Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme

18.07.2017

1

Dozenten:

Böhm - Kranke – Mehlhase - Vogel, U. - Vogel, H. - Menzel

Vorlesungsreihe

Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme, Öffentliche Gesundheitspflege

Organisation/Zeitplan

18.07.2017

2

Organisation/Zeitplan

4Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017

http://www.klinikum-fulda.de

18.07.2017

3


Priv.-Doz. Dr. med Thomas P. Menzel

Klinische Behandlungspfade:Richtschnur für Behandlungsabläufe im Krankenhaus?

Medizin-Controlling:Eine Standortbestimmung


Klinische Behandlungspfade

• Szenario

• Rahmenbedingungen

• Klinische Behandlungspfade

18.07.2017

4


Szenario: Ein Australisches Krankenhaus

– Vor DRG-Einführung (1990)

– 500 Betten

– 26 000 stationäre Patienten/Jahr

– mittlere Verweildauer: 6 Tage

– 52 behandelte Patienten pro Bett pro Jahr

– Nach DRG-Einführung (2000)

– 380 Betten

– 49 800 stationäre Patienten/Jahr

– Mittlere Verweildauer: 3,23 Tage

– 113 Patienten pro Bett pro Jahr


Fragen?

• Mit dem gleichen oder mit weniger Personal muss mehr als früher geleistet werden geht das überhaupt?

– „Wir befinden uns heute schon an der Grenze zur Überlastung mancherorts ist diese schon überschritten.“

– „Das ist ein klares Signal der Ärzte die nicht länger bereit sind in Kliniken unter teilweise unzumutbaren Arbeitsbedingungen zu arbeiten"

• Wie ist unter diesen Bedingungen die Qualität der Behandlung zu gewährleisten?

• Wie kann unter solchen Bedingungen wirtschaftlich gearbeitet werden?

18.07.2017

5


Antworten

• Zurück zu den alten Zeiten !

• Mehr Geld für alle !

• Oder

• Neue Ansätze– Bessere Organisation

– Definierte Qualität

– Schonender Umgang mit personellen und finanziellen Ressourcen

�Herausforderungen der Krankenhäuser im DRG-Zeitalter


Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?

• Klinische Behandlungspfade können Teil der Lösung sein

• Umsetzung im Rahmen eines schlüssigen Gesamtkonzeptes

– Nicht nur Pfade „machen“, weil das gerade angesagt ist

– Diskutieren, überzeugen, entwickeln, implementieren, nachhalten

• Erfahrungen aus anderen Branchen nutzen

– „Lean-Management“ (z. B. Automobilindustrie)

– Arbeitsproduktivität durch die Standardisierung von Prozessen sowie die Eliminierung von Verschwendung verbessern

– Steigerung der Qualität ! (ZDF)

18.07.2017

6


Prästationär Stationär Poststationär

Aufnahmemanagement:Wahl der VersorgungsformBetten /OP-Kapazitätsplanung AufnahmezeitpunktVoruntersuchungen

Stationäre AufnahmePrä-Stationärer Besuch Entlassung Poststationäre Versorgung

Behandlungspfad:Standardisierte Behandlungsabläufe

Überleitungs/ Entlassungsmanagement:Planung der Entlassung am Aufnahmetag:AHB/RehaPflegeSchulungenHilfsmittel

Klinische Behandlungspfade sind Teil des Gesamtprozesses


Casemanagement

Jörg Noetzel, KU Gesundheitsmanagement 6/2011

18.07.2017

7


Behandlungspfade

• Synonyme für standardisierte Abläufe im Gesundheitswesen

– klinische Behandlungspfade

– integrierte Behandlungspfade

– Patientenpfade

– krankenhausindividuelle Leitlinien

– Clinical Pathways

– Critical Pathways

– klinisches Prozessmanagement

– Disease Management

– Standard Operating Procedures (SOP)

– Behandlungsstandards

– Behandlungsabläufe

– Versorgungspfade


Leitlinie / Klinischer Behandlungspfad

• Leitlinie: – Konsenspapier einer medizinischen (Fach-) Gesellschaft zum Vorgehen bei

einer bestimmten Erkrankung. Beinhaltet im Idealfall den aktuellen Stand des medizinischen Wissens.

• Klinischer Behandlungspfad– Interdisziplinäre Prozessmodulation unter Integration und Anpassung von

Leitlinien/EBM auf lokale Gegebenheiten.

– Klinische Behandlungspfade sind Instrumente mit denen sich Behandlungsprozesse steuern und Ablaufstrukturen in Einrichtungen des Gesundheitswesens optimieren lassen.

– In Pfaden werden wiederkehrende Prozessabläufe der Diagnostik und Therapie identifiziert und beschrieben.

– Eine Arbeitsgruppe erstellt die Darstellung eines Behandlungsprozesses im fach- und berufsgruppenübergreifenden Konsens. Der Pfad bildet die Grundlage für ein einheitliches Vorgehen bei künftigen Behandlungen von Krankheitsfällen.

18.07.2017

8


Ziele

• Verbindliches, arbeitsteiliges, berufsgruppenübergreifendes Vorgehen in der Patientenbehandlung implementieren und dabei 1. Optimierung der (Behandlungs-)Ergebnisse

2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen

3. Prospektive Kalkulation der Kosten

4. Senkung der Kosten

• Perspektive: Patientenzentrierte Festlegung des Behandlungsprozesses


Ziele

• Medizinische Versorgungsqualität– Verbesserung der Struktur- Prozess- und Ergebnisqualität durch definierte Qualitäts- und

Behandlungsziele

– eine qualitative Verbesserung der Behandlung nicht zuletzt durch die verbesserte fachübergreifende Zusammenarbeit

– Implementierung von Elementen eines Risikomanagements

• Patientenorientierung– Patientenzentrierte Organisation der Abläufe

– Berücksichtigung von Patientenerwartungen durch umfassende Information und Aufklärung

– Steigerung der Patientenzufriedenheit

• Mitarbeiterorientierung– Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

– Berücksichtigung von Weiterbildungsaspekten

• Ökonomische Aspekte– Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses

– Verkürzung der Verweildauer

– Abbau unnötiger Leistungen

– Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen

18.07.2017

9


Schnittstellen/Risikomanagement

• Verbesserte fachübergreifende Zusammenarbeit

– Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen optimieren

– Definition fachabteilungsübergreifender Pfade

• Implementierung von Elementen eines Risikomanagements

– Risikomanagement: systematische Erfassung Bewertung und Steuerung der unterschiedlichsten Risiken

– Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses

• Risikoanalyse

• Risikobewertung

• Risikominimierung

• Risikokontrolle

• Risikoverfolgung (CIRS)


Zwischenfälle im Krankenhaus: Erwartungswert

Klinikum Überall

5-10% unerwünschte Ereignisse

2-4% vermeidbare Schäden

1% Behandlungsfehler

0,1 Fehler mit Todesfolge

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007

18.07.2017

10



Hypothetische Hochrechnung

Klinikum Anderswo (30.000 P/a)

1.500 – 3.000 unerwünschte Ereignisse

600 – 1.200 vermeidbare Schäden

300 Behandlungsfehler

30 Fehler mit Todesfolge

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007

18.07.2017

11


Passagierluftfahrt

• Bei Übertragung der Quote für Fehler mit Todesfolge (0.1%)

• seit Beginn des Flugbetriebs 1955

insgesamt 9 Abstürze

Lufthansa (26.000 Flüge/2008)

26 Erwartete Abstürze

0 Tatsächliche Abstürze


Ökonomische Aspekte

• Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses

– Pfadeinführung bedeutet erhebliche Anfangsinvestitionen

• Verkürzung der Verweildauer

• Verringerung der fallbezogenen Kosten

– Abbau unnötiger Leistungen

• Schonender Umgang mit Personal- und

Sachressourcen

18.07.2017

12


Klinische Behandlungspfade: Standards setzen


Klinische Behandlungspfade: Effizienz steigern

18.07.2017

13


Steigt die Qualität der Versorgung durch KBP?

• Umfangreiche Literatur zu klinische Behandlungspfaden– Entwicklung

– Implementierung

– Anwendung

– Kosten/Nutzen-Evaluationen

• Die meisten Publikationen unterstreichen den Nutzen der Pfade der die Kosten der Entwicklung und Pflege übersteigt

• Ergebnisse müssen gemessen werden (ZDF!)

• Ergebnisse müssen analysiert werden

• Aus der Analyse muss Verbesserungspotential realisiert werden (PDCA)


Diskussion

• „Pfade sind Einsparinstrumente“

• Das primäre Ziel ist die Steigerung der medizinische Behandlungs- und Ergebnisqualität

– Minimierung von Abweichungen

– Mit der strikten Einhaltung identischer Vorgehensweisen wird nachweislichgleichbleibend gute Behandlungsqualität erreicht

– Messen, auswerten, dokumentieren • Definition geeigneter Prozess- und Ergebnis-Indikatoren zur Sicherung der Konformität

mit vorgegebenen Behandlungsregeln, z.B. Behandlungsqualität, Kosten, Patientenzufriedenheit

– statistische Prozesslenkung mit dem Ziel der Ergebnisoptimierung

• Optimierung der Prozesse

– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Ergebnisverbesserung

– Um- und Irrwege, vermeidbare Wartezeiten und Verschwendung vermeiden

– Dokumentation vereinfachen

– Bessere Arbeitsbedingungen für Ärzte, Pflegekräfte und andere Beschäftigte

mit unmittelbarem und mittelbarem Patientenkontakt

– Abweichungen vom vorgegebenen Pfad Fehlerquelle verhindern

– Freiraum für eine individuellere Behandlung schaffen

Damit kann eine Senkung der Kosten einher-gehen

18.07.2017

14


Diskussion

• „Pfade schränken die Therapiefreiheit ein“

• Behandlungspfade sind eine -freiwillig- getroffene Festlegung aller Beteiligten

• Krankheits/Prozedurenbezogene klinische Behandlungspfade beschreiben bei eindeutiger Indikation und wissenschaftlich abgesicherter Vorgehensweise das beste und aussichtsreiche Vorgehen

• Behandlungspfade sind eine „schriftliche ärztliche Behandlungsanweisung‘, die allen Beteiligten mit der Festlegung des Pfades bekannt ist

• Behandlungspfade ermöglichen, dass patientenbezogene und arbeitsteilige Schritte ohne ausdrückliche vorherige ärztliche Freigabe vorbereitet und ausgeführt werden können (Ausnahmen werden Einzelfall dokumentiert und begründet)


Organisationsaspekte: Einführung klinischer Behandlungspfade

18.07.2017

15


Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?

• Schwierigkeiten bei der Implementierung von klinischen Behandlungspfaden:

– Umgang mit den Vorbehalten der an der Behandlung beteiligten Mitarbeiter

• Erfolgreiche Veränderungen setzen voraus, dass die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt wird.

– Häufiges Problem: fehlende realistische Selbsteinschätzung der eigenen Situation• Prozessabläufe in einer Abteilung oder Klinik schon optimal organisiert

• keine weiteren Verbesserungen möglich

• Vorhandene Defizite und die Option etwas zu verbessern werden nicht erkannt insbesondere nicht im eigenen Umfeld.

• Widerstand: Einige Zitate

– „ Andere Abteilungen im Hause laufen sehr schlecht bei mir ist alles gut organisiert“

– „Wenn es bei mir nicht läuft liegt es an den anderen zum Beispiel an der Radiologie oder der Intensivmedizin. Dort sind unsere eigentlichen Engpässe“

– „Meine klinische Erfahrung ist besser als jede Vorschrift jede Leitlinie und jeder Behandlungspfad".

– „Ich lasse mir doch nicht vorschreiben wie ich meine Patienten zu behandeln habe“

� Klinischen Behandlungspfaden (KBP) werden als ein Instrument der Bevormundung gesehen


Organisationsaspekte: Erstellung von klinischen Pfaden

• Zwei Varianten:

1. Erstellung von vielen anfangs wenig differenzierten Pfaden. Graduelle Niveau-Anhebung� Vorteil:

• Breite und rasche Einführung

• Mitwachsen der Organisationsstruktur

� Nachteil:

• Schnittstellen zumeist nicht integriert

2. Erstellung von kompletten fachübergreifenden Pfaden� Vorteil:

• Effiziente Bearbeitung von Schnittstellen

• Differenzierte Darstellung von komplexen Abläufen

� Nachteil:

• Hohe Anforderung an Mitarbeiter & Projektmanagement

18.07.2017

16


Klinische Pfade: kontinuierliche Entwicklung

• Klinische Pfade sind nie „endgültig“. Sie brauchen ein „Verfallsdatum“

– kontinuierliche Verbesserung unter Federführung des Prozesseigners/Pfadverantwortlichen unter Berücksichtigung

• der Gegebenheiten vor Ort

• des medizinischen Fortschritts

– Die fortlaufende sorgfältige Beobachtung aller erreichbaren hinreichend soliden Veröffentlichungen und Leitlinien zum Gegenstand des Pfades unumgänglich


Pfandcontrolling

• Die transparente Beschreibung der Abläufe auf Basis von evidenzbasierten Erkenntnissen reflektiert den aktuellen Stand der Wissenschaft

• Die kontinuierliche Überprüfung der Pfadanwendung das Pfandcontrolling ermöglicht Rückschlüsse auf die Compliance und liefert mögliche Ansatzpunkte für Revisionen die in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.

18.07.2017

17


Medizin-Controlling:Eine Standortbestimmung


Herausforderungen der Krankenhäuser

• Zunehmender Wettbewerb um Patienten

• Zunehmender Wettbewerb um qualifiziertes Personals

• Sicherung/Erneuerung der Infrastruktur

• Bedarf an Unternehmerischer Planung

– Langfristig-strategisch

• Klare Definition des Leistungspotentials

– Kapazitäts- und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts- und Effizienzvorteilen

• Erhöhung der betrieblichen Effizienz

– Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern

• Identifikation neuer Erlösquellen

– Großgeräte, PPP

• Steigerung des Profils

– „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement, Personal-Akquisition- und Entwicklung

18.07.2017

18



• Bedarf an Unternehmerischer Planung

– Mittelfristig-operativ

• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern

– FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über die traditionellen „Drei-Säulen“ hinweg

• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse

– OP-Management, ZNA, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration

• Realisierung von Kostensenkungspotential

– Beschaffung, Personaleinsatz

• Konsequente Einführung von Standards in medizinischen und administrativen Bereichen

– Klinische Behandlungspfade administrative Prozesse

– Jahresplanung

• Budget- und Wirtschaftsplanung

Klinische Behandlungspfade



• Operativ:

• Dokumentation und Kodierung– Korrekt und vollständig kodieren– Kodierqualität weiter verbessern– Durchgängige Dokumentation sicherstellen

• Kosten beeinflussen– Kosten kennen (z.B. Kostenträgerrechnung)– Patientenmanagement qualitätsgesichert und

kostenbewusst modifizieren� fallorientiertes Prozessmanagement� Ablauforganisation optimieren

18.07.2017

19


Verbünde und Vernetzung

• Marktanteilszuwächse der privaten Krankenhausträger

• Verbünde öffentlicher und freigemeinnütziger Träger

• Ziele:– Synergien im administrativen Bereich

– Mengenvorteile im Einkauf

– bessere Nutzung von Großgeräten

– Bündelung von medizinischen Leistungen

• Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich – Sicherung von Zuweisungen

– eigene MVZ

38Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017VKG-Fachtagung 2010

Umsetzung durch das Krankenhaus-Management

• Voraussetzungen für die Umsetzung

– professionelles und interdisziplinäres Management

– Unternehmerische und medizinische Expertise

18.07.2017

20

39Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017VKG-Fachtagung 2010

Status Quo im Krankenhaus-Management

• Keine regelhafte hauptamtliche Einbindung von Vertretern des Kerngeschäfts (Ärzte) im Management der Krankenhäuser

• Geschäftsführer mit kaufmännischem oder juristischem Hintergrund unterstützt von einem Chefarzt als nebenamtlicher Ärztlicher Direktor

• Nebenamtlicher Ärztlicher Direktor durch Chefarztkollegium gewählt

� Doppelbelastung des Ärztlichen Direktors im Nebenamt

– Leitung einer Fachabteilung Klinik

– Wahrnehmung der Managementaufgaben für das Krankenhaus

� zeitliche und inhaltliche Belastung kann (in der Regel)

� Komplexität der Aufgaben

� Anspruch an die Professionalität

nicht gerecht werden

� Spannungsfeld zwischen Chefarzt-Kollegialität und Notwendigkeit unabhängiger Entscheidungen über die Ressourcenverteilung


Erfolgsfaktor Medizinische Leitung

• Div. Stabstellen in vielen Kliniken etabliert– Medizincontrolling

– Qualitätsmanagement

– Risikomanagement

– Unternehmensentwicklung

– Projektmanagement

• Aber:

• Die Planung, Gestaltung und Steuerung der Patientenbehandlung ist eine zentrale Managementaufgabe – Nicht „nebenbei“ zu bewältigen

– Medizincontrolling liefert Daten und Konzepte

Einsatzmöglichkeiten für Ärzte im Krankenhaus-Management unterhalb der Top-Ebene

18.07.2017

21


Auswirkungen der DRG-Einführung

Klinik (Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.)

Ökonomie(Kosten, Aufwand etc.)

DRG

...“Ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte“ ....

Ambulanter Sektor

42Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 42

Leistungsverdichtung im Krankenhaus

18.07.2017

22



Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen

Erlös = x Basisfallwert

+Zusatzentgelte+ NUB

Festgelegt:Kodierunabhängig

Variabel: Abhängig von der

Kodierung gemäß DKR

x CMI

Variabel: Abhängig von Einweisungen und

Nachweis der Notwendigkeit der Stationären

Behandlung (§17c, §115b)

Fallzahl

Medizinische Dokumentation und Kodierung

18.07.2017

23


Medizin-Controlling…Was ist das ?

Wer braucht das?


„Mitten im Spannungsfeld“

18.07.2017

24


Controlling: eine Definition

• Controlling (englisch): to control für „steuern“, „regeln“ �d.h. Koordination

• Controlling ist „Kontrolle im Voraus“

– Ergebnisorientierte Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten

– Umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung


Verantwortung des Controllings

• Das Controlling ist verantwortlich für

– den Management-Prozess der Zielfindung

• Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements

– die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse

• Koordination der Informationsflüsse

• Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten

• Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen

• Das Controlling trägt Mitverantwortung für die Zielerreichung

• FALSCH: Controlling wird mit Kontrolle übersetzt und daher als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden

18.07.2017

25


Planungsaufgaben

• Zusammenführung der Teilziele der einzelnen Unternehmensbereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem

• Festlegung der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung im Rahmen des Zielsystems

• Ausgestaltung des Planungssystems und Plankoordination (Die inhaltliche Planung erfolgt durch die Führungskräfte der Bereiche)

• Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird

• Aggregation der Teilpläne der Bereiche zu einem abgestimmten Gesamtplan.

• Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von „Budgets“

� Budgets sind wertmäßige Sollvorgaben der Bereiche, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.


Informations- und Dienstleistungsaufgaben

• Organisation des bereichsübergreifenden Berichtswesens und darauf aufbauend Erstellung eines umfassenden Management-Informationssystem

• Ein Management- (Führungs-) Informationssystem (MIS oder FIS)

– regelmäßige Übermittlung von Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte

– Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit

– Grundlage für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag

• Gestaltung und Weiterentwicklung der IT-gestützten Controllingsysteme

• Beratung der Führungskräfte

– Entscheidungen betriebswirtschaftlich fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abschätzen.

– Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten

18.07.2017

26

51Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 5119. Juni 2008

Steuerungsaufgaben

• Systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs (Soll-Ist-Vergleich

• Präsentation von Zahlen, Daten und Fakten

• Erstellung von Abweichungsberichten

• Abweichungsanalysen zur Ermittlung eventueller Abweichungen, deren Ursachen und Auswirkungen

• Aufzeigen von Handlungsbedarf und Auslösen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung beim Management

• Erstellung von Prognosen (Hochrechungen/Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf zur Abschätzung potentieller Abweichungen


Koordinationsaufgaben

• Basisaufgaben Controlling: Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse

• Zunehmend koordinationsorientierter Ansatz

• Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme

• Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem

� systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben

– Systembildende Koordination:

• Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystemen bzw. Informationssystemen

• Durchführung laufender Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb der Teilbereiche

– Systemkoppelnder Koordination

• Abstimmung zwischen den Teilsystemen

• Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Steuerungsprozessen

18.07.2017

27


Controlling-Regelkreis


Medizin-Controlling

• Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie

• Koordination der interdisziplinären und interprofessionellen Zusammenarbeit

• Überwachung und Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse

• Ziele:

– Schaffung von Transparenz

– Beschleunigung von Schnittstellenprozesse

• Operative Dimension

– Tagesgeschäft

• Strategische Dimension

– Planung und Steuerung

18.07.2017

28


Medizin-Controlling: operative Aufgaben

• Patientenmanagement

• Steuerung und Überwachung der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse

– Administrative Aufnahme

• Umsetzung der (gesetzlichen) Vorgaben

– Dokumentation und Kodierung

• Validierung der Daten

– Abrechnungsmanagement (DRG, ZE, ambulante Abrechnung)

– Datenübermittlung (§301 SGB V; §21 KHEntgG)

– Kommunikation mit Kassen und MDK

• Optimierung der medizinischen Dokumentation

– Qualität der Kodierung mit der ICD-10- und OPS-301-Klassifikationen

– Verlaufsdokumentation

– Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge (ICD-10, OPS)

– Beratung/ Schulung



• Einsatz der Informationstechnologie im medizinischen Bereich – Anpassung und Implementierung der medizinischen Software

– Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung

– Verschlüsselungssoftware (ICD, OPS, DRG)

– Gestaltung und Anpassung Medizinischer Informations-Systeme

• Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem medizinischen und administrativen Bereich

• Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich – Interne Budgetierung - Interpretation der Daten

– Medizinische Dokumentation - Optimierungsstrategien, Arbeitstechniken

– Optimierung der Prozessorganisation

– Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung

– Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich

18.07.2017

29



• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der Auswertungen

• Analyse der Leistungserstellungsprozesse im medizinischen Bereich

• Abweichungsanalysen

• Standardisierung im medizinischen Bereich – Diagnostische und therapeutische Leitlinien

– Klinische Behandlungspfade

– Evidence Based Medicine

• Enge Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichem Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement


Medizin-Controlling: Strategische Aufgaben

• Internes Consulting

• Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit

• Weiterentwicklung der Informationstechnologie im Krankenhaus

• Management im Rahmen der integrierten Versorgung

• Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement-Systems

• Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Systems und der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung

• Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen Normen und (Neu-)Regelungen

• Durchführung komplexer Analysen

– Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums

– Analyse der Wettbewerbsituation

– Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt

– Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich

• Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern

– Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung

– Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser

18.07.2017

30


Medizin-Controlling…Wer macht das?

Welche Kompetenzen sind erforderlich?

Welche Werkzeuge werden eingesetzt?


„Medizincontroller“?

• Was macht eigentlich ein „Medizincontroller“?

• „Modell Datendepp“

• „Modell CSO“

18.07.2017

31


Medizincontroller...

• Medizincontroller bezeichnet ein junges Berufsbild, das eng mit der Einführung des DRG-Systems in Deutschland verbunden ist.

• Qualifikationen

– Medizinische Hochschulausbildung

– (Krankenhaus-) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung

– Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts

– Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus

– Qualifizierte Fort- und Weiterbildung in Fach- und Methodenkompetenz

– Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin

– gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten

– NEU: STUDIUM: Kassenwart für Kliniken: Neuer Bachelor „Medizincontrolling“ an der Potsdamer Business School


Wer wird Medizincontroller?

• Fachärzte mit Weiterbildung in BWL

• Pflegekräfte mit Weiterbildung in BWL

• Ökonomen mit medizinischen Fachkenntnissen

• Informatiker mit medizinischen Fachkenntnissen

• Voraussetzungen:– langjährige Berufserfahrung in einem medizinischen Umfeld

– Sozialkompetenz

– Kommunikationsfähigkeit (mit Medizinern und Ökonomen in ihrer jeweiligen Sprache reden)

– Erfahrung im Projektmanagement

– Mitarbeiterführung

– Verhandlungsgeschick

– Durchsetzungsvermögen

– Gute Rhetorik

18.07.2017

32


Berufsbild Medizin-Controlling* Anforderungsprofil

• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung– z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV-Gesundheitsreform 2000, GMG

2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV

• Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik

• Informatik und der Informations-Technologie (IT/EDV)– Z.B. Datenbanken, DRG-Tools, Prozessmanagement-Tools, KIS, MIS,

Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools

• Prozessmanagement – Prozess- und Organisationsanalyse

– Prozessvisualisierung, -modellierung und -simulation

– Implementierungstechniken

– Qualitätsmanagement

– Qualitätskonzepte (TQM, EFQM, KTQ, etc.)

– Implementierungstechniken *Berufsbild des Deutschen Vereins für Krankenhaus Controlling e.V.Controller-Leitbild des Controller Verein e.V.Modifiziert nach Kazmierczak


Berufsbild Medizin-Controlling: Anforderungsprofil

• Betriebswirtschaftslehre

– Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität

• Kostenrechnungsverfahren

– Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und Prozesskostenrechnung

• Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung

– Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing

– Profitcenter-Methode

• Betriebswirtschaftliches Controlling

– Kosten- und Leistungsplanung

– Erfassung und Aufbereitung der Informationen

– Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen

– Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne Budgetierung

• Management-Techniken

• Moderations- und Präsentationstechniken

• Arbeitsrecht im Krankenhaus

• …..

18.07.2017

33


Medizin-Controller als „Dolmetscher“

Moderieren, Vermitteln, Übersetzen

Kostencontrolling

KIS

IT-Abteilung

Verwaltungsleitung

Ärztlicher Dienst

Fachabteilungen

Pflegedienst

Patientenverwaltung

Medizinische Dokumentation

Geschäftsführung

Chefärzte

Rechtsabteilung


Der ideale Medizincontroller:

18.07.2017

34


„Those who fail to plan,plan to fail“

Katz/Green


Documents

Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme