН

НО

Е (К

АЧЕ

СТВ

А)

PUBL

ICП

О Р

АБО

ТЕ

С П

УБЛИ

КОЙ

TECH

NIC

AL

ТЕХН

ИЧЕ

СКО

Е

EXEC

UTI

VEА

ДМ

ИН

ИС

ТРАТ

ИВН

ОЕ

(УП

РАВЛ

ЯЮЩ

ЕЕ)

Довольно странной является ситуация, когда хорошие инициативы выс-шего руководства не поддерживают-ся сотрудниками

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ



первой области целью является создание про-дукта, который ценится клиентами и который они хотят получать. А что же является целью второй области? «Избавить руководство от проблем в управлении» - очень поверхностно, «повысить эффективность работы персонала» – неплохо, «создать возможность управляемого разви-

тия» - довольно хорошо, но с моей точки зре-ния все равно недостаточно глубоко. Можно сказать, что целью любых организационных изменений в постиндустриальном обществе (где нам требуется уже не физические усилия, а творчество) является создание группы, в ко-торой сотрудники искренне желают выполнять собственные обязанности и искренне желают содействовать, помогать друг другу. Можно сказать, что то состояние, которое мы хотим достичь, когда организовываем работу, заклю-чается в том, что люди желают проявлять твор-чество и желают содействовать друг другу в проявлении этого творчества для достижения целей компании. Идея проста, с этим сложно не согласиться. Когда при «наведении порядка» в компании руководитель пытается с помощью силы навязать какие-то новые правила рабо-ты, действует ли на самом деле в направлении этой цели? Сомнительно. Я видел много руко-водителей, которые внедряя новую политику

вместо того, чтобы приложить усилия к тому, чтобы донести важность этих изменений, пы-таются добиться исполнения силой, используя наказания и штрафы, или вообще увольняя «неугодных». Я видел много руководителей, которые стремятся «вдолбить» в компанию много различных инструментов повышения эффективности быстро, не заботясь, чтобы каждый из этих инструментов был в достаточ-ной степени понят и принят сотрудниками. По сути это руководители, которые давно уже утратили реальность в отношении своих людей и давно уже вне общения с ними. Поэтому они «внедряют» изменения не в компанию, которая на самом деле состоит из людей, а в собствен-ное представление об этой организации. Такой подход во-первых не приводит к желаемому результату, а во-вторых он создает сопротивле-ние людей. Такой подход часто оправдывают тем, что «нужно просто это пережить», а потом наступит некое «светлое будущее» и все будет по-другому. Иногда так и происходит, но с по-терями персонала и в результате получают со-вершенно другую компанию. Или же это при-водит к значительным разрушениям. Это все равно что использовать жесто-кие наказания в отношении ребенка ради его же будущего, такие подходы не дают хорошего результата. Единственный работающий подход за-ключается в том, чтобы делать организацион-ные изменения шаг за шагом, на каждом шаге уделяя большое внимание тому, чтобы каждый шаг и каждое действие были поняты сотрудни-ками. Это требует от руководителя большого желания общаться со своими сотрудниками, продвижения целей, объяснения причин необ-ходимых изменений, тогда организационные изменения становятся гладкими. Люди в большинстве своем желают работать и создавать хорошие результаты. Ин-струменты управления должны усиливать это желание, а не разрушать его, они нужны для улучшения согласия внутри группы, а не для разрушения. Если помнить об этой цели, ор-ганизационные изменения могут быть очень гладкими.

Я видел много руководителей,

которые стремят-ся «вдолбить» в

компанию много различных инстру-ментов повышения эффективности бы-

стро, не заботясь, чтобы каждый из

этих инструментов был в достаточной

степени понят и принят сотрудни-

ками


Сегодня в очередной раз получил вопрос, который касается внедрения инструментов менеджмента, если точнее, то вопрос о том, что делать с «золо-

тыми» топами, которые не хотят выполнять внедряемые правила. Например, вводятся письменные недельные

планы, а доморощенные «топы» начинают капризничать и ссы-лаются на крутизну своей ком-петентности и значимости для компании, отказываются это выполнять. Не хочу рассматривать вопрос, нужны ли планы, напи-санные на бумаге или нет топам, ответ на этот вопрос очевиден. Ни один мыслящий здраво чело-век не скажет, что они не нужны, даже если сам не пишет планы на неделю. Этот вопрос также бана-

лен, как и вопрос: «нужно ли чистить зубы ежедневно?» Вопрос в том, как убедить их следовать этим правилам. По сути это вопрос административных процедур в целом, чтобы его решить, необходимо донести топам одну идею - мы играем в игру под названием «группа», в эту игру невозможно играть в одиночку. Любая организован-ная групповая деятельность подразумевает некие правила, обязательные для каждого члена группы. Если правил не будет, невозможно согласовывать действия, группа разва-лится. Любые правила, принятые в группе, создают некото-

рые ограничения для всех, и если руководители понимают, что та-кая жертва необходима, чтобы согласовать действия множества людей, будут выполнять. Если не понимают, какие же они тогда ру-ководители?! Не следуя правилам игры, принятым в группе, можно быть прекрасным ученым, препода-вателем, писателем, заниматься искусством или быть профи в какой-то конкретной области, но быть полноценным членом груп-пы не получится! Каждый руко-водитель должен это понимать и быть примером для сотрудников, демонстрируя остальным, как член группы должен следовать установленным правилам. В противном случае - пусть луч-ше уходит из компании и станет внешним консультантом или советником, которого привле-кают время от времени и платят почасово, но руководителем он быть не сможет.

Статья с блога Александра Высоцкого, www.visotsky.biz

ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕН С НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ



ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

Консалтинговый проект по вне-дрению системы управления в действующем бизнесе, которая

включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое пла-нирование, стратегическое управление, систему совещаний и коордниаций на всех уровнях. Особенность проекта – непо-средственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной под-держке консультантов, которые помога-ют владельцу и проводят его через все сложности внедрения.

ЦЕЛЬ «ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА»

Внедрение инструментов управления с целью систематизации бизнеса, повыше-

ния производительности и ответствен-ности персонала, создание возможности для выхода компании на новый уровень развития, передача оперативного управ-ления руководителям. Это позволяет владельцу компании профессионально выполнять свои обязанности по страте-гическому управлению деятельностью компании.

КАК ПОЯВИЛАСЬ «ШКОЛА ВЛАДЕЛЬ-ЦЕВ БИЗНЕСА»?

Оказывая консалтинговые услуги раз-личным компаниям с 2004 года, мы об-наружили, что успех косналтингового проекта зависит от нескольких факторов: непосредственного участия владельца, создателя компании в проекте, правиль-



ной последовательности действий, доста-точного количества обучения, которое создает глубокое понимание инструмен-тов управления. Но в тоже время обыч-ный подход к консалтингу, когда кон-сультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорогой для мало-го и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы ком-пании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая актив-ного участия, невозможно достичь дол-госрочного результата в развивающейся компании.

Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого вы-сокого качества за приемлемые деньги, была разработана наша «Школа Владель-цев Бизнеса», это – идеальное сочетание консалтинга по внедрению, обучения са-мого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы веб-обучения «Эйнштейн». В 2009-м году «Школу Вла-дельцев Бизнеса» прошли 10 компаний из разных сфер бизнеса, тогда наша про-грамма не была настолько совершенна, но тем не менее эти проекты были успеш-ны. К моменту выхода этого журнала бо-лее 215 компаний завершили программу, которая за прошедшие четыре года была значительно усовершенствована и благо-даря этому стала более эффективной.

ИЗ КАКИХ ОСНОВНЫХ ЧАСТЕЙ СОСТО-ИТ «ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА» Предварительный аудит: Управленческий аудит консультант про-водит в самом начале проекта на выезде. В процесе аудита он проводит интервью с

собственником бизнеса и ключевыми со-трудниками, знакомится с особенностя-ми работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя поло-жение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедерения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инстру-менты управления.

Модули консалтинговой программы и сессии:Программа «Школа Владельцев Бизнеса» состит из 12 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные – непосредственно в компа-нии клиента. На завершение всех мо-дулей уходит около 9 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля – 3-4 недели.

Сессия – групповые занятия, которые включают обучение и консультации, кото-рые проводятся в офисе «Высоцкий Кон-салтинг». Обычно на сессии работает груп-па из 14 владельцев компаний, которые не просто получают необходимое им для внедрение обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, ко-торый они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14-ти компани-ях. Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы ШВБ. В со-ставе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность сессии – 2-5 дней занятий.


На сессиях проводится:• изучение инструмента(ов) управления на семинарах и тренингах, которые про-водят лекторы – владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошли подготовку в качестве лекторов;• самостоятельное изучения письменных материалов с коучем (супервайзером);• прохождение курсов в системе веб-обу-чения «Эйштейн»;• разработка с помощью консультанта и учетом особенностей бизнеса необхо-димых для внедрения схем, политик, инструкций и регламентов.

После сессий производится работа в компаниии:• практические действия по внедрению этого инструмента(ов), которые осущест-вляются при постянной поддержке и под контролем консультанта;• обучение персонала компании на заня-тиях, которые владелец проводит сам, а также с помощью системы веб-обучения «Эйнштейн»;• инспекции консультанта в компании,

целью которых является проверка хода внедрения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении;• оценка результата действий по внедре-нию и при необходимости, действий по доработке или исправлению, рекомендо-ванных консультантом.

Выполнение действий каждого модуля – шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результа-та программы. Каждый модуль програм-мы – тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий. Консультант работает индиви-дуально с каждым клиентом и помогает

ему преодолеть все сложности. Во время обучения мы даем теории ровно столь-ко, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не дела-ем за владельца работу по внедрению, но в тоже время направляем и поддержива-ем его во время программы.



МОДУЛЬ №1 «ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Этот модуль помогает владельцу компа-нии достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время вне-дрения инструментов управления.

Результат:1. Личный план деятельности на 10 лет, 12 месяцев, месяц, день.2. Личная эффективность и стабильность владельца компании.3. Полученные в результате опросов дан-ные для дальнейшей работы.

Включает обучение на 5-и дневной сессии:• Технология эффективного самостоя-тельного изучения материалов;• Основы персональной эффективности в достижени целей. Понятие этики, ос-новы нравственности и эффективности в различных областях деятельности;• Подавление: как распознавать подавле-ние и справляться с ним;• Самомотивация лидера. Источник лени и нежелания заниматься чем-либо, избе-гание и эффективный метод улаживания этого;• Природа стресса: как находить настоя-щие причины и быстро приводить себя в порядок;

• Управление временем и персональная эффективность: формирование целей в различных областяж жизни, планиро-вание и повышение эффективности, ис-пользвание органайзера в повседневной работе;• 10 заповедей владельца бизнеса – поста-новщика целей компании.

Включает практические действия:1. Ежедневное использование технологии управления и органайзера.2. Проведение опросов клиентов для под-готовки к формированию продукта ком-пании.

МОДУЛЬ №2 «УСИЛЕНИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Этот модуль значительно усиливает спо-собность руководителя влиять на сотруд-ников, добиваться исполнения, не соз-давая конфликтов и расстройств среди персонала.

Результат:Руководитель, способный эффективно управлять общением, доносить идеи и распоряжения до своих подчиненных и добиваться исполнения.



Включает обучение на 4-х дневной сес-сии:1. Формула общения: основные составля-ющие;2. Навыки эффективного управления об-щением;3. Как доносить идеи и приказы до под-чиненных;4. Как добиваться исполнения у подчи-ненных и доводить дела до конца.

МОДУЛЬ №3 «ФУНКЦИИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ»

Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую оче-редь поднять компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно вы-полнять свои обязанности.

Результат:1. Владелец компании, обученный своим обязанностям.2. Сформированная и внедренная глав-ная политика компании.

3. Навыки в подготовке и проведению за-нятий с сотрудниками, и публичных вы-ступлений.4. Проведенные с сотрудниками занятия по целям и стратегии компании.

Включает обучение на 5-и дневной сессии:• Обязанности владельца компании;• Тренинг по прояснению продукта владельца;

• Инструменты руководителя. Как ста-вить сотрудника на пост (передавать функции), как добиться, чтобы сотруд-ник знал, хотел и производил продукт своего поста;• Мастерство публичного выступления (модель, законы, управление аудиторией, создание интереса, улаживание нападок, управление собственным физическим и умственным состоянием во время высту-пления).



Включает практические действия:1. Разработка и внедрение регламента по использованию политики компании.2. Формирование целей, замыслов и стра-тегии компании.3. Обучение персонала по целям и замыс-лам.4. Проведение опросов и сбор данных по функциям компании для подготовки к разработке организующей схемы.5. Обучение персонала компании по кур-сам системы веб-обучения:• «Основы эффективного обучения»;• «ЦКП и обмен»;• «Профессионализм».

МОДУЛЬ №4 «ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА»

Организующая схема компании – это фундамент для управления. Она опи-сывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов организующей схе-мы, владельцы под руководством кон-сультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний.

Результат:1. Разработанная и полностью готовая к расстановке персонала оргсхема ком-пании.

2. Проведенные с сотрудниками занятия по продукту компании и повышению эф-фективности.3. Разработанный проект по расстановке сотрудников на оргсхеме.

Включает 4-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение организующей схемы ком-пании;• Разработка черновика организующей схемы компании.

Включает практические действия:1. Доработку организующей схемы ком-пании с консультантом.2. Проведение занятия с сотрудниками по изучению оргсхемы компании.

3. Обучение персонала компании на кур-се системы веб-обучения «Как использо-вать организующую схему».4. Разработку проекта по расстановке со-трудников на оргсхему. МОДУЛЬ №5 «РАССТАНОВКА НА ПО-СТЫ И ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ»

Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций – достаточно сложный процесс, во время которого владелец ана-лизирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности.



Кроме того необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности.

Результат:1. Расставленные на оргсхему сотруд-ники.2. Разработанный и внедренный в компа-нии регламент использования оргсхемы.3. Сотрудники, обученные тому, как ис-пользовать организующую схему.

Включает 3-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Окончательная коррекция организую-щей схемы;• Изучение принципов распределения функций оргсхемы между сотрудниками;

• Изучение и тренировки по введению со-трудника в должность;

Включает практические действия:1. Действия по внедрению оргсхемы.2. Действия по введению в должность ключевых руководителей и сотрудников компании.3. Обучение сотрудников регламенту ис-пользования оргсхемы.

МОДУЛЬ №6 «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕ-НИЕ СТАТИСТИК»

Необходимо измерять не только финан-совые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уро-вень квалификации сотрудников, долго-вые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д.

Результат:1. Для компании разработан справочник, который включает описания всех необхо-димых статистик.2. Разработан и внедрен регламент по ис-пользованию статистик.3. Сотрудники, обученные тому, как ис-пользовать статистики.

Включает 3-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение принципов использования статистик (количественных показателей) для управления компанией;• Формирование черновика справочника статистик, как компании в целом, так и каждого отдельного подразделения и со-трудника;• Разработка регламентирующих доку-ментов по использованию статистик и формул состояний, а также написанию еженедельных планов.



Включает практические действия:1. Доработку черновика и формирование справочника статистик.2. Действия по введению статистик.3. Обучение сотрудников использованию статистик с помощью занятий и курсов системы веб-обучения.

МОДУЛЬ №7 «КООРДИНАЦИИ И СОВЕ-ЩАНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ»

Для того чтобы компания действовала эффективно, руководители должны пла-нировать деятельность своих подразделе-ний и согласовывать планы на советах и координациях.

Результат:1. Разработан и внедрен регламент по ко-ординации.



2. Руководители проводят советы в соот-ветствии с утвержденным регламентом.

Включает 2-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение технологии планирования для всех уровней управления;• Изучение основ координации управле-ния: составляющие, уровни, роль, про-дукты советов и собраний;• Деловая игра по проведению совета ру-ководителей и собраний персонала;• Разработка регламента по координации.

Включает практические действия:1. Обучение сотрудников планирова-нию деятельности с помощью системы веб-обучения.2. Обучение руководителей регламенту по координации.

МОДУЛЬ №8 «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИ-РОВАНИЕ»

Правильное распоряжение деньгами, на-правленное на развитие, – основа успеха компании. С ростом компании один чело-век не может эффективно распоряжаться деньгами, необходимо, чтобы в этом про-цессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, ко-торые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над рас-ходами. Правильный механизм финансо-вого планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, со-хранив полный контроль над финансами.

Результат:1. Разработан и внедрен регламент по фи-нансовому планированию.2. Руководители успешно проводят еже-недельно распределение средств.3. Внедрен и используется механизм фи-нансового контроля, что приводит к оз-доровлению финансового положения компании.

Включает 3-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение принципов финансового пла-нирования и обращения с деньгами;• Изучение механизма финансового пла-нирования;• Деловая игра, демонстрирующая модель проведения финансового планирования;



• Консалтинг по разработке регламента по распределению средств с учетом осо-бенностей деятельности компании;• Разработка форм документов, использу-емых при финансовом планировании.

Включает практические действия:1. Сбор данных для подготовки регламен-та по финансовому планированию.2. Консалтинг и обучение персонала фи-нансового подразделения и руководите-лей основам финансового планирования.3. Действия по внедрению еженедельного финансового планирования.4. Инспекция и коррекция работы совета по финансовому планированию со сторо-ны консультанта.

МОДУЛЬ №9 «ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯ-ЗАННОСТИ И КОММУНИКАЦИЯ»

Чем точнее и быстрее происходит об-щение между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффектив-нее производство, тем выше доход. В большинстве компаний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники об-мениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной пе-редачи информации используются звон-ки по телефонам, которые отрывают от работы, сообщения искажаются, прика-зы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руко-водители перегружены обработкой мно-жества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответ-ственности.

Результат:1. Разработан и внедрен регламент по коммуникациям.2. Сотрудники компании используют си-

стему коммуникации.3. У сотрудников компании есть долж-ностные папки, они знают инструкции и политики, которые в них находятся.

Включает 2-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение принципов эффективной коммуникации;• Разработка регламента по коммуника-ции;• Изучение методов составления и ис-пользования должностных папок;• Изучение методик работы с должност-ными папками;• Тренинг по разработке должностной папки владельца компании.

Включает практические действия:1. Разработку и внедрение регламента по коммуникации.2. Обучение персонала использованию системы коммуникации с помощью веб-обучения.3. Действия по составлению должност-ных папок для всех основных должно-стей в компании.4. Действия по внедрению системы кон-троля использования должностных па-пок.

МОДУЛЬ №10 «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВ-ЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

Стратегическое управление и планиро-вание – это инструмент, который опре-деляет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от опре-деления самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до ежене-дельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ


Результат:1. Разработан и внедрен регламент по стратегическому планированию и управ-лению.2. Разработаны стратегические планы и программы для их реализации.3. В компании внедрен механизм контро-ля за исполнением программ.

Включает 3-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение основных принципов страте-гического планирования и управления;

• Изучение порядка написания стра-тегии – кто в этом участвует, сколько времени занимает каждый этап, и ваши действия при формировании стратегии;• Изучение как составлять программы и использовать их для управления реализа-цией планов;• Деловая игра и консалтинг по разработ-ке стратегии компании;

• Разработка регламента по стратегиче-скому управлению и внедрению его в компании;• Изучение принципов создания системы заработной платы для компании.

Включает практические действия:1. Разработку и внедрение регламента по стра-тегическому планировнию и управлению.2. Обучение руководителей составлению программ и контролю за исполнением.3. Проведение в компании действий по стратегическому планированию и со-

ставлению программ.4. Постановка на пост ответственных за контроль программ.

МОДУЛЬ №11 «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР»

Когда проводят организационные изме-нения, не все сотрудники рады этому,



ведь меняются условия, добавляется ад-министративная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распоз-навать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, не-обходимо разбираться в людях.

Результат:1. Владелец компании способен правиль-но обращаться с людьми.2. Применяемая в компании успешная методика найма и введения в должность.

Включает 2-х дневную сессию, на кото-рой проводится:• Изучение шкалы эмоциональных тонов, методов оценки и предсказания поведе-ние людей;• Изучение методики найма и быстрого введения в должность сотрудников.

Включает практические действия:• Разработку документов, необходимых для успешного найма и введения в долж-ность новых сотрудников.

МОДУЛЬ №12 «СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ» (НЬЮ-ЙОРК)

Уникальный 6-и дневный бизнес-тур. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возоможностях дальнейшего развития компании, о про-

дуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственно-го бизнеса. Конечно, тур включает посе-щение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности биз-неса и новые, более масштабные планы.




Также в Нью-Йорке проводится церемо-ния награждения, на которой вручают сертификаты о завершении «Школы Вла-дельцев Бизнеса».

ПРЕИМУЩЕСТВА ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗ-НЕСА:

• Владельца подготавливают к внедрению инструментов управления по индивидуаль-ной программе;

• Владелец получает знания и применяет их под контролем опытных консультантов;• Ко всем изменениям сотрудники компа-нии подготавливаются постепенно;• Владелец получает опыт внедрения не только в своей компании, но и в тринад-цати других, что позволяет ему глубоко освоить знания и получать пример дру-гих лидеров;• Владельца сопровождает опытный кон-сультант, который проводил исследова-ния и знаком с компаниями ШВБистов;• Владелец проходит проторенной тро-

пой, по которой прошло уже более 215 владельцев-участников ШВБ, использу-ется опыт более двухсот консалтинговых проектов наших консультантов.

Участниками программы могут быть не все. Только 3 раза в год по 14 владельцев могут стартовать на один поток ШВБ в наших представительствах. Для того что-бы выбрать лучших, наши консультанты проводят блиц-аудит. Блиц-аудит про-

водится, чтобы выяснить, насколько сам владелец и его компания готовы к вне-дрению инструментов управления.

Зарегистрируйтесь на бесплатный блиц-аудит в ближайшем к вам городе:Москва+7 (495) 788-59-52, 8-905-768-89-20 [email protected] Тюмень +7 (3452) 52-97-79, [email protected] Хабаровск+7 (4212) 20-10-85; [email protected]Киев +38 (044) 289-11-16; [email protected]Днепропетровск+38 (067) 48-78-100, [email protected]Минск+375 (17) 396 28 33, [email protected]Алмааты+8 (705) 992 53 14, [email protected]

или на нашем сайте www.visotsky.org


ОТЗЫВЫ О ШКОЛЕ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Ирина СНИТИНСКАЯвладелец ООО «Школа риторики и оратор-ства АГРУС»

Как владелец я пришла на ШВБ в тот момент, когда было ощущение, что дальше так продолжать нельзя. Работники ходят друг за другом, перекладывают ответственность, а крайних никогда нет.

Сначала обучение на ШВБ казалось мне не просто стран-ным, а каким-то неземным, оторванным от реальности. Почти каждый инструмент управления для меня был сложным и непонятным. Я просто верила и делала так, как мне рекомендовали. Выводы я решила сделать после завер-шения проекта.

Оргсхема показала, что в нашей компании очень много функций и постов, а узкое место – это я. Весь цикл произ-водства замыкается на мне. То есть, когда меня нет, то ниче-го просто не может происходить. Разве об этом я мечтала? Стать рабом своего дела и не иметь возможности оторвать-ся от работы ни на секунду? Нет!

Слышала, что уже на этом этапе внедрения инструментов управления некоторые владельцы теряют персонал. У меня старт прошел гладко. Хотя сейчас могу сказать уверенно, что когда работник решил уйти от вас, то отпустите его лег-ко. С вами останутся только преданные вашей идее люди. А если желание оставить работу появилось хотя бы один раз, то оно вернется снова.


Мне всегда было жаль людей, которые что-то делают, ста-раются, день за днем звонят, а результатов и через месяцы все нет и нет. На ШВБ поняла, что поскольку я замечатель-ный человек, то заслуживаю иметь в своей команде толь-ко таких, как я: производительных, искренних, честных и довольных жизнью. Сегодня я даже и не думаю тратить время и усилия на других. Они хорошие люди, но не для Школы АГРУС. Статистика очень хорошо демонстрирует, кто и как работает. Бизнес мы создаем с определенной це-лью. А результатов хотим когда? Через 300 лет? Лично я – немедленно. А вы?

Письменная коммуникация решила проблему «а я об этом впервые слышу» и «вы мне не так говорили». Если вы счи-таете, что это бесполезная трата времени и написать лист бумаги в сравнении с тем, чтобы крикнуть человеку за соседним столом, это долго, то вы ошибаетесь. Тот, за со-седним столом, может в этот момент работать, а вы просто отвлекаете. Как следствие – и то дело может быть выпол-нено с опозданием, и ваше поручение будет сделано «ко-со-криво».

Финансовое планирование является инструментом, кото-рый прежде всего помогает работникам понять, откуда в компании вообще берутся деньги, насколько велики наши расходы и насколько важно быть эффективным. Посколь-ку раньше я могла латать финансовые дыры, фраза «Ирина, нужны деньги», воспринималась как норма жизни, а фи-нансы были исключительно моей проблемой, то переход на новую систему был очень интересным. Я держалась стойко. Дала себе слово больше не выполнять работу вместо своих работников, и если денег нет, то их совсем нет, и на зарпла-ту тоже. Настал тот день, когда мы два месяца были без зар-платы. Все без исключения (хотя для владельца это может быть не новым). И вот прозвучал комментарий: «Нельзя оставлять людей без денег». Я ответила: «А владелец чело-век? Или как? Как вы считаете, тот, кто создал столь ком-фортные для работы условия и настолько хорошо относит-ся к вам, также, наверное, заслуживает денег?» Только два месяца понадобилось, чтобы машина заработала. Понем-ногу. Сначала медленно, каждый раз наращивая обороты. Наверное, в тот момент я поняла: «Началось».

Все инструменты есть. Уже все работает. И все же чего-то не хватает. Люди выполняют много различных действий, а целостности и совершенства нет. И вот этот элемент на-шелся, «пазл» сложился! Стратегия!

Сколько раз в моей деловой жизни было такое: поехала в командировку или в отпуск, вернулась, а дела и на йоту не сдвинулись. Хотя я была уверена, что все для активной ра-боты подготовлено. Понимаете, о чем я? А сейчас я могу. И не просто оставить, а быть уверенной, что у нас все пре-красно.

Конечно, я понимаю, что это только начало. Но внутри – радость от полноты жизни и мысль, что я все сделала пра-вильно и вовремя! Здоровый фундамент заложен. На старт!



Тарас ПРОНИВВладелец компании «Биомед»

Компания была основана в 1993 году и на данный момент компания «Биомед» состоит из медицинского центра, 11 ап-тек, 6 оптик и торгового центра. В компании сейчас работает 75 человек. После завершения ШВБ сеть аптек и оптик увели-чилась в 2 раза за 1 год. К сожалению, в странах СНГ бизнес очень моло-дой. Бизнес-культура только начинает формироваться. Почти все, что построено с 90-х до сегодняшнего дня – метод проб и ошибок. В такой ситуации создатель компании превращает-ся в заложника своего бизнеса. Чем больше компания – тем больше проблем. Я делал несколько попыток увеличить свою ком-панию. Это было так, как бежать вверх по скользкой ледяной стене. Бежишь-бежишь, а потом падаешь лицом вниз и скаты-ваешься назад в прежние состояния и проблемы.У нас, владельцев бизнеса, самая важная роль, от которой зависят все сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики и много других людей. А ведь существуют мировые работающие техноло-гии создания и управления бизнесом, четкие инструкции к действию, инструменты владельца и руководителей, которые помогают навести порядок в компании, получить удоволь-ствие, драйв и свободу. Я долго искал эту технологию и НА-ШЕЛ – это Школа Владельцев Бизнеса.Вот такие результаты я получил на ШВБ:• исполнительный директор и финансовый директор по-ставлены на посты и полноценно выполняют свои функ-ции;• я выполняю функции владельца;• я не занимаюсь оперативным управлением;• компания работает согласно стратегическому плану;• ежедневно все сотрудники координируются на всех уров-нях, используя ежедневные боевые планы;• почти у всех сотрудников есть назначенная статистика;• мы четко знаем, что делать для того, чтобы развивать компа-нию. Бери - и делай!

• Сеть аптек и оптик увеличилась в 2 раза за 1 год. Вот так.... Если ты владелец бизнеса, я желаю тебе создать Большую игру! Создавай новые рабочие места! Создавай много пользы для своих клиентов! Будь профессиональным владельцем, а не исполнительным директором (это разные должности, функ-ции и точки зрения)! Получай удовольствие от жизни и своей компании, ведь ради этого мы её создавали!

Олег КОЛТУНВладелец производственной компании «БиПластСервис»

Эффект от прохождения программы можно сравнить с эволю-ционным процессом. Для меня, инженера по образованию, это как если бы человечество от средневековья резко, за два года перескочило в эру космических кораблей. Компания эволю-ционировала вместе со мной. Если раньше почти вся работа представляла собой больше хаос, то теперь это, как хорошо смазанный механизм, способный к саморазвитию.Теперь более конкретно. Мы производственная компания и увеличили свои обороты «скромно», в два раза сразу после программы. Теперь мы переживаем второй подъем. И уже приходится покупать новое оборудование и открывать вто-рую смену. И это при том, что мы еще по-серьезному не ра-ботали с маркетингом и продажами.Если про админтехнологию, то мне пришла в голову такая аналогия, что управление компанией похоже теперь на ком-пьютерную игру, где у тебя есть джойстик и все зависит от тебя. Раньше область админа была похожа на затянутый ту-маном лес. Туда даже смотреть не хотелось.Что касается меня лично, то для меня ключевым на програм-ме и основополагающим стало общение с самыми крутыми на планете людьми. Даже само нахождение вблизи таких лю-дей делает меня лучше. Сейчас я нахожусь в самой мощной группе на планете Земля.И конечно, спасибо Александру Высоцкому за самый луч-ший в мире продукт по внедрению административной тех-нологии.


ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

Александр Высоцкий[ Стандарты управления малым и средним бизнесом ]

ОРГСХЕМАКАК РАЗРАБОТАТЬ

СТРУКТУРУ КОМПАНИИ


УНИКАЛЬНАЯ СЕРИЯ КНИГ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

СТАНДАРТЫУПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Обычная картина в малом и среднем бизнесе - организационный хаос, ручное управление персоналом, низкая прибыль на одного сотрудника, проблемы с наймом, непосредственное участие создателя компании в оперативном управление. Это приводит к тому, что всего 1% компаний малого и среднего бизнеса становятся большими, 34% закрываются в течение 10 лет, 65% навсегда остаются на уровне малого бизнеса с ручным управлением. С этим можно справиться только одним способом - наладить систему управления, которая превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Узнайте о стандартах управления бизнесом в книгах Александра Высоцкого.

Visotsky.org

МАЛЫЙ БИЗНЕС.БОЛЬШАЯ ИГРА


ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

Александр Высоцкий

ОРГСХЕМАКАК РАЗРАБОТАТЬ

СТРУКТУРУ КОМПАНИИ


МАЛЫЙ БИЗНЕС.БОЛЬШАЯ ИГРА


Закажите книги Александра Высоцкого на нашем сайте прямо сейчас: Visotsky.org


Александр ВЫСОЦКИЙОтрывок из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА

Любая компания в своем развитии проходит несколько этапов, все начинается с хорошей идеи о том,

как можно дать определенной категории клиентов некую ценность. Можно сказать, что это – этап поиска и освоения некото-рой технологии. В одних областях деятель-ности такая технология уже есть или ее можно приобрести, в других приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятель-

ность. Он собственноручно организовыва-ет производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и во-

площает концепцию ресторана или разра-батывает услуги компании. Если данный этап проходит успешно, появляются пер-вые довольные клиенты, и команда приоб-ретает уверенность в том, что идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себесто-имости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необхо-димых ресурсов. Как правило, в этот мо-мент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется, и приходит под-твержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе, обычно, руководителей компании еще не интере-суют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жиз-неспособной.

Такой этап можно назвать «этапом ручно-го управления»: создатель бизнеса, сам яв-ляясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой, и у него не-плохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, а так-же что именно должны делать его помощ-ники, чтобы были результаты. Поскольку масштабы деятельности еще небольшие, и,

Руководитель понимает, что для

дальнейшего роста нужно перейти от прямого управле-

ния отдельными сотрудниками к

управлению под-разделениями

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ


по сути, в компании еще нет руководите-лей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «первому управленческому кризису», момент насту-пления которого зависит от скорости раз-вития компании.

Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, то наступает следующий этап. Руко-водитель понимает, что для дальнейшего ро-ста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями – необходимо создать ру-ководителей второго звена. Независимо от того, делает ли создатель бизнеса в этот мо-мент руководителями лучших сотрудников, или он пытается нанять опытных, «первый управленческий кризис» наносит неотвра-тимый удар – эффективность деятельности после введения в должность руководителей обычно падает. Среди директоров неболь-ших компаний распространена идея о том, что причиной такого снижения эффектив-ности является некомпетентность новых руководителей и сотрудников, или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят ра-ботать? Удивительно и нелогично в этом то, что эти же сотрудники при прямом управ-лении ранее давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось. Настоящая причина возникновения не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менед-жер, который, как правило, является вла-дельцем компании, умеет управлять только напрямую отдельными сотрудниками и не умеет управлять руководителями. Просто, прекрасно зная саму технологию произ-водства и будучи вполне компетентным, чтобы давать отдельные указания отдель-ным сотрудникам и таким путем получать нужный результат, он не способен с такой

же эффективностью управлять руково-дителями, которые должны взять на себя управление рядовыми сотрудниками. Одно дело пилотировать самолет, что само по себе не просто и требует особых навыков, и совершенно другая работа – руководить командой летчиков. Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель – с людьми, при этом используются совершен-но разные знания и инструменты.

Это – главная причина того, что прибыль-ные маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, редко становят-ся большими – они не смогли преодолеть «первый управленческий кризис» и не вы-росли из «коротких штанишек» малого биз-неса. Примеров тому тысячи. Один из наи-более известных – ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до того момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок, многочисленные попытки братьев создать на основе единственного успешного заведения сеть ресторанов бы-строго питания были безуспешны.

Менее известный, но не менее показатель-ный пример – знаменитая бруклинская пиц-церия Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 г. является До-менико ДеМарко.

Пилот должен хо-рошо управляться с машиной, руково-дитель – с людьми, при этом использу-ются совершенно разные знания и инструменты



Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмо-тря на выдающийся вкус и длинные очере-ди желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента его открытия. Ко-нечно, такое положение дел в большой сте-пени зависит от целей создателя бизнеса, и в данном примере владелец просто не имеет желания расширять свой бизнес. Он увле-чен технологической стороной, ему просто нравится готовить пиццу, большего ему, по-видимому, и не нужно. Для того чтобы выйти на следующий этап развития биз-неса, необходимо желание развиваться, масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть. В книге «Обязанности владельца компании» я подробно описал момент, связанный с целями бизнеса. Но одних лишь целей недостаточно для того, чтобы появились успешные руководители подразделений, необходимо дать им ин-струменты, такие как структура компании, система измерения результатов, правила обращения с финансами и прочие.

По сути, причина «первого управленческо-го кризиса» в том, что, поставив руково-дителей и не обеспечив их инструментами для работы, высший руководитель ожида-ет от них такого же эффективного ручного управления, которое он сам осуществлял, но только в более сложных условиях – ком-пания выросла. Вдобавок он сам пытает-ся также «вручную» руководить на новом для себя уровне, что обычно не приводит к успеху, и хаос растет. Для того чтобы прео-долеть «первый управленческий кризис», необходимо, чтобы создатель компании освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам научился эффективно управлять.

После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может

длиться много лет. Но что интересно, рано или поздно создатель компании почувству-ет необходимость уйти от оперативного управления, чтобы, оставаясь постанов-щиком целей, осуществлять стратегическое управление.

Для того чтобы успешно управлять мас-штабным сражением, следует находить-ся на возвышении, только так можно видеть поле сражения и окрестности, иметь обзор и правильно оценивать свои действия и действия противника. Невоз-можно мудро управлять масштабной де-ятельностью, находясь в гуще событий на передовой. Второй управленческий кри-зис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо органи-зованной компании, перейти от оператив-ного управления к стратегическому.

Очень часто именно желание уйти от опе-ративной деятельности подталкивает вла-дельцев компаний к внедрению инстру-ментов управления. Но стоит помнить, что сама по себе организующая схема и осталь-ные инструменты не обеспечат это, они только создают необходимый фундамент. После внедрения инструментов управле-ния нужно вырастить хороших руководи-телей, и только после этого можно будет передать им оперативное управление. Если действовать разумно, то в небольшой ком-пании инструменты управления можно внедрить за полгода-год, а вырастить руко-водителей можно за год. Это – большая ра-бота, и для того, чтобы ее сделать, придется инвестировать сил и времени не меньше, чем на отлаживание технологических про-цессов. Но игра стоит свеч – предприятие не просто станет хорошо управляемым, оно получит ощутимое конкурентное пре-имущество перед другими.

После того как пер-вый кризис будет позади, компания

продолжит рост, который может

длиться много лет



После прохождения консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса я успешно внедрил организующую схему

и другие инструменты управления в своей ком-пании. Как специалист в автоматизации, сразу

поставил задачу своей команде программистов автоматизировать инструменты управления. В итоге появился программный комплекс на базе 1С, называется он «Комплексная система управления «Инсайт» (КСУ «Инсайт»).

Евгений ФРОЛОВОснователь компании «Инсайт-Альянс». Компания входит в пятерку лидеров в Ростове-на-Дону и Ростовской области среди компаний, занимающихся внедрением программных продуктов на базе 1С.Лицензированный консультант по управлению ассоциации бизнесменов WISE c 2010 года.

ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ?

АВТОМАТИЗАЦИЯ


КСУ «Инсайт» включает в себя модули авто-матизации организующей схемы и статистик, а также информационный центр, финансовое планирование, боевые планы, шляпы и оргпо-литики.

После того как я запустил автоматизацию в своей компании, посыпались запросы от дру-гих выпускников ШВБ и в этой статье я хотел бы осветить, что включает в себя КСУ «Ин-сайт».

Многие владельцы уже в процессе внедрения инструментов управления начинают интересо-ваться автоматизацией, но точно могу сказать: начинать проект по автоматизации компа-нии параллельно с внедрением инструментов управления — это достаточно трудоемко и не оптимально. Не оптимально, потому что при внедрении инструментов управления компа-ния меняется, и многие процессы начинают ра-ботать по другим правилам. Соответственно, если начать автоматизацию, то будет сделано много действий по переделыванию одних и тех же блоков программы под меняющиеся про-цессы.

Программный комплекс КСУ «Инсайт» вклю-чает в себя автоматизацию следующих инстру-ментов:

Модуль «Организующая схема» — данный модуль позволяет в программе вести все из-менения, связанные с расстановкой на посты сотрудников, учитывать изменения самих по-стов и их ценных конечных продуктов. Данный модуль позволяет быстро поставить задачу со-труднику, а также посмотреть список невыпол-ненных задач. Всего несколькими нажатиями

можно посмотреть статистики поста, а также написать послание или поставить задачу. В этом модуле есть функция сохранения истории изменений, т. е. можно получить организую-щую схему на любой прошлый момент време-ни, и еще ряд полезных функций.

Модуль «Финансовое планирование» позво-ляет, используя все стандартные настройки 1С, вести в программе систему «предварительных заказов на приобретение», учет по фондам, контролировать политику по финансам. Дан-ный модуль значительно упрощает сам процесс финансового планирования, а также дальней-


Организующая схема


шую выдачу денежных средств, в соответствии с утвержденной директивой финансового пла-нирования.

Модуль «Статистики и Информационный центр» - позволяет в 1С вести неограниченное количество статистик с возможностью анализа за любой период с разными интервалами (день, неделя, месяц, квартал и год). Есть функция установки начала рабочей недели с любого дня в зависимости от конкретного предприятия.

Также модуль позволяет формировать Инфор-мационный центр организации, т. е. все глав-ные статистики компании на одном экране. И одним из важных достоинств данного модуля является то, что статистики могут автомати-чески формироваться на основе данных, вве-денных в учетную систему. Например, в моей компании, когда программист выполняет ра-боту, он отражает это в системе документом «Перечень работ», и я в реальном времени могу видеть статистику производства. Также стати-стику наличных и счетов к оплате я получаю в реальном времени.

Модуль «Коммуникационный центр» позво-ляет сотрудникам обмениваться сообщениями, а руководителям ставить задачи и контролиро-вать их выполнение.

Владелец бизнеса, смотрящий далеко вперед, вносит в свой личный план и то, в какой физи-ческой форме сам будет находиться через 20 лет, и то, какое место в обществе он будет занимать


Финансовое планирование


Модуль «Шляпы и оргполитики» позволяет в программе вести учет всех оргполитик ком-пании с разграничением доступов в зависимо-сти от постов, также данный модуль позволяет каждому сотруднику быстро получить список всех оргполитик, относящихся к его посту.

Модуль «Боевые планы» позволяет в про-грамме вести контроль выполнения постав-ленных задач в боевых планах, а также хранить их историю и быстро находить необходимые задачи в прошлых боевых планах.

КСУ «Инсайт» создана на базе платформы 1С и интегрируется в любой программный про-дукт 1С. Соответственно, КСУ в этом отноше-нии намного удобнее других подобных систем автоматизации, существующих обособленно, так как нет необходимости выполнять перенос

данных между разными системами, все нахо-дится в одной информационной базе.

Также благодаря тому, что 1С - самый распро-страненный программный продукт на терри-тории СНГ, доработки данных модулей могут легко выполняться любым программистом 1С. Сами модули КСУ открыты для изменений, что позволяет эту систему легко адаптировать под индивидуальные нужды компании.

Резюмируя хочу сказать, что при внедрении и автоматизации инструментов управления, Ваша компания выходит на совершенно новый уровень, а Вам, как владельцу, управление бес-спорно будет доставлять массу удовольствия, как доставляет сейчас мне!


Боевые планы


Каждый предприниматель хочет узнать уз-нать, как можно перестроить свою рабо-ту, чтобы в несколько раз увеличить до-

ход от продаж. Особенно это актуально сейчас, когда за каждого клиента приходится бороться. Если мы хотим не просто продать ка-кой-то товар и забыть о клиенте, а стремимся за-воевывать внима ние многих клиентов и готовы сотрудничать с ними долгосрочно, нужно опти-мизировать цикл продаж. По мнению Алексан-дра Высоцкого, такая задача важна для всех ру-ководителей, но особенно - для представителей малого бизнеса, так как этот подход позволит им выйти на новый уровень в работе. «Воронка продаж» - удобный и эффек-тивный инструмент моделирования и управ-ления процессом продаж, позволяющий про-гнозировать, контролировать и анализировать основные этапы в этом процессе.Из-за отсутствия организации продаж могут возникать такие проблемы:• невозможность прогнозировать объем про-

даж;• зависимость от талантливых и успешных про-

давцов;• основные продажи завязаны на владельце

бизнеса, процесс не осуществляется без него;• приходится бороться за каждого клиента, а

это не всегда рационально;• вынужденный ценовой демпинг. Основная идея «воронки продаж» со-стоит в том, что весь процесс разбивается на от-дельные стадии, что позволяет планировать не только конечный результат, но и текущие задачи по привлечению клиентов. Практически у всех продавцов суще-ствуют свои «воронки продаж», начинающиеся с поиска потенциальных клиентов. Но далеко

не везде этот процесс четко структурирован и управляем. «Воронка продаж» состоит из разных этапов работы с клиентом, которые являются конкретными задачами для продавца. Цель каж-дого шага - это изменение отношения клиента к продуктам компании и перевод работы с по-

тенциальным покупателем на следующий этап. Завершающим этапом является приобретение продукта. Чтобы понять, как работает классиче-ская «воронка продаж», рассмотрим основные этапы продажи: холодный контакт, заинтересо-ванность, убеждение, покупка. На этапе «холодный контакт» задача состоит в том, чтобы расположить клиента на разговор, наладить контакт, донести ему инфор-мацию о продуктах компании. Вторым этапом является создание «за-интересованности». Необходимо описать цен-ность вашего продукта, раскрыть, что получит клиент от его приобретения.

Основная идея «воронки продаж» состоит в том, что весь процесс разбивается на отдельные стадии, что позволяет пла-нировать не только конечный резуль-тат, но и текущие задачи по привле-чению клиентов

Статья Александра Высоцкого из журнала «Частный предприниматель» (г. Днепропетровск).

СОЗДАЕМ ВОРОНКУ ПРОДАЖ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ


Главная задача - это вызвать интерес к вашему продукту со стороны клиента и пока-зать, что он нуждается в нем. Следующий этап - это «убеждение». На этом отрезке нужно провести работу с возра-жениями, продемонстрировать преимущества продукта перед конкурентами, убедить, что ваш продукт - это оптимальное решение. Желатель-но прямое общение с клиентами, коммуника-ции не по телефону, а «глаза в глаза». Этап «покупка» является завершаю-щим, когда решаются все детали работы, коли-чество продукта, форма оплаты, скидки, уточне-ния всех данных для оплаты, при необходимости составляется контракт и идет его согласование. Александр Высоцкий предлагает рассматривать «воронку продаж» на примере виртуального пред принимателя, но с реальным продуктом. Пример: Предприниматель занимается монтажом кондиционеров и систем вентиля-ции. Клиенты: компании, которые занима ются строительством зданий (девелоперские). Для жизнеспособного уровня этого биз-

неса нужно 20 клиентов в год, с которыми уже подписаны договора и по ним проводится опла-та. Это клиенты категории А - главные в успеш-ном процессе продаж. Чтобы получить 20 таких клиентов, нужно иметь 100 клиентов, знакомых с пред-принимателем, его бизнесом и продуктом. Это потенциальные клиенты, которые собираются в течение года установить кондиционеры, и их здания находятся на стадии строительства. Эти 100 являются клиентами катего-рии Б. Перевод из группы Б в А осуществля-ется путем личных встреч, контактов, пре-зентаций, коммерческих предложений (этап

убеждения). Это - «классика» работы в обла-сти продаж. Категория В. Это клиенты, с которы-ми проведена основная работа по донесению информации о продукте. У них уже возник определенный интерес по приобретению про-дукта. А у нас есть их имена, контакты, и мы знаем, кто принимает решения (этап создания заинтересованности). До сих пор мы рассматривали спосо-бы узкого продвижения. Есть еще возможности широкого про-движения. Оно обычно включает виртуаль-ное общение с клиентом через сайт, его реги-страцию на сайте, прямые адресные рассылки, статьи, полезные советы. Так мы привлекаем категорию Г. Это потенциальные клиенты, имена которых нам вообще не известны. Мы знаем только, что они читают, смотрят. Категория Д - это публика, которая интересуется областью строительства, но мы не знаем о них ничего. Переход из Д в Г: чтобы найти 3 000 потенциальных клиентов в группу Г,

нужно привлечь 10 000 человек, которые инте-ресуются данной областью: продвижение через участие в выставках, через Интернет, статьи, РR-материалы и так далее. Это и есть в ком-плексе широкое продвижение. Что получаем в результате внедрения в работу «воронки продаж»? Сделав анализ всех перечисленных этапов процесса продаж, мож-но определить процент потери клиентов на каждом отрезке работы. В итоге это позволит определить количество продаж по количеству потенциальных клиентов и наоборот. А также поможет предпринимателю отыскать узкие ме-ста в процессе продаж и устранить их.

Главная задача - это вызвать интерес к вашему продукту со стороны клиента

и показать, что он нуждается в нем

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ


Я начинала свой бизнес, как и боль-шинство предпринимателей из ниче-го: без капитала, без связей, чисто ис-

ходя из идеи о том, что я хочу предоставить обществу. Мне нравился английский язык, я видела, что это востребовано и в области изучения этого предмета есть много заме-шательства и непонимания.

Свой бизнес я запустила сразу после за-вершения педагогического института. Мой трудовой стаж заключался в том, что буду-чи студентом я преподавала на курсах ан-глийского и работала переводчиком. Я бы-стренько аккумулировала все свои знания и способности, и начала работать над соб-ственным проектом. Деятельность расши-рялась быстро. Не смотря на то, что название моей компании было «уникальным» - «Курсы английского языка», я в первый же год смог-ла набрать группу детей из 12 человек, на

следующий год 60 человек, а на третий - 250 человек. Результаты не самые лучшие, на-верное, но я к этому вообще не прикладыва-ла усилий. Сказать что я управляла, - это ни-чего не сказать. Я просто знала, что нужно платить людям зарплату, а клиентам предо-ставлять качественную услугу. Не поверите, но у меня даже офиса не было. У меня были преподаватели по всему региону, которые работали при общеобразовательных школах в классах, которые мы арендовали. Так про-должалось 3 года, и потом я поняла, что я в тупике. Мне не хотелось развивать деятель-ность, мне все больше и больше казалось, что я не бизнесмен, что я все-таки препода-ватель, и что скорее всего у меня в предпри-нимательстве нет будущего.

В тот момент я задумалась об экономиче-ском образовании. И мне поступило пред-ложение от моего друга пойти на консалтин-говый проект «Школа Владельцев Бизнеса» вместе с ним. И я пошла. Я закончила проект и слабо себе представляла, что за инстру-менты управления получила, даже после завершения программы. Для меня это было так необычно! Только сейчас я в полной мере осознаю, что практически из кустар-ного производства, сделала компанию. Я даже название придумала своей компании. Теперь мы называемся «Центр изучения ан-глийского языка «Flash». Я допустила много ошибок. Это было как война и мир. Честное слово, не знаю, как мои сотрудники все это пережили.

«За этот год я открыла три новых региона - Киев, Одесса, Хмельницкий».

Только сейчас я в полной мере осознаю, что прак-тически из кустар-ного производства, сделала компанию

Татьяна ТАСИЦВладелец «Центра изучения английского языка «Flash»

ЗА ГОД Я ОТКРЫЛА ТРИ ФИЛИАЛА

УПРАВЛЕНИЕ РАСШИРЕНИЕМ


На ШВБ мне удалось внедрить инструменты управления в одном офисе. Я научилась рабо-тать с персоналом и начала это размножать. Я очень хорошо научилась нанимать директо-ров и вводить их в должность, что позволило мне дистанционно заниматься расширением своей компании. Я поняла, что такое быть владельцем и это дало мне возможность смо-треть в сторону большого развития бизнеса. В 2010 году у меня был только офис в г.Винница (центральная часть Украины). Сегодня сен-тябрь 2013 года и только за этот год, я открыла 3 новых региона - Киев, Одесса, Хмельницкий. Открывается ещё Днепропетровск.Оргсхему своей компании я разработала такой, чтобы она реально соответствовала моему бизнесу и его специфике. Компания получилась целостной, завершенной и сла-женной. Еще одной из своей фишек считаю

умение управлять дистанционно. Я люблю находиться вне офиса. Мне тогда проще ви-деть все преимущества и недостатки работы своих сотрудников. Кроме того, у меня есть статистики (система измерения результатов труда), на которые я опираюсь все время. Еженедельно сотрудники подают количе-ственные показатели своей работы и я точно могу видеть, где существует проблема, чего можно ожидать в ближайшем будущем и как можно предусмотреть какие-то изменения.

По сути можно решить много проблем еще до того, как они появились.

Сотрудники научились ценить финансы компании и работать над тем, чтобы доход-ность и стоимость компании возрастала. Это невероятная штука. Я могу сидеть спо-койно в любой части света, а мне в любом случае в четверг идут отчисления в учреди-тельский фонд, при этом остальные счета компании будут оплачены и еще будут вло-жены средства в развитие. Только ради это-го инструмента можно было бы учиться 8 месяцев! Причем даже при небольших обо-ротах вначале, удалось заработать на расши-рение бизнеса. Мне не приходится думать о том, откуда же платить по счетам. Такого я точно не ожидала от программы Школа Вла-дельцев Бизнеса. Понимаете, когда каждый

офис зарабатывает на свое обеспечение, управление становится простым.

Я не привязываюсь к проблемам офиса. Все, что мне остается делать, - согласовывать стратегию с руководителями офисов, повы-шать их компетентность, повышать стан-дарты компании и заниматься творчеством. Да, я отношусь к бизнесу, как к творчеству. Меня невероятно вдохновляет эта деятель-ность.

Это невероятная штука. Я могу

сидеть спокойно в любой части све-та, а мне в любом случае в четверг идут отчисления

в учредительский фонд

УПРАВЛЕНИЕ РАСШИРЕНИЕМ


«Ежедневно создавая компанию, я не стремлюсь разбогатеть, а просто делаю то, во что верю» Андрей Андрикевич

Прежде чем я поделюсь с Вами, дорогие читатели, успехами и достижениями, мне бы хотелось рассказать немного о

себе и своем опыте предпринимательской дея-тельности. Еще с малых лет я был невероятно вдох-новлен развитием и мощью технологического прогресса, когда мне удавалось попасть в огром-ные по своей величине цеха завода, где тогда работала моя мать. Я просто наслаждался бес-конечным и упорядоченным движением машин, прессов и огромных насосных станций, подаю-щих воду в цеха. Вскоре, быстро повзрослев, в эпоху пе-рестройки и пропустив через себя всю боль раз-рухи, упадка и нищеты украинской промышлен-ности, некогда занимавшей передовые позиции не только в Советском Союзе, но и в Европе, я

твердо решил возродить ее былую мощь и вер-нуть Украине звание первого промышленного государства. Я решил, что и у меня обязательно, когда выросту, будет завод производящий про-дукт, который будет нести пользу не только на-шему народу, но и всему человечеству. И вот уже незадолго, когда мне исполнилось 14 лет, у моих родителей появился небольшой бизнес - малень-кий продовольственный магазин. В то время было очень популярно «держать точку», как тог-да говорили. С первых же дней, будучи школь-ником, я принимал активное участие в развитии семейного бизнеса, а если точнее – занимался за-купками, ведением хозяйства в самом магазине и даже очень часто стоял за прилавком, реализо-вывая товар. Хочу вам рассказать одну историю из моих воспоминаний в то время: «однажды в отсутствие моего отца нам срочно понадобилось кое-что из товара, как сейчас помню жаркий се-зон и у нас закончились соки, минеральная вода и мороженое. И я не имея водительским прав, т.к в 14 лет их еще не дают на управление легковым

Я решил, что и у меня обязательно, когда выросту, будет завод производящий продукт, который будет нести пользу не только нашему народу, но и всему человечеству

Андрей АНДРИКЕВИЧПредседатель Совета Учредителей, Генеральный директор ООО «Компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ»

ОТ МЕЧТЫ К ЦЕЛИ…УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ


автомобилем, сажусь за авто цепляю прицеп и еду за 50 км от родного поселка на ближайшую оптовую базу в г.Феодосию. По дороге назад на выезде из города, меня останавливают на посту ГАИ и какого было их удивление, увидеть столь юного водителя без документов. Но я с детства был очень общительным и мне удалось объяс-нить ситуацию и договориться, а через несколько часов я уже раскладывал на полки недостающий ассортимент. Это были первые шаги и трудности на пути к самостоятельной и ведущей к основ-ной цели в жизни…».

СТАРТАП БИЗНЕСА

Создать всемирно известное предпри-ятие по производству насосного оборудования – такова цель, приехавшего после окончания авиационного университета парня, из вто-рой столицы Украины - Харькова. И вот уже в 2006 году было основана компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ».

На данный наша компании отметила свое 7-летие, а стратегический план расписан до 2025 года. Фундаментом строительства бизнеса лягло понимание того, что Бизнес - предпри-

нимательская деятельность, приносящая доход (толковый словарь рус.языка под ред. Ефремо-вой), это не полная, и не самая важная дефини-ция слова, из-за чего у многих людей складыва-ется неверное представление о Бизнесе. Бизнес - это то, что обеспечивает обще-ство качественными товарами и услугами, то, что дает рабочие места людям, которые могут реализовывать свои цели и замыслы, а также обменивать продукты своего труда на какие-ли-бо блага, включая деньги, обучение, и многое другое. Бизнес - это основа современного об-щества. Благодаря налогам и отчислениям коммерческих компаний пополняется бюджет страны, который должен расходоваться на об-щие программы и потребности жителей стра-ны. В странах с хорошо развитым бизне-сом, мы видим сильную и богатую экономику. Там люди могут жить на достаточно высоком уровне и могут быть уверенными в своем бу-дущем и будущем своих детей. Основу эко-номики США составляет мелкий и средний бизнес. Возможно, именно поэтому многие годы эта страна занимает ведущие места в ми-ровой экономике. При этом они не добывают в коммерческих масштабах свои газ и нефть. Это говорит о том, что бизнес внутри страны настолько продуктивен, что позволяет стране удержать лидирующие позиции, не занимаясь добычей и экспортом стратегически важных природных ресурсов, запас которых на пла-нете ограничен. Именно развитый бизнес по-зволяет способным и продуктивным людям развиваться и зарабатывать, а требующим по-мощи, он способен помогать. ЦЕЛЬ нашего предприятия – развитие промышленного сектора экономики Украины. Мы твердо решили возродить былую мощь и вернуть Украине звание передового промыш-ленного государства. Мы также видим свое будущее в про-цветающем государстве, где:• клиенты обмениваются качественными ус-

лугами и продуктами;• сотрудники гордятся тем, что они работают

в своих компаниях, могут самореализовы-

Мы твердо решили возродить былую

мощь и вернуть Украине звание

передового про-мышленного госу-

дарства

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ


ваться и достойно осуществлять обмен про-изведенного продукта на вознаграждение;

• довольные владельцы строят стратегические планы и развивают свой бизнес и Украину как по-настоящему независимое государ-ство, разрабатывая и внедряя все новые и новые полезные продукты, услуги и более высокие стандарты качества;

• государство получает хорошую поддержку от коммерческих компаний — как финансо-вую, в виде налогов и отчислений, так и не финансовую;

• общество может развиваться, а человек, при-нося пользу, способен быть счастливым и получать удовольствие от того, что он делает!

Наши ЗАМЫСЛЫ (каким именно об-разом мы хотим добиться нашей ЦЕЛИ): 1. основать всемирно известное пред-приятие по производству насосного и сопут-ствующего оборудования; 2. импортировать и устанавливать энергосберегающее и экологически чистое высококачественное насосное и сопутствую-щего оборудование. Мы создаем продукт, который несет людям жизнь через подачу и отведение горя-чей и холодной воды в их жилища. Мы делаем это в срок, качественно, эстетично и этично. Для того чтобы мы могли действительно осу-ществить нашу цель и замысел, мы долж-ны быть очень эффективны и компетентны. Именно поэтому мы считаем своим главным достижением компетентность, а главным критерием оценки деятельности - продуктив-ность. Сейчас мы можем наблюдать в этом обществе, как то, что поощряется, приводит к тому, что это общество не способно прокор-мить себя, оставляя детям лишь долги. В дан-ный момент каждый новорожденный житель Украины уже должен порядка 1.500 $ (данные из финансово-аналитического центра Укра-ины о внешнем долге страны), как результат некомпетентной работы чиновников и неко-торых отдельных влиятельных личностей с не созидательными целями. И эта цифра посто-янно растет. Это говорит о том, что страна и ее жители потребляют больше, чем производят.

КАК ДОЛГО ЭТО МОЖЕТ ПРОДОЛЖАТЬСЯ И ЧЕМ ЭТО МОЖЕТ ЗАКОНЧИТЬСЯ?

Это не просто история. Я лишь хочу обратить внимание на то, что в устоях этого общества и методах управления есть что-то не-правильное. А неправильного много — начиная с низкого уровня образования, заканчивая про-пагандой спиртных напитков (по данным евро-пейского института на начало 2013 года Украи-на занимает «5» место в мире по пропаганде и употреблению населением спиртных напитков), рискованной жизни в кредит; демонстрации того, что законы действуют не для всех. Что пре-успевает тот, кто живет нечестно, и что это един-ственный способ быть «успешным»! Что лучшее место работы там, где ничего не нужно делать; где «откат» и взятка стало нормой; где честного и продуктивного человека стараются максималь-но подавить. Мы видим это и не соглашаемся, имен-но поэтому, проведя тщательные исследования в 2011 году, мы взяли пример с успешных и про-цветающих мировых компаний, которые уже применяют методы управления аАдминистра-тивной Технологии. Благодаря компании «ВЫ-СОЦКИЙ КОНСАЛТИНГ», которая помогала и поддерживала нас на всех этапах внедрения, нам удалось стать одним из лидирующих пред-приятий в своей отрасли. Мы также знаем, что данная технология используется в более чем 10 000 компаниях мира. И среди них такие извест-ные мировые производители как: Toyota, BOSH, Nissan, Shell, Motorola, General Electric, Evian, Lancome, Wella, Visa и др.. В Украине: TOYOTA Autosammit, FOZZY GROUP (ТМ Сильпо, ТМ ФОРА), Bogush Time (консалтинговая компа-ния, управление временем), BITLINE (рекламная компания), ZABUGOR.СOM (лидирующий ту-роператор), TRIADA Print (печатная компания №1 в Украине) и другие. Таким образом Компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ» - первая компания в Украине в нашей сфере, которая применила Административную Технологию управления. Мы понимаем, что это является залогом нашего успеха последние не-сколько лет, об этом свидетельствует успехи и достижения компании:

В данный момент каждый новорожденный житель Украины уже должен порядка $1.500



1. Нам доверяют более 3500 компаний, в том числе международные компании такие как SANDORA, COCA-COLA, SV, МХП, Хортица и др. 2. Объем продаж в 2013 на 38% выше, по сравне-нию с 2012 г.3. Наша компания входит в число 15-ти ком-паний из всех компаний СНГ, которая была удостоена принятия участия в международной выставке по вопросам глобальной экологии ЭКОМОНДО-2011, проходившей в Италии.4. Начиная с 2010 г. компания работает над при-влечением инвестиций, успешно принимает участие в ежегодной международной выставке AQUA-THERM.

5. Коллектив компании принял самое активное участие в подготовке страны к «ЕВРО-2012», обеспечив центральные объекты Чемпионата Европы по футболу (Национальный спортком-плекс «Олимпийский», Одесский стадион «Чер-номорец», Международные аэропорта «Бори-споль», «Львов» и «Харьков» и другие) самым современным энергосберегающим насосным оборудованием.6. Наша компания, являясь на протяжении 6 лет надежным партнером международного Хол-динга насосного производителя «DAB Water Tecnjlogies», единственная компания из предста-вителей нашего итальянского евро-партнера, ко-торая получила официальный кредит доверия в сумме 70 000 Евро. 7. На сегодняшний день продукция, произве-денная специалистами компании «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ», установлена на самых ответственных объектах Украины, Белоруссии, Казахстана, Гру-зии, Армении и России.

8. И, наконец, по итогам торгово-промышлен-ной палаты, компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ» заня-ла почетное «7 место» и удостоена награды «импортер года - 2012» из более, чем 250 тысяч компаний СНГ. Мы следим за тем, чтобы технология ис-пользовалась полностью и стандартно. Мы жи-вем в мире высоких скоростей и больших объе-мов информации. И здесь я согласен с Дарвином и его выражением: «Самый сильный не тот ко-торый выживает, и не тот, кто самый умный, а тот, кто восприимчевей к переменам». Эта фраза особенно актуальна в наше время. Особенно в ситуации, где традиционное образование не спо-собно подготовить человека, который добьется успеха в жизни. Условия постоянно и быстро из-меняются. Поэтому мы считаем, что постоянное обучение и повышение квалификации является неотъемлемой частью жизнедеятельности на-шей компании. Это то, что позволяет нам быть лучшими на рынке и предоставлять услуги вы-сокого качества. Мы поощряем обучение со-трудников и считаем, что дело каждого со-трудника - постоянно улучшать свои знания и навыки, и помогает на в этом наш бессменный партнер - «Высоцкй консалтинг». Мы прилагаем столько усилий, сколь-ко понадобится, чтобы достичь нашей ЦЕЛИ и нашего ЗАМЫСЛА. Предприятий, желающих сокращать свои издержки на обслуживание не-качественной техники, а также просто людей, требующих нашей помощи, очень много. Мы не ограничиваемся территорией одной нашей страны. Наш основополагающий принцип ра-боты с клиентом - обмен с превышением. Мы всегда должны осуществлять обмен с превы-шением, что означает всегда превосходить ожидания клиента. Это неимоверно важно! Это позволяет нам достигать ЦЕЛИ и расши-рятся. Несмотря на то, в каком состоянии на-ходится это общество, мы считаем что именно это является залогом успеха и процветания не только нас как группы, а и всего общества, в ко-тором мы живем и которое мы готовим нашим детям. Мы показываем положительный при-мер для других компаний и их сотрудников. Только так мы изменим ситуацию к лучшему.

Мы прилагаем столько усилий,

сколько понадобит-ся, чтобы достичь

нашей ЦЕЛИ и на-шего ЗАМЫСЛА



Дальний Восток по сути является отдельной страной на территории России - огромная территория, со-ставляющая 36% всей России с очень низкой плотно-

стью населения (около 5% всего населения России), которое в основном сосредоточено в нескольких городах. Удален-ность региона создает его закрытость – слетать в Нью-Йорк

из Москвы дешевле, чем слетать в Хабаровск или Владивосток, что странно, ведь Нью-Йорк дальше. Эти 36% территории постепенно становятся все более безлюдны-ми – россияне покидают Дальний Восток, жить здесь дорого и слож-но. Но прямо сейчас Дальний Восток стоит на пороге больших перемен, основа которым заложе-на в «Программе сотрудничества между регионами Дальнего Вос-тока и Восточной Сибири Рос-

сийской Федерации и северо-востока Китайской Народной Республики (2009 - 2018 годы)». Рекомендую вам найти и почитать этот документ, по сути реализация пунктов этого соглашения, открывает двери китайцам на Дальний Восток. Я не собираюсь оценивать правильность этого политиче-ского решения, меня интересует только одно – как послед-ствия этого решения повлияют на малый и средний бизнес на территории Дальнего Востока и можно ли использовать эти изменения на благо бизнеса. Россия сегодня – это один из мировых поставщи-ков природных ресурсов: нефть, газ, металлы и т.д., состав-ляют 68% всего экспорта в 2012-м году. А портрет импорта

России противоположный – 77% составляет продукция автомо-билестроения, машиностроения, фармацевтика и другие «интел-лектуальные» продукты. По сути страна уже много лет распродает свои природные богатства и на вырученные деньги покупает то, что из них произведено. Структу-ра импорт-экспорт Китая полно-стью противоположная россий-ской – страна закупает сырье и продает готовую продукцию. По-этому китайцам нужен Дальний Восток, а России нужен Китай – это идеальный союз. Китай полу-чит со временем доступ к природ-ным ресурсам России, а России не нужно будет даже вкладывать средства в добычу и переработку природных ресурсов, китайцы все сделают сами и честно поде-лятся заработком. Кроме того, за счет того, что китайцы построят производственные предприятия по переработке и по выпуску го-товой продукции прямо на терри-тории России, наконец-то Россия изменит состав своего экспорта и импорта, и перестанет быть по-ставщиком сырья для индустри-альных стран.

Статья с блога Александра Высоцкого, www.visotsky.biz

КАКОВО БУДУЩЕЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА?

КИТАЙ НАСТУПАЕТ


Что касается последовательности, в первую очередь на Дальний Восток войдут китайские компании строительной отрасли, чтобы подготовить инфраструктуру для даль-нейшего расширения. Они довольно быстро вытеснят отечественных строителей за счет лучшего соотношения стоимость/результаты. Так как цены на недвижимость на Дальнем Востоке заоблачные, китайцам будет что пред-ложить покупателям, которые с удовольствием проголосуют кошельком. Естественно, на этом этапе найдется работа для отечественных ин-жиниринговых компаний, поставщиков мате-риалов, компаний, предоставляющих сервис строителям. Нужно понимать, что любая мас-

штабная деятельность, любые крупные инве-стиции будут создавать много работы для ма-лого и среднего бизнеса, большие возможности для роста. Те компании, которые будут готовы к этим изменениям – будут знать язык, будут внимательно наблюдать за тем, что происходит и активно искать пути сотрудничества, могут получить большой объем работ. Следующий этап – это производствен-ные предприятия, которые будут построены китайцами на территории России и будут вы-пускать настоящие «российские товары». Для работы на этих предприятиях конечно пона-добиться рабочая сила, начнется значительная миграция, на карте Дальнего Востока появятся новые города с китайскими названиями (не важно, как они будут называться официаль-

но). В течение 10 лет большую часть населения Дальнего Востока будут составлять выходцы из Китая. Вся эта деятельность также откроет новые возможности для малого и среднего биз-неса, потому что людям нужно есть и покупать одежду и обувь, получать юридические меди-цинские услуги, обучать детей и прочее. Самое глупое, что можно сделать, если ваша компания на Дальнем Востоке – это игно-рировать эти изменения, делать вид, что ничего не происходит. Сейчас необходимо вниматель-но следить за всеми изменениями, искать пути, как интегрировать свою компанию в формиру-ющуюся новую бизнес-среду. Ключевой момент - китайский язык. Будущее Дальнего Востока таково, что боль-шую часть населения будут составлять китай-цы, поэтому любому, кто хочет успешно вести бизнес или даже просто работать, необходимо знание китайского. А очень многие компании смогут значительно продвинуть свой бизнес, если своевременно начнут предоставлять свои услуги на китайском языке, разработают со-ответствующую рекламу и т.д.. Рост местного рынка дает огромные возможности для роста в самых разных видах бизнеса, важно только их использовать. Те, кто будут действовать по-ста-ринке, просто вымрут как мамонты, превратят-ся во владельцев недвижимости, которая тоже со временем потеряет свою ценность. Еще один важный фактор – произво-дительность труда. Если ваша компания имеет низкую производительность труда, не имеет эффективной системы управления, ее дни так-же сочтены. Очень скоро вам придется конку-рировать с ребятами, готовыми работать по 60 часов в неделю и при этом иметь гораздо меньшую норму прибыли. Возможно они не такие умные и опытные, как руководители и предприниматели Дальнего Востока, но зато очень трудолюбивые. Успешно конкуриро-вать с ними удастся только если вы приведе-те в порядок инструменты управления вашей компанией. Время еще есть, но его остается все меньше и меньше, от того, как вы подгото-витесь к этим изменениям, зависит вырастет ваша компания или умрет.

Следующий этап – это

производственные предприятия,

которые будут построены

китайцами на территории России и будут выпускать

настоящие «российские

товары»

КИТАЙ НАСТУПАЕТ


Обычная картина в малом и среднем бизнесе - организационный хаос, ручное управление персоналом, низкая прибыль на одного сотрудника, проблемы с наймом, непосредственное участие создателя компании в оперативном управление. Это приводит к тому что только одна из ста компаний становится большой, треть компаний закрываются в течение 10 лет, а остальные навсегда остаются на уровне малого бизнеса с ручным управлением. С этим можно справиться только одним способом - наладить систему управления, которая превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Узнайте о стандартах управления бизнесом, посмотрев серию DVD Александра Высоцкого.

Visotsky.org

УНИКАЛЬНАЯ СЕРИЯ DVDДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

СТАНДАРТЫУПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Закажите книги Александра Высоцкого на нашем сайте прямо сейчас: Visotsky.org


Ш К О Л А В Л А Д Е Л Ь Ц Е В Б И З Н Е С А

Школа владельцев бизнеса (ШВБ) - это консалтинговый проект по внедрению основных инструментов управления в действующем бизнесе. Особенность проекта - все основные действия по внедрению инструментов управления осуществляются руками владельца, а компетентные консультанты помогают ему, и проводят его за руку через все сложности. Владелец осваивает инструменты управления и становится компетентным профессионалом в их применении для управления компанией. Проект длится 9 месяцев.

Visotsky.org / [email protected]

Москва • Тюмень • Хабаровск • Киев • Днепропетровск • Минск • Алматы

Мы воюемна вашей стороне!

Documents

visotsky mag 01