Von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement · 2.2.2 Total Quality Management (TQM) 8 2.2.3 Institutionelle Evaluation 11 3 Qualität und Qualitätssicherung in der Universität

Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Osnabrücker Arbeitspapiere zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Nr. 17

Januar 2009

Von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement

– Aktuelle Situation und Perspektiven in der Verwaltung der

Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn –

Hausarbeit im Modul „Qualitäts- und Prozessmanagement“

Dr. Daniel Rauprich

Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Verwaltung der Universität Bonn

2

Inhalt 1 Einleitung 3 2 Grundbegriffe 4

2.1 Qualität 4 2.2 Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement 6

2.2.1 DIN EN ISO 9000ff 7 2.2.2 Total Quality Management (TQM) 8 2.2.3 Institutionelle Evaluation 11

3 Qualität und Qualitätssicherung in der Universität Bonn 12

3.1 Die Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn 12

3.2 Definition von und Vorgaben für Qualität 14

3.3 Qualitätssicherung in der Bonner Universitätsverwaltung 17 3.3.1 Prozessmanagement 17 3.3.2 Organisationsentwicklung 18 3.3.3 Personalentwicklung 18 3.3.4 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche 18 3.3.5 Benchmarking 19 3.3.6 Kundenbefragungen 19 3.3.7 Audits und Peer-Review 20 3.3.8 Zielvereinbarungen 21 3.3.9 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 21

3.4 Fazit 21

4 Aufbau eines Qualitätsmanagements in der Bonner Universitätsverwaltung 23

4.1 Voraussetzungen 23 4.1.1 Verortung bisheriger Qualitätsprozesse 23 4.1.2 Qualitätsbegriff 24 4.1.3 Bisherige Implementierung von Qualitätsprozessen und

Hemmnisse 24 4.1.4 Bewertung von Qualität 25 4.1.5 Sonstige wichtige Rahmenbedingungen 25

4.2 Empfehlungen 26

4.2.1 Modellansatz 26 4.2.2 Nächste Schritte 30

4.3 Zusammenfassung und Fazit 34

Literatur 35


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1 Einleitung Im Zuge der formalen Deregulierung erhielten die Hochschulen in den letzten Jahren eine größere Autonomie. Damit verbunden waren mehr Freiheiten, aber zugleich auch zunehmender Wettbewerb zwischen den und innerhalb der Hochschulen sowie wachsende Anforderungen an eine transparente Rechenschaftslegung. Noch immer gibt es eine Fülle rechtlicher, politischer, materieller und planerischer Vorgaben. Die vorher lange übliche staatliche Steuerung der Qualitätssicherung an Hochschulen findet heute aber nicht mehr oder nur noch indirekt (z.B. im Rahmen der Akkreditierung über zertifizierte Agenturen) statt. Dabei gewinnen Nachweis, Sicherung und Verbesserung von Qualität gerade in einer Wettbewerbssituation einen immer größeren Stellenwert. Die Etablierung eines funktionierenden Qualitätsmanagements ist daher vorteilhaft bzw. z.T. bereits erforderlich, z.B. für eine Systemakkreditierung. Vor diesem Hintergrund nehmen die Aktivitäten zur Qualitätssicherung an Hochschulen zu. Beim Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements ergeben sich folgende grundlegende Fragen:

- Was ist „Qualität“? - Wie bzw. woran lässt sich Qualität messen? - Wie kann Qualität gesichert werden? - Wie kann Qualität (systematisch) entwickelt werden?

Diese Fragen werden in dieser Arbeit beispielhaft für die Verwaltung der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn näher beleuchtet. Zunächst werden im zweiten Kapitel die allgemeinen Grundbegriffe und –modelle des Qualitätsmanagements erläutert. Im dritten Kapitel erfolgt eine Bestandsaufnahme speziell für die Universitätsverwaltung Bonn. Dazu werden die existierenden qualitätsbezogenen Definitionen und Vorgaben sowie die bereits eingesetzten Qualitätssicherungsinstrumente zusammengetragen. Auf dieser Basis werden im vierten Kapitel Empfehlungen zum Aufbau eines Qualitätsmanagements herausgearbeitet. Dabei fließen die Erfahrungen aus anderen Hochschulen ein. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Fazit.


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2 Grundbegriffe

„…die Qualität der Hochschule ist der Liebe ähnlich: nicht fassbar, aber doch vorhanden; erlebbar, aber nicht zu quantifizieren; stets flüchtig, so dass man sich immer wieder neu um sie bemühen muss.“

Dieses Zitat von Müller-Böling (1997: 90) spannt den inhaltlichen Rahmen dieses Kapitels auf. Zunächst wird der Frage nachgegangen, inwieweit der Begriff „Qualität“ überhaupt eindeutig definiert werden kann und welche unterschiedlichen Konzepte herangezogen werden, um sie „fassbar“ zu machen. Im zweiten Unterkapitel werden die aktuellen „Bemühungen“ zur Sicherung bzw. zum Management von Qualität analysiert und die Unterschiede zwischen den verschiedenen praktizierten Ansätzen beschrieben.

2.1 Qualität Qualität war und ist nach dem Selbstbild von Universitäten bzw. ihrer Mitglieder „schon immer (selbstverständlich) konstitutives Element ihrer Identität“ (Laske et al. 2000: 178). Im Zuge der Reformen im Hochschulbereich ist dem Begriff in letzter Zeit jedoch eine wachsende Aufmerksamkeit zuteil geworden. Im zunehmenden Wettbewerb wird Qualität zur Sicherung der Legitimation, als Werbeargument bei Gesprächen mit aktuellen bzw. potenziellen Partnern, als Rechtfertigung in inneruniversitären Auseinandersetzungen und als Verteilungskriterium bei knapper werdenden Ressourcen eingesetzt (vgl. Laske et al. 2000: 177). Schlagworte wie „Qualitätskontrolle“, „Qualitätssicherung“ und „Qualitätsmanagement“ werden von fast allen Akteuren im Hochschulbereich regelmäßig genutzt und dokumentieren die zentrale Bedeutung, die dem Qualitätsbegriff auch in diesem Umfeld inzwischen zugewachsen ist. Es zeigt sich allerdings zugleich, dass es häufig gar kein gemeinsames Verständnis davon gibt, was mit „Qualität“ überhaupt gemeint ist. Ganz allgemein beschreibt die Qualität eines Produkts (oder einer Leistung) seine Beschaffenheit, seine Güte bzw. seinen Wert und ist damit als Antonym zur rein mengenbezogenen Quantität anzusehen; umgangssprachlich und in der Werbung wird „Qualität“ auch mit „guter Beschaffenheit“ und „hoher“ Qualität gleichgesetzt (vgl. OLEV 2008, Duden Fremdwörterbuch 2001). Dennoch lässt sich daraus keine allgemeingültige Definition von „Qualität“ ableiten, denn je nach Produkt, Kontext und Anspruchsgruppe bedeutet Qualität etwas völlig anderes. „Quality is many things at once“ (Laske et al. 2000: 182), oder mit anderen Worten: Qualität ist ein multidimensionaler und subjektiver Begriff. Deshalb wäre es wenig zielführend, Qualitätsmaßstäbe für (Dienst-)Leistungen, bei deren Erbringung die „Kunden“ aktiv mitwirken (im Hochschulkontext z.B. Studierende bei Lehrveranstaltungen, Professoren bei der Ausarbeitung von Prüfungsordnungen), allein nach eigenem Ermessen des Anbieters (z.B. fertigungsbezogen)1 festzusetzen. Stattdessen sollten bei der Definition von Qualität in jedem Fall auch die Aspekte Bedürfnisbefriedigung bzw. Kundenzufriedenheit einbezogen werden. Dabei lassen sich in Bezug auf die Leistungen, die der Kunde erhält, drei Hauptdimensionen von Qualität unterschieden (vgl. OLEV 2008): 1 Bei der fertigungsbezogenen Qualitätsdefinition nach Garvin (1984, zitiert in Laske et al. 2000: 183f) steht die Nicht-Überschreitung festgelegter Produktionstoleranzen bzw. die Einhaltung spezifischer Anforderungen im Mittelpunkt.


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1. Produkt- bzw. Ergebnisqualität, die der Kunde erhält: Sie drückt aus, inwiefern die objektiven Anforderungen für die Verwendung des Produkts und die subjektiven Wünsche des Kunden erfüllt bzw. sogar übertroffen werden.

2. Prozessqualität: Sie sagt etwas darüber aus, ob die Abläufe dazu geeignet sind, eine gute Produktqualität zu gewährleisten.

3. Potenzialqualität: Sie bewertet, inwieweit das Gesamtsystem einschließlich des Managements und des Personals auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet ist.

Diese Aspekte finden sich in einer speziell „für die Bedürfnisse der Verwaltung gute[n], umfassende[n] Definition“ von Qualität im Online-Verwaltungslexikon (2008) wieder: Qualität ist die

- anhand von vorgegebenen (Qualitätsnormen, Standards), vereinbarten (Vertrag, Leistungs- oder Zielvereinbarung) oder erwarteten (Kundenbefragungen)

- (potenzial-, prozess- oder ergebnisorientierten) Merkmalen - gemessene Eigenschaft (inhärent, nicht attribuiert) - einer Einheit (eines Produkts2, eines Prozesses, einer Funktion / eines

Systemelements oder einer Organisationseinheit / einer gesamten Organisation). Die Herausforderung für die Hochschulen besteht bei dieser Definition darin, sich selbst Qualitätsmaßstäbe zu setzen, die auch die Anerkennung ihrer externen Stakeholder (u.a. Politik, andere Hochschulen, „Scientific Community“, Wirtschaft, allgemeine Öffentlichkeit) finden. Die gewählten Messgrößen müssen daher in jedem Fall nachvollziehbar begründet werden. Speziell in Bezug auf die Hochschulverwaltung bemisst sich die Qualität ihrer Handlungen in erster Linie an der Kundenzufriedenheit und an der Verlässlichkeit ihrer Entscheidungen im Sinne von Rechtssicherheit (vgl. Benchmarking-Club Fachhochschulen 2006: 13). Der Benchmarking-Club Fachhochschulen (2006: 17) hat eine Liste mit 16 Qualitätsaspekten zusammengestellt, „die bei allen Verwaltungsprozessen eine – mehr oder minder große – Rolle spielen“:

- Transparenz - Fachkompetenz - Zuverlässigkeit - Soziale Kompetenz - Bearbeitungsdauer - Erreichbarkeit - Sicherheit - Flexibilität - Umweltbewusstsein und nachhaltiges Handeln - Wirtschaftlichkeit - Schnittstellen - Kundenorientierung - Hierarchische Einbindung - Entscheidungsstrukturen und –praxis - Technische Ausstattung - Controlling

Die einzelnen Punkte sind je nach betrachtetem Verwaltungsprozess unterschiedlich wichtig und sollten daher nicht mit einem allgemeinverbindlichen Gewicht in die Gesamtbeurteilung seiner Qualität eingehen. Die Liste legt insofern keine konkreten Qualitätsstandards für das Handeln der Hochschulverwaltungen fest, enthält jedoch die wesentlichen Aspekte, die bei deren Entwicklung heranzuziehen sind.

2 Darunter werden auch Dienstleistungen subsummiert.


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2.2 Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement Qualitätssicherung umfasst nach der Definition des Online-Verwaltungslexikons (2008) die organisatorischen Maßnahmen, mit denen sichergestellt werden soll, dass Produkte bzw. Leistungen bestimmte Eigenschaften aufweisen. Eine so verstandene Qualitätssicherung dient streng genommen nicht zur Optimierung der Qualität, sondern nur zur Gewährleistung eines zuvor festgelegten – nicht notwendig hohen3 – Qualitätsniveaus. Die Maßnahmen bestehen dabei oft aus eher punktuellen Überprüfungen. Im Hochschulbereich wird unter Qualitätssicherung heute in erster Linie die Evaluation von Forschung und Lehre verstanden. Verbreitet eingesetzte Instrumente sind die Peer-Evaluation, Akkreditierung der Studiengänge, studentische Lehrveranstaltungskritik und Berichte zu Lehr- und Forschungsleistungen. Im Unterschied dazu wird unter Qualitätsmanagement im Allgemeinen4 ein umfassendes Leitungs- und Entscheidungssystem verstanden, in dem die qualitätsbezogenen Aktivitäten koordiniert werden. Es beinhaltet die aufeinander abgestimmte „Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens“ (Bruhn 2003: 54). Ein Vorteil gegenüber der im Hochschulbereich überwiegend praktizierten Form der Qualitätssicherung ist die Vermeidung von Doppelarbeiten, z.B. in Bezug auf Evaluations- und Akkreditierungsverfahren. Darüber hinaus soll Qualitätsmanagement „eine kontinuierliche Qualitätsentwicklung der gesamten Organisation ermöglichen“ (Nickel und Epskamp 2005: 113) – implizit wird also auch eine laufende Steigerung der Qualität angestrebt. Dabei ist die Qualitätssicherung nur einer von mehreren aufeinander aufbauenden Bausteinen. Stockmann (2006: 25) unterscheidet zwischen Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Inzwischen wurden mehrere Qualitätsmanagement-Konzepte entwickelt. Sie lassen sich untergliedern in prozessorientierte Konzepte wie die DIN EN ISO 9000ff und umfassendere Konzepte wie das Total-Quality-Management (TQM). Beim TQM gibt es eine europäische Variante, das EFQM-Konzept (European Foundation for Quality Management), und das verwaltungsspezifische Modell des Common Assessment Framework (CAF, auch „Gemeinsames Europäisches Qualitätsbewertungssystem“). Die Konzepte weisen eine Reihe von Gemeinsamkeiten auf (u.a. Berücksichtigung von der Interessen von Mitarbeitern und Nachfragern, Prozess- und Potenzialanalyse, mindestens mittelfristiger Zeithorizont der Betrachtung, Selbstbewertung der Organisation), haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausrichtung aber verschiedene Einsatzschwerpunkte. Die folgende Tabelle 1 gibt beispielhaft einen Überblick über die jeweiligen grundlegenden Prinzipien der drei Modelle ISO 9001, EFQM und CAF.

