94
FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer študija: organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov Specialistična naloga VPLIV POSAMEZNIKOVE OSEBNOSTI NA TIMSKO SODELOVANJE V PODJETJU AVON, D. O. O. Mentor: Kandidatka: dr. Goran Vukovič, doc. Mateja Žebovec, dipl. org. - menedžerka Vodice, oktober, 2005

vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer študija: organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov

Specialistična naloga

VPLIV POSAMEZNIKOVE OSEBNOSTI NA TIMSKO

SODELOVANJE V PODJETJU AVON, D. O. O.

Mentor: Kandidatka: dr. Goran Vukovič, doc. Mateja Žebovec, dipl. org. - menedžerka Vodice, oktober, 2005

Page 2: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

1

☼ ☼ ☼ ☼ ☼

Zahvaljujem se mentorju dr. Goranu Vukoviču za napotke pri nastajanju in pisanju specialistične naloge.

Ravno tako iskrena hvala vsem članom podjetja Avon, d. o. o., ki ste izpolnili vprašalnik in mi

tako pomembno pomagali pri raziskovalnem delu naloge.

Posebno hvaležna pa sem staršem, Janji in Štefanu, ter fantu Jaku, ki so me skozi študij spremljali in podpirali.

Page 3: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

2

KAZALO VSEBIN

1 UVOD............................................................................................................................4

1.1 NAMEN IN CILJI NALOGE .....................................................................................4 1.2 SUMMARY ...............................................................................................................5 1.3 OPREDELITEV PROBLEMA ...................................................................................5

2 PREDHODNE RAZISKAVE.......................................................................................6

2.1 KAJ JE TIM IN KAJ TIMSKO DELO?......................................................................6 2.1.1 ZAČETKI TIMSKEGA DELA ..........................................................................7

2.2 SKUPINA → TIM......................................................................................................7 2.2.1 KDAJ SE ODLOČIMO ZA TIMSKO DELO?.................................................10

2.3 ZAKAJ TIMSKO DELO? ........................................................................................10 2.3.1 PREDNOSTI TIMSKEGA DELA ...................................................................11 2.3.2 KOLEKTIVNO DELO – SINERGIJA.............................................................12

2.4 USPEŠNOST TIMSKEGA DELA............................................................................13 2.5 RAZVOJNE ZNAČILNOSTI TIMA ........................................................................14 2.6 PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI PROCESA ODLOČANJA V TIMU...........17 2.7 VELIKOST TIMA....................................................................................................18 2.8 VLOGA VODJE.......................................................................................................19

2.8.1 VODENJE TIMA...........................................................................................22 2.8.2 DELEGIRANJE IN NAGRAJEVANJE ODGOVORNOSTI .............................23 2.8.3 UČINKOVIT OBLIKOVALEC TIMA IN IZBOR ČLANOV TIMA..................24 2.8.4 VODENJE SESTANKOV TIMA .....................................................................26 2.8.5 SKUPINSKA KULTURA ...............................................................................26 2.8.6 MOTIVACIJA................................................................................................27

2.9 VLOGE V TIMU......................................................................................................29 2.9.1 INTERPLACE ...............................................................................................34

2.10 ČLANI TIMA...........................................................................................................36 2.11 VRSTE TIMOV........................................................................................................36

2.11.1 RAZLIKA MED UČINKOVITIMI IN NEUČINKOVITIMI TIMI.....................38 2.12 CILJI ........................................................................................................................40 2.13 SPREMLJANJE NAPREDKA V TIMU...................................................................43 2.14 SKUPINSKO UČENJE IN IZOBRAŽEVANJE TIMA ............................................44 2.15 USPEŠNO KOMUNICIRANJE................................................................................45

2.15.1 POVEZOVANJE TIMA..................................................................................47 2.16 OBRAVNAVANJE PROBLEMOV IN NEVARNOSTI DELA V TIMU .................47 2.17 USTVARJALNOST IN USTVARJALNO RAZMIŠLJANJE V TIMU ....................51

2.17.1 TEHNIKE USTVARJANJA V SKUPINI .........................................................53

3 METODOLOGIJA DELA .........................................................................................55

4 RAZISKAVA..............................................................................................................56

4.1 HIPOTEZA ..............................................................................................................56 4.2 O PODJETJU AVON, D. O. O. ................................................................................57

5 ANALIZA IN REZULTATI ......................................................................................58

5.1 TEST HIPOTEZE.....................................................................................................58 5.2 ANALIZA IN REZULTATI RAZISKAVE ..............................................................58

5.2.1 SWOT ANALIZA (podjetje Avon, d.o.o.) ........................................................58

Page 4: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

3

5.2.2 ANALIZA RAZISKAVE..................................................................................59

6 MODELNA REŠITEV ...............................................................................................74

7 SKLEPI .......................................................................................................................77

7.1 UGOTOVITVE ........................................................................................................77 7.2 KRITIČNA ANALIZA.............................................................................................77

8 ZAKLJUČEK .............................................................................................................78

8.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO................................................................................78

9 PRILOGI ....................................................................................................................79

PRILOGA 1: BELBINOV TEST ..................................................................................................79 PRILOGA 2: TEST, OCENITEV VODENJA LJUDI .........................................................................88

10 KAZALO SLIK ......................................................................................................89

11 KAZALO GRAFOV...............................................................................................90

12 KAZALO SHEM ....................................................................................................91

13 LITERATURA IN VIRI.........................................................................................92

Page 5: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

4

OPOMBA: V vsakodnevnem pogovoru in tudi pisanju se za označevanje timskega pa tudi skupinskega dela uporablja izraz »skupinsko delo«. Raba teh izrazov ni dosledna, vendar je iz vsebine in pričakovanja mogoče ugotoviti, ali se misli na timsko ali skupinsko delo. Vsak tim je skupina, vsaka skupina pa še ni tim.

1 UVOD

1.1 NAMEN IN CILJI NALOGE

Med študijem organizacije in menedžmenta kadrovskih in izobraževalnih sistemov sem se dodobra seznanila tudi s področjem kadrovanja in izobraževanja, nad katerim sem se navdušila. V specialistični nalogi sem želela raziskati nekaj aktualnega, zanimivega. In našla sem pravo temo. Raziskovala sem vpliv posameznikove osebnosti na timsko delo oziroma ujemanje posameznikov v timu. V teoretičnem delu so obravnavani timi, v raziskovalnem delu pa sem ugotavljala, kako posamezniki vidijo sebe in svoj prispevek k timu, kako jih vidijo sodelavci ter kakšni sodelavci v timu so za neko delo potrebni, da bi se tim čim bolj približal popolnemu timu. Ljudje se že od nekdaj povezujejo v skupine, saj so le-te temelj človekovega družinskega življenja, zaščite, bojevanja, vladanja, odzivanja in dela. Obnašanje skupin je lahko kaotično, z organiziranjem pa je skupino mogoče povzdigniti do urejenosti, ki zagotavlja uspeh. Potreba po timskem delu pa ni zgolj praktična. Človek je po svoji naravi in pridobljeni naravnanosti najprej skupinsko bitje oziroma bitje, ki pri učenju, igri in delu sodeluje z drugimi ljudmi, in šele nato posamezno bitje. Človek je, kot rečeno, družbeno in družabno bitje, kar pomeni, da sta zanj značilni tudi potreba po komunikaciji, medsebojnem občevanju in končno potreba po identifikaciji z družbo. Sožitje z drugimi je prvotnejše kot samostojnost. V preteklosti so bili uspešni timi v glavnem nepotrebni, saj je vse potekalo večinoma individualno. Danes pa si je individualni prodor na trg skoraj nemogoče predstavljati. Vsakdanje življenje kaže, da smo vseskozi del (člani) kakega tima (delovni, športni, socialni, prijateljski, politični ...). Primeri dokazujejo zahtevo po dobro organiziranih in načrtovanih timih v podjetjih, s čimer sem se ukvarjala v pričujoči specialistični nalogi. Današnji čas zahteva vse bolj prilagodljive delavce, sposobne prilagajanja in osvobajanja novih znaj in sposobnosti. Le usposobljeni zaposleni namreč lahko rešujejo aktualno problematiko organizacije. To pa zahteva timsko delo. Ključne besede: tim, timsko delo, skupina, skupinsko delo, člani tima

Page 6: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

5

1.2 SUMMARY

Throughout the years of studying the organization and management of cadre and education system, I have slowly and surely, learned and understand the true meaning of programs mentioned above. It is the area I have grown fond of. With specific assignment I wanted to pursue and explore all available options, especially the most common and interesting problems of our time. I have decided to study how individual personality affects the team work, and the vice versa … Theoretical part of the assignment is about team work, practical part is more leaned towards individuals, their contributions to the team, relationships with co-workers, and their capability of finding and establishing the perfect team. The foundations of human life were in groups, joined protection, ruling, social gathering and work. The organization in those groups varied from the chaotic, to perfectly tuned perfection which was achieved with maximum effort. Today, I can tell You that peoples determination remains every bit as strong as it was hundreds of years ago, and that it is to secure a partnership, which will bring and secure the future of our economic system. The need of team work is not only practical, it is essential in learning, playing and succeeding. The human necessity of communication, mutual understanding, compassion and social gathering is important, and stands above individuality. If individuals ruled the past, the teams will lead the future. Today it is hard to imagine a successful individual breakthrough on the market. Our everyday life shows and proves that we are all part of some team, organization, whether in sports, politics, business or family…Practical experience shows the need of well organized and planned teams inside the companies, which will persevere through all adversities and tasks, as well-to emerge with a framework for the future. That is the topic in the practical assignment. Key words: team, team work, group, group work, team members 1.3 OPREDELITEV PROBLEMA

Vsa znanja in tehnologija tega sveta podjetjem (ustanovam) ne morejo pomagati, če jih ne morejo realizirati. Učinkovita realizacija znanja je možna samo s pomočjo ljudi. Ljudje so tisti vir vsakega podjetja, ki predstavljajo njeno konkurenčno prednost. Zato je prva dolžnost vsakega podjetja, ki želi uspešno poslovati, doseči da bodo ljudje pripravljeni s svojim znanjem in sposobnostmi v čim večji meri, prispevati k uspešnosti poslovanja. Primeri dokazujejo zahtevo po dobro organiziranih in načrtovanih timih. Timska organiziranost dela ima svoje specifičnosti, ki se kažejo predvsem v večji vključenosti zaposlenih v odločanje in njihovim prevzemom odgovornosti za svoje delo. V današnjem vse bolj konkurenčnem poslovnem svetu so timi pomembni za vsako organizacijo, ki si prizadeva doseči dobre rezultate. Visoko usposobljeni timi v organizacijah so neogibno potrebni za ustvarjanje novih pobud. Čim bolj ambiciozen in zadovoljen je tim, večji je njegov prispevek organizaciji.

Page 7: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

6

Sedem pasti pri formiranju tima: - Šefovanje; timsko delo običajno poteka v zaprtih, hierarhično urejenih skupinah. - Iskanje najšibkejšega člena; Prepletanje sposobnosti vseh članov. - Šibka socialna inteligenca voditelja; Vsak vodja tima nima ustreznih komunikacijskih ali človeških lastnosti za motiviranje in uspešno koordiniranje aktivnosti članov tima. - Šibka socialna inteligenca voditelja; Poverjanje nalog na visoki stopnji zavesti članov tima (samokontroli). - Preskakovanje stopnic; Vodje timov se morajo zavedati procesa homogenizacije in poti proti sinergiji. Za vse to pa je potreben čas. - Pomanjkanje vizije; Vodja mora v sodelovanju s člani tima kreirati jasen pogled naprej (vizijo razvoja in delovanje tima). - Odpor do učenja; Vsa potrebna znanja za pot do sinergije največkrat niso prisotna pri članih tima, pogosto pa tudi ne pri vodji. Zato pameten vodja izobražuje sebe in svoje ljudi. Za timsko delo je potrebno določeno znanje in razumevanje tako pri vodjih kot pri članih, ki morajo zavestno sprejeti nove vzorce odnosov pri medsebojnem delu. Podjetja se morajo resnično zavedati, da so danes potrebna znanja tako kompleksna in spremembe tako hitre, da managerji sami tem procesom niso kos in da je nujen prispevek vseh zaposlenih. Opazovala sem sestavo timov v podjetju Avon, d. o. o., in sicer z naslednjih vidikov: primerjava z idelanim timom, vpliv vodij, medsebojno ujemanje tima in zahteve delovnih mest.

2 PREDHODNE RAZISKAVE

2.1 KAJ JE TIM IN KAJ TIMSKO DELO?

Tim je skupina ljudi, ki uspešno deluje, ki skupaj rešuje naloge. Uspešno pomeni kvalitetno opravljeno delo v predvidenem času in s smotrno rabo razpoložljivih virov. Je grupa ljudi, ki izvaja določena dela, ki so medsebojno povezana ali soodvisna; ki ima skupen cilj in je kolektivno odgovoren za svoj output. Ljudje v timih so pooblaščeni, da odločajo o določenih stvareh, o katerih v klasični organizaciji odločajo izključno managerji. Pri timskem delu ima srednji management novo delo, namesto hierarhičnega nadzora nudi strokovno pomoč timom. Po eni strani gre za večjo humanizacijo dela, po drugi strani pa za racionalizacijo delovnih nalog. Timsko delo je skupinsko delo samostojnih članov. Vsakdo ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, ki pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene delovne naloge. Nihče ni nikomur podrejen ali nadrejen, vsakogar in vse skupaj pa obvezuje delovna naloga. Za pravi tim je značilno vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega člana, a hkrati tudi na zmožnosti razumevanja drugačnosti vseh ostalih. Timsko delo je temelj vsakega uspešnega vodenja. Pravi tim je živa, nenehno spreminjajoča se dinamična sila, ki v skupinskem delu združuje več ljudi. Člani tima razpravljajo o svojih ciljih, ocenjujejo zamisli, se odločajo in skupno delujejo v smeri zastavljenih ciljev. Predvsem pa je pomembno najti pravilno ravnotežje med zaposlenimi, ki so pripravljeni delati za skupno dobro tima. Pomembno je, da člani tima drug drugega podpirajo.

Page 8: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

7

2.1.1 ZAČETKI TIMSKEGA DELA

Timsko zasnovano organizacijsko strukturo podjetja lahko gledamo kot tretji produkcijski model. Prvi je obrtniška in družinsko-kmetijska proizvodnja, drugi pa masovna proizvodnja. Eden od začetkov timsko zasnovanega modela sega že v leto 1950. Tedaj se je japonska avtomobilska tovarna Toyota znašla v težavah zaradi štrajka. Tovarna si ni mogla privoščiti velikih investicij v opremo za masovno proizvodnjo. Iskali so rešitve za povečanje produktivnosti, izboljšanje kvalitete in znižanje stroškov. Poskušali so z več pristopi in odkrili, da so timsko organizirani delavci daleč najboljša rešitev za predhodne zahteve. Danes je produkcijski sistem v Toyoti, zasnovan na načelu timov, postal svetovni simbol za kvaliteto in učinkovitost.1 V zapadni Evropi so načela timskega dela dobila pravi pomen šele konec 80-ih let. V 90-ih pa so države Evropske skupnosti posvetile veliko pozornost managementu celovite kakovosti (TQM), ki je prepoznaven predvsem s svojo timsko organizacijo dela in zahteve za stalnim izboljševanjem delovnih procesov in kakovosti. 2.2 SKUPINA → TIM

Glede na to, kakšne odnose ima delavec pri opravljanju svojega dela z drugimi ljudmi, lahko ločimo: individualno, skupinsko in timsko delo. Pri individualnem delu bo delavec moral delo opraviti povsem sam, brez pomoči drugih delavcev. Ko bo delo opravljeno, bo lahko začel znova ali pa bo delovno mesto zapustil, če se bo delovni čas že iztekel. Pri skupinskem delu pa delo opravlja več ljudi, kjer pa ni nujno, da člani skupine komunicirajo. Vsak član, ki je svoje delo končal, lahko skupino zapusti. To je individualno delo, ki pa ga ljudje opravljajo v istem prostoru, vendar zaradi dela samega nimajo nobenih stikov. Vsakdo izmed nas pripada kaki skupini (delovni, športni, socialni, prijateljski, politični ipd.). Skupino bi označili kot dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev. Človek se vključuje v skupine zato, da bi zadovoljil potrebe, ki jih kot posameznik ne bi mogel. Vsaka skupina nastane zato, da opravlja neko nalogo. Človek pa združuje v sebi več interesov, zato lahko pripada več skupinam hkrati. Dinamika v skupini je odvisna predvsem od tipa osebnosti posameznikov, ki so vključeni v skupino. Skupina se od posameznika razlikuje po svojem odnosu do socialnega okolja. Skupina nudi varnost in pomoč svojim članom. Upira se spremembam, ki bi porušile ravnotežje medsebojnih odnosov. Tudi pri timskem delu sodeluje večje število ljudi, katerih glavno orodje pri delu je komunikacija. Poleg tega pa nihče od članov tima ne more zapustiti, dokler delo ni popolnoma končano. Za timsko delo je značilno tudi posebno razpoloženje, v katerem so ljudje pripravljeni dajati več kot sicer. Tako je mogoče z enakim številom ljudi pri opravljanju podobnih nalog doseči več in boljše rezultate. Skupine se razvijejo v time, kadar postane njihov splošni namen razumljiv vsem njihovim članom. V uspešnem timu igra vsak predpisano vlogo, tako da v največji možni meri uveljavi svoj talent in znanje. Če posamezniki v skupinah poskušajo izstopati, te ponavadi niso uspešne. Vsak tim je skupina, vsaka skupina pa ni tim. 1 J. Marolt: Timsko zasnovana organizacija, zbornik 17. posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj, 1998, 365

Page 9: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

8

Če pet ljudi čaka na vstop na igrišče, še ne moremo reči, da gre za skupino, četudi morda spregovorijo nekaj besed. Če teh pet začne pripravljati teren za igranje in si pri tem razdelijo delo, pa že lahko rečemo, da so skupina. Če pa bi sestavili moštvo, npr. za košarkaško tekmo nasproti drugemu moštvu in bi začeli igrati, pa bi lahko dejali, da je to morda že tim.

Page 10: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

9

SKUPINE TIMI ☼ Člani menijo, da so organizirani v skupine iz administrativnih razlogov. Posamezniki delajo neodvisno; le včasih, če so cilji skupni, v povezavi z drugimi.

☼ Člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in vedo, da je osebne in timske cilje najlaže doseči z vzajemno pomočjo. Ne izgubljajo časa s prepiri o tem, kam spada določeno »specializirano« delo, in se ne poskušajo osebno okoristiti na račun drugih.

☼ Ker člani niso dovolj vključeni v načrtovanje ciljev skupine, skušajo vso pozornost usmeriti sami nase. Delo jemljejo preprosto kot najemni delavci.

☼ Člani sprejmejo delo za svojo »last« in združijo svoje moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami pomagali postaviti.

☼ Članom najprej naložijo, kaj morajo delati, namesto da bi jih spraševali, kakšen bi bil najboljši način. Predlogov ne spodbujajo.

☼ Člani prispevajo k uspešnosti podjetja z izvirnostjo, talentom in znanjem, to pa omogoči boljše doseganje ciljev tima.

☼ Člani ne zaupajo ciljem svojih sodelavcev, ker ne razumejo njihove vloge v skupini. Izražanje lastnega mnenja ali nasprotovanja se obravnava kot nezaželeno, ker ne podpira, temveč deli enotnost skupine.

☼ Člani delajo v ozračju zaupanja, drug drugega spodbujajo, da prosto izrazijo svoje mnenje, predloge, občutke ali nesoglasja. Vprašanja so dobrodošla.

☼ Člani so zelo previdni pri tem, kaj povedo, tako da je resnično razumevanje v skupini nemogoče. Lahko se pojavi namišljeno igranje vlog, postavljajo si pasti v komuniciranju, v katere se lahko ujamejo vsi, ki niso dovolj previdni.

☼ Člani si prizadevajo za odprto in pošteno komunikacijo. Trudijo se, da bi razumeli stališče vsakega izmed njih.

☼ Člani so za delo lahko dobro usposobljeni, vendar jih šef ali drugi sodelavci ovirajo, da bi znanje lahko uporabili.

☼ Člane spodbujajo, da bi razvijali svojo usposobljenost in da bi uporabljali pri delu tudi to, kar so se naučili. Tim jih pri tem povsem podpira.

☼ Člani se znajdejo v konfliktnih situacijah, za katere ne vedo, kako bi jih rešili. Njihov šef lahko odlaga posredovanje, dokler ni povzročena že resna škoda.

☼ Člani priznajo konflikt za normalen pojav v medčloveških odnosih. V takšnih primerih vidijo priložnost za nove rešitve in kreativnost. Trudijo se, da bi konflikt rešili hitro in konstruktivno.

☼ Člani lahko sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za skupino ali pa tudi ne. Skladnost z mnenjem šefa je pogosto pomembnejša kot uspešni delovni dosežki skupine.

☼ Člani sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za tim. Razumejo, da mora vodja sam sprejeti končno odločitev, ko se tim ne more odločiti ali ko je treba hitro ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli skladnost z mnenjem šefa.

Slika 1: Razlike med timskim in skupinskim delom (Robert B. Maddux) (vir: B. Lipičnik, S. Možina: Psihologija v podjetjih, DZS, Ljubljana, 1993, 75)

Page 11: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

10

2.2.1 KDAJ SE ODLOČIMO ZA TIMSKO DELO?

Odločitev za timsko delo oz. za način dela sploh je odvisna predvsem od narave naloge, stopnje njene težavnosti, časa reševanja itd. Kako ti dejavniki vplivajo na odločitev o načinu dela, lahko ugotovimo iz naslednjega primera. Predpostavimo, da je treba prestaviti določeno število vreč s točno določenega kupa po vnaprej določeni poti na drugo, točno določeno mesto. Naloga je relativno enostavna, saj je znano oz. dogovorjeno od kod, kaj, kako in kam. Zato je tudi reševanje enostavno, seveda če vreče niso pretežke. Ker je dogovorjeno mesto, od kod prestaviti vreče, kam in po kateri poti, lahko trdimo, da sta tudi način in pot reševanja znani. Ker vemo, kam moramo prestaviti vreče in kako jih zložiti, poznamo tudi rešitev naloge. Kakšno znanje mora delavec uporabiti pri prenašanju vreč? Vedeti mora le, da je treba vrečo dvigniti, jo nositi, če je tako dogovorjeno in odložiti na določenem mestu. Posebej razmišljati mu torej ni treba, dovolj je, da uporabi znanje, ki si ga je pridobil z izkušnjo. Iz primera je razvidno, da je pot za reševanje naloge znana, ker je dogovorjena. Znana oz. dogovorjena je tudi rešitev naloge, ena sama je in odvisna je od konkretnega znanja, kako prestaviti vreče. Ali naj v takšnem primeru uporabimo timsko delo? Vsakršno nabiranje idej, usklajevanje mnenj, razpravljanje in druga dogajanja, ki so značilna za timsko delo, so v tem primeru popolnoma odveč. Nalogo je treba enostavno opraviti. To lahko opravi posameznik (individualno delo) ali pa, ko primanjkuje časa, več delavcev, kjer bi vsak lahko z delom končal, ko bo opravil svoj del. Rezultat takšnega dela je seštevek rezultatov dela posameznikov (skupinsko delo). Pravimo, da bomo vreče prestavljali individualno ali pa skupinsko, ne moremo pa si privoščiti timskega dela, ker bi to podaljševalo čas za reševanje naloge in bistveno zmanjševalo uspešnost. Pri enostavnih nalogah, kjer je vse znano ali dogovorjeno (problem je videti že rešen), je individualno delo ne samo najprimernejše, temveč tudi edino možno, pa naj ga opravlja en delavec ali več. Skupni rezultat je v tem primeru seštevek individualnih rezultatov. Predpostavimo, da je v naših vrečah cement, ki ga ne smemo zmočiti, drugi podatki pa niso znani. Ni znano, kje so vreče s cementom, ali v bližino vreč lahko pride vlaga ali jih je treba prestaviti, kam bi jih lahko prestavili, koliko časa imamo za to na voljo itd. Na ta vprašanja je potrebno odgovoriti hitro in učinkovito. Za tako zapleten problem, ko ni znana niti rešitev, niti pot reševanja, ko dvomimo, ali bo naše znanje za reševanje tega problema zadoščalo, ali je zaščita vreč sploh potrebna itd., pa že potrebujemo večje število idej, ki jih lahko dobimo s timskim delom. Timski način dela je torej nepogrešljiv takrat, ko pot reševanja, rešitev, število rešitev in način reševanja problema niso znani. Tedaj je zelo dobrodošlo večje število mnenj, ki po usklajevanju lahko dajo najboljšo rešitev. 2.3 ZAKAJ TIMSKO DELO?

Vprašanje je, zakaj v sedanjem poslovnem svetu dajejo toliko poudarka timskemu delu; ☼ Organizacijski razvojni trendi so usmerjeni v decentralizacijo in hkrati v večje povezovanje; to pa lahko opravimo s timskim delom. ☼ Timsko delo je oblika participacije, pri kateri se združujejo, psihološki, socialni in delovni vidiki. Rezultati tega so sodelovanje, večje zadovoljstvo in uspešnost.

Page 12: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

11

☼ Timsko delo omogoča boljšo medsebojno komuniciranje, kajti samozaupanje in odgovornost zaposlenih za sprejete naloge ter povečanje identifikacije posameznih članov zmanjšujejo število konfliktov in vplivajo na razvoj skupnih vrednot, kulture v organizaciji. Podjetja in ustanove uporabljajo time kot odgovor na povečan pritisk za dvig delovne storilnosti, izboljšanje kakovosti in znižanja stroškov zaradi visoke konkurenčnosti svetovnega gospodarstva. S pomočjo timov naj bi:

- ustvarila kolektivno osredotočenost na programe, na grupe kupcev, na izvajanje procesov, na probleme in možnosti izboljševanja,

- integrirale delo ljudi z različnimi pogledi in pristojnostmi, - ustvarile inovativne rešitve na osnovi različnih mnenj, znanj in idej, - dosegle visoko stopnjo vključitve ljudi v upravljanje in izboljševanje dela tima v

katerem delajo ter - prihranile čas in stroške pri različnih odločitvah in odobritvah.

Visoko učinkovit tim ne izvaja le standardno delo, ki mu je določeno, temveč skuša: - opraviti svoje delo bolj učinkovito in uspešnejše (nižji stroški, krajši čas, visoko

zadovoljstvo kupcev ipd.), - prispevati k učinkovitosti večje poslovne enote, katere sestavni del je, - skrbeti za stalno učenje in usposabljanje svojih članov, - spodbujati pripadnost timu in preverjati izvajanje odgovornosti članov tima, - določiti kazalce učinkovitosti in uspešnosti dela tima in jih tudi uporabljati ter - skrbeti za stalno izboljševanje procesa, ki ga upravlja.2

Pomembnost skupinskega, timskega dela v organizaciji je očitna, saj večino časa preživimo v medsebojni interakciji v formalnih ali neformalnih pogovorih, sestankih, krožkih, posvetih, projektnih in delovnih timih in podobno. Posebno to velja za managerje vseh vrst, ki morajo redno komunicirati s sodelavci, reševati probleme, ki se nanašajo na medosebne, delovne in poslovne zadeve. »Vedno več organizacij temelji na informacijah, zato se spreminjajo v moštva – torej v organizacije, ki temeljijo na odgovornosti, v kateri mora vsak član odgovorno odločati. Vsi člani morajo videti sebe kot direktorje,« piše Drucker. »Sodobnega podjetja ne morejo sestavljati podrejeni in šef,« trdi Peter Drucker. »Organizirano mora biti kot skupina.« Predsednik čilskega podjetja Sonda Andres Navarro se strinja s tem. »Ni več mogoče biti samotni lovec. Nekdo, ki sam nekaj izumlja – življenje je za kaj takšnega preveč zapleteno. Potrebuješ več ljudi z različnih področij, ki sodelujejo med seboj.«3

2.3.1 PREDNOSTI TIMSKEGA DELA

Za izkoristek in izrabo vseh močnih prednosti, ki jih ima tim, je treba sodelujoče posameznike opogumljati za skupinsko delo. Za ustvarjanje rezultatov je to bistvenega pomena. Ljudje, ki delajo skupaj, lahko dosežejo neverjetne reči. Zamisli, ustvarjalnost in bistre iskrice začno izvirati iz skupine same. Sodelovanje med člani v timu omogoča pridobivanje izkušenj in s tem možnost, da se bo s časom delo nenehno izboljševalo.

2 J. Marolt: Timska organiziranost in kakovost, zbornik 21. znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, Moderna organizacija, Kranj, 2002, 1260 3 S. R. Levine, M. A. Crom: Kako uspešno vodimo ljudi, Založba MK, Ljubljana, 1995, 78

Page 13: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

12

Prednosti timskega načina dela:

- Motivacija. Z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo svoje potrebe in skupne potrebe. Zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge.

- Skupna kohezija. Posamezniki, ki sestavljajo tim, se med seboj tesno povežejo. Zato je trdna formacija, ki jo člani redko zapustijo.

- Sinergija. Enako število ljudi je v timu učinkovitejše, kot če delujejo kot posamezniki.

- Boljša organizacija. Organizacija delovnega procesa se razvije do precej višje ravni kot pri klasičnem konceptu poslovnega organiziranja.

- Skupna kreativnost. Z delovanjem v timu se strokovnjaki, ki imajo različno znanje, med seboj dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje. To posamezniku ni dosegljivo. Neposredna komunikacija vpliva na večjo uspešnost članov tima, zato govorimo o posebni, ustvarjalni komunikaciji.

- Zadovoljstvo. Z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci, kupci in tudi zaposleni delavci ter lastniki podjetja.

Koristi timskega dela:

- motivacija in občutek pripadnosti (v timu se ustvarijo prijateljske vezi, nudijo občutek pripadnosti),

- boljše komuniciranje (vse informacije so dostopne vsakemu članu, kumuniciranje poteka skupaj),

- spremembe v obnašanju (posameznik je popolnoma vključen v tim), - učenje posameznikov (tim ustvari pogoje, da se ljudje učijo, so bolj motivirani, skrbijo

za svoj delovni proces in se trudijo za stalno izboljševanje svojega dela)4.

2.3.2 KOLEKTIVNO DELO – SINERGIJA

Eden od najpomembnejših razlogov za oblikovanje tima je sinergija med njegovimi člani. Timsko delo je mnogo več od tehničnega sodelovanja, skozi sinergijske učinke pa prinese veliko boljše rezultate, v krajšem času, z manj stresnimi situacijami. Vse to se odraža tako v dobičku, kot tudi v motivaciji zaposlenih. Uspešen tim lahko vzpostavi sinergijo na podlagi več različnih elementov. Glede na to razlikujemo:5

- Tehnološka sinergija se doseže s prenosom znanj iz ene vrste dejavnosti v drugo. Ista tehnološka znanja, spretnosti dela in postopki so lahko večkratno izkoriščeni, če isti tim opravlja zaporedoma podobne ali celo različne posle.

- Stroškovna sinergija ravno tako izhaja, da se ista infrastruktura ljudi uporabi za izdelavo, distribucijo, prodajo ali za marketing nekega proizvoda ali storitve.

- Managerska sinergija je zasnovana na prenosu znanja. Managerske spretnosti tima z enega področja dejavnosti se lahko učinkovito uporabijo na drugih področjih. Ta vrsta sinergije v posameznih primerih temelji na znanju svetovalcev. Ti lahko svojo managersko ekspertizo prenašajo iz enega podjetja v drugega, ki deluje v podobnih okoliščinah.

4 J. Marolt: Timsko zasnovana organizacija, zbornik 17. posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj, 1998, 367 5 S. Treven: Mednarodno organizacijsko vedenje, GV, Ljubljana, 2001, 176

Page 14: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

13

- Psihološka sinergija izhaja iz občutka skupnosti ljudi, ki pripadajo timu. Vzajemna usklajenost dela, navad, poznavanje in uporabljanje istih standardov ter tehnologije dela so močna motivacijska podlaga za boljše delo v skupini.

Sinergijo je mogoče ustvariti tudi na podlagi nekaterih drugih elementov. Ti so:

- Organizacijska struktura, ki je kompatibilna s cilji, načinom dela in pristopi k opravljanju timskega dela.

- Ljudje, ki imajo potrebna znanja, spretnosti in sposobnosti za uresničitev ciljev tima ter so podvrženi skupnemu procesu usposabljanja.

- Organizacijska kultura oz. način, kako se dela in misli v podjetju, ki je skladen s potrebami in zahtevami timskega dela.

- Kontrolni sistem, ki vodstvu omogoča, da spremlja in usmerja izvedbo timskega dela. Kolektivna sposobnost inovacij je močnejša od vsakega posameznika, ker združeni možganski potencial še tako majhnega tima presega potencial katerega koli posameznika, »učinek 1+1=3«. Pri skupinskem delu ne gre za seštevek individualnih načinov reševanja problemov, temveč za bistveno drugačno kakovost dela. Skupina je prodornejša in močnejša, kot bi sicer pričakovali od preprostega seštevka lastnosti posameznikov. 2.4 USPEŠNOST TIMSKEGA DELA

Uspešnega skupinskega dela ne moremo pričarati. Potrebna je skupina igralcev, ki sodelujejo med seboj, in sposoben voditelj. Ne moremo na vrat na nos združiti nekaj posameznikov – čeprav so izjemno nadarjeni – in pričakovati, da bodo sijajno sodelovali med seboj. Uspešnost vsakega tima je odvisna od kakovosti kolektivnega mišljenja. Temeljne lastnosti uspešnih timov:

- močno in učinkovito vodstvo, - natančno zastavljeni cilji, - sprejemanje odločitev na podlagi podatkov, - sposobnost hitrega odzivanja na takšne sprejete odločitve, - svobodno komuniciranje, - obvladovanje priročnih znanj in tehnik za izdelavo konkretnega projekta in - zagotavljanje jasnih ciljev.

Zaželene delovne razmere, da bi bilo delo v timu uspešno:

- Podatki in informacije zbrani na enem mestu. - Od članov je treba pridobiti kar največ spretnosti in specifičnih znanj, ki jih

potrebujemo v timu, da bodo zavzeto reševali zapletene probleme. - Od članov je potrebno izvabiti zamisli za morebitno preoblikovanje delovne situacije. - Ob uvajanju kakršne koli večje spremembe v skupini ali organizaciji je pomembno, da

si zagotovimo privoljenje članov, saj bo tako veliko manj težav, stroškov in porabe časa.

- Pomembna je delitev nalog in sredstev za delo, tako da vsakdo pozna svoje in skupne naloge.

Pogoji uspešnega timskega dela so:

- pripravljenost članov tima, da se odpovedo sanjarjenju o lastni vsemogočnosti, - sprejemanje drugačnih stališč ter

Page 15: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

14

- medsebojno pojasnjevanje vseh vidikov problema. Vidiki delovanja tima:6

- uvedba timskega dela (Management mora izdelati jasno strategijo glede odnosov z zaposlenimi.)

- timi in njihovi cilji (Če so cilji timov v soglasju s cilji managementa potem govorimo o istovetnosti ciljev in realizacija ciljev timov prispeva k realizaciji ciljev podjetja.)

- razvoj tima (Managerji so odgovorni, da zagotovijo potrebno usposabljanje zaposlenih, da so zmožni prevzeti določene odgovornosti; da načrtujejo in vpeljejo sisteme podpore – predvsem informacijske; da uvedejo strukturne spremembe v organizaciji ter priskrbijo orodja in okolje, da bodo timi lahko uspešno opravljali svoje delo. Seveda pa morajo biti na drugi strani tudi zaposleni pripravljeni sprejeti odgovornosti za prehod na timsko organiziranost (da se izobražujejo, sprejmejo odgovornost, postanejo neke vrste managerji, ki so odgovorni za kakovost, produktivnost in stroške poslovanja svojega tima). Management podjetja mora poskrbeti za razvoj zrelosti timov in postopno spreminjati svoj odnos do timov, od ukazovalno – kontrolnega pristopa, preiti na bolj svetovalno – delegatski pristop. Razvoj tima je zelo podoben razvoju zrelosti pri otroku in se kaže v spreminjajočih se odločitvah staršev. Cilj razvoja tima je narediti gladek prehod od zgodnjega učečega tima k zrelemu timu, ki bo sposoben opravljati svoje odgovornosti samostojno.

- organizacijske spremembe povezane s timskim delom (Zadnje raziskave so pokazale, da je lažje postaviti timsko organiziranost v podjetjih, kjer ima velik delež zaposlenih strokovno izobrazbo. Pri timski organiziranosti je opazna spremenjena vloga srednjega managementa. Vpeljava timskega dela povečuje pritiske na zaposlene. Timsko delo pripomore k razvitju boljših odnosov med managerji in zaposlenimi, ker managerji niso več samo nadzorniki ampak predvsem svetovalci zaposlenim.

- podpora managementa timskemu delu (Za uspeh timskega dela je potrebna podpora in angažiranje managementa. S strani srednjega managementa se lahko pojavi neopredeljenost in odpor. Srednji management se počuti ogroženega, ker timski pristop daje večje pristojnosti tudi njihovim podrejenim.)

2.5 RAZVOJNE ZNAČILNOSTI TIMA

Timski cilj predstavlja izhodiščni pogoj za gradnjo tima. Druge razvojne značilnosti, ki jih v timu ni dopustno zanemariti, so:7

- Visoka stopnja interakcije pri delu. Člani tima opravljajo svoje delo v pogojih zelo intenzivne interakcije. Njihova opravila so medsebojno odvisna. Iz takšnega načina dela izhaja predvsem sinergijski učinek in skupna kreativnost.

- Sodelovanje pri delu. Če obstaja timski cilj, se ljudje opredeljujejo za kolegialni način dela. V timu prevladujejo prostovoljno sodelovanje, obveščanje med člani, solidarnost pri delu in interes enih za druge.

- Temeljna usklajenost medosebnih odnosov. Med člani tima je prisotno zaupanje, spoštovanje, priznanje, iskrenost in poštenost.

6 J. Marolt: Timska organiziranost dela v evropski skupnosti, zbornik 18. posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj, 1999, 411 - 414 7 S. Treven: Mednarodno organizacijsko vedenje, GV, Ljubljana, 2001, 184 - 188

Page 16: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

15

- Posebno spoštovanje človeka. Človek je temelj timskega dela, je na prvem mestu. Človek namreč ni pripravljen vložiti v svoje delo vseh svojih sposobnosti, če ne prejme spoštovanja, posebne pozornosti in naklonjenosti skupine, ki ji pripada.

- Enakopravnost ljudi v timu. Vsi imajo pravico, da predlagajo svoje zamisli in spoštujejo svojo osebnost.

- Izraba najboljših sposobnosti ljudi. Če člani tima resnično želijo doseči cilj in če menijo, da se jih ceni in spoštuje, bodo v dosego cilja vložili vse svoje pozitivne moči (znanje, izkušnje, osebnostne lastnosti in prepričanja).

- Osebna motiviranost članov. Ljudje imajo v timu možnost, da v njem zadovoljijo veliko svojih osebnih potreb, tako bioloških kot tudi socialnih in seveda svoje potrebe v zvezi z delom.

- Velika skupna motiviranost. Ljudje postanejo dodatno motivirani, če so predani timskemu cilju, uspešnemu delu v skupini in svojemu timu nasploh.

- Močna kohezija. Člani tima imajo občutek osebne povezanosti, predanosti timu in medsebojne privlačnosti. Kohezija se razvija s časoma in se jo spodbuja na različne načine.

- Proces stalnega izpopolnjevanja ljudi. Člani tima so z vsakim dnem več vredni. - Svobodna individualna kreativnost in iniciativnost. Ljudje lahko v timu brez

kakršnih koli omejitev izrazijo sami sebe, razvijajo svojo ustvarjalnost in ustvarjajo v skladu s svojimi željami ter potrebami tima.

- Prost pretok in pristop do informacij. Informacije so dostopne vsem. - Decentralizirano odločanje. V timu ni mogoče, da bi odločal en človek, drugi pa

bi delali timsko. Zato je pristojnost za odločanje prenesena na mnoge člane. Vsak član ima določen delokrog pristojnosti in del skupne odgovornosti.

- Demokratično odločanje. Člani tima sprejemajo, razen individualnih, tudi veliko skupnih odločitev.

- Prilagojenost in zmanjšana intenzivnost družbenih norm. Brez norm ne more delovati nobena skupina. Število norm pa je mogoče zmanjšati.

- Sodelovanje vseh članov v timski komunikaciji. Takšno sodelovanje izhaja iz enakopravnosti in angažiranja vseh članov, prispeva pa h kreativnosti, kakovostnemu odločanju in učinkoviti interakciji.

- Stalno konstruktivno soočanje mišljenj. Skupno, odprto in iskreno komuniciranje je prvi pogoj za gradnjo mnogih timskih značilnosti s tega seznama.

- Upoštevanje možnosti konfliktov. Konflikti med ljudmi so naraven pojav, zato se jih v timu ne prikriva in prepoveduje. Če se pojavi konflikt, poskušajmo izkoristiti njegove pozitivne strani. Konstruktivna kritika, nadziran prepir in soočanje različnih stališč so v timu še posebej koristni.

- Učinkovito reševanje nefunkcionalnih konfliktov. Konflikti imajo lahko tudi škodljive posledice. Takšni so npr. konflikti osebne narave, čustveno močno obarvani konflikti in taki, ki trajajo daljši čas. Te je treba rešiti čimprej in to pravično in pošteno. V reševanje morajo biti vključeni predvsem neposredni udeleženci konflikta in čim manj ostalih članov tima.

- Vključenost članov v najpomembnejše vodstvene procese. Ljudje sodelujejo pri dejavnostih vodje, predvsem pri načrtovanju, organiziranju dela, kontroli kakovosti, nadzoru nad napredovanjem posla, reševanju problemov, napredovanju dela in oblikovanju sistema motivacije.

- Inovativnost v opravilih tima. Stalno se iščejo načini, da se delo in učinek izboljšata ter olajšata delo ljudi.

Page 17: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

16

Tudi zmagovalni timi se srečujejo z izzivi, če se hočejo razvijati. Za razvoj je značilno pet stopenj:

- lahko dajete pobude, - lahko inovirate, - lahko posnemate (daleč največji tok novosti izvira iz posnemanja in ne iz inovacij), - lahko izvajate (bistven je čas preobrata), - lahko izboljšate (izboljševanje je potrebno sprejeti kot edini način življenja za razvoj,

uspešno delo in za povečanje dobička). Skupina mora najprej nastati, za kar potrebuje čas. V tem času si člani neformalno razdelijo vloge, postavijo cilje, izberejo način vodenja, vzpostavijo medsebojne komunikacije, itd. Navadno ni posebej predvidenega časa za nastajanje skupine, ampak gre to na račun časa, predvidenega za reševanje naloge. Zato je pogosto negodovanje članov skupin o pomanjkanju časa za rešitev naloge, popolnoma razumljivo. Procesa nastajanja skupine se člani niti ne zavedajo, saj mnogi na vprašanje, kako se je organizirala skupina, odgovarjajo: spontano, razdelitve vlog ni bilo, v začetku so bile vloge nejasne. Delo v timu je smiselno, kadar delovna naloga presega meje ene same stroke. A odločitev za delo v timu ni dovolj. Tim je potrebno iz delovne skupine šele razviti. Rast skupine v delovni tim je možna, če teče hkrati v skupini in v posameznikih. Management je odgovoren, da preveri zrelost tima in ustvari pogoje, da lahko tim učinkovito izvaja svoje delo. Poznavanje procesov in vedenjskih vzorcev, ki so značilni za skupine, je nujno, če hočemo prispevati k njenemu razvoju in uspešnosti. Najprej se pojavi raven odvisnosti. Spremljajo jo čustva tesnobe, ker nihče ne ve, kaj drugi od njega pričakujejo. Ga bodo sprejeli? Se bo lahko uveljavil s svojo stroko ali ne? Ta negotovost sproži potrebo po avtoritativnem vodji. Običajno se za to vlogo ponujajo člani skupine, ki zbujajo občutke odločnosti, vsemogočnosti in vsevednosti. Ko je dana priložnost, da se tudi drugi lahko potegujejo za kak položaj v skupini, se razvoj tima nadaljuje na naslednji ravni. Osnovna značilnost druge razvojne stopnje se kaže kot merjenje moči med člani skupine. Ta boj poteka hkrati po vertikali in po horizontali. Člani se povezujejo najprej v težnji po varnosti, postopoma pa tudi iz želje po sodelovanju. Tako nastane struktura skupine. V tej fazi se bojazni in negotovosti lahko pridružita še nestrpnost in rivalstvo. Kadar ni dovolj skupnih interesov, je skupina ranljiva in lahko hitro razpade, zato je treba določiti osnovna pravila. Tretja raven – utrjevanje notranje strukture – meje med člani izginjajo, vsi se doživljajo enake, s tem pa se tudi oži prostor za različnost (Če nisi z nami, si proti nam!). V četrti fazi, fazi vzajemnosti, skupine ne vodijo več čustva, individualni interesi in enoumje. Moč ji daje skupna usmeritev na osnovne delovne naloge in premišljeno izrabljanje različnosti članov za doseganje rezultatov. Skupina preneha biti čustvena in postane razumska. Ciljna razvojna faza tima je sinergično delujoč tim. Za doseganje sinergičnosti pa lahko porabimo leta, desetletja ali pa je ne dosežemo nikoli. Za sestavo in razvoj uspešnega tima sta pomembni dve komponenti:

- izbira članov in - usposabljanje tima (instrukcije in navodila, kako naj člani sodelujejo in učinkovito

delajo v okviru vlog, ki so jim dodeljene).

Page 18: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

17

Razvoj tima se začne tedaj, ko se ljudje (člani) odločajo, da bodo sodelovali pri neki nalogi. Oblikovanje tima pa lahko teče po različnih poteh: 1. Cilji. Kaj so cilji?

Kaj so cilji tima, skupine? Kaj so (naj bi bili) cilji posameznega člana? 2. Strateško načrtovanje. Kaj bi radi dosegli v posameznih obdobjih? Na kakšen način? 3. Pričakovanja. Kaj pričakujemo od posameznih članov? Kaj pričakuje vodstvo od tima? 4. Odločanje. Kdo odloča? Kako naj bodo odločitve opredeljene? 5. Organizacija dela. Ali je delo ustrezno organizirano? 6. Morala. Kakšna je morala, kultura dela v timu, oddelku? Ali ju je mogoče izboljšati? 7. Povezanost z drugimi oddelki. Kako uspešno timi sodelujejo? Kako sodelujejo navzgor in kako navzdol? 8. Prednosti in slabosti. Kaj in v čem je naša prednost, kaj slabost? Ali lahko popravimo slabosti? 9. Obstoječi problemi. Ali imamo probleme, težave, ki bi jih morali upoštevati?8 2.6 PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI PROCESA ODLOČANJA V

TIMU

Prednosti: - Znanje in informacije, ki jih tim ima, so praviloma večje, kakor je znanje katerega

koli člana. - Posamezniki običajno rešujejo probleme po ustaljeni poti, če pa pridejo v tim, lahko

diskusije in izmenjave mnenj med člani pokažejo nove, raznovrstne rešitve. Izmenjava mnenj omogoča sprejemanje odločitev sprejemljivih za vse.

- Član, ki je imel možnost vplivati na odločitev, je ponavadi bolj dovzeten za skupne rešitve. Verjetno pa je pripravljen sprejeti tudi več odgovornosti.

- Če člani sodelujejo pri reševanju problema, s tem dobijo dodaten vpogled v problematiko in bolje razumejo končne odločitve.

Pomanjkljivosti:

- Socialni pritisk v timu zaradi vzdrževanja prijateljskih odnosov vodi k poenotenju mišljenja v konformnosti misli, na podlagi katerih člani sprejemajo odločitve (prevladuje mišljenje enega ali zamisli prvega). Velikokrat rešitev problema temelji bolj na osebnih občutkih kakor na dejstvih. Vprašljiva je tudi kakovost take odločitve. Če je tim zelo povezan, pride pogosto do t.i. skupinskega mišljenja.

- Uspešnost tima se lahko zmanjša, če kdo, na primer vodja, prevlada v diskusiji, govori preveč ali pa izrazito podpira mnenje enega člana.

- Včasih se zgodi, da so nekateri člani tako vneti za dajanje takojšnje podpore, da spregledajo cilj, ki je – najti najboljšo rešitev s kar najmanj nevšečnimi posledicami. To spregledovanje gre na račun kvalitete odločanja.

- Prevelika poraba časa. Posebno če je individualna odločitev prav tako dobra ali celo boljša kakor timska.

8 S. Možina, R. Rozman in sod.: Management nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica, 2002, 16. poglavje

Page 19: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

18

2.7 VELIKOST TIMA

Od 5 do 10 članov. Če jih je več, nastanejo težave v komuniciranju med njimi, pojavijo pa se še druge spremembe in problemi:

- Vodja mora posvečati več časa različnim dejavnostim in usklajevanju dela. To zahteva od njega večji psihični napor, sam pa se od članov nekoliko oddalji.

- Timsko odločanje postane bolj centralizirano, s čimer je poudarjena vloga vodje. - Ozračje v timu slabi, ukrepi so čedalje manj osebni, nastajajo podtimi, ki se lahko

sprevržejo v klike. - Norme in postopki postajajo vse bolj formalizirani, s tem pa člani niso zadovoljni.

Potem je bolje oblikovati podtime z vodji, ki se od časa do časa sestajajo in poročajo o svojem delu, predvsem o predlogih in sklepih.

Veliki timi: Manjši timi: - centralizacija - sproščenost - formaliziranost - izmenjave mnenj - podtimi - inovativnost

Z velikostjo tima se spreminja njegova moč, vendar učinkovitost ne raste sorazmerno s številom dodanih članov. Nekaj pomembnih ugotovitev o številu članov v timu:

- občutek pripadnosti timu upada z naraščanjem števila članov, - timi, sestavljeni iz petih članov, so dosegli znatno višjo stopnjo soglasnosti pri izboru

rešitev kot pa timi, sestavljeni iz dvajsetih članov, - ljudje menijo, da so srečnejši v manjših timih, - komunikacija v večjih timih se usmeri na enega človeka (neformalnega vodjo), - skupno število idej z velikostjo tima narašča, vendar ne sorazmerno s številom članov, - v večjih timih lahko izražajo svoje mnenje samo energični posamezniki, v manjših pa

ima vsak posameznik dovolj prostora in širine za izražanje svojih mnenj, - stopnja avtokratskega vodenja narašča z večanjem tima, - ustvarjalni timi, sestavljeni iz treh članov, so hitrejši in enako učinkoviti pri reševanju

konkretnih problemov kot timi, sestavljeni iz šestih članov; slednji so hitrejši pri reševanju abstraktnih problemov.

Za vsako nalogo obstaja optimalna velikost tima. Ta je odvisna od sestavljenosti naloge. Bolj ko je naloga sestavljena, bolj različne sposobnosti zahteva od članov tima. Optimalna velikost tima ne presega števila treh do šestih, največ sedmih članov. Preveliki timi se težko organizirajo za učinkovito delo in zato pri reševanju naloge posredujejo manj idej. Na splošno bi lahko rekli, naj bo tim čim manjši, vendar ne premajhen, njegovi člani pa naj bodo strokovnjaki za reševanje problemov oz. nalog. Dobro razvite skupinske značilnosti opažamo večinoma v vseh manjših skupinah. Ko pa število v skupini preseže 10 do 15 članov, medsebojni odnosi in skupinski procesi vse bolj bledijo. Pri zelo povečanem številu, skupina postopno preide v kategorijo ljudi, ki jih združuje le po ena ali nekaj skupnih značilnosti. Skupinski procesi pojemajo pri večjih skupinah predvsem zato, ker se ljudje med seboj ne poznajo in ni realne možnosti, da bi imel vsak v skupini stike z vsemi.

Page 20: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

19

2.8 VLOGA VODJE

Vsaka skupina ima vodjo. Brez vodje skupine praviloma ni. Kako kdo postane vodja skupine, je zelo različno, vedno pa se skupina oblikuje ob »kaki osrednji osebi«, ki je imenovana uradno ali pa tudi ne. Najpogosteje ga izbere snovalec tima, včasih pa tudi člani tima. Izbran je glede na svoje zasluge. Med člani tima mora biti sprejet brez zadržkov.

»KLASIČEN« VODJA VODJA TIMA

- igra neomejeno vlogo (se vmešava), - hoče, da se mu vsi podrejajo, - izbira pomočnike, - usmerja podrejene, - določa cilje.

- omeji svojo vlogo (delegira), - gradi na različnosti, - išče talente, - razvija kolegijalnost, - oblikuje poslanstvo.

Slika 2: Razlika, kako vodi »klasičen« vodja in kako vodi vodja tima (vir: Interplace) Vodja mora imeti močne osebnostne poteze, da bo sposoben zagotavljati dobro delo in vplivati naj. Tim je odvisen od vodje, ki mora imeti sposobnost odločanja in dajanja podpore za rast. Vodja mora strmeti k doseganju pozitivnega ozračja, v katerem ne sme biti mesta za nelagodje in zavist in v katerem člani tekmujejo z idejami in ne z lastnim potrjevanjem. Vodja poišče nove člane tima in razvija duh skupinskega dela. Dober vodja tima je vedno dober koordinator človeških virov. Odlično presoja talente in osebnosti posameznikov znotraj tima. Vešč je iskanja načinov za odpravljanje slabosti. Vodja tima mora zbirati informacije, spodbujati izmenjavo mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj bo najbolj primeren trenutek, da bi jih rešili, da bi prišli do skupne odločitve. Prvovrstno obvlada obojestransko komunikacijo. Dober je pri spodbujanju in ohranjanju navdušenja. Vodja tima: - moderira, - usklajuje in organizira, - usmerja in - povezuje. 9 Vodja tim usmerja k cilju. Vodja naj izkazuje močno pripadnost timu. Je osrednji povezovalni dejavnik tima pri sodelovanju, komunikaciji in motivaciji za delo ter pri ustvarjanju timske skupnosti. Aktivirati mora člane tima, skrbeti za nadaljnji razvoj idej, vizualizirati dane predloge in se, če je potrebno, odpovedati lastnemu predlogu rešitve. Vodja tima mora zbirati informacije, spodbujati izmenjavo mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj bo najbolj primeren trenutek, da bi jih rešili, da bi prišli do skupne odločitve. Trije pomembnejši vidiki dela vodje v timu: ▲ Ravnanje ob nesoglasjih. Izkušen vodja ustvarja različne situacije, v katerih se kažejo različna, tudi nasprotna mnenja članov. Tako nastajajo nesoglasja, ki so lahko tudi ustvarjalna, če zna vodja vzdrževati ustrezno ozračje. Ravnanje ob nesoglasjih je uspešno, če vodja dopušča različna mnenja, ne hiti z zaključki in loči med izrekanjem in ocenjevanjem idej. Pomembnejša lastnost timskega

9 P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 125

Page 21: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

20

vodje je občutljivost in dovzetnost za razlike v timu, zaradi katerih izbira ustrezen način vodenja. ▲ Ravnanje s časom. Vodja mora vzdrževati primerno ravnovesje med dopuščanjem svobodnega izražanja in omejevanjem časa. Hiteti na sestanku samo zaradi tega, da bi čim prej prišli do sklepa, ne koristi dosti. Če člani menijo, da niso imeli priložnosti izraziti svojih stališč, so nezadovoljni in se neradi odločajo. Če pa vodja razpravo zavlačuje v nedogled, pri članih uplahne zanimanje in se začnejo dolgočasiti. ▲ Ravnanje ob spremembah. V različnih situacijah timskega dela so predlogi članov različni po strokovni tehtnosti in po učinkovitosti. Vloga vodje pri uglaševanju sprememb je zelo pomembna, saj mora tudi sam nenehno spreminjati svoje vloge (enkrat je v informacijski vlogi, drugič v pregledovalni, tretjič v pogajalski itd). Od vodje do uspešnega vodje nas pripelje človečnost. Za samo vodjo zadostuje že strokovnost. Za uspešnega vodjo je potrebna humanost. Postanimo mentor! Naloga voditelja je, da razvija sposobnosti in spodbuja ljudi v skupini. Novi člani niso nikoli prepuščeni samim sebi. Voditelj je zato da bi pomagal, ne da bi sodil. Walter Lippmanh je po smrti ameriškega predsednika Franklina Delana Roosevelta zapisal: »Končni preizkus voditelja je, da zapusti za seboj v drugih ljudeh prepričanje in voljo, da bodo nadaljevali njegovo delo.« Največja nagrada, ki jo lahko doseže voditelj – in največja zapuščina, ki jo lahko voditelj zapusti – je skupina nadarjenih, samozavestnih ljudi, ki znajo sodelovati in so tudi sami pripravljeni voditi.10 Člani tima morajo vedeti, čemu je tim potreben, kakšno nalogo morajo skupaj opraviti in kdo vse mora biti vključen za dobro delo tima. Če ta vprašanja niso razčiščena, pride med člani do prizadetosti. Sami pričakujejo, da vodje timov poznajo pravilno usmeritev, ki jo je treba ubraniti in da vejo, kako dobo koordinirati delo z drugimi skupinami, da bi dosegli svoje cilje. Da bi vodje to nalogo lahko dobro opravili, je potrebno načrtovati. Načrtovanje je razmišljanje, ki mora biti opravljeno pred začetkom dela. Ko je načrtovanje steklo, postane pomembno organiziranje. Sredstva (ljudje, kapital, surovine in tehnologija) je potrebno učinkovito koordinirati, da bi dosegli timske cilje. Vodje morajo znati sami dobro organizirati delo in pomagati članom tima, da se tudi oni dobro organizirajo za doseganje postavljenih ciljev. Člani tima pričakujejo od vodje, da jih bo pravilno usmeril in da bo znal pravilno razporediti tudi sredstva. Če je organiziranje slabo, postane skupina zmedena, malodušna, nagnjena k nepotrebnemu pogovarjanju, nekooperativna in brez volje. Timsko delo bo postalo nemogoče. Vodja tima mora pospeševati učinkovitost lastnega tima (zagotavljati mora visoko storilnost). To pa doseže s prevzemom odgovornosti za različne funkcije, ki so:

- zagotavljanje, da se vsi člani tima zavedajo svojih dolžnosti in najdejo v delu izziv, - spodbujanje članov tima, da po svojih najboljših močeh prispevajo k timu in konkretni nalogi, - nadziranje načina dela tima, da bi zagotovili delovanje posameznikov v smeri skupnega končnega cilja,

10 S. R. Levine, M. A. Crom: Kako uspešno vodimo ljudi, Založba MK, Ljubljana, 1995, 87

Page 22: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

21

- ocenjevanje in postavitev ciljev tima na pravilno raven, s čimer se zagotavlja nepretrgana motivacija, - skrb za to, da se zaradi prekrivanja odgovornosti, naloge posameznikov ne podvajajo.

Za vodjo je nujno potrebno, da ima povsem jasen cilj. Vodja si lahko ustvari jasno vizijo, toda težje je navdušiti ljudi za njeno uresničitev. Značilnosti »očarljivih« voditeljev, dobrih vodij:

- karizmatičen, - pozoren, - predan, - kristalno jasen, - komunikativen, - dosleden, - ustvarjalen, - sposoben, - pogumen in - čisto malo »nor«.

Voditelji so kot piloti v letalih: svojih rok ne smejo umakniti s krmila in tim morajo pripeljati k uspehu. »Nič ni bolj nevarnega, kot včerajšnji uspeh.« To je reklo, ki ga voditelji pogosto uporabljajo. Čas je, da mislite vnaprej. Jutri je še en dan, vendar lahko začnete delati zanj že danes zvečer. V mislih se vam zastavljajo nešteta vprašanja. Morate se razvijati naprej, da preživite. Čas je, da načrtujete nadaljnje uspehe svojega tima. Dobri voditelji se znajo približati ljudem. Razumejo njihova pričakovanja in si upajo nekoliko »vzgajati« ljudi. To se kristalizira v očarljivo vizijo in izrazi tako, da ljudje odgovarjajo z besedami: »Strinjamo se. Vidimo koristi. Želimo to storiti.« Pomembno je ljudi obvestiti o viziji na zanimiv način, oblikovati na kratko izražen cilj in prikazati vizijo uresničljivo. Izvrševalci si pridobijo spoštovanje, če so sami dober zgled. Vodje so plačani, da delo nadzorujejo in vodijo svoj tim k uspehu. Potreben je voditelj, ki usmerja to energijo – pojasni skupno predstavo, postavi cilj, pomaga, da vsi razumejo, kaj hoče skupina doseči, razloži članom skupine, kako bodo njihovi dosežki vplivali na zunanji svet. Večina ljudi želi ravnati pravilno, vendar največkrat potrebuje za to ustrezno vodenje, da bi spoznala, kaj je treba narediti. Tim od vodje pričakuje, da ga bo stalno povezoval in navdihoval. Izogniti se mora zmanjševanju pomena ali ignoriranju slabih novic. Če stare člane tima nadomestijo novi člani, vodja spodbuja in pozdravi priložnost za nove zamisli in pristope, ne pa da pričakuje, da bodo sledili prejšnjim načinom dela. Nikoli novih članov ne prepusti, da se bodo kar sami predstavljali in iskali svoje poti do tima. Bolje da se vsakemu novemu članu priskrbi mentorja, ki ga bo vodil skozi prve tedne. Ob prvi priložnosti, na primer na sestanku tima, vodja skupini predstavi nove člane in jih prosi, da povedo nekaj besed o sebi, vendar naj jih vnaprej pripravijo. Članom tima zagotovite občasne priložnosti, da praktično vodijo manjše skupinske aktivnosti; na ta način prepoznate potencialne bodoče vodje in vzpodbujate vodenje.

Page 23: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

22

Ostanite v stiku z novimi zamislimi, tehnologijami in dogajanjem na vseh področjih življenja. Ni treba, da jih vse privzamete, vendar hodite v korak s silami, ki oblikujejo prihodnost. Sodelavci naj bi v timu porabili 80 odstotkov svojega časa za odlično opravljanje svojega dela in 20 odstotkov za spodbujanje sodelavcev. Na ta način bodo lahko ustvarili dobro vzdušje, spodbujali iznajdljivost in dosegali dobre rezultate. Podprite tiste, ki spodbujajo druge. To so vaši zavezniki, torej jim zaupajte odgovornosti in položaj. Vodje tvegajo neuspeh, če posvečajo premalo časa in skrbi za spodbujevalce in preveč časa pogajanjem s tistimi, ki svoje sodelavce zavirajo. Neustvarjalen vodja tima Je kvalificiran strokovnjak za vsebine tima, narekuje predloge, ki jih je treba sprejeti in določa smer reševanja problema. Tak vodja zahteva takojšen kritičen pogled, ima svoje predloge, za katere zahteva večino v timu. Ne ozira se na predloge članov tima. Neubogljive člane, ki se z njim ne strinjajo, skuša čim prej odstraniti. Takšen odnos ne spodbuja uvajanja novih idej, ne postavlja ljudem novih delovnih izzivov in ne motivira sodelovanja in vzajemnosti med člani tima. Komunikacija je enosmerna. Ustvarjalen vodja tima Skuša zagotoviti temeljne možnosti za timsko ustvarjalnost. Prizadeva si razvijati ustvarjalno pripadnost timu, za katero so značilni optimalna povezanost, cirkularno informiranje in soorganiziranost članov. Skrbi za ustvarjalno sodelovanje. Ohranja ustvarjalne stike med člani da so fleksibilni, udobni, kontaktibilni in pravični. Spodbuja ustvarjalno komuniciranje, ki je dvosmerno, razumljivo in ohranjeno z metakomunikacijo. Omogoča ustvarjalno medsebojno doživljanje, ki ga skušajo člani čim bolj realno, objektivno in svobodno ubesediti. Meni, da je pomembno pomagati ljudem, da se med seboj dobro počutijo. Razume, da se člane bolje motivira s pohvalo, kot pa s kritiko. Vodja pohvali timsko delo, priznava pa tudi individualni prispevek k doseženim rezultatom. 11

2.8.1 VODENJE TIMA

Ko se tim razvija, se pojavljajo tudi spremembe v vlogi vodenja. V prvi vrsti je vodja tima predvsem organizator, ki tim združi. Ko se tim ustali, se vloga vodje spremeni, tako da postane svetovalec ali reševalec v primeru nastalih problemov. Ko tim deluje (se uveljavlja) je potrebno inspiracijsko vodenje, ki omogoča ohranjanje gonilne sile. V končni fazi, »izvajanju«, pa deluje kot pospeševalec, ki skrbi, da tim ostane v pogonu. Taktika vodenja tima se lahko spreminja od avtokratske do liberalne, vendar morajo biti tudi najbolj tolerantni in široki vodje zmožni svoj tim nadzirati. Trdno vodenje je temelj za povezovalno, sodelovalno in učinkovito delo tima. Vodja timsko usmerjenega vodenja:

▲ Operativne cilje skuša presegati. Gre za vizijo o tem, kaj lahko ljudje kot tim dosežejo. ▲ V večini odnosov s sodelavci se vodja zelo angažira. Goji osebni stil in spodbuja osebno pobudo in delovanje. Člane zna navdušiti za timsko delo in vzajemno pomoč.

11 P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 127 in B. R. Maddux: Oblikovanje teama, založba MK LJ, 1992, 39

Page 24: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

23

▲ Ljudi zelo lahko vključuje v delo in jih angažira. Zato drugi zelo lahko spoznajo priložnost, ki se jim ponuja s timskim delom. Članom dovoli, da delo samostojno opravijo. ▲ Išče ljudi, ki želijo odlično opravljati svoje delo in so s sodelavci pripravljeni konstruktivno sodelovati. Sam je pobudnik in pospeševalec takšnega obnašanja. ▲ Timsko reševanje problemov ima za odgovornost vseh članov tima. ▲ Komunicira vsestransko in odprto. Vprašanja so dobrodošla. Hkrati dovoli, da člani tima informacije tudi po svoje »prefiltrirajo«. ▲ Posreduje v konfliktu, preden postane za tim škodljiv. ▲ Zelo se trudi, da se uspeh posameznika ali skupine predstavi v pravem času in na primeren način. ▲ Drži obljubo in isto pričakuje tudi od drugih.12

2.8.2 DELEGIRANJE IN NAGRAJEVANJE ODGOVORNOSTI

Najbolj bistvena lastnost uspešnega timskega dela je zaupanje. Pospešujmo medsebojno zaupanje s pomočjo delegiranja, z odprtim vedenjem in komunikacijo. Delegiranje se pojavlja v dveh oblikah, in sicer kot delegiranje nalog in delegiranje pooblastil. Za razvoj medsebojnega zaupanja je pri timskem delu potrebno oboje. Vsak projekt razdelimo v posamezne naloge in cilje ter jih dodelimo članom tima. Nato se vključujemo le, kadar je videti, da cilj ne bo dosežen. S člani in posamezniki se posvetujemo o vseh zadevah in jim dodelimo popolna pooblastila, kadar gre za področje njihovih strokovnih znanj. Treba jim je dati polno odgovornost in jih spodbujati k izboljševanju lastnega dela, na način, ki bo optimiziral njihov prispevek k celotnemu timu. Prosimo člane, da nas obveščajo o napredku, nato pa jih pustimo, da sami nadaljujejo. Čim več nalog delegirajmo članom tima. Tim prevzema celotno odgovornost za posebni projekt, od začetka do končanja. Tim pri doseganju nagradimo za skupno odgovornost. Pri vsakem posamezniku ustvarimo občutek odgovornosti, tako da so zadovoljni, ko izpolnjujejo naloge najboljše, kot zmorejo. To dosežemo z učinkovitim delegiranjem nalog in spremljanjem ter nadziranjem uspešnosti vsakega člana tima, obenem pa tudi tima kot celote. Tako bomo pospeševali delitev odgovornosti med člani tima in spodbujali posameznike, da bodo pomagali kolegom in povečali splošno storilnost tima. Uživajmo slavo z drugimi - priznajmo krivdo! Kadar skupina dobro dela in je cenjena, je dolžnost voditelja, da o tem obvesti tudi druge. Ljudje vedno cenijo, če so pohvaljeni. To jih spodbuja, da dajo vse od sebe in si želijo spet delati z voditeljem, ki jih je usmerjal na poti k uspehu. Kadar doživite kritiko, bodite modri in ravnajte ravno nasprotno. Ne izgovarjajte se in ne kažite s prstom na druge! Nikoli se javno ne pritožujte nad »slabim členom« v verigi! Stopite naprej in sprejmite vse pritožbe. Potem se na samem pogovorite s skupino o tem, kako bi lahko izboljšali rezultate in jih opozorite, naj v prihodnje delajo bolje. Vsakega iskreno javno pohvalite. In ne pozabite: če so uspešni oni, ste tudi vi. Podobno kot je tim odgovoren za vsako sprejeto odločitev, je tudi za dosežke in uspešne rezultate dela pohvaljen celotni tim. Poznamo veliko načinov priznanj, toda med najučinkovitejšimi je pohvala. Nekateri managerji jo znajo pametno uporabiti, drugi slabo ali pa je sploh ne izrekajo. Vodja mora razumeti, da s pohvalo bolje motiviramo, kot s kritiko. Zvestoba je nalezljiva. Nagradite svoje

12 B. R. Maddux: Oblikovanje teama, založba MK LJ, 1992, 13

Page 25: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

24

zveste ljudi in v prihodnje se bodo še bolj potrudili. Vse uspehe tima predstavimo, objavimo in proslavimo. Naj bo vsak član odgovoren za dosežke skupine! Ljudje morajo čutiti, da je njihov prispevek pomemben, sicer ne bodo posvetili dovolj pozornosti nalogi, ki jo morajo opraviti. Projekt naj pripada skupini! Naj čim več odločitev privre iz skupine! Povabite jih k sodelovanju! Ne narekujte rešitev! Ne vztrajajte, da bi delali na kak strogo določen način! Namesto, da vsilite rešitev, raje prosite skupino, naj preudarijo, kaj lahko storijo. S tem, da managerji dajo zaposlenim večjo možnost sodelovanja pri odločanju, se na eni strani čutijo managerji prikrajšane za del svojih pravic povezanih z upravljanjem, na drugi strani pa to koristi managerjem, ker zaposleni prevzamejo del njihove odgovornosti za spremembe. Timi se na samostojnost odločanja pri vseh zadevah običajno odzivajo ugodno.

2.8.3 UČINKOVIT OBLIKOVALEC TIMA IN IZBOR ČLANOV TIMA

Delovni potencial, s katerim razpolagamo, je odločujoč dejavnik za doseganje uspeha vsake organizacije. Izberite si kvalificirane sodelavce. Kvalitetni ljudje pomagajo zagotoviti uspeh pri doseganju ciljev razvoja, storilnosti, dobička in dolgoročnega preživetja. Sestava tima naj temelji na podrobni analizi procesa oz. dela, ki ga bo tim opravljal. To omogoči, da so točno identificirana dela, ki jih je potrebno v procesu izvajati in potrebna znanja, ki so potrebna za izvrševanje teh del. Stališča učinkovitega oblikovalca tima:

- Ko izbirate zaposlene, izberite tiste, ki najbolj ustrezajo zahtevam dela in dobro sodelujejo z drugimi.

- Zaposlenim dajte občutek, da so sami solastniki firme, tako da jih pritegnete k postavljanju ciljev, reševanju problemov in k delovanju za izboljšanje storilnosti.

- Skušajte ustvariti timski duh, tako da spodbujate ljudi k skupnemu delu, da si vzajemno pomagajo.

- Z ljudmi se pogovarjajte odprto in pošteno in spodbujajte pri njih enak način pogovora z vami.

- Držite se dogovora, ki ste ga sklenili z vašimi ljudmi. - Članom tima pomagajte, da se spoznajo med seboj. - Člani tima imajo zahtevano usposobljenost za opravljanje dela in jo znajo tudi

primerno uporabiti v praksi. - Spor je v timu nekaj navadnega. Za rešitev pošteno in hitro ukrepate, preden

postane stvar nevarna za celoten tim. - Verjamete, da ljudje delajo kot tim, ker vedo, kaj pričakujete od njih in kako se bo

povečala skupna korist. - Pripravljeni ste zamenjati člane tima, ki ne morejo ali nočejo spoštovati razumnih

pravil igre; seveda šele potem, ko ste jih primerno poučili, kako morajo ravnati.

Page 26: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

25

V rabi so številne domiselne tehnike, ki oblikovalcem timov pomagajo pri odločanju o tem, katere osebe vključiti:

- Če sestavljalec tima zaupa naključju, je prepričan, da bodo po naključnem izboru že same od sebe nastale okoliščine za delo v timu. Zato izbere ljudi po katerikoli tehniki naključnega izbora (naključna števila, seznami, itd.).

- Drugi, ki zaupajo ljudem in njihovim zmožnostim dogovarjanja, imenujejo samo možne kandidate za delo v timu. Kdo od njih bo v timu sodeloval, je prepuščeno dogovarjanju med kandidati. Sestavljalec skupine pričakuje le sporočilo o tem, kako so se dogovorili.

- Sestavljalci timov, ki se jim ne zdi vredno izgubljati časa z razmišljanjem o tem, koga vključiti v tim, in ki močno zaupajo samemu sebi in svoji intuiciji, člane timov določijo. Pri tem jih vodijo zgolj občutki o možnostih sodelovanja dveh oseb ipd.

- Kadar so oblikovalci timov prepričani, da mora sleherni od možnih kandidatov tudi sam izraziti svojo naklonjenost do sodelavcev v timu, običajno uporabijo tehniko mandatarjev. Sestavijo seznam vseh možnih kandidatov in ga postavijo na vidno in dostopno mesto. Vsak udeleženec na tem seznamu označi določeno število oseb, s katerimi bi sodeloval. Oseba, ki je dobila največ glasov, postane mandatar, katerega naloga je, da po svoji presoji izbere člane skupine.

- Pri izbiri članov tima se je uveljavilo še več drugih tehnik. Z nekoliko domiselnosti pa si je tehniko izbire ljudi v time mogoče tudi izmisliti. Svoje presoje o uspešnosti izbrane ali konstruirane tehnike izbire ljudi v time pa ni mogoče presojati samo po počutju ljudi v skupini, ampak predvsem po uspešnosti opravljene naloge.

Odločujoči dejavniki za uspešno izbiro sodelavcev:

- Pred izborom temeljito analiziramo delovne zahteve in pogoje. - Vedno preverimo materialne dokaze kandidatove usposobljenosti, znanja, prejšnjih

uspehov, odnosa do dela, sodelavcev, odnosa do šefa in do strank. - Kandidatu opišemo način timskega dela in ga prosimo, da oceni kako bo lahko

opravljal delo v takšnih razmerah. - Prepričamo se, ali kandidat razume delovne zahteve in pričakovana merila za

opravljanje dela. - Skrbno ovrednotimo dejstva in se ogibamo prehitrih ali stereotipnih sklepov, ko

sprejemamo odločitev o izboru. - Ljudje, ki jih angažiramo, imajo priložnost, da se lahko uveljavijo.

Poiščimo takšne člane skupine, ki bodo imeli eno od treh glavnih vrst veščin, ki so bistvenega pomena za uspeh celotne naloge tima. Takšne veščine so:

- tehnično strokovno znanje in poznavanje panoge, - veščine reševanja težav in sposobnost sprejemanja jasnih, preglednih odločitev, - sposobnosti dela v timu in dobro ujemanje z drugimi zaposlenimi.

Posledice napačne izbire članov: - izguba ugleda v poslovnem svetu,

- poslovna škoda, - izguba na času, - povečanje stroškov,

- za revna podjetja usodno.

Page 27: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

26

2.8.4 VODENJE SESTANKOV TIMA

Poleg tega, da so sestanki informativni, morajo vsebovati vedno še jasno namero. Pazljivo določimo namen vsakega sestanka. Izdelajmo dnevni red z vsemi točkami, o katerih bo tekla razprava in ga vnaprej razdelimo, da bodo ljudje vedeli , pri čem bodo navzoči in si bodo že vnaprej oblikovali misli. Vodimo razpravo in jasno izrazimo, kaj hočemo, obenem pa se znotraj tima trudimo doseči soglasje. Vodja sestanka naj bo vsakič kdo drug, tako da bo lahko vsakdo sodeloval. Na vsako timsko srečanje mora priti vsak član z opravljenim delom na svojem področju in v timu nase sprejeti nadaljnje delovne naloge. Glavni test sposobnosti vodenja je zagotavljanje uspešnosti sestanka tima. Ključ za odvijanje produktivnih sestankov je v tem, da vsakdo dejavno sodeluje na njem. Člani tima morajo razumeti namen sestanka in vedeti, kaj se od njih pričakuje. Čimbolj živahen je sestanek, tem bolj ustvarjalne zamisli nastajajo. Pri vodenju sestanka vzdržujemo tempo z vnaprej pripravljenim dnevnim redom. Podobne teme združimo in se izognemo ponavljanju, vsaki točki dodelimo omejen čas razprave in se tega natančno držimo. Zaposlene prosimo, da si zamisli pripravijo vnaprej in govorijo v zgoščeni obliki, tako da bomo na sestanku prihranili čas. Sestanek začnimo takoj, traja pa naj približno 75 minut. V tem času naj bi bil zajet večji del dnevnega reda; navzoči bi pri dalj časa trajajočem sestanku izgubili koncentracijo. Čim bolj živahen je sestanek, tem bolj ustvarjalne zamisli nastajajo. Sestanek končajte tako, da cilje napišete v svoj dnevnik ali na lepak, ki ga obesite v svojo sobo. Pomembno je, da si zagotovite podporo, ki jo potrebujete za doseganje teh ciljev. Ljudi prosimo, naj pridejo na naslednji sestanek raje s predlogi in ne zgolj s problemi. Sestanite se vsakih dvanajst mesecev, da pripravite ponovno analizo svojih prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in tveganj (SWOT analiza). Sestanki so odličen način za gojenje skupinskega duha in razvijanje delovnih navad v skupini že na začetku njenega obstoja. Določimo serijo sestankov na začetku, kjer bodo člani lahko spoznavali drug drugega in se trudili za soglasje o ciljih tima. Vsakdo mora razumeti nalogo, ki je bila skupini dodeljena in zadevo, ki jo bo sam opravljal; ocenimo vse razpoložljive možnosti za tim, preden se odločimo, kako bomo skupino organizirali. Na koncu se pogovorimo in določimo dosegljive, skrajne roke za vse elemente projekta. Zaposleni se morajo zavedati, kje se njihove odgovornosti začnejo in kje končajo.

2.8.5 SKUPINSKA KULTURA

je način skupnega mišljenja in delovanja (žitja in bitja) v skupini, med člani organizacije, ki se ga morajo naučiti tudi novi člani, če želijo preživeti in sodelovati. Kultura v skupini oz. organizaciji ne nastane kar sama od sebe, ampak jo mora oblikovati management skupaj z zaposlenimi, ti pa jo potem prenašajo naprej novim članom. Pomembne sestavine kulture se uveljavljajo z načinom dela, z osebnim zgledom in so skoraj nevidne. Managerji in vodje skupin se morajo ves čas zavedati, da s svojim delom in nedelom vplivajo na zaposlene, na to, kako mislijo, čutijo in se vedejo v organizaciji. Če želijo vzdrževati ali spreminjati kulturo dela in življenja v organizaciji, morajo jasno izražati svoje želje, vrednote in pravila, ki naj bi jih vgradili v način dela timov in skupin. Izkoristimo vsako priložnost za utrjevanje zaupanja skupine. Sposoben voditelj bo trdno verjel v svoje moštvo in bo to zaupanje delil z vsakim članom. To modrost izvaja vzgojiteljica

Page 28: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

27

Barbara Hammerman v svojem vrtcu, vendar enako velja v tovarni ali sejni sobi. » V razredu poskušam utrditi skupinski duh,« pravi. »Otroci v mojem razredu so prepričani, da smo najboljši razred in nikoli nočemo razočarati skupine – eden za vse, vsi za enega. Imamo posebna pravila, ki jih celo leto ponavljamo in utrjujemo. Otroci jih razumejo. Ne bojijo se jih! Radi jih upoštevajo, ker so imenitni,« je povedala vzgojiteljica. »Le kdo si ne želi biti član čudovite skupine? Zaradi tega se vsi odlično počutijo.«13 Tisto nedoločljivo kvaliteto, ki jo imenujemo skupinski duh, je mogoče spodbujati na več načinov:

- naj člani tima vedo, zakaj so bili izbrani za določeno nalogo, - poudarimo skupno namero tima in posebne cilje, tako da bomo izzvali moč, ki jo ima

tim, - spodbujajmo tim k dobri komunikaciji in vedno koga pohvalimo, ko si to zasluži, - vprašajmo tim za nasvet in naj nas vidijo, da se po njem tudi ravnamo, - vzemimo si čas, da podrobno odgovorimo na poročila in podatke, ki nam jih posreduje

naš tim. Usposobite se za opažanje splošnih znakov, ki opozarjajo na to, da je kolektivni duh negotov:

- več članov tima je lenih, - člani tima se izogibajo vseh odgovornosti, ki jih neposredno ne zadevajo, - spopadanje med člani tima ali skupinami članov, - pomanjkanje samospoštovanja, - pomanjkanje duhovnega zadovoljstva, - pogosti konflikti med člani tima.

Kaj vpliva na oblikovanje določenih tipov vedenja v timu?

- osebnost, - izkušnje, - učenje vlog, - mentalne sposobnosti, - aktualne vrednote in motivi ter - pritiski okolja.

2.8.6 MOTIVACIJA

Cilji predstavljajo osnovno merilo za nagrajevanje. Tim motiviramo tako, da sami lahko odločajo, kako bodo dosegli cilje. Prav tako lahko povečamo motivacijo tima, če članom dovolimo, da oblikujejo svoje lastne cilje. Dajmo jim priložnost za podrobno razpravo o ciljih. Naj sami pretehtajo, kako bi jih bilo mogoče doseči in po možnosti preseči. Zaposlene zelo motivira določanje in preseganje ciljev. Očitno je, da skupina ne bo dosegla veliko, dokler ne bodo njeni člani motivirani za delovanje k skupnemu cilju. Sposoben trener bo zmogel pravočasno iz nje izvleči vso nadarjenost posameznikov in jo izuriti tako, da bodo člani kolektiva pri skupnem igranju znali izravnavati svoje individualne prednosti s svojimi slabostmi. Adolph Seltz iz Philadelphije, prodajalec v avtomobilskem salonu, je moral nenadoma navdušiti malodušno in neorganizirano skupino avtomobilskih prodajalcev. Sklical je sestanek in zaprosil ljudi, naj mu povedo, kaj natanko pričakujejo od njega. Njihove predloge je 13 S. R. Levine, M. A. Crom: Kako uspešno vodimo ljudi, Založba MK, Ljubljana, 1995, 85

Page 29: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

28

zapisoval na tablo. Potem je rekel: »Dal vam bom vse, kar od mene pričakujete. Vendar mi zdaj povejte, kaj lahko jaz pričakujem od vas.« Odgovor je bil hiter: »Lojalnost. Iskrenost. Pobudo. Optimizem. Skupinsko delo. Osem ur zagnanega dela na dan.« Sestanek se je končal z novim poletom, novim navdihom. Prodaja se je izjemno povečala. »Ljudje so z menoj sklenili nekakšno moralno kupčijo,« je povedal Seltz. »Dokler sem jaz upošteval svoj del dogovora, so bili oni odločeni, da bodo upoštevali svojega. Moje posvetovanje z njimi o njihovih željah in potrebah je bila injekcija, ki so jo nujno potrebovali.«14 Ljudje delajo iz različnih nagibov. Motiviranje je vedno odvisno od posameznika in nadrejeni mora spoznati vsakega delavca posebej, da bi vedel o vzgibih, ki ga motivirajo. Prav zanemarjanje potreb ljudi pa povzroča konflikte, stresne situacije in tako zanesljivo ohromi uspešno delo, ki nato ni opravljeno ali pa je opravljeno slabo in površno. Nadrejeni mora biti zelo tenkočuten, da prepozna te potrebe zaposlenih in oblikuje poti, da jih lahko zadovolji in hkrati doseže tudi cilje tima. Vodja mora:

- Zagotoviti, da vsak zaposlen ve, kaj se od njega pričakuje in kako bodo izmerjeni rezultati njegovega dela.

- Spoznati zaposlene kot posameznike in se poučiti o njihovih potrebah. - Zagotoviti usposabljanje in nuditi pomoč pri delu, ki je potrebna vsakemu delavcu za

doseganje skupno dogovorjenih ciljev. - Zagotoviti sredstva, potrebna za izvedbo naloge. - Spremljati in spodbujati pri vsakem delavcu osebno ter poklicno rast in razvoj. - Pohvaliti in nagraditi dobro opravljeno delo in popraviti ali odpraviti slabo delo,

kjerkoli se pojavlja. Nadrejeni ne morejo opraviti vsega, tudi če so še tako talentirani in če si še tako prizadevajo. Njihov uspeh merimo po sposobnosti, kako pametno znajo izbrati in motivirati sodelavce, da izpolnijo cilje organizacije. Če so timom dana pooblastila za upravljanje procesa, se s tem povečajo tudi njihove odgovornosti in motivacija. Najvišjo stopnjo uspeha dosežemo, če si tim sam prizadeva za izvedbo nalog. Ustvarite delovno ozračje, ki motivira. Motivacija tima znatno naraste, ko:

- člani zapazijo, da napredujejo, - člani zaupajo svojemu vodji, - se članom zdi sodelovanje v timu zanimivo in pomembno, - so člani nagrajeni za svoj trud, - so člani ponosni na svoj trud, - se člani medsebojno spoštujejo.

Dejansko so občutki, ki jih imamo kot del neke skupine, mnogo močnejši motivatorji, kot je uresničitev cilja sama po sebi. Zadovoljstvo ob dobro opravljenem delu ali velikem trudu je trajnejše kot katerakoli nagrada. Ljudi je treba »ujeti, ko delajo nekaj prav«. 14 S. R. Levine, M. A. Crom: Kako uspešno vodimo ljudi, Založba MK, Ljubljana, 1995, 77

Page 30: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

29

2.9 VLOGE V TIMU

Povsem zaradi formalnih razlogov moramo med člane tima razdeliti vsaj naslednji osnovni vlogi: koordinator in zapisnikar. - Koordinator je član tima, ki vodi razgovore (moderator), zastavlja vprašanja, opozarja na skupne in različne poglede, vedno misli na cilj in načrt dela ter ustrezno spodbuja člane. Kakovost in stil spodbujanja pospešujeta dejavnost pri delovnih skupinah in pri ustvarjalnih timih. Koordinator lahko s svojo dejavnostjo dvigne raven razmišljanja, s tem da daje posameznikom, ki so v manjšini, dovolj časa, da predstavijo svoja stališča. V razpravah brez koordinatorja gospodari večina. To je okoliščina, v kateri se sprošča družbeni pritisk, ki lahko pomembno vpliva na razmišljanje. Brez ustreznega vodenja manjšina nima dovolj možnosti, da bi kljubovala večini. Če ima manjšina prav, ne uživa pa koordinatorjeve podpore, se njen potencialni prispevek izgubi. S tem ko koordinator manjšini omogoča razpravo, lahko zelo poveča uspeh razprave. Zato ni glavni problem vodenja, kot pogosto slišimo, doseči poslušnost in navdušenje v timu, ampak doseči stanje, v katerem sodelavci vidijo koordinatorja kot nosilca njihovih skupnih naporov. Za učinkovito doseganje cilja, mora skupina vodjo in njegovo vodenje tudi priznavati. Bistvo kooperativnega vodenja je v tem, da ni stalnih razmerij med koordinatorji in vodenimi. Zato je prav, če se koordinator od primera do primera menja in sicer glede na stanje v timu in probleme, ki jih mora le-ta rešiti. - Zapisnikar je potreben, ker je treba vse ideje zapisati. Njegova glavna naloga je, da vse delne in končne rešitve prikaže tako, da so vsem na očeh. Nikoli mu ne sme biti težko zapisati in prikazati kakršnokoli rešitev, četudi je nekoliko manj običajna. Tudi drugi člani dobijo svoje vloge, čeprav jih ne moremo tako natančno opredeliti. Njihovih vlog ni mogoče videti, ampak jih člani čutijo. Te vloge so posledica neformalnega procesa organiziranja skupine oz. njenega nastajanja. Poskušajmo upoštevati različne vloge posameznika in mu ne določajmo ene same. Ni, nujno, da posamezna oseba opravlja le eno funkcijo. Če v timu deluje le majhno število članov, je podvajanje ali potrojevanje vlog povsem na mestu, vse dokler so potrebe tima zares zadovoljene in se člani v svojih vlogah dobro počutijo. Vsak član tima mora biti sposoben prevzeti vlogo najmanj enega od članov. Medtem, ko ima vsak član tima svojo vlogo in odgovornost, bi morali ostati fleksibilni in se prilagajati spremembam. Ko razumemo svojo vlogo v timu, njene prednosti in pomanjkljivosti, vemo, kako lahko izboljšamo uravnoteženost tima in splošno učinkovitost. S časoma, ko se tim razvija in napreduje, preglejmo posamezne vloge in jih občasno spremenimo. Vloga v timu: - je način: - obnašanja, - sodelovanja; - nanjo vplivata: - naša osebnost, - družbena omika; - nanjo ne vplivata: - tehnične sposobnosti, - znanje (diplome). Člani ne prinašajo v tim samo strokovnega znanja, to je včasih celo drugotnega pomena. Bistveno je, kako se med seboj ujamejo v vlogah. Še več, na podlagi tega lahko z ustrezno analizo napovemo, ali bo nek tim uspešen ali ne. V tem pogledu je zelo znan Belbinov vprašalnik, ki omogoča prepoznavanje vlog, ki jih opravljamo v timu. Poznamo devet takih

Page 31: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

30

vlog. Sprotno spremljanje uspešnih timov je pokazalo, da v njih člani prevzemajo vlogo ali celo več vlog, kar je pogoj za uspešno izvršitev nalog.15 Izvrševalec, izvajalec (IZV) Spreminja zamisli in načrte v praktične delovne postopke, sistematično in uspešno izvaja dogovorjene načrte. Osebnostne poteze: vesten in zadržan. Usklajevalec, koordinator (KO) Nadzira, kako se tim giblje proti skupnemu cilju in pri tem kar najbolje izrablja razpoložljive vire. Odkriva timske prednosti in slabosti ter skrbi, da vsak član lahko uporabi svoje najboljše potenciale. Osebnostne poteze: stanoviten, voditeljski, ekstrovertiran. Oblikovalec, tvorec (TV) Oblikuje pot, kamor tim usmerja svoj napor. Vsa njegova pozornost je usmerjena k postavljanju ciljev in prednostnih nalog. Rad bi vsilil obliko ali vzorec skupinski razpravi ali rezultatom skupinskih dejavnosti. Osebnostne poteze: nestrpen, voditeljski, ekstrovertiran. Inovator, snovalec (SN) Pospešuje nove ideje in strategije s posebno pozornostjo k poglavitnim vprašanjem. Poskuša premagati vse težave pri timskem pristopu k problemom, s katerimi se tim srečuje. Osebnostne poteze: dominanten, inteligenten, introvertiran. Iskalec virov (IV) Raziskuje in poroča o idejah, razvoju in virih zunaj tima. Oblikuje zunanje stike, ki bi lahko koristili timu in vodi vsa pogajanja v zvezi s tem. Osebnostne poteze: trden, voditeljski, ekstrovertiran. Ocenjevalec (OC) Analizira probleme ter vrednoti ideje in predloge, tako da je tim bolje pripravljen na uravnovešene odločitve. Osebnostne poteze: inteligenten, stanoviten, introvertiran. Timski delavec, sodelavec (SO) Podpira člane v njihovih močnih točkah (gradi na predlogih). Odpravlja pomanjkljivosti pri posameznih članih in izboljšuje komunikacijo med njimi. Goji duh tima. Osebnostne poteze: marljiv, ekstrovertiran, zadržan. Zaključevalec naloge, dovrševalec (DO) Kolikor je mogoče, ščiti tim pred napakami, pazi, da česa ne spregleda ali izpusti. Odkriva tiste vidike dela, ki rabijo več pozornosti kot običajno in vzdržuje občutek za nujno. Osebnostne poteze: nestrpen, introvertiran, natančen. Specialist, strokovnjak (ST) Osredotočen je na strokovne, tehnične naloge. Specialistično se poglablja v razne probleme. Osebnostne poteze: natančen, poglobljen, vesten. Najpomembnejši vlogi sta prav gotovo usklajevalec (koordinator) in snovalec (inovator). Ta dva se morata res dobro ujemati, v nasprotnem primeru inovatorjeve zamisli ne bodo nikoli

15 M. Belbin: Management Teams, Heinemann, London, 1999, 250-268

Page 32: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

31

obrodile sadov. Bistveno pri vključevanju inovatorja je prepoznati vse njegove sposobnosti, mu dati dovolj prostora in ga za prispevke nagraditi. Nekateri ljudje so dobri v različnih vlogah. Čeprav prevladuje ena, so prav tako lahko primerni za drugo. V timih z manj kot devetimi člani nastopajo nekateri v več kot eni vlogi. Nasprotno pa lahko dva dominantna usklajevalca, dva inovatorja ali dva ocenjevalca v istem timu povzročata težave. Ne glede na sestavo tima, se morajo vsi člani naučiti »razmišljanja«, ki presega meje in primernost člana za posamezno vlogo. Dobri člani tima časovno natančno določijo svoje dejavnosti, spremenijo svojo vlogo, omejujejo svoj prispevek, ustvarjajo vloge za druge in opravijo tudi kakšno delo, ki se mu drugi namenoma izogibajo. Večino tega se lahko naučimo z usposabljanjem za delo v timu.

VLOGA SIMBOL TIPIČNE POTEZE OSEBNOSTNE KVALITETE

MOREBITNE SLABOSTI

Izvajalec, Izvrševalec

IZV

vesten, predvidljiv, zadržan,

discipliniran, zanesljiv,

konservativen, učinkovit

Organizacijsko sposoben, praktično razmišlja,

marljiv, samodiscipliniran. Udejanja zamisli.

Učinkovit pri vseh delih.

Neprilagodljiv, neodzivanje na

razne nove zamisli.

Koordinator, Usklajevalec

KO

zrel, ekstrovertiran, voditeljski,

stanoviten, miren, zaupa vase,

samozavesten, samoobvladljiv

Sposobnost, da obravnava vse, ki bi lahko kaj prispevali, poudarja

njihove zasluge. Močan občutek za objektivnost. Pojasnjuje cilje, spodbuja

odločanje, dobro pooblašča, vodi tim. Umirja »naelektreno

ozračje«. Dobro se ujema s sodelavci.

Ne izstopa po dinamičnosti ali ustvarjalnosti.

Lahko je manipulatorski.

Preveč je usmerjen v delo z ljudmi. Neambiciozen.

Tvorec, Oblikovalec

TV

nestrpen, zelo napet, izzivalen, dinamičen,

družaben, se ne umika, voditeljski, ekstrovertiran

Gonilna sila. Pripravljen, da preobrne tok

dogajanja, vztraja pri učinkovitosti. Dobro dela pod pritiski. Ima moč in pogum za premagovanje ovir. Sovraži nedelavnost

in neučinkovitost.

Nagnjenost k izzivanju

(provociranju), razburjanju in

nepotrpežljivosti. Žali čustva drugih.

Hitre jeze.

Snovalec, Inovator

SN

samosvoj, inteligenten,

nadarjen, ustvarjalen, individualist, resen, nekonvencionalen,

introvertiran

Nadarjenost, poln domišljije in novih

zamisli. Rešuje obsežne probleme.

Včasih nereden, spregleda praktične podrobnosti in

protokole. Pozablja na detajle. Preveč okupiran s seboj, da

bi bil dober sogovornik. Pogosto

je v »oblakih«.

Page 33: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

32

Iskalec virov

IV

trden, ekstrovertiran, zanesenjaški,

navdušen, radoveden, komunikativen,

voditeljski

Sposoben navezovanja stikov z ljudmi in iskanja

sredstev. Izvaja pogajanja. Zna

odgovarjati na izzive. Raziskuje priložnosti.

Preveč optimističen. Pogosto izgubi zanimanje, ko je

pravi čar mimo, ko ga mine prvo navdušenje.

Ocenjevalec, Opazovalec

OC

inteligenten, resen, hladen, preudaren, stanoviten, strateški,

bister, trmast, introvertiran

Sposoben ocenjevanja, vrednotenja, preudarnega razsojanja. Opazi vse

možnosti.

Pomanjkanje navdiha oz. sposobnosti

motivirati druge.

Sodelavec, Timski delavec

SO

marljiv, zadržan, socialno usmerjen, pozoren, občutljiv,

kooperativen, družaben, dojemljiv,

diplomatski, ekstrovertiran

Zna se odzivati ljudem in situaciji ter podpira timsko delo. Posluša, gradi in odvrača

nesporazume. Diplomat.

Neodločnost v kriznih trenutkih. Nedorečenost pri

vodenju.

Dovrševalec, Zaključevalec

naloge

DO

introvertiran, vesten, skrben, urejen,

zaskrbljen, reden, natančen, nestrpen

Sposoben speljati zadeve do konca, perfekcionist. Išče napake in izpuščene

stvari. Vedno je pravočasen. Izpolnjuje obljube po najvišjih

normah.

Skrbijo ga majhne (nepotrebne) stvari. Izraz »bo kar bo« se mu upira. Nerad prelaga delo na druge. Ne zna se

sprostiti. Strokovnjak, Specialist

ST natančen, strokoven, predan, poglobljen, vesten, daje pobudo

Zanimajo ga strokovne, specialne zadeve, delo ki zahteva kompleksne izkušnje. Usmerjen k

cilju. Notranje motiviran. Posreduje znanje ali dragocene tehnične

veščine.

Nima veliko časa za sodelovanje. Deluje

le na ozko specializiranem

področju. Razmišlja le tehnično.

Slika 3: Vloge v timu (vir: Belbin, M. (1993) “Management teams”, Oxford, London in Možina, S., Rozman, R. in ostali (2002): “Management nova znanja za uspeh”, 16. poglavje, Didakta, Radovljica)

Predstavila pa bom še en pogled na tipe ljudi v timu. To je znana Tipologija članov tima, ki poosebljajo značilnosti vedenja nekaterih živali. S to opredelitvijo vlog se nisem ukvarjala, ampak jo samo omenjam, ker je zelo nazorna in malce drugačna od Belbinove.

Page 34: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

33

PES Prepirljivec. Se v timu prepira, povzroča spore, grize okrog sebe, okoli njega je vedno gneča. Je lahko zvest.

KONJ Pozitiven modrec. Modruje, filozofira, citira in predava. Lahko veliko prenese.

ŽABA Je klepetulja. Lahko odlično komunicira.

JEŽ Negativec. Se vsemu upira, z nikomur se ne strinja, povsod išče napake, vse kritizira in pri vsakem najde kaj negativnega. Lahko konstruktivno kritizira.

SRNA Plaha. Je previdna, vsega se boji, od vsega beži, se ne izpostavlja in se izogiba odgovornosti. Zazna nevarnost.

POVODNI KONJ

Debelokožec. Je flegmatik, počasen in okoren, nikjer ne vidi težav, vedno ima veliko časa in vendar nikoli ne naredi ničesar pravočasno. Lahko veliko prenese.

PAV Nadutež. Se vedno hvali, sebe postavlja na prvo mesto, poudarja svoje zasluge, povsod hoče biti prvi, ima rad paradiranje in aplavze. Zna ustvariti podobo.

PAPIGA Posnema druge, za njimi ponavlja, ne prinaša ničesar svojega in izvirnega. Je odlična posnemovalka.

OSEL Je zabit. Je predmet posmehovanja in omalovaževanja, ni dorasel drugim članom tima, vsi ga imajo za nesposobnega in vsem je v breme. Se mu počasi mudi.

ŽIRAFA Je domišljava, vsi se je izogibajo in je ne marajo. Vsakogar gleda zviška in ga ima za manjvrednega in manj sposobnega Lahko vidi celoto.

OPICA Vsevednež. Vse ve, igra, predava in se ves čas hvali.

LISICA Radovedna. Prebrisano in previdno opazuje in ocenjuje, rada ima zakulisne igrice, opravlja, je neiskrena in laže. Se dobro znajde.

Slika 4: Tipologija članov tima (vir: P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 105)

Kaj naj storim sedaj, ko poznam svoje vloge v timu?

NARAVNE SE JIM LAