Embed Size (px)
Citation preview
Univerza v Ljubljani
Fakulteta za družbene vede
Mateja Longar
VLOGA ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI PRI
VODENJU TIMOV V PODJETJU NOVOLES D.D.
STRAŽA
Diplomsko delo
Ljubljana 2007
Univerza v Ljubljani
Fakulteta za družbene vede
Mateja Longar
Mentor: doc. dr. Branko Ilič
VLOGA ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI PRI
VODENJU TIMOV V PODJETJU NOVOLES D.D.
STRAŽA
Diplomsko delo
Ljubljana 2007
ZAHVALA Najprej bi se zahvalila mami in očiju za vso moralno in materialno podporo. Hvala
vama, ker sta mi stala ob strani pri vseh mojih odločitvah in, ker sta verjela vame.
Prav tako se zahvaljujem moji sestri Mojci, ki mi zna vliti nove moči, takrat ko je to
potrebno.
Mojček, hvala ti.
Za strokovno pomoč in nasvete pri nastajanju diplomskega dela se iskreno zahvaljujem
mentorju doc. dr. Branku Iliču.
Nenazadnje se zahvaljujem vsem, ki ste mi na moji dosedanji, veselja in sreče polni,
življenjski poti kakorkoli pomagali, stali ob strani, me marsikaj novega naučili, pa se
tega morda sploh ne zavedate.
VLOGA ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI PRI VODENJU TIMOV V NOVOLES D.D. STRAŽA Možnosti uporabe čustvene inteligentnosti so neomejene. Njeno bistvo je v prepoznavanju svojih čustev in čustev drugih ter v sposobnosti ovrednotenja le-teh. Najbolj čustvena inteligentnost pride do izraza pri timskem delu, kjer je potrebno zgraditi dobre odnose, da zagotovimo sodelovanje med člani tima in tako uresničimo zastavljeni cilj. Za uspešno vodenje tima je potrebno nenehno prilagajanje in razvijanje v skladu s človeškimi viri, s katerimi razpolagamo, skrbeti za njegovo nenehno izobraževanje in usposabljanje ter pri tem upoštevati cilje in kulturo organizacije. Člani tima si skupno in samostojno zastavljajo cilje, ki jih skušajo doseči. Ob nastalih problemih se posvetujejo med seboj in z vodjo. Zaradi tega sprejmejo cilje za svoje in se optimalno potrudijo za njihovo uresničitev. Samozavedanje vodi k večji uspešnosti. Ljudje, ki znajo »upravljati« s svojimi čustvi in so zanesljivi, so usmerjeni k temu, da bodo bolj uspešni. Družbene in vodstvene spretnosti, komunikacijske sposobnosti, dobra predispozicija za timsko delo in sodelovanje so zaželene lastnosti, še posebej za vodjo. Le-te so zaželene v poslovnem svetu in menim, da bodo vedno bolj predstavljale konkurenčno prednost podjetij. Ključne besede: čustvena inteligentnost, vodja tima, timsko delo, uspešnost, komunikacija. THE ROLE OF EMOTIONAL INTELLIGENCE IN TEAM LEADERSHIP IN COMPANY NOVOLES D.D. STRAŽA The possibilities of use of emotional intelligence are unlimited. Its essence is to be aware of one’s own feelings and those of others and to be able to evaluate them. It is within the frames of team work where the importance of emotional intelligence really expresses itself. Good relations between the members of a team are necessary to assure a proper mutual cooperation and to achieve the selected goal. For successful leadership of the team it is necessary that team is constantly adapted and developed in accordance with available human resources, whose constant education and training must be provided for and to bear in mind the goals and culture of organization. Team members set the goals to be achieved independently and collectively. Problems are discussed amongst them and with the leader. Therefore they accept goals as their own and make the best efforts to realize them. Self awareness leads to a greater success. Those who know how to handle their feelings, tend to be more successful. Especially for a leader, the desired qualities are social and managerial skills, good communication, team work and cooperation. All these qualities are essential in the modern business world and my opinion is that they profoundly enhance the competitive advantage of a company. Key words: emotional intelligence, team leader, team work, effectiveness, communication.
5
KAZALO
1. UVOD .........................................................................................................................................9
1.1 VSEBINA.............................................................................................................................. 9
1.2 NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA ...................................................................... 11
1.3 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA ............................................................................ 12
2. ČUSTVENA INTELIGENTNOST........................................................................................13
2.1 INTELIGENTNOST ........................................................................................................... 13
2.2 ČUSTVOVANJE ................................................................................................................ 15
2.3 RAZLIKA MED ČUSTVI IN ČUSTVENO INTELIGENTNOSTJO ................................ 16
2.4 POJEM ČUSTVENA INTELIGENTNOST........................................................................ 16
2.5 ČUSTVENA INTELIGENTNOST IN NJENA VLOGA PRI UPRAVLJANJU
ČLOVEŠKIH VIROV............................................................................................................... 17
2.6 TEORIJE ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI.................................................................... 20
2.6.1 Saloveyeva in Mayerjeva teorija čustvene inteligentnosti ........................................... 20
2.6.2 Golemanova teorija čustvene inteligentnosti ............................................................... 22
2.6.3 Cooperjeva in Sawafova teorija čustvene inteligentnosti ............................................ 24
2.6.4 Weisingerjeva teorija čustvene inteligentnosti............................................................. 26
2.6.5 Heinova teorija čustvene inteligentnosti ...................................................................... 27
2.6.6 Chernissova in Adlerjeva teorija čustvene inteligentnosti ........................................... 28
2.6.7 Rybackova teorija čustvene inteligentnosti.................................................................. 28
2.6.8 Simmonsova teorija čustvene inteligentnosti ............................................................... 29
2.6.9 Epsteinova teorija čustvene inteligentnosti .................................................................. 30
2.6.10 Witzova teorija čustvene inteligentnosti .................................................................... 31
3. MERJENJE ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI................................................................33
4. TIMSKO DELO ......................................................................................................................36
4.1 DEFINICIJE TIMSKEGA DELA ....................................................................................... 36
4.2 RAZLIKA MED TIMOM IN SKUPINO ............................................................................ 37
4.3 VZROK ODLOČITVE ZA TIMSKO DELO...................................................................... 38
4.4 »TEAM BUILDING«.......................................................................................................... 40
6
4.5 VLOGA POSAMEZNIH ČLANOV TIMA ........................................................................ 41
4.6 ČUSTVENA INTELIGENTNOST V POVEZAVI S TIMSKIM DELOM ........................ 43
5. VODJA TIMA .........................................................................................................................44
5.1 MODELI VODENJA .......................................................................................................... 45
5.2 POMEN VODJE V TIMU................................................................................................... 47
5.3 STILI VODENJA ................................................................................................................ 49
5.4 VLOGA VODJE.................................................................................................................. 50
5.5 ČUSTVENO INTELIGENTEN VODJA TIMA ................................................................. 52
5.6 VODENJE TIMA IN MEDSEBOJNA PRIČAKOVANJA ................................................ 54
5.7 KOMUNIKACIJA V TIMU................................................................................................ 55
5.8 KLIMA V TIMU ................................................................................................................. 56
5.9 KONFLIKTI V TIMU ........................................................................................................ 57
5.10 MOTIVIRANJE ČLANOV TIMA.................................................................................... 60
5.10.1 Nagrade za delo.......................................................................................................... 61
5.10.2 Nagrade za delo v timu............................................................................................... 63
5.11 USPEŠNOST TIMA.......................................................................................................... 64
5.12 VZPODBUJANJE USTVARJALNOSTI ......................................................................... 67
6. VLOGA IN ZVEZA MED ČUSTVENO INTELIGENTNOSTJO VODJE IN ČLANOV
TIMA PRI USPEŠNOSTI ..........................................................................................................69
6.1 OPIS PROUČEVANEGA PODJETJA ............................................................................... 69
6.2 NAMEN ŠTUDIJE PRIMERA IN METODOLOGIJA ...................................................... 74
6.2.1 Namen .......................................................................................................................... 74
6.2.2 Metodologija ................................................................................................................ 74
6.3 KVANTITATIVNA ANALIZA ......................................................................................... 75
6.3.1 Vzorec .......................................................................................................................... 75
6.3.2 Golemanov vprašalnik.................................................................................................. 75
6.3.3 Rezultati vprašalnika .................................................................................................... 75
6.4 KVALITATIVNA ANALIZA ............................................................................................ 79
6.4.1 Pregled organizacijskih dokumentov ........................................................................... 79
6.4.2 Prodaja v letu 2005....................................................................................................... 80
7
6.5 SKLEP................................................................................................................................. 84
6.5.1 Priporočila vodstvu ...................................................................................................... 85
7. ZAKLJUČEK..........................................................................................................................88
8. LITERATURA ........................................................................................................................90
9. PRILOGE ................................................................................................................................96
8
PRILOGE:
Priloga A: Čustvene spretnosti po Golemanu (2001)....................................................................87
Priloga B: Belbinovih (1996) devet vlog v timu...........................................................................89
Priloga C: Stili vodenja (povzeto po Lipičnik 1996).....................................................................90
Priloga D: Vprašalnik....................................................................................................................91
Priloga E: Točkovanje in rezultati vprašalnika (povzeto po Šprah.Brank 2003: 55)....................96
KAZALO SLIK:
Slika: 2.1.1: Definicije inteligentnosti.............................................................................................8
Slika 2.6.1.1: Model čustvene inteligentnosti po Saloveyu in Mayerju........................................15
Slika: 5.2.1: Hersey-Blanchardov model situacijskega vodenja....................................................40
Slika 5.10.1.1: Dejavniki motivacije.............................................................................................54
Slika 5.11.1: Čustvene spretnosti po Golemanu............................................................................58
Slika 6.1.1: Skupina Novoles v letu 2006......................................................................................62
Slika 6.1.2: Čisti prihodki od prodaje na domačem in tujem trgu v letu 2005..............................63
Slika 6.2.2.2.2.1: Delež prodaje polproizvodov PC Vezan les in PC Ploskovni elementi za leto
2005...............................................................................................................................................74
KAZALO TABEL:
Tabela 2.5.1: Pojmovanje čustev na delovnem mestu...................................................................12
Tabela 4.1.1.: Razlika med skupino in timom...............................................................................31
Tabela 5.1.1: Glavni modeli na področju vodenja.........................................................................38
Tabela 5.3.1: Štiri osnovni tipi vodenja po Likertu.......................................................................42
Tabela: 6.2.2.1.3.1: Rezultati vprašalnika o čustveni inteligetnosti v PC Vezan les in PC
Ploskovni elementi.........................................................................................................................68
KAZALO GRAFOV:
Graf 6.2.2.2.2.1: Rast prihodkov od prodaje v obdobju od leta 2000 do leta 2005 PC Vezan
les...................................................................................................................................................72
Graf 6.2.2.2.2.2: Rast prihodkov od prodaje v obdobju od leta 2000 do leta 2005 v PC Ploskovni
elementi..........................................................................................................................................73
9
1. UVOD
1.1 VSEBINA
Že v grški kulturi je bila spočeta ideja po racionalnem obvladovanju čustev. Ta ideologija se je v
veliki meri ohranila vse do druge polovice 20. stoletja, ko so si čustva pridobila vidno mesto v
družbenem svetu. Začel se je poudarjati njihov pomen za individualno oziroma za poslovno
uspešnost. Na pogoje ustvarjanja tega novega odnosa do čustev so vplivale družbene in kulturne
spremembe.
Sedaj nas ocenjujejo po novih merilih, ne le po bistrosti, izobrazbi in izkušnjah, temveč tudi po
tem, kako obvladamo sebe in svoje odnose z drugimi. Nova merila postajajo vedno bolj vplivna
pri odločitvah, koga sprejeti na delovno mesto, odpustiti in zadržati, ohraniti na istem delovnem
mestu in povišati (glej Goleman 2001: 15).
S šolanjem pridobljene sposobnosti v okviru novih standardov niso več tako v ospredju. Ustrezna
intelektualna sposobnost in strokovno obvladovanje posla sta sama po sebi umevna. Novo merilo
se bolj posveča osebnim kakovostim, kot so pobuda in empatija, prilagodljivost in prepričljivost.
Ljudje smo kot ključni dejavnik vsakega poslovnega sistema, delujemo s svojim tehničnim
znanjem, po drugi strani pa v sebi nosimo čustveni kapital kot prvino človeškega kapitala. Ghosal
(v Dearlove 2003: 18) podrobneje analizira človeški del intelektualnega kapitala in trdi, da poleg
kapitala v obliki čistih strokovnih znanj zaposlenih obstajata še socialni kapital v obliki
sposobnosti gradnje dolgoročnih odnosov in zaupanja s partnerji ter čustveni kapital, ki pomeni
sposobnost ukrepanja. Pri utemeljitvi slednjega avtor navaja dejstvo, da mnogo ljudi sicer ve, kaj
bi bilo potrebno narediti, a tega vseeno ne izvede. Čustveni kapital označuje sposobnost, da
nekdo zbere zadosti osebne energije za ukrepanje, ko je to potrebno (Ghosal v Dearlove 2003:
18).
Bontis (2002) pravi, da človeški kapital predstavlja človeški faktor v organizaciji: kombinacija
inteligentnosti, sposobnosti in izkušenj dajejo organizaciji njen karakter. Človeški elementi
organizacije so tisti, ki so sposobni učenja, spreminjanja in zagotavljajo kreativno zaupanje, če so
ustrezno motivirani, lahko zagotovijo preživetje organizacije na dolgi rok.
10
Stewart (1999: 84) pa meni, da je »človeški kapital tisti del intelektualnega kapitala, v katerem se
ustvarjajo ideje in od koder se napaja celoten preostali del intelektualnega kapitala. Zaradi tega je
potrebno zagotoviti možnosti, da privatno mnenje postane javno oziroma tiho znanje postane
eksplicitno«.
»Čustveni kapital je niz sposobnosti, ki jih premore posameznik za svoj kognitivni, osebni in
družbeni razvoj« (glej Gendron 2004: http://ideas.repec.org/p/mse/wpsorb/r04113.html).
Čustveni kapital je več kot le dodatek; če so družbeni, kulturni in človeški kapital
komplementarni, ima čustveni kapital določeno mesto med njimi (glej Gendron 2004:
http://ideas.repec.org/p/mse/wpsorb/r04113.html ).
Čustveno inteligentni ljudje so pomemben del kapitala, ki ga premore podjetje, ker se zavedajo
sami sebe, razumejo svoje razpoloženje in obnašanje, poznajo svoja čustva in vzvode ter učinke
svojega delovanja na druge ljudi.
Predvsem pa je za podjetje pomembno, da znajo karseda realno oceniti svoje sposobnosti. Zelo
redko prevzemajo naloge, ki jim ne bi bili kos, s tem pa zavarujejo sebe in podjetje pred
morebitnimi neuspehi. Poleg tega so sposobni nadzorovati impulzivne izbruhe in so generatorji
zaupanja ter poštenosti v delovnem okolju. To pa sta dve ključni vrednoti, ki povečujeta
produktivnost in lojalnost zaposlenih. Ljudje, ki znajo svoja čustva nadzorovati, naj bi se lažje
prilagodili tudi tehnološkim in drugim spremembam v podjetju ter tako vzdrževali in izboljševali
njegovo konkurenčnost. Njihova integriteta naj bi vplivala na verodostojnost celotnega podjetja.
Čustvena inteligentnost pride do izraza predvsem, ko delamo z ljudmi v timu. Glede na to, da naj
bi tim deloval usklajeno, da morajo biti člani samoiniaciativni, ustvarjalni, imeti skupen cilj,
deliti čustva in občutja, da bi bil le-ta uspešen, je čustvena inteligentnost članov bistvenega
pomena.
Do izraza pride prav v reševanju medsebojnih problemov in konfliktov, pri sodelovanju,
komuniciranju in pri gradnji medsebojnih odnosov. Prav zaradi tega prispeva k bolj
produktivnemu in uspešnejšemu timskemu delu. Kreativno mišljenje, kot del čustvene
11
inteligentnosti članov tima, nam omogoča pogled na probleme iz različnih vidikov in nam hkrati
omogoča, da nastanejo izvirne in nove ideje, rešitve.
Kar danes povezuje timske delavce, so socialne sposobnosti, zmožnost vplivanja drug na
drugega, sodelovanje in integracija. Timski delavci, in še posebej vodja tima, naj bi spretnosti
čustvene inteligentnosti z razvojem čim bolj izboljševali in se jih priučili. Te spretnosti, v
kombinaciji z voljo članov do nadaljnjega razvoja, so ključnega pomena za uspeh in
produktivnost tima.
V diplomskem delu se bom ukvarjala s pojmom čustvene inteligentnosti v povezavi s timskim
delom tako v teoretičnem smislu kot tudi na praktičnem pomenu. Izbrano temo sem analizirala še
posebej zato, da bi poudarila pomen čustvene inteligentnosti pri delu z ljudmi, še posebej pa pri
delu v timu.
1.2 NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA
Namen diplomskega dela je ugotoviti, ali imajo čustvene spretnosti čedalje večji pomen tako pri
tistih, ki bi bili radi uspešni v timu, kot tudi pri vodjih timov, saj te spretnosti pomenijo
pomemben dejavnik konkurenčnosti podjetij.
Cilj diplomskega dela je osvetlitev pojma čustvena inteligentnost, njegove povezanosti s timskim
delom; preučiti, kako negovati odnose v skupini in obvladati konflikte. Cilj je tudi ugotoviti,
katere čustvene spretnosti naj ima vodja tima, da zgradi in upravlja učinkovit tim, ter opredeliti te
spretnosti. Končni cilj je ugotoviti, ali čustvene spretnosti timskih delavcev in vodje tima
pomembno vplivajo na uspešnost tima na praktičnem primeru.
V diplomskem delu bom poskušala sprejeti ali ovreči naslednjo postavljeno hipotezo:
Visoka čustvena inteligentnost vodje tima in članov tima vpliva na delovno učinkovitost
tima in uspešnost na delovnem mestu.
12
V teoretičnem delu diplomske naloge bom uporabila komparativno metodo (primerjanje timskega
dela in dejavnikov čustvene inteligentnosti), metodo kompilacije (definicije, stališča in spoznanja
o timskem delu in čustveni inteligentnosti) ter metodo abstrakcije. V empiričnem delu diplomske
naloge bom uporabila analitični pristop. Za merjenje čustvene inteligentnosti bom uporabila
vprašalnik, podatke bom obdelala s tabelami in grafičnimi prikazi, ki jih bom analizirala ter
interpretirala.
1.3 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA
Diplomsko delo je sestavljeno iz sedmih poglavij. Uvodu sledi poglavje, v katerem pojasnjujem
čustva oz. čustvovanje in inteligentnost ter podrobneje pojem čustvene inteligentnosti z vidika
različnih avtorjev. Pojasnjujem tudi vlogo čustvene inteligentnosti pri upravljanju s človeškimi
viri. V tretjem poglavju opisujem merjenje čustvene inteligentnosti. Četrto poglavje namenjam
opredelitvi definicij timskega dela, vlog posameznih članov tima in povezanost timskega dela s
čustveno inteligentnostjo. Peto poglavje je namenjeno pomenu in vlogi vodje v timu,
opredeljujem čustveno inteligentnega vodjo tima in podajam stališča o tem, kakšne naj bi bile
komunikacija, klima in motivacija za uspešno delovanje tima. Šesto poglavje diplomske naloge je
namenjeno empiričnemu delu naloge; v tem poglavju opisujem študijo primera, podajam namen
raziskave in metodologijo, poglavje zaključujem z rezultati raziskave in priporočili vodstvu.
13
2. ČUSTVENA INTELIGENTNOST
2.1 INTELIGENTNOST
V Slovarju slovenskega knjižnega jezika najdemo besedo inteligenca v pomenu nadarjenosti za
umske dejavnosti, a tudi za označevanje družbenega sloja razumnikov. Isti slovar opredeljuje tudi
inteligentnost kot lastnost inteligentnega človeka. V slovenski psihološki literaturi (glej Pogačnik
1995, Musek 1993) se je uveljavil slednji izraz, zato tudi o IQ raje govorimo kot o količniku
inteligentnosti in ne o inteligenčnem količniku. Da omenjeni umski razsežnosti druga druge ne
moreta nadomestiti, ugotovimo že iz njunih definicij.
V strokovnem jeziku se je uveljavila razlika med izrazoma inteligentnost in inteligenca: beseda
inteligentnost naj bi se uporabljala takrat, ko imamo v mislih sposobnost, medtem ko naj bi
beseda inteligenca pomenila izobraženstvo oz. družbeni sloj (glej Pogačnik 1995: 11). V skladu s
tem bom v nadaljevanju uporabljala izraz inteligentnost.
Pogačnik je inteligentnost opredelil kot »sposobnost živih bitij, da obdelujejo informacije na
način, ki je zanje nov« (Pogačnik 1995: 11). Pogačnik (prav tam) je to definicijo razčlenil na
posamezne dele. Meni, da so sposobnosti tiste biološke poteze, ki določajo učinkovitost subjekta
v situacijah, ko je cilj jasen, pri tem pa ga ovirajo emocionalne blokade in nezadostna
motiviranost. Pravi tudi, da je informacija vsaka tista sprememba, ki jo živo bitje razlikuje in da
je potrebno zavestno bitje, ki to informacijo prejme; ker dogodek ni nikoli sam zase, vedno je za
nekoga. Po njegovem mnenju je inteligentnost sposobnost obdelovanja in ne le prevajanja
informacij, to pomeni, da brezpogojni refleks, ki poteka na ustaljen način, ne pomeni
inteligentnosti. Inteligentnost se namreč kaže na učinkovitosti v situacijah, ki so nove in v katerih
informacij ni mogoče obdelati stereotipno.
Po Binetu (glej Musek 1993: 185) je inteligentnost sposobnost umskega delovanja na višji in zelo
splošni ravni. Iz Binetovih lestvic je razvidno, da je bistvo inteligentnosti povezal s sposobnostmi
miselnega presojanja, predstavljivosti in domišljije. Tako se je utrla pot pojmovanja
inteligentnosti kot splošne umske sposobnosti. Posamezni avtorji so v definicijah inteligentnosti
14
poudarjali različne vidike splošnega umskega delovanja, kar je razvidno iz slike 2.1.1.
Slika: 2.1.1: Definicije inteligentnosti.
Vir: Musek (1993: 186).
Slika 2.1.1 prikazuje, kako bi lahko »generalne« definicije inteligentnosti razvrstili v pet skupin.
V prvi skupini so namreč definicije, ki pojmujejo inteligentnost predvsem kot sposobnost
mišljenja oziroma miselnega presojanja. V drugo skupino lahko štejemo definicije, ki poudarjajo
vidik prilagajanja: zanje je inteligentnost v osnovi sposobnost duševnega in umskega
prilagajanja. Tretja in četrta skupina definicij prestavlja poudarek, tako da vidi v inteligentnosti
predvsem potencial za reševanje problemov ter učenje in osvajanje znanja. V peti skupini
definicij pa je inteligentnost sposobnost za uspešno obnašanje v socialnih situacijah in v
medsebojnih odnosih.
1 Sposobnost mišljenja, miselnega presojanja, miselnega razumevanja, miselnega uvidevanja odnosov.
2
3
4
5
Sposobnost uporabe znanja; sposobnost reševanja problemov in nalog.
Sposobnost učenja.
Učinkovitost v medsebojnih odnosih.
Sposobnost prilagajanja novim situacijam, iznajdljivost in uspešnost prilagajanja.
15
2.2 ČUSTVOVANJE
Čustveno življenje je področje, ki ga je mogoče, ravno tako kot matematiko, obvladati z več ali
manj spretnostmi, vendar zato zahteva posebno zrelost. Čustvenost je večplastna zmožnost, ki
določa, kako dobro bomo znali uporabiti druge spretnosti, tudi sam racionalni um (glej Goleman
1997: 52). Sam izraz čustvo ali emocija1 pomeni »gibati se navzven«, »navzven usmerjeno
gibanje«. Čustva spodbujajo k dejanjem in so trenutni načrti za ravnanje. So najgloblji občutki,
strasti in hrepenenja, ki so vedno pripravljena na ustrezno delovanje (glej Goleman 1997: 20).
Čustvovanje pa je duševni proces doživljanja odnosa do predmetov, pojavov, oseb in samega
sebe. Doživljanju dodaja vrednostno, aktivnostno in jakostno komponento. Čustva usmerjajo
vedenje in sprožajo motive. Izogibamo se tistemu, kar zbuja negativna čustva (strah, žalost,
sovraštvo, gnus), usmerjamo pa v tisto, kar povzroča pozitivna (simpatija, ljubezen, pogum,
lepota). Inteligentnost in čustvovanje sta torej popolnoma različna umska procesa, za katera je
značilno nenehno medsebojno sovplivanje. Prav v tem je težava: njuna tesna povezanost in
prepletenost dajeta vtis enovitosti, čeprav potekata v medsebojnem dopolnjevanju
(komplementarnosti). Čustva dajejo »hladnemu« razumu vrednost, barvitost in žlahtnost
doživljanja, mišljenja in izražanja, inteligentnost pa čustvom logični pomen in obvladljivost.
Torej imata vzajemno prilagoditveno funkcijo (glej Mayer 2001: 19).
1 »Motere« pomeni »gibati se«, predpona »e« pa vključuje pomen »gibati se na stran«.
16
2.3 RAZLIKA MED ČUSTVI IN ČUSTVENO INTELIGENTNOSTJO
Čustva so duševni procesi, s katerimi doživljamo poseben odnos do pojavov, predmetov, oseb,
njihovo privlačnost ali pa neprivlačnost, njihovo svojevrstno doživljajsko vrednost in barvitost.
Čustvovanje daje našemu življenju polnost, smisel in lepoto (glej Musek 1993: 136). Brez njih bi
spominjali na brezčutne robote. Čustva nas tudi usmerjajo in motivirajo. Po pravilu pa se
izognemo tistim objektom in dejavnostim, ki sprožajo v nas negativna čustva in se usmerjamo k
čustvom, ki v nas vzpodbujajo pozitivno čustvovanje.
Čustvena inteligentnost pa je sposobnost prepoznavanja, obvladovanja in izražanja svojih čustev
ter spretnosti ravnanja z ljudmi. Razvijamo jo vse življenje, ko se učimo razumeti, upoštevati in
izražati lastna čustva ter sodelovati z drugimi ljudmi (glej Goleman 1997: 338). Za človeka z
visoko stopnjo inteligentnosti je značilno, da je sposoben hitro zaznati razpoloženje soljudi, zna
se vživeti v doživljajski svet drugih in se temu primerno tudi odzivati. Čustvena inteligentnost je
pravzaprav posebna socialna spretnost, ki je temelj dobrega sodelovanja in je potem tudi temelj
učinkovitosti organizacij.
Po mojem mnenju je v današnjem času vse več poti, ki vodijo do uspeha, in hkrati tudi področij,
ki nagrajujejo tudi druge oblike inteligentnosti. Ljudje, ki prepoznavajo svoja čustva in so jih
hkrati sposobni uravnavati in ravnati z njimi, imajo velikokrat prednost na različnih življenjskih
področjih. Osebe, ki poznajo svoja čustva, so ponavadi zadovoljne s svojim življenjem, saj znajo
svoja občutja in počutja izražati. Toda še višja stopnja od doživljanja čustev je, da jih
prepoznamo in se znamo po potrebi vživeti tudi v čustva posameznika. Te spretnosti se učimo
vse življenje; menim, da je to bistvena razlika med čustvi in izražanjem (ekspresijo).
2.4 POJEM ČUSTVENA INTELIGENTNOST
Čustvena inteligentnost se nanaša na ustvarjalnost avtomatskega, podzavestnega mišljenja, ki je
osnova za čustva.
Osnovna predpostavka čustvene inteligentnosti je, da delujemo z dvema umoma, izkustvenim in
racionalnim (glej Goleman 1997: 342–347):
17
• Izkustveni um: Uči se neposredno iz izkušenj, je podzavesten, deluje avtomatično in je
povezan s čustvi. Inteligentnost izkustvenega uma vsebuje praktično, družbeno in
čustveno inteligentnost.
• Racionalni um: Vodi ga logično sklepanje, je zavesten, preudaren in brez čustev.
Inteligentnost racionalnega uma je to, kar merijo IQ testi. Njegova bistvena sposobnost je
reševanje abstraktnih problemov.
Gre za dve vrsti možganov, dva tipa mišljenja in dve različni vrsti inteligentnosti. V osnovi gre za
različni veji spoznavanja, za kateri je značilno nenehno prepletanje in sovplivanje. Vsako vedenje
je določeno s kombiniranim vplivom teh dveh umov.
Ker izkustveni in racionalni um določata različne načine reševanja problemov, ima vsak od njiju
svojo vrsto inteligentnosti. Lahko rečemo, da ima vsak um svojo inteligentnost, oba sta
kognitivna sistema in oba se uporabljata za reševanje problemov (prav tam).
Menim, da čustvena inteligentnost ne izhaja iz razmišljujočega intelekta, pač pa iz delovanja
srčnosti. Uči nas razumeti in ceniti vrednost čustev v nas in v ljudeh okoli nas, tako da se
pravilno odzivamo na druge in učinkovito vlagamo informacije ter energijo čustev tako v naše
vsakdanje življenje kot tudi na delovnem mestu. Hkrati pa je čustvena inteligentnost tista, ki nas
motivira, da razvijamo svoje edinstvene potenciale in namene ter uresničimo svoje najbolj skrite
vrednote in prizadevanja, ki postanejo iz stvari, o katerih razmišljamo, stvari, ki jih živimo.
2.5 ČUSTVENA INTELIGENTNOST IN NJENA VLOGA PRI UPRAVLJANJU
ČLOVEŠKIH VIROV
Čustvena inteligentnost so sposobnosti, veščine in spretnosti, ki izvirajo iz človeka, so poleg
tehničnega znanja pomembne za uspešno delo in razvoj kariere posameznika. Ne le tehnično
znanje in ne količnik inteligentnosti, ampak čustvena inteligentnost loči povprečnega zaposlenega
od nadpovprečnega (Mayer in Salovey 1993).
Čustvena inteligentnost je pojem, ki se v slovenski praksi ravnanja s človeškimi viri uporablja
šele v zadnjih letih. Ljudje kot ključni dejavnik vsakega poslovnega sistema delujemo s svojim
18
tehničnim znanjem, po drugi strani pa v sebi nosimo t. i. čustveni kapital. Tehnično znanje se da
naučiti in tudi preveriti, kdo ga ima.
Spretnosti, veščine in sposobnosti pa so tisti skupek človekovih značilnosti, ki ga čutimo in
opazimo, vendar jih tudi težje opredelimo. Ta izraz se je v strokovni literaturi prvič pojavil na
začetku devetdesetih (Mayer in Salovey 1993).
Do sedaj so znanstveniki pri proučevanju socialne oziroma osebne inteligentnosti čustva
zanemarjali. Prevladovalo je mnenje, da so za uspeh v poslovnem svetu pomembnejši izobrazba,
količnik inteligentnosti, primerne delovne izkušnje in strokovnost. V začetku devetdesetih pa so
ugotovili, da so čustva pomemben vir informacij, ki jih posamezniki znajo obdelati in uporabiti.
V večini poklicev so potrebni vsakodnevni stiki z ljudmi, ki vključujejo delo v neformalnih
skupinah in od posameznika zahtevajo empatijo in razumevanje drugega. Čustvena inteligentnost
prispeva k bolj produktivnemu timskemu delu. Kreativno mišljenje kot del čustvene
inteligentnosti članov tima omogoča pogled na probleme iz različnih perspektiv, omogoča
nastanek novih in izvirnih idej, omogoča videti nove rešitve in podobno (glej Potočnik 2000: 19).
Čustva na delovnem mestu imajo lahko v različnih okoljih delovanja popolnoma različen pomen.
V konvencionalnem okolju niso dobrodošla in se skladajo s pojmovanjem čustev do zdaj, ko so
jih zanemarjali. Toda v nadpovprečnem okolju, ki se vedno bolj uveljavlja, imajo čustva velik
pomen. Razliko med pojmovanjem čustev na delovnem mestu v teh dveh okoljih predstavlja
tabela 2.5.1.
19
Tabela 2.5.1: Pojmovanje čustev na delovnem mestu.
KONVECIONALNO OKOLJE NADPOVPREČNO OKOLJE
Čustva so znak šibkosti. Čustva so izraz moči.
Čustva v poslovnem svetu nimajo prostora. Čustva so v poslovnem svetu bistvena.
Čustvom se je potrebno izogibati. Čustva spodbujajo učenje.
Čustva povzročajo zmedenost. Čustva spodbujajo jasnost.
Čustvenim ljudem se je potrebno izogibati. Čustveni ljudje so iskreni.
Treba je prisluhniti predvsem mislim. Treba je znati prisluhniti čustvom.
Uporaba racionalnih besed. Dobro je uporabljati čustvene besede.
Čustva nas odvračajo od problemov. Čustva nas motivirajo.
Čustva so znak občutljivosti. Čustva nas delajo resnične in žive.
Čustva upočasnijo razmišljanje. Čustva spodbujajo ustvarjalno mišljenje.
Čustva preprečujejo učinkovit nadzor. Čustva gradijo zaupanje in povezanost.
Slabijo obstoječa stališča. Aktivirajo moralne vrednote.
Čustva motijo načrtovanje. Čustva podžigajo ustvarjalnost in inovativnost.
Čustva onemogočajo pretok objektivnih
informacij.
Čustva zagotavljajo življenjsko pomembne
povratne informacije.
Čustva zmanjšujejo avtoriteto. Čustva omogočajo vpliv brez avtoritete.
Vir: Brečko (2003: 11).
Kot lahko vidimo iz tabele, so v nadpovprečnem okolju čustva zelo poudarjena oz. so pretežno v
ospredju. Če v delo premišljeno vnesemo čustva, kar pomeni, da jih znamo pravilno nadzorovati,
so lahko delovni rezultati zelo ugodni. V nadpovprečnem okolju naj bi bili dobro izurjeni v
osnovnih čustvenih spretnostih, usklajeni s čustvovanjem sodelavcev, sposobni uravnavati
nesporazume in imeti razvito zmožnost vključevanja v dogajanje, medtem ko opravljamo delovne
naloge. Razvitost vseh teh sposobnosti pomeni, da imamo zelo razvito čustveno inteligentnost,
kar pa nadalje vpliva na visoko delovno uspešnost in učinkovitost na delovnem mestu.
20
2.6 TEORIJE ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI
Namen tega razdelka je opisati teorije čustvene inteligentnosti po posameznih avtorjih in hkrati
najti vzporednice in razlike med določenimi teorijami. Avtorji, ki jih obravnavam v nadaljevanju,
preučujejo čustveno inteligentnost na delovnem mestu. Poudarjam, da predvsem obširna zasnova2
pojma čustvena inteligentnost predstavlja glavni razlog kritik koncepta čustvene inteligentnosti;
vendar ocenjujem, da kljub upravičenosti kritik ne smemo zanemariti dejstva, da prav sestavine
pojma čustvena inteligentnost vplivajo na kakovostne odnose med sodelavci.
2.6.1 Saloveyeva in Mayerjeva teorija čustvene inteligentnosti
Leta 1990 sta Peter Salovey in John D. Mayer prvič uradno objavila definicijo in model čustvene
inteligentnosti. Čustvena inteligentnost predstavlja vrsto sposobnosti, ki pripomorejo k natančni
določitvi (oceni), izražanju in učinkovitemu uravnavanju čustev, tako v nas samih kot pri drugih,
ter uporabi občutkov za motivacijo in doseganje želenih ciljev (glej Salovey, Mayer 1990:
http://www.emotionaliq.com/).
Čustveno inteligentnost razvrščata v pet osnovnih sposobnosti (glej Goleman 1997: 61):
1. samozavedanje, poznavanje svojih čustev: opazovanje samega sebe in prepoznavanje
občutkov, ki se v resnici porajajo;
2. obvladovanje čustev: prilagajanje občutkov, da ustrezajo okoliščinam, iskanje poti za
premagovanje strahov, zaskrbljenosti, jeze in žalosti;
3. spodbujanje sebe: sposobnost urjenja čustev, da služijo namenu, kamor spadajo
samokontrola, odlog nagrajevanja in obvladovanje impulzov;
4. prepoznavanje čustev drugih, empatija: posluh za pritajene znake iz družbenega okolja,
občutljivost za to, kakšne občutke, potrebe ali zahteve imajo drugi;
5. uravnavanje odnosov: umetnost ustvarjanja in ohranjanja medosebnih odnosov, spretnost
uravnavanja čustev drugih.
2 Avtorji v zasnovo omenjenega pojma vključujejo različne čustvene dejavnike, kot so zaupanje, empatija, pristna komunikacija ipd.
21
Do leta 1999 sta svojo definicijo razširila in dodala »sposobnost pomena emocij v medosebnem
odnosu, ki predstavlja osnovo za razumno reševanje problemov« (Mayer 2001: 9). Sestavila sta
tudi štiristopenjsko lestvico, kjer sta predstavila sposobnosti, ki sestavljajo njun model čustvene
inteligentnosti (glej Mayer 2001: 10). Omenjeni model sem upodobila na sliki 2.6.1.1.
Njun model čustvene inteligentnost vsebuje naslednje sestavine: prva sestavina je sposobnost
natančnega zaznavanja, ocenjevanja in izražanja čustev, ki se nanaša na sposobnost
prepoznavanja emocij pri sebi in drugih. Pomeni pravilno zaznavanje čustvenih signalov, izrazov
na obrazu in tona glasu. Osnova za zaznavanje sebe in pravilno ocenjevanje čustev pri drugih je
razumevanje lastnih emocij. Poleg zavedanja sebe in svojih čustev pomembno vpliva na uspešno
izvrševanje delovnih nalog. Druga sestavina je sposobnost lastnega generiranja čustev, ko ta
izboljšajo mišljenje, saj je potrebno pri reševanju težav vključiti čustva in razum. Čustva
pripomorejo k hitrejšemu in efektivnejšemu reševanju problemov. Vodje s svojo dovzetnostjo za
čustva in odprtim pristopom za sprejemanje odločitev spodbudijo zaposlene h kreativnejšemu in
bolj odprtemu načinu razmišljanja. Tretja sestavina, ki sestavlja njun model čustvene
inteligentnosti, je sposobnost razumevanja čustev in »čustvenega znanja«, pomeni razumeti
kompleksnost in raznolikost čustev, spreminjanje stanja čustev, vzroke pojava čustev in povezave
med različnimi čustvi. To je ena od sposobnosti, ki pomaga vodji razumeti drugačne poglede na
iste situacije. Četrta sposobnost pa je sposobnost uravnavanja čustev za čustveno in intelektualno
raven,3 ki vključuje zavedanje lastnih čustev in prepoznavanje čustev pri drugih, odločitve v tem
ali so čustva jasna in prava v določenimi situaciji, sposobnost ravnanja s svojimi čustvi in čustvi
drugih ter sposobnost izražanja čustev. Poleg teh sposobnosti bi dodala še sposobnost
samokontrole čustev. Menim, da je ta sposobnost tudi pomembna, saj moramo v določenih
situacijah obvladati svoja čustva in se v konfliktnih situacijahzavedati, ali so naša čustva prava ali
smo le v stanju efekta. V tem primeru moramo imeti samokontrolo nad čustvi, jih umiriti in šele
nato sprejeti racionalno odločitev.
3 Ravnanje, regulacija nad lastnimi čustvi in čustvi drugih, se v tem primeru ne nanaša na organizacijski nadzor ali emocionalno delo.
22
Slika 2.6.1.1: Model čustvene inteligentnosti po Saloveyu in Mayerju.
Čustvena inteligentnost se po zgoraj omenjenih avtorjih nanaša na intelektualno razumevanje
emocij, po drugi strani pa gre za vključevanje čustev v intelektualne dejavnosti, ki kažejo
rezultate v kreativnih mislih in idejah.
2.6.2 Golemanova teorija čustvene inteligentnosti
O čustveni inteligentnosti ni bilo veliko splošno znanega, dokler ni Daniel Goleman leta 1995
napisal knjigo Čustvena inteligenca4. V njej je predstavil nekatere poteze čustvene inteligentnosti
in opozoril, kako številne znanstvene raziskave dokazujejo, da so čustveno zdravje ter uspešnost
v odnosih in na delovnem mestu pomembnejše od količnika inteligentnosti. Pokazal je tudi, da je
čustvena inteligentnost, podobno kot umska inteligentnost, možganska funkcija.
Golemanovo delo in delo psihologov pred njim je z izdajo te knjige vedno bolj odmevalo v
poslovnih krogih. Že pred tem se je namreč pojavila potreba po bolj humanem delu in odnosih v
družbi. Navedeno delo je nastalo ravno v času, ko so se številna podjetja začela lotevati
4 Knjiga je postala svetovna uspešnica, saj je z njo spremenil pojmovanje osebne odličnosti, odnos do dela in uspeha.
ČUSTVENA INTELIGENTNOST
SPOSOBNOST ZAZNAVANJA ČUSTEV
SPOSOBNOST LASTNEGA GENERIRANJA ČUSTEV
SPOSOBNOST RAZUMEVANJA ČUSTEV
SPOSOBNOST URAVNAVANJA ČUSTEV
SPOSOBNOST SAMOKONTROLE ČUSTEV
23
zniževanja stroškov in preoblikovanja hierarhičnih struktur iz navpičnih v vodoravne. Iskala so
nove managerje, ki bi bili sposobni celovitejšega načina vodenja, takšne, ki bi bili sposobni
združiti različne podjetniške kulture in delovno silo (Urbanija 2001).
Kljub temu je zaradi poljudnega in ne znanstvenega pristopa v tej knjigi naletel na veliko kritik.
Kot odgovor vsem je izdal svojo drugo knjigo, z naslovom Čustvena inteligenca na delovnem
mestu, kjer se je zadeve lotil z znanstvenega stališča. V drugi knjigi je Goleman podrobno
predstavil, kako naj bi se spretnosti čustvene inteligentnosti uporabljale na delovnem mestu in
katere spretnosti so pomembne za posamezno delovno mesto. Model prikazuje čustveno
inteligentnost, ki se deli na »osebne in družbene spretnosti, ki ju sestavlja pet elementov čustvene
inteligentnosti, in petindvajset elementov čustvene spretnosti« (Goleman 2001: 39)5. V teh
zvrsteh ni nihče od nas popoln, vsak posameznik ima določene zmogljivosti in omejitve, vendar
je za odlično opravljeno delo potrebno ponavadi šest naštetih zmogljivosti, ki so enakomerno
porazdeljene med vseh pet elementov čustvene inteligentnosti. Povedano drugače: več poti vodi k
odličnosti (Goleman 2001).
Čustveno inteligentnost opredeljuje takole: »Čustvena inteligentnost se nanaša na sposobnost
prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in obvladovanja
čustev v nas samih in v odnosih z drugimi« (Goleman 2001: 338). Po Golemanu čustvena
inteligentnost ne pomeni, da pustimo čustvom prosto pot, temveč da ravnamo z njimi tako, da
nam pomagajo doseči želeni cilj. Če bomo namreč prepoznali lastna čustva in jih bili sposobni
obvladovati, bomo uspešni in učinkoviti na delovnem mestu. Hkrati pa bomo prišli do želenega
cilja. Menim, da lahko v primeru samozavedanja in zaupanja vase s samomotivacijo in
učinkovitim delom pridemo do želenega cilja. Sposobni bi bili premagati marsikatero oviro, ki
nam bo stala na poti do cilja. Pri premagovanju ovir je namreč najbolj učinkovito to, da se
prilagodimo trenutnim razmeram in da s pomočjo čustev poskušamo najti najustreznejšo rešitev.
Čustveno inteligentni so tisti ljudje, ki ne samo da znajo čustva obvladati, temveč tudi ne
dovolijo, da bi strah onemogočil njihovo sposobnost mišljenja. Poleg vsega tega so sposobni
same sebe motivirati, vztrajati kljub oviram, uravnavati svoje razpoloženje, se vživljati v čustva
5 Razdelitev in opis čustvenih spretnosti se nahaja v prilogi A.
24
drugih in upati. Čustveno inteligentna oseba je optimistična in obvladana odrasla osebnost. V
primerjavi z IQ, ki ostane vse življenje enak, se čustvena inteligentnost razvija in se z izkušnjami
izpopolnjuje vse življenje (Urbanija 2001).
Zmožnosti čustvene inteligentnosti so naslednje (glej Goleman 2001: 39–40):
1. Neodvisnost: Vsak posameznik s svojo neodvisnostjo prispeva k storilnosti.
2. Medosebna odvisnost: Vsak posameznik se do določene stopnje opira na druge in
spodbuja veliko medsebojnih povezav.
3. Hierarhija: Zmožnosti čustvene inteligentnosti se nadgrajujejo.
4. Nujnost, vendar samo ta ne zadostuje: Če smo osvojili osnovne sposobnosti čustvene
inteligentnosti, si s tem še nismo zagotovili nadaljnjega razvijanja in razkrivanja vseh
njenih spretnosti. Tudi drugi dejavniki, kot so vzdušje v podjetju ali osebni interes za
delo, odločajo o tem, ali spretnosti izpolnjujejo svoje poslanstvo ali ne.
5. Splošnost: Splošen seznam je uporaben za vsako delovno mesto. Vendar delovna mesta
zaradi svoje različnosti zahtevajo tudi različne spretnosti.
2.6.3 Cooperjeva in Sawafova teorija čustvene inteligentnosti
Čustveno inteligentnost pojmujeta kot »sposobnost občutenja, razumevanja in učinkovite uporabe
moči ter bistrine čustev kot vira človeške energije, informacij, povezav in vpliva« (Cooper in
Sawaf 1997).
Cooper in Sawaf (1997) sta spretnosti čustvene inteligentnosti razdelila na štiri osnovne
spretnosti, ki jih delita naprej na 16 različnih elementov čustvene inteligentnosti. Veliko
pozornost posvečata razvijanju intuicije in občutka »iz drobovja6«.
Cooper-Sawafova teorija čustvene inteligentnosti temelji na modelu, ki ga sestavlja (glej Cooper
in Sawaf 1997: 293):
1. Čustvena pismenost je pismenost, ki prihaja iz srca in ne iz intelekta. Pomeni spoznavanje,
6 Možgani shranjujejo različne vidike izkušenj v različnih predelih. Amigdala je tisti predel možganov, kjer so shranjeni priklici za čustva in izkušnje. Ker je amigdala shramba vsega, kar občutimo ob izkušnji, nam stalno pošilja ustrezne podatke. Prek amigdalinega mrežja, še zlasti živčnih poti, ki vodijo v notranje organe, se odzivamo somatsko na možnost izbiranja – gre za globoki notranji občutek »iz drobovja« (Goleman 2001).
25
spoštovanje in vrednotenje prirojenega čustvenega uma. Eden od znakov čustvene pismenosti je
sposobnost preskočiti impulzivnost in se primerno odzvati na čustva7.
2. Čustvena sposobnost povečuje ustrezne kvalitete srca. Usposobi nas za uporabo čustvene
pismenosti v praksi, razvijanje verodostojnosti in zaupanja. S temi sposobnostmi imamo možnost
razširiti »območje zaupanja«, ki pozitivno korelira z dobičkonosnostjo in uspehom. Skozi
čustveno sposobnost smo bolj prilagodljivi in hitreje odpuščamo tako sebi kot drugim, ko se
pojavljajo napake. Čustvena sposobnost, ki podpira zanos, prožnost in konstruktivno žilavost pri
soočanju z izzivi in spremembami, prispeva k prožnosti, čustveni in mentalni prilagodljivosti pri
soočanju s pritiski in problemi na bolj zdrav, bolj odprt in pristen način8.
3. Čustvena globina se nanaša na raziskovanje naše notranjosti – kaj smo in kaj lahko postanemo.
Skozi čustveno globino začnemo raziskovati in zaupati edinstvenemu potencialu, ki se upira naši
usodi in nas vodi k večji izpolnitvi v življenju. Ko živimo z globino srca, smo pazljivi, kaj nam
pravi vest in brez omahovanja zavzamemo stališče. Naš notranji glas postane resničen in slišen.
Tretji temelj je posvečen potovanju pod površjem9.
4. Čustvena alkimija, ki se nanaša na občutenje, prilagajanje in razvrščanje različnih čustvenih
vibracij ali odzivov, ki jih čutimo v nas in v drugih. Zaradi povečanja zavedanja in intuitivne
uporabe čustvene inteligentnosti postanemo neke vrste kemiki. Naučimo se, kako občutiti,
prilagajati in razvrščati različne vrste čustvenih vibracij ali odzivov, ki jih čutimo sami ali drugi.
Naučimo se uporabljati naš občutek v »drobovju«, srčne težnje, navdušenje, nezadovoljstvo in
druge čustvene energije kot katalizatorje za spremembo in rast, ali kot »protistrup« za okorelost
in stagnacijo organizacije. Začenjamo občutiti enega od rezultatov čustvene kemije, ki je spajanje
različnih intuicij in talentov, ciljev in tekmovalnosti ljudi in sposobnosti v eno celoto.
Zadnja veja čustvene inteligentnosti dobi pomen v nadaljevanju raziskovanja našega življenja in
dela. Omogoča nam učinkovito spoprijemanje z izzivi, preoblikovanje težavnih situacij,
zaznavanje priložnosti, raziskovanje neznanih področij, spreminjanje pravil in kreiranje
7 V kategorijo čustvene pismenosti spadajo: čustvena iskrenost, čustvena energija, čustveni odziv in uporabna intuicija. 8 Med čustvene sposobnosti se štejejo: pristnost, območje zaupanja, »plodno« nezadovoljstvo (potrebno je za napredovanje v organizaciji. Nezadovoljstvo lahko postane vir kreativnih idej in priložnosti za izgradnjo globokega zaupanja.) ter prožnost in ponovni začetki (v tem smislu, kako se znajdemo v spremenjenih okoliščinah, s spremenjenimi pravili in potrebami in kako hitro se prilagodimo, da neko stvar začnemo ustvarjati na novo). 9 Čustveno globino sestavljajo štiri komponente: edinstveni potencial in namen, predanost, uporabna integriteta in vpliv brez izvajanja avtoritete.
26
prihodnosti10.
2.6.4 Weisingerjeva teorija čustvene inteligentnosti
Weisinger (2001: 17) trdi, da čustvena inteligentnost pomeni inteligentno ravnanje s čustvi. Svoja
čustva namreč namerno uporabljamo tako, da nam delujejo v korist in nam pomagajo pri našem
mišljenju in vedenju.
Weisinger (2001) deli čustveno inteligentnost na pet področij, ki jih uvršča med osebne in
socialne sposobnosti. Osebne sposobnosti so naslednje:
• zavedanje samega sebe: pomeni zavedanje lastnih občutkov, vedenja in okolice;
• ravnanje s čustvi: pomeni učinkovito ravnanje s čustvi;
• samomotivacija: pomeni uporabo čustvenega sistema pri motiviranju samega sebe.
Socialne sposobnosti pa so sledeče:
• sporazumevanje: nanaša se na pogovor, pisanje, govorico telesa;
• čustveno mentorstvo: nanaša se na pomoč ostalim, da učinkovito ravnajo s svojimi
čustvi, rešujejo konflikte in ostanejo motivirani.
Model čustvene inteligentnosti po Weisingerju sestavlja pet ključnih področij, ki jih prav tako kot
Goleman uvršča med osebne in socialne spretnosti. Weisingerjev model je v veliki meri pri
osebnih spretnostih podoben Golemanovi razporeditvi osebnih spretnosti s tem, da je po moji
oceni Goleman podal večji poudarek na poznavanje samega sebe oz. se je bolj poglobil v
»notranjost« človeka. Večji poudarek pri Golemanu opazim na poznavanju in prepoznavanju,
česar pri Weisingerju ne opazim. Pri razdelitvi Weisingerjevih socialnih spretnostih opazim
podobnost med sporazumevanjem in spretnostjo čustvene sposobnosti v Cooper-Sawafovi teoriji
čustvene inteligentnosti v tem, da oba poudarjata pomen komunikacije, saj moramo biti pri
pogovoru resnični, dojemljivi tudi za govorico telesa, ki nam pove, kako se posameznik počuti v
določeni situaciji.
10 Čustveno alkimijo sestavljajo štiri temeljne komponente: intuitivni tok, odsevni premik časa (temelji na dejstvu, da vsak od nas občuti učinek časa. To je sposobnost čustvene inteligentnosti, s katero zavestno usmerjamo naše občutke od preteklih izkušenj v prihodnje. Na ta način lahko menjamo vidike in se ob zavedanju preteklih izkušenj in iz njih naučenega, usmerjamo na nove izkušnje ali pa smo popolnoma pozorni na sedanje. Odsevni premik časa omogoča, da se soočimo z enakimi stvarmi kot ostali z ostrejšim instinktom, kreativnejšim zanosom in vpletenostjo. Na ta način dosežemo drugačno, modrejše in inovativnejše odzivanje.), zaznavanje priložnosti in kreiranje prihodnosti.
27
Menim, da je povezava med čustvenim mentorstvom v Weisingerjevi teoriji in čustveno alkimijo
v Cooper-Sawafovi teoriji v tem, da obe spretnosti prepoznavata, kako občutiti, se prilagajati in
razvrščati različne vrste čustvenih odzivov v nas samih in tudi v drugih. Prav tako bi lahko
identificirali paralelo med čustvenim mentorstvom in sposobnostjo uravnavanja čustvev v
Saloveyevi in Mayerjevi teoriji čustvene inteligentnosti. Tako ena kot druga sposobnost vključuje
prepoznavanje čustev pri drugih, da učinkovito delujejo v določeni situaciji, in sposobnost, da v
stresni oz. konfliktni situaciji posamezniki prepoznajo realnost svojih čustev, da niso le posledica
efekta.
2.6.5 Heinova teorija čustvene inteligentnosti
Hein (2001) pravi, da čustvena inteligentnost pomeni zavedanje čustev, občutljivost za občutke
drugih in spretnost upravljanja z njimi. To nam omogoča, da dosežemo naše cilje.
Hein deli čustveno inteligentnost na pet različnih sposobnosti (glej Hein 2001:
http//www.eqi.org/eqm.htm): na sposobnost prepoznavanja občutkov v nas samih in pri drugih,
sposobnost učinkovitega čustvenega sporazumevanja, sočustvovanje in motiviranje drugih oseb,
na uravnoteženo odločanje s čustvi in razumom in na posobnost prevzemanja odgovornosti za
lastna čustva.
Hein (2001) meni, da je čustvena inteligentnost pomembna zato, ker so vodje in zaposleni, ki so
čustveno inteligentni, bolj uspešni, saj so bolj kooperativni, vredni zaupanja, fleksibilni, bolje
notranje motivirani in imajo posledično tako bolj optimističen pogled na svet. Poleg vseh teh
sposobnosti pa imajo sposobnost izogibanja konfliktov oz. so jih zmožni reševati, če pride do
njih.
28
2.6.6 Chernissova in Adlerjeva teorija čustvene inteligentnosti
Cherniss in Adler delita čustveno inteligentnost na »sposobnost natančnega identificiranja in
razumevanja čustvenih reakcij v nas samih in pri drugih ter na sposobnost vodenja (upravljanja)
čustev na način, da nam slednja omogočajo sprejemati dobre odločitve in učinkovito delovanje«
(Cherniss in Adler 2000: 186).
Sposobnosti, ki so navedene v definiciji, predstavljajo osnovo za realno samozavest, osebno
integriteto, prav tako predstavljajo osnovo za prepoznavanje osebnih prednosti in slabosti, za
prožnost v času sprememb ali neprijetnih situacij, motiviranje samega sebe, vztrajnost in osnovo
za dobre odnose z drugimi ljudmi.
2.6.7 Rybackova teorija čustvene inteligentnosti
Po Rybacku se čustvena inteligentnost odraža v lastnostih, ki se glede na ostale avtorje čustvene
inteligentnosti v največji meri nanašajo na delovanje vodij v organizaciji (Ryback 1998).
Ryback čustveno inteligentnost pojmuje kot »sposobnost uporabe zavesti in čustvenosti za
prepoznavanje občutkov in dovzetno, verodostojno ter iskreno delovanje z namenom izogibanja
skušnjavi hitrega in nepremišljenega reagiranja« (prav tam: 53).
Kot sem že omenila, se po Rybacku (1998: 108–119) čustvena inteligentnost odraža v desetih
lastnostih:
• ne-razsodniški pristop – odkritje najboljših lastnosti pri ostalih ljudeh: pomeni sočutno,
vljudno in spoštljivo sprejemanje posameznika;
• dojemljivost – pomoč ostalim, da razumejo sami sebe: pomeni postaviti se v položaj druge
osebe in jo s tem skuša razumeti;
• iskrenost – vzgajanje resnične poštenosti (odkritosrčnosti): pomeni biti iskren o svojih
občutkih in namerah;
• pristnost – sprejemanje osebne odgovornosti: pomeni vključitev v reševanje problemov
ter sprejemanje odgovornosti za prijetne in neprijetne vidike problemov ter njihove
rešitve;
• bistvenost – podpiranje resnice: pomeni osredotočenost na bistvene stvari;
29
• izrazitost – ustvarjanje gladke komunikacije: pomeni odprtost in odkritosrčnost;
• podpornost – vzgajanje lojalnosti in občutka pripadnosti: pomeni delovanje na tak način,
da se zaposleni počutijo primerno obravnavani in imajo občutek, da prispevajo k
pomembni stvari ter so del nečesa velikega;
• pogumnost – zgodnje reševanje konfliktov: pomeni, da h konfliktom pristopamo s srcem
in občutkom;
• vnema – biti vzor za učinkovito vodenje: pomeni biti ostalim v podjetju zgled
učinkovitega vodenja;
• samozavestnost – spodbujanje drugih k večjemu dosežku in sprejemanju tveganja:
pomeni omogočiti drugim sproščenost in jih spodbuditi, da vidijo pomembnost svoje
vloge v podjetju.
Menim, da je vseh deset navedenih lastnosti ključnega pomena za vodenje tima. Vodja tima naj
bi pri svojih članih odkril najboljše lastnosti, saj bo le tako posameznik prispeval najboljše
zamisli; prav tako je potrebna pomoč posamezniku, da razume samega same: kadar pride do
konflikta med člani, je vodja tisti, ki naj bi »prerezal« napetost oz. vzdušje v timu. Vodja tima naj
bi člane tudi naučil oz. jih vodil tako, da je dialog v timu odkritosrčen in odprt za kritike, da vsak
zase sprejema odgovornosti in da se že tekom pogovora rešuje konflikt, če seveda čuti, da bo
prišlo do njega. Prav tako pa je v timu pomembna lojalnost in občutek pripadnosti, ki je tudi ena
od desetih lastnosti, ki jih omenja Ryback. Če bo posameznik imel občutek, da prispeva nekaj k
pomembni stvari ter da je del nečesa, bo njegova pripadnost timu še bolj narasla in s tem
posledično tudi delovna učinkovitost in uspešnost.
2.6.8 Simmonsova teorija čustvene inteligentnosti
Simmonsova (glej Simmons in Simmons 2000: 13–14) delita čustveno inteligentnost na 13
osnovnih področij ter 26 osnovnih tipov ljudi. Ta področja in tipi se nanašajo na človeški značaj.
Zato avtorja trdita, da je značaj drugo ime za čustveno inteligentnost.
Naš čustveni in osebni razvoj je posledica prepletanja delovanja treh dejavnikov, ki so dednost,
učenje in vzgoja ter fizične in kemične spremembe (glej Simmons in Simmons 2000: 25–26). Z
genetsko zasnovo vsak od nas podeduje določene lastnosti in nagnjena naših bioloških staršev.
30
Na svet pridemo s podedovanimi lastnostmi, nagnjenji ter temeljnimi človeškimi potrebami, na
drugi strani so naša prepričanja, kako zadostiti tem potrebam, tista, ki oblikujejo življenjske
izkušnje. V tretji sklop dejavnikov, ki vplivajo na naše delovanje, spadajo fizične okvare ter
kemične spremembe v telesu zaradi jemanja določenih stimulov (glej Simmons in Simmons
2000: 27).
Osnovna področja čustvene inteligentnosti so najprej čustvena energija: to je energija, ki jo
potrebuje človek, da se spopade s stresom11. Naslednje področje je čustvena napetost, ki nam
pove, koliko človeka pestijo nelagodni občutki; je skupek vseh dejavnikov, ki v določenem
trenutku mučijo ali vznemirjajo človeka. Ostala področja so še optimizem, samospoštovanje,
predanost delu, natančnost, želja po spremembi12, samouveljavljanje, pogum, odločnost, strpnost,
obzirnost13, družabnost (Simmons in Simmons 2000).
2.6.9 Epsteinova teorija čustvene inteligentnosti
Po Epsteinu (1998: 14) ključ do »povečanja čustvene inteligentnosti leži v konstruktivnem
mišljenju, medtem ko jo nekonstruktivno mišljenje zmanjšuje«. Epstein definira konstruktivno
mišljenje (mišljenje, ki se pojavi brez zavestnega premišljevanja) s stopnjo, do katere avtomatsko
mišljenje olajša reševanje problemov v vsakdanjem življenju. Konstruktivno mišljenje po
njegovem mnenju vključuje obvladovanje emocij; to so sposobnosti izogibanja negativnim,
samouničujočim mišljenjem in emocijam, kar pomeni miren um in nizko stopnjo stresa; vključuje
tudi obvladovanje vedenja, pri katerem gre za akcijsko usmerjeno mišljenje oz. za mišljenje
usmerjeno k dejanjem (glej Epstein 1998: 42–43).
Nekonstruktivno mišljenje pa vključuje kategorično mišljenje, pri katerem posamezniki s takim
načinom razmišljanja vidijo stvari kot črne in bele. Prepričani so namreč, da obstaja le ena rešitev
problemov, le njihova. Nekonstruktivno mišljenje vključuje tudi naivni optimizem; zanj je
značilno, da se bodo stvari vedno iztekle tako, kot si želimo.
11 Če imamo te energije veliko, smo lahko zelo dejavni in premagujemo različne strese, poleg tega pa se lahko »razdajamo« na številnih področjih poslovnega in zasebnega življenja. 12 »Z merjenjem želje po spremembi ugotovimo, koliko si človek želi sprememb okolja, prepričanj ali vedenja« (Simmons in Simmons 2000: 100). 13 Z ugotavljanjem obzirnosti do drugih ugotovimo, kako je kdo razumevajoč, pozoren, pošten, odgovoren in pripravljen pomagati.
31
»Čustvena inteligentnost se ne nanaša na inteligentnost ali neinteligentnost čustev, temveč na
ustvarjalnost avtomatskega podzavestnega mišljenja, ki predstavlja osnovo za čustva« (Epstein
1998: 8).
Epstein nadalje pravi, da ljudje delujemo z dvema umoma, racionalnim in izkustvenim, ter da
imamo zaradi tega tudi dve vrsti inteligentnosti:
• inteligentnost racionalnega uma, ki jo merijo IQ testi,
• inteligentnost izkustvenega uma, kamor spadata praktična in čustvena inteligentnost (prav
tam: 79).
Podobno kot Goleman tudi Epstein omenja dve vrsti inteligentnosti. Oba menita, da se
inteligentnosti izkustvenega uma učimo neposredno iz izkušenj ter da inteligentnost racionalnega
uma usmerja logično sklepanje, preudarnosti in nikakršno vpletanje čustev. Iz vsega prebranega
lahko povzamem, da je izkustveni um veliko hitrejši in bolj impulziven kot racionalni um, ki
deluje preudarno in razčlenjevalno. Dejanja, ki jih sproži izkustveni um, so hitra, nepričakovana,
medtem ko bi, če bi uporabili racionalni um, ki se ne »zbudi« tako hitro kot izkustveni um,
potrebovali kar nekaj časa, da bi določeno situacijo preučili in nato naredili odločilno potezo.
Epstein pravi, da razumni um skrbi za logične povezave med vzrokom in posledico, čustveni um
na drugi strani pa je nekritičen in povezuje dogodke med seboj le na podlagi osupljivosti
(Goleman 1997).
2.6.10 Witzova teorija čustvene inteligentnosti
Witz podobno kot Goleman in Epstein pravi, da ljudje delujemo z dvema različnima umoma,
čustvenim in razumnim (racionalnim). Za čustveno inteligentnost pa pravi, da »pomeni
razmišljanje in inteligentno ravnanje s čustvi ali z drugimi besedami, pomeni sposobnost
delovanja čustvenega in racionalnega uma v harmoniji na podzavestnem nivoju« (Witz v
Babarović 2002: 25).
Ljudje smo najbolj učinkoviti takrat, ko čustveni in racionalni možgani delujejo v harmoniji. To
pomeni, da se za dejanja, ki jih sproži čustveni um v hipu, po umiritvi situacije lotimo
razmišljanja, zakaj smo to stvar naredili oz. izrekli besede na tak način. A če ne bi uporabljali
32
razumnega uma in bi se odzivali samo s čustvenim umom, bi bili lahko vtisi in hitre ocene
napačni ali celo zgrešene. V tem primeru se izkaže, da je najbolje, da dejansko oba uma delujeta
skladno v harmoniji.
*** V tem razdelku sem skušala razjasniti koncept čustvene inteligentnosti s stališča popularnega in
znanstvenega pristopa. Ob tem pojmu še vedno ostaja veliko nedorečenega, saj se lahko
vprašamo ali in koliko je ta izraz primeren. Velikokrat namreč avtorji zaradi popularizacije in
neustreznega pristopa čustva predstavljajo kot produkt, ki se ga lahko prodaja v korporativnem
svetu; zato je bil ta koncept deležen veliko kritik. Pozitivna kritika teorij čustvene inteligentnosti
je ta, da se nanašajo na sposobnost ravnanj s čustvi, saj se osredotočajo na ravnanje, ki ljudem
omogoča izkoriščati njihov potencial kot tudi potencial drugih ljudi na najbolj optimalen način.
Raziskovanje čustvene inteligentnosti bi z drugačnim pristopom lahko premaknili iz poljudne na
znanstveno raven. Ravnanje s čustvi, kot ga predstavljajo teorije, bi lahko poimenovali tudi kot
kakovostno ravnanje s čustvi ali bi uporabili izraz »emocionalna kompetenca« (glej Derksen in
drugi 2002: 37–48, Saarni v Charbonneau in Nicol 2002: 1101).
Kramer predlaga širšo kategorijo sposobnosti in čustvenih kompetenc, kamor bi poleg
kognitivnih kompetenc vključili tudi koncept socialnih in emocionalnih kompetenc (glej Derksen
in drugi 2000: 37–48).
Nekateri definicije čustvene inteligentnosti ne sprejemajo (Sternberg 2001), drugi jo pa
povzdigujejo (Goleman 1997, Simmons in Simmons 2000). Če pogledamo bolj podrobno,
elementi, ki gradijo koncept čustvene inteligentnosti, pomembno vplivajo na delovanje in
uspešnost posameznika v družbi, na delovnem mestu in v družabnem okolju. Po pregledanih
teorijah lahko sklepam, da se avtorji predvsem posvečajo čustveni inteligentnosti vodij na
delovnem mestu, saj so le podjetja oz. organizacije tiste, kjer so bila čustva v preteklosti najbolj
zanemarjena. Poudarek je tukaj tudi na vodjih, saj so tisti, ki imajo moč in lahko v večji meri
vplivajo na humane odnose, kjer čustva ne bodo le postranska stvar.
33
3. MERJENJE ČUSTVENE INTELIGENTNOSTI
Z merjenjem posameznih komponent človekovega uma ne moremo napovedati uspeha pri delu in
vodenju, saj so različni dejavniki zelo različni in kompleksni. Človek v delovnem procesu vedno
deluje celostno, čeprav hkrati vključuje različne deleže posameznih razsežnosti uma, to je
odvisno od narave vsakokratnega stanja in situacije. Načini merjenja čustev niso tako strogi kot
pri ugotavljanju razumskih spretnosti posameznika s pomočjo količnika inteligentnosti, saj lahko
strokovnjak v prvem primeru poda le subjektivno oceno osebnostnega razvoja zaposlenega.
Težko je namreč natančno izmeriti vse lastnosti, ki jih posameznik izžareva navzven, za kar je
nujen velik časovni razpon in različne delovne naloge.
Simmons in Simmons (2000) govorita o merjenju čustvene inteligentnosti na podlagi čustvene
energije, čustvene napetosti, optimizma, samospoštovanja, predanosti delu, natančnosti, želje po
spremembi, poguma, odločnosti, samouveljavljanja, strpnosti, obzirnosti in družabnosti. Visoka
stopnja za razliko od nižje vrednosti teh dejavnikov pri posamezniku kaže na bolj pozitivnega in
čustveno inteligentnega človeka.
O merjenju čustvene inteligentnosti se je začelo bolj intezivno govoriti, ko je Gardner (1995)
pokazal, da ljudje, ki imajo visok inteligenčni kvocient (IQ), niso najbolj uspešni v življenju in da
je EQ (emotional quality oz. čustvena kakovost) lahko zelo v pomoč pri uspehu v življenju,
vendar so pomembni tudi drugi faktorji. Tako je v zadnjem času postal EQ široko sprejet za
merilo čustvene inteligentnosti in tako tudi ekvivalenten IQ.
Čeprav je v dosedanjem obdobju prevladal IQ ter je bil poudarek na matematičnih modelih, kjer
so se skoraj vse stvari, kot so razumske spretnosti, spomin, številčne in prostorske spretnosti,
obravnavale kot nežive in analitične, se po moji oceni kažejo znaki, da bo potrebno v prihodnosti
uporabljati modele, ki bodo veliko bolj temeljili na EQ in bioloških sistemih (Cooper in Sawaf
1997).
Opažam, da vse več ljudi ugotavlja, da inteligenčni kvocient (IQ) ne odloča niti o poklicnem
uspehu niti o zadovoljstvu v življenju posameznika: mnogi ljudje, ki niso nikakršni geniji,
34
preprosto »očarajo« s svojo spretnostjo v navezovanju stikov ali s svojo prikupnostjo in toplino,
ki ju izžarevajo. In obratno: geniji so pogosto čustveno hladni, »plehki«, odbijajoči itd.
Visok IQ ne pove ničesar o uspehu, saj osebe z zelo visokim inteligenčnim kvocientom, ki so
sodelovale v raziskavah, v povprečju niso bile uspešnejše kot osebe z nižjim inteligenčnim
kvocientom niti v zasebnem niti v poklicnem življenju. Uspešen manager, ki živi stresno in je
osamljen, razstreseni profesor, nespreten pri obvladovanju vsakdanjih opravil, genialni umetnik,
ki se komajda preživlja ali zelo nadarjen otrok, ki ne zna navezati stikov s svojimi vrstniki – vse
to so primeri inteligentnih oseb, ki jim »uspeha« res ne bi mogli zavidati (glej Weisbach, Dachs
1999: 8).
Inteligentnost racionalnega uma merijo IQ testi, ki izpolnjujejo naslednje stroge zahteve
ekzaktnega merjenja (glej Mayer 2001: 19):
• veljavnost: zares merijo inteligentnost;
• zanesljivost: ob vnovični meritvi dajo enak rezultat;
• objektivnost: na rezultat ne vpliva morebitna pristranskost ocenjevalca;
• normiranost (umerjenost): vsebujejo kakovostne primerjalne standarde.
Logike merjenja inteligentnosti racionalnega uma pa ne moremo mehansko prenesti na področje
čustvovanja. Predmet merjenja (racionalni: izkustveni um) se namreč bistveno razlikuje po
raznolikosti, kompleksnosti in nenehni spremenljivosti. Testi, ki naj bi merili čustveno
inteligentnost, imajo tako lahko le lastnosti, ki jih imajo ocenjevalni ali samoocenjevalni
(anketni) vprašalniki. Gre za samooceno, kar pomeni, da je rezultat subjektiven in nam pokaže le
to, kaj sami mislimo o sebi. Deloma ta problem lahko rešimo tako, da uporabimo 360-stopinjsko
metodo. Oseba se tako oceni sama, hkrati pa jo ocenijo tudi tisti, ki jo poznajo (Mayer 2001).
Izražanje čustev je močno odvisno tudi od kulturnega okolja. Tako v vsaki kulturi posebej veljajo
drugačna pravila razkrivanja, ki so definirana kot družbeni dogovor o tem, ob katerih priložnostih
je primerno razkriti čustva in katera, določajo pa tudi, kako naj s čustvi vplivamo na druge.
IQ testi so sestavljeni tako, da značilnosti ljudi zaradi specifičnih kulturnih značilnosti ne
vplivajo, kar omogoča univerzalno primerljivost rezultatov. Inteligentnost racionalnega uma
35
lahko tako neposredno merimo, medtem ko lahko čustvovanje ocenjujemo le posredno, po
spominu (glej Mayer 2001: 19).
Obstaja pa tudi hitri test čustvene inteligentnosti. Izvede se tako, da v treh minutah zapišemo čim
več besed, ki izražajo čustva. Pri tem izhajamo iz predpostavke, da imajo čustveno inteligentni na
področju izražanja čustev bogat besedni zaklad in bi bili sposobni v treh minutah zapisati vsaj 30
besed. Tistim, ki jim uspe zapisati med 20 in 30, so sposobni precej natančnega izražanja čustev,
vendar bi potrebovali še nekaj vaje. Rezultat med 10 in 20 besed pove, da posameznik potrebuje
veliko vaje, pod 10 pa je meja, ki bi nas uvrstila med čustveno manj inteligentne (Vuković 2001).
Mislim, da se je pomembno zavedati, da testi za merjenje IQ ugotavljajo eno vrsto spretnosti, ki
je pomembna v določenih vrstah delovanja. Druge spretnosti in lastnosti, ki so enako ali še bolj
pomembne v mnogih situacijah, so praktična inteligentnost ali »zdrava pamet«, družbena
spretnost, čustvena prilagodljivost, osebni faktor in kreativnost. V sodobnem svetu, kjer vsi
nekam hitijo in si želijo velikega uspeha, se pogosto ne zavedamo, kako je pomembna bližina in
posluh za bližnjega, ki ti lahko pomaga v neštetih kriznih situacijah in po »zdravi pameti«.
Vendar se medosebne komunikacije, prilagodljivosti, kreativnosti in ustvarjalnosti ne moremo
naučiti iz knjig. Vse to se učimo skozi življenje in zato je tudi tako težko pravilno oceniti, koliko
je nekdo čustveno inteligenten.
Čustvene inteligentnosti ne moremo meriti enako kakor merimo količnik inteligentnosti, saj EQ
(čustvena inteligentnost) ni genetsko pogojena in se ne razvije le v zgodnjem otroštvu. V
nasprotju z IQ, ki se po najstniških letih skoraj ne spreminja, se čustvene inteligentnosti učimo in
jo razvijamo skozi vse življenje ter jo bogatimo z izkušnjami (glej Goleman 2001: 19).
Čustvene inteligentnosti se naučimo predvsem iz izkušenj v vsakdanjem življenju, porast
čustvene inteligentnosti pa si pridobimo predvsem s spretnostjo v obvladovanju svojih čustev in
dražljajev, s spodbujanjem sebe ter z izboljšanjem posluha za empatijo. Menim, da je čustvena
inteligentnost ključnega pomena za razvijanje znanja o medosebnih odnosih, komunikacijskih
spretnosti, samozavesti, empatije. Vendar tega posamezniku ne moremo »vbiti v glavo«; vsak se
mora sam naučiti iz izkušenj, ki jih je imel v preteklosti, zato jo je tudi težje realno izmeriti, ker
je med drugim odvisna od posameznikovega počutja, izkušenj in pogleda na svet.
36
4. TIMSKO DELO14
Namen tega poglavja je na kratko podati definicije timskega dela ter iz njih razbrati skupne
komponente. Obenem nameravam navesti vloge članov tima ter opisati razliko med skupino in
timom ter povezanost čustvene inteligentnosti s timskim delom.
4.1 DEFINICIJE TIMSKEGA DELA
Ljudje se že od samega začetka povezujejo v skupine, ki so temelj človeškega družinskega
življenja, zaščite, bojevanja, vladanja, rekreacije in dela. Obnašanje skupin je lahko popolnoma
kaotično, lahko pa ga z organiziranjem povzdignemo do popolne urejenosti, ki zagotavlja uspeh.
Vse bolj postaja jasno, da so skupine najuspešnejše, če jih uspemo preoblikovati v učinkovitejše
enote, ki jih imenujemo timi (glej Maddux 1992: 10).
Vsakdo v timu ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, ki pa so podrejene
skupnemu cilju v okviru določene delovne naloge. Nihče ni nikomur podrejen, vsakogar in vse
skupaj pa obvezuje delovna naloga. Značilno je vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki
temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega člana, a hkrati tudi na zmožnosti
razumevanja drugačnosti vseh ostalih (glej Mayer 2001: 28).
Večina avtorjev (glej npr. Lipičnik 1998, Lipovec 1987, Everad in Morris 1996) tim opredeljuje
kot skupino ljudi različnih strokovnih področij, ki želijo doseči svoj skupno zastavljen cilj na
timski način. Timski način pomeni, da člani med seboj sodelujejo, se podpirajo, pri delu
združujejo svoje moči, med seboj izmenjujejo informacije, znanja in izkušnje, sodelujejo pri
odločitvah, so pri svojem delu ustvarjalni in delijo skupno odgovornost za opravljeno delo. Po
vsem tem pa lahko sklepam, da je timsko delo povezano s čustveno inteligentnostjo.
14 Slovar slovenskega knjižnega jezika (2001: 1397) pozna in enači obe obliki zapisa tim in team. Odločila sem se,
da bom v nadaljevanju uporablja zapis tim, ker slovenski jezik teži k slovenjenju prevzetih besed.
37
4.2 RAZLIKA MED TIMOM IN SKUPINO
Omenila sem že, da je tim skupina ljudi. Vendar je na tem mestu potrebno poudariti, da skupine
in tima ne smemo enačiti. Po Lipovcu (1987: 26) je skupina hotena zveza ljudi ali združba ljudi,
ki na določen način smotrno deluje, saj je bila ustanovljena prav zaradi tega skupnega delovanja
za uresničitev skupnih ciljev. Za tim pa Lipovec (1987: 174) pravi, da je to »skupina delavcev,
često iz različnih strokovnih področij, ki zelo enakopravno sodelujejo v izvajanju raziskovalne
naloge. Enakopravno sodelovanje je pri takih nalogah nujno, ker je le tako možno doseči, da vsi
sodelujoči delajo ustvarjalno, kar pa je pogoj za izvedbo naloge«.
Skupina je določljiva, strukturirana, razmeroma trajna integriranost ljudi, ki igrajo recipročne
vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami pri doseganju skupnih ciljev. Osebe,
ki so občutile, da v skupini ne morejo zadovoljevati svojih potreb, se izolirajo. Vsaka skupina
nastane zato, da opravlja specifično funkcijo. Človek pa združuje v sebi več funkcij, zato pripada
več skupinam naenkrat. Čim bolj podpirajo člani svojo skupino in vodjo skupine, tem težje si
nasprotne skupine podrede njene člane ali razbijejo njeno kohezivnost. Največjo stabilnost
skupine zagotavljajo racionalni elementi: cilji skupine, delovne operacije, struktura vlog ipd. (glej
Možina 1994: 40). Razlike med timom in skupino lahko vidimo iz tabele 4.1.1.
Tabela 4.1.1.: Razlika med skupino in timom.
SKUPINA TIM
Vodja je jasno določen Člani si delijo vodstveno vlogo
Odgovornost je individualna Odgovornost je individualna in skupinska
Namen je enak poslanstvu širše organizacije Ima točno določen namen, ki ga postavi tim
Ustvarja individualne rezultate dela Ustvarja skupne rezultate dela
Vodja usmerja, zahteva učinkovite rezultate Spodbuja odprte razprave, sestanki so
namenjeni aktivnemu reševanju problemov
Vodja razpravlja, odloča in delegira Razpravlja, odloča in skupno deluje
Vir: Gatewood et al. (1995: 427).
38
Najpomembnejša razlika med skupino in timom je v načinu njihovega dela. Skupina se vedno
oblikuje okoli ene osebe, ki je tudi vodja skupine. V timu so pa lahko vsi člani vodje.
Odgovornost v timu je individualna in skupinska, timi pa stremijo k skupnemu cilju. Rezultat
dela v skupini temelji na delu posameznika, medtem ko rezultat dela v timu temelji na skupnem
delu. Člani tima morajo dobro sodelovati med seboj, uporabljati morajo dopolnjujoče sposobnosti
in so med seboj soodvisni. Njihovo delo se ocenjuje po končnih rezultatih in skupnih naporih.
Brez skupnega cilja in dogovorjenega načina dela tim ne more uspešno delovati ne glede na to,
kako so uspešni člani tima kot posamezniki. Medtem ko v skupini vodja usmerja ljudi k
učinkovitim rezultatom in tudi on odloča in delegira odgovornosti in naloge, v timu spodbuja
odprte razprave, organizira sestanke, ki so namenjeni konstruktivnemu reševanju problemov.
Skratka, razpravlja in odloča se skupno.
Izvajanje določene naloge s pomočjo skupine se imenuje timsko delo, ki pa ga je potrebno
razlikovati od skupinskega. Pri skupinskem delu naloge razdelimo na delne naloge in vsak član
skupine samostojno rešuje svojo delno nalogo. Pri timskem delu pa vsak član s svojim
prispevkom sodeluje pri končni, skupni izdelavi naloge (glej Rozman, Kovač, Koletnik 1993:
419).
4.3 VZROK ODLOČITVE ZA TIMSKO DELO
Organizacije/podjetja se za timsko delo odločijo predvsem za to, da bodo izboljšale kvaliteto,
produktivnost in zadovoljstvo. Toda ob tem se mi poraja vprašanje ali se timsko delo izplača?
Nekateri raziskovalci namreč navajajo, da ni dokazov o tem, da oblikovanje timov delo izboljšuje
(Salas in ostali 1999).
39
Večina organizacijskih teorij pa trdi (glej npr. Wisner, Feist 2001: 62), da je tim učinkovit
mehanizem, ki povezuje organizacijske cilje, prav tako so v znanih poslovnih revijah (npr.
Forbes) in drugi literaturi pogoste trditve, da pomeni uvajanje timskega dela za organizacijo
vrednoto.15,16
Smisel združevanja v tim ponazarja že sama angleška beseda za tim – team (Together Ever
Achieve More), oziroma »skupaj dosežemo več kot vsakdo sam« (Brečko 2003: 4). Tim namreč
bolj napreduje kot posameznik, saj imajo njegovi člani imajo komplementarna znanja, s katerimi
lahko hitro rešujejo probleme.
Zupan (2001: 76) pravi, da opaža, da je razširjenost timskega dela občutno večja. Podjetja
spoznavajo, da tako posamezniki kot timi potrebujejo večjo moč samostojnega odločanja, da se
lahko hitro odzovejo na zahteve kupcev in spremembe v poslovnem svetu.
Timsko delo spodbuja učinkovitejše učne vzorce, s katerimi omogoča podjetju oz. organizaciji
hitrejše reagiranje in večjo fleksibilnost v sodobnem konkurenčnem okolju. Timska oblika dela se
opisuje kot »win-win« situacija za organizacije in posameznike, saj je učinkovitejša delovna
metoda za podjetje oz. organizacijo in povečuje zadovoljstvo pri delu zaposlenih. Tim se tudi
obravnava kot ključ k izboljšanju kakovosti, ki kreira okolje, kjer se učenje in dobri zgledi med
člani tima prenašajo z rutino, spodbuja sodelovanje zaposlenih, kar pa pomeni, da so zaposleni
vključeni v sprejemanje odločitev pri delu, so bolj zadovoljni in pripadni organizaciji.
Za učinkovito timsko delo je zelo pomemben proces nastajanja tima, v katerem se med člani tima
utrdijo vezi, porazdelijo neformalne vloge, obenem se oblikuje pripadnost timu (glej Zupan 2001:
77).
Če se podjetje oz. organizacija odloči za timsko obliko dela, se mora po mojem mnenju zavedati,
da je potrebno v tem turbulentnem poslovnem svetu na čelo tima postaviti čustveno
15 Dodana vrednost, blaginja, bogastvo organizacije in države se čedalje bolj ustvarjajo z uporabo znanja v timu in sistemu posameznikov, ki s skupinskim delom dosežejo bistveno več, kot bi drugače bil seštevek individualnih rezultatov (glej Benčina 2003: 38). 16 V zadnjih dveh desetletjih se je pokazalo, da so mnoga podjetja/ustanove, ki imajo zasnovano svojo organiziranost na načelu timskega dela, nadpovprečno uspešna. Razlog je v tem, da timsko zasnovana organiziranost podjetja/ustanove omogoča največjo aktivno sodelovanje zaposlenih pri znižanju stroškov, doseganju boljše kakovosti izdelkov in storitev, pri izvajanju stalnih izboljšav in doseganju večjega zadovoljstva kupcev (Kovač et al. 1999).
40
inteligentnega vodjo, ki uspe v timu vzpostaviti zaupanje, medsebojno sodelovanje in
spodbujanje. Poleg tega mora biti klima v timu sproščena. To pomeni, da si lahko člani tima
svobodno izmenjavajo mnenja, tako pohvale in kritike, in seveda tudi predloge, kar jim daje
možnosti, da najhitreje in najučinkoviteje pridejo do doseženega cilja.
Timsko delo je danes nekaj, kar si prizadevajo uvesti in vzdrževati vsi, ki želijo preživeti na
vedno zahtevnejšem trgu. Gre za proces, skozi katerega se ustvarja okolje, kjer zaposleni ne
uporabljajo samo svoje roke ali samo glave, temveč proces, ki ustvarja takšno okolje, kjer bodo
zaposleni izkoristili vse svoje potenciale. Timsko delo je vsebinsko tako bistveno več od
tehničnega sodelovanja, saj skozi sinergične učinke in v krajšem času ter z manj stresnimi
situacijami prinese veliko boljše rezultate. To se odraža v dobičku kot v motivaciji zaposlenih
(glej http://www.komunikeweb.net/products/timsko_delo.html,2004).
4.4 »TEAM BUILDING«
»Team-building« programi so v Sloveniji ustaljena praksa šele nekaj let, čeprav je tak način
učenja v timih v tujini že ustaljena praksa petdeset let. Vendar Babnik in Teran (2007) podata
kritiko, da slovenska podjetja in organizacije razumejo in uporabljajo »team building« kot
zabaven, neformalen način druženja zaposlenih v organizaciji, ob tem pa ostaja potencial »team
building« programov, kot enem najbolj učinkovitih načinov učenja, v veliki meri neizkoriščen.
Osnovni namen »team building« programov je pomagati novo oblikovanim timom pri
oblikovanju temeljnih pravil in procesov delovanja, obstoječim timom pa pomagati pri oceni
kakovosti in učinkovitosti pri ustaljenih načinih dela in medsebojnih odnosih. Namen je tudi
pomoč pri vpeljavi ustreznih sprememb v medosebnih odnosih (glej Babnik, Teran 2007:
http://www.acs.si/novicke/2007/ACS-Novicke_2007-04.pdf).
Tim ne deluje s polno učinkovitostjo, dokler proces nastajanja tima ni končan. Smiselno je nato
njegovo nastajanje spodbuditi z različnimi dejavnostimi, kot sta usposabljanje in druženje. V
tujini deluje mnogo svetovalnih podjetij, ki so specializirana za nastajanje tima s pomočjo
različnih skupnih dejavnosti, kot so npr. tedenski ali krajši programi preživetja v naravi, posebni
41
treningi in skupno reševanje problemov, ki s ciljem delovanja tima v podjetju nimajo neposredne
zveze (glej Zupan 2001: 77–78).
»Team building« programi se večinoma izvajajo v naravnem okolju, s pomočjo izkustvenih
metod učenja. Temeljijo na teoriji izkustvenega učenja, ki v središče učnega procesa postavlja
posameznika in njegovo osebno izkušnjo. Če želimo doseči dejansko spremembo vedenja in
dolgoročnejše učinke, naj bi namreč posameznik osvojil veščino, ne le znanje. Tako učenje
posamezniku omogoča, da novo pridobljeno znanje preizkusi v praksi in dobi povratno
informacijo na samem mestu izobraževanja, poleg tega dobi tudi informacijo, ali sta njegovo
vedenje in delovanje učinkovita in kako bi jih izboljšala.
Glede na vsebino so programi usmerjeni v razvijanje osebnih in medosebnih veščin, vodenje in
menedžment, oblikovanje tima, premoščanje medkulturnih razlik, spreminjanje ali utrjevanje
organizacijske kulture. Ključni element, ki jo razlikuje od drugih, bolj konvencionalnih oblik
učenja je, da poteka v naravnem okolju. Prednost takega načina izobraževanja je višja stopnja
udeleženosti, sodelovanja in navdušenja med udeleženci. Učenje poteka hitreje in dosega globje
učinke, to pa pomeni, da bodo spremembe vedenja, strategij in nove rešitve relevantne ter
prenosljive v delovno okolje.
Končni rezultat teh dejavnikov je višja stopnja motivacije udeležencev programa. To pa je dobra
podlaga za vpeljevanje in uresničevanje želenih sprememb v delovno okolje. Sodelovanje in
takojšnja povratna informacija omogočata realnejšo samooceno o obvladovanju določene veščine
(glej Babnik, Teran 2007: http://www.acs.si/novicke/2007/ACS-Novicke_2007-04.pdf).
4.5 VLOGA POSAMEZNIH ČLANOV TIMA
Belbin (1996) je v svojih raziskavah ugotavljal, da so za uspeh tima pomembna strokovna znanja,
izkušnje ter osebnostne lastnosti posameznih članov. Precej časa je veljalo zmotno prepričanje,
da je najbolj učinkovit tim tisti, v katerem so združeni najpametnejši in najbolj izobraženi. Po
mnenju Belbina je to formula za neuspeh.
V mnogih primerih v timu uspešneje delujejo manj odlični zastopniki stroke. Kadar združimo
42
izjemno bistre, trpijo zaradi "paralize analize". Vsako idejo kolegi namreč presekajo in nobenega
napredka se ne da doseči (glej Everard in Morris 1996: 195). Če pa imamo v timu preveč ljudi, ki
enako razmišljajo, sicer ustvarjajo prijetno vzdušje, vendar ne učinkovto. Tim, ki je sestavljen iz
podobnih ljudi se bo le s težavo razvijal.
Učinkovit tim je po Belbinu (1996) sestavljen tako, da so v njem zastopane vse ključne vloge, ki
se imenujejo: iskalec virov, dovrševalec, timski delavec, opazovalec, inovator, izzivalec,
usklajevalec, garač. V zadnjem času se je izkazalo, da je v nekaterih primerih nujna še deveta, ki
jo Belbin poimenuje »strokovnjak« (priloga B). Vsaka vloga v timu je dragocena in za
uravnotežen tim tudi potrebna. Sestava tima naj zagotavlja, da bodo z medsebojnimi odnosi
nosilci vlog v timu krepili svoje vrline ter zadrževali pomanjkljivosti. Zaupanje v tim se namreč
povečuje, ko člani tima razumejo vrline in pomanjkljivosti drugih, pa tudi svoje.
Belbin (1996) meni, da če v timu neka vloga ni dobro zastopana, ni zaželeno, da nekdo iz tima
spremeni svoje naravno obnašanje in prevzame manjkajočo vlogo, ker jo bo verjetno izvrševal
neustrezno in v škodo tima. Za zapolnitev vrzeli v timu je potrebno najti nekoga, ki mu je
določena vloga v timu vrlina in mu omogoča pokazati svoje prednosti, ne da bi se pri tem
pokazale tudi njegove pomanjkljivosti.
Dopustne slabosti lahko razumemo kot ceno za neko vrlino, vendar le v primeru, ko tim pazljivo
sodeluje in slabosti sproti izboljšuje, da ne postanejo opazne. Člane tima je potrebno spodbujati,
da bodo obvladovali svoje slabosti, ne pa jih skušali odpravljati. Za uspešen tim so pomembne
vse vloge, najbolj pa vloga usklajevalca in inovatorja, ki se morata med seboj zelo dobro ujemati,
drugače inovatorjeve ideje ne bodo nikoli obrodile sadov (glej Everard in Morris 1996: 197–198).
Lipičnik je mnenja, da vloge posameznim članom tima praviloma ne razdeljujemo vnaprej, razen
dveh osnovnih vlog: koordiniranja dela in zapisnika. Koordinator je tisti član tima, ki vodi
pogovore (moderator), postavlja vprašanja, opozarja na skupne in različne poglede, zmeraj misli
na cilj in načrt postopka ter spodbuja člane (glej Lipičnik 1998: 278).
Polak (1999) pa meni, da o različnih vlogah članov tima lahko govorimo na ravni naloge, ki si jo
je zadal tim, ali na ravni podpornih dejavnosti, ki tim povezujejo, omogočajo dobre odnose in
43
notranjo skladnost v njem (spodbujanje članov h komunikaciji, sklepanje kompromisov in
ustvarjanju harmonije). Po Balesu (v Polak 1999: 31) lahko govorimo o k cilju naravnanih vlogah
in o vlogah, ki so usmerjene v socialno-emocionalno področje.
Za tim je po mojem mnenju najbolje, da ima vse vloge, ki so navedene v prilogi B kot
"zasedene". Vsaka manjkajoča vloga pomeni težje in manj učinkovito delo. Velikokrat se vloge
(še posebej tiste na ravni podpornih dejavnosti) oblikujejo spontano glede na osebne značilnosti
posameznega člana tima, včasih pa je potrebno poskrbeti za formalni postopek.
4.6 ČUSTVENA INTELIGENTNOST V POVEZAVI S TIMSKIM DELOM
Dolgo so bili vodilni delavci in zaposleni nasploh prepričani, da čustva na delovnem mestu
nimajo kaj iskati. Da je bolje "delati z glavo", saj ukvarjanje s čustvi sodelavec vzame preveč
časa. Plaz zanimanja in navdušenja pa je na tem področju sprožil ameriški psiholog Daniel
Goleman, ki dokazuje, da so človekove zmožnosti, kot so samozavedanje, samodisciplina,
vztrajnost in sposobnost vživljanja v čustva drugih, za življenje pomembnejše kot inteligentnost
(glej Toure 1999: 49).
Zahodna kultura v resnici temelji na pretiranem poudarjanju zavestne, logične, razumske plati
človekovega uma in pri tem ne zanemarja le vloge čustvovanja, marveč tudi pomen potreb in
motivov, nezavednega mišljenja, etično-moralnega, estetskega ipd. Torej bi morali biti v resnici
navdušeni nad prebujanjem zavedanja o pomenu čustvovanja za uspeh v življenju in pri delu (glej
Mayer 2001: 19).
Andrejčič in drugi (1994) menijo, da tako kot čustvena inteligentnost vedno bolj pridobiva na
pomenu tako tudi timsko delo. Vedno bolj se uveljavlja predvsem zaradi:
• Globalizacije trga: obdobje obstoja večjih in manjših zaprtih trgov je končano. Vse bolj se
srečujemo s svetovno konkurenco.
• Povečanja negotovosti zaradi hitrih sprememb, ki zahtevajo od podjetij, da se nanje
prilagodijo.
• Povečanje konkurenčnosti: konkurenca na svetovnem trgu se povečuje in zaostruje. Zato
so vse bolj iskana sredstva, ki bi povečala konkurenčno sposobnost.
44
Timska oblika organiziranja dela in spoznanje o čustveni inteligentnosti na delovnem mestu sta
eni od možnih poti za doseganje konkurenčne prednosti in s tem tudi uspešnosti podjetja (glej
Andrejčič in drugi 1994: 151).
Vsaka oseba v timu ima individualne cilje, specifično stopnjo usposobljenosti in svoje stališče o
nalogi, ki jo je potrebno opraviti. Ker ljudje razmišljajo, čutijo in reagirajo skladno s svojo
individualnostjo, včasih ne uvidijo prednosti, ki jih pri delu prinaša zavzemanje za sodelovanje z
drugimi, da bi lažje dosegli skupni cilj (glej Maddux 1998: 7).
Čustvena inteligentnost med drugim pomeni tudi sposobnost sodelovanja. Ko se s sodelavci
trudimo doseči enake cilje, se razvije prijateljsko ozračje. Zadnja in najpomembnejša skrivnost
pri doseganju uspeha na delovnem mestu pa je gradnja soglasja. Umetnost je sodelavce pripraviti
do soglasja pri odzivanju na različne okoliščine, ne da bi odločitev za to moral sprejeti nadrejeni.
Pri doseganju soglasja se kažejo tudi spretnosti motiviranja, empatije, oblikovanja odnosa in
sodelovanja. Soglasje ne pomeni, da se z rešitvijo vsi strinjajo, lahko pa so z njo vsi zadovoljni
(glej Vukovič 1999: 16).
5. VODJA TIMA
Najhitrejši način za dosego sprememb, ki bodo podjetju prinesle kar največji uspeh, je zamenjava
na vrhu. Zamenjava glavnega managerja je tako postala »recept« za vse tiste, ki prevzemajo
druga podjetja.
Iz tega sledi, da je vodenje pri določanju uspešnosti tima bistveni dejavnik. Tako kakor je
pomembno vodenje podjetja, je pomembno tudi vodenje tima. Vodenje namreč ni enkratno
dejanje, ampak je izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in
spremljanje. Razlikuje se od ravnanja, ki se usmerja na usklajevanje v podjetju in vključuje
planiranje, organiziranje, kadrovanje, vodenje in kontroliranje.
Dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager. V okviru vodenja poskušamo vplivati na ljudi,
jih usmerjati, motivirati ali kako drugače pripraviti do tega, da bi svoje delo najbolje opravili.
45
5.1 MODELI VODENJA
Modeli vodenja so se razvijali skozi čas. Predvsem se pri vodenju lahko vprašamo, kako naj
vodja ravna, da bo uspešno vodil tim, in kako naj se vodje obnašajo. Skozi zgodovino lahko
zasledimo štiri pomembnejše modele vodenja, in sicer model osebnostnih značilnosti, vedenjski
model in kontingenčni model. Po letu 1980 pa so se pojavili t.i. novi modeli vodenja. V tabeli
5.1.1 prikazujem glavne modele na področju vodenja.
Tabela 5.1.1: Glavni modeli na področju vodenja.
Vir: Byrman (v Den Hartog in Koopman 2002: 168).
V tabeli je prikazan le kratek opis posameznega modela v določenem obdobju. Vsak model
določene značilnosti prenaša v drugega, tako da lahko rečemo, da se uporabljajo tudi v
naslednjem modelu, kajti novo obdobje ter nov model še ne pomenita popolnega opuščanja
prejšnjega modela.
Model osebnostnih značilnostih temelji na ideji, da osebnostne, telesne in socialne značilnosti
Obdobje Modeli Značilnosti modelov
Do leta 1940 osebnostne značilnosti Potrebne sposobnosti za vodenje so prirojene; vodje se rodijo
1940-1960 stil Učinkovitost vodenja je odvisna od vedenja vodij (stila vodenja)
1960-1980 kontigenca Na učinkovitost vodenja vplivajo različni situacijski dejavniki
Od 1980 dalje novo vodenje Vodja potrebuje vizijo (transformacijsko vodenje) ki spodbuja zvestobo in emocionalno povezanost
46
lahko razložijo, zakaj so nekateri vodje učinkoviti, drugi pa ne, ker naj bi vsak vodja imel
določene karakteristike, ki ga ločijo od drugih. Ta model zagovarja, da so ključne značilnosti
prirojene in da se jih ne da naučiti (Den Hartog in Koopman 2002). Byrman ključne značilnosti
za identifikacijo uspešnih vodij deli v tri skupine: telesne značilnosti (višina, izgled, starost ipd.),
sposobnosti (inteligentnost, znanje, spretnost govora) in osebnostne značilnosti (izražanje,
dominanatnost, introvertiranost-ekstravertiranost) (Byrman v Den Hartog in Koopman 2002:
167). Drugi model, ki se je razvil po neuspehu modela osebnostnih značilnosti,17 je model
vedenja vodij. Ta model preučuje predvsem, kaj vodja dela na svojem položaju in kako njegovo
vedenja vpliva na učinkovitost vodenja (Den Hartog in Koopman 2002). Handy (1976: 90) pravi,
da model temelji na predpostavki, da bodo zaposleni bolje delali z vodjo z določenim vedenjem.
Naslednji model je kontigenčni model, ki za učinkovito vodenje povezuje vodjo in situacijo. Ti
modeli hočejo dokazati, da vodenje temelji na odnosu med situacijskimi dejavniki18 in
karakteristikami vodje (osebnostnih in vedenjskih) ter da določeno vedenje v eni situaciji ni
nujno pričakovati kot učinkovito v drugi situaciji. Obstaja več situacijskih teorij, ki se med seboj
razlikujejo, vendar imajo vse nekaj skupnega: vse poudarjajo, da je vodenje funkcija članov
skupine, vodje in situacije (glej Možina 2002: 501–502).
Transformacijski model pa gradi na zaupanju vodje v zaposlene, na spodbujanju in usmerjanju
zaposlenih k idealom in skuša doseči, da zaposleni svoje interese prilagodijo interesom celotne
organizacije. Lahko rečemo, da o transformacijskem vodenju govorimo takrat, »kadar je ena ali
več oseb medsebojno povezana, da se vodje in vodeni obojestransko dvigujejo k višjim nivojem
motiviranosti in morale« (Burns v Lang in Müller 2000: 203).
Vodenje tima je usmerjanje delovanje članov tima k doseganju postavljenega cilja. S tega vidika
govorimo o vodenju tima v ožjem smislu, saj vodja tima skrbi za motivacijo, usmerja
komuniciranje ter sproža akcije tima, in ne o ravnanju tima, saj imamo v mislih tim kot skupino
ljudi, ki sam planira, se organizira in kontrolira rezultate svojega dela. Običajno ima tim vodjo,
razen če gre za tim, ki ga vodijo vsi člani skupaj (glej Rozman, Kovač, Koletnik 1993: 212).
17 Handy (1976: 89) delno pripiše neuspeh modela osebnostnih značilnosti razvoju demokratične kulture. 18 Gre za osebnostne značilnosti vodij, zrelost in potrebe zaposlenih, odločanje v skupini, odnose med sodelavci in vodjo, vir moči vodje in zapletenost dela.
47
5.2 POMEN VODJE V TIMU
Okolje spodbuja nove oblike vodenja. Vodja ni več vseveden avtokrat ali šef. Znanje je v veliki
meri porazdeljeno in odločitve se oblikujejo v timih, zato naj bi vodje nudili podporo timu (glej
Gatewood 1995: 445–446). Prav tako naj bi pomagali premagovati notranje ovire ali težave in
tako doseči zastavljeni cilj tima. Naloga vodje je tudi, da se osredotoči na določanje in doseganje
ciljev, spodbujati tim k čim boljši komunikaciji, oblikovati klimo, ki spodbuja vključenost vseh
članov, in predvideti težave, ki zahtevajo takojšnje posredovanje.
Vloga vodje je omejena na podporo in pospeševanje ter olajšanje dela tima. Prav tako se vodja
trudi za neposreden stik z ljudmi. Nima toliko formalne moči, ki bi izvirala iz njegovega
položaja, zato njegova moč izvira predvsem iz njegove notranjosti. Dober vodja tima je namreč
vedno dober koordinator človeških virov19.
Z vidika kombinacije osebnosti, znanja ter izkušenj posameznikov lahko vodenje tima
ponazorimo s pomočjo Hersey-Blanchardovega situacijskega modela vodenja (glej Adizes et al.
1996: 98-99), ki je ponazorjen na sliki 5.2.1. Ta model predpostavlja, da je vodenje odvisno od
ravnalnega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov
tima (glej Možina 1994: 100).
19 Dober vodja tima ima naslednje osebnostne lastnosti (glej Bizjak in drugi 1996: 140), ki ga delajo odličnega: pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo, daje pri delu zgled drugim ljudem, vedno drži dano besedo, daje jasna navodila, zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo, rad sprejema predloge, pravilno ukrepa, ko želi izvršitev dela, razloži zakaj, preučuje možnosti boljših delovnih metod, zna oceniti sposobnosti svojih ljudi in zna načrtovati delo. Skratka v vodji naj bi bile združene osebnostne lastnosti, ki nakazujejo njegovo karizmatičnost.
48
Slika: 5.2.1: Hersey-Blanchardov model situacijskega vodenja.
Vir: Možina (1996: 100).
V primeru direktivnega načina lahko govorimo o vodenju, kjer vodja zaradi pomanjkanja
izkušenj posameznikov le-te usmerja z enosmernimi komunikacijami. Mentorstvo že nakazuje
obliko timskega dela, a je vloga vodje še vedno močno poudarjena, saj mora precej pomagati in
svetovati pri delu. Sodelovanje označuje stopnjo delovne samostojnosti članov tima, kjer vodja
prestopi v vlogo svetovalca ter sodeluje s člani, da le-ti kar najbolje uporabijo svoje znanje in
sposobnosti. Pooblaščanje pa bi lahko prenesli na samoravnalni tim, saj člani tima dosežejo tako
samostojnost pri delu, da jim je lahko prepuščena izvršitev ter tudi odgovornost določene naloge
v celoti. Glede na različne situacije vodja ugotavlja najbolj primerne kombinacije podpornega in
ravnalnega načina vedenja. S primernim načinom pomaga pri rasti usposobljenosti članov, hkrati
pa se sam razvija in spreminja svoj način dela (Adizes 1996).
49
5.3 STILI VODENJA
Najprej poudarjam, da stila vodenja ne smemo enačiti z modelom vodenja. Stil vodenja se
namreč nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja, ko dela z ljudmi. Model
vodenja pa prikazuje, kašen stil vodenja izbrati v določenih situacijah, da bi bilo vodenje
optimalno.
Na splošno lahko stil vodenja opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z
namenom vzajemnega postavljanja ciljev. Tako ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo
specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in
instrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Stil vodenja
sodelavci doživljajo oz. zaznavajo celostno in subjektivno ter s tem o njem svojo osebno
vrednostno sodbo (Kovač v Kovač in drugi 2004: 22).
Likert (v Možina 1994: 25) govori o štirih osnovnih stilih vodenja, ki so prikazani v tabeli 5.3.1.
Tabela 5.3.1: Štiri osnovni tipi vodenja po Likertu.
Vir: Možina (1994: 25).
POSVETOVALNI SISTEM • Vodja daje
naloge po
posvetovanju s
podrejenimi
• Podrejeni
odličajo o tem,
kako bodo delali
DEMOKRATIČEN • Cilje postavljajo
podrejeni
• Skupinsko
odločanje je
pravilno
• Odnos vodilnih
in podrejenih je
prijateljski
DOBROVOLJNO AVTORITATIVEN SISTEM • Podrejeni lahko
ukaze komentirajo
• Svoboda izvajanja
nalog v skrbno
določenih mejah
• Možnost nagrad
in pohval
SKRAJNO AVTOKRATSKI SISTEM • Vodja je
avtoritativen
• Naloge je treba
natančno izvršiti
• Kazni, grožnje
• Malo zaupanja v
podrejene
50
Skrajno avtokratski in demokratičen stil sta skrajnosti, ki se v praksi skorajda ne pojavljata, saj je
stil vodenja vedno nekje vmes. Prav zato je Likert v svoj sistem vključil še avtoritativen in
posvetovalni sistem, ki sta bližje realnosti in tako tudi bolj uporabna. Poznamo še kar nekaj
uspešnih in neuspešnih stilov vodenja, najpogostejše pa navajam v prilogi C (glej Lipičnik 1996:
120).
Iz stilov vodenja v prilogi C lahko povzamemo, da so med uspešnejšimi vodstveni stili tisti, ki na
prvo mesto postavljajo zaposlenega in tisti, ki so usmerjeni v doseganje rezultatov; pri vodenju pa
si pomagajo tudi z določanjem ciljev. Če zaposlenemu pomagamo, mu damo več svobode, zanj
ne skrbimo preveč »starševsko«, postane ustvarjalen. Manj uspešni stili vodenja vodijo k
doseganju slabših rezultatov in k nezadovoljstvu zaposlenih na dolgi rok zaradi neprimernega
ravnanja vodij.
5.4 VLOGA VODJE
Tu se mi poraja naslednje vprašanje: Ali je najboljši vodja tisti, ki je sprejemljiv za skupino ljudi,
s katerimi dela, ali tisti, ki bi npr. omogočil timu doseči cilje? Tu gre predvsem za razliko med
izbranimi, tj. izvoljenimi in učinkoviti vodji. Vendar zaradi demokracije izvoljeni vodje niso
vedno tudi najbolj učinkoviti. Z vidika managmenta pa bi moral biti izbran učinkovit vodja.
Vodja tima ima tri najpomembnejše vloge (glej Adizes et al. 1996: 107–108):
• Ravnanje ob nesoglasjih pomeni, da vodja ustvari situacije v katerih prihaja do razhajanja
mnenj članov tima. Tako prihaja do nesoglasij, ki pa so lahko ustvarjalna, če zna vodja
vzdrževati ustrezno vzdušje. To ustvari tako, da dopušča različna mnenja, loči med
dajanjem in postopkom ocenjevanja idej, da ne hiti s končnimi sklepi.
• Ravnanje s časom pomeni, da naj bi vodja poskrbel za dobro izkoriščenost časa. Vodja
vzdržuje primerno ravnovesje med dopuščanjem svobodnega načina izražanja in
omejevanjem časa.
• Ravnanje ob spremembah. Predlogi članov so v različnih situacijah različni, zato je
pomembno, da vodja tima podpre idejo, ki je dober, čeprav je le-ta v manjšini. Kadar
51
manjšina ali kak član pri svojem podajanju ni jasen ali se izraža pomanjkljivo, je naloga
vodje, da ga dopolni in spodbudi k natačnejšemu podajanju mnenja. Vloga vodje pri
uglaševanju sprememb je pomembna, saj tudi sam neprestano spreminja vloge od
informacijske, nadzorne in pogajalske.
Vendar lahko opazimo, da se v praksi velikokrat pojavi, da člani tima ne sodelujejo med seboj,
včasih si celo nasprotujejo. V takem primeru je pomembna vloga vsakega člana, a ključna vloga
pripada vodji, ki išče načine, da bodo čim bolj uspešno sodelovali. Vodja je lahko ključni akter
tima, je tisti, ki lahko pomeni razliko med uspehom in neuspehom.
Kouzes in Posner ugotavljata, da je vodenje tima dvojni proces. Eno stran predstavlja dejavnost
vodje, njegovo praktično obnašanje, drugo stran pa pričakovanja vodenih. Opredelila sta tudi
pojmovanje in vlogo vodje v timu (glej Florjančič et al. 1994: 169–175):
• Uspešni vodja se srečuje z neprestanimi spremembami v organizaciji in jih tudi sam
izzove;
• Vodja ne priteguje tistih, ki mu sledijo, z namernim izzivanjem, ampak s spoštovanjem
njihovih pričakovanj;
• Učinkoviti vodje imajo dolgoročno vizijo in občutek za smer, kar pa ne pomeni
nikakršnih izjemnih psiholoških sposobnosti;
• Vodje niso brez čustev, nasprotno, zbujajo navdušenje, so vzneseni, intezivni, izzivalni,
skrbni;
• Pojmovanje vodij kot karizmatičnih osebnosti ni zelo škodljivo. Huje je, če povzroči kult
osebnosti, čaščenja herojev itd. Vodja je energičen in entuziastičen ter posledično
spoštovan, toda ne zaradi kakih posebnih lastnosti, ampak zaradi trdnega prepričanja o
smislu svojega dela;
• Vodenje ni kontrola, ampak usposabljanje drugih za akcijo; čim bolj so delavci
kontrolirani, tem manj verjetno je, da se bodo odlikovali pri delu;
• Uspešni vodje ne delajo osamljeno, ampak so v tesnih stikih s sodelavci in skrbijo za
druge;
• Pomembnejša od besed so dejanja – prepričljivost dejanj je edina posamična pomembna
determinanta tega, ali bodo drugi sledili vodji ali ne;
52
• Vodenje ni položaj, ampak proces.
Glede na moje izkušnje in videnje vodenja menim, da vodje v Sloveniji preveč svojega časa in
pozornosti posvečajo delovnim nalogam oziroma proizvodnim ter poslovnim vprašanjem, a
premalo časa vodenju zaposlenih. Posledica vsega tega je njihova preobremenjenost, podrejeni pa
so slabo motivirani in nezadovoljni, ker ne dobijo usposobljenosti ustreznih nalog. Premalo
pozornosti s strani vodje pri njih ustvarja občutek, da jim vodje pri reševanju zahtevnih
problemov ne stojijo ob strani in da za dobro opravljene naloge ne dobijo ustreznega priznanja
oz. pohvale.
Vodje imajo pogosto občutek, da morajo sami neposredno reševati delovne probleme, ker sicer
delo ne bi bilo dobro opravljeno in bi z delegiranjem odgovornosti na zaposlene izgubljali moč.
Vendar je problem v tem, da v slovenskih podjetjih prevladuje še nekaj miselnosti, ki se je
uporabljala pred reorganizacijo gospodarstva, a sčasoma naj bi vsa podjetja delovala v duhu
čustvene inteligentnosti, saj bodo morali vodje uvideti, da so zaposleni temeljni dejavnik uspeha
in konkurenčnosti podjetja.
Bistvo vodenja je namreč prav v usposabljanju zaposlenih za čim bolj samostojnejše delo in
njihovo opolnomočenje. Vodje naj bi torej težili k ravnovesju med ukvarjanju med zaposlenimi
in nalogami. S tem bi dosegli boljše delovne rezultate, karierni razvoj in izrabo sposobnosti
zaposlenih. Kakor ni funkcionalna usmerjenost v naloge, tako tudi ni funkcionalna izključna
usmerjenost v zaposlene. Samo z dobrimi odnosi in sproščenim vzdušjem ni mogoče pričakovati
rezultatov tima, to je le potrebni pogoj.
5.5 ČUSTVENO INTELIGENTEN VODJA TIMA
Čustvena inteligentnost pride do izraza v vseh aktivnostih vodenja. Vodja namreč preko
čustvenega odnosa do sebe, lastnega dela, do sodelavcev in do strank odločilno vpliva na
rezultate dela svojega tima. Aktivnosti vodenja, kjer prihaja do izraza čustvena inteligentnost, so
(glej Brečko 2003:13): vsakodnevno odločanje, razgovor s sodelavci, dajanje navodil in
določanje ciljev, sprejemanje povratnih informacij, usklajevanje mnenj, motiviranje sodelavcev,
53
modeliranje timskega dela, vodenje sestankov in obvladovanje konfliktnih situacij, pogajanja in
ustvarjanje pozitivne klime. Menim, da čustveno inteligenten vodja ne vodi z močjo, temveč na
podlagi umetnosti obvladovanja odnosov, edine veščine, ki v spremenljivem poslovnem okolju
postaja nepogrešljiva. Odnose vodja obvladuje predvsem tako, da opravlja razgovore s sodelavci,
jih motivira, hkrati pa sprejema povratne informacije in usklajuje mnenja med člani tima.
Vodenje dobiva novo definicijo v medčloveškem smislu, ker podjetja ukinjajo nekatere
vodstvene ravni, korporacije se združujejo čez državne meje, odjemalci in dobavitelji pa tkejo
drugačne mreže stikov.
Čustveno inteligentni vodje vedo, kdaj je treba sodelovati, kdaj prisluhniti in kdaj ukazovati.
Imajo dar za to, da se povežejo s svojimi občutki glede tega, kaj se zdi pomembno, potem pa
izoblikujejo poslanstvo, ki je v sozvočju z vrednotami ljudmi, ki jih vodijo. Takšni vodje
negujejo odnose, osvetljujejo zadeve, ki vrejo pod površjem in ustvarjajo človeške sinergije v
ubranih skupinah. Zaposleni so jim zvesti, ker niso brezbrižni do njihovih karier, in v ljudeh
zbujajo najboljše, ker jim ponujajo poslanstvo, ki izraža skupne vrednote (Goleman 2001).
Vse to vodje počnejo ob pravem trenutku, na pravi način in s pravimi ljudmi. Takšno vodenje
ustvarja ozračje navdušenja in prožnosti, kjer so ljudje spontano inventivni in od sebe dajo
najboljše20. Takšno delovno okolje v današnji poslovni stvarnosti ustvarja dodano vrednost, ker
upošteva človeške dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko storilnost (glej Goleman, Boyatzis,
McKee 2002: 258).
Menim, da postaja vse bolj pomembno, da so vodje vešči obvladovanja čustveno
inteligentnostnih prvin. Vodje se povsod po svetu srečujejo s čedalje večjimi pritiski
globalizacije, v kateri se dogajajo globoke socialne, politične, ekonomske in tehnološke
spremembe. Naš svet v celoti se je znašel sredi velikih sprememb, ki zahtevajo nove21 oblike
vodenja. V podjetjih imamo čedalje več računalnikov, širi se elektronsko trgovanje, delovna sila
je čedalje bolj diferencirana, gospodarstvo postaja vse bolj globalno, poslovni in inovacijski
tempo pa se nenehno pospešuje.
20 Pod najboljše razumem to, da posameznik, da od sebe njegove najboljše zamisli, da delajo v skladu s svojimi vrednotami, se poistovetijo s cilji in poslanstvom organizacije ipd. 21 Transformacijsko vodenje, ki je razloženo v poglavju 5.
54
Ali bo podjetje dovolj prilagodljivo, da bo preživelo jutrišnje izzive, je v veliki meri odvisno od
tega, ali bodo njegovi vodje sposobni obvladovati svoja čustva v času korenitih sprememb. Ko se
tržni delež manjša ali dobiček pada, lahko vodje zajame panika in zaradi strahu začnejo zanikati
očitna dejstva. Pretvarjajo se, da je vse v redu, kar seveda težav ne reši, ali pa se zatekajo k slabo
premišljenim hitrim rešitvam.
Čustveno inteligentni vodje vedo, kako obvladovati svoja nemirna čustva, tako da lahko ostanejo
zbrani in tudi pod pritiski jasno mislijo. Ne čakajo na krizo, da bi sprožila potrebne spremembe,
temveč ostanejo prožni in se prilagajajo novi stvarnosti, namesto da bi se samo odzivali na
trenutne težave. Celo sredi največjih sprememb vidijo alternativno pot in vodijo druge.
Nekoč je za nekatera podjetja zadoščalo, da so bila med najboljšimi v majhni tržni niši, zdaj pa
konkurenca prihaja z vsega sveta. Medtem ko se čedalje več podjetij bojuje za svoj položaj na
globalnem trgu, se merila vodstvene storilnosti spreminjajo. Včasih je zadostovalo, da je bilo
podjetje najboljše v svoji panogi, regiji ali državi (t. i. nacionalni šampion), danes pa je zaradi
globalne narave sveta za vstop med najboljše potrebna svetovno primerljiva produktivnost. Te
zahteve porajajo potrebo po spodbujanju trajnih izboljšav ne le pri vodji, temveč v celotni
organizaciji (glej Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 256–257).
5.6 VODENJE TIMA IN MEDSEBOJNA PRIČAKOVANJA
Vodenje tima je nedvomno kritični dejavnik uspešnosti tima. Po definiciji je vodenje proces
vplivanja na aktivnosti posameznika in skupine za prizadevanje za dosego cilja v dani situaciji
(glej Kavčič 1991: 209). »Vodenje ne pomeni prevladovanja, temveč umetnost prepričevanja
ljudi, naj delajo za skupni cilj« (Goleman 2001: 181).
Vodja naj bi obvladoval nekatere veščine in imel nekatere sposobnosti, da lahko iz svojih
sodelavcev "izvleče" najboljše, kar zmorejo, saj vodja cilje dosega prek svojih sodelavcev. Mora
znati motivirati, z njimi komunicirati, jih nagraditi, zaznati njihove skrite sposobnosti. Dobro je,
da zna tudi sebe dobro upravljati, zato ima pod nadzorom svoj čas, svoja čustva, nenazadnje tudi
svojo kariero. Nekaj teh sposobnosti ima lahko že po naravi, nekaj pa si jih pridobi z dodatnim
55
izobraževanjem.
Realnost na področju izobraževanja vodij je trenutno taka: v srednji in vzhodni Evropi podjetja v
prehodnem obdobju dajejo poudarek predvsem strogo funkcionalnem znanjem, torej financam,
računovodstvu, načrtovanju, postavljanju strategij ipd. Najverjetneje zato, ker v takem obdobju
omenjeno znanje zagotavlja obstoj. Ko gre za preživetje, je pozornost skoncetrirana na kapital in
tehnologijo. Ko se podjetja nekoliko oddaljijo od boja za preživetje, se začnejo ukvarjati tudi z
ljudmi in njihovim izobraževanjem. Izobraževanje se preusmeri na druga področja, kot so
vodenje, motiviranje, komuniciranje (glej Vukovič 2001: 17).
5.7 KOMUNIKACIJA V TIMU
Osnovni pogoj za delovanje tima je medsebojno komuniciranje vseh članov. Komunikacija je
nosilec vseh socialnih dogajanj. Posameznikom omogoča, da uporabijo izkušnje drugih v timu in
tako spoznajo tudi tisto, česar tudi sami ne bi mogli. S komunikacijo tim analizira probleme,
prenaša odločitve in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg
tega komunikacija tudi omogoča, da tim spozna in reši svoje notranje težave. Če je komunikacija
zaradi formalistične organizacijske strukture ali birokratsko avtoritarnega vodenja pretrgana ali
ovirana, sta ogrožena tako produktivnost kot obstoj tima. Da bi tim lahko ustrezno in ob zmerni
porabi energije dosegel skupni cilj, potrebuje odprto, spontano komunikacijo (glej Lipičnik 1991:
59).
Poleg prenašanja informacij je funkcija komunikacije torej tudi to, da ustvarja ustrezno klimo in
zaupanje med člani tima. Zaradi prenašanja informacij je pomembno, da je komunikacija redna,
natančna in dosledna, za ustvarjanje zaupanja in občutka sprejetosti pa sta pomembni iskrenost in
dvosmernost.
Odprto komuniciranje in dostopnost informacij sta dva nujna predpogoja, ki sta potrebna za
vzpostavitev odnosa, za pristnost motivacije zaposlenih in za občutek odgovornosti (glej Šarman
1999: 1652). Z odprtim in odkritim načinom komuniciranja lahko vzpostavimo pristnejše
medosebne odnose, kjer brez negativnih posledic pridejo na dan razlike v posameznikovih
stališčih, motivih in potrebah. Rezultat tega se kaže v vešji kreativnosti, spontanosti in
motiviranosti (glej Možina et al. 1996: 114)
56
Razlikovati je potrebno med zavedanjem o pomembnosti medosebnih odnosov na razumski
ravni, s prisotnostjo aktivnega poslušanja, in med razvojem širokega spektra medosebnih
kompetenc kot so potrpežljivost, odprtost empatija in razumevanje (glej Vrčko 2004: 50).
Ryback (1998: 28–29) poleg zgoraj navedenih medosebnih kompetenc, značilnih za kvalitetni
odnos, navaja še dva nepogrešljiva elementa vodenja, in sicer imeti posluh za zaposlene in
iskrenost vodje, ko je ta v interakciji s svojimi zaposlenimi. »Imeti posluh za zaposlene pomeni
predvsem spoštovati ljudi« (Krueger v Davis 2001).
Menim, da mora zaposleni, medtem ko komunicira z vodjo, začutiti, da ga vodja resnično
posluša. Hkrati naj bi mu vračal povratno informacijo o tem, da ga razume. Robbins in Finley
(2000: 142) pravita, da je »dobra in trajna povratna informacija kot gorivo za tim, ki je
pripravljen na delovanje, in pameten timski vodja stalno polni svoj tim«. Uspešna komunikacija
je vedno pomembna pri vseh dejavnostih, ki jih ljudje opravljamo. Odnosi v timu naj bi temeljili
na iskreni medosebni komunikaciji. Vodja tima naj bi dobro vedel, kako komunikacija v timu
poteka, prav tako je tudi dobro, da ve, katere so ovire pri komuniciranju in kateri so načini za
uspešnejše komuniciranje v timu.
5.8 KLIMA V TIMU
Omenila sem že, da je za uspešno delovanje tima pomembno ozračje v timu in posledično tudi v
podjetju. Klima naj bi bila kooperativna in to je mogoče razumeti kot »timski duh«, se pravi kot
lojalnost in predanost timu. Vsega tega pa brez čustvenih spretnosti ni mogoče ustvariti. Temelj
za ustvarjanje spodbudne, kooperativne klime v timu je ustrezno opredeljena delovna naloga, in
sicer opredeljena s ciljem ali s cilji, ki jih je tim sprejel kot dobre (glej Andrejčič et al. 1994:
163–166).
Eden od ključnih elementov klime je tudi visoka stopnja medsebojnega zaupanja med člani tima.
Zaupanje je mogoče opredeliti kot posledico štirih dejavnikov:
• poštenost
• odprtost vsakega posameznika (sprejemljivost za informacije, percepcije in ideje drugih
članov tima, pripravljenost na delitev informacij in stališč)
57
• konsistentnost v vedenju (to omogoča predvidljivost obnašanja in reagiranja), in
• spoštovanja drugih (poštenega obravnavanja vseh članov) (glej Andrejčič et al. 1994:
163–166).
Visoka stopnja medsebojnega zaupanja članov tima jim omogoča, da ostanejo osredotočeni na
problem oz. delovno nalogo, ki jo tim opravlja. Svojo energijo usmerjajo na delo in na delovne
cilje. Če ni zaupanja, se odnosi v timu politizirajo, komunikacija se uniči in člani se ne počutijo
več varni. Članom postanejo osebni cilji prednost in če je tim večji, pride znotraj tima do
oblikovanja neformalnih skupin. Pride do sumničenj in na podlagi tega do konfliktov.
Zaupanje spodbuja bolj učinkovito komuniciranje. Ljudje namreč verjamejo informacijam, ki jih
pridobijo od vodje in od drugih članov tima, saj se jim zdi nepotrebno preverjati informacije in
iskati potrditev iz drugih virov.
Poleg tega zaupanje vodi tudi v medsebojno kompenzacijo. Če je namreč član tima ne more
opraviti vsega dela oz. če je odsoten, mu drugi lahko pomagajo. Zaupanje gradi in pospešuje
nadaljnje zaupanje, tako se tim dvigne na novo raven produktivnosti.
Če povzamem, zaupanje izboljšuje kakovost rezultatov sodelovanja, medsebojno obveščanje je
kakovostno in hitrejše, posebej kadar gre za »negativne« informacije; člani tima sprejmejo
tveganje, saj vedo, da brez tveganja ni inovacij.
5.9 KONFLIKTI V TIMU
Pri vsakem delu prihaja do situacij, ko je treba uskladiti nasprotujoča si mnenja. Timski način
dela je najbolj primeren za razreševanje konfliktov. Pri timskem delu so konflikti celo zaželeni,
kajti vodja kot tudi ostali člani tima jih sprejemajo kot priložnost za reševanje spornih vprašanj.
Razrešujejo ga v odkritem pogovoru, še preden postane nevaren za tim.
Najslabša možnost, ki se je pojavljala v hierarhiji, je bilo izogibanje konfliktom ali pa njihovo
preprečevanje, kar je sicer vodilo v navidezno harmonijo, ki je imela veliko negativnih učinkov.
Osnovno vodilo vsakega vodje je, da se je treba naučiti ravnati s konflikti. Člane tima je treba
58
naučiti razumevati konflikte in jih znati ugodno razreševati, s tem pa vodijo tim k uspehu.
Konflikt je produktiven, kadar povzroči, da nasprotne strani raziskujejo nove zamisli, preizkušajo
svoje koncepte in mnenja in širijo prostor svoji ustvarjalni domišljiji. Če ga obravnavamo
konstruktivno, lahko spodbudimo ljudi k večji kreativnosti, kar pripelje do širokega nabora
možnih rešitev in do boljših rezultatov (glej Maddux 1992: 57).
Osebe, ki znajo reševati spore in odganjati težave, so nekakšni mirovniki in so vsaki organizaciji
nepogrešljivi. Reševanje ne zahteva le razumevanja stališč, temveč tudi nasprotnikovih potreb in
bojazni. S tem, ko se najprej umirimo ter prisluhnemo samemu sebi in svojim čustvom, jih
izrazimo in pokažemo, da lahko sporne zadeve rešujemo s pogovorom, ne pa napadalnostjo. Na
tak način tudi pozitivno vplivamo na sogovornika in skupaj tekom pogovora poiščeta rešitev, ki
je za obe strani sprejemljiva (glej Goleman 2001: 199–201).
Vendar se konfliktov v timu ne da vedno ustrezno usmeriti ali ga obvladovati. Če pride do
izogibanja, lahko povzroči nasprotovanja, prekinejo se komunikacije, zmanjša se zaupanje in
medsebojna podpora. Storilnost v timu se lahko zmanjša ali povsem preneha, pri tem pa lahko
nastane velika škoda. Treba je presoditi, kdaj konflikt vodi v ugoden razplet in kdaj je
neproduktiven. To presodimo tako, da prepoznamo težavo, ko je še latentna in takrat vodja tima
lahko še pomiri člane tima.
V takih trenutkih je odločilnega pomena umetnost poslušanja in empatija. Hkrati pa mora vodja
biti vešč tudi v taktiziranju. Nepriljubljene situacije mora prikazati na način, s katerim ne bo
ustvarjal sovražnosti, članom tima pa dati možnost, da povedo tudi svoje mnenje in tako ohranijo
dostojanstvo (glej Goleman 2001: 197–199).
Ko v timu izbruhne konflikt, moramo najti pravo pot za rešitev nastale situacije. Šest situacij, ki
nas pripeljejo do tega, je sledečih:
• spoznanje, da konflikt obstaja;
• identificiranje pravega konflikta;
• prisluhniti je potrebno vsem stranem, ki so udeležene v konfliktu;
• skupaj je potrebno poiskati načine za rešitev konflikta;
• priti do sporazuma in do odgovornosti za rešitve;
• sestanek o pregledu rešitve.
59
Če takoj ne ugotovimo konfliktne situacije, se ta samo poglablja in postane ovira za dosego cilja
tima. Spoznanje konflikta in s tem hitrejša pobuda za njegovo rešitev omogočata, da konflikt
preoblikujemo v priložnost ali izziv.
Ustrezno identificiranje konflikta je najtežja faza. V timu se pojavljata dve vrsti konfliktov:
ločimo konflikte, ki izvirajo iz čustev, ter konfliktem, ki izvirajo iz samega načina dela. Ponavadi
je konflikt, ki izhaja iz dela, neka osnova, čustva pa dodatno zapletejo za konflikt. Za rešitev
konflikta je potrebno najprej rešiti konflikt, ki izvira iz dela (Maddux 1992)22.
Prisluhniti je potrebno vsem stranem, ki so udeležene v konfliktu. Spodbuditi je potrebno člane,
ki so nezadovoljni, da povedo svoje mnenje. Izogibati se je treba razpravam o tem, kdo ima prav
in kdo ne. Osredotočiti se je treba na dejstva in vedenja članov tima in ne na njihova čustva. Da
bi preprečili medsebojno obtoževanje med člani tima, je potrebno iskati njihove podobnosti in
področja skupnega zanimanja (glej Andrejčič in drugi 1994: 163–166).
Člani tima skupaj iščejo načine za reševanje konflikta. V tej fazi so pomembne komunikacije, saj
lahko odprta razprava rezultira v več informacijah in alternativah, ki vodijo k rešitvam konflikta.
To tudi gradi zaupanje in boljše odnose med člani.
Prav tako člani tima skupaj dosežejo sporazum in prevzamejo odgovornost za rešitve. Z doseženo
rešitvijo morajo biti vsi člani tima čim bolj zadovoljni. Sporazuma se ne da izsiliti. Vsi skupaj
sodelujejo, nihče ne sme drugemu vsiljevati ideje za rešitev problema (glej Rozman, Kovač,
Koletnik 1993: 220).
22 Primeri konfliktov, ki imajo izvor v delu, so: nestrinjanje o uporabljeni metodi dela, postopkih, odgovornostih, nestrinjanje glede ciljev, vrednost ipd. Primeri konfliktov, ki izvirajo iz čustev, pa so: boj za premoč in kontrolo.
60
5.10 MOTIVIRANJE ČLANOV TIMA
Medčloveški odnosi, ki temeljijo na čustveni inteligentnosti posameznikov v skupini, so
pomemben motivacijski dejavnik v organizaciji in vplivajo na posameznikovo produktivnost ter
kvaliteto dela. Če so odnosi kooperativni in delujejo neposredni sodelavci med seboj kot tim, če
med seboj zdravo tekmujejo, bo vse to vplivalo na večjo produktivnost celotnega podjetja; vpliv
se bo poznal tudi pri zmanjšanju odsotnosti z dela in zmanjšala se bo fluktuacija iz organizacije.
Prihodnost uspešne organizacije je v zaposlenih, ker predstavljajo njen vitalen del in ob pravilnih
motivacijskih vzvodih, bo le-to zagotovilo uspeha podjetja (glej Ložar 1999: 55).
Uspešnost in zavzetost posameznika v delu, ki ga opravlja, je v veliki meri povezana s stopnjo
motiviranosti. Lahko namreč domnevam, da je vsaka naloga, ki je podana posamezniku,
spodbujena s strani enega ali več motivov, ki usmerjajo aktivnosti k želenemu cilju.
Lipičnik (1994: 492–504) je ugotovil, da so ljudje že od nekdaj hoteli pojasniti dogajanje v zvezi
z motivacijo. Rodile so se različne teorije, ki jim je skupno, da skušajo odgovoriti čemu ljudje
delajo. Med temi teorijami so najpomembnejše: motivacijska teorija Maslowa (1954), v kateri se
človekove potrebe pojavljajo v določenem redu od fizioloških do potreb samopotrjevanja;
Laevittova motivacijska teorija (motivacija je ciklični proces, ki poteka od dražljaja, potrebe,
napetosti, aktivnosti do cilja in nazaj preko redukcije potrebe in relaksacije); Herzbergova
dvofaktorska teorija (loči direktne motivatorje in higienike kot posredne motivatorje). Fromm (v
Trstenjak 1981) pravi, da ljudje delajo, da bi nekaj imeli oz. zato, ker bi radi nekaj bili. Vendar se
pojma »biti« in »imeti« ne izkjučujeta. Tiste, ki se nagibajo k temu, da bi radi nekaj bili, lažje
motiviramo z nematerialnimi orodji. Ta teorija je za vodjo pomembna predvsem za to, da zna
izbrati motivacijsko orodje za vsakega sodelavca posebej, tako da tiste, ki bi radi nekaj bili,
nagradi z napredovanjem, tiste, ki bi radi nekaj imeli, pa materialno.
Če izpostavim delo, je tu najpomembnejša potreba po zadovoljevanju osebnega razvoja. Vendar
so te tako pri nas kot tudi drugod po svetu najmanj zadovoljene, ker nimajo meje zadovoljitve, saj
je vsaka osebnost edinstvena in vsak ima različno mejo svojih potreb.
61
5.10.1 Nagrade za delo
Nagrada za delo je tesno povezana z ostalimi kot so osebni razvoj, ugled, odgovornost itd.. Če
dosežemo cilje v teh potrebah, tako lahko zadovoljimo tudi materialne potrebe.
Organizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v obliki filozofije nagrad, strategije in politike ter
vsebuje dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač,
ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad (glej Lipičnik 1998: 191).
Sistem nagrajevanja zaposlenih je tudi pomemben dejavnik motiviranja in ohranjanja zaposlenih
v delovnem razmerju. Z ustreznimi nagrajevalnimi strategijami lahko v podjetju dosežemo večjo
produktivnost in tudi motiviramo zaposlene za izboljšanje njihovih spretnosti in sposobnosti (glej
Treven 1998: 219).
Sistem nagrajevanja vključuje finančne in nefinančne nagrade, lahko pa tudi sistem nagrajevanja
uspešnosti. Med finančne nagrade štejemo osnovno (fiksno) in variabilno plačo, ugodnosti, ki jih
uživajo delavci in druga razna nadomestila. Med nefinančne nagrade uvrščamo razna priznanja,
pohvale, dosežke osebni razvoj, katerih vrsta in obseg uporabe so odvisni predvsem od kulutre in
vrednot organizacije (glej Lipičnik 1998: 191–192).
Osnovnega pomena za večjo zavzetost in uspešnost pri delu je ustvarjanje možnosti za
zadovoljevanje različnih potreb. Motiviranost delavcev je vedno povezana z rezultati dela, torej
kako dosegamo osebne delovne cilje, ki smo si jih postavili v okviru delovne skupine in
organizacije (glej Možina 1991: 6).
Ker vemo, da denar in materialne nagrade niso zadosten motivator za zaposlene, ki naj bi v
podjetju ostali in izboljšali svoje delo in poslovanje podjetja, je proces motiviranja bolj
kompleksen. Dejavnike motivacije prikazuje slika 5.10.1.1.
62
Slika 5.10.1.1: Dejavniki motivacije.
Vir: Lipičnik (1998: 162).
Individualne razlike lahko utemeljimo s tem, da je vsak človek edinstven. S tem pa vsak
posameznik na delovno mesto prinese individualne značilnosti, kot so vrednote, stailšča, interese
in osebne potrebe. Ker se te lastnosti razlikujejo od posameznika do posameznika, lahko
motiviramo posameznike na različne načine. Nekatere motivira denar in delajo dlje, da bi dobili
višjo plačo. Druge motivira varnost in sprejemajo tudi manj plačano delo, da bi se izognili
tveganju, da bodo nezaposleni. Drugi spet sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih
zmogljivosti itd (glej Lipičnik 1998: 163).
Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem
nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje,
skrb za otroke itd.), z nagradami pa definiramo npr. bonitete in/ali provizije, kar lahko privlači
nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo
zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (glej Lipičnik 1998: 163).
INDIVIDUALNE RAZLIKE
Potrebe Stališča
ZNAČILNOSTI DELA
Različne sposobnosti Samostojnost pri delu
Pomembnost dela Povratne informacije
ORGANIZACIJSKA PRAKSA
Sistem nagrad Pravila
MOTIVACIJA
63
Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Značilnosti oz. zahteve
dela, ki omogočajo ustrezno motivacijo, so:
• Raznolikost sposobnosti – čim več znanja, talenta in veščin terja določeno delo, tem večji
je občutek pomembnosti dela za posameznika.
• Istovetenje z delom – ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z
delom.
• Pomembnost dela – občutek pomembnosti se poveča, če delavci vedo, da bo dobro
opravljeno delo imelo bistven vpliv na boljše fizično in psihično počutje drugih ljudi.
• Samostojnost pri delu – posledica povečevanja samostojnosti pri delu se kaže v povečani
odgovornosti za uspeh.
• Povratna informacija – vsak delavec mora biti neposredno in jasno obveščen o rezultatih
svojega dela (glej Černetič 1997: 82).
Denarne spodbude so močni, vendar zelo kratkotrajni spodbujevalci vedenja posameznikov.
Dolgoročno zaposlenih ni možno motivirati od zunaj. Pri zaposlenih naj bi dosegli stanje notranje
motiviranosti, ko sami začutijo željo in potrebo po izvajanju določenih dejavnosti za doseganje
skupnih ciljev. Ljudje so delavni in odgovorni in se delovnim nalogam in izzivom ne izogibajo,
če je njihovo delo cenjeno in delovno okolje prijetno ter jim omogoča zadovoljevanje višjih
potreb. Zavzetost bo večja, če bodo zaposleni sodelovali pri oblikovanju ciljev in vizije podjetja
ter bodo potem samostojno odločali o tem kako jih bodo dosegli (glej Zupan 2001: 60).
5.10.2 Nagrade za delo v timu
Robbins in Finley (2000: 145) pravita, da je »delo investicija, ki jo delajo ljudje. In za to
investicijo zahtevajo povračilo. Če jim ne plačaš, ne bodo delali«. Tu ne gre za to, ali plačati ali
ne, temveč »kako in komu« (Robbins in Finley 2000: 145). Vprašamo se lahko, ali nagraditi cel
tim ali le posameznike. Avtorja podata tezo, da je tu treba upoštevati pravilo »80/20 – 20
odstotkov članov tima je zaslužnih za 80 odstotkov uspeha tima«; to pravilo teži k temu, da od
tima potegnemo najboljše, kar je možno (prav tam:146).
Po mojem mnenju pri nagrajevanju za delo v timu ne bi smeli upoštevati nobenih pravil, saj tim
uspešneje deluje, če so nagrajeni vsi, ne pa le nekateri posamezniki.
64
Nagrade, ki jih tim in člani tima cenijo, niso enega tipa, ki bi ustrezal vsem organizacijam, ampak
so odvisne od vseh dejavnikov, ki družijo organizacijo. Za nekatere je najboljša nagrada samo
delo, izziv za trdo delo, interakcija z drugimi izkušenimi člani tima ali celo duševno zadovoljstvo
lotiti se in reševati zapletene probleme. Ideja nagrajevanja je nagraditi tim, ki se je dobro izkazal
(glej Robbins in Finley 2000: 148).
Sinergija, do katere pride spričo večje akumulacije znanj pri timskem delu, je inovativen rezultat
skupine raziskovalcev večji od vsote zasebnih rezultatov posameznih inovatorjev. Po drugi strani
z vidika nagrajevanja v primeru inoviranja v timu lahko prihaja do pojava zastonjkarstva, ko nek
član tima ne prispeva v polnosti k ustrezni delovni izvedbi ali rezultatu dela skupine, vendar je
vseeno udeležen v delitvi skupinske nagrade, kljub vložitvi manjših delovnih naporov glede na
ostale člane. V tem primeru nagrada propada vsem članom glede na skupinski rezultat in ne glede
na količino vloženega posameznega napora. Če drugi člani skupine zaznajo zastonjkarstvo, bo to
lahko vodilo v zmanjševanje spodbude (glej Ilič 2001: 169–170).
Vsak vodja tima bi se po mojem mnenju moral zavedati, da treba v današnjem času dati velik
poudarek na individualno motiviranost, saj ima vsak posameznik svoje potrebe in motive, ki ji
skuša zadovoljiti; hkrati pa bi moral dati poudarek tudi na celotno motiviranost članov tima.
5.11 USPEŠNOST TIMA
Mnogi avtorji (npr. Scholl 2001, Hoegl et al. 2000) naštevajo značilnosti učinkovitega tima.
Menim, da je izraz "učinkovit" preozek. Učinkovitost je po Turku namreč lastnost, značilnost,
izvirajoča iz pretvorbe vložka v poslovanju v izložek iz njega; razmerje med količino in
kakovostjo ter porabo oziroma stroški vložka. Je lastnost poslovanja, da se cilji uresničujejo hitro
in z utemeljenimi stroški (Turk v Rejc 2002: 64). Vsebina predhodnih poglavij nas opozarja, da
za obstoj tima ni dovolj le ugodno razmerje med vložki in izložki; ni dovolj, da je le učinkovit.
Tim, ki naj bi hkrati dobro opravljal naloge, skrbel za dobre medosebne odnose, gojil zaupanje in
ustvarjalni zagon, naj bi bil uspešen. V pomoč pri opredeljevanju uspešnosti na ravni tima nam je
lahko opredelitev uspešnosti na ravni podjetja. Sodobno pojmovanje uspešnosti poslovanja
65
podjetja izhaja iz poslanstva podjetja, se veže na strateške cilje in preko njih na strategijo
podjetja. Uspešno posluje tisto podjetje, ki zadovoljuje potrebe vseh pomembnih udeležencev v
poslovanju podjetja, to je lastnikov, posojilodajalcev, kupcev, zaposlenih, dobaviteljev, države in
različnih javnosti in na ta način upravičuje smisel svojega obstoja. Zaradi raznolikosti potreb,
pričakovanj in pogosto nasprotujočih si mnenj in interesov različnih skupin udeležencev sodobno
razumevanje uspešnosti vključuje tako strateške dejavnike kot dosežene rezultate poslovanja, obe
plati pa presojamo v luči strategije in poslanstva podjetja (glej Rejc 2002: 68).
Prašnikar in Debeljak (1998: 13) menita, »da je uspešnost podjetja opredeljena s cilji poslovanja
podjetja«. Kavčič pa meni (glej Kramberger, Ilič, Kohont 2004: 80), da naj bi bila uspešnost
organizacije usmerjena na celovite, kompleksne cilje organizacije, v katere se vključujejo poleg
ekonomskih tudi socialni cilji, odnosi v organizaciji in odnosi organizacije z okoljem; pomenila
naj bi stopnjo, do katere organizacija realizira postavljene cilje, ali »delanje pravih stvari«.
Uspešen tim torej sledi svojemu poslanstvu in s tem poslanstvu podjetja ter samostojno ali v
sodelovanju z drugimi deli podjetja zadovoljuje potrebe svojih članov in vseh, ki so odvisni od
delovanja tima.
Za uspešnost tima je potreben pravilen izbor članov tima, ter seveda usposabljanje, ki se nanaša
na to, kako naj člani sodelujejo in učinkovito delajo v okviru nalog, ki so jim dodeljene. Želijo
čim bolje izkoristiti svoja znanja in sposobnosti pri opravljanju določene naloge, praksa pa
pokaže kako uspešni so pri tem.
Najbolj značilne čustvene spretnosti, ki zagotavljajo uspešnost tima, so naslednje:
• Empatija in medsebojno razumevanje; poslušanje in spoštovanje vseh mnenj; prizadevajo
si za odprto in pošteno komunikacijo, trudijo se, da bi razumeli stališče vsakega izmed
njih.
• Sodelovanje in enotna prizadevanja; člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in
vedo, da se osebne in timske cilje dosega najuspešnejše z vzajemno pomočjo, sprejemajo
delo za svojo last in združijo svoje moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami
pomagali postaviti.
• Želja po napredovanju tako, da tim spremlja odzivnost na svojo storilnost in išče načine,
66
kako bi se naučil bolje delati; člane spodbujajo, da razvijejo svojo usposobljenost in da
to, kar so se naučili, uporabljajo tudi pri delu in jih tim pri tem popolnoma podpira.
• Zavedanje sebe v mejah zmogljivosti in slabosti svojega tima; gre za spodbujanje k
reševanju problemov in zavzemanje dejavnega stališča v njihovem reševanju. Sodelujejo
pri odločitvah, pomembnih za tim; razumejo, da mora vodja sam sprejeti končno
odločitev, ko se tim ne more odločiti ali ko je treba hitro ukrepati. Cilj je vedno le
uspešnost tima in nikoli skladnost s šefom.
• Zaupanje v svoj tim.
• Prožnost v načinu izvrševanja skupinskih nalog.
• Vzpostavljanje vezi z drugimi timi.
• Vzdušje: zadovoljstvo in veselje, kooperativan klima; delujejo v ozračju zaupanja; drug
drugega spodbujajo, da prosto izrazijo svoje mnenje, predloge ali nesoglasja; vprašanja so
dobrodošla (glej Maddux 1988: 11).
Na sliki 5.11.1.1 so prikazane čustvene spretnosti po Golemanu (2001). Natančnejša pojasnitev
čustvenih spretnosti se nahaja v prilogi A.
Slika 5.11.1: Čustvene spretnosti po Golemanu.
Vir: Potočnik (2000: 19).
ČUSTVENE SPRETNOSTI
OSEBNE SPRETNOSTI
DRUŽBENE SPRETNOSTI
• MOTIVACIJA
• SAMOZAVEDANJE
• OBVLADOVANJE
SEBE
• EMPATIJA
• DRUŽBENE
SPRETNOSTI
67
Čustveno ranljivi ljudje imajo izredno nizek prag vznemirjenja, zato se pogosteje razburijo zaradi
mnogih stvari. V stanju razburjenja tudi v dobronamernih dejanjih vidijo sovražnost in se
pogostokrat postavijo v obrambni položaj. Obvladujejo jih črnoglede misli, njihovo vedenje pa
vpliva negativno na druge sodelavce v timu: postajajo vse bolj nevoljni, niso več pripravljeni
sodelovati s takšnim sodelavcem in vse to povzroči rušenje timske atmosfere. Čustveno manj
inteligentni ljudje se bojijo; da bodo doživeli kritiko, zato se radi izogibajo sestankov. Nagnjeni
pa so k samokritiki, nenehnemu opravičevanju in izmikanju. Skupina takšnega posameznika
obtožuje, nezadovoljna je z njegovim vedenjem in ga neformalno kmalu izloči. In obratno: v
timih, v katerih člani se ponašajo z visoko stopnjo čustvene inteligentnosti, prevladuje
optimizem, sproščajo se pozitivna čustva, člani skupine iščejo rešitve, drug drugega znajo
vzpodbujati in se veselijo uspehov, ki jih dosegajo (glej Brečko 2003: 12–13).
5.12 VZPODBUJANJE USTVARJALNOSTI
Ustvarjalnost je danes pogosto ključnega pomena za preživetje ne samo tima, ampak tudi
celotnega podjetja. Nove ideje, novi pogledi na proizvodnjo, izdelke, način dela prinašajo
podjetjem možnosti za uspešnejše konkuriranje. Vsak tim lahko sam zase razvije ustvarjalne
postopke, ki mu pomagajo izboljšati učinkovitost in bolje reševati naloge.
Vodja tima naj bi imel posluh za ustvarjalne potrebe zaposlenih, znal naj bi ustreči potrebam tima
in hkrati doseči poglavitne cilje podjetja. Kadar so ti elementi povezani, je možen tako osebni kot
skupinski uspeh. Vodja ima sposobnost spoznavati zaposlene kot ustvarjalne posameznike in jim
zagotoviti možnost ustreznega treninga za utrjevanje temeljev ustvarjalnosti. Vodja tima naj bi
ustvarjalnost usmerjal in spodbujal, ustvarjalne prispevke pa odkrival in nagrajeval. Njegova
spsobnost naj bi tudi bila prepričati zaposlene, da je vsak zmožen in dolžan prispevati ustvarjalne
ideje in tolerirati neuspehe kot pričakovani sestavni del ustvarjalnega posotopka. Ne sme se bati
tveganja, poleg tega pa članom tima pomagati odpravljati strah pred spremembami. Z
razumevanjem, sočutjem in humorjem mora prispevati k zniževanju ravni stresa. Nazorno
prikazati ustroj, pomen in usmeritev podjetja ter pokazati, kako je njegova uspešnost odvisna od
delovanja sestavnih delov. Problematično situacijo zaznati in hoteti prikazati kot izziv za
68
ustvarjalno misleče ljudi in pritegniti k ustvarjalnemu sodelovanju vse, ki so vključeni v delo
(glej Kinsey Goman 1992: 67).
Bistveni sestavni del vodenja timov je pospeševanje njihovih lastnih ustvarjalnih procesov. To
pomeni, da vodja pomaga članom tima razumeti njihov lastni notranji svet, da zaupajo vase in v
svoj uvid. Tako spoznajo svojo miselno naravnanost in se od nje umaknejo, zavedati pa se
pričnejo tudi svojih skritih motivacij. Če hočemo vsi prispevati k razvoju, je najpomembnejše od
vsega, da smo v tesnem stiku s svojim srcem, ki občuti, kaj je prioriteta.
Menim, da se ustvarjalnosti ne da izsiliti. Postati ustvarjalnejši pomeni, da notranje rastemo, da se
bolj zavedamo samih sebe in svojih notranjih procesov. Ko posameznik, ki naj bi bil vodja, to
osvoji, lahko članom tima pomaga, da bodo le ti znali izkoristiti svojo notranjo moč. To naredi z
vlivanjem moči članom tima. Občutek moči prihaja iz vsakega člana tima iz njegove lastne
notranjosti. Vodja tima z vplivom le ustvari okolje, kjer člani tima sami občutijo moč - ustvari
spodbudno okolje. To pa lahko ustvari s tem, ko spoštuje dostojanstvo in celovitost vsakega
posameznika; poudarja, da je potrebno izražati svoje lastne občutke in sporočati lastno resnico;
vzeti si čas in se pogovarjati z ljudmi; priznavati, da imajo tudi drugi svoje lastne potrebe; zaupati
vase in se zavedati, da si v glavnem vsi želimo isto. »Voditelji prihodnosti bodo torej tisti, ki
bodo znali ustvariti okolje, v katerem bodo imeli ljudje voljo do dela« (Evans, Russell 1992:
161–169). Ustvarjalno timsko delo se nekoliko razlikuje od skupinskega. Pri ustvarjalnem
timskem delu ne gre za izražanej mnenj, ampak za produciranje idej, rešitev. Pri tem ni bistveno,
kdo se s kom ne strinja in kdo koga ne mara, ampak je pomembno, da vsi udeleženci drug
drugemu asociativno spodbujajo ideje in s tem pomagajo do rešitve (glej Lipičnik 1991: 79).
Pogoji timske ustvarjalnosti so odprt odnos do okolja, prenašanje nasprotij, dovzetnost za težave,
prilagodljivost in izvirnost, želja po uspehu, pripravljen biti drugačen, določena mera
introvertiranosti, pripravljenost za reševanje novih problemov in zapletov, vztrajnost pri iskanju
rešitev, sposobnost prilagajanja in pripravljenost na tveganje. Pogoj uspešnega dela je
pripravljenost članov tima, da se odpovejo »sanjarjenju« o lastni vsemogočnosti, sprejemanje
drugačnih stališč ter medsebojno pojasnjevanje vseh vidikov problema (glej Brajša 1996: 127).
69
Za uspešno vodenje in izvajanje ustvarjalnega sodelovanja so bistvena tudi znanja o strukturi
osebnosti in njenih lastnosti, saj predstavljajo nujni pogoj, brez katerega ni mogoče vzpostaviti
medosebnih odnosov, ki bodo sprožali in vzdrževali ustvarjalno klimo v timu. Ni metode ali
tehnike za izvajanje ustvarjalnega sodelovanja, ki se je ne bi dalo enostavno naučiti, umetnost pa
je v tem, kako pripraviti in navdušiti ljudi, da jo bodo pri svojem delu uporabljali. Poznavanje
človekove osebnosti je edini ključ, ki odpira njegovo intimno ustvarjalno misel tima, ki dela na
ustvarjalnem reševanju strokovnega problema (glej Mayer 1991: 137).
6. VLOGA IN ZVEZA MED ČUSTVENO INTELIGENTNOSTJO VODJE
IN ČLANOV TIMA PRI USPEŠNOSTI
6.1 OPIS PROUČEVANEGA PODJETJA
Zametki današnjega podjetja Novoles segajo v 16. stoletje, ko so v kraje ob Krki prišle najstarejše
žage, imenovane venecijanke. Nekaj stoletij kasneje, leta 1865, je bil postavljen v Soteski prvi
pol industrijski žagarski obrat. Leta 1922 pa je nastal žagarski obrat v Straži, ki ga je poganjala
para. Leta 1945 je bilo prelomno, saj so oba žagarska obrata začeli posodabljati za potrebe
ponovnega obratovanja. Pričelo se je postopno združevanje žagarskega obrata v Soteski z
žagarskim obratom in parketarnico v Straži ter tovarno lesne galanterije. Oblikovati so se začeli
prvi obrisi podjetja Novoles. Skozi zgodovino so se v podjetju odvijale številne organizacijske in
razvojne spremembe (glej http://www.novoles.si/default.cfm?Jezik=Si&Kat=0201).
Velik del njihove produkcije še vedno predstavlja proizvodnja lesenih polproizvodov. V zadnjih
letih so naredili velik napredek na področju ponudbe končnih proizvodov – pohištva. Tako lahko
danes na trgu ponudijo pohištvo za opremo vseh bivalnih prostorov. Te izdelke tržijo pod
blagovno znamko Novoles. Zelo prepoznavno je tudi vrtno pohištvo iz akcije blagovne znamke
Novogarden. V okviru blagovne znamke Servus pa na trg lansirajo servisne vozičke in drobno
kuhinjsko galanterijo.
Kot sem že omenila, je Skupina Novoles enovito podjetje, znotraj katerega delujejo profitni
centri. Le-ti so organizirani glede na posamezne vrste programov, ki se proizvajajo v njih. Skupni
70
imenovalec proizvodnega programa je predelava lesa in lesnih tvoriv v polproizvode in končne
proizvode (glej Poslovni načrt za leto 2006).
Delniško družbo zastopa enočlanska uprava, ki je odgovorna za usklajeno delovanje podjetja kot
celote, ki sledi zastavljeni politiki poslovanja ter viziji v prihodnost. Skupina Novoles ima sedaj
svoje profitne centre na štirih lokacijah: v Straži, Račjem selu pri Trebnjem, Krškem in Brežicah.
Posamezne družbe oziroma profitni centri so specializirani na določeno vrsto proizvodnje,
obenem so komunikacijsko in organizacijsko povezani v celovit poslovni in organizacijski
sistem. Skupne službe so organizirane v oddelkih, ki jih sestavljajo: nabavna, prodajna, finančno-
računovodska, kadrovsko-pravna služba in služba informatike. Skupne službe opravljajo naloge,
ki zagotavljajo nemoteno delovanje celotnega poslovanja. Izvajajo podporo vsem delom podjetja,
skrbijo za njegov razvoj in se prilagajajo organizacijskim potrebam, ki jih zahteva podjetje.
Družbo Novoles sestavljajo profitni centri in družbe, ki jih ima v lasti, razvidni so iz naslednjega
organigrama na sliki 6.1.1.
71
Slika 6.1.1: Skupina Novoles v letu 2006.
VODSTVO FINANČNO-RAČUNOVODSKI SEKTORKADROVSKO-PRAVNI SEKTOR NABAVNI SEKTOR
STORITVE TRGOVINA
PC VEZAN LES PC DROBNO POHIŠTVO PC STORITVE PC TRGOVINASM FURNIR SM DROBNO POHIŠTVO SM ENERGETIKA SM SALON SOTESKASM VEZANA PLOŠČA PC NOVI PROGRAM SM VZDRŽEVANJESTORITVE (IZPOS. DEL.) SM NOVI PROGRAMPC LEPLJENI ELEMENTI PC GALANTERIJASM ŽAGALNICA SM GALANTERIJASM SUŠILNICA PC BORSM DECIMIRNICA SM BORSM LEPILNICAPC PLOSKOVNI ELEMENTISM PLOSKOVNI ELEMENTI
SM SUROVE VPSM STRUŽENJESM VZDRŽEVANJESM STORITVE
SM PROIZVODNJA SM SALON BREŽICESM STORITVE
SM PREDALI SM STORITVE MONTAŽESM STORITVE
SKUPINA POHIŠTVO BREŽICE
POHIŠTVO BREŽICE d.d.
IP TP INTARZIJA d.o.o.
SKUPINA NOVOLES
NOVOLES d.d. STRAŽA
SKUPNA DEJAVNOST
NOVOLES - PRIMARA d.o.o. STRAŽA
PROIZVODNJA
Vir: Poslovni načrt za leto 2006 Novoles d.d.
Po oceni za leto 2005 je Skupina Novoles ustvarila 7.117.997.000 SIT čistih prihodkov iz
prodaje, kar je za 6 % več kot v letu 2004. Tudi poslovni izid je bistveno boljši kot leta 2004,
vendar še vedno pod načrtovanim (glej Poslovni načrt za leto 2006).
72
Po mnenju g. Novine23 so izpad prodaje beležili predvsem na izvoznem trgu, kjer so glede na
načrt ustvarili 13 % manj prihodka, kljub temu, da je le-ta za 5 % višji kot preteklo leto.
Pomembnejši razlog za izpad prihodkov je nižja prodaja na angleškem trgu, kjer jim v začetku
leta 2005 ni v celoti uspela zahteva po dvigu cen nedohodkovnih programov. Delno jim je to
uspelo na ameriškem trgu, kjer so kupci lažje sprejeli vpliv valutnih nihanj.
G. Novina pravi, da so tudi v letu 2005 nadaljevali z aktivnostmi na področju programa
prestrukturiranja Skupine Novoles d.d. Straža. Produktno-trženjska usmeritev je bila povečati
delež končnih proizvodov s poudarkom na lastnih blagovnih znamkah in kakovostnih inženiring
poslih, ter zmanjšanje deleža polproizvodov v prihodkih od prodaje (glej Poslovni načrt za leto
2006).
Iz slike 6.1.2 je razvidno, da so v letu 2005 v Skupini Novoles s prodajo končnih proizvodov
ustvarili 30 % čistih prihodkov iz prodaje, s prodajo polproizvodov 45 %, s prodajo blagovnih
znamk 17 % ter 8 % z inženiring posli.
Slika 6.1.2: Čisti prihodki od prodaje na domačem in tujem trgu v letu 2005.
45%
30%
17%8%
prodaja polproizvodovkončni proizvodiblagovne znamkeinženiring posli
Vir: Povzeto po Poslovnem načrtu za leto 2006 Novoles d.d.
23 G. Novina je z mesta generalnega direktorja Novoles d.d. Straža zaradi osebnih razlogov odstopil v drugi polovici leta 2006. Ker v svojem diplomskem delu preučujem podatke iz leta 2005, ko je še bil na mestu generalnega direktorja, še vedno navajam njegovo mnenje.
73
Na tem mestu poudarjam, da bom v nadaljevanju podala le opis poslovanja preučevanih profitnih
centrov Skupine Novoles: to sta Profitni center (v nadaljevanju PC) Vezan les in PC Ploskovni
elementi.
PC Vezan les, znotraj katerega deluje tudi invalidsko podjetje Novoles Primara d.o.o., ima
tradicionalen proizvodni program, ki temelji na maloserijski proizvodnji, saj proizvajanje poteka
izključno za znanega kupca, s poudarkom na kakovosti izdelkov in kratki odzivnosti naročil. V
PC Vezan les je osnovni program proizvajanje furnirja, vezanih plošč in slojastega lesa, vse bolj
pa se razvija dodatni program, ki je sestavljen iz predelave proizvodov osnovnega programa v
polizdelke, kot so surove ali oplaščene letve za posteljni program, sestavljena posteljna dna,
razne komponente pohištvenih izdelkov, notranjega interiera, transportnih sredstev, gradbeništv
ipd.
Po mnenju g. Novine je »proizvodni program tradicionalen, potrebno pa ga je nadgraditi in
dopolniti z novimi izdelki v kombinaciji z drugimi drevesnimi vrstami oz. različnimi
kompozitnimi materiali, ki povečujejo stopnjo dodane vrednosti« (glej Poslovni načrt za leto
2006).
Proizvajanje poteka redno v dveh, na sušenju, spajanju furnirja in občasno na stiskalnicah pa v
treh izmenah, ki ga opravlja 155 zaposlenih. Konkurenčna prednost podjetja je predvsem v
proizvajanju majhnih količin v različnih formatih ter obdelanih polizdelkih, vse izključno za
znanega kupca. Dolgoročni cilj je zagotovitev polne zasedenosti lastnih proizvodnih kapacitet s
ponudbo vezanega lesa tako v osnovnem formatu kot tudi obdelanega v polproizvod, izdelanega
iz različnih domačih drevesnih vrst, ter usmeritev ponudbe oz. prodaje izdelkov iz kooperacijske
proizvodnje v vzhodnih državah.
Drugi preučevani profitni center je PC Ploskovni elementi, t.j. podjetje, ki je specializirano za
proizvodnjo surovih furniranih plošč (mizne plošče, sestavni deli za razne omare, furnirane
vezane plošče). V oddelku furnirnice se izvaja krojenje in spajanje furnirja na nitko in na topi
spoj do debeline furnirja 1,0 mm. V strojnem oddelku se vršijo naslednje faze obdelave: razrez
surovih plošč (ivernih plošč, MDF plošč), grobo brušenje oz. kalibriranje plošč, furniranje in
zapiranje robov plošč z robno folijo, z robnim furnirjem oz. z nalepki (ravni iz masivnega lesa,
krivljeni iz laminata). Prav tako se vrši tudi rezkanje oz. profiliranje robov ter vrtanje. Zasedenost
74
strojev v proizvodnji niha glede na različne tipe. Kaže se trend zmanjševanja števila kosov v
seriji določenega izdelka. Po mnenju vodje proizvodnje, g. Breznikarja, je »produktivnost
proizvodnje v veliki meri pogojena z velikostjo serije in s predpripravo proizvodnje (vhodna
kontrola surovin in materialov ter enostavna, lahko razumljiva in nedvoumna tehnološka
dokumentacija)«.
6.2 NAMEN ŠTUDIJE PRIMERA IN METODOLOGIJA
6.2.1 Namen
Namen raziskave je ugotoviti, ali ima čustvena inteligentnost vlogo pri vodenju tima ter kakšen je
njen vpliv na uspešnost tima. Na osnovni stališč o stanju in problemih v timu lahko previdevamo,
da v vsakem obstaja določena povezanost in motiviranost članov, ki je v veliki meri odvisna od
vodje tima, saj je vodja gonilna sila tima. Prav njegove čustvene spretnosti in seveda tudi
čustvene spretnosti članov tima naj bi ustvarile uspešno delovanje tima.
Menim, da čustvene spretnosti predstavljajo pomemben dejavnik konkurečnosti podjetij, vendar
je malo podjetij, ki se tega zavedajo. Ni jih namreč veliko, ki dajejo velik poudarek na čustveno
inteligentnost zaposlenih v organizaciji.
Namen empiričnega dela je ugotoviti obstoj čustvene inteligentnosti pri timih, saj po mojem
mnenju obstaja pri vsakem, ker brez nje ne bi mogel obstajati. Zanima me, na kakšni ravni
obstaja čustvena inteligentnost in kakšen vpliv ima na prodajno uspešnost preučevanih profitnih
centrih Skupine Novoles (PC Vezan les in PC Ploskovni elementi).
V raziskavi bom primerjala uspešnost prodaje preučevanih timov, ker menim, da bom tako dobila
realne razlage za rezultate prodajne uspešnosti, in jih povezala z vlogo čustvene inteligentnosti
pri vodenju timov.
6.2.2 Metodologija
Podatke sem zbirala s pomočjo kvantitativnih in kvalitativnih metod. Kvalitativni del (pregled
poslovnega poročila, brošur, internih aktov podjetja ter pogovori z zaposlenimi) sem izvedla pred
kvantitativnim, da sem dobila bolj jasno predstavo o podjetju. Pri kvantitativni metodi sem se po
75
predhodni pripravi na študijo primera in po pogovorih z zaposlenimi odločila za vprašalnik, ki ga
je oblikoval Goleman (2001). Za ugotovitev uspešnosti tima na podlagi prodaje pa sem uporabila
interne podatke podjetja, saj bom za primerjavo uporabila prodajo v letu 2005.
6.3 KVANTITATIVNA ANALIZA
6.3.1 Vzorec
Za vzorec sta bila vzeta tima, ki ju sestavljajo direktor profitnega centra, se pravi vodja tima,
nabavnik, prodajnik, tehnolog, tehnolog vzdrževanja, vodja proizvodnje in vodja tehnološke
priprave dela. Vsi člani tima so zaposleni znotraj podjetja in vsak ima specifično znanje in
sposobnosti, kar pomeni, da morajo združiti svoja znanja in delovati kot tim, da uspešno delujejo.
Raziskava je bila opravljena v profitnih centrih Vezan les in Ploskovni elementi maja 2007.
6.3.2 Golemanov vprašalnik
Golemanov vprašalnik o čustveni inteligentnosti je sestavljen iz dveh delov (glej prilogo D). V
prvem delu je 10 vprašanj zaprtega tipa – vprašani se mora odločiti za eno izmed štirih možnosti
glede na svojo reakcijo v določeni situaciji. Drugi del vprašalnika je sestavljen iz 12 trditev, pri
čemer morajo respodenti vsako trditev rangirati glede štirih dimenzij (kako delujejo v dani
situaciji). Za omenjeni vprašalnik sem se odločila zato, ker lahko na preprost in hiter način
ugotovim čustveno inteligentnost člana tima.
Vprašalnik je samoocenjevalen, kar pomeni, da se je član tima ocenil sam. Ocenil si je svoje
značilnosti: lastno mnenje in svoje delovanje v določeni situaciji.
6.3.3 Rezultati vprašalnika
Na osnovi rezultatov bom skušala ugotoviti čustveno ineligentnost posameznega člana v timu in
timov na splošno.
Glede na to bom primerjala čustveno inteligentnost med njima in hkrati iz podatkov o prodaji
preučevanih PC Novoles d.d. Straža24 izluščila, kako čustvena inteligentnost timov vpliva na
24 Podatke o prodaji sem dobila v Poslovnem načrtu za leto 2006 podjetja Novoles.
76
prodajno uspešnost, čemur bo sledila analiza.
Za oceno čustvene inteligentnosti sem vzela povprečno vrednost25, ki je rezultat ugotavljanja
stopnje čustvene inteligentnosti vsakega posameznega člana tima (točkovanje in rezultati testa so
v prilogi E).
Rezultati vprašalnika, ki so predstavljeni v tabeli 6.2.2.1.3.1, kažejo na dejstvo, da lahko na
podlagi skupnega zbranega števila točk pri posameznem timu ugotovim, da je tim A prav dobro
čustveno inteligenten26, tim B pa je dobro oziroma povprečno čustveno inteligenten.
Pri podrobnejšem pregledu rezultatov lahko ugotovim, da je vodja tima A prav dobro čustveno
inteligentna oseba, to pomeni, da se zaveda svojih čustev in je motiviran, nima težav v odnosih z
ljudmi in je optimistično razpoložena oseba. Vodja tima B je dobro, povprečno čustveno
inteligentna oseba, ki se sicer zaveda svojih čustev, vendar ne v tako veliki meri kot vodja tima
A. Je motiviran za delo, a ne v zadostni meri, da bi visoko motiviral člane svojega tima.
Iz tega lahko sklepam, da člani tima A lažje komunicirajo med seboj, so se zelo sposobni
angažirati za delo in se znajo dogovoriti, vodja jih zna dobro motivirati, hkrati pa dobro
sodelujejo med seboj in so zavezani k skupnemu cilju.
Višja čustvena inteligentnost tima A pomeni, da so njegovi člani tima sposobni uspešno reševati
konfliktne situacije, med seboj si pomagajo in iščejo skupne rešitve. V primerjavi z ostalimi je
med drugim razvidna prav dobra (le tehnolog je povprečno čustveno inteligenten) čustvena
25 Indeks prisotnosti stopnje čustvene inteligentnosti sem izračunala kot povprečje 10 vprašanj in 12 trditev. Povprečje sem izračunala s formulo za aritmetično sredino: µ = (Σi=1
Ν Χi) / N (glej Ferligoj 1995: 36). Indeks nam pokaže, koliko je posamezen tim čustveno inteligenten. 26 Kriterij za določanje čustvene inteligentnosti na podlagi zbranih točk v vprašalniku je sledeč: 0-49: Zelo slaba, zelo nizka čustvena inteligentnost. Prag vznemirjenja je nizek in se pogosto razburjate zaradi mnogih stvari. Tudi v dobornamernih dejanjih vidite sovražnost in se postavite v obrambni položaj. Obvladujejo vas črnoglede misli, vaše vedenje pa vpliva negativno na druge sodelavce v timu (sodelavci v timu postajajo nejevoljni, niso več pripravljeni sodelovati s takšnim sodelavcem in vse to ruši timsko atmosfero. Boji se kritike in ste nagnjeni k samokritiki, nenehnemu opravičevanju in izmikanju. 50-99: Slaba, nizka čustvena inteligentnost. Ob spodbudi lahko napredujete. 100-149: Dobro, povprečno čustveno inteligentna oseba. 150-199: Prav dobro čustveno inteligentna oseba, ki ima velike možnosti, da ob osebnem razvoju postane zelo visoko čustveno inteligentna oseba. Zaveda se svojih čustev, je motivirana in se noramlno razume z ljudmi. V bistvu je optimistično razpoložena oseba. 200-248: Odlično- zelo visoko čustveno inteligentna oseba. Odkrito govorite o svojih čustvih, se znate odzvati na kritiko in ne zanikate svojih neuspehov. Znate se motivirati, vzdržite tudi najresnejše preizkušnje in optimistično zrete v prihodnost. Zelo ugodno vplivate na svoje sodelavce in delo v timu.
77
inteligentnost tima A, člani tima B so pa vsi dobro oz. povprečno čustveno inteligentni. Že tu se
kažejo nekoliko slabše razvite osebnostne in družbene spretnosti članov tima B. Očitno niso
dovolj motivirani, med njimi ni ustrezne horizontalne komunikacije, hkrati pa ne znajo prisluhniti
drug drugemu, se dogovarjati ter uspešno reševati medsebojne konflikte.
Menim, da so pri članih tima B razvite spretnosti čustvene inteligentnosti, vendar v ne dovolj
veliki meri za zelo uspešno poslovanje. Da bi bilo njihovo poslovanje zelo uspešno predlagam, da
naj člani tima B začnejo intezivneje komunicirati med seboj, tako bodo tudi bolj uspešno reševali
konfliktne situacije. Člani tima B naj dajo več poudarka na medsebojno razumevanje, saj se bodo
tako v veliki meri začeli zavedati čustev in potreb drugih. Poleg tega pa naj postanejo čimbolj
»odprti« za uvajanje sprememb na delovnem mestu in v delovnem okolju, kar lahko vodi v
ustvarjanje usklajenega delovanje med člani tima in s tem močnejše povezanosti med njimi. Ali
jim bom vse to uspelo, je v veliki meri odvisno od vodje tima. Na njem je, da jih dobro motivira,
saj če bodo zelo dobro motivirani, bodo uspešneje reševali probleme na poti k prodajni
uspešnosti in učinkovitosti.
Vodji tima B bi predlagala, naj se priuči čustvenih spretnosti, kot je samozavedanje in
obvladovanje sebe. Če bo vodja tima B obvladoval samega sebe in poleg tega tudi svoje notranje
doživljanje, bodo s tem nenazadnje dosegali tudi uspešnejšo komunikacijo, sinergijo in
sodelovanje med člani tima ter uspešnejše poslovanje profitnega centra.
78
Tabela: 6.2.2.1.3.1: Rezultati vprašalnika o čustveni inteligetnosti v PC Vezan les in PC
Ploskovni elementi27.
TIM A TIM B
Direktor profitnega centra 198 148
Nabavnik 176 135
Prodajnik 183 127
Vodja proizvodnje 170 142
Tehnolog 145 103
Vodja tehnološke priprave
dela
168 137
Kontrolor 158 118
Skupaj 1198 910
Povprečna čustvena
inteligentnost tima
171 130
Vir: Vprašalnik (glej prilogo E).
Ljudje vedno bolj težimo k odličnosti, tudi članom tima A, ki so prav dobro čustveno inteligenten
tim (rezultate sem dobila glede na vprašalnik) bi podala nekaj predlogov, da bi v bodoče postali
odlično oz. zelo visoko čustveno inteligenten tim. Za nastanek odlično čustveno inteligentnega
tima bi bilo idealno, da bi imeli vsi člani tima A razvite vse čustvene spretnosti. Dobro bi bilo, da
bi se člani tima še bolj naučili prepoznavati svoja čustva in da bi veliko govorili o njih, hkrati pa
naj bi imeli še več samozaupanja in zaupanje v delovanje tima. S tem bi si razvili čut za lastne
vrednote in sposobnosti. Vse to bi po mojem mnenju vplivalo tudi na samozavest posameznega
člana tima in tima kot celote. Člani tima A naj bi se še bolj naučili odzivati na kritiko in
prevzemanja odgovornosti za svoja morebitna neuspela dejanja. Da bi tim A postal zelo čustveno
imteligenten, bi bilo dobro, da bi bili člani še bolj, dojemljivi za novosti, kar pomeni, da bi
pokazali zadovoljstvo ob novih zamislih in spoznanjih ostalih članov tima in na podlagi sinergije
pripomogli k skupnemu cilju oz. uresničitvi zamisli. Člani tima A naj bi se poleg tega, da naj bi
jih bistveno motiviral vodja tima A, bili sposobni tudi sami zelo motivirati, si prizadevati za
27 V nadaljevanju navajam tim A za PC Vezan les in tim B za PC Ploskovni elementi.
79
čimkrajšo dosego zastavljenega cilja in bili pripravljeni se hitro odzivati na različne ovire ter
kljub oviram vztrajati na poti k cilju. Da bi tim A postal odlično čustveno inteligenten tim, bi bilo
zelo priporočljivo, da imajo vsi člani tima razvito spretnost za razumevanje drug drugega in da so
ustrežljivi drug do drugega, hkrati pa naj bi vsi tolerirali raznolikost oseb oz. osebnostnih
lastnostih, ki so v timu. Predlagala bi še, da naj bi bila klima v timu A še bolj sproščena, hkrati pa
naj bi člani tima krepili pozitiven medsebojni vpliv.
6.4 KVALITATIVNA ANALIZA
Kvalitativni pristop imenujemo tudi antropološki pristop (glej Beach 1993: 35) k analiziranju in
interpretaciji rezultatov študije primera. Vključuje vodenje intervjujev s ključnimi posamezniki,
neformalne razgovore z zaposlenimi, prisotnost v organizaciji in neposredno opazovanje
fizičnega izgleda podjetja, njene opreme, lokacije, poteka dela, odnosov med zaposlenimi ter
pregled organizacijskih dokumentov. Na podlagi tega sem si lahko ustvarila sliko profitnih
centrov in delovanja posameznega tima Skupine Novoles.
Poudarjam, da sem kvalitativni pristop uporabila kot dopolnilo in pripomoček h kvantitativni
analizi, saj sem ponekod kvalitativno metodo uporabila za primerjavo s kvantitativnimi izsledki.
6.4.1 Pregled organizacijskih dokumentov
Organizacijski dokumenti 28so (kon)tekstualne paradigme, ki predstavljajo integralni del drugih
sistemov in struktur v organizaciji. Definirajo razumevanje partikularnih problemov, predpisujejo
primerna vedenja in različne načine opravljanja dela v organizacijah (glej Forster 1994: 149).
Dokumenti so lahko formalni in neformalni, namenjeni večjemu ali manjšemu krogu ljudi.
Organizacijski elementi so proizvod interakcij in komunikacij posameznikov ter skupin na vseh
ravneh organizacije in omogočajo vpogled v različne interpretacije organizacijskega življenja
(prav tam: 148).
28 Med organizacijske elemente spadajo: organizacijska letna poročila, izjave o poslanstvu in viziji organizacije, reklamne brošure, poročila o finančnem stanju organizacije, poročila o marketinški strategiji, neformalni dopisi med osebjem itd. (glej Forster 1994: 148).
80
Organizacijske dokumente sem dobila v kadrovski službi že na samem začetku, da sem si lažje
ustvarila splošno predstavo o podjetju. Spoznala sem zgodovinski razvoj podjetja, njegovo
strukturo in pravila organizacije. Interni viri v podjetju predstavljajo zgodovino podjetja,
poslovno karto29, reklamni material, podatke o zaposlenih, model vrednotenja dela, pravilnik o
disciplinski in odškodninski odgovornosti ter organizacijsko strukturo.
6.4.2 Prodaja v letu 2005
Po pregledu organizacijskih dokumentov sem se odločila, da bom primerjala vlogo čustvene
inteligentnosti oziroma njen vpliv na prodajno uspešnost proučevanih timov za leto 200530.
V nadaljevanju navajam kratek opis prodajne uspešnosti obeh (preučevanih) profitnih centrov,
kot je navedan v Poslovnem načrtu za leto 2006. Podatki o prodajni uspešnosti mi služijo za
primerjavo s stopnjo čustvene inteligentnosti, obenem me zanima vpliv omenjenih podatkov na
uspešnost PC.
Program vezana plošča iz PC Vezan les izkazuje v letu 2005 za 8% višje prodajne prihodke od
načrtovanih in za 14 % višje kot preteklo leto, kot je razvidno iz grafa 6.2.2.2.2.1. Povpraševanje
po izdelkih vezanega lesa se je v letu 2005 bistveno povečalo, kar je delno posledica podražitve
transportnih storitev, težave s surovinsko oskrbo ter spremembe lastništva konkurentov na eni
strani in intenzivne obdelave novih kupcev na drugi strani. V letu 2005 je ustavilo proizvodnjo
več italijanskih proizvajalcev topolovih vezanih plošč, v naši bližini, na Hrvaškem, pa je v stečaju
tovarna bukovih plošč Česma v Bjelovarju. Poudariti je potrebno, da sta se predvsem obseg in
struktura naročil bistveno spremenila.
Zaslediti je mogoče znatno zmanjševanje naročenih količin po posameznem naročilu, odprema je
kombinirana za več destinacij, obenem vse več kupcev posega po proizvodih, ki terjajo dodatne
faze obdelave.
29 Organizacijski dokument, v katerem so opredeljeni vizija in strategije organizacije, ki jih določi vodstvo organizacije (npr. temeljni cilj, prednosti, slabosti, tveganja itd.). 30 Povzeto po Poslovnem načrtu za leto 2006.
81
Graf 6.2.2.2.2.1: Rast prihodkov od prodaje v obdobju od leta 2000 do leta 2005 PC Vezan les.
Vir: Povzeto po Poslovnem načrtu za leto 2006 Novoles d.d.
Kot je razvidno iz grafa 6.2.2.2.2.2, so v PC Ploskovni elementi v letu 2005 ustvarili prihodke v
višini načrtovanih in v enakem obsegu kot preteklo leto. Na trg so plasirali nove lakirane
proizvode in proizvode iz masivnega lesa, ki so oplemeniteni s furnirjem. Kar 55 % prihodkov je
bilo ustvarjenih s prodajo na tuji trg. Najpomembnejši trg v letu 2005 je bil trg Italije, kjer so
kljub močni konkurenci s kratkimi dobavnimi roki in kvaliteto ohranili njihov tržni položaj.
Glede na vlaganja v tehnologijo v preteklih letih so lahko zagotavljali precejšnjo fleksibilnost in
širino prodajnega programa, kar je bila njihova bistvena prednost. Velik poudarek so v letu 2005
namenili kontroli vhodnih materialov, predvsem iverici in furnirjem, katerih cene so na trgu
skokovito porasle.
-4%-2%0%2%4%6%8%
10% 12% 14%
leto 2000 leto 2001 leto 2002 leto 2003 leto 2004 leto 2005
82
Graf 6.2.2.2.2.2: Rast prihodkov od prodaje v obdobju od leta 2000 do leta 2005 v PC Ploskovni
elementi.
Vir: Povzeto po Poslovnem načrtu za leto 2006 Novoles d.d.
Prodajno uspešnost obeh profitnih centrov, ki je prikazana na grafoma 6.2.2.2.2.1 in 6.2.2.2.2.2
glede na rast prihodkov v obdoblju od leta 2000 do leta 2005 bi po mnenju prodajnika tima A
lahko ocenili kot za normalno oz. kot normalno poslovanje. Pri obeh profitnih centrih je v
obdobju od leta 2000 do leta 2002 prodaja postopoma naraščala. Leta 2003 pa je pri obeh
proftinih centrih zaznati močno upadanje prodaje, kar je po besedah prodajnika tima A posledica
zmanjšanja naročil.31 Ta »kriza« je pri PC Vezan les trajala slabi dve leti, medtem ko je PC
Ploskovni elemeti že v letu 2004 zabeležil pozitivno rast prihodkov od prodaje. Ta naj bi bila
posledica zvišanja povpraševanja po njihovih polproizvodih ter nakupa dodatne strojne opreme,
kar je povišalo prodajno uspešnost. PC Vezan les pa je zabeležil pozitivno rast prihodkov od
prodaje leta 2005. Na kratko lahko strnem, da sta bila oba PC do leta 2005 nekako enako
prodajno uspešna. Leta 2005 pa je prodaja v PC Vezan les zelo narasla v primerjavi na prejšnja
leta in z PC Ploskovnimi elementi. Na sliki 6.2.2.2.2.1 je prikazan delež prodaje polproizvodov
obeh PC-ov v letu 2005.
31 V obeh profitnih centrih so delali t.i. »uslugo del« za ostala lesna podjetja v Sloveniji. Lesna podjetja so priskrbela ustrezen matrial, v obeh PC pa so polproizvod naredili zastonj oziroma za minimalno plačilo.
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
leto 2000 leto 2001 leto 2002 leto 2003 leto 2004 leto 2005
83
Slika 6.2.2.2.2.1: Delež prodaje polproizvodov PC Vezan les in PC Ploskovni elementi za leto
2005.
73%
27%Prodaja v letu 2005 v % -TIM AProdaja v letu 2005 v % -TIM B
Vir: Povzeto po Poslovnem načrtu za leto 2006 Novoles d.d.
Na sliki 6.2.2.2.2.1 lahko vidimo delež prodaje polproizvodov v letu 2005; prodaja se nanaša na
domači in tuji trg. Iz grafa vidimo, da je bil tim A prodajno bolj uspešen kot tim B, saj je znašal
njegov delež prodaje polproizvodov skoraj tri četrtine vse prodaje polproizvodov. To ugotovitev
lahko primerjamo z ugotovitvijo, da je tim A na podlagi rezultatov vprašalnika o čustveni
inteligentnosti bolj čustveno inteligenten kot tim B.
Toda še preden bom sprejela oz. ovrgla izhodiščno hipotezo, bom poleg čustvene inteligentnosti
na kratko identificirala tudi morebitne dodatne pojasnjevalne faktorje večje uspešnosti tima A.
Kot je razvidno iz Poslovnega načrta za leto 2006 Novolesa d.d., je stopnja formalne izobrazbe
zelo podobna v obeh timih;32 oba tima sta po formalni izobrazbeni strukturi nekje na »isti ravni«.
Skozi neformalne pogovore s prodajnikom tima A in nabavnikom tima B sem nadalje ugotovila,
da vodstvo v enaki meri posveča pozornost raznovrstnim delovnim usposabljanjem za vse člane
tima. Nato sem pomislila, da bi mogoče do razlik v uspešnosti prihajalo zaradi višjih nagrad
32 V timu A imata dva člana univerzitetno izobrazbo, trije visokošolsko ter dva srednješolsko izobrazbo. V timu B pa ima en član univerzitetno izobrazbo, štirje visokošolsko in dva člana srednješolsko izobrazbo (glej Poslovni načrta za leto 2006 Novoles d.d.).
84
članov tima A, vendar se je izkazalo, da je v podjetju sistem nagrajevanja za vse enak. Iz tega
lahko sklepam, da je edino, kar lahko razlikuje tima po uspešnosti, da imajo člani timov različno
razvite čustvene spretnosti, kompetence in tacitna znanja, ki so se jih priučili skozi določene
izkušnje v življenju. Menim, da sta oba tima v približno enakem izhodiščnem položaju, tako da
lahko sprejmem na začetku postavljeno hipotezo po primerjavi rezultatov vprašalnika in po kratki
identifikaciji dodatnih pojasnjevalnih faktotjev ter grafa št. 6.2.2.2.2.1.
Dodajam, da verjetno vsi našteti faktorji delujejo v kombinaciji s čustveno inteligentnostjo, saj le
tako lahko vsi člani tima uspešno sodelujejo med seboj in hkrati oni oz. njihove kompetence
pripomorejo k večji uspešnosti tima.
Menim, da je tim A prodajno bolj uspešen tudi zaradi tega, ker je vzdušje pri njih tako, da se vsi
zavedajo pomena lastnega prispevka za uspešnost tima oziroma celotnega profitnega centra.
Medosebni odnosi v timu A temeljijo na medsebojnem zaupanju tako med člani tima kot med
člani in vodjo. Vodja tima A zaupa svojim podrejenim, ceni njihovo delo in jih spoštuje hkrati pa
z njimi sproščeno in iskreno komunicira. Vse to sem opazila, medtem ko sem kar nekaj časa
»prebila« v timu A, tako mnenje pa sem si ustvarila potem, ko sem opravljala neformalne
razgovore s člani tima. Razlika med timoma sem opazila kmalu na začetku. Klima je v timu B
rahko napeta, med drugim pa sem dobila občutek, da člani tima med seboj ne komunicirajo
svobodno oz. si ne zaupajo v tolikšni meri kot člani tima A. Mogoče je bila moja prisotnost vzrok
za njihovo formalno obnašanje, in posledična nesproščenost, saj je zelo verjetno, da so imeli
občutek, kot da jih nenehno ocenjujem, kar seveda vodi v obrambno nesproščenost.
6.5 SKLEP
Čustvene spretnosti pridejo do izraza, ko sodelujemo z drugimi ljudmi in ko se moramo
prilagajati in sklepati različne kompromise. Tu pridejo do izraza osebnostne spretnosti, kot so
samozavedanje, obvladovanje sebe in motivacija. V stiku z drugimi ljudmi pa pridejo do izraza
empatija in družbene spretnosti. Vse to skupaj tvori čustveno inteligentnost.
V svoji diplomski nalogi sem preučevala vlogo čustvene inteligentnosti pri vodenju timov. Če
želimo, da se tim razvija ter nadgrajuje svoje čustvene spretnosti, naj bi bil najprej vodja sam
85
čustveno inteligenten. Le tak vodja zna primerno motivirati vsakega posameznika, usmerjati in
spodbujati ustvarjalne prispevke, odkrivati in ustrezno nagrajevati. Na vodji je namreč velika
odgovornost, da si bodo člani tima medsebojno zaupali, imeli vzpostavljeno odkrito
komunikacijo, bili lojalni timu ter sodelovali in bili usmerjeni v skupen cilj.
Smiselno je namreč, da vodja nauči člane, kako reševati konflikte, vršiti komunikacijo, kako
dosegati sinergijo in se medsebojno spodbujati. Iz tega sledi, da naj bi imeli vsi člani tima razvite
čustvene spretnosti ali pa so se jih pripravljeni priučiti. Vodja naj bi bil pozitivno naravnana
osebnost z visoko samopodobo in samozaupanjem, kajti le vodja, ki je samokritičen, zadovoljen
sam s sabo in usmerjen k ustvarjalnosti in napredkom, lahko uspešno vodi druge.
Tudi Barsadejeva (2000) je raziskovala vpliv čustev med člani tima na delovno uspešnost timov
in ugotovila, da višja stopnja pozitivnih emocij med člani tima vpliva na njihovo zadovoljstvo in
posledično na njihovo delovno uspešnost. V začetku devetdesetih pa sta Williams in Shiaw (v
Mesner Andolšek 2002: 22) analizirala vpliv emocij na povečano delovno učinkovitost in
ugotovila pozitivno povezanost.
S tem lahko tudi sprejmem izhodiščno hipotezo, da visoka čustvena inteligentnost vodje tima in
njegovih članov vpliva na delovno učinkovitost ter delovno uspešnost. To prikazuje empirični del
diplomske naloge, kjer sem primerjala dva tima z različnimi stopnjami čustvene inteligentnosti in
njuno uspešnost pri letni prodaji polproizvodov v podjetju. Pri tem sem ugotovila (oziroma se je
izkazalo), da je tim, ki je prav dobro čustveno inteligenten, vključno z vodjo tima, tudi zelo
uspešen pri prodajnih rezultatih.
Poudarjam, da je lastnost, ki razlikuje time med seboj, močno povezana s čustveno zrelostjo
timov. Timska oblika organiziranja dela in pa spoznanja o čustveni inteligentnosti na delovnem
mestu sta lahko ena od možnih poti za doseganje konkurenčne prednosti in s tem tudi uspešnosti
podjetja.
6.5.1 Priporočila vodstvu
Med obdelovanjem podatkov in interpretaciji so se mi »utrnili« predlogi, ki bi jih rada priporočila
vodstvu za še boljše poslovanje in medsebojne odnose na delovnem mestu. Oba preučevana tima
86
imata (prav)dobro čustveno inteligentnost, posebno glede na to, da v podjetju po besedah
direktorice kadrovske službe doslej niso dajali poudarka čustveni inteligentnosti oziroma
čustvenim spretnostim.
Vodstvu podjetja bi zato rada priporočila, da v svoje letne plane izobraževanj vključi tudi
izobraževanje o razvijanju čustvenih spretnosti. Na trgu je kar nekaj ponudnikov (npr. Dialogos,
Planet GV, O.K. Consulting) tovrstnih izobraževanj; priporočam jim, da se obrnejo na enega
izmed njih. Kot je razvidno iz študije primera, so čustvene spretnosti konkurenčne prednosti
podjetja in hkrati posameznika oz. člana tima, saj so samozavedanje, visoka stopnja motivacije,
samoobvladanje in komunikacijske spretnosti pomemben faktor pri uspešnosti podjetja.
Drugi predlog, ki bi ga podala vodstvu za uspešnejše delovanje timov, je, da za oba tima
organizira nekajdnevne seminarje »teambuildinga«. V Sloveniji je v zadnjem času tudi kar nekaj
ponudnikov (Postojnska jama turizem d.d., Športni center TOP Extreme (www.top.si),
CREATOOR d.o.o. (www.creatoor.ocm/), PAC Sports (www.pac-sports.com)), ki so na trgu
izobraževanj za podjetja lansirali to vrsto storitve. Na tem izobraževanju se bodo člani tima
naučili oz. se seznanili, kako izboljšati reševanje konfliktov, naučili se bodo veščin
komuniciranja, kako odpraviti stres na delovnem mestu, kako voditi sestanke in se seznanili z
osnovami dobrega vodenja. Menim, da bo ta vrsta izobraževanja ravno tako prispevala k boljši
medsebojni povezanosti med člani tima in s tem hkrati k uspešnosti poslovanja.
Prav tako bi vodstvu podjetja svetovala, da organizirajo tudi različne vrste neformalnih
izobraževanj in delovnih usposabljanj s področja prodaje. Tako bi lahko organizirali oz. poiskali
ponudnika za delovno usposabljanje za prodajo. Delovna usposabljanja so namreč praktično
naravnana, potekajo v obliki delavnic opazovanja, diskusije in igre vlog. Te vrste usposabljanj so
večinoma namenjena timom in tako bi se jih udeležila tudi preučevana tima.
Poleg tega bi rada opomnila vodstvo, da bi več pozornosti namenilo motiviranju in nagrajevanju
timov. Kakor sem opazila skozi neformalne pogovore s člani tima, vodstvo temu ne posveča
velike pozornosti in se včasih ne počutijo dovolj motivirani za delo.
87
Vodjem tima bi svetovala, naj na vsake pol leta z uporabo »360-stopinjske metode33« oceni
motiviranost, komunikacijo in ustvarjalnost v timu. S tem bo namreč dobil povratno informacijo
o tem, kako člani njegovega tima zaznavajo in kaj pričakujejo od njegovega vodenja. S to metodo
bo lahko tudi pridobil povratno informacijo o tem, kaj bi se dalo v timu še izboljšati.
Nenazadnje bi predlagala še eno radikalno spremembo. Pogosto se vsi ne ujamemo z vsemi
sodelavci na delovnem mestu, zato bi predlagala, naj vodstvo zamenja nekatere člane timov med
seboj vključno z vodjo tima, saj bo mogoče s tem prispevalo k boljšim odnosom na delovnem
mestu in posledično boljšemu poslovanju posameznega profitnega centra ali pa kroženje med
delovnimi mesti v in iz tima, da se »najde« optimalna kombinacija zasedbe. Zavedam se, da se s
tem predlogom nekateri ne bi strinjali, že zaradi tega, ker imajo zaposlitev v bližini svojega doma
in se niso pripravljeni voziti v drugi kraj na delovno mesto. A če pogledamo z druge strani, ima
lahko to kar nekaj pozitivnih lastnosti za posameznika in hkrati za podjetje. Morda bo v drugem
timu oz. v malo drugačnem delovnem okolju klima med sodelavci bolj prijazna, komunikacija
bolj sproščena in se bo posameznik v tem timu bolj vživel, posledično pa bodo boljši tudi delovni
rezultati.
33 Je metoda ocenjevanja delovne uspešnosti, pri kateri posameznika ocenjujejo vsi, ki z njim sodelujejo. Cilj te metode je, da posameznik dobi povratno informacijo; primerja samooceno z oceno drugih in dobi pravo sliko o sebi. Posamezniku na dovolj objektiven način pokaže, kako dobro/slabo opravlja svoje delo (glej Možina, Jamšek 2002: 275).
88
7. ZAKLJUČEK
V globalnem, konkurenčnem in hitro spreminjajočem se poslovnem svetu nenehno iščemo vire
konkurenčnosti podjetja. Viri, kot so materialni, finančni in informacijski, so sicer pomembni pri
poslovanju podjetja. A vse bolj ključni vir konkurenčnosti podjetja postajajo ljudje, njihova
znanja, motiviranost in njihove sposobnosti, tudi čustveni kapital ali čustvena inteligentnost.
Tako teorija kot praksa dokazujeta, da je uspešen tisti vodja, ki motivira svoje sodelavce za
nemoten potek delovnega procesa, hkrati pa obravnava sodelavce z razumske in emocionalne
plati. Organizacija uspešno posluje ne le na podlagi inteligentnega kvocienta zaposlenih, ampak
tudi na podlagi čustvenih sposobnosti oziroma čustvene inteligentnosti.
Čustvena inteligentnost, kot smo spoznali v teoretičnem delu, ne zajema le sposobnosti lastnega
zavedanja in obvladovanja lastnih čustev in čustev drugih, temveč zajema tudi vodstvene
sposobnosti. Kadar se vodje zavedajo pomembnosti čustvene inteligentnosti in s tem izražanja
čustev na delovnem mestu, obstaja velika verjetnost, da bodo na delovnem mestu vzpostavljeni
medsebojno zaupanje, predanost delu, ustvarjalnost in medsebojna komunikacija. Navedeno bo
hkrati povečalo motivacijo za delo, pripadnost podjetju in željo po prevzemanju odgovornosti; to
pa so tudi dejavniki uspešnega podjetja.
Sodobna načela vodenja poudarjajo tako pomembnost čustev vodij kot tudi sodelavcev.
Pomemben del čustvene inteligentnosti predstavlja prepoznavanje in zavedanje lastnih čustev. S
tem, ko se zavedamo lastnih čustev in poznamo njihov vpliv na naše delovanje, tudi lažje
razumemo delovanje drugih ljudi.
Organizacije prihodnosti se morajo zavedati, da so ravno emocije tisti nujno potreben element
organizacijskega dogajanja, ki se ga ne sme zatirati. Razlog lahko najdemo v dejstvu, da želi biti
posameznik na delovnem mestu razumljen in obravnavan kot celota, z vsem kar nosi s seboj (tudi
in predvsem s čustvi).
V diplomski nalogi sem se osredotočila na vodenje timov in prišla do naslednjega spoznanja:
bistvo uspešnega tima je osredotočenje na dosego zastavljenih ciljev in odličnosti, pripadnost
89
timu, sprejemanje odgovornosti celotnega tima (in posameznikov) ter pripravljenost na nove
izzive.
Skozi teoretični in empirični del diplomskega dela sem prikazala, da ima čustvena inteligentnost
veliko vlogo pri vodenju tima in posledično pri uspešnosti podjetja. Po moji oceni so čustva
pomemben del informacij, ki jih vsak posameznik sprejema in obdeluje na svoj način. Kako jih
sprejme in obdela, pa je odvisno od stopnje njegove čustvene inteligentnosti.
90
8. LITERATURA
1. Adizes, Ichak, Stane Možina, Zoran Milivojević, Ivan Svetlik in Milan Terpin (1996): Človeku
prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei-Sineza.
2. Radovan, Andrejčič, Jože Florjančič, Janez Jereb, Jože Jesenko, Bogdan Kavčič, Nace Pavlin,
Franc Ekar, Jakob Kokalj, Slavica Ritonja, Miro Štrajhar in Ivan Voršnik (1994): Globalni in
kadrovski managment. Kranj: Moderna organizacija.
3. Babarović, Peter (2002): Kakovostno ravnanje s čustvi v podjetju. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
4. Babnik, Barbara in Jošt Teran (2007): »Team-building« kot način učenja. Dostopno na
http://www.acs.si/novicke/2007/ACS-Novicke_2007-04.pdf (20. maj 2007).
5. Barsade, Sigal.G. (2000): To Your Heart's Content: A Model of Affective Diversity in Top
Managment Teams, Administrative Science Quarterly. Dostopno na http://www.findarticles.com
(14. april 2007).
6. Beach, Lee Roy (1993): Making the Right Decision: Organizational Culture, Vision and
Planning. New Yersey: Prentice Hall, Englwood Cliffs.
7. Belbin, Meredith (1996): The Coming Shape of Organization. Oxford: Butterworth-Heineman.
8. Benčina, Janez (2003): Zakaj so eni boljši od drugih? Ljubljana: Gospodarski vestnik.
9. Bizjak, Franc in Tea Petrin (1996): Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
10. Bontis, Nick (2002): Managing Organizational knowledge by Diagnosing Intellectual Capital
Framing and Advancing the State of the Field. V Nick Bontis in Chun Wei Choo: The strategic
Managment of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. Oxford, Nex York: Oxford
University Press, Inc.
11. Brajša, Pavao (1996): Sedem skrivnosti uspešnega managmenta. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
12. Brečko, Daniela (2003): Vedenjske kompetence in čustvena inteligentnost pri vodenju.
Ljubljana: GV Izobraževanje.
13. Charbonneau, Danielle in Nicol A.M. Adelheid (2002): EI and leadership in Adolescents.
Personality and Individual Differences 33 (nov.), 7.
14. Cherniss, Cary in Mitchel Adler (2000): Promoting Emotional Intelligence in Organizations:
make training in emotional intelligence effective. Alexandria, VA: American Society for Training
91
and Development.
15. Cooper, Robert K. in Ayman Sawaf (1997): Emotional Intelligence in Leadership and
Organizations. New York: Barkley Publishingh Group.
16. Černetič, Metod (1997): Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna organizacija.
17. Davis, Carl L. (2001): Leaders opinion of elements in establishing a high-performaning,
people-centered culture. Master of Science Degree. University of Wisconsin-Stout.
18. Dearlove Des (2003): Vzpon prostovoljnega vlagatelja. Finance 4.september. Dostopno na
http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=56031 (15. april 2007).
19. Den Hartog, Deanne N. in Paul L. Koopman (2002): Leadership in Organizations. V Neil
Anderson, Denis Z. Ones, Kepir Sinangil in Chockalingen Viswesvarah (ur.): Industrial Work
and Organizational Psychology. Sage Publications. London: Thousand Oaks. New Delhi.
20. Derksen, Jan, Ingrid Kramer in Michael Katzko (2000): Does a self-report measure for
emotional intelligence assess something different than general intelligence. Personal and
Individual Differences 32, (1), 37-48.
21. Epstein, Stephen (1998): Constructive Thinking. The Key to Emotional Intelligence. London:
Westport. Plaeger Publishers.
22. Evans, Roger in Peter Russel (1992): Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha center.
23. Everad, Bertie in Geoffrey Morris (1996): Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod Repiblike
Slovenije za šolstvo.
24. Ferligoj, Anuška (1995): Osnove statistike na prosojnicah. Ljubljana: Samozaložba.
25. Florjančič, Jože et al. (1994): Globalni in kadrovski managment. Kranj: Moderna
organizacija.
26. Forster, Nick (1994): »The Analysis of Company Documentation«. V Catherine Cassell in
Gillian Symon: Qualitative Methods in Organizational Research, 228-244. London: Sage
Publications.
27. Gatewood, Robert D., Robert Taylor in O.C. Ferrell (1995): Managment; Comprehension,
Analysis and Application. Chicago: Richard D. Irwin & Austen Press.
28. Gardner, Howard (1995): Razsežnosti uma: teorija o več inteligencah. Ljubljana: Tangram.
29. Gendron, Benedicte (2004): Why Emotional Capital Matters in Education and in Labour?
Toward an Optimal Exploitation of Human Capital and Knowledge Managment. Dostopno na
http://ideas.repec.org/p/mse/wpsorb/r04113.html) (20. maj 2007).
92
30. Goleman, Daniel (1997): Čustvena inteligenca: Zakaj je pomembnejša od IQ. Ljubljana:
Založba Mladinska knjiga.
31. Goleman, Daniel (2001): Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Založba
Mladinska knjiga.
32. Goleman, Daniel, Richard Boyatzis in Annie McKee (2002): Prvinsko vodenje: spoznajmo
moč čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba.
33. Handy, Charles (1976): Understanding organizations. Anglija: Great Britain Penguin Books
Ltd.
34. Hein, Steve (2001): How Goleman misled the public. Dostopno na
http://www.eqi.org/eqm.htm (14. maj 2007).
35. Hoegl, Gemuenden (2000): Managment von Teams: Determinanten und Wirkungen der
Teamarbeit in innovativen Projekten. Gabler, Wiesbaden: Gabler
36. Ilič, Branko (2001): Socioekonomski dejavniki spodbude za inoviranje v podjetju. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
37. Kavčič, Bogdan (1991): Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS.
38. Kinsey Goman, Carol (1992): Ustvarjalnost in poslovna uspešnost. Ljubljana: Založba
Mladinska knjiga.
39. Komunike (2004): Tim in timsko delo – kako do sinergije v timu ali delovni ekipi. Dostopno
na: http://www.komunikeweb.net/products/timsko_delo.html (14. april 2007).
40. Kovač Jure, Metod Černetič, Marko Ferjan, Jože Florjančič, Miro Jeraj, Eva Jereb, Janez
Jereb, Jože Jesenko, Tomaž Kern, Miroljub Kljajić, Robert Leskovar, Tone Ljubič, Janez Marolt,
Drago Mežnar, Peter Mikeln, Nina Milač, Jože Ovsenik, Marija Ovsenik, Vladislav Rajkovič,
Matjaž Roblek, Antun Vila in Drago Vuk (1999): Sodobne oblike in pristopi k organiziranju.
Kranj: Moderna organizacija.
41. Kovač, Jure, Janez Mayer in Manca Jesenko (2004): Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV.
42. Kramberger, Anton, Branko Ilič in Andrej Kohont (2004): S strateško naravnanim
menedžmentom do rasti in uspešnosti organizacije. V Ivan Svetlik, Branko Ilič, Nevenka
Černigoj-Sadar: Razpoke v zgodbi o uspehu. Ljubljana: Založba Sophia.
43. Lang, Rainhart in Sven Müller (2000): Transformacijsko vodenje v vzhodnonemškem
procesu transformacije. V Rainhart Lang, Jure Kovač in Mojca Bernik (ur.): Managment v
93
tranzicijskih procesih. Kranj: Moderna organizacija.
44. Lipičnik, Bogdan (1991): Vsak človek ima probleme-le skupaj imamo rešitev. Ljubljana:
Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.
45. Lipičnik, Bogdan (1996): Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Copis.
46. Lipičnik, Bogdan (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
47. Lipovec, Filip (1987): Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.
48. Ložar, Borut (1999): Motivacija: »to zmoreš«. Manager, 2 55-56.
49. Maddux, Robert B. (1992): Oblikovanje teama. Ljubljana: Mladinska knjiga.
50. Maddux, Robert, B. (1988): Team Building: An Exercise in Leadership. London: Cris
Publications Ltd.
51. Maslow, Abraham H. (1954): Motivation and Control. New York: Harper & Brothers
Publishers.
52. Mayer, Janez (1991): Ustvarjalno mišljenje in delo. Kranj: Moderna organizacija.
53. Mayer, John D. in Peter Salovey (1993): The Intelligence of Emotional Intelligence. New
York: Intelligence
54. Mayer, Janez (2001): »Čustvena inteligenca« – nova moda z zahoda. Finance 29.maj.
Dostopno na http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=6250 (15. april 2007).
55. Mayer, John D. (2001): Afield Guide to Emotional Intelligence. V Mayer, John, Joseph
Ciarrochi in Joseph P. Forgas (ur.): Emotional Intelligence in Everyday Life: A Scientific Inquiry.
Philadelphia: PA, US. Psychology Press.
56. Mesner Andolšek, Dana (2002): »Make me Whole again-Čustva v organizaciji«. Teorija in
praksa 39.(1), 10-29.
57. Možina, Stane (1972): Delovni cilji in uspešnost podjetja. Maribor: Založba obzorja.
58. Možina, Stane (1991): Vedenjski vidiki poslovodenja. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
59. Možina, Stane (1994): Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
60. Možina, Stane (1996): Teamsko vodenje podjetja. V Adizes et al. (ur.): Človeku prijazno in
uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei-Sineza.
61. Možina, Stane, Franc Jamšek, Ivan Svetlik, Nada Zupan in Zvone Vodovnik (2002):
Managment kadrovskih virov. Ljubljana: knjižna zbirka Profesija, FDV.
62. Možina, Stane (2002): Vodja in vodenje. V Stane Možina (ur.): Managment: nova znanja za
94
uspeh. Radovljica: Didaktika.
63. Musek, Janek (1993): Osebnost pod drobnogledom. Maribor: Obzorja.
64. Novoles (2006): Poslovni načrt za leto 2006. Novoles d.d. Straža. Interno gradivo.
65. Novoles (2005): O podjetju. Dostopno na
http://www.novoles.si/default.cfm?Jezik=Si&Kat=0201 (27. april 2007).
66. Pogačnik, Vid (1995): Pojmovanje inteligentnosti. Radovljica: Didaktika.
67. Polak, Alenka (1999): Aktivnosti za spodbujanje in razvijanje timskega dela. Ljubljana:
Pedagoška fakulteta.
68. Potočnik, Anja (2000): Pomen čustvene inteligence za ravnanje z ljudmi pri delu. Finance
135, 19.
69. Prašnikar, Janez in Žiga Debeljak (1998): Ekonomski modeli za poslovno odločanje.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
70. Rejc, Adriana (2002): Vloga in pomen nefnančnih informacij v okviru uspešnosti poslovanja
podjetja-teorija in empirilna preverba. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
71. Robbins, Harvey in Michael Finley (2000): Why Teams Don't Work: What Went Wrong and
How to Make It Right. London: Texere.
72. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik (1993): Managment. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
73. Ryback, David (1998): Putting Emotional Intelligence to Work: Successful Leadership is
More than IQ. Woburn: Butterworth-Heinemann.
74. Salas, Eduardo, Drew Rozell, Brian Mullen in James E. Driskell (1999): The Effect of Team
Building Performance. Small Group Research, Jun. Vol. 30 Issue 3.
75. Salovey, Peter in John Mayer (1990): Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and
Personality. Dostopno na http://www.emotionaliq.com/ (24. april 2007).
76. Scholl, William (2001): Innovation und Information. Wie in Unternehmen neuses Wissen
Erzeugt. Verlauf fuer Angewandte Psycholigie
77. Simmons, Steve in John C. Simmons (2000): Merjenje čustvene inteligence. Ljubljana:
Mladinska knjiga.
78. Slovar slovenskega knjižnjega jezika (2001). Ljubljana: Državna založba Slovenije.
79. Sternberg, J. Robert (2001): Measuring the Intelligence of an Idea: How Intelligent is the Idea
of Emotional Intelligence. V Mayer, John, Joseph Ciarrochi in Joseph P. Forgas(ur.): Emotional
95
Intelligence in Everyday Life: A Scientific Inquiry. Philadelphia: PA, US, Psychology Press, 187-
195.
80. Stewart, Thomas A. (1999): Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. London:
Nicholas Brealy.
81. Šarman, Zvonka (1999): Podjetniška kultura gospodarskih družb. Podjetje in delo: Revija za
gospodarsko, delovno in socialno pravo, 8, XXV.
82. Šprah-Brank, Aleksandra (2003): Čustvena inteligenca kot dejavnik učinkovitega
komuniciranja v organizaciji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
83. Toure, Karidia (1999): Moč čustvene inteligence: S srcem do uspeha. Gospodarski vestnik
35: 49.
84. Treven, Sonja (1998): Managment človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
85. Trstenjak, Anton (1981): Psihologija ustvarjalnosti. Ljubljana: Slovenska matica.
86. Urbanija, Anamarija (2001): Umetnost inteligentne uporabe čustev. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
87. Vrčko, Matjaž (2004): Organizacijska kultura pri uvajanju delovnih skupin v Alcan Tomosu.
Poročilo o raziskavi. V Miklavčič Šumanski, Martina: Timsko delo in ugotavljanje skupinskih
struktur po sociomertični metodi v proizvodnem podjetju. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
88. Vukovič, Vesna (1999): Čustvena inteligenca je kapital podjetja. Finance 35, 49.
89. Vuković, Vesna (2001): Menedžerji naj bodo strokovnjaki in čustveno inteligentni. Finance
2.september. Dostopno na http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=10002 (14. april
2007).
90. Wisner, Pricilla S. in Hollace A. Feist (2001): Does Teaming pay off? Ljubljana: Strategic
finance.
91. Weisbach, Christian in Ursula Dachs (1999): Kako razvijamo čustveno inteligenco. Ljubljana:
DZS.
92. Weisinger, Hendrie (2001): Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi. Ljubljana: Tangram.
93. Zupan, Nada (2001): Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.
96
9. PRILOGE
Priloga A: Čustvene spretnosti po Golemanu (2001)
97
98
Priloga B : Belbinovih (1996) devet vlog v timu
1. KOORDINATOR (CHAIRMAN) je dominanten, ekstrovertiran, miren, zaupa vase in se obvlada. Njegove pozitivne lastnosti so predvsem objektivnost ter da brez predsodkov obravnava vse, ki bi lahko kaj prispevali. Ne izstopanje po inteligentnosti ali ustvarjalnosti so slabosti, ki se mu jih lahko odpušča.
2. ISKALEC ZAMISLI (RESOURCE INVESTIGATOR) Njegove značilnosti so predvsem ekstrovertiranost, zanesenjaštvo, komunikativnost in radovednost. Med pozitivne lastnosti pri njem štejemo, da rad navezuje stike z ljudmi, iskanje virov izven skupine, rad se sooča z izzivi, privlači ga raziskovanje novosti. Dopustna slabost, ki se rada zgodi, je da mine navdušenje, ko je prvi čar mimo.
3. SNOVALEC (PLANT) Je inteligenten, introvertiran, nekonvecionalen, poln dobrih idej. Njegove pozitivne lastnosti so nadarjenost, domišljija, znanje in inteligentnost. Dopustne slabosti pri njem so zlasti, da praktične podrobnosti in protokol spregleda, preveč časa porabi za ideje, ki se mu zdijo dobre, a se ne ujemajo s cilji tima.
4. OBLIKOVALEC (SHAPER) Značilnosti, ki mu jih pripisujemo, so občutljivost, dominantnost, ekstrovertiranost in dinamičnost. Življenjska energija, rad se spopade z nedelavnostjo, neučinkovitostjo, opredeli osnovne timske aktivnosti, so le nekatere pozitivne lastnosti. Sprejemljive slabosti pa so zlasti negnjenost k izzivanju, razburjanju, nepotrpežljivosti in žaljivosti.
5.OPAZOVALEC, OCENJEVALEC (MONITOR, EVALUATOR) Njegove značilnosti so resnost, preudarnost, stabilnost ter introvertiranost. Med pozitivne lastnosti pri njem štejemo ocenjevanje ter analiziranje velikega obsega pisnega gradiva, zaupnost in preudarno razsojanje. Slabosti, ki mu jih lahko pripišemo sta pomanjkanje navdiha in težave pri motiviranju drugih.
6. TIMSKI DELAVEC (TEAM WORKER) Je ekstrovertiran, nedominanten, družaben ter občutljiv. Bistvene pozitivne lastnosti so gojenje timskega duha, priljubljenost in nevsiljivost, zna se odzivati ljudem in situaciji ter je najbolj aktiven interni komunikator tima. Zanj velja, da je v kriznih trentkih neodločen.
7. IZVAJALEC (COMPANY WORKER, IMPLEMENTER) Opišemo ga lahko kot konzervativnega, stabilnega, vestnega, zanesljivega, predvidljivega in kot garača. Med njegove pozitivne lastnosti štejemo organizacijske sposobnosti, praktično razmišljanje, samodiscipliniranost ter da ne zanemarja neprijetnih nalog. Dopustne slabosti pa so pomanjkanje fleksibilnosti, slabo se znajde v novih situacijah, je nedovzeten za preizkušene zamisli.
8. DOVRŠEVALEC (COMPLETER, FINISHER) Je prizadeven, urejen, natančen, zaskrbljen. Stvari izpelje do konca, je perfekcionist in vedno pravočasen, kar razumemo kot pozitivne lastnosti. Njegova slabost, je preobremenjenost z majhnimi stvarmi.
9. STROKOVNJAK (EXPERT, SPECIALIST) Njegova značilnost je, da je profesionalen, daje pobudo, predan svojemu delu ter specializacija znanja. Med pozitivne lastnosti prištevamo posredovanje dragocenega znanja ali tehničnih sposobnosti. Njegova dopustna slabost je ozko specializirano področje.
99
Priloga C: Stili vodenja (povzeto po Lipičnik 1996 )
Birokratski stil vodenja Vodja od zaposlenih zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov za opravljanje nalog, vse v okviru formalne organizacije. Vodja je zanesljiv, trden, upošteva pravila in postopke, je racionalen in natančen. Vodja mora biti vzor svojim zaposlenim.
Razvijalski stil vodenja Je zvrst socialno usmerjenega stila vodenja. Gre za stil, pri katerem vodja poskuša v svojih sodelavcih vzpodbuditi samostojnost pri delu. Značilnost vodje, ki uporablja ta stil vodenja so: sodelavce vzpodbuja, zna poslušati, razume druge in jih podpira, vzdržuje široke komunikacije, predvsem pa je značilno obojestransko zaupanje.
Dobrohotni avtokratski stil vodenja Gre za stil vodenja, ki je usmerjen predvsem k nalogam, ni pa pretirano strog. Vodja je odločen, delaven, izpolnjuje svoje obveznosti, delo zna končati, zna vzpodbujati in je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.
Izvrševalski stil vodenja Je združevalni stil vodenja. Vodja uporablja skupinsko delo pri vodenju in poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Ljudje prepričuje, naj se se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev. Spodbuja sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.
Dezerterski stil vodenja Je manj uspešen stil vodenja zadržanega vodstvenega sloga. Vodja dosega minimalne rezultate, zadovolji se samo s tem, da upošteva predpise, nima želje po boljših rezultatih, izogiba se odgovornosti in sodelovanju, ni komunikativen, je ozkosrčen in ovira svoje sodelavce pri ustvarjanju.
Kompromisarski stil vodenja Je manj uspešen stil vodenja. Vodja je omahljiv in mehak, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, odločitvam se tudi izogiba, poudarja odnose in delavne razmere v nepravih razmerah, je dvoličen. Pogosto pri ljudeh ne vzbuja zaupanja.
Misijonarski stil vodenja Je manj ugodno socialno usmerjen stil vodenja. Značilno za vodjo je, da nastopa kot misijonar, izogiba se konfliktom, je prijazen, rad ugaja drugim in je od njih tudi odvisen, ne daje navodil za delo, izogiba se spodbujanju, je pasiven in delovni rezultati ga ne zanimajo.
100
Priloga D: Vprašalnik
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Anketarka: Mateja Longar
Mentor: doc. dr. Branko Ilič
VPRAŠALNIK
(za diplomsko delo o vlogi čustvene inteligentnosti pri vodenju timov)
Sem Mateja Longar, študentka Fakultete za družbene vede in pod mentorstvom doc. dr. Branka
Iliča opravljam diplomsko nalogo z naslovom Vloga čustvene inteligentnosti pri vodenju timov v
podjetju Novoles d.d. Straža. Teoretični del naloge bi rada nadgradila z empiričnimi podatki, le-te
pa bi rada pridobila z vašo pomočjo v obliki izpolnitve vprašalnika.
Prosim, da vprašalnik rešite iskreno, saj boste s tem pripomogli k večji točnosti in uporabnosti
podatkov za vnaprejšnjo obdelavo.
Vsi podatki so tajni in jih bom uporabljala izključno pri statistični analizi v mojem diplomskem
delu.
101
1. Ste v letalu, ki se je nenadoma znašlo v turbulenci. Začne ga močno premetavati z ene strani na
drugo. Kaj storite?
A. Nadaljujete z branjem knjig, revije ali gledate film in se za turbulenco prav malo menite.
B. Postanete živčni in pričakujete izredno stanje, pozorno sledite stevardesam in prebirate
navodila za ravnanje v sili.
C. Malo A, malo B.
D. Ne vem, kaj takega nikoli ne opazim.
2. Skupino 4-letnih otrok ste peljali v park. Ena izmed deklic začne jokati, ker se nihče noče
igrati z njo. Kaj storite?
A. Ne vmešavate se - naj se otroci sami odločijo.
B. Pogovorite se z njo in skušate skupaj najti način, kako pridobiti druge otroke, da bi se
igrali z njo.
C. Prijazno ji rečete, naj ne joče.
D. Jokajočo deklico skušate potolažiti ter ji pokažete kaj drugega, kar bi se lahko igrala.
3. Ste študent, ki je upal, da bo dosegel v enem izmed predmetov oceno 10. Pravkar pa ste
izvedeli, da ste dobili oceno 6. Kaj storite?
A. Naredite natančen nečrt, kako boste oceno izboljšali in ste odločeni, da načrt izpeljete.
B. Odločite se, da boste v prihodnje delali bolje.
C. Rečete si, da je pravzaprav vseeno, kako ste uspešni in se namesto tega posvetite drugim
predmetom, kjer ste uspešnejši.
D. Greste k profesorju in ga skušate prepričati, da zaslužite boljšo oceno.
4. Ste zavarovalni agent in kličete bodoče stranke. Petnajst ljudi je telefon odložilo, zato izgubite
samozavest. Kaj storite?
A. Končate za danes in upate na več sreče jutri.
102
B. Ocenite tiste lastnosti v sebi, ki morda kvarijo vašo sposobnost, da bi sklenili posel.
C. Ne odnehate-ponovno pokličete in poskusite nov pristop.
D. Razmišljate o kakšnem drugem delu.
5. Ste upravnik v organizaciji, ki spodbuja rasno in etično raznolikost. Slišali ste rasistično šalo.
Kaj storite?
A. Ignorirate jo - saj je bila samo šala.
B. Osebo pokličete v svojo pisarno in jo grajate.
C. Na licu mesta poveste, da so takšne šale neprimerne in jih v svoji organizaciji ne boste
tolerirali.
D. Predlagate, da gre oseba, ki je šalo povedala, na usposabljanje za rasno in etično
raznolikost.
6. Skušate pomiriti prijatelja, ki se je pošteno razburil nad voznikom avtomobila, ki vas je
nevarno prehitel. Kaj storite?
A. Rečete mu, naj pozabi - saj je vse v redu, in naj se ne razburja preveč.
B. Zavrtite mu najljubšo kaseto in ga skušate raztresti.
C. Skupaj s prijateljem zabavljate nad voznikom in mu tako pokažete, da se z njim strinjate.
D. Pripovedujete mu, kako se je nekaj podobnega zgodilo vam in kako ste bili enako besni,
vendar ste naknadno ugotovili, da je bil voznik na poti na urgenco.
7. S partnerjem ste se sprli in prepir je prešel v glasno zmerjanje. Oba sta vznemirjena in v jezi
rečete nekaj zelo osebnega, česar pravzaprav ne mislite resno. Kaj je v tem primeru najbolje
storiti?
A. Naredite dvajsetminutni odmor in nato nadaljujete s pogovorom.
B. Prepir prekiniti - popolnoma umolkniti, ne glede na to, kaj reče partner.
C. Opravičiti se in prositi partnerja, naj stori enako.
D. Za trenutek prekiniti, zbrati misli in nato svojo stran argumenta, kar se da natančno
103
predstaviti.
8. Vodite ekipo, ki išče ustvarjalno rešitev za zoprn problem pri delu. Kaj je najbolje storiti?
A. Naredite seznam, določite čas za vsako točko, da ga boste najbolje izkoristili.
B. Vzeti si čas, da se bolje spoznate med seboj.
C. Začeti tako, da prosite, naj vsak pove svojo zamisel, kako bi problem rešili, dokler je le-ta
svež.
D. Začeti z zbiranjem idej in vzpodbujati člane, naj vsak pove, kar koli mu pade na pamet, pa
če je še tako noro.
9. Vaš tri letni sin je izredno plašen in občutljiv ter se od rojstva dalje boji novih krajev in ljudi.
Kaj storite?
A. Sprejmete njegov plašni značaj in razmišljate o načinih, kako bi ga zavarovali pred
situacijami, ki so ga prizadele.
B. Po pomoč se zatečete k otroškemu psihiatru.
C. Namenoma ga izpostavite novim ljudem in krajem, da bi tako premagal svoj strah.
D. Organizirate vrsto izkušenj, ki so otroku v izziv, vendar jih lahko prenese in mu bodo
pomagale, da se nauči obvladati nove kraje in ljudi.
10. Že leta dolgo si želite ponovno igrati na inštrument, katerega ste se učili v otroštvu. Zdaj ste
iz čistega veselja ponovno začeli. Kaj storite?
A. Vsak dan resno vadite.
B. Izberete skladbe, ki rahlo širijo vašo sposobnost igranja.
C. Vadite le takrat, ko ste razpoloženi.
D. Izberete skladbe, daleč nad svojo sposobnostjo, a se jih lahko z veliko truda naučite.
104
Trditve. Vedno Običajno Včasih Redko Nikoli
1. Zavedam se svojih občutkov, tudi najznatnejših.
2. Svojim občutkom prisluhnem, da me vodijo pri sprejemanju pomembnih življenjskih odločitvah.
3. Da bi dosegel svoj cilj, sem sposoben počakati in ne dopustiti trenutnemu vzgibu, da prevlada.
4. Ob soočenju s porazi in razočaranji ohranim upanje in optimizem ter se ne predam.
5. Ni potrebno, da mi ljudje povedo, kaj občutijo, saj to začutim.
6. Moja sposobnost prepoznavati čustva drugih ljudi mi omogoča sočustvovati z njimi.
7. Sposoben sem obvladati neprijetna čustva, da me ne bi ovirala pri stvareh, ki jih moram storiti.
8. Sposoben sem obvladati neprijetna čustva, da me ne bi ovirala pri stvareh, ki jih moram storiti.
9. Slabo razpoloženje me v celoti prevzame.
10. Ko sem jezen, se zelo razburim ali pa tiho trpim.
11. Ko sem pred izzivom (npr. testom ali javnim nastopom) im me prevzame tesnoba, se ne morem dobro pripraviti.
12. V svojih odnosih z drugimi imam težave pri obvladovanju konfliktov in čutnih izpadov.
105
PRILOGA E: Točkovanje in rezultati vprašalnika (povzeto po Šprah-Brank 2003: 55) Zap. št. vprašanja
A B C D
1 20 20 20 0
2 0 20 0 0
3 20 0 0 0
4 0 0 20 0
5 0 0 20 0
6 0 5 5 0
7 20 0 0 0
8 0 20 0 0
9 0 5 0 20
10 0 20 0 0
Zap. št. vprašanja
Vedno Običajno Včasih Redko Nikoli
1 4 3 2 1 0
2 4 3 2 1 0
3 4 3 2 1 0
4 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
6 4 3 2 1 0
7 4 3 2 1 0
8 4 3 2 1 0
9 0 1 2 3 4
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 3 4
12 0 1 2 3 4