3 Im Unterschied dazu generiert das an den Hochschulen immer schon praktizierte Verfahren der Qualitätssicherung, „… die wissenschaftliche Methode selbst, die jede Aussage prüft und die nur das gelten lässt, was kompetenter Kritik standhält“ (Reinhard Kreckel 2002, zitiert von Nickel 2008), implizit ein Mindestmaß an „Qualität“. 4 Die DIN EN ISO 9000:2000 differenziert weiter zwischen dem „Qualitätsmanagementsystem“ und dem „Qualitätsmanagement“ (als Tätigkeiten) (vgl. OLEV 2008).


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Tab. 1: Vergleich der wichtigsten Qualitätsmanagement-Konzepte ISO 9001 EFQM CAF

1 Interessen, die berücksichtigt werden (Stakeholder)

1.1 Kunden / Empfänger der Leistung X X X

1.2 Beschäftigte X X X

1.3 Auftraggeber / Finanzierer X X

1.4 Wirkungen (Impact / Outcome) X

1.5 Gesellschaft (soziale, ökologische und kulturelle Interessen außerhalb des Leistungsauftrags/Sachziels)

X X

2 Gegenstand der Bewertung (Zeitrichtung)

2.1 Potenzial (inkl. Prozessqualität: Voraussetzungen für hohe Ergebnisqualität und zukünftigen Erfolg)

X X X

2.2 Ergebnisse (Folgen des Handelns in der Vergangenheit) X X

3 Zeithorizont

3.1 mittelfristig X X X

3.2 langfristig / nachhaltig X X

4 Bewertungsverfahren

4.1 Selbstbewertung X X X

4.2 ... durch ausgebildete Personen X X

4.3 Fremdbewertung (externes Audit oder Peer Review) X (X) (X)

4.4 ... durch fachkompetente und autorisierte Personen/Institutionen

X X

5 Mess-Skala

5.1 Ja/Nein-Entscheidung X

5.1 abgestuft (Punktwertung) X X

6 Wettbewerb möglich (durch graduelle Messung) X X kursiv: nicht bei allen Qualitätsmanagementsystemen vorgesehen (X) = "möglich, aber nicht immer notwendig" © Krems - olev.de - 2007-11-03 Quelle: leicht verändert nach Krems (OLEV 2008)

2.2.1 DIN EN ISO 9000ff Hinter dieser Abkürzung verbirgt sich die Qualitätsmanagement-Normenfamilie der International Standardisation Organisation (ISO). Sie definiert die Begriffe des Qualitätsmanagements, erläutert die Grundlagen von Qualitätsmanagementsystemen, legt die internationalen Minimalanforderungen an ihre Gestaltung fest und gibt Empfehlungen zu ihrer Einführung und Verbesserung. Die Qualität wird dabei über


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einen Vergleich zwischen geforderten und tatsächlich vorhandenen Eigenschaften ermittelt (vgl. Abb. 1) und als „Vermögen … zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ (DIN EN ISO 9000, zitiert in OLEV 2008) definiert. Als Grundsätze des Qualitätsmanagements werden Kundenorientierung, zielorientierte Führung, Einbeziehung der Mitarbeiter, Prozessorientierung, systemorientiertes Management, kontinuierliche Leistungsverbesserung, sachliche Entscheidungsfindung und der Aufbau von Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen festgelegt. Abb. 1: Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000

Quelle: Schlünz (2003)

2.2.2 Total Quality Management (TQM) Die TQM-Konzepte stellen gegenüber den rein prozessorientierten Modellen eine Erweiterung dar. „Total“ ist dabei als „umfassend“ zu verstehen und drückt sich in der Einbeziehung der gesamten Organisation – mit all ihren Einheiten, Mitarbeitern, Produkten und Tätigkeiten – aus. TQM betrifft im Gegensatz zum ISO-Ansatz nicht nur Methoden und Verfahren, sondern auch Verhaltensweisen und Einstellungen und ist damit „ein komplexes System mit einer dominierenden Philosophie“ (Plashues 2008). Auch der Qualitätsbegriff ist umfassend: er bezieht sich auf Produkt-, Prozess- und Potenzialqualität und berücksichtigt neben dem Nutzen für Mitarbeiter und für alle anderen Anspruchsgruppen der Organisation ebenso die Verantwortung für die Gesellschaft (vgl. OLEV 2008). TQM-Konzepte beziehen neben den Prozessen daher auch die erzielten Ergebnisse in die Untersuchung ein und überprüfen, ob tatsächlich Qualität, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Darüber hinaus berücksichtigen sie nachhaltiges Handeln in Form eines langfristigen Geschäftserfolgs und ermöglichen einen Vergleich und damit den Wettbewerb zwischen verschiedenen Organisationen. Die wichtigsten Bausteine des TQM sind (vgl. Nickel 2005: 6) Kundenorientierung, Umweltanalyse und Strategiebildung, Kontinuität und Zirkularität, Prozessorientierung, Ergebnisprüfung, Organisations- und Personalentwicklung sowie Partizipation.


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EFQM Ein Modell zur Umsetzung des TQM ist das EFQM-Modell für Excellence, das in Europa inzwischen weit verbreitet ist und eine hohe Akzeptanz gefunden hat. Es verwendet für das erweiterte Verständnis des Begriffs „Qualität“ – Potenzialqualität im umfassenden Sinn und zusätzlich nachweisbare Ergebnisqualität – an seiner Stelle die Bezeichnung „Excellence“, um Fehldeutungen des Wortes zu vermeiden (vgl. OLEV 2008). Die zentrale Prämisse des Modells lautet (EFQM 2003b: 5): „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt“. Das Modell ist ein unverbindlicher Rahmen, dessen Struktur mit dem des CAF-Modells (vgl. Abb. 2) identisch ist. Er besteht aus fünf „Befähiger“-Kriterien, die die Abwicklung der Hauptaktivitäten der Organisation betreffen und die die Basis für die Produktion von Ergebnissen darstellen, für die es vier eigene Kriterien gibt. Das Modell ermöglicht „eine umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation“ (EFQM 2003b: 9). Die Selbstbewertung der erbrachten Ergebnisse für Kunden, Mitarbeiter, Stakeholder und Gesellschaft bewirkt Innovation und Lernen, wodurch die „Befähiger“-Kriterien verbessert und wiederum bessere Ergebnisse erzielt werden. Es handelt sich also um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Tabelle 2 gibt einen Überblick über die Grundkonzepte des Modells, die „eine unabdingbare Voraussetzung für das Erreichen der Excellence darstellen“ (EFQM 2003a: 9). Die in der Tabelle enthaltenen detaillierten Beschreibungen können bei der Beurteilung herangezogen werden, ob die jeweiligen Konzepte für die Organisation akzeptabel sind, welchen „Reifegrad“ sie in Bezug auf das Erreichen von Excellence bereits erreicht hat und wie und warum das weitere Vorgehen zu gestalten ist. Abb. 2: Das CAF-Modell (Version 2006)

Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)

Innovation und Lernen

Leistungs-ergebnisse*

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Kunden-/Bürgerbezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Prozesse

Personal-management

Strategie und Planung

Partnerschaftenund Ressourcen

Führungs-qualität

© Krems - olev.de - 2007-11 * Originalbezeichnung: „Die wichtigsten Leistungsergebnisse der Organisation“ Quelle: OLEV (2008)


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Tab. 2: Die Grundkonzepte des EFQM bei zunehmendem Reifegrad der Organisation GRUNDKONZEPT ANFÄNGE AUF DEM WEG REIFE

ORGANISATION Ergebnisorientierung Alle relevanten

Interessengruppen sind identifiziert.

Die Bedürfnisse der Interessengruppen werden systematisch bewertet.

Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessengruppen auszugleichen.

Ausrichtung auf den Kunden

Kundenzufriedenheit wird bewertet.

Ziele und Teilziele sind mit den Kundenbedürf-nissen und -erwartungen verknüpft. Aspekte zur Loyalität werden untersucht.

Treibende Kräfte bzgl. Kundenzufriedenheits-bedürfnissen und Loyalitätsaspekten werden verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus.

Führung & Zielkonsequenz

Vision und Mission sind formuliert.

Politik, Mitarbeiter und Prozesse sind auf Vision / Mission ausgerichtet. Es gibt ein Führungskonzept.

Auf allen Organisations-ebenen gibt es gemeinsame Werte und ethische Vorbilder.

Management mittels Prozessen & Fakten

Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert.

Vergleichsdaten und -informationen werden verwendet, um heraus-fordernde Ziele zu setzen.

Die Prozessfähigkeit wird voll verstanden und verwendet, um Leis-tungsverbesserungen voranzutreiben.

Mitarbeiterentwick-lung & -beteiligung

Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwort-lich für die Lösung von Problemen.

Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen.

Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen offen Wissen und Erfahrung miteinander.

Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung

Verbesserungsmög-lichkeiten sind identi-fiziert und Maßnah-men werden ergriffen.

Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel für alle.

Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert.

Entwicklung von Partnerschaften

Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Lieferanten.

Verbesserungen und Leistungen von Lieferanten werden erkannt und wichtige externe Partner wurden identifiziert.

Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig – Pläne und Politik werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen.

Soziale Verantwortung Gesetzliche und behördliche Auflagen werden verstanden und eingehalten.

Es gibt ein aktives Engagement für die Gesellschaft.

Die Erwartungen der Gesellschaft werden gemessen und es werden Maßnahmen ergriffen.

Quelle: EFQM (2003a: 8)

CAF Das CAF ist ein von der EU speziell für die öffentliche Verwaltung etabliertes Selbstbewertungssystem, das auf Basis des EFQM-Ansatzes entwickelt wurde. Die Modellstruktur ist identisch, die darin verwendeten Begriffe berücksichtigen aber die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung (vgl. Abb. 2). Im Unterschied zu EFQM sieht CAF bisher kein externes Audit vor; neuerdings gibt es jedoch Bestrebungen, ein Peer Review als sogenannte „Validierung“ einzuführen (vgl. OLEV 2008), womit sich die beiden Modelle weiter annähern würden.


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2.2.3 Institutionelle Evaluation Die institutionelle Evaluation wurde aus dem in Forschung und Lehre verbreiteten Peer Review entwickelt. Sie zeichnet sich – wie die Ansätze des TQM – durch einen ganzheitlichen Ansatz aus, bei dem „nicht nur die Qualitätsentwicklung der Kernbereiche Forschung und Lehre gemeinsam betrachtet, sondern … auch die organisationalen Voraussetzungen für die Entstehung von Lehr- und Forschungsqualität einbezogen“ werden (Nickel 2007: 36). Dazu gehören u.a. Dienstleistungen, materielle und finanzielle Ressourcen und Führung. Zu den Zielen der institutionellen Evaluation führt das Zentrum für Hochschul- und Qualitätsentwicklung der Universität Duisburg-Essen aus: „Das Verfahren der institutionellen Evaluation soll als ein Instrument der Qualitätsentwicklung die Einrichtungen der Hochschule unterstützen, ihre Stärken und Schwächen zu analysieren und ihre Entwicklungspotenziale zu identifizieren. Ein wesentliches Prinzip des Verfahrens besteht darin, dass sich Mitglieder einer Einrichtung über ihre Leistungen austauschen, Zukunftsperspektiven formulieren und deren Umsetzung anstoßen. Im Vordergrund steht der Erkenntnisprozess der Einrichtung: Wo stehen wir? Wo sind unsere Stärken und Schwächen, wo wollen wir hin? Die Evaluation stärkt damit die Selbstreflexion und Kommunikationsfähigkeit und trägt zu einer präziseren Positionierung der Einrichtung bei. Sie unterstützt ihre Identitäts- und Strategiebildung und soll letztlich die Weiterentwicklung der Einrichtung befördern.“ Besonders bekannt sind die Modelle, die an den Universitäten Zürich und Mainz zum Einsatz kommen. Nach dem „Züricher Modell“ (vgl. Nickel 2007: 36) evaluiert eine direkt dem Universitätsrat unterstellte zentrale Evaluationsstelle, die unabhängig von der Universitätsleitung ist, in regelmäßigen Abständen alle Organisationseinheiten der Universität. Eine ähnliche Rolle kommt im „Mainzer Modell“ dem universitätseigenen Zentrum für Qualitätssicherung und –entwicklung (ZQ) zu. Allerdings handelt es sich dabei um eine – von Hochschul- und Fachbereichsleitungen unabhängige – wissenschaftliche Einrichtung, die inzwischen auch als Evaluationsagentur für andere Hochschulen tätig wird. Das Strategiekonzept der Universität hat auf die operative Tätigkeit des ZQ nur einen eingeschränkten Einfluss. Gemäß Auftrag und Selbstverständnis des ZQ ist es als intermediärer Akteur tätig, um „zwischen den Interessen der Fächer und Fachbereiche, Hochschulleitung und anderen potentiell Interessierte[n], die häufig als ‚stakeholder’ bezeichnet werden, [zu] vermitteln“ (Schmidt 2002: 167). Nach den Grundsätzen des „Mainzer Modells“ stellt das ZQ zwar steuerungsrelevante Informationen für die Hochschulleitung bereit, tut dies aber nicht auf deren Geheiß, sondern nur auf Antrag der zu evaluierenden Organisationseinheiten. Evaluation ist damit also kein Kontrollverfahren der Leitung, sondern übernimmt „hochschulintern eine moderierende und unterstützende Rolle in den Hochschulentwicklungsprozessen und in den Aufgaben der Fächer und Fachbereiche“ (Nickel 2007: 76). Diese nur lose Verknüpfung von Strategie und Qualitätssicherung stellt den entscheidenden Unterschied zwischen institutioneller Evaluation und den oben beschriebenen TQM-Ansätzen dar. Allerdings ist beim „Mainzer Modell“ angesichts der von der Universität angestrebten Einführung der Systemakkreditierung zu erwarten, dass es auch hier in Zukunft zu einer stärkeren Verzahnung kommt. Denn für die Systemakkreditierung muss die „Einbindung des Evaluationsgeschehens in die Entscheidungsprozesse der Organisation sowie der Aufbau eines funktionierenden Qualitätsregelkreises“ (Nickel 2007: 97) nachgewiesen werden.


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3 Qualität und Qualitätssicherung in der Universität Bonn

„Die Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn gehört zu den großen, traditionsreichen und zugleich modernen Hochschulen Deutschlands“.

Diese dem Vorwort des Studienkompasses 2008 entnommene Aussage des Rektors Prof. M. Winiger steht stellvertretend für das Selbstbild der Universität Bonn. Im Folgenden geht es vor allem um eine Bestandsaufnahme im Hinblick auf die Frage, inwieweit die Verwaltung der Universität Bonn die in Kapitel 2 beschriebenen aktuellen Bemühungen zur Etablierung einer systematischen Qualitätssicherung in den Hochschulen bereits aufgegriffen hat. Das erste Unterkapitel vollzieht zuvor kurz die geschichtliche Entwicklung der Universität nach und arbeitet dabei die Bezüge zu ihrem aktuellen Leitbild heraus. Am Ende des Kapitels ergibt sich ein Überblick über die Grundlagen, die an der Universität Bonn zum Aufbau eines Qualitätsmanagement-systems vorhanden sind.

3.1 Die Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn Die Universität Bonn wurde im Jahr 1818 durch den preußischen König Friedrich Wilhelm III. gegründet und gehörte zu den ersten preußischen Universitäten, an denen das Humboldt’sche Ideal – die Einheit von Forschung und Lehre – eingeführt wurde. Diesem Ideal fühlt sich die Universität bis heute verpflichtet. Darüber hinaus werden auch andere Traditionen, wie etwa die zentrale Absolventenfeier, bewusst gepflegt bzw. wiederbelebt. Heute ist die Universität Bonn eine Forschungsuniversität mit herausragenden Schwerpunkten in den Bereichen Mathematik, Physik/Astronomie und Ökonomie, die auch im Rahmen der Exzellenzinitiative des Bundes gefördert werden, sowie in den Biowissenschaften und der Philosophie. Entsprechend ihrer langen Tradition bietet die Universität Bonn die Angebotsvielfalt einer klassischen Volluniversität: in den sieben Fakultäten – die beiden Theologischen, die Rechts- und Staatswissenschaftliche, die Medizinische, die Philosophische, die Mathematisch-Naturwissenschaftliche und die Landwirtschaftliche – werden insgesamt gut 100 eigenständige Studiengänge angeboten. Darüber hinaus können zahlreiche Fächer begleitend studiert werden, so dass fast das gesamte Fächerspektrum abgedeckt ist. Dabei hat die Universität ihr Studienangebot weitgehend auf die neue Bachelor/Master-Struktur umgestellt. Zwar gibt es in einigen Fächern nach wie vor Staatsexamensstudiengänge, der Beginn eines Lehramtsstudiums ist in Bonn jedoch nicht mehr möglich. Die starke Forschungsausrichtung der Universität wirkt sich auf das Studium in Form einer forschungsgeleiteten Lehre aus. Für jeden eigenen Bachelorstudiengang bietet die Universität Bonn mindestens einen dazugehörigen forschungsorientierten Masterstudiengang an. Zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses wurden bis jetzt 13 Graduiertenkollegs und –schulen etabliert. Darunter sind vier „Bonn International Graduate Schools“ (BIGS), in denen international rekrutierte exzellente Studierende besonders gefördert werden. Dies ist zugleich ein anschauliches Beispiel für die starke internationale Ausrichtung der Universität Bonn. Sie weist einen hohen Anteil ausländischer Studierender und Gastwissenschaftler auf. Darüber hinaus sind die Universität und die einzelnen Institute in mehr als 1.000 internationalen Kooperationen eingebunden.


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An der Universität Bonn sind knapp 28.000 Studierende eingeschrieben. In jedem Jahr gibt es etwa 2.500 Absolventen, 650 Promotionen und 50 Habilitationen. Die rund 140 Institute und Seminare verteilen sich auf 370 Gebäude im gesamten Stadtgebiet. An der Universität arbeiten ca. 500 Professoren, 2.100 wissenschaftliche Mitarbeiter sowie 1.500 Mitarbeiter in Technik und Verwaltung. In der zentralen Universitätsverwaltung sind etwa 450 Mitarbeiter tätig. Die Abbildung 3 verdeutlicht ihren Aufbau. Abb. 3: Aufbau der Universitätsverwaltung Bonn

Quelle: www.uni-bonn.de/Einrichtungen/Universitaetsverwaltung.html, Abruf am 20.09.2008


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3.2 Definition von und Vorgaben für Qualität Nachfolgend werden aus verschiedenen Quellen qualitätsbezogene Definitionen und Vorgaben zusammengetragen, die für die Universität Bonn formuliert sind. Die Angaben basieren auf der Auswertung der angegebenen Dokumente und auf ergänzenden Gesprächen mit der Stellvertreterin des Kanzlers und dem Mitarbeiter der verwaltungsinternen Stabsstelle Projektmanagement. Im Sinne der Fragestellung der Hausarbeit wird dabei das Hauptaugenmerk auf die für die Universitätsverwaltung maßgeblichen Aspekte gelegt. Ziel- und Leistungsvereinbarung III Die Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn und das Ministerium für Innovation, Wissenschaft, Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen (MIWFT) haben im Jahr 2006 die dritte Ziel- und Leistungsvereinbarung (ZLV III) geschlossen, die für die Jahre 2007 bis 2010 gilt. • In § 9 Abs. 2 verpflichtet sich die Universität unter anderem zur nachdrücklichen

Verfolgung von Projekten zur Optimierung von Forschung, Lehre und Management allgemein sowie zur Verbesserung der Außendarstellung: - ROTATION – Rotation and training for executive staff at excellent enterprises in

the region to strengthen structured organisational and staff development - IDENTIFICATION – International recruitment of scientists, scholars and junior

researchers; System to strengthen identification with the University of Bonn - UIS – University Information System - CQE – Centre of Quality & Evaluation

• § 24 Abs. 4 enthält Vorgaben zu Fristen und Berichtspflichten. Demnach verpflichtet sich die Universität zur regelmäßigen Prüfung und gegebenenfalls Verbesserung der Qualität der Datenlieferungen an das Ministerium.

Weitere qualitätsbezogene Aussagen enthalten sind enthalten in: • § 2 Abs. 1: Festlegungen zur Qualitätssicherung in der Lehre mit konkreten

Maßnahmen, insbesondere die Implementierung dauerhafter Verfahren zur Beobachtung des Studienverlaufs und zur Erforschung des Verbleibs und des Erfolgs der Absolventen am Arbeitsmarkt

• § 10: Maßnahmen zum Ausbau des Wissenschaftsmanagements, unter anderem Entwicklung eines Konzepts zur Stärkung der dezentralen Managementstrukturen und –kompetenzen im Wissenschaftsbereich, eines hierarchisch strukturierten Systems von Qualitätskriterien (Ebene Universität und Fakultäten) sowie eines Konzepts zur Qualitätssicherung in der Forschung

Die in diesen Abschnitten angesprochenen Aspekte haben jedoch keinen direkten Bezug zur Universitätsverwaltung. Dies gilt auch für den inzwischen von einer Rektoratsarbeitsgruppe ausgearbeiteten Katalog von Qualitätskriterien. Sie „liefern Anhaltspunkte für die Beurteilung, welchen Rang eine Fakultät in der Forschung und in der Lehre einnimmt, und zwar im Vergleich zu gleichartigen Fakultäten anderer deutscher Universitäten und im Vergleich zu anderen Fakultäten unserer Universität“. Damit sind sie im Hinblick auf die Fragestellung dieser Hausarbeit ohne Belang. Leitbild der Universität Bonn Das Leitbild der Universität legt ihr Profil als „international operierende, kooperations- und schwerpunktorientierte Forschungsuniversität“ fest. Ein spezieller Abschnitt ist den Zielen und Qualitätsstandards der Universitätsverwaltung gewidmet. Er wurde vom Kanzler formuliert, mit den Dezernenten diskutiert und gemeinsam verabschiedet:


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„Die Universitätsverwaltung versteht sich als Dienstleistungsorganisation und Ansprechpartner für die an der Universität vertretenen Wissenschaftler und Studierenden. Hieran richtet sie ihre Ziele, Strukturen und Arbeitsweisen aus. Als aktive und gestaltende Wissenschaftsverwaltung ist ihr Hauptziel das Schaffen optimaler institutioneller Bedingungen für Forschung und Lehre. Das Leitbild der Universität ist dabei Fundament und Ausgangspunkt ihres Handelns. Die Verwaltung läßt [sic!] sich von folgenden Qualitätsstandards leiten: - Schnelligkeit - Flexibilität - Wirtschaftlichkeit - Zuverlässigkeit und Planbarkeit - Sachangemessenheit An diesen Standards will sie sich messen lassen.“ Führungsgrundsätze für den Bereich der Universitätsverwaltung Die Führungsgrundsätze wurden nach der Formulierung des Leitbilds von der Leitung der Verwaltung ausgearbeitet. Sie knüpfen einerseits an die Überlegungen bei der Entwicklung des Leitbildes an und berücksichtigen andererseits die Ergebnisse einer extern moderierten Mitarbeiterbefragung. Darin wurden alle Mitarbeiter der Verwaltung um Angaben zu ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz und um Einschätzungen, Verbesserungsvorschläge und Wünsche in Bezug auf ihren Arbeitsbereich gebeten. Die Führungsgrundsätze „stellen für alle Beschäftigten einen verbindlichen Rahmen dar; die Führungskräfte werden an ihnen gemessen“. Der nachfolgend zitierte einleitende Absatz verdeutlicht Entstehungshintergrund, Zielsetzung und Ausrichtung: „Zu einer erfolgreichen Universität gehört immer auch eine leistungsstarke Verwaltung. Unabdingbare Voraussetzung für eine leistungsstarke Verwaltung und damit für das Erreichen der gesteckten Ziele ist eine Führungskultur, die partnerschaftliches und kooperatives Handeln in den Mittelpunkt stellt.“ Hochschulentwicklungsplan Der Hochschulentwicklungsplan (HEP) wurde unter Mitwirkung von Fächern, Fakultäten und Verwaltungsvertretern vom Rektorat entwickelt und Anfang 2008 verabschiedet. Mit ihm liegt erstmals ein Konzept für die Universität Bonn vor, das ihr Leitbild konkretisiert und es mit den fakultären Entwicklungsplänen zu Forschung und Lehre verbindet. „Der HEP soll den Universitätsangehörigen und den Leitungsgremien auf allen Ebenen eine Richtschnur sein“ (S. 2) und regelmäßig überprüft und angepasst werden. Im HEP haben einige Passagen einen direkten Bezug zur Qualität(-ssicherung): • „Das Rektorat wird unter Einbeziehung des ihm unmittelbar als Stabseinrichtung

zugeordneten Zentrums für Evaluation und Methoden die bisherigen Ansätze zur Qualitätssicherung systematisch ausbauen. Es wird auch externe Evaluationen veranlassen.“ (aus Kap. 1.4 – Maximen zur Universitätsleitung)

• „Die Universität Bonn sieht Qualitätssicherung in Forschung, Lehre und Management als eine wesentliche Aufgabe an. An der Universität Bonn ist das Zentrum für Evaluation und Methoden (ZEM) für die Umsetzung der Hochschulevaluation verantwortlich. Das ZEM unterstützt im Auftrag des Rektorats Maßnahmen zur Evaluation und Qualitätssicherung für die gesamte Bonner Universität. Ziel ist der Aufbau eines universitätsweiten Qualitätssicherungssystems, das die Bereiche Forschung, Lehre und Management integriert. Die Universität Bonn konsolidiert die permanente Qualitätssicherung in der Lehre, indem sie unter anderem dauerhafte Verfahren zur Beobachtung des Studienverlaufs und zur Erforschung des Verbleibs und Erfolges ihrer Absolventen am Arbeitsmarkt etabliert.“ (Kap. 5.3 – Qualitätssicherung in Forschung, Lehre und Management)


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• „Die vorhandenen zentralen und dezentralen Informationssysteme sollen in einem mehrstufigen Prozeß [sic!] zu einem effizienten Informationssystem für die gesamte Universität ausgebaut werden, das von der Konsolidierung der vorhandenen Systeme über deren virtuelle Verknüpfung bis hin zur Verbindung mit den vorhandenen Content-Management und Identitätsmanagement-Systemen reicht.“ (aus Kap. 5.5 – Universitäts-Informations-System (UIS))

• „Grundlage für verantwortliche Entscheidungen der Hochschulleitung, der Fakultäten und weiterer Mitglieder der Universität sowie für die Rechenschaft gegenüber dem Staat und der Öffentlichkeit ist ein funktionierendes Berichtswesen, das wiederum eine effiziente Informationsgewinnung und -aufbereitung erfordert.“ (aus Kap. 5.5 – Berichtswesen)

• In Kapitel 5.8 werden außerdem das in der ZLV III vorgesehene Projekt „Rotation“ (Personalaustausch mit der Industrie, z.B. in den Bereichen Personalentwicklung, Projektmanagement oder Marketing) sowie Elemente eines neuen Programms für Führungskräfte der Universität im Rahmen der Personalentwicklung beschrieben.

• In Kapitel 5.9 geht es speziell um die Identifikation mit der Universität Bonn. Es wird festgelegt, dass das Ausmaß der Bindung von Schülern, Studierenden, Graduierten, Mitarbeitern und Ehemaligen an die Universität regelmäßig evaluiert wird und dass die Universität ihre interne Kommunikation im Sinne der Stärkung der Corporate Identity intensivieren wird.

Verwaltungsstrategie In der von der Verwaltungsspitze ausgearbeiteten Verwaltungsstrategie wird die Schaffung optimaler institutioneller Bedingungen für Forschung und Lehre und die nachdrückliche Unterstützung der Profilbereiche der Universität als Ziel festgelegt. Daneben beschreibt sie (strategisch orientierte) Projekte und Maßnahmen, mit denen die Universitätsverwaltung diese Ziele erreichen will. Die Verwaltungsstrategie wurde parallel zum HEP entwickelt; ihre jetzigen Grundzüge sind im dortigen Kapitel 5 zum Universitätsmanagement integriert. In Zukunft wird sie vom Lenkungsausschuss Verwaltungsstrategie (LA-VS), der sich aus dem Kanzler und allen Dezernenten zusammensetzt, jährlich fortgeschrieben. Für die Auswahl der Projekte wurden zunächst die jährlichen Maßnahmenplanungen aller Dezernate zusammengetragen. Der LA-VS suchte nach Schnittstellen und Verknüpfungen und legte schließlich die in der Verwaltungsstrategie enthaltenen Projekte fest. Sie sind drei verschiedenen Handlungsfeldern (Profil-/Exzellenzprojekte, gesetzesinduzierte Projekte und sonstige wichtige Projekte) und zwei verschiedenen Prioritätsstufen zugeordnet. Zahlreiche Projekte haben einen Bezug zur Qualitätssicherung und finden sich in der Zusammenstellung der entsprechenden Aktivitäten in Kapitel 3.3 wieder. Zur Umsetzung der Verwaltungsstrategie beschloss der LA-VS die Einführung eines neuen übergreifenden und strategisch ausgerichteten Steuerungsinstruments für die notwendigen Phasen der Planung, Umsetzung und Überwachung. Ziel war es, „die komplexen und umfangreichen Steuerungsaufgaben wirksam, in sich konsistent und mit vertretbarem Aufwand zu bewältigen“5. Bei dem gewählten System M.O.S./e-M.O.S.6 handelt es sich um eine Steuerungsmethodik (M.O.S.) mit unterstützendem DV-Tool (e-M.O.S.), die das Berichtswesen für die Entscheidungsträger unterstützt und gleichzeitig Projektmanagement-Instrument für die in die Projekte operativ eingebundenen Mitarbeiter ist. Implizit wurden mit M.O.S./e-M.O.S. gemeinsame und damit verbindliche Qualitätsstandards für das Projektmanagement der Verwaltung eingeführt.

5 Quelle: Text auf der Intranetseite zur Verwaltungsstrategie. 6 M.O.S. = Management Operating System.


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3.3 Qualitätssicherung in der Bonner Universitätsverwaltung Innerhalb der Verwaltung der Universität Bonn spielen Aktivitäten im Zusammenhang mit Qualitätssicherung eine immer größere Rolle. Im Folgenden werden alle aktuell bzw. in jüngster Vergangenheit durchgeführten Maßnahmen und Projekte den verschiedenen Instrumenten der Qualitätssicherung zugeordnet. Für jedes Instrument wird eingangs kurz das grundlegende Konzept7 skizziert.

3.3.1 Prozessmanagement Konzept Gestaltung von Prozessen mit dem Ziel der Vereinfachung und Verbesserung. Anwendung Das Prozessmanagement ist spätestens mit der Einführung von M.O.S./e-M.O.S. ab Mai 2007 zu einem wesentlichen Baustein der Qualitätssicherung in der Universitätsverwaltung geworden. Mit M.O.S./e-M.O.S. gesteuerte Projekte müssen nach einem vorgegebenen Verfahren durchgeführt und dokumentiert werden und unterliegen regelmäßigen Qualitätsaudits durch die Projektgruppe für die Einführung von M.O.S./e-M.O.S., deren Ergebnisse im LA-VS vorgestellt werden. Für die Projekte der Verwaltungsstrategie war der Einsatz des neuen Steuerungssystems seit seiner Einführung verbindlich. Das Ziel einer breiten Nutzung von M.O.S./e-M.O.S. wurde bisher allerdings (noch) nicht im angestrebten Umfang erreicht, was unter anderem auf eine in Teilbereichen mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitern zurückzuführen ist. Gründe könnten die Sorge vor der mit e-M.O.S. verbundenen Transparenz („Kontrolle“) der Abläufe oder die Unkenntnis über die Möglichkeiten und Vorteile seines Einsatzes sein. Inzwischen hat die Verwaltungsleitung die Nutzung von M.O.S./e-M.O.S. auch für dezernatsübergreifende Projekte außerhalb der Verwaltungsstrategie für verbindlich erklärt. Darüber hinaus wurden mehrere Standardprozesse definiert, die in Zusammenhang mit M.O.S./e-M.O.S.-gesteuerten Projekten stehen. So soll u.a. gewährleistet werden, dass bereits alle dezernatsübergreifenden bzw. über ein Dezernat hinaus wichtigen Projektideen über den LA-VS gehen und dort besprochen und priorisiert werden. Unabhängig davon wurden von der Universitätsverwaltung für zahlreiche Standardabläufe Leitfäden entwickelt und für interne und externe Adressaten im Intranet veröffentlicht. Sie betreffen u.a. die Personalgewinnung, die leistungsorientierte Mittelverteilung, die Kosten- und Leistungsrechnung an Hochschulen, die Verteilung und Bewirtschaftung von Hilfskraftmitteln, die Anschaffung von Sachmitteln, die Inventarisierung, die Raum- und Flächenplanung, Umzüge an der Universität Bonn, das Projektmanagement, das Corporate Design, die Gestaltung von Formularen im Intranet, die Durchführung von Mitarbeitergesprächen und die Einführung von gestuften Studiengängen. Schließlich werden im Dezernat 4 derzeit die Kernprozesse zur Steuerung des Immobilien- und Liegenschaftsmanagements in einem CAFM-System abgebildet, um die inneruniversitäre Leistungsverrechnung von Gebäudedienstleistungen zu ermöglichen.

7 Alle Angaben dazu werden – jeweils weitgehend wortgetreu – aus dem Online-Verwaltungslexikon (2008) zitiert.


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3.3.2 Organisationsentwicklung Konzept ‚Ganzheitliches’ Konzept zur Veränderung von Organisationen (Strukturen, Prozesse, des Verhaltens der Organisationsmitglieder, der Kultur), das mit Unterstützung von Methodenexperten und über gruppendynamische Prozesse den Mitgliedern der Organisation hilft, ihre Probleme zu erkennen und zu lösen. Träger der Veränderung sind also die Organisationsmitglieder selbst. Damit unterscheidet sich die Organisationsentwicklung grundlegend von der klassischen Organisationsuntersuchung und -beratung, wo Veränderungsvorschläge von internen oder externen Fachleuten entwickelt werden und die Realisierung oft hinter den Vorschlägen zurückbleibt. In der Verwaltung wird der Begriff heute oft eher untechnisch verwendet als umfassendere Reorganisation, bei der die Mitarbeiter einbezogen werden. Anwendung Führungskräfte und Mitarbeiter waren gemeinsam an der Entwicklung der Führungsgrundsätze beteiligt. Darin wird ein Verhaltenskodex (als Sollbild) beschrieben, der für alle Führungskräfte der Verwaltung verbindlich ist. Darüber hinaus ist die Stabsstelle Projektmanagement in die weitere Organisationsentwicklung in der Universitätsverwaltung einbezogen.

3.3.3 Personalentwicklung Konzept Teilfunktion des Personalmanagements, das die Deckung des Personalbedarfs durch Qualifizierung der vorhandenen Mitarbeiter anstrebt, gleichzeitig aber auch wichtige Beiträge zur Motivation, der Entwicklung der Kultur und zur Erreichung der sozialen Ziele des Unternehmens/der Behörde leisten kann. Anwendung Im Jahr 2007 wurde eine Stabsstelle Personalentwicklung eingerichtet. Ihr Angebot greift Anregungen aus der Mitarbeiterbefragung im Zusammenhang mit der Ausarbeitung der Führungsgrundsätze (vgl. Kap. 3.2) auf. Es umfasst bisher neben Qualifizierungsmaßnahmen (u.a. im Haushaltsrecht/-wesen, im Selbstmanagement und im Bereich EDV) Coachings zur individuellen Qualifizierung und Karriereentwicklung, Weiterbildungsangebote speziell für Führungskräfte (u.a. zum Projekt- und zum Change Management) sowie die Begleitung von Teamentwicklungsmaßnahmen und Veränderungsprozessen.

3.3.4 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche Konzept Im Rahmen moderner Personalführungskonzepte: Gespräch mit dieser Funktion, das regelmäßig (mindestens einmal im Jahr) zu führen ist, teilweise mit definierten Inhalten, verbunden mit der Besprechung der Erreichung der Ziele früherer und dem Abschluss neuer Zielvereinbarungen und mit schriftlicher Dokumentation der Durchführung und der Ergebnisse.


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Anwendung Mit Zustimmung des Personalrats wurden Mitarbeitergespräche im Jahr 2006 für alle Bereiche der Universitätsverwaltung verpflichtend eingeführt. Zuvor gab es bereits Gespräche auf freiwilliger Basis. Ziel war eine vertiefte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um Leistungsstand und Entwicklungsbedarf des Mitarbeiters abzustimmen und gemeinsam Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

3.3.5 Benchmarking Konzept Objektiver Vergleich von Kosten, Leistungen, Wirkungen (im Sinne von Outcome), Prozessen, Technologien oder Strukturen mit anderen Einheiten (intern / horizontal / intersektoral / vertikal / international) anhand von Kennzahlen oder Standards, um Möglichkeiten der Verbesserung und die dafür erforderlichen Bedingungen zu ermitteln und von anderen zu lernen: best practice. Anwendung Benchmarking wird nur von Teilbereichen der Universitätsverwaltung praktiziert. Zu nennen sind die Beteiligung von Dezernat 6 bei NRW-übergreifenden Benchmarking-Projekten im Handlungsfeld Internationalisierung und von Dezernat 4 bei NRW-weiten Benchmarkings für das infrastrukturelle und das technische Facility-Management sowie für die Abfallentsorgung.

3.3.6 Kundenbefragungen Konzept Systematische Erhebung und Auswertung der Meinung der ‚Kunden’ der öffentlichen Verwaltung, ob die Leistungen der Verwaltung bedarfsgerecht, qualitativ gut und zeitgerecht sowie in Art und Weise angemessen erbracht werden (Servicequalität). Sie sind eine wichtige Informationsgrundlage insbesondere da, wo keine marktähnlichen Reaktionen zu erwarten sind, Qualität, Service und Wirkungen also nur über Kundenbefragungen ermittelt werden können. Wird die Einschätzung der Kunden regelmäßig und vergleichbar erhoben, spricht man auch von Kundenmonitor. Anwendung Bisher werden keine systematischen Befragungen von „Kunden“ der Universitätsverwaltung durchgeführt. Es gab in den letzten beiden Jahren jedoch drei punktuelle, von externen Beauftragten durchgeführte Befragungen: - von Vertretern aus Instituten der Universität Bonn (als „externe Kunden“) zum

Verwaltungshandeln und zur Zusammenarbeit mit der Verwaltung (2006 im Projekt „Stärkung der Managementstrukturen und –kompetenzen im Wissenschaftsbereich“)

- von Mitarbeitern der Universitätsverwaltung (als „interne Kunden“) zum Einführungsprozess von M.O.S./e-M.O.S. (2007-2008)

- von Mitarbeitern der Universitätsverwaltung zu ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz und zu Einschätzungen, Verbesserungsvorschlägen und Wünschen in Bezug auf ihren Arbeitsbereich (floss in die Ausarbeitung der Führungsgrundsätze ein, vgl. Kap. 3.2)


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Darüber hinaus werden an der Universität im Rahmen des „Bonner Modells“ vom ZEM systematische Befragungen (online-gestützt und automatisiert) von Studierenden und Absolventen durchgeführt. Sie zielen auf die Evaluation von Lehre, Forschung, Chancengleichheit und Nachwuchsförderung, die Evaluation von Fachbereichen und Studiengängen sowie die Einbindung von qualitätssichernden Maßnahmen in Lehrveranstaltungen und Modulen, so dass aus den Ergebnissen keine maßgeblichen Erkenntnisse für die Universitätsverwaltung gewonnen werden können.

3.3.7 Audits und Peer-Review Konzept Audit: Systematische Überprüfung und Bewertung durch Fachleute nach vorgegebenen Checklisten. Peer-Review: Überprüfung im Rahmen der Evaluation oder der Qualitätssicherung durch Gleichgestellte (‚peers’), d.h. externe, nebenamtlich tätige Fachleute, die von Fall zu Fall dafür gewonnen werden. Die ‚peers’ haben keine formale übergeordnete oder Kontrollfunktion. Als pragmatisches Verfahren kann es ohne festgelegte Kriterienliste sinnvoll sein, z.B. um einer Organisationseinheit im Rahmen der Evaluation eine Rückmeldung über seine strategische Ausrichtung zu geben. Innerhalb systematisierter Überprüfung (Qualitätssicherung) erfolgt es eher auf der Grundlage definierter Checklisten und Überprüfungsverfahren. Inzwischen ist es auch ein Standardinstrument im Rahmen der Akkreditierung von Studiengängen. Anwendung Für alle M.O.S./e-M.O.S.-gesteuerten Projekte wurden Vorgaben entwickelt, die Peer Review und Audits aufgreifen: in der Anfangsphase des Projekts erfolgt ein „Coaching“ durch einen oder mehrere Kollegen (als „interne Peers“), die im Projektmanagement erfahren und mit der neuen Steuerungssystematik vertraut sind. Ihre Aufgabe ist es, einen kritischen Blick auf die Projektkonzeption (Ziele, Rahmenzeitplan, Messgrößen, Maßnahmenplan) zu werfen und eventuelle Fragen zur Anwendung der Steuerungsmethodik M.O.S. zu beantworten. Zudem wird in jedem Quartal ein Qualitätsaudit durchgeführt und im LA-VS besprochen. Darüber hinaus kommen beide Konzepte – abgesehen von Gutachter-Besuchen im Rahmen der Akkreditierung von Studiengängen – nur vereinzelt zum Einsatz. So hat sich die Abteilung 4.2 als Entsorgungsfachbetrieb zertifizieren lassen, was jährliche Audits nach sich zieht. Außerdem bezieht sie in die Überprüfung der Entsorgungssicherheit externe Gutachter ein. In Rahmen des Projekts ROTATION war mit Unternehmen aus der Region eine gegenseitige Hospitation von Mitarbeitern vorgesehen. Dieser Austausch könnte im weitesten Sinne zu den „pragmatischen“ Peer-review-Verfahren gezählt werden, bei denen beide Beteiligte eine informelle Rückmeldung durch den Partner erhalten. Das Konzept konnte jedoch bisher nicht umgesetzt werden, da der Austausch bis jetzt nur einseitig (in die Wirtschaft) erfolgte.


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3.3.8 Zielvereinbarungen Konzept Zielvereinbarungen (= ‚Kontrakte’) sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen (nicht: Personen) für einen festgelegten Zeitraum über die zu erbringenden Leistungen (Output) und/oder zu erreichenden Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und die hierzu bereitgestellten Ressourcen (Kurzformel: Wer Was oder Wozu Wann Womit), über Berichtswesen und Controlling sowie über das Verfahren bei Abweichungen. Leitgedanke ist der Übergang von input- und prozessorientierter Detailsteuerung hin zur ergebnisorientierten Steuerung ‚auf Abstand’, Globalsteuerung. Anwendung Auf übergeordneter Ebene zu nennen sind die Ziel- und Leistungsvereinbarungen, die die Universität mit dem Ministerium für Wissenschaft und Forschung des Landes NRW schließt. Universitätsintern kommt das Instrument derzeit bei der Restrukturierung der Landwirtschaftlichen Fakultät (Zielvereinbarung zwischen Rektorat und Fakultät) sowie in individuellen Zielvereinbarungen im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (s.o.) zum Einsatz.

3.3.9 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Konzept Ständiger Prozess zur Verbesserung der Leistungserstellung, der Kundenbetreuung, des Umfeldes, der Situation der Mitarbeiter oder anderer relevanter Faktoren des betrieblichen Geschehens nach dem Motto: ‚Viele kleine Schritte ergeben einen großen Schritt’. Dazu werden entsprechende Prozesse eingerichtet, die in festgelegten Perioden durchlaufen werden, und die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Beteiligung der Mitarbeiter an Verbesserungen geschaffen. Anwendung Derzeit ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) im Zusammenhang mit der Nutzung von M.O.S./e-M.O.S. und der Durchführung von Projekten in der Universitätsverwaltung im Aufbau. Ziel ist es, die in abgeschlossenen Projekten gewonnenen Erfahrungen in die Planung und die Steuerung künftiger Projekte einfließen zu lassen und dadurch eine kontinuierliche Qualitätssteigerung zu erreichen.

3.4 Fazit Qualitätssicherung gewinnt in der Universität Bonn einen erkennbar zunehmenden Stellenwert. Auf strategischer Ebene bieten Leitbild und Hochschulentwicklungsplan die notwendige Orientierung. Speziell für die Universitätsverwaltung gibt es mit der Verwaltungsstrategie, den Führungsgrundsätzen und einer in immer größeren Bereichen verbindlichen Steuerungsmethodik weitere, für den Aufbau eines Qualitätsmanagements wichtige grundlegende Elemente.


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Allerdings fehlt es bisher an einer durchgängigen systematischen Umsetzung der strategischen Ziele. Dies betrifft auch die in der Verwaltungsstrategie vorgesehenen Projekte und Maßnahmen, die (weitgehend) eben nicht aus dem Leitbild entwickelt, sondern aus den jährlichen Maßnahmenplänen der einzelnen Dezernate zusammengetragen wurden. Zudem sind die einzelnen Dimensionen der Definition von „Qualität“ in der Verwaltung noch recht allgemein gehalten. Auf operativer Ebene werden viele unterschiedliche Qualitätssicherungsinstrumente eingesetzt. Dabei liegt der Schwerpunkt derzeit – auch angesichts der Einführung von M.O.S./e-M.O.S. – eindeutig auf dem Prozessmanagement, über das zugleich eine Veränderung der Unternehmenskultur in der Verwaltung erzielt werden soll. Die einzelnen Instrumente stehen bisher jedoch weitgehend unverbunden nebeneinander. Bezogen auf die meisten der in Tabelle 2 beschriebenen Grundkonzepte des EFQM (vgl. Kap. 2.2.2) ist der Status quo in der Universitätsverwaltung dem Anfangsstadium zuzuordnen, in einigen Bereichen (z.B. Führung und Management) ist sie auch schon „auf dem Weg“. Der Eintrag auf der Informationsseite zum Qualitätsmanagement im Intranet der Universität Bonn (vgl. Abb. 4) fasst die aktuelle Situation beim Thema Qualität in der Bonner Universitätsverwaltung treffend zusammen. Er verdeutlicht, dass man – allen vorhandenen Qualitätssicherungsaktivitäten zum Trotz – bisher noch nicht von einem „Qualitätsmanagement“ i.e.S. sprechen kann. Andererseits wird zugleich der Anspruch formuliert, ein solches zu etablieren. Im nächsten Kapitel werden die Voraussetzungen dafür analysiert und Vorschläge zum Aufbau eines Qualitätsmanagements gemacht.

Abb. 4: Informationsseite zum Qualitätsmanagement im Intranet der Universität Bonn


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4 Aufbau eines Qualitätsmanagements in der Bonner Universitätsverwaltung

„Fragen des Qualitätsmanagements gewinnen an Wichtigkeit und werden zunehmend integraler Bestandteil von Leitungsentscheidungen auf strategischer und auch auf operativer Ebene sein.“

Dieses Zitat aus dem HEP der Universität Bonn weist den Weg für dieses Kapitel. Darin werden die Vor- und Nachteile der verschiedenen Qualitätsmanagementmodelle speziell im Hinblick auf die Situation an der Universität Bonn diskutiert und Vorschläge zur Implementierung eines Modells entwickelt. Im ersten Unterkapitel werden zunächst die dafür bestehenden Voraussetzungen im Vergleich zur Situation an anderen Hochschulen bewertet. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf mögliche Erweiterungen des Modells.

4.1 Voraussetzungen Nachfolgend werden die bestehenden Voraussetzungen zum Aufbau eines Qualitätsmanagements an der Universität Bonn analysiert. Als Vergleichsmaßstab für Bewertungen werden dabei das Leitbild „Qualitätsmanagement an deregulierten Hochschulen“ (im Folgenden kurz QdH) (o.V. 2007) sowie die 2006 veröffentlichten Ergebnisse der Arbeitsgruppe „Qualitätsmanagement/Qualitätssicherung“ des Benchmarking-Clubs Fachhochschulen (im Folgenden kurz BMC) herangezogen.

4.1.1 Verortung bisheriger Qualitätsprozesse Innerhalb der Verwaltung der Universität Bonn ist die Verwaltungsleitung Initiator einer Strukturierung der Qualitätsprozesse und – aktuell in Form des LA-VS, der die Umsetzung der Verwaltungsstrategie formal beschließt und kontrolliert – auch Garant für deren Durchführung. Die Kanzlervertreterin ist für das interne Qualitätsmanagement zuständig, die ihr zugeordnete Stabsstelle Projektmanagement für die Koordination der Qualitätsentwicklung. Die vorliegenden strategischen Grundlagen (Leitbild, Strategie, Qualitätsstandards und Steuerungssystem) wurden „top-down“ eingeführt. Nur bei der Definition der Führungskultur in den Führungsgrundsätzen waren die Mitarbeiter direkt einbezogen. Diese Verankerung der Zuständigkeit in der Organisationsspitze entspricht dem Leitbild QdH und ist nach den Erfahrungen des BMC eine gute Basis für eine erfolgreiche Implementierung und anschließende hohe Wirksamkeit des Qualitätsmanagements. Auch die „top-down“-Einführung von Leitbild und inhaltlichen Qualitätszielen stimmt mit der im Leitbild QdH beschriebenen Vorgehensweise überein.


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4.1.2 Qualitätsbegriff Eine verbindliche Definition von „Qualität“ gibt es an der Universität Bonn bis jetzt – zumindest in Bezug auf das Verwaltungshandeln – nicht. Für das im Leitbild der Universität enthaltene Ziel – Schaffung optimaler institutioneller Bedingungen für Forschung und Lehre – lässt sich erst im konkreten Fall entscheiden, worin diese bestehen könnten und ob ergriffene Maßnahmen in dieser Hinsicht zu Verbesserungen führen. Die im Leitbild speziell für die Verwaltung festgelegten Qualitätsstandards sind im Wesentlichen eine Umschreibung bzw. eine Verfeinerung der vom BMC (2006: 13) beschriebenen zentralen Anforderungen an gutes Verwaltungshandeln – „Kunden-orientierung“ und „Verlässlichkeit“ im Sinne von Rechtssicherheit – und berücksichtigen zusätzlich den Aspekt „Wirtschaftlichkeit“. Die übrigen (ca. 10) der vom BMC für alle Verwaltungsprozesse für relevant erachteten Qualitätsaspekte (vgl. Kap. 2.1) bleiben damit allerdings unberücksichtigt. Die Qualitätsstandards stellen daher alleine keine ausreichende Basis für die Bewertung des konkreten Verwaltungshandelns dar. Im Vergleich zu den vom BMC untersuchten Hochschulen ist die Definition des Begriffs „Qualität“ für die Verwaltung der Universität Bonn insgesamt schon vergleichsweise weit fortgeschritten. Dennoch ist im Hinblick auf künftige Controlling-Aktivitäten die Festlegung von Indikatoren, z.B. analog zu den für die Belange der Fakultäten formulierten Qualitätskriterien (vgl. Kap. 3.2), erforderlich. Hierbei sollte auch über eine stärkere Einbeziehung der Kundenperspektive (vgl. Kap. 3.3.6) nachgedacht werden.

4.1.3 Bisherige Implementierung von Qualitätsprozessen und Hemmnisse Bisher gibt es noch keinen geschlossenen Qualitätskreislauf, der die ganze Universitätsverwaltung umfasst. Die Implementierung von Qualitätsprozessen fand bis zur jüngst eingeführten „Prüfpflicht“ für Projektvorschläge (vgl. Kap. 3.3.1) lange Zeit nicht im Sinne eines strukturierten Verfahrens statt. Auch jetzt liegt im LA-VS der Schwerpunkt auf der Bewertung und ggf. Priorisierung und Koordination der eingereichten Projektvorschläge, weniger in der Formulierung eines übergeordneten Handlungsbedarfs. Eigene, direkt aus dem Leitbild abgeleitete Projekte gab es bisher nur im Zusammenhang mit der Einführung der neuen Steuerungssystematik; Qualitätsmanagement als Selbstzweck wurde darüber hinaus nicht verfolgt. Insgesamt ist die Kopplung von Strategie und Qualitätssicherung bzw. –management in der Universitätsverwaltung erst im Aufbau begriffen. Gemäß dem Leitbild QdH und ganz im Sinne der Empfehlungen des BMC (2006: 16) wurde vor allem im Zuge der Einführung des neuen Steuerungssystems großer Wert auf Information und Kommunikation gelegt. Dabei hob die Verwaltungsleitung hervor, dass mit der Einführung von M.O.S./e-M.O.S. auch eine geänderte Qualitätskultur aufgebaut werden soll: Fehler zu machen ist nicht schlimm – wichtig ist, aus ihnen zu lernen und die Erfahrungen weiterzugeben, um damit für die gesamte Organisation Verbesserungspotenziale zu erschließen. Die Beteiligung der Mitarbeiter bei konkreten Angeboten (z.B. M.O.S./e-M.O.S.-Anwendertreffen) blieb bis jetzt jedoch verhalten; zugleich wurde die Akzeptanz in Bezug auf die Methodik bisher nicht im gewünschten Umfang erreicht. Überdies brachten die im Rahmen der Einführung von M.O.S./e-M.O.S. durchgeführten Mitarbeiterbefragungen eine wachsende Unzufriedenheit in


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Form eines abnehmenden „Net Promoter Scores“8 zutage. Vielleicht drücken sich hierin die bereits vom BMC (2006: 16) erkannten „typischen“ Hemmnisse bei der Einführung bzw. Durchführung von Qualitätsprozessen aus: Vorbehalte bei den Betroffenen, Angst vor Veränderung und persönlicher Kritik, Festhaltemechanismen und eingefahrene Strukturen etc. Möglicherweise weist dieser Umstand aber auch darauf hin, dass zuvor in weiten Teilen der Verwaltung eher eine „Fehleraversion“ vorherrschte. Die Tatsache, dass durch die mit e-M.O.S. gesteigerte Transparenz zugleich mehr Fehler als bisher überhaupt erst sichtbar werden, ist insofern durchaus ambivalent. Auf individueller Ebene könnte dies eine entscheidende Hürde für die Nutzung des Steuerungssystems darstellen, die es im Hinblick auf die angestrebte allgemeine Nutzung zu überwinden gilt. Erste Maßnahmen auf diesem Weg wurden bereits ergriffen. So findet verstärkt internes Marketing statt, bei dem Erfolge im Zusammenhang mit dem Einsatz von M.O.S./e-M.O.S. intern publiziert werden, getreu dem Motto „Überzeugung statt Vorschrift“. Gleichzeitig wurde mit dem Aufbau eines „Gedächtnisses“ begonnen, bei dem Konzeption, Ablauf und Ergebnisse abgeschlossener Projekte dokumentiert werden. Damit hat die Verwaltungsleitung bereits zwei weitere Empfehlungen des BMC (2006: 16) aufgegriffen. Weitere, in der Universitätsverwaltung bisher noch nicht realisierte Ansatzpunkte sieht der BMC (ebd.) in einem Feedback der Erfolgsüberprüfung in die weitere Gestaltung des Prozesses und in einer Überprüfung von Umsetzungserfolgen.

4.1.4 Bewertung von Qualität Ein systematisches Controlling der Ergebnisqualität des Verwaltungshandelns findet derzeit nur im Ausnahmefall statt. Dazu gehören z.B. die Projekte der Verwaltungsstrategie, bei denen regelmäßig Qualitätsaudits durchgeführt und im LA-VS besprochen werden, sowie Qualitätsurteile im Rahmen externer Audits in der als Entsorgungsfachbetrieb zertifizierten Abteilung 4.2. Eine wesentliche Ursache für diesen Zustand dürfte die für eine fundierte Bewertung noch unzureichende Spezifizierung der Qualitätskriterien sein. Dadurch ist eine auf sie bezogene Beurteilung des Zielerreichungsgrads bisher allenfalls in Ansätzen möglich.

4.1.5 Sonstige wichtige Rahmenbedingungen Unter den sonstigen wichtigen Rahmenbedingungen für den Aufbau eines Qualitätsmanagements sind insbesondere Vorfestlegungen im Hinblick auf die Wahl des dabei zu verwendenden Modells zu nennen. So wurde innerhalb der Verwaltung mit M.O.S./e-M.O.S. ein Steuerungssystem eingeführt, das eine Steuerung über Regelkreisläufe und Rückkopplungseffekte in den Vordergrund stellt: Ziele, Konzepte und Prozessschritte werden herausgearbeitet und mit Wirkungs- und Prozessmessgrößen versehen, die gleichzeitig die relevanten Qualitätsindikatoren darstellen. Indem die Prozessverantwortlichen bzw. Führungskräfte auf deren

8Der Net Promoter Score dient dabei als Index zur Messung der Wahrscheinlichkeit, mit der die Mitarbeiter die Universität Bonn als Arbeitgeber weiterempfehlen. Die Methode basiert auf dem Loyalty Business Model von Fred Reichheld.


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Einhaltung achten und damit „automatisch“ Qualität produzieren, wird das Qualitätsmanagement in die normalen Arbeitsabläufe integriert. Durch ein engmaschiges Controlling ist Verwaltung außerdem in der Lage, Leistungserbringung und Qualitätssicherung parallel und direkt aufeinander zu steuern. Das System M.O.S./e-M.O.S. umfasst damit mehr als nur eine Methodik: es bezieht alle Mitarbeiter ein, stellt Kundenerwartungen in den Mittelpunkt, verwendet Messgrößen für faktenorientiertes Management und bietet Standards für Problemlösungen – mit anderen Worten: es „verwirklicht den TQM-Ansatz im betrieblichen Alltag“9 und legt die Wahl eines entsprechenden Grundmodells zum Qualitätsmanagement nahe. Dagegen steht im HEP (vgl. Kap. 3.2) im Zusammenhang mit dem „Aufbau eines universitätsweiten Qualitätssicherungssystems, das die Bereiche Forschung, Lehre und Management integriert“: „Das ZEM unterstützt im Auftrag des Rektorats Maßnahmen zur Evaluation und Qualitätssicherung für die gesamte Bonner Universität“ und ist „an der Universität Bonn … für die Umsetzung der Hochschulevaluation verantwortlich.“ Aus diesen Formulierungen ließe sich das Ziel der Einführung eines institutionellen Evaluationsverfahrens für die gesamte Universität ableiten. In diesem Fall müsste ein Weg gefunden werden, dies mit dem TQM-Ansatz der Verwaltung in Einklang zu bringen.

4.2 Empfehlungen In diesem Kapitel werden Empfehlungen zum Aufbau eines Qualitätsmanagements für die Verwaltung der Universität Bonn entwickelt. Dabei werden Erfahrungen aus anderen Hochschulen genauso berücksichtigt wie die besonderen Voraussetzungen an der Universität Bonn. Die nachfolgenden Abschnitte enthalten Hinweise für die Auswahl des einzusetzenden Modells und Anregungen für die nächsten Schritte, die im Hinblick auf ein verwaltungsinternes Qualitätsmanagement gegangen werden können.

4.2.1 Modellansatz Nickel (2007: 200) kommt nach einem Vergleich von institutionellen Qualitätsmanagement-Systemen in sechs Universitäten und Fachhochschulen zu dem Schluss, dass es „keine richtigen oder falschen QM-Systeme in Hochschulen gibt“, sondern dass sie „in langwieriger Feinarbeit auf die jeweilige Organisation zugeschnitten und ständig weiterentwickelt werden“ müssen (ebd.: 202). Nachfolgend wird daher zunächst analysiert, inwiefern die in Kapitel 2 beschriebenen allgemeinen Modellansätze speziell zum Einsatz in der Universität Bonn und ihrer Verwaltung geeignet sind. ISO-basierte Modelle Die Forderung nach Erfüllung detaillierter Regularien, wie sie die DIN EN ISO 9000ff vorsehen, findet an Universitäten generell wenig Akzeptanz, da dies oft als Eingriff in die Freiheit von Forschung und Lehre betrachtet wird. Der Ansatz der ISO-Modelle, Prozesse mittels IT-gestützten Ablaufbeschreibungen, Dokumentenlenkungen,

9 Zitat aus einer Präsentation der Fa. Technopart im Lenkungsausschuss Verwaltungsstrategie zur Einführung von M.O.S./e-M.O.S.


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Handbüchern und Prozessverantwortlichkeiten zu managen, birgt die Gefahr in sich, als starres und bürokratisches Korsett verstanden zu werden (Hanft 2001: 393f). Andererseits erscheint gerade dieser Ansatz für Prozesse mit administrativem Charakter sehr geeignet. Das vorrangige Ziel, „durch die Gestaltung möglichst adäquater und reibungsloser Abläufe gute Bedingungen für Lehr- und Forschungstätigkeiten zu schaffen“ (Nickel 2007: 205), ist auch in dem im Leitbild formulierten Hauptziel der Universitätsverwaltung (vgl. Kap. 3.2) enthalten. Dennoch könnte speziell im Fall der Universität Bonn eine normbasierte Zertifizierung bei gleichzeitiger Positionierung als „Forschungsuniversität“ als Widerspruch wahrgenommen werden. Dies würde angesichts des angestrebten Aufbaus eines integrierten Qualitätssicherungssystems für die Bereiche Forschung, Lehre und Management in letzter Konsequenz auch gegen den Aufbau eines ISO-basierten Qualitätsmanagements speziell für die Universitätsverwaltung sprechen. Möglicherweise ist jedoch ein punktueller Einsatz, wie er derzeit bereits in einzelnen Arbeits- bzw. Organisationsbereichen zu beobachten ist, vorteilhaft. In dieser Hinsicht sollte geprüft werden, ob es darüber hinaus weitere Bereiche gibt (insbesondere mit stark formalisierten Abläufen), auf die der Einsatz sinnvoll ausgeweitet werden kann. EFQM / CAF Beide Modelle legen den Schwerpunkt auf Entwicklungsperspektiven und Verbesserungspotenziale der Hochschulprozesse statt auf Defizite und Abweichungen von Normanforderungen. Das „Excellence“-Konzept (vgl. Kap. 2.2.2) impliziert das Bestreben, hervorragende Produkte bzw. Spitzenleistungen hervorzubringen, und würde insofern das Streben der Verwaltung nach Schaffung „optimaler infrastruktureller Voraussetzungen für Forschung und Lehre“ unterstützen. Zugleich beziehen beide Modelle explizit die Anforderungen der Umwelt (z.B. Arbeitsmarkt, gesellschaftliche Gruppen) und ihre Entwicklung in die Qualitätsentwicklung ein. Dies verhindert eine zu einseitige Ausrichtung auf die Anforderungen der „scientific community“. Die Entscheidung über einen möglichen Einsatz von CAF oder EFQM ist vom gewünschten Grad der externen Qualitätsprüfung abhängig; sie erfolgt bei EFQM in regelmäßigen Abständen, bei CAF ist sie (bisher) nicht vorgesehen. Angesicht der Konvergenz beider Modelle (vgl. Kap. 2.2.2) könnte sich die Entscheidung darüber jedoch bald erübrigen. Beide Ansätze sind stark partizipativ orientiert und gehen „davon aus, dass eine hohe Prozess- und Ergebnisqualität nur dann gewährleistet ist, wenn es gelingt, die für die Organisation tätigen Menschen ausreichend zu motivieren und zu aktivieren (Nickel 2005: 15). Im Hinblick auf die in der Bonner Universitätsverwaltung vorhandene Unzufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. Kap. 4.1.3) spricht gerade dieser Aspekt für den Einsatz eines der beiden Modelle. Dazu kommt, dass vorherige Beispiele partizipativer Ansätze innerhalb der Universitätsverwaltung (Mitarbeiterbefragung im Zusammenhang mit der Ausarbeitung der Führungsgrundsätze (vgl. Kap. 3.2), Projekt „Qualitätsverbesserung in der Verwaltung“ (vgl. Kap. 4.2.2)) zu guten Ergebnissen und einer erhöhten Mitarbeitermotivation geführt haben. „EFQM zählt neben ISO 9000 inzwischen zu den am meisten adaptierten QM-Systemen im europäischen Hochschulraum“ (Nickel 2005: 16). Andererseits zeigen Erfahrungen aus den USA, dass „TQM-Ansätze, zu denen auch das EFQM zählt, lediglich als eingeschränkt nützlich für Hochschulen bewertet werden“ (ebd.: 17). Daraus ergibt sich die – kurzfristig nicht zu beantwortende – Frage, ob EFQM tatsächlich ein nachhaltiges Management- und Organisationsentwicklungskonzept für Hochschulen oder nur eine vorübergehende Management-Mode ist.


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Institutionelle Evaluation „Der Einsatz von Evaluationsverfahren, insbesondere in Form von Peer Reviews, [ist] zur Sicherung und Entwicklung der Dienstleistungsqualität offenbar weniger geeignet. So hat beispielsweise die HU Berlin den Versuch, ihre Verwaltungseinheiten in regelmäßigen Abständen zweistufigen Evaluationsverfahren zu unterziehen, relativ schnell wieder aufgegeben“ (Nickel 2007: 205). Dennoch bleibt festzuhalten, dass sie bei der Prüfung und Entwicklung der Lehr- und Forschungsqualität selbst nach wie vor unentbehrlich sind und Universitäten dazu tendieren, ihr Qualitätsmanagement als institutionelles Evaluationssystem zu betreiben (ebd.). Auch an der Universität Bonn sind die Voraussetzungen zum Aufbau einer Institutionellen Evaluation – wie sie im HEP u.U. angestrebt wird (vgl. Kap. 4.1.5) –vorhanden. Mit dem ZEM existiert eine wissenschaftliche Einrichtung, die auf dem Gebiet Evaluation über ein umfangreiches und weit über die Universität Bonn anerkanntes Know-How verfügt. Es ist eine Stabseinheit des Rektorats; sein Leiter ist derzeit zugleich Rektoratsbeauftragter für Qualitätssicherung und Evaluation. Das vom ZEM entwickelte „Bonner Modell“ zur Qualitätssicherung in Studium und Lehre, das an der Universität und darüber hinaus etabliert und anerkannt ist, ließe sich durch eine zusätzliche Befragung der Mitarbeiter in Technik und Verwaltung vermutlich problemlos auf den Bereich Management ausdehnen. Durch das automatisierte und online-gestützte Verfahren wäre es ohne großen Aufwand möglich, eine umfassende Datenbasis zusammenzustellen, die beim Controlling und der Weiterentwicklung der Verwaltungsprozesse herangezogen werden könnte. Allerdings wird die zunehmende Verquickung von Wissenschaft und Verwaltung beiderseits nicht immer als unproblematisch wahrgenommen. In diesem konkreten Fall würde eine Evaluation mit wissenschaftlichem Qualitätsanspruch (s.o.) vom ZEM als (verwaltungs-)externer Einrichtung durchgeführt, was u.U. zu Akzeptanzproblemen führen könnte. Darüber hinaus wird Evaluation an der Universität Bonn – zumindest bisher – stark mit dem Bereich Studium und Lehre und z.T. mit sehr aufwendigen Verfahren assoziiert. Vor der Einführung von Evaluationsverfahren müssten zunächst evtl. vorhandene Vorbehalte der künftig befragten Verwaltungsmitarbeiter ausgeräumt werden. Darüber hinaus könnte die Akzeptanz erhöht werden, indem bei der Evaluation nur verwaltungsspezifische (und ggf. von ihr selbst definierte) Qualitätsindikatoren als Maßstab herangezogen werden und das ZEM die Evaluation lediglich als Dienstleister durchführt. Eine vergleichbare Rolle übernahm das ZEM bereits im Zuge der Einführung von M.O.S./e-M.O.S. mit der Durchführung der begleitenden Mitarbeiterbefragungen innerhalb der Verwaltung. Es wäre zu prüfen, ob dabei die vorhandenen Vorbehalte ausgeräumt werden konnten und damit die Grundlage für den Ausbau der Zusammenarbeit gelegt wurde. Entscheidung über den Modellansatz Im Gegensatz zur Qualitätssicherung sind fast alle Qualitätsmanagement-Systeme „auch ein Führungsansatz, bei dem die strategische Planung und Entwicklung sowie die Ergebnismessung die zentrale Rolle spielen. Die Organisationsspitze trägt die Hauptverantwortung für den Erfolg der gesamten Einrichtung und muss daher die Möglichkeit haben, die Qualität der erbrachten Leistungen zu beeinflussen“ (Nickel 2005: 15). Vor diesem Hintergrund muss eine Entscheidung über das zu verwendende Modell insbesondere die vom aktuellen Bonner Rektorat im Hochschulentwicklungsplan (S. 6) formulierte „Leitungsphilosophie“ berücksichtigen:


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„Die gesetzlich vorgesehene Hierarchisierung der Leitungsstrukturen eröffnet als solche noch keine aussichtsreiche Strategie zur Sicherung der Leistungsfähigkeit der Universitäten. Vielmehr hat sich in der Vergangenheit das akademisch-universitäre Ordnungsprinzip des kollegialen und kooperativen Zusammen-wirkens der unterschiedlichen Akteure auf zentraler und dezentraler Ebene bewährt und sollte bis zum Nachweis eines geeigneteren Modells auch für die Zukunft beibehalten werden. Es entspricht universitärer Sachgesetzlichkeit und auch dem akademischen Selbstverständnis der Professoren als ‚Inhaber der Schlüsselfunktionen des wissenschaftlichen Lebens’ (Bundesverfassungsgericht), die Leistungs- und Ergebnisverantwortung bei den dezentralen Einheiten – Fakultäten, Institute, Lehrstühle – anzusiedeln. Zentralen Institutionen, insbesondere dem Rektorat, obliegt dagegen primär die Aufgabe des Koordinierens, Moderierens, Impulsgebens und des Setzens orientierender, standardisierender und qualitäts-sichernder Leitlinien und (Rahmen-) Vorgaben. Nur wenn das System einer de-zentralisierten Verantwortungsstruktur in Einzelfällen oder generell versagt oder den Anforderungen des Leitbilds oder den Qualitätsvorgaben bzw. –erwartungen nicht genügt, kommt die Gesamtverantwortung des Rektorats zum Tragen; diese ist dann allerdings auch konsequent mit Führungsanspruch wahrzunehmen.“

Diese Philosophie spricht gegen die flächendeckende Einführung eines normbasierten Qualitätsmanagements an der Universität Bonn. Damit in der Universitätsverwaltung keine Insellösung aufgebaut wird, deren Integration in ein abweichendes übergeordnetes System u.U. schwierig sein könnte, sollte auch sie auf die Wahl eines ISO-basierten Modells verzichten. Darüber hinaus kann aber nur das Rektorat selbst abschließend beurteilen, inwieweit die universitätsweite Einführung eines EFQM- bzw. CAF-Modells mit seiner Leitungsphilosophie in Einklang zu bringen und insgesamt vorteilhaft gegenüber dem Ansatz der Institutionellen Evaluation wäre, der von der Hochschulleitung mutmaßlich favorisiert wird (vgl. Kap. 3.2 und 4.1.5). Speziell für den Bereich Universitätsverwaltung lassen sich jedenfalls gewichtige Gründe für die Wahl dieses Modells ins Feld führen, zu denen insbesondere die faktische Einführung des TQM-Ansatzes über das Steuerungssystem M.O.S./e-M.O.S. (vgl. Kap. 4.1.5) zählt. „Welcher Weg zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems gewählt wird, ist letztlich sekundär, wichtig ist, dass überhaupt ein Qualitätsweg beschritten und konsequent zu Ende gegangen wird“ (Schmid 2006: 2). Dabei kommt es auf die gewünschte Schwerpunktsetzung an, die in jedem Fall auf höchster Ebene getroffen werden sollte. Angesichts der jüngsten öffentlichen Äußerungen des Vorsitzenden des im Frühjahr 2008 ernannten Hochschulrats10 und der Einführung eines neuen Rektorats (voraussichtlich 2009) ist zu erwarten, dass sich ein Diskussionsprozess zur weiteren strategischen Ausrichtung der Universität Bonn entwickeln wird, der u.U. auch Änderungen bei Leitbild und Strategie der Universität nach sich ziehen könnte. Deshalb ist es empfehlenswert, vor einer Grundsatzentscheidung über das in der Universitätsverwaltung zu etablierende Modell zunächst die Ergebnisse einer möglichen Diskussion abzuwarten. Bis dahin sollte der Schwerpunkt darauf gelegt werden, die verwaltungsinternen Aktivitäten zur Qualitätssicherung kritisch zu prüfen und wo sinnvoll zusammenzuführen und damit die Basis für die Einführung eines universitätsweiten Qualitätsmanagements zu optimieren. 10 Der Vorsitzende des Hochschulrates wird im General-Anzeiger vom 23.09.2008 wie folgt zitiert: "Die weitere strategische Ausrichtung der Bonner Universität als eine große, herausragende Forschungsuniversität stellt eine wichtige Priorität dar."


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4.2.2 Nächste Schritte Im HEP (vgl. Kap. 3.2) wird das klare Ziel formuliert, ein universitätsweites Qualitätssicherungssystem aufzubauen, das die Bereiche Forschung, Lehre und Management integriert. Allerdings mangelt es diesbezüglich bislang an universitätsweit verbindlichen Vorgaben. Für die Universitätsverwaltung stellt sich die Herausforderung, mit Blick auf ihr im Leitbild definiertes Hauptziel („Schaffung optimaler institutioneller Voraussetzungen für Forschung und Lehre“) einerseits möglichst viele „qualitätsfördernde“ Schritte innerhalb der Verwaltung zu tun, ohne dabei andererseits Wege zu beschreiten, die sich später – bei der Etablierung eines (wie auch immer gearteten) universitätsweiten Qualitätsmanagementsystems – als Sackgassen erweisen, weil sie sich nicht darin einbinden lassen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, empfiehlt sich die Bearbeitung der Themen, die unabhängig vom konkreten Modellansatz eine grundlegende Rolle im zukünftigen Qualitätsmanagement spielen werden. In diesem Zusammenhang bietet die Tabelle 1 (vgl. Kap. 2.2) eine gute Orientierung, weil sich dort die allen beschriebenen Grundkonzepten gemeinsamen Anforderungen ablesen lassen. Sie können zu folgendem Handlungsauftrag zusammengefasst werden: Durchzuführen ist

- eine Potenzialanalyse (inkl. Bewertung der Prozessqualität) verbunden mit - einer Selbstbewertung - auf Basis einer ausgearbeiteten Messskala - unter Zugrundelegung eines mittelfristigen Zeithorizonts und - unter Einbindung der Interessen von Kunden und Beschäftigten.

Konkret stellen sich vor allem die folgenden Fragen:

1. Was sind die zentralen Dienstleistungen, die die Universitätsverwaltung für welche Kundengruppen anbietet bzw. im Hinblick auf ihr im Leitbild definiertes Hauptziel anbieten sollte? (Leitbildorientiertes Leistungsspektrum)

2. Was macht Qualität im Verwaltungshandeln aus? (Dimensionen von Qualität) 3. Wie lässt sich diese Qualität messen? (Indikatoren für Qualität) 4. Existieren bewährte Instrumente der Qualitätssicherung, die es wert sind, in das

künftige Qualitätsmanagementsystem übernommen zu werden? (Controlling der Qualitätssicherung)

Bei der ersten Frage sollten zunächst Kundengruppen und Kernprozesse definiert werden. Anschließend können mögliche Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen identifiziert werden. Zugleich kann mit Blick auf das definierte Hauptziel der Verwaltung geprüft werden, ob für daraus abzuleitende wichtige Handlungsfelder weitere Aktivitäten entwickelt werden sollten. Ergebnisse wären eine stärkere Prozess- und Kundenorientierung sowie die Herausarbeitung des strategischen Handlungsbedarfs. Für die Beantwortung der zweiten Frage ist mit der Formulierung der allgemeinen Qualitätsstandards für die Universitätsverwaltung eine wichtige Vorarbeit geleistet. Hier sollte überprüft werden, inwieweit diese die verschiedenen Dimensionen des Qualitätsbegriffs vollständig und eindeutig nachvollziehbar erfassen. Gegebenenfalls sollten die vorhandenen Qualitätsstandards – soweit möglich – auf allgemeiner Ebene ergänzt und spezifiziert bzw. für unterschiedliche Prozessbündel differenziert werden. Über eine stärkere Kundenorientierung hinaus sollte es das Ziel sein, dass alle Beteiligten (Leitung, Mitarbeiter und „Kunden“) ein einheitliches Verständnis von „Qualität“ in Bezug auf das konkrete Verwaltungshandeln entwickeln.


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Als Antwort auf die dritte Frage sollte ein Maßstab für „Qualität“ ausgearbeitet werden. Das Ergebnis könnte ein Indikatorensystem in Analogie zu den „Qualitätskriterien“ für die Fakultäten (vgl. Kap. 3.2) sein, das für das konkrete Verwaltungshandeln den Zielerreichungsgrad messbar macht und damit die Basis für ein systematisches Controlling schafft. Bei der vierten Frage geht es um eine systematische Auswertung der Erfahrungen im Umgang mit den vielfältigen Qualitätssicherungsinstrumenten, die bisher in der Universitätsverwaltung zum Einsatz kamen. Analysiert werden sollte, inwieweit die eingesetzten Instrumente tatsächlich zur Qualitätssicherung beigetragen haben und inwiefern es sinnvoll erscheint, sie in dieser Form weiter zu praktizieren. Möglicherweise lassen sich Ansätze zur Weiterentwicklung einzelner bzw. zur Verknüpfung mehrerer Instrumente finden. Besonders „bewährte“ Instrumente sollten von der Verwaltung als Bausteine für das künftige universitätsweite Qualitätsmanagement vorgeschlagen werden. Die Fragen sollten innerhalb der Universitätsverwaltung in einem intensiven und offenen Diskussionsprozess besprochen werden. Wichtig wäre dabei eine enge Einbeziehung der Mitarbeiter, aber auch der „Kunden“. Diese Empfehlungen fußen auf folgenden strategischen Überlegungen: Das (zu entwickelnde) Qualitätskonzept sollte gemäß dem Leitbild QdH (o.V. 2007) hochschulweit – bzw. in diesem Fall zumindest universitätsverwaltungsweit – diskutiert werden. Auch wenn die Definition der inhaltlichen Qualitätsziele im Leitbild QdH als Aufgabe der Leitungsebene („top down“) angesehen werden, wird in Teilbereichen ein „Gegenstromprinzip“ („bottom up“) für sinnvoll erachtet. Dieses Gegenstromprinzip war in der Universitätsverwaltung bisher weitgehend auf die Ausarbeitung der Führungsgrundsätze beschränkt (vgl. Kap. 3.2) – was u.U. mit ursächlich für die wachsende Unzufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. Kap. 4.1.3) sein könnte. Ihre stärkere Einbeziehung würde auf diesen Umstand eingehen, zugleich dem in den Führungsgrundsätzen in den Mittelpunkt gestellten „partnerschaftlichen und kooperativen Handeln“ entsprechen und im Sinne des HEP eine intensivere „Kommunikation im Sinne der Stärkung der Corporate Identity“ zur Folge haben (vgl. Kap. 3.2). Aber auch aus praktischen Gründen ist es empfehlenswert, die Mitarbeiter stärker in die nachfolgend vorgeschlagenen Prozessschritte einzubeziehen und ihnen bei der Beantwortung der Fragen eine aktive(re) Rolle zukommen zu lassen: So sollte nach Rigbers (2002: 10) die „Entwicklung eines Qualitätsbegriffes und –verständnisses möglichst unmittelbar an den Arbeitsalltag und die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter“ anknüpfen, da die „bekannte Unschärfe und Vielschichtigkeit des Qualitätsbegriffs … für den praktischen Einsatz in einem nichtwissenschaftlichen Kontext nur anwendungsbezogen erfolgen“ kann. Nach den Erfahrungen des Benchmarking-Clubs Fachhochschulen (2006: 14) muss grundsätzlich „davon ausgegangen werden, dass die jeweils mit einem Verwaltungsprozess betrauten Mitarbeiter/innen am besten in der Lage sind, Problemfälle zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten“. Schließlich bleibt ohne die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter und eine entsprechend verankerte Qualitätskultur (vgl. Kohler 2004) das beste Qualitätsmanagementsystem wirkungslos. Das Verändern von Einstellungen und Denkweisen erfordert eine ehrliche, integrative und motivierende Kommunikation. Darüber hinaus sei an die positiven Erfahrungen erinnert, die auch schon innerhalb der Bonner Universitätsverwaltung mit der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Formulierung der Führungsgrundsätze gemacht wurden (vgl. Kap. 3.2).


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Das weitere Vorgehen zur Beantwortung der o.g. Fragen könnte wie aussehen: 1. Diskussion der vorhandenen allgemeinen Qualitätsstandards in den einzelnen

Dezernaten 2. Besprechung der Ergebnisse dieser Diskussion im LA-VS:

Prüfung und ggf. Ergänzung oder Spezifizierung der allgemeinen Qualitätsstandards

3. Geschäftsprozessoptimierung: - Definition von Kunden, Kernprozessen und Leistungen (als Bestandteile, die über den rein materiellen Akt hinausgehen) auf Dezernatsebene (Fragen u.a.: Was? Wofür? Wie? Wer? Für wen? Bis wann?) - ggf. weitere Spezifizierung der allgemeinen Qualitätsstandards - Transparenz von Kernprozessen in den Dezernaten - Problemfeld- und Schnittstellenanalyse - Erarbeitung von Lösungen unter Berücksichtigung der Qualitätsstandards

4. Dokumentation der Kernprozesse auf zentraler Ebene 5. Prüfung des Leistungsspektrums im LA-VS:

ggf. Definition weiteren Handlungsbedarfs im Hinblick auf das Hauptziel der Verwaltung

6. (ggf. parallel zu 4) Controlling der bestehenden Qualitätssicherungsaktivitäten Bei der im dritten Schritt vorgesehenen Geschäftsprozessoptimierung könnte eine Kernprozessanalyse nach einem von der FH Bochum entwickelten Modell durchgeführt werden, das bei den Mitarbeitern auf eine hohe Akzeptanz stieß und mit dem auch die Mitglieder des Benchmarking-Club Fachhochschulen (vgl. 2006: 12) gute Erfahrungen gemacht haben. Dabei wurden die einzelnen Prozesse im Gespräch mit den zuständigen Mitarbeitern im Hinblick auf unterschiedliche Handhabung und fehlende Zuständigkeiten analysiert. Daraus konnten oft bereits Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet werden. Zudem wurde jeder Prozess grafisch dargestellt, um seine Komplexität zu veranschaulichen und Schnittstellen und Schleifen zu identifizieren. Auch wenn im dritten Schritt – insbesondere zur stärkeren Einbindung der Mitarbeiter – zunächst eine interne Analyse der Prozesse und Bewertung ihrer Qualität bevorzugt werden sollte, bietet sich dabei zusätzlich die Befragung von Kunden bzw. die Einbeziehung externer Experten (z.B. im Rahmen von Benchmarking oder Audits) an. Über die Befragung der verschiedenen Kundengruppen ist es möglich, ihre unterschiedlichen Ansprüche zusammenzutragen. Das Urteil externer Experten gewährt zum einen eine gewisse Neutralität, „die innerhalb der Verwaltung sicher nicht in jedem Fall vorausgesetzt werden kann. Zum anderen können mit der Einbeziehung von Externen neue Ideen und Erfahrungen für die eigene Arbeit fruchtbar gemacht werden“ (Benchmarking-Club Fachhochschulen 2006: 18) – analog zum Grundgedanken beim e-M.O.S.-Coaching (vgl. Kap. 3.3.7). Als Ergebnis des dritten Schrittes müsste ein vollständiges und kundenorientiertes Anforderungsprofil an das Verwaltungshandeln definiert sein, das auch Vorgaben bzw. Hinweise zum Umgang mit möglichen Widersprüchen bei den Kundenwünschen enthält. Zudem sollten Ideen entwickeln werden, wie die Grenzen der Kundenorientierung (unerfüllbare Erwartungen und Ansprüche, Hol- und Bringschuld der „Kunden“) nach außen aufgezeigt werden können.


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Bei Kundenbefragungen könnte an zwei konkrete Projekte angeknüpft werden, die in dieser Hinsicht bereits von der Verwaltung der Universität Bonn durchgeführt wurden: - So gab es 1995/96 ein Projekt „Qualitätsverbesserung in der Verwaltung“, das

Beiträge zur praktischen Umsetzung der Dienstleistungsorientierung der Verwaltung liefern sollte. Dazu wurden in einem vierstufigen Verfahren und beschränkt auf verwaltungsinterne Arbeitsprozesse problematische Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufgelistet, für die jeweils ein „Sollbild“ definiert und mit dem Ist-Zustand abgeglichen wurde. Die in der letzten Stufe geplanten Maßnahmen zur Problemlösung umfassten u.a. „Kontrakte“ zwischen den Prozessbeteiligten, deren Umsetzung abschließend kontrolliert wurde. Der Erfolg des Projekts waren u.a. eine Erhöhung von Transparenz und Problembewusstsein sowie zahlreiche tragfähige und übergreifende Lösungen.

- Zwischen 1997 und 2000 wurde dieser Ansatz auf verwaltungsexterne „Kunden“ ausgedehnt. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe („ARIADNE“) eingerichtet, die die systematische Verbesserung der Arbeitsabläufe zwischen Instituten und Verwaltung in ausgewählten Schwerpunktbereichen (Beschaffungswesen, Buchungsprobleme, Inventarisierung und Informationsfluss) und dabei insbesondere die Erhöhung der Transparenz, der Prozessorientierung, der Kooperation, des gegenseitigen Verständnisses und der Kundenzufriedenheit zum Ziel hatte. Daraus entsprang u.a. Auf- und Ausbau des Intranets.


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4.3 Zusammenfassung und Fazit Die Qualitätssicherung im Hochschulbereich hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Beim Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements bevorzugen Fachhochschulen tendenziell die in der Wirtschaft weit verbreiteten ISO- oder TQM-Modelle, während Universitäten eher zur Institutionellen Evaluation neigen. An der Universität Bonn wird ein vielfältiger Mix von Qualitätssicherungsinstrumenten eingesetzt. Sie reichen von Organisations- und Personalentwicklung über Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche bis hin zu – allerdings nur in Teilbereichen durchgeführten – Benchmarkings, Audits und Kundenbefragungen. Der Schwerpunkt liegt derzeit beim Prozessmanagement; mit der Einführung des Steuerungsinstruments M.O.S./e-M.O.S., das nach Herstellerangaben den TQM-Ansatz im betrieblichen Alltag verwirklicht, soll dabei zugleich eine Veränderung der Unternehmenskultur innerhalb der Verwaltung erreicht werden. Darüber hinaus existieren mit Leitbild und Hochschulentwicklungsplan (auf universitärer Ebene) sowie Verwaltungsstrategie und Führungsgrundsätzen (speziell für die Verwaltung) wichtige strategische Grundlagen. Sie bieten zwar eine allgemeine Orientierung, sind in Bezug auf die Definition von Qualität und das Setzen von (messbaren) Qualitätsstandards aber noch zu unspezifisch und damit keine ausreichende Basis für ein noch zu etablierendes Qualitätscontrolling. Darüber hinaus fehlt es bisher an einer durchgängigen systematischen Umsetzung der darin formulierten Ziele. Für den Aufbau eines universitätsweiten Qualitätsmanagements, der die Bereiche Forschung, Lehre und Management integriert, sind an der Universität gute Voraussetzungen zur Einführung der Institutionellen Evaluation vorhanden. Eine endgültige Entscheidung darüber steht allerdings noch aus und ist – angesichts einer eventuell bevorstehenden Diskussion über die strategische Entwicklung der Universität – vorerst auch nicht zu erwarten. Unabhängig davon sollte die Universitätsverwaltung in Eigenregie weitere Vorbereitungen zum Aufbau eines (zunächst verwaltungsinternen) Qualitätsmanagements treffen. Wichtigste Handlungsfelder sind die Spezifizierung des Qualitätsbegriffs und die Ableitung geeigneter Qualitätsindikatoren, eine Potenzialanalyse mit dem Ziel einer stärkeren Prozess- und Kundenorientierung sowie die Prüfung der eingesetzten Qualitätssicherungsinstrumente im Hinblick auf ihren weiteren Einsatz bzw. ihre Verknüpfung. Dabei sollten die Mitarbeiter stärker als bisher einbezogen und großer Wert auf eine offene und motivierende Kommunikation gelegt werden. Das Ergebnis dieser Vorbereitungen sollte die Verwaltung zu gegebener Zeit als eigenen Beitrag für bzw. in ein gesamtuniversitäres System einbringen. Sofern dafür tatsächlich das Modell der Institutionellen Evaluation ausgewählt werden sollte, müsste die Verwaltung zugleich Vorschläge für die reibungslose Integration ihres TQM-orientierten Ansatzes ausarbeiten. Insgesamt sind bis zur Etablierung eines funktionierenden Qualitätsmanagements an der Universität Bonn noch erhebliche Anstrengungen erforderlich. Die Erfahrung zeigt einerseits, dass das Vorgehen dabei immer wieder revidiert werden muss und Anpassungen nötig sind, dass andererseits die Ergebnisse der Mühen wert sind (vgl. Nickel 2007: 206f): „Hierin zeigt sich abermals der Charakter von QM-Systemen als kontinuierlich laufende Feedbackschleifen, deren Entwicklung, bedingt durch ständig neue entstehende Anforderungen und Erkenntnisse, niemals zu einem wirklichen Ende kommt. … Die Tatsache, dass alle untersuchten Hochschulen seit Jahren mit großer Beharrlichkeit am Aufbau ihres QM-Systems arbeiten, macht deutlich, dass sich dieser Energieaufwand für sie lohnt.“


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Von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement · 2.2.2 Total Quality Management (TQM) 8 2.2.3 Institutionelle Evaluation 11 3 Qualität und Qualitätssicherung in der Universität