Fakultät Technik und Informatik

Department Maschinenbau und Produktion

Faculty of Engineering and Computer Science

Department of Mechanical Engineering and

Production Management

Daniel Merla

Vorbeugende Instandhaltung: Konzept und Implementierung bei einem

Präzisionswerkzeughersteller

Bachelorarbeit

Daniel Merla

Vorbeugende Instandhaltung: Konzept und Implementierung bei einem Präzisionswerkzeughersteller

Bachelorarbeit eingereicht im Rahmen der Bachelorprüfung im Studiengang Produktionsmanagement am Department Maschinenbau und Produktion der Fakultät Technik und Informatik der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg in Zusammenarbeit mit: LMT Fette Werkzeugtechnik GmbH & Co. KG Abteilung Instandhaltung Grabauer Straße 24 21493 Schwarzenbek Erstprüfer : Prof. Dr. Markus Stallkamp Zweitprüfer : Dipl.-Ing. Malte Johannsen Abgabedatum: 04.01.2017

Zusammenfassung I

Zusammenfassung

Daniel Merla Thema: Vorbeugende Instandhaltung: Konzept und Implementierung bei einem

Präzisionswerkzeughersteller

Stichworte Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, Ersatzteilmanagement

Kurzzusammenfassung Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Konzepterstellung und

Implementierung einer vorbeugenden Instandhaltung in einer Werkzeugfertigung. Das

Ziel ist, es ein übergeordnetes Konzept in der Produktion zu definieren und

umzusetzen. Dabei werden zunächst die Grundlagen der Instandhaltung und des

Ersatzteilmanagements erarbeitet. Unter Berücksichtigung des Ist- Zustands und eines

Idealzustands wird ein Soll- Konzept entwickelt. Dieses Soll- Konzept wird anschließend

implementiert. Im Schlussteil dieser Arbeit werden die noch ausstehenden Ziele

benannt.

Title: Preventive Maintenance: Concept and implementation at a precision tool fabricator Keywords Maintenance, preventive Maintenance, spare parts management Abstract

In the following dissertation we will discuss concepts and a possible implementation of

preventive maintenance in tools production. Our goal is to define and implement a

governing concept in production. In order to do this, we first determine the basic

requirements for both maintenance and management of spare parts. Under

consideration of the status quo in combination with an ideal condition, we will develop a

nominal concept. Consequently, we will implement this concept.

Finally, we will address any pending goals.

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung…………………………………………………………………………I

Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………….II

Abbildungsverzeichnis…………………………………………………………………..IV

Tabellenverzeichnis………………………………………………………………………VI

Abkürzungsverzeichnis…………………………………………………………………VII

1 Einleitung…………………………………………………………………….……........1

2 Grundlagen……………………………………………………………........................5

2.1 Instandhaltung…………………………………………………………………...5

2.1.1 Instandhaltung allgemein………………………………………….....5

2.1.2 Strategien der Instandhaltung………………………………….........6

2.1.3 Vorbeugende Instandhaltung…………....……………………..........7

2.1.4 Schadensbasierte Instandhaltung……………………………….....11

2.1.5 Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystem…………........12

2.2 Ersatzteilmanagement………………………………………………………....13

2.2.1 ABC- XYZ- Analyse……………………………………….………….13

2.2.2 KANBAN- Prinzip………………………………………….………….15

2.3 Visuelles Management……………………………………………….……......16

2.4 Shopfloor Management……………………………………………….……….16

3 Ist- Zustand und Soll- Konzept……………………………………………….……....18

3.1 Ist- Zustand……………………………………………………………………...18

3.1.1 Instandhaltungsstrategie……………………………………….........18

3.1.2 Ablauf bei Instandsetzungen………………………………………...18

3.1.3 Wartungspläne Produktionsmaschinen………………………….....20

3.1.4 Ersatzteilmanagement………………………………………………..22

3.2 Soll- Konzept………………………………………………………………….....23

Inhaltsverzeichnis III

3.2.1 Konzeptplanung……………………………………………………...23

3.2.2 Arbeitspakete Soll- Konzept…………………………………..........27

4 Implementierung…………………………………………………………………..........32

4.1 Wartung und Inspektion………………………………………………….........32

4.1.1 Organisation der Wartungs- und Inspektionsarbeiten………........32

4.1.2 Maschinenwartungspläne der Produktionsmitarbeiter…………....35

4.2 Instandsetzung…………………………………………………………….........37

4.3 Produktionsrunde der Instandhaltung………………………………………...40

4.4 Ersatzteilmanagement………………………………………………………….42

4.4.1 Lagersystem……………………………………………………..........42

4.4.2 Einführung von Piloten…………………………………………….....44

5 Zusammenfassung und Ausblick………………………………………………….…49

Literatur…………………………………………………………………………………….XIII

Anhang………………………………………………………………………………………..X

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Steigende Anforderungen an die Instandhaltung…………………………….…1

Abb. 2: Konzernstruktur der LMT Group……………………………………………….....4

Abb. 3: Unternehmensstruktur LMT Tools………………………………………………..4

Abb. 4: Teilgebiete der Instandhaltung…………………………………………………....5

Abb. 5: Untergliederung der Instandhaltungsstrategien…………………………….......6

Abb. 6: Zeitbasierte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den

Abnutzungsvorrat…………………………………………………………………......……..7

Abb. 7: Zustandsbasierte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den

Abnutzungsvorrat…………………………………………………………………......……..9

Abb. 8: Die fünf Säulen von Total Productive Maintenance……………………………10

Abb. 9: Schadensbedingte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den

Abnutzungsvorrat………………………………………………………………………......11

Abb. 10: Komponenten eines IPS- Systems…………………………………………….13

Abb. 11: ABC- XYZ Matrix…………………………………………………………………14

Abb. 12: KANBAN- Prinzip………………………………………………………………...15

Abb. 13: Elemente des Shopfloor Management………………………………………...17

Abb. 14: Auftragskarte für die Instandhaltung…………………………………………...19

Abb. 15: Unterschriftenplan für durchgeführte Wartungen………………………….….20

Abb. 16: Allgemeines Dokument zur Maschinenwartung (altes Dokument)………….21

Abb. 17: Materialübersicht aus dem Wartungsplaner V6……………………………….22

Abb. 18: Bewertung des Ist- Zustands am Flipchart- Board…………………………....23

Abb. 19: Übersicht des Zielzustands der Instandhaltung……………………………….24

Abb. 20: Übersicht des Zielzustands der Instandhaltung……………………………….25

Abb. 21. Grafische Darstellung der ermittelten Stichpunkte des Idealzustands……...26

Abb. 22: Soll- Konzept zur vorbeugenden Instandhaltung……………………………...26

Abbildungsverzeichnis V

Abb. 23: Übersicht der Wartungsarbeiten der Schneeberger Corvus GDS 750 aus

dem Wartungsplaner V6……………………………………………………….................32

Abb. 24: Übersicht zu den einzugebenden Parametern einer Wartungsarbeit aus

dem Wartungsplaner V6…………………………………………………………………...33

Abb. 25: Übersicht der Zeitvorgaben bei Wartungsarbeiten aus dem

Wartungsplaner V6……………………………………………………………..................34

Abb. 26: Übersicht der auszuführenden Wartungsarbeiten durch externe Firmen

aus dem Wartungsplaner V6……………………………………………………………...35

Abb. 27: Neues Dokument für die Maschinenwartung…………………………………36

Abb. 28: Morgendliche Route der Instandhaltung in Halle 01…………………………37

Abb. 29: Morgendliche Route der Instandhaltung in Halle 05…………………………38

Abb. 30: Dokument zur Visualisierung des Maschinenstatus………………………....38

Abb. 31: Dokument zur Visualisierung des Maschinenstatus bei einer

Maschinenstörung………………………………………………………………………….39

Abb. 32: Instandhaltungsboard der morgendlichen Produktionsrunde…………...….40

Abb. 33: Regeln für die morgendliche Produktionsrunde in der Instandhaltung…….41

Abb. 34: Magnete zur Priorisierung der Instandhaltungsaufträge..…………………...42

Abb. 35: Lagerschild für das Lager 01 in Halle 01…………………………………...…42

Abb. 36: Lagersystem zur Ordnung der Ersatzteile in Halle 01 Lager 01……………43

Abb. 37: Übersicht der Ersatzteile mit den definierten Lagerorten aus dem

Wartungsplaner V6………………………………………………………………………...43

Abb. 38: Kanban- Behälter mit Bestellkarte für die Zahnriemen der Schleifköpfe

an den SMS US Hinterschleifmaschinen………………………………………………..45

Abb. 39: Arbeitsanweisung für den Bestellvorgang der Riemen…………………......45

Abb. 40: Behälter für die Schleifköpfe mit den Montage- und Demontage-

zeitpunkten…………………………………………………………………………............46

Abb. 41: Lebenslaufeintrag der Schleifköpfe aus dem Wartungsplaner V6………....47

Abb. 42: Zentraler Werkstattwagen in Halle 05…………………………………….......48

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht zur Größenordnung der Produktionsbereiche……………………….4

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

BE Betrachtungseinheit

EDV Elektronische Datenverarbeitung

TPM Total Productive Maintenance

IH Instandhaltung

IPS Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystem

LMT Leading Metalworking Technologies

MS Microsoft

SFM Shopfloor Management

VHM Vollhartmetall

WS Workshop

Einleitung 1

1 Vgl. Pawellek, 2013, S. 1 2 Pawellek, 2013, S. 4 3 Vgl. Pawellek, 2013, S. 3

1 Einleitung

Pawellek schreibt, dass durch die Globalisierung der Märkte, Unternehmen

zunehmend in einen steigenden Kosten- und Leistungsdruck geraten. Das Ziel

Produkte auf einem hohen Qualitätsniveau, kundenorientiert und zu geringsten

Kosten herzustellen, soll durch kontinuierliche Rationalisierung und Innovation erzielt

werden. Daraus resultierend steigt die Automatisierung und Komplexität der Anlagen.

Aufgrund von Lean Production sowie Just-in-time-Produktion sind Lager- und

Umlaufbestände minimal geworden, sodass die Anforderungen an eine hohe

Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit immer weiter wachsen. Infolge dieser

Entwicklungen erhält die Instandhaltung eine steigende Bedeutung.1

Nicht allein die Bedeutung der Instandhaltung ist gestiegen, sondern auch die

Anforderungen an die Instandhaltung wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1:Steigende Anforderungen an die Instandhaltung. 2

Bis 1950 spielte die Instandhaltung eine unbedeutende Rolle, äußert Pawellek, da

Maschinenausfälle und zugehörige Reparaturen als notwendiges Übel akzeptiert

wurden. Kosten und Rentabilitätseinbußen wurden nicht mit Maschinenstillständen

assoziiert. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich eine Reihe von

Managementkonzepten für die Instandhaltung etabliert, welche auch eine Vielfalt

neuer Aufgaben und Anforderungen an die Instandhaltung stellen.3

Einleitung 2

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es ein Instandhaltungskonzept zur vorbeugenden

Instandhaltung für die Produktion der LMT Fette Werkzeugtechnik zu

konzeptionieren und zu implementieren. Die Instandhaltung der Werkzeugmaschinen

soll zukünftig durch die Anwendung verschiedener Hilfsmittel neu strukturiert und

organisiert werden. Im Vordergrund steht dabei nicht nur die Instandsetzung der

Werkzeugmaschinen im Schadensfall, sondern ganz besonders auch die

regelmäßige Wartung und Inspektion. Um die richtigen Ansätze zur

Konzepterstellung sowie zur Umsetzung des Konzeptes zu finden, ist eine

Auseinandersetzung mit dem Ist-Zustand in der Instandhaltung erforderlich.

Das Soll- Konzept zur vorbeugenden Instandhaltung bezieht sich auf den gesamten

Instandhaltungsbereich der Lmt Fette Werkzeugtechnik. Dazu zählen die einzelnen

Bereiche Halle 01 (VHM, Innengewinde & Rollen), Halle 05

(Verzahnungswerkzeuge), Halle 06 (Rollen & Rollenköpfe), Halle 04 (Beschichtung)

und Halle 08 (Beschriftung).Die Implementierung dieses Konzeptes bezieht sich

überwiegend auf die Bereiche Halle 01, Halle 05 und partiell auf den Bereich der

Halle 06.

Am Anfang dieser Bachelorarbeit steht eine Einleitung, um den Leser langsam an

das zu behandelnde Thema heranzuführen. Anschließend folgt die Zielsetzung und

Abgrenzung der Arbeit, in der das zu erreichende Ziel definiert wird und in welchen

Bereichen die Implementierung des Konzeptes erfolgt. Im nächsten Schritt wird das

Unternehmen vorgestellt, dass mit dem Studenten zusammengearbeitet hat.

Der zweite Abschnitt dieser Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen, die

für den weiteren Verlauf genannt werden müssen. Es wird der Begriff der

Instandhaltung im Allgemeinen erklärt und die drei Grundstrategien. Anschließend

wird auf das TPM- Konzept und die für diese Arbeit bedeutenden Schwerpunkte

eingegangen. Danach werden die Aufgaben und der Nutzen von

Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystemen erläutert. Infolgedessen werden

in dem Abschnitt Ersatzteilmanagement einige grundlegende Techniken zur

Klassifizierung und Beschaffung von Ersatzteilen dargelegt. Im Anschluss wird die

Methode des visuellen Managements genauer erklärt sowie Ziele und Nutzen

dargestellt. Die Grundlagen schließen mit dem Shopfloor Management. Hier werden

die Ziele, der Nutzen und der Ablauf genauer beschrieben.

Einleitung 3

4 Unternehmenspräsentation LMT Tool Systems 5 Vgl. LMT Group Homepage extern

Im dritten Abschnitt dieser Arbeit wird der Ist- Zustand in der Instandhaltung erläutert,

und anschließend wird das Soll- Konzept mit den verschiedenen Arbeitspaketen

definiert und vorgestellt. Der Ist- Zustand ist entscheidend, um einen Eindruck der

Ausgangssituation in der Instandhaltung zu erhalten. Das Soll- Konzept wird aus

dem Ist- Zustand und einem definierten Idealzustand in Abhängigkeit der

Umsetzbarkeit gebildet.

Der vierte Abschnitt beschreibt die Implementierung des Soll- Konzepts. Bei der

Implementierung des Konzeptes sind die definierten Arbeitspakete der Leitfaden.

Dabei wird die Umsetzung der Arbeitspakete beschrieben, sowie die selektive

Integration dieser in das Tagesgeschäft der Instandhaltung und Produktion.

Der letzte Teil dieser Arbeit, Zusammenfassung und Ausblick, fasst die umgesetzten

Ergebnisse dieses Projektes noch einmal zusammen und beschreibt, welche

Tätigkeiten zukünftig noch absolviert werden sollen.

Die LMT-Group ist eine mittelständische Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als

2200 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und befindet sich im Familienbesitz.

Abbildung 2: Konzernstruktur der LMT Group.4

Die Unternehmensgruppe, wie in der Abbildung 2 dargestellt, besteht aus den drei

Segmenten FETTE Compacting, LMT Tools und LMT Group Finance & Shared

Service. Das Segment der Lmt Tools teilt sich in vier weitere Unternehmen auf.5 In

der Abbildung 3 ist die Unternehmensstruktur der LMT Tools ersichtlich.

Einleitung 4

6 Unternehmenspräsentation LMT Tool Systems 7 Vgl. Unternehmenspräsentation LMT Tool Systems

Abbildung 3: Unternehmensstruktur LMT Tools.6

Im Jahr 1908 gründete Wilhelm Fette eine Werkstatt in Altona mit zwölf Mitarbeitern.

Ab 1916 wurden die ersten Walzfräser hergestellt. Seit 1993 gehört die FETTE

Werkzeugtechnik zur LMT Group. Die LMT Fette Werkzeugtechnik GmbH & Co. KG

hat ihren Sitz in Deutschland, Schwarzenbek und beschäftigt am Standort 290

Mitarbeiter. Zu den Kompetenzbereichen der LMT Fette Werkzeugtechnik GmbH &

Co. KG gehören die Segmente der Verzahnungswerkzeuge, Fräs- und

Gewindewerkzeuge, sowie Gewinderollen.7

Um einen Eindruck der Größenordnung der einzelnen Produktionsbereiche zu

erhalten, sind in der Tabelle 1 einige Eckdaten zu den Bereichen der LMT Fette

Werkzeugtechnik dargestellt.

Tabelle 1: Übersicht zur Größenordnung der Produktionsbereiche

Produktionsbereiche Anzahl

Mitarbeiter

Anzahl

Maschinen

Anzahl

Instandhalter

VHM, Innengewinde &

Rollen 90 130 2

Rollsysteme 50 40 3

Verzahnungswerkzeuge 100 130 3

Grundlagen 5

8 Vgl. Strunz, 2012, S. 4 9 Strunz, 2012, S. 3 10 Strunz, 2012, S. 3 11 Strunz, 2012, S. 3

2 Grundlagen

2.1 Instandhaltung

2.1.1 Instandhaltung allgemein

Das Hauptziel der Instandhaltung, manifestiert Strunz, ist die Verzögerung von

Verschleiß-, Abnutzungs-, Zerstörungs-, und Verfallsvorgängen bei

Fertigungsmaschinen zu erreichen. Auch wenn man die oben aufgeführten

Zerstörungsformen nicht verhindern kann, ist es doch das Hauptanliegen der

Instandhaltung, die Maschinen und Anlagen in einem gebrauchsfähigen Zustand zu

erhalten.8

Der Begriff der Instandhaltung gliedert sich in vier Maßnahmen auf. In der Abbildung

4 werden diese veranschaulicht dargestellt.

Abbildung 4: Teilgebiete der Instandhaltung.

Instandsetzung: „ Maßnahmen zur Rückführung in den funktionsfähigen Zustand

(nach Ausfall), mit Ausnahme von Verbesserungen.“9

Inspektion: „Feststellung und Beurteilung des (Ist-) Zustandes von BE einschließlich

der Bestimmung der Abnutzungsursachen und Ableiten notwendiger Konsequenzen

für die zukünftige Nutzung.“10

Wartung: „Verzögerung des Abbaus von Abnutzungsvorrat durch Verminderung der

Abnutzungsgeschwindigkeit von BE.“11

Grundlagen 6

12Strunz, 2012, S. 3 13 Vgl. Kasper, 2015, S. 12 f. 14 Vgl. Pawellek, 2013, S. 173 15 Pawellek, 2013, S. 173

Verbesserung: „ Kombination aller technischen und administrativen Maßnahmen

des Managements zur Steigerung der Funktionssicherheit einer BE, ohne ihre

geforderte Funktion zu ändern.“12

2.1.2 Strategien der Instandhaltung

Die Strategien der Instandhaltung können in zwei Instandhaltungsarten klassifiziert

werden artikuliert Kasper. Man unterscheidet hierbei zwischen der präventiven und

korrektiven Instandhaltung. Bei der korrektiven Instandhaltung wird nur bei einem

Maschinenstillstand oder einer Maschinenstörung gehandelt. Der Zeitpunkt der

Handlung ist abhängig von der Funktionsfähigkeit der Maschine. Im Falle eines

Maschinenstillstands ist die Instandsetzung unverzüglich zu erfolgen, wohingegen

das Beseitigen einer Maschinenstörung bei voller Produktionsfähigkeit aufgeschoben

werden kann. Die präventive Instandhaltung erfolgt dagegen geplant und nach festen

Intervallen. Die Intervalle können durch Kalenderzeitabstände, Maschinenstunden

oder Betriebszeitabständen festgelegt werden.13

Die Arten der Instandhaltung finden sich in vielen unterschiedlichen Strategien

wieder, jedoch sind alle auf die drei Grundstrategien zurückzuführen:

- schadensbasierte Instandhaltung

- zeitbasierte Instandhaltung

- zustandsbasierte Instandhaltung14

In Abbildung 5 werden die drei Grundstrategien noch einmal in differenzierter Weise

dargestellt.

Abbildung 5: Untergliederung der Instandhaltungsstrategien. 15

Grundlagen 7

16 Vgl. Strunz, 2012, S. 296 f. 17 Vgl. Leidinger, 2014, S. 17 18 Vgl. Strunz, 2012, S. 296 f. 19 Pawellek, 2013, S. 175, nach Brecher, 2009

Abbildung 6: Zeitbasierte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den Abnutzungsvorrat.19

2.1.3 Vorbeugende Instandhaltung

Strunz definiert, dass die zeitbasierte Instandhaltung, oder auch vorbeugende

Instandhaltung genannt, auf der Grundlage feststehender Intervalle zum Austausch

der entsprechenden Bauteile, Baugruppen und Ersatzteile basiert. Die feststehenden

Intervalle können sich nach der Produktionsleistung oder nach einer bestimmten

Produktionsmenge richten.16

Die Informationen, sagt Leidinger, für den festgelegten Zeitpunkt zum Austausch der

betroffenen Bauteile werden anhand von Herstellerempfehlungen, sowie eigenen

Erfahrungswerten definiert.17

Diese Strategie, besagt Strunz, wird überwiegend in den Bereichen eingesetzt, bei

denen mit hohen Ausfallfolgekosten bei einem Maschinenstillstand oder mit einem

erhöhten Gefahrenpotential für Mensch und Umwelt gerechnet wird. Die

zeitbasierte/vorbeugende Instandhaltung kann sehr teuer werden, weil die Intervalle

zum Austausch der Bauteile auf Erfahrungswerten beruhen und diese zum Teil weit

vor dem Erreichen der Abnutzungsgrenze liegen. Das heißt, die Bauteile werden

ausgetauscht, obwohl die Schädigung gering und der Abnutzungsvorrat noch

verhältnismäßig groß ist.18

In der Abbildung 6 wird die Wirkung der zeitbasierten Instandhaltung auf den

Abnutzungsvorrat gezeigt.

Grundlagen 8

20 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 40 f. 21 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 40 f. 22 Vgl. Leidinger, 2014, S. 18 f.

Schwießelmann sagt, die Vorteile der zeitbasierten Instandhaltung liegen zum einen

in der guten Planbarkeit der Instandhaltungsarbeiten durch das Auswechseln der

Bauteile nach festen Intervallen. Aufgrund dessen ist ebenfalls eine rechtzeitige

Beschaffung der Ersatzteile möglich sowie die Ausführung der

Instandhaltungsarbeiten zu Zeitpunkten geringerer Auslastung in der Produktion. Die

Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit wird durch die vorbeugende Instandhaltung

erhöht und zeitgleich werden die Produktionsausfallkosten gesenkt.20

Auf der anderen Seite sind laut Schwießelmann die Nachteile der zeitbasierten

Instandhaltung, dass Bauteile häufig vor dem Erreichen des Abnutzungsvorrats

ausgetauscht werden und dadurch hohe Kosten entstehen. Die mögliche

Lebensdauer eines Bauteils kann dadurch nicht festgestellt werden. Ebenso sind

Daten zur Analyse von Maschinenstörungen und Maschinenstillständen kaum zu

ermitteln. Durch die häufigen Instandsetzungen steigt die Wahrscheinlichkeit von

Ausfällen durch Montage- und Inbetriebnahmefehler.21

Leidinger beschreibt die zustandsbasierte Instandhaltung oder auch

Inspektionsstrategie genannt, ebenfalls als eine Strategie der vorbeugenden

Instandhaltung. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass der Ist-Zustand der Bauteile

einer Maschine oder Anlage durch kontinuierliche Inspektionen bewertet wird. Der

Aufwand für die Inspektionen kann vom einfachen Hinschauen bis hin zur kompletten

Demontage einer Baugruppe oder eines Bauteils sehr stark variieren. Das Ziel

hierbei ist es, ein Bauteil erst dann auszuwechseln, wenn der Abnutzungsvorrat

soweit erschöpft ist, dass es den nächsten Inspektionszeitpunkt nicht ohne Schäden

erreichen wird. Eine große Schwierigkeit dabei ist es, die richtigen Prognosen für den

Restnutzungsvorrat des Bauteils zu treffen. Umso länger die Inspektionsintervalle für

ein Bauteil werden desto schwieriger wird eine sichere Prognose.22

In der Abbildung 7 wird die zustandsbasierte Instandhaltung und deren Wirkung auf

den Abnutzungsvorrat dargestellt.

Grundlagen 9

23 Pawellek, 2013, S. 176, nach Brecher, 2009 24 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 41 f. 25 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 41 f.

Abbildung 7: Zustandsbasierte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den Abnutzungsvorrat.23

Schwießelmann sieht die Vorteile der zustandsbasierten Instandhaltung in der

Möglichkeit, Inspektions- und Wartungsarbeiten exakt zu planen. Durch den frühen

Zeitpunkt der Planung der Instandhaltungsarbeiten ist die Maschinen- und

Anlagenverfügbarkeit größer als bei der schadensbasierten Instandhaltung. Ein

Vorteil gegenüber der zeitbasierten Instandhaltung ist die bessere Ausnutzung der

Bauteile in Bezug auf deren Abnutzungsvorrat. Die Bauteile werden erst kurz vor

Erreichen der Abnutzungsgrenze ausgetauscht.24

Die Nachteile der zustandsbasierten Instandhaltung liegen nach Schwießelmann in

den hohen Kosten dieser Strategie. Durch die häufigen Inspektionen an den

Produktionsmaschinen entstehen diese. Zudem muss das Instandhaltungspersonal

technisch über sehr gute Fähigkeiten verfügen, damit der Restnutzungsvorrat eines

Bauteils eingestuft werden kann. Die Instandsetzungen sind nicht planbar, wenn der

Bauteilverschleiß und damit der Ausfall der Anlage direkt nach der Inspektion

eintritt.25

Grundlagen 10

26 Vgl. Mandelartz et al., 2009, S. 79 ff. 27 Pawellek, 2013, S. 6 28 Vgl. Schenk, 2010, S. 5 29 Vgl. Pawellek, 2013, S. 5

Eine weitere Strategie zur vorbeugenden Instandhaltung repräsentiert das TPM-

Konzept.

Das TPM-Konzept bildet eine eigene Instandhaltungsstrategie, schreibt Mandelartz,

wodurch nicht nur der Zustand der Maschinen und Anlagen gesteigert werden soll,

sondern es sollen jegliche Verluste vermieden werden. Es geht dabei um die

komplette Steigerung der Anlageneffektivität und die Vermeidung sämtlicher Fehler.

Das TPM-Konzept besteht klassischer Weiser aus fünf Säulen. In der Abbildung 8 ist

das klassische TPM-Modell abgebildet.26

Abbildung 8: Die fünf Säulen von Total Productive Maintenance.27

Durch den Umfang dieses Instandhaltungskonzeptes wird in dieser Arbeit nur auf die

signifikantesten Aspekte eingegangen und diese im Folgenden näher erörtert.

Die zweite Säule des TPM- Konzeptes beschreibt die autonome Instandhaltung,

äußert Schenk. Es werden Instandhaltungsaufgaben an die Maschinenbediener

verteilt. Dabei handelt es sich hauptsächlich um Routineaufgaben, welche von den

Maschinenbedienern übernommen werden sollen, um die Instandhaltung zu

entlasten. Zu diesen Routineaufgaben gehört unter anderem das regelmäßige

Schmieren und Sauberhalten der Maschine.28 Pawellek beschreibt, dass der

Maschinenbediener aber primär auf Maschinenstörungen und

Qualitätsabweichungen im Betrieb seiner Anlage achten soll, um diese

gegebenenfalls frühzeitig zu erkennen und zu melden.29

Grundlagen 11

30 Pawellek, 2013, S. 174, nach Brecher, 2009 31 Vgl. Strunz, 2012, S. 296 32 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 39

Abbildung 9: Schadensbedingte Instandhaltungsstrategie und deren Wirkung auf den Abnutzungsvorrat.30

2.1.4 Schadensbasierte Instandhaltung

Strunz besagt, dass bei der schadensbasierten Instandhaltung, auch als Feuerwehr-

Instandhaltung, ausfallorientierte Instandhaltung oder Break Down Maintenance

geläufig, wird ganz bewusst auf Störungen und Ausfälle von Maschinen und Anlagen

gewartet und erst dann reagiert. Durch die Belastung der Bauteile und Baugruppen

in den Maschinen bis zur endgültigen Erschöpfung ist eine hundertprozentige

Ausnutzung des Abnutzungsvorrats gewährleistet. In der Abbildung 9 ist der

Abnutzungsvorrat über die Zeit bei der schadensbasierten Instandhaltung dargestellt.

Diese Strategie eignet sich in erster Linie für Maschinen und Anlagen, die nicht

ausschlaggebend für den Produktionsprozess sind. Bei zu erwartenden Folge- und

Gesundheitsschäden ist diese Strategie nicht anwendbar.31

Die Vorteile der schadensbasierten Instandhaltung liegen nach Schwießelmann in

der kompletten Ausnutzung des Abnutzungsvorrats. Die Bauteile werden in Bezug

auf ihre Lebensdauer vollständig beansprucht. Zudem ist der Planungsaufwand für

diese Instandhaltungsstrategie im Vergleich am geringsten.32

Grundlagen 12

33 Vgl. Schwießelmann, 2014, S. 41 f. 34 Vgl. Mandelartz et al., 2009, S. 157 ff.

Die Nachteile der schadensbasierten Intandhaltung sieht Schwießelmann in

eventuell entstehenden hohen Ausfallfolgekosten. Diese können durch hohe

Lieferzeiten von Ersatzteilen entstehen, welche sich nicht im Ersatzteillager befinden.

Das Spektrum der eingelagerten Ersatzteile muss bei dieser Strategie

vergleichsweise vielfältig und dadurch sehr groß sein. Es entstehen hohe

Lagerhaltungskosten. Bei Maschinen- und Anlagenausfällen zur gleichen Zeit kann

es zu Kapazitätsproblemen in der Instandhaltung kommen. Da die Instandsetzungen

meistens unter hohem Zeitdruck ausgeführt werden müssen, sind Qualitätsprobleme

ebenfalls ein großer Nachteil dieser Strategie.33

2.1.5 Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystem

Mandelartz beschreibt, dass ein Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystem

(IPS) ein EDV- System ist, welches zur Verwaltung von Maschinen und Anlagen,

sowie zur Planung sämtlicher Instandhaltungsaufgaben eingesetzt wird. Um von

einem „richtigen“ IPS- System sprechen zu können, muss das System alle für die

Instandhaltung relevanten Kriterien erfüllen, wie zum Beispiel die Verwaltung der

Anlagen und Maschinen, das Verwalten von Ersatzteilen und die komplette Planung

der Auftragsabwicklung in der Instandhaltung erfüllen. Selbst erstellte Programme

und Dateien wie zum Beispiel in MS Project, MS Access oder MS Excel zählen nicht

als IPS-System im klassischen Sinne, da sie nicht speziell für die Instandhaltung

konzipiert wurden und die übergreifende Funktion eines IPS- Systems nicht besitzen.

Das primäre Ziel eines IPS-Systems liegt darin, dass die Verfügbarkeit aller

Maschinen und Anlagen gewährleistet wird und die Kosten der Instandhaltung

minimiert werden. Durch die entsprechenden Komponenten eines IPS- Systems wird

versucht diese Ziele zu erreichen.34

Ein IPS- System kann grundlegend in fünf Komponenten unterteilt werden:

- Auftragsabwicklung

- Anlagenverwaltung

- Materialwirtschaft

- Ressourcenverwaltung

- Analysen und Reports

Grundlagen 13

35 Mandelartz et al., 2009, S. 158 36 Vgl. Mandelartz et al., 2009, S. 158 37 Vgl. Strunz, 2012, S. 569

Abbildung 10: Komponenten eines IPS- Systems.35

In der Abbildung 10 ist das Prinzip zum Aufbau eines IPS- Systems dargestellt.

Im Zentrum formuliert Mandelartz, dass dabei die „Auftragsabwicklung“ steht, die sich

mit dem gesamten Ablauf zur Organisation der Tätigkeiten in der Instandhaltung

auseinandersetzt und diese plant. Die „Anlagenverwaltung“ enthält sämtliche

Maschinen mit allen relevanten Daten. Das Ersatzteilmanagement für die Maschinen

und Anlagen beinhaltet die Komponente der „Materialwirtschaft“. Zur

Kapazitätsplanung des Personals dient die „Ressourcenverwaltung“. Mit der

Komponente „Analysen und Reports“ eines IPS-Systems kann die Vielzahl der

verwalteten Daten ausgewertet werden.36

2.2 Ersatzteilmanagement

2.2.1 ABC- XYZ- Analyse

Bei Ersatzteilen, definiert Strunz, handelt es sich um austauschbare Komponenten

zur Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit einer Maschine oder Anlage. Das

Ersatzteilmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Instandhaltungsprozesses.37

Die Ersatzteile können nach Pawellek in drei Kategorien unterteilt werden. Zum einen

gibt es Reserveteile, welche meistens einen hohen Wert haben und nur für wenige

Maschinen einsetzbar sind. In der ABC- Analyse sind das die sogenannten A- Teile.

Grundlagen 14

38 Pawellek, 2013, S. 324 39 Vgl. Pawellek, 2013, S. 289 ff.

Die Verbrauchsteile sind häufig genormt und für mehrere Maschinen einsetzbar. Die

Lebensdauer ist besser planbar als bei den Reserveteilen. In der ABC- Analyse

spricht man hier von B- Teilen. Die Kleinteile, als C- Teile definiert, sind häufig von

geringem Wert und in hohen Bestandsmengen im Lager vorhanden. Um die

Ersatzteile noch genauer klassifizieren zu können, gibt es zusätzlich die XYZ-

Analyse, welche den Verbrauch und die Prognosegenauigkeit der Ersatzteile enthält.

X- Teile haben einen sehr gleichmäßigen Verbrauch und eine hohe

Prognosegenauigkeit. Y- Teile haben eine mittelmäßige Prognosegenauigkeit und

einen unregelmäßigen Verbrauch. Z- Teile sind fast nicht zu prognostizieren und der

Verbrauch ist stark ungleichmäßig. In der Abbildung 11 werden die einzelnen

Kategorien der ABC- XYZ- Analyse in Bezug auf die Prognosegenauigkeit und den

Wert der Ersatzteile definiert.

Abbildung 11: ABC-XYZ Matrix.38

Das Ziel der ABC-XYZ- Analyse ist die Gewährleistung einer hohen Verfügbarkeit der

Ersatzteile sowie minimierter Bestände durch eine ideale Bestandsführung.39

Grundlagen 15

40 Pawellek, 2013, S. 309 41 Vgl. Pawellek, 2013, S. 308 ff.

2.2.2 KANBAN- Prinzip

Die Beschaffungsstrategien in der Ersatzteillogistik, schreibt Pawellek, lassen sich im

Wesentlichen in zwei Kategorien einordnen. Man unterscheidet zwischen den

bedarfsorientierten und verbrauchsorientierten Strategien. Das KANBAN- Prinzip

zählt zu den verbrauchsorientierten Strategien. Die verbrauchsorientierten Strategien

bilden die Beschaffungsmengen durch die Ermittlung des Verbrauchs in der

Vergangenheit. Das KANBAN- Prinzip funktioniert ohne den Einsatz eines IPS-

Systems oder eines anderen EDV- Systems zur Steuerung einer Bestellung. Die

Losgröße bzw. der Behälterinhalt sowie die Größe und die Menge der Behälter

werden durch die Verbrauchswerte und Wiederbeschaffungszeiten ermittelt. Die

Bestellung erfolgt, sobald ein Behälter leer ist durch eine Karte, welche auch die

exakte Bestellmenge definiert. In der Abbildung 12 ist das KANBAN- Prinzip

schematisch dargestellt.

Abbildung 12: KANBAN- Prinzip.40

Das Ziel, schreibt Pawellek weiter, bei diesem System liegt darin, den

organisatorischen Aufwand zu minimieren und den Bestand zu optimieren.41

Grundlagen 16

42 Vgl.Reitz, 2009, S. 58 f. 43 Vgl. Dombrowski, 2015, S. 103 ff. 44 Vgl. Reitz, 2009, S. 59 45 Vgl. Dombrowski, 2015, S. 235 f.

2.3 Visuelles Management

Der Mensch, schreibt Reitz, nimmt 83 Prozent der Informationen durch Bilder,

Skizzen oder Fotos mit dem Auge wahr. Der Informationsfluss im Straßenverkehr

wird überwiegend durch Ampeln, Schilder mit Symbolen oder auch

Bodenmarkierungen gesteuert. Das alles sind Elemente des visuellen Managements,

die es uns erleichtern, im Straßenverkehr zurecht zu kommen und sicher von einem

Ort an den anderen zu gelangen. Jeder Teilnehmer hat sich an diese Regeln zu

halten. Dieses Beispiel aus dem Straßenverkehr kann auch auf den

Produktionsprozess reflektiert werden. Produktionsmitarbeiter können durch ein

einfaches Ampelsystem auf den aktuellen Status des laufenden Prozess

hingewiesen werden.42

Durch die Methoden und Werkzeuge des visuellen Managements lassen sich in der

Produktion Prozesse und Systeme transparenter darstellen und somit auch besser

analysieren, beschreibt Dombrowski. Inhalte wie zum Beispiel Prozesse, Ergebnisse

und Leistungen können dadurch von Führungskräften und Mitarbeitern leichter

wahrgenommen und verarbeitet werden. Einerseits können die Methoden des

visuellen Managements dazu genutzt werden, um zum Beispiel durch

Kennzeichnungen und Markierungen in der Produktion Bestände und Abstellflächen

zu kennzeichnen. Auf der anderen Seite eignet sich das visuelle Management, um

beispielsweise Kennzahlen in einem Soll- Ist Vergleich darzustellen.43

Das visuelle Management, definiert Reitz, hat das Ziel, Probleme und Anomalien im

Produktionsprozess möglichst schnell aufzudecken und genau zu definieren, wo der

Fehler entstanden ist.44

2.4 Shopfloor Management

Dombrowski definiert, dass das Shopfloor Management die Aufgabe hat aktuelle

Probleme, Kennzahlen oder Optimierungen an den Ort des Geschehens zu bringen.

Unter dem Wort Shopfloor ist der Ort der Wertschöpfung, die Fertigung oder der Ort

der Produktentstehung zu verstehen.45

Führungskräfte und Mitarbeiter treffen sich täglich am Ort der Wertschöpfung,

verfasst Künzel. Durch eine definierte und standardisierte Reihenfolge werden

Grundlagen 17

46 Vgl. Künzel, 2016, S. 84 ff. 47 Vgl. Dombrowski, 2015, S. 53 48 Vgl. Künzel, 2016 S. 89

Abbildung 13: Elemente des Shopfloor Management.47

Probleme und mögliche Lösungen effektiv an einem SFM- Board diskutiert. Das

SFM- Board dient als Hilfsmittel und visualisiert den aktuellen Status der Abteilung

oder des Prozesses, sodass auch außenstehende Personen einen Überblick der

Situation erhalten.46

In der Abbildung 13 sind die Elemente und der Regelkreis des Shopfloor

Managements übersichtlich dargestellt.

Das Hauptziel, schreibt Künzel, des Shopfloor Managements ist es,

Verschwendungen zu beseitigen und die Wertschöpfung zu erhöhen. Aufgrund der

visuellen Darstellung werden Unklarheiten und Missverständnisse vermieden. Die

Tätigkeiten im Unternehmen können abteilungsübergreifend geplant und gesteuert

werden.48

Ist- Zustand und Soll- Konzept 18

3 Ist- Zustand und Soll- Konzept

3.1 Ist- Zustand

3.1.1 Instandhaltungsstrategie

Bei der Instandhaltung der LMT Fette Werkzeugtechnik handelt es sich um eine

dezentrale Instandhaltung. Diese Instandhaltung ist auf die einzelnen

Fertigungsbereiche der Werkzeugtechnik aufgeteilt und auf die spezifischen

Produktionsmaschinen spezialisiert. Die Instandhaltungsstrategie ist größtenteils eine

schadensorientierte Instandhaltung. Wartungen und Inspektionen werden von der

hauseigenen Instandhaltung nicht durchgeführt, sondern lediglich Instandsetzungen.

Diese Instandsetzungen erfolgen nach einem Maschinenstillstand oder um eine

Maschinenstörung zu beheben. Bei einem Maschinenstillstand handelt es sich um

einen Produktionsfall, das heißt, die Maschine kann nicht weiter produzieren. Bei

einer Maschinenstörung sind Mängel vorhanden, aber die Maschine ist

produktionsfähig. Wartungs- und Inspektionsarbeiten an den Produktionsmaschinen

werden von den Maschinenherstellern übernommen, aber nur im Fall von

bestehenden Wartungsverträgen oder geplanten Wartungsaufträgen. Die

Wartungsverträge werden nach der Priorität der Maschinen vergeben oder nach dem

Alter der Maschinen. An älteren Maschinen werden keine Wartungsarbeiten

durchgeführt. Für die Maschinen mit bestehenden Wartungsverträgen gibt es einmal

im Jahr Wartungen und Inspektionen. Zwischen diesen Intervallen werden ebenfalls

keine vorbeugenden Maßnahmen der Instandhaltung ergriffen.

3.1.2 Ablauf bei Instandsetzungen

Bei einer Maschinenstörung oder einem Maschinenstillstand wird von dem

verantwortlichen Maschinenbediener eine Auftragskarte für die Instandhaltung

ausgefüllt. Beim Ausfüllen dieser IH-Auftragskarte muss der Maschinenbediener

bestimmte Parameter beachten. Zum einen ist die Maschine mit der

Typenbezeichnung und Inventarnummer anzugeben. Auf der anderen Seite sollte

definiert werden, ob es sich dabei um einen Maschinenstillstand oder eine

Maschinenstörung handelt. Des Weiteren ist eine kurze Fehlerbeschreibung

abzugeben. Die ausgefüllte IH- Auftragskarte wird dann vom Maschinenbediener

zum Büro der Instandhaltung gebracht. Anschließend wird die IH- Auftragskarte von

der Instandhaltung in ein IPS- System übertragen und als offene Störung definiert.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 19

Dieses IPS- System, der Wartungsplaner V6, wird ausschließlich für die

Dokumentation von Störungen benutzt. Anschließend wird diese Auftragskarte nicht

weiter beachtet und der Auftrag befindet sich lediglich im IPS- System der

Instandhaltung, auf das auch nur die Instandhaltung zugreifen kann.

Diese Auftragskarte ist in der Abbildung 14 dargestellt.

Während der nachfolgenden Instandsetzung eines Auftrags ist der Status, indem

sich dieser Auftrag befindet, lediglich von der Instandhaltung wahrzunehmen. Der

Instandsetzungsvorgang ist nicht transparent und für Außenstehende wie zum

Beispiel Meister, Produktionsleiter oder Maschinenbediener ist der Status des

Auftrags nicht nachzuvollziehen. Nach der Instandsetzung der Maschine wird der

Auftrag im IPS- System ausgetragen und mit entsprechenden Parametern wie

Stillstandszeit und Bearbeitungszeit archiviert. In welcher Reihenfolge die

Instandhaltungsaufträge bearbeitet werden, entscheidet die Instandhaltung. Aufträge

werden meistens ohne Absprachen mit Mitarbeitern aus der Produktion eigenständig

priorisiert. Maschinenstillstände werden jedoch immer Maschinenstörungen

vorgezogen. Die fehlende Kommunikation zwischen Instandhaltung und Produktion

stellt ein großes Problem für die optimale Organisation der Instandhaltungsausträge

dar.

Abbildung 14: Auftragskarte für die Instandhaltung.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 20

3.1.3 Wartungspläne Produktionsmaschinen

Die Wartungspläne an den Produktionsmaschinen haben die Aufgabe, den

Maschinenbediener in den Instandhaltungsprozess einzubeziehen. Auf den

Dokumenten für die Maschinenwartung wird zwischen täglichen, wöchentlichen und

monatlichen Wartungsarbeiten unterschieden. Die aufgeführten Wartungs- und

Inspektionsarbeiten beinhalten Schmierarbeiten an den Maschinen, Reinigung der

Maschinen und die Prüfung einzelner Bauteile auf Funktionsfähigkeit, sowie das

Prüfen der Füllstände von Betriebsölen und Schmiereinheiten. Die Wartungs- und

Inspektionsarbeiten werden morgendlich durchgeführt und anschließend wird auf

einer Unterschriftenliste vermerkt, ob Mängel festgestellt wurden.

Die Maschinenwartungspläne sind nicht spezialisiert auf die verschiedenen

Maschinentypen und Maschinenhersteller, sodass vermehrt wichtige Aspekte zur

Maschinenwartung der Hersteller vernachlässigt werden. Zur inhaltlichen

Nachvollziehbarkeit befindet sich ein Originaldokument des Wartungsplans am

Beispiel einer Haas Schleifmaschine im Anhang XI. Die Wartungspläne bestehen aus

zwei separaten Dokumenten.

Abbildung 15: Unterschriftenplan für durchgeführte Wartungen.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 21

In der Abbildung 15 ist der Unterschriftenplan für die durchzuführenden

Wartungsarbeiten abgebildet und in der Abbildung 16 ist der Wartungsplan für die

Produktionsmaschinen dargestellt.

Dieser Wartungsplan ist bereits vorhanden. Er hängt an der jeweiligen Maschine aus

und enthält die auszuführenden Wartungsarbeiten. Zusätzlich gibt es eine

Unterschriftenliste, auf der von den Maschinenbedienern festgehalten wird, ob die

Wartungsarbeiten durchgeführt wurden und ob es Komplikationen gegeben hat.

Dadurch, dass die Unterschriftenliste für die durchgeführte Maschinenwartung häufig

nicht an den Maschinen aushängt, ist keine Transparenz über den Wartungsstatus

Abbildung 16: Allgemeines Dokument zur Maschinenwartung (altes Dokument).

Ist- Zustand und Soll- Konzept 22

der Maschine vorhanden. Zudem werden die Wartungsarbeiten pauschal für den

gesamten Tag unterschrieben und nicht separat auf dem Dokument bewertet.

3.1.4 Ersatzteilmanagement

Das Ersatzteilmanagement der Instandhaltung wird durch ein IPS- System

organisiert. Die Ersatzteile werden in den jeweiligen Produktionshallen gelagert und

von der für diese Halle zuständigen Instandhaltung verwaltet. Das bedeutet, dass

jede Instandhaltung separate Lagerräume besitzt. Diese Lagerräume werden aber

hallenübergreifend von der gesamten Instandhaltung genutzt. Bei Materialengpässen

greifen die Instandhalter auf die Ersatzteile aus den anderen Fertigungsbereichen

zurück. Die Ersatzteile sind in der IPS- Software, dem Wartungsplaner V6, mit der

entsprechenden Materialbezeichnung, Lagerort, Stückzahl und einem Materialalarm

archiviert. Die Abbildung 17 zeigt eine Materialübersicht aus dem Wartungsplaner

V6.

In den Ersatzteillagern der Instandhaltung befinden sich überwiegend Normteile,

welche bei der ABC- Analyse die sogenannten C- Teile bilden würden. Diese

Ersatzteile werden nicht maschinenbezogen gelagert und von der Instandhaltung

verwaltet. Das Problem bei der Lagerung von hochwertigen und kostenintensiven

Ersatzteilen, in der ABC- Analyse als A- Teile oder B- Teile beschrieben, ist die hohe

Maschinenvielfalt in der Produktion. Bei 129 verschiedenen Maschinenherstellern ist

es nicht wirtschaftlich, kostenintensive Ersatzteile spekulativ einzukaufen und zu

lagern. Verschleißteile werden partiell von den Maschinenbedienern ausgetauscht,

wenn die Montage- und Demontagearbeiten simpel durchzuführen sind. Um die

Bestände der Ersatzteile aktuell zu halten, ist die Instandhaltung darauf angewiesen,

Abbildung 17: Materialübersicht aus dem Wartungsplaner V6.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 23

von den Maschinenbedienern über entnommene Ersatzteile informiert zu werden.

Diese Schnittstelle im Informationsfluss birgt Risiken. In der Vergangenheit ist es

dazu gekommen, dass der Bestand der Zahnriemen für die SMS RG/SG Maschinen

auf null gelaufen ist und es dadurch zu Maschinenstillständen kam.

Die Lagerorte sind nicht durch visuelle Elemente gekennzeichnet, was es für externe

Firmen schwierig gestaltet, sich zu orientieren, aber auch für die hauseigene

Instandhaltung.

3.2 Soll- Konzept

3.2.1 Konzeptplanung

Die Konzeptplanung setzt sich zunächst mit dem Ist- Zustand auseinander, um

mögliche Störfaktoren und Probleme transparent zu machen. Der Ist- Zustand wurde

mit Hilfe eines Workshops offen dargelegt und von den Teilnehmern bewertet. In der

Abbildung 18 ist der der Vorgang dargestellt.

Abbildung 18: Bewertung des Ist Zustands am Flipchart- Board.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 24

Die WS- Teilnehmer hatten zunächst die Aufgabe, den Ist- Zustand der

Instandhaltung transpatent und in kurzen Stichpunkten darzustellen. Das Ziel war die

signifikantesten Probleme zu nennen und diese an das Flipchart- Board zu bringen.

Darauf folgte eine Bewertung der einzelnen Probleme. Für diese Bewertung hatte

jeder Teilnehmer fünf Punkte zu vergeben. Die Klebepunkte konnten auch mehrfach

vergeben werden, um besonders wichtige Aspekte zu verdeutlichen.

Auf die mit den Punkten bewerteten Kategorien wurde nun der Fokus für die weitere

Konzeptionierung gelegt.

Nach den ermittelten Problembereichen in der Instandhaltung wurde im folgenden

Verlauf ein Wunschzustand definiert. Von den WS- Beteiligten wurde nun die

Planung auf der „grünen Wiese“ durchgeführt. Das heißt, dass der nachfolgend

definierte Idealzustand ohne die Berücksichtigung von organisatorischen Problemen

geplant wird. Die WS- Teilnehmer hatten zwanzig Minuten Zeit, die wichtigsten

Aspekte an das Flipchart zu bringen. Im Anschluss daran wurden die einzelnen

Stichpunkte diskutiert und kategorisiert. Danach bildeten die WS- Teilnehmer

übergeordnete Themen für die definierten Stichpunkte. In der Abbildung 19 und der

Abbildung 20 ist eine Übersicht zu dem gewünschten Zielzustand der Instandhaltung

mit den ersten Ergebnissen dargestellt.

Abbildung 19: Übersicht des Zielzustands der Instandhaltung.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 25

In der Abbildung 21 sind die einzelnen Stichpunkte der Auswertung zur Ermittlung

und Definition des Idealzustands grafisch dargestellt. Die Stichpunkte wurden zum

besseren Verständnis den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet.

Abbildung 20: Übersicht des Zielzustands der Instandhaltung.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 26

Die WS- Teilnehmer verglichen anschließend den Ist- Zustand mit dem festgelegten

Idealzustand. Es wurden die einzelnen Stichpunkte bewertet und auf ihre

Umsetzbarkeit geprüft. Aus den gewählten Aspekten wurde ein Soll- Konzept erstellt.

Das Soll Konzept ist in der Abbildung 22 zu sehen.

Abbildung 22: Soll- Konzept zur vorbeugenden Instandhaltung.

Abbildung 21: Grafische Darstellung der ermittelten Stichpunkte des Idealzustands.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 27

Im Zentrum des Konzeptes steht die vorbeugende Instandhaltung. Sie bildet auch

gleichzeitig das Hauptzielziel, welches es zu erreichen gilt. Die vorbeugende

Instandhaltung soll aus den definierten Arbeitspaketen resultieren. Die drei

wichtigsten Arbeitspakete für die erfolgreiche Implementierung dieses Konzeptes

sind das Ersatzteilmanagement, die Wartung und Inspektion, sowie die

Ressourcenplanung. Als unterstützende Säulen sollen die Arbeitspakete des

visuellen Managements, der Kommunikation wie auch der Daten und Analyse

dienen. Als übergeordneter Punkt wurde die Verantwortung, Teamarbeit und Qualität

definiert. Die Optimierung wurde als weiteres Ziel mit in das Soll- Konzept integriert

und soll aus der vorbeugenden Instandhaltung resultieren. Die Implementierung des

Soll- Konzepts behandelt vorwiegend die Arbeitspakete Wartung und Inspektion,

Ersatzteilmanagement, visuelles Management und die Kommunikation.

3.2.2 Arbeitspakete Soll- Konzepts

In den folgenden Abschnitten werden die ausformulierten Arbeitspakete des Soll-

Konzepts nach Ziel, Methode, To- Dos und Vorgehen beschrieben.

Wartung und Inspektion:

Das Ziel ist es, eine Maschinenverfügbarkeit durch vorbeugende und geplante

Maßnahmen zu gewährleisten. Dabei sollen wirtschaftliche Aspekte und die

verfügbaren Ressourcen berücksichtigt werden. Des Weiteren sollen die

Wartungspläne der Maschinenbediener inhaltlich und formell überarbeitet werden.

Zudem soll es eine morgendliche Produktionsrunde geben, wo die aktuellen

Instandhaltungsaufträge diskutiert und priorisiert werden.

Als Methoden zur Umsetzung der vorgegebenen Ziele werden der Wartungsplaner

und das visuelle Management hinzugezogen. Die Wartungsarbeiten sollen mit Hilfe

des Wartungsplaners organisiert werden. Zur Visualisierung und Priorisierung der

Instandhaltungsaufträge soll für die morgendliche Produktionsrunde der

Instandhaltung ein Auftragsboard implementiert werden.

Die To- dos liegen darin, die Herstellerwartungen in den Wartungsplaner zu

übernehmen. Es soll kategorisiert werden, welche Wartungsarbeiten von der

Instandhaltung übernommen und welche von externen Firmen durchgeführt werden.

Außerdem sollen zu den Wartungsarbeiten die ungefähren Bearbeitungszeiten in der

Software hinterlegt werden. Für die morgendliche Produktionsrunde soll ein

Ist- Zustand und Soll- Konzept 28

Auftragsboard entworfen und hergestellt werden. Die Wartungspläne der

Maschinenbediener sollen mit Hilfe der Herstellerdokumente überarbeitet werden.

Das Vorgehen für die Übernahme und die Kategorisierung der Herstellerwartungen in

den Wartungsplaner V6 soll mit den Herstellerdokumenten und mit Hilfe der

Instandhaltung erfolgen. Die Produktionsrunde soll jeden Morgen durchgeführt

werden. Es sollen die verantwortlichen Abteilungsleiter daran teilnehmen sowie die

Instandhalter des jeweiligen Produktionsbereiches. Die Maschinenwartungspläne

sollen jeweils mit dem verantwortlichen Instandhalter und Maschinenbediener

überarbeitet werden.

Ersatzteilmanagement:

Das Ziel dieses Arbeitspaketes ist es, die Instandhaltungslager zu systematisieren

und neu zu strukturieren. Außerdem soll überprüft werden, ob alle wichtigen

Ersatzteile unter Berücksichtig der Wirtschaftlichkeit vorhanden sind. Es sollen für

wichtige Ersatzteile neue Lagerhaltungssysteme getestet werden. Für diesen Zweck

sollen im ersten Schritt Pilotteile eingeführt werden, um diese in der Praxis zu testen.

Die Methoden zur Umsetzung der Ziele sind das visuelle Management, sowie die

IPS- Software, der Wartungsplaner V6.Die Ersatzteile sollen durch Farben und Fotos

gekennzeichnet werden. In den Instandhaltungslagern und im Wartungsplaner sollen

den Ersatzteilen feste Lagerorte zugeordnet werden.

Die To- dos für dieses Arbeitspaket liegen darin, Pilotteile festzulegen und

Mindestbestände für diese Pilotteile zu definieren. Dann soll ein Lagerkonzept für

diese Pilotteile bestimmt werden. Es sollen Lagerorte und Lagerfächer fest

zugeordnet werden, um den Ersatzteilen einen festen Lagerplatz zu geben.

Das Vorgehen wird mit der Instandhaltung zusammen bestimmt. Es soll ein

Feedback eingeholt werden, für welche Pilotteile die Einführung eines neuen

Lagersystems am effektivsten ist und an welchem Ort diese zu lagern sind.

Ressourcenplanung:

Ziel ist es, ein Abgleich von den benötigten und vorhandenen Kapazitäten in der

Instandhaltung durchzuführen und die notwendigen Maßnahmen daraus abzuleiten.

Als Methode zur Umsetzung des Kapazitätsabgleichs soll der Wartungsplaner

eingesetzt werden.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 29

Die To dos dieses Arbeitspaketes beinhalten die Auswertungen der

Bearbeitungszeiten für die Wartungsaufträge sowie für die Instandsetzungsaufträge.

Diese Zeiten sollen anschließend mit den vorhandenen Kapazitäten in der

Instandhaltung verglichen werden.

Das Vorgehen dieses Arbeitspaketes soll mit der Hilfe der Instandhaltung

durchgeführt werden. Es sollen die Bearbeitungszeiten für die Wartungsarbeiten von

den Instandhaltern geschätzt werden. Dabei handelt es sich um Erfahrungswerte.

Die Erfahrungswerte bilden einen Mittelwert für die durchzuführenden Wartungs- und

Inspektionsarbeiten.

Kommunikation:

Ziel dieses Arbeitspaketes ist es, die Kommunikation zwischen der Produktion und

der Instandhaltung zu verbessen. Es sollen täglich die aktuellen Aufträge der

Instandhaltung gemeinsam besprochen und priorisiert werden.

Als Methoden zur Zielerreichung, sollen eine morgendliche Produktionsrunde sowie

eine morgendliche Route der Instandhaltung durch die Produktion eingeführt werden.

Die To dos hierbei sind die Erstellung einer morgendlichen Route für die

Instandhaltung und die Einführung einer Produktionsrunde mit den verantwortlichen

Instandhaltern und Abteilungsleitern der Produktion.

Zum Vorgehen dieses Arbeitspakets soll mit der Unterstützung der Instandhaltung

eine morgendliche Route durch die Produktion erstellt werden. Es soll bei möglichen

Maschinenstillständen oder Maschinenstörungen direkt vor Ort mit dem

Maschinenbediener eine Fehleranalyse und Schadensbewertung stattfinden. Für die

morgendliche Produktionsrunde soll ein fester morgendlicher Termin festgelegt und

eine Agenda definiert werden.

Visuelles Management:

Ziel des visuellen Managements ist es, die Prozesse und Abläufe in der

Instandhaltung transparenter zu gestalten. Des Weiteren soll auch der aktuelle

Wartungsstatus sowie die Maschinenverfügbarkeit visualisiert werden. Die

morgendliche Route der Instandhaltung soll ebenfalls visuell festgehalten werden. Im

Ersatzteilmanagement sollen ebenfalls Pilotteile visualisiert und zentral dargestellt

werden.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 30

Die Methoden zur Zielerreichung dieses Arbeitspaketes sind sehr unterschiedlich.

Um die Prozesse der Instandhaltung transparenter zu gestalten, wird ein

Instandhaltungsboard entworfen, damit für jeden Mitarbeiter klar ersichtlich ist, in

welchem Status sich der aktuelle Instandhaltungsauftrag befindet. An den Maschinen

sollen Wartungsampeln eingeführt werden, die zeigen, ob nach der morgendlichen

Wartung des Maschinenbedieners Probleme aufgetreten sind. Für die Pilotteile soll

ein zentraler Platz geschaffen werden. Zusätzlich soll erkenntlich gemacht werden,

um welche Ersatzteile es sich handelt.

Zu den To dos zählt das Entwerfen eines IH- Boards mit den wichtigsten Kategorien

zur Visualisierung des Instandhaltungsauftrags. Für die Produktionsmaschinen sollen

Wartungsampeln gestaltet werden. Im Bereich des Ersatzteilmanagements soll für

die Pilotteile ein zentraler Werkstattwagen in H05 entworfen und gefertigt werden.

Dieser Wagen soll mit Farben und Fotos der enthaltenen Ersatzteile ausgestattet

werden.

Zum Vorgehen in diesem Arbeitspaket ist für den Entwurf des IH- Boards die

Mitarbeit der Instandhaltung erforderlich. In Rücksprache mit den Instandhaltern soll

ein IH- Board entworfen werden. Die Wartungsampeln an den Maschinen sollen

entworfen werden und durch ein Farbsystem soll der aktuelle Maschinenstatus

visuell sichtbar gemacht werden. Mit der Instandhaltung und der verantwortlichen

Abteilungsleitung zusammen werden Pilotteile für den zentralen Werkstattwagen

definiert sowie ein geeigneter Platz gewählt.

Daten und Analyse:

Das Ziel im Arbeitspaket Daten und Analyse ist es, Auswertungen anzufertigen,

Kennzahlen zu bestimmen und Problemmaschinen zu ermitteln.

Die Methode zur Anfertigung von Auswertungen, Kennzahlen und

Problemmaschinen ist der Wartungsplaner. Der Wartungsplaner bietet die Basis der

benötigten Daten und kann diese in Excel exportieren, um sie dann auswerten zu

können.

Das To do für dieses Arbeitspaket ist das ständige Einpflegen der

Instandhaltungsaufträge in die Software. Es sollen die Ausfallzeiten, Reparaturzeiten

und Kosten in dem Wartungsplaner zu den Aufträgen hinterlegt werden.

Ist- Zustand und Soll- Konzept 31

Zum Vorgehen in diesem Bereich sollen zunächst einmal erste Auswertungen erstellt

werden. Im weiteren Verlauf soll sich darauf geeinigt werden, welche Daten relevant

und repräsentativ sind.

Qualifikation, Verantwortung und Teamarbeit:

Ziel hierbei ist es, alle Instandhalter und Produktionsmitarbeiter in die neuen

Strukturen zu unterweisen. Produktionsmitarbeiter und Instandhalter sollen für die in

ihren Verantwortungsbereich fallenden Instandhaltungstätigkeiten qualifiziert werden.

Die Instandhalter und Produktionsmitarbeiter sollen durch die neuen Prozesse noch

besser im Team arbeiten und gemeinsam Verantwortung für die Wartungen und

Instandsetzungen der Produktionsmaschinen übernehmen.

Als Methode dienen die neuen Wartungspläne, die gemeinsam mit den

Instandhaltern und Maschinenbedienern ausgearbeitet werden sollen.

To dos für dieses Arbeitspaket sind das Einbeziehen und Schulen der

Produktionsmitarbeiter und Instandhalter.

Zum Vorgehen dieses Arbeitspaketes gehören gemeinsame Meetings und

Besprechungen mit den Maschinenbedienern und Instandhaltern. In diesen Meetings

sollen die neuen Wartungspläne erstellt werden. Bei Fragen zu den

Wartungsarbeiten sollen die Instandhalter beratend tätig werden und die

Maschinenbediener schulen.

Implementierung 32

4 Implementierung

4.1 Wartung und Inspektion

4.1.1 Organisation der Wartungs- und Inspektionsarbeiten

Das IPS- System, der Wartungsplaner V6, wird als Tool zur Steuerung der

vorbeugenden Wartungen und Inspektionen genutzt. Um die Basis zur Organisation

der vorbeugenden Instandhaltung zu schaffen, wurden die Herstellerunterlagen

hinzugezogen. In gemeinsamen Terminen mit der Instandhaltung wurden die

Herstellerdokumente durchgearbeitet und in die Software übertragen. Diese Termine

wurden speziell mit den verantwortlichen Instandhaltern der einzelnen Hallen

durchgeführt. In der Abbildung 23 ist eine Übersicht aus dem Wartungsplaner zu

erkennen.

Die Eingruppierung der Wartungsarbeiten erfolgt maschinenspezifisch ohne

Verallgemeinerungen. Das heißt, dass auch bei baugleichen Modellen, aber

unterschiedlichen Baujahren, die aktuellen Herstellervorgaben der Maschine

verwendet worden sind. Auf der Abbildung 22 ist als Beispiel eine Schneeberger

Corvus GDS 750 ersichtlich. Auf dieser Übersicht sind die Wartungsarbeiten der

Maschine mit dem vom Hersteller vorgeschriebenen Intervall abgebildet. Eine Spalte

weiter ist die nächste Fälligkeit der Wartungsarbeiten aufgelistet. Die Spalte rechts

daneben visualisiert den Status der Wartungsarbeiten. Das grüne Licht signalisiert,

dass alles in Ordnung ist und die Wartungs- und Inspektionsarbeiten fristgerecht

Abbildung 23: Übersicht der Wartungsarbeiten der Schneeberger Corvus GDS 750 aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 33

ausgeführt wurden. Das orange Licht würde bedeuten, dass in nächster Zeit

Wartungsarbeiten anstehen. Rot steht für überfällige Wartungsarbeiten.

Zunächst wurden mit den Instandhaltern die Wartungsarbeiten nach

Herstellerempfehlungen in den Wartungsplaner übertragen. Durch das Know- How

der Instandhalter wurden in einigen Fällen die Intervalle für die Wartungs- und

Inspektionsarbeiten der Maschinenhersteller verändert. In der Abbildung 24 ist eine

Übersicht über die einzutragenden Parameter dargestellt.

Die Wartungsarbeiten wurden in kurzen und prägnanten Stichpunkten in den

Wartungsplaner integriert. Zusätzlich wurde das entsprechende Intervall des

Herstellers hinzugefügt. Unter dem Punkt, besonderes Merkmal, wurde definiert, wer

für diese Wartungsarbeit zuständig ist. Da es für Schneeberger keinen

Wartungsvertrag gibt, wird das in Zukunft die Aufgabe der hauseigenen

Instandhaltung sein. Der Wartungsplaner bietet für die anstehenden Wartungen eine

Erinnerungsfunktion an. Es wurde mit den Instandhaltern zusammen festgelegt,

wann die Software die auszuführenden Wartungsarbeiten ankündigen soll. Der

Erinnerungszeitpunkt des Wartungsplaners wurde auf sieben Tage vor Fälligkeit

gesetzt. Der Zeitpunkt wurde als ausreichend erachtet, um alle nötigen Maßnahmen

für die Maschinenwartung zu planen. Die sieben Tage sind nach den

Abbildung 24: Übersicht zu den einzugebenden Parametern einer Wartungsarbeit aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 34

Erfahrungswerten der Instandhalter bei nahezu allen Maschinenherstellern

ausreichend, um die benötigten Ersatzteile zu bestellen, sowie die Wartungsarbeiten

intern zu planen.

Sobald die Software die Informationen über die fälligen Wartungsarbeiten anzeigt,

sollen diese zukünftig in der morgendlichen Produktionsrunde mit den zuständigen

Abteilungsleitern besprochen und geplant werden. Priorität haben aber weiterhin

Maschinenstörungen und Maschinenstillstände bei der Auftragsplanung der

Instandhaltung.

Zusätzlich wurden zu den einzelnen Wartungsarbeiten Zeitvorgaben vergeben. Diese

Zeitvorgaben haben zum Ziel, den Aufwand für auszuführende Wartungsarbeiten

besser planen und einschätzen zu können. In der Abbildung 25 ist auf einem

Screenshot aus der Software das Format dargestellt.

Hierbei handelt es sich um Erfahrungswerte der Instandhalter, welche sich zwischen

dem Worstcase und dem Bestcase Szenario einpendeln. Bei diesen Zeitvorgaben

sind nicht nur die reinen Wartungsarbeiten berücksichtigt worden, sondern auch die

Zeiten für die Material und Werkzeugbeschaffung.

Bei Wartungsarbeiten, welche von externen Firmen durchgeführt werden, wird diese

Information im Wartungsplaner entsprechend hinterlegt. In der unteren Abbildung ist

die Wartung der CO2- Feuerlöschanlage der Schneeberger GDS aufgeführt. Als

„Besonderes Merkmal“ wurde hier die Firma Kraft und Bauer definiert, da diese für

die jährliche Wartung der CO2- Feuerlöschanlagen des gesamten Maschinenparks

zuständig ist. Die Planung für diese Wartungsarbeiten liegt nicht im

Kompetenzbereich der Instandhaltung, sondern des Gebäudemanagements und soll

lediglich als Information dienen, dass an der betroffenen Maschine Wartungsarbeiten

durch Kraft und Bauer ausgeführt werden sollen. Auf der nächsten Seite ist in der

Abbildung 26 eine Übersicht zu der Wartungsarbeit dargestellt.

Abbildung 25: Übersicht der Zeitvorgaben bei Wartungsarbeiten aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 35

Die durchzuführenden Wartungs- und Inspektionsarbeiten werden in die

morgendliche Produktionsrunde integriert. In dieser Produktionsrunde wird das

weitere Verfahren mit den zuständigen Instandhaltern, Abteilungsleitern und der

Produktionsleitung besprochen. Die Wartungsarbeiten sind für die Bereiche der Halle

01 und H05 bereits vollständig in den Wartungsplaner integriert worden.

4.1.2 Maschinenwartungspläne der Produktionsmitarbeiter

Die Maschinenwartungspläne wurden formal und inhaltlich mit der Instandhaltung

und den verantwortlichen Maschinenbedienern überarbeitet. Für den Maschinenpark

der Halle 01, Halle 05 und partiell für Halle 06 wurden die Wartungspläne korrigiert

und verändert. Als Vorlage für die korrigierten Wartungspläne wurden die

Herstellerunterlagen sowie die zu dem Zeitpunkt noch aktuellen Wartungspläne

hinzugezogen. In Zusammenarbeit mit den Instandhaltern und Maschinenbedienern

wurden die für den Maschinenbediener relevanten Wartungsarbeiten festgelegt. Es

wurde darauf geachtet, dass es sich bei den definierten Wartungsarbeiten um „leicht“

durchzuführende Tätigkeiten handelt. Das heißt, dass die Maschinenbediener keine

Montagetätigkeiten an der Maschine durchzuführen haben, um die Wartungsarbeiten

zu erfüllen.

Abbildung 26: Übersicht der auszuführenden Wartungsarbeiten durch externe Firmen aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 36

Die Intervalle für die einzelnen Wartungsarbeiten wurden von den

Herstellerunterlagen übernommen. Partiell wurden einzelne Intervalle mit Hilfe des

Know Hows der Maschinenbediener und Instandhalter verlängert oder verkürzt, wenn

es bei der entsprechenden Produktionsmaschine oder Wartungsarbeit erforderlich

war. Bei technischen Rückfragen zu einzelnen Bauteilen oder Baugruppen oder bei

Fragen zur korrekten Durchführung der Wartungsarbeiten war die Instandhaltung als

Ansprechpartner für die Maschinenbediener zuständig. Das neue Wartungsdokument

beinhaltet die zu erledigenden Wartungsarbeiten sowie die Unterschriftenliste. Es

wird direkt hinter den definierten Wartungsarbeiten der Status festgelegt.

Auf der Abbildung 27 ist das neue Format der Wartungspläne zu sehen. Auf der

linken Seite des Wartungsplans stehen die inhaltlich überarbeiteten

Wartungsarbeiten, welche durch unterschiedliche Farben dem entsprechenden

Intervall zugeordnet worden sind. Auf der rechten Seite des Wartungsplans werden

die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Wartungsarbeiten gemäß ihres Status

festgehalten. Der Wartungsplan wird direkt an den Maschinen ausgehängt und ist

dadurch für die verantwortlichen Mitarbeiter sichtbar. Aufgrund von der individuellen

Beurteilung der Wartungsarbeiten ist genau nachzuvollziehen, mit welchen

Wartungen es Schwierigkeiten gegeben hat. Bei Störungen oder Auffälligkeiten der

täglichen Wartungs- und Inspektionsarbeiten ist eine Instandhaltungs- Auftragskarte

Abbildung 27: Neues Dokument für die Maschinenwartung.

Implementierung 37

von den Maschinenbedienern auszufüllen. Zusätzlich werden die Störungen

stichpunktartig auf der Rückseite des Wartungsplans vermerkt. Dieser Vermerk soll

das Datum der Störung, eine kurze Fehlerbeschreibung und den Namen des

zuständigen Maschinenbedieners beinhalten. In der Abteilung Weichbearbeitung in

Halle 05 sind die Wartungspläne bereits in die Produktion zu ersten Testläufen

integriert worden. Die Maschinenbediener haben eine kurze Schulung im Umgang

mit den neuen Wartungsplänen bekommen. Dadurch, dass die Maschinenbediener

die Möglichkeit erhalten haben, die neuen Wartungspläne durch ihre

Erfahrungswerte mitzugestalten, ist die Akzeptanz für die Maschinenwartung

erheblich gestiegen. Zum inhaltlichen Vergleich des alten und des neuen

Wartungsdokuments befindet sich ein neues Wartungsdokument am Beispiel einer

Haas Schleifmaschine im Anhang XII.

4.2 Instandsetzung

Um auch den Prozess der Instandsetzung bei Maschinenstillständen oder

Maschinenstörungen weiter zu optimieren, wurden für die Produktionsmaschinen

Wartungsampeln entworfen und für die Instandhaltung eine feste morgendliche

Route definiert. Die morgendliche Route wurde für die Halle 01 und Halle 05

umgesetzt. Die Instandhaltung hat die Aufgabe, morgens, bevor die tägliche

Produktionsrunde stattfindet, einen Rundgang durch die Fertigung zu machen. Damit

dieser Rundgang nicht willkürlich durchgeführt wird und keine Produktionsmaschinen

ausgelassen werden, wurde mit Hilfe der Instandhalter und des Hallenlayouts die

morgendliche Route visuell festgehalten. In den Abbildungen 28 und 29 ist die Route

der Instandhaltung in Halle 01 und Halle 05 dargestellt.

Abbildung 28: Morgendliche Route der Instandhaltung in Halle 01.

Implementierung 38

Dieses Dokument hängt für jeden ersichtlich in den Büros der Instandhaltung aus.

Zusammen mit den Instandhaltern wurde eine sinnvolle morgendliche Runde

festgehalten. Ziel dieser Runde ist es, dass sich die Instandhalter morgens einen

Überblick über die anfallenden Instandhaltungsarbeiten verschaffen sollen. Um den

Zeitaufwand dieser Route zu minimieren, wird der Maschinenstatus durch

Wartungsampeln gekennzeichnet. Jede Maschine in der Produktion soll mit einer

Wartungsampel ausgestattet werden. Die Instandhaltung kann auf den ersten Blick

erkennen, ob die Maschine Mängel aufweist.

Abbildung 29: Morgendliche Route der Instandhaltung in Halle 05.

Abbildung 30: Dokument zur Visualisierung des Maschinenstatus.

Implementierung 39

Wenn sich die Maschine in einem einwandfreien Zustand befindet und bei der

morgendlichen Wartung durch den Maschinenbediener auch keine Fehler festgestellt

worden sind, dann hat die Instandhaltung „grünes Licht“. Auf der Abbildung 30 ist die

Statuskarte, welche sich an den Maschinen befindet, ersichtlich. Wenn in der

Spätschicht, Nachtschicht oder bei der morgendlichen Wartung Mängel festgestellt

werden, dann hat die Instandhaltung „rotes Licht“. Wie in der Abbildung 31

dargestellt, wird der Maschinenstatus durch einen roten Magneten gekennzeichnet.

Der rote Magnet kennzeichnet den Status der Maschine und die Auftragskarte

beschreibt in Stichworten die Problematik. Das Ziel dabei ist es, dass die

Instandhaltung sofort in Absprache mit dem Maschinenbediener das Problem an der

Maschine analysiert. Zusätzlich werden unnötige Wege vermieden, da der

Instandhalter sich im Voraus schon Informationen zu benötigten Werkzeugen und

Ersatzteilen einholt. Es findet ein Informationsaustausch zwischen dem Instandhalter

und dem Maschinenbediener statt.

So werden erste Einschätzungen über die Dringlichkeit, den Aufwand und die

Ursache für die Maschinenstörung oder den Maschinenstillstand getroffen. Durch

diese zusätzlichen Informationen können die Instandhaltungsaufträge in der

morgendlichen Produktionsrunde der Instandhaltung besser priorisiert werden. Für

die Produktionsbereiche der Halle 01 und Halle 05 sind die Wartungsampeln zum

Maschinenstatus bereits vorbereitet worden. In der Abteilung Weichbearbeitung in

Abbildung 31: Dokument zur Visualisierung des Maschinenstatus bei einer Maschinenstörung.

Implementierung 40

Halle 05 sind die Wartungsampeln in der Praxis integriert worden. Es sind

Schulungen für die Maschinenbediener und Instandhalter durchgeführt worden.

4.3 Produktionsrunde der Instandhaltung

Für die morgendliche Produktionsrunde wurde als visuelles Element ein

Instandhaltungsboard entworfen, um die Prozesse und Aufträge der Instandhaltung

besser koordinieren zu können. Die oberen drei Kategorien bilden die

Maschinenwartungen, Maschinenstillstände und Maschinenstörungen. Das rote Feld

stellt den Auftragseingang der Instandhaltung dar. Sobald ein Auftrag in die

Bearbeitung geht, wird dieser in das grüne Feld übernommen und der

entsprechenden Kategorie zugeordnet. In der Abbildung 32 ist das

Instandhaltungsboard zu sehen.

Die morgendliche Produktionsrunde findet in Halle 01 täglich um 7.30 Uhr und in

Halle 05 täglich um 8.45 Uhr statt. Der Zeitraum für die morgendlichen

Besprechungen soll 15 Minuten nicht überschreiten. Die Teilnehmer in den

Besprechungen sind die Instandhalter, die Abteilungsleiter und in Halle 05 die

Abbildung 32: Instandhaltungsboard der morgendlichen Produktionsrunde.

Implementierung 41

Produktionsleitung. Für die Produktionsrunde wurde eine Agenda erstellt, um eine

Reihenfolge für die zu besprechenden Themen festzulegen. Die Agenda mit den

Regeln zu der Produktionsrunde, in Abbildung 33 dargestellt, wurde für alle sichtbar

an dem Instandhaltungsboard positioniert. Die Punkte werden ihrer Reigenfolge nach

abgearbeitet.

Die Besprechung wird mit den Ersatzteilbestellungen begonnen. Die

voraussichtlichen Liefertermine werden als Vermerk mit an die Auftragskarten

geschrieben. Dadurch können sich Abteilungsleiter und Instandhalter einen Überblick

über künftige Instandsetzungs- und Wartungsarbeiten verschaffen. Danach werden

die Serviceeinsätze der externen Firmen behandelt. Es werden die Einsatztermine

der externen Servicetechniker an dem Instandhaltungsboard visualisiert, damit die

Produktion die Maschinenstillstände in dem Zeitraum einplanen kann. Anschließend

werden die Instandhaltungsaufträge für die hauseigene Instandhaltung besprochen.

Dabei wird der Status der Aufträge sowie das weitere Vorgehen geplant.

Bei Komplikationen oder Problemen können die Instandhalter Rücksprache mit den

verantwortlichen Abteilungsleitern halten, um gegebenenfalls weitere Schritte

einleiten zu können. Im Anschluss werden die Aufträge besprochen, welche sich

noch im Auftragseingang befinden. Es wird gemeinsam mit den Beteiligten erörtert,

Abbildung 33: Regeln für die morgendliche Produktionsrunde in der Instandhaltung.

Implementierung 42

welche Aufträge Priorität haben und als nächstes bearbeitet werden sollen. Zur

Koordination der wichtigsten Aufträge wurden Magnete mit Prioritäten eingeführt.

Diese Magnete, der Abbildung 34 zu entnehmen, legen die Reihenfolge fest, in der

die Instandhaltungsaufträge bearbeitet werden sollen.

Dabei ist P1 die dringlichste Stufe für die Auftragsbearbeitung. Der letzte Punkt auf

der Agenda soll dazu dienen, sonstige Themen anzusprechen und Angebote für

Ersatzteile oder Serviceeinsätze mit den Vorgesetzten durchzugehen. Für die Halle

01 und Halle 05 sind die Instandhaltungsboards bereits erstellt und in die Praxis

implementiert worden.

4.4 Ersatzteilmanagement

4.4.1 Lagersystem

Um den Zugriff auf die Ersatzteile in der Instandhaltung zu optimieren, wurde das

Konzept in den Ersatzteillagern überarbeitet. Den Ersatzteilen wurden feste

Lagerplätze zugeordnet. Zunächst wurden die einzelnen Ersatzteillager der

Instandhaltung in der Halle 01 und Halle 05 optisch gekennzeichnet. Anschließend

wurden die Lagerplätze entsprechend des genauen Lagerortes systematisiert.

Abbildung 34: Magnete zur Priorisierung der Instandhaltungsaufträge.

Abbildung 35: Lagerschild für das Lager 01 in Halle 01.

Implementierung 43

Die Abbildung 35 zeigt am Beispiel aus Halle 01 die neu entworfenen Lagerschilder.

Diese Lagerschilder kennzeichnen die verschiedenen Lagerräume. In den

Lagerräumen wurden die Regale, welche die Ersatzteile enthalten, mit

Großbuchstaben versehen. Die einzelnen Behälter für die Ersatzteile wurden mit den

entsprechenden Buchstaben des Regals, sowie einer Zahl zur Zuordnung des

Lagerplatzes ausgestattet. Um den Ersatzteilbehältern eine feste Position

zuzuordnen, wurden die einzelnen Regalfächer mit der identischen Kennzeichnung

des Ersatzteilbehälters versehen. Im Wartungsplaner V6 wurden die Lagerorte der

Ersatzteile gemäß dem Lagerraum, des Regals und des Lagerfachs ergänzt. In der

Abbildung 36 befindet sich ein Beispiel aus Halle 01.

Die Abbildung 36 zeigt das Lagersystem zur Ordnung der Ersatzteile. In dem

Lagerbehälter, Regal C, Fach C2, befinden sich Radialschrägkugellager. In der

Abbildung 37 sind die Radialschrägkugellager mit dem analogen Lagerplatz im

Wartungsplaner V6 implementiert.

Abbildung 36: Lagersystem zur Ordnung der Ersatzteile in Halle 01 Lager 01.

Abbildung 37: Übersicht der Ersatzteile mit den definierten Lagerorten aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 44

4.4.2 Einführung von Piloten

Als Pilotteile, um eine optimierte Verfügbarkeit der Ersatzteile zu gewährleisten,

wurden die Zahnriemen für die Schleifköpfe der SMS US Hinterschleifmaschinen

ausgewählt. Diese Maschinen befinden sich lediglich in Halle 05. Der

Maschinenbediener wechselt den Riemen im Rahmen der autonomen

Instandhaltung beim Erreichen der Verschleißgrenze eigenständig. Die Zahnriemen

sind von ihrer Wertigkeit und Prognosegenauigkeit im mittleren Segment der ABC-

XYZ- Analyse einzuordnen. Dadurch, dass Fehlteile aber immer einen

Maschinenstillstand zur Folge haben, ist die Signifikanz dieser Zahnriemen enorm.

Da es in der Vergangenheit Probleme mit der Bereitstellung der Riemen gegeben

hat, wurde ein neues Lagerkonzept erarbeitet. Um Komplikationen beim

Informationsfluss über entnommene Riemen zwischen Maschinenbediener und

Instandhaltung vorzubeugen, wurde ein Kanban- System eingeführt. Die

Behältergröße wie auch die Behälteranzahl wurde mit den Informationen der

Instandhaltung festgelegt. Die Lieferzeit der Riemen beträgt zehn bis zwölf Wochen,

da diese speziell angefertigt werden müssen und keine Lagerware sind. Der

Riemenverbrauch liegt im ungünstigsten Fall bei 2 Riemen pro Woche. Die

Diskontmenge für die Riemen liegt bei 35 Stück oder einem Vielfachen davon.

Die Behältergröße wurde auf 35 Stück festgelegt. Es wurde ein Zwei- Behältersystem

ausgewählt, da die Riemen durch zu große Liegezeiten spröde werden würden.

Sobald ein Kanban- Behälter leer ist, wird durch zwei Bestellkarten signalisiert, dass

die Bestellung der Riemen ausgelöst wurde. Eine Bestellkarte wird an dem Behälter

angebracht, um die Maschinenbediener zu informieren, dass die Bestellung

ausgeführt wird. Die zweite Bestellkarte wird vor dem Büro der Instandhaltung an

einem festen Ort positioniert. Zusätzlich wurde in die Behälter eine Arbeitsanweisung

geklebt, damit ein einwandfreier Ablauf des Bestellprozesses garantiert ist. Die

originale Arbeitsanweisung befindet sich im Anhang XIII. Wenn die Riemen in einem

Behälter aufgebraucht werden, wird der leere Behälter unter den befüllten positioniert

und mit der Bestellkarte versehen. In der Abbildung 38 und Abbildung 39 sind die

entworfenen Kanban- Behälter sichtbar.

Das Lagerkonzept wurde bereits in die Produktion integriert. Maschinenbediener und

Instandhalter wurden im Umgang mit dem neuen Konzept geschult.

Implementierung 45

Als zweites Pilotprojekt wurden die Schleifköpfe der SMS RG und SMS SG

Hinterschleifmaschinen in Halle 05 verwendet. Die Spindellager in den Schleifköpfen

werden regelmäßig von der Instandhaltung ausgewechselt, wenn sie ihre

Verschleißgrenze erreicht haben und der Abnutzungsvorrat am Ende ist. Das heißt,

dass ungeplante Maschinenstillstände auftreten. Damit das Ausfallverhalten der

Spindellager in den Schleifköpfen analysiert werden kann, werden zukünftig die

Zeitpunkte der Montage und Demontage archiviert. Die Maschinenbediener haben

Abbildung 38: Kanban- Behälter mit Bestellkarte für die Zahnriemen der Schleifköpfe an den SMS US Hinterschleifmaschinen.

Abbildung 39: Arbeitsanweisung für den Bestellvorgang der Riemen.

Implementierung 46

die Aufgabe, die Daten der Montage und Demontage direkt auf der Kiste für die

Schleifköpfe einzutragen.

Zusätzlich soll die Inventarnummer der Maschine eingetragen werden, damit

festgestellt werden kann, wie lange die Spindellager auf den verschiedenen

Maschinen gelaufen sind. Damit auch die einzelnen Schleifköpfe zu unterscheiden

sind, werden diese durch Nummern gekennzeichnet. Bei Auffälligkeiten der

Laufzeiten für die Spindellager kann analysiert werden, ob es sich dabei um

dieselben Schleifköpfe handelt. Dadurch kann untersucht werden, ob die

Lagerflächen in den Schleifköpfen zum Beispiel ausgeschlagen sind oder sonstige

Mängel aufweisen. Wenn die Maschinenbediener den defekten Schleifkopf

demontiert haben, wird das Demontagedatum eingetragen und der defekte

Schleifkopf vor das Büro der Instandhaltung gebracht. Auf der Abbildung 40 ist ein

Behälter für die Schleifköpfe und den einzutragenden Montage- und

Demontagezeitpunkten ersichtlich.

Die Instandhaltung hat anschließend die Aufgabe, bevor die Reparaturarbeiten

beginnen, den Zeitraum für die Laufzeit in den Wartungsplaner V6 zu übernehmen.

In der Abbildung 41 ist ein Lebenslaufeintrag aus dem Wartungsplaner V6 zu einem

Schleifkopf abgebildet. Die Schleifköpfe werden im Wartungsplaner als Maschinen

geführt. Durch die fortlaufende Nummerierung können sie unterschieden werden. In

dem Schriftfeld für die ausgeführten Arbeiten wird die Laufzeit der Spindellager

festgehalten. Zusätzlich wird die Inventarnummer der Maschine, an dem der

Schleifkopf repariert wird, im Wartungsplaner eingetragen.

Abbildung 40: Behälter für die Schleifköpfe mit den Montage- und Demontagezeitpunkten.

Implementierung 47

Diese Lebenslaufeinträge sollen als Datengrundlage für weitere Auswertungen

bezogen auf das Ausfallverhalten dienen. Zur Lagerung für die Riemen und die

Schleifköpfe wurde ein zentraler Werkstattwagen entworfen. Für diesen

Werkstattwagen wurde ein fester Ort definiert. Dabei war zu beachten, dass der Ort

für den Werkstattwagen dicht an die dafür relevanten Maschinen positioniert wird, um

unnötige Wege zu vermeiden. Die Instandhalter und Maschinenbediener haben eine

Einweisung über den Umgang mit dem Werkstattwagen und die dazugehörigen

Ersatzteile erhalten. Um diesen Wagen weiter zu optimieren und mit weiteren

Ersatzteilen auszustatten, wurde mit freien Stellflächen für zusätzliche Ersatzteile

geplant. Der Werkstattwagen wird auf der Abbildung 42 vorgestellt.

Abbildung 41: Lebenslaufeintrag der Schleifköpfe aus dem Wartungsplaner V6.

Implementierung 48

Abbildung 42: Zentraler Werkstattwagen in Halle 05.

Zusammenfassung und Ausblick 49

5 Zusammenfassung und Ausblick

Im Verlauf dieser Arbeit hat sich gezeigt, wie komplex das Themengebiet im Bereich

der Instandhaltung ist. Insbesondere im Bereich der vorbeugenden Instandhaltung ist

ein gut strukturierter und geplanter Ablauf für Wartungen, Inspektionen und

Instandsetzungen relevant. Um die präventiven Maßnahmen der Wartung und

Inspektion zu planen, ist das Zusammenspiel zwischen der Instandhaltung und der

Produktion zwingend erforderlich. Die Instandsetzungen bei Maschinenstörungen

und Maschinenstillständen erfordern ebenfalls ein hohes Maß an Planung und

Kommunikation von Produktion und Instandhaltung. Eine entscheidende Rolle in der

vorbeugenden Instandhaltung ist auch von den Maschinenbedienern zu

übernehmen. Durch die Ausführung von leichteren Wartungs- und

Inspektionsarbeiten seitens der Maschinenbediener werden in der Instandhaltung

zusätzliche Kapazitäten geschaffen. Ein wichtiger Faktor für die Instandhaltung ist

ebenfalls ein organisiertes Ersatzteilmanagement.

Der Ist- Zustand hat gezeigt, dass es sich um eine schadensorientierte

Instandhaltung handelte. In den Prozessen der Instandhaltung war keine

Transparents vorhanden. Die Instandsetzungen von den Maschinen wurden in erster

Linie durch die Instandhaltung priorisiert und organisiert. Die Kommunikation

zwischen Produktion und Instandhaltung war nur bedingt vorhanden und ist nicht

nach einem festen Schema verlaufen. Häufig kam es dadurch zu Komplikationen im

Informationsfluss zwischen der Produktion und Instandhaltung. Das

Ersatzteilmanagement war nur zum Teil vorhanden und in einzelnen Bereichen durch

zu viele Schnittstellen in der Informationsübertragung organisatorisch zu aufwendig.

Die Ersatzteile wurden in den Wartungsplaner integriert, aber ohne Ordnungssystem

der einzelnen Lagerplätze. Die Maschinenwartungspläne in der Produktion waren

bereits vorhanden, aber inhaltlich nicht maschinenbezogen und fehlerhaft. Das

visuelle Management war ebenfalls kein Faktor in der Instandhaltung.

Das Soll- Konzept wurde durch eine Bewertung des Ist- Zustands und die Erstellung

eines Idealzustands definiert und festgelegt.

Zusammenfassung und Ausblick 50

Es soll im gesamten Instandhaltungsbereich der Werkzeugtechnik umgesetzt

werden. Dabei wurde explizit auf die Ausführbarkeit des Konzeptes geachtet. Das

Konzept beinhaltet sieben Arbeitspakete. Für diese Arbeitspakete wurde jeweils das

Ziel, die Methode, die To dos und das Vorgehen definiert. Das Soll- Konzept ist der

Leitfaden für die Implementierung.

Die Implementierung des Soll- Konzepts betrifft überwiegend die Halle 05 und die

Halle 01. Für diese beiden Fertigungsbereiche sind die Maschinenwartungspläne der

Produktionsmitarbeiter vollständig überarbeitet worden. Die Herstellerunterlagen

sowie das Know- How der Mitarbeiter bildeten dabei die Basis für einen optimalen

Wartungsplan. Das neue Layout der Wartungspläne fasst die Wartungsarbeiten und

die Unterschriftenliste auf einem Dokument zusammen. Zu ersten Testläufen wurden

die überarbeiteten Maschinenwartungspläne in der Abteilung Weichbearbeitung in

Halle 05 in das Tagesgeschäft übernommen.

Zur Organisation der vorbeugenden Instandhaltung sind die vom

Maschinenhersteller definierten Wartungs- und Inspektionsarbeiten in den

Wartungsplaner übertragen worden. Diese Wartungsarbeiten sollen zukünftig

Bestandteil des Tagesgeschäfts in der Instandhaltung sein und in der morgendlichen

Produktionsrunde organisiert und priorisiert werden.

Die morgendliche Route der Instandhaltung ist für Halle 01 und Halle 05 definiert und

in die Praxis umgesetzt worden. In der Abteilung Weichbearbeitung sind die

Wartungsampeln bereits an den Maschinen vorhanden. Durch den direkten

Informationsaustausch zwischen Maschinenbediener und Instandhalter können die

Probleme an den Produktionsanlagen direkt vor Ort erörtert und erste

Einschätzungen getroffen werden.

Die Lagerräume der Instandhaltung wurden durch die Zuordnung fester Lagerplätze

der Ersatzteile neu systematisiert und strukturiert. Durch Bausteine des visuellen

Managements sind die Lagerräume und Lagerfächer gekennzeichnet worden. In dem

Wartungsplaner V6 wurden diese Lagerorte entsprechend angepasst. Das Kanban-

System der Zahnriemen für die SMS US Hinterschleifmaschinen ist ebenfalls in der

Produktion integriert worden. Dadurch hat sich der organisatorische Aufwand der

Instandhaltung minimiert. Der Bestellprozess ist durch das Kanban- System sicherer

Zusammenfassung und Ausblick 51

geworden. Ebenfalls wurde mit der Dokumentation des Ausfallverhaltens der SMS

RG/SG Schleifköpfe durch die Maschinenbediener und Instandhalter begonnen.

Damit vorbeugende Maßnahmen beim Austausch der Schleifköpfe eingeleitet

werden können, muss die Datenbasis über das Ausfallverhalten der Schleifköpfe

weiter geführt und erweitert werden.

In der Halle 01 und Halle 05 wurde eine morgendliche Produktionsrunde eingeführt.

Es wurden Instandhaltungsboards entworfen, an denen die Aufträge für die

Instandhaltung visuell dargestellt werden. Infolge der Produktionsrunde hat sich der

Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen Produktion und

Instandhaltung stark verbessert. Aufträge werden gemeinsam priorisiert unter

Gesichtspunkten der Dringlichkeit in der Produktion.

Aufgrund einer noch nicht ausreichenden Basis an Daten wurden die Arbeitspakete

der Ressourcenplanung sowie der „Daten und Analyse“ in dieser Arbeit nicht weiter

thematisiert.

Die Implementierung des Konzepts zur vorbeugenden Instandhaltung ist noch nicht

vollendet. Für die Bereiche der Halle 01 und Halle 05 wurde ein Großteil des

Konzeptes umgesetzt und partiell auch schon in die Produktion integriert. Die

Integration der Arbeitspakete gilt es in Zukunft weiter zu führen. Auch für die Halle 06

und Halle 04 soll das Instandhaltungskonzept zukünftig implementiert werden.

Die Grundlage für die vorbeugende Instandhaltung ist am Ende dieses Projektes

geschaffen. Der Wartungsplaner V6 bildet dabei die Basis zur Organisation

vorbeugender Instandhaltungsmaßnahmen. Viele Bereiche der Instandhaltung sind

optimiert und neu strukturiert worden. Dennoch muss das Projekt der vorbeugenden

Instandhaltung weiter geführt werden und in alle Bereiche der Werkzeugtechnik

implementiert werden.

Literatur VIII

Literatur

Brecher, Prof. Dr. Christian (2009): Condition Monitoring von Werkzeugmaschinen. In: Lernen & Lehren, Wolfenbüttel, Heckner Druck- und Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG. ISSN 0940-7440

Dombrowski, Uwe (2015): Lean Development. Aktueller Stand und zukünftige

Entwicklungen. Berlin, Heidelberg: Springer- Verlag. ISBN 978-3-662-47420-1

Kasper, Steffen (2016): Integrierte Optimierung der Losgrößen- und

Instandhaltungsplanung bei industrieller Sachgüterproduktion. Wiesbaden: Springer

Fachmedien. ISBN 978-3-658-12000-9

Künzel, Hansjörg (2016): Erfolgsfaktor Lean Management 2.0: Wettbewerbsfähige

Verschlankung auf nachhaltige und kundenorientierte Weise. Berlin, Heidelberg:

Springer- Verlag. ISBN 9783662497524

Leidinger, Bernhard (2014): Wertorientierte Instandhaltung. Kosten senken,

Verfügbarkeit erhalten. Wiesbaden: Springer Fachmedien. ISBN 978-3-658-04400-8

LMT Group (2015): Lmt Group extern. Homepage: http://www.lmt-

group.de/unternehmen/lmt-group/

LMT Tool Systems (2016): Unternehmenspräsentation intern

Mandelartz (Hrsg.), Dr.- Ing. Johannes, Müller, Dr.- Ing. Gerhard, Reichel, Dr.- Ing.

Jens (2009): Betriebliche Instandhaltung. Berlin, Heidelberg: Springer- Verlag. ISBN

978-3-642-00502-2

Pawellek, Prof. Dr.- Ing. Günther (2016): Integrierte Instandhaltung und

Ersatzteillogistik. Vorgehensweisen, Methoden, Tools. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg:

Springer- Verlag. ISBN 978-3-662-48666-5

Reitz, Andreas (2009): Lean TPM. In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem.

München: mi- Wirtschaftsbuch, FinanzBuch Verlag GmbH. ISBN 978-3-86880-047-0

Schenk, Prof. Dr.- Ing. habil. Dr.- Ing. E. h. Michael (2010): Instandhaltung

technischer Systeme. Berlin, Heidelberg: Springer- Verlag. ISBN 978-3-642-03949-2

Literatur IX

Schwießelmann, Jürgen (2014): Instandhaltung- Strategiefindung: Möglichkeiten,

Auswahl und Einführung an einem Praxisbeispiel. Hamburg: Disserta Verlag. ISBN 978-

3-95425-555-9

Strunz, Matthias (2012): Instandhaltung. Grundlagen-Strategien-Werkstätten. Berlin,

Heidelberg: Springer- Verlag. ISBN 978-3-642-27389-6

Anhang X

Anhang

1 Maschinenwartung (altes Dokument)……………………………………………....XI

2 Maschinenwartung (neues Dokument)…………………………………………….XII

3 Arbeitsanweisung Riemen…………………………………………………………..XIII

Maschinenwartung (altes Dokument) XI

Titel: Ordnungsnummer: Ausgabe:

Maschinenwartung 09-TPZ-02 A

Seite 1 von 1

Hersteller: Haas Inventar Nummer: 2890

Typ: Multigrind CB Maschinen Nummer: 3187

Maschinen Bezeichnung: CNC Schleifmaschine Kostenstelle: 1215420

Production Center: Verzahnung Halle: 5

Die Maschinenwartung ist täglich, jeden Montag (wöchentlich) sowie am

1.Montag im Monat von der Frühschicht durchzuführen!

täglich

Allgemein:

Maschine außen und innen reinigen Schutzeinrichtungen prüfen (Notausschalter, Türverriegelungen, etc) Schutzscheibe reinigen, auf Beschädigung und Dichtigkeit prüfen Maschine auf Laufgeräusche prüfen Manometer auf eingestellten Druck prüfen Bedienpult reinigen

Speziell:

wöchentlich

Allgemein:

Ölwanne reinigen Faltenbälge bzw. Schiebebleche reinigen und auf Beschädigung prüfen Druckluftschläuche und Pistole auf Leckage prüfen Zustimm- und Funktionstaste am Bedienpult prüfen Maschine auf Leckagen prüfen Füllstand der Betriebsöle und Schmiereinheiten prüfen/befüllen Sichtkontrolle/ Filterreinigung bzw. –tausch des Schaltschrankkühlaggregates Filterelemente Absauger prüfen bei Bedarf tauschen Lampen des Bedienpults und der Maschine prüfen

Speziell:

monatlich

Allgemein:

Motorfilter wechseln Not-Halt Funktionsprüfung

Speziell:

Maschinenwartung (Neues Dokument) XII

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Keine Störungen/Auffälligkeiten--> Auffälligkeiten/Störungen aufgetreten-->

Türverriegelungen prüfen

Schutzscheibe reinigen auf Beschädigungen prüfen

Öl-Druck der Ölnebelschmierung prüfen ggf. nachfüllen

ÖL-Niveau der Ölnebelschmierung prüfen ggf. nachfüllen

Manometer auf eingestellten Druck prüfen

Bedienpult reinigen

Druckluftschläuche und Pistole auf Leckagen prüfen

Ölwanne reinigen

Maschine auf Leckagen prüfen

Wasserrückkühlgerät auf Dichtigkeit prüfen/Füllstand prüfen ggf.

nachfüllen

Betriebsdruck für die Glasmaßstäbe prüfen/einstellen

Maschine außen und innen reinigen

Lampen des Bedienpults und der Maschine prüfen

Zustimm-und Funktionstasten am Bedienpult prüfen

Fettstand der Zentralschmierung kontrollieren/nachfüllen

Faltenbälge bzw. Schiebebleche reinigen/auf Beschädigungen prüfen

(Soweit ohne Demontage möglich)

Sichtkontrolle Motorfilter ggf. wechseln

Filtermatten am Wasserrückkühlgerät reinigen

Not-Aus Funktionsprüfung

Tägliche Wartung: Montag - Freitag Wöchentliche Wartung: Jeden Freitag Monatliche Wartung: Letzter Freitag im MonatNamen Maschinenbediener: 1) 2) 3)

Unterschriften der Maschinenbediener: Datum:

Hersteller/Typ: Haas/Multigrind CB

Maschinenbezeichnung: CNC Hinterschleifmaschine

Production Center: Verzahnung

Maschinennummer: 3187

Inventarnummer: 2890

Kostenstelle: 1215420

Halle: 05

Arbeitsanweisung Riemen XIII

Arbeitsanweisung Riemen

Ausgangslage:

Beide Riemenbehälter

sind mit Riemen befüllt.

Beide Bestellkarten sind an dem

dafür vorgesehenen Ort vorhanden.

Szenario bei leerem Behälter:

Bei der Entnahme des letzten

Riemens die leere Kiste unter die

befüllte Kiste positionieren und mit

einer Bestellkarte versehen.

Die zweite Bestellkarte an dem

gekennzeichneten Platz vor dem

Büro der Instandhaltung anhängen.

Erklärung zur selbstständigen Bearbeitung einer Abschlussarbeit Gemäß der Allgemeinen Prüfungs- und Studienordnung ist zusammen mit der Abschlussarbeit eine schriftliche Erklärung abzugeben, in der der Studierende bestätigt, dass die Abschlussarbeit „– bei einer Gruppenarbeit die entsprechend gekennzeichneten Teile der Arbeit [(§ 18 Abs. 1 APSO-TI-BM bzw. § 21 Abs. 1 APSO-INGI)] – ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt wurden. Wört-lich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich zu machen.“

Quelle: § 16 Abs. 5 APSO-TI-BM bzw. § 15 Abs. 6 APSO-INGI Dieses Blatt, mit der folgenden Erklärung, ist nach Fertigstellung der Abschlussarbeit durch den Studierenden auszufüllen und jeweils mit Originalunterschrift als letztes Blatt in das Prüfungsexemplar der Abschlussarbeit einzubinden. Eine unrichtig abgegebene Erklärung kann -auch nachträglich- zur Ungültigkeit des Studienabschlusses führen.

Erklärung zur selbstständigen Bearbeitung der Arbeit

Hiermit versichere ich, Name: Vorname:

dass ich die vorliegende Bachelorthesis − bzw. bei einer Gruppenarbeit die entsprechend

gekennzeichneten Teile der Arbeit − mit dem Thema:

ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich gemacht.

- die folgende Aussage ist bei Gruppenarbeiten auszufüllen und entfällt bei Einzelarbeiten -

Die Kennzeichnung der von mir erstellten und verantworteten Teile der Bachelorthesis ist erfolgt durch:

_________________ ________________ ____________________________ Ort Datum Unterschrift im Original

Merla

Bachelorarbeit

Vorbeugende Instandhaltung: Konzept und Implementierung bei einem Präzisionswerkzeughersteller

-bitte auswählen-

Hamburg 04.01.2017

Daniel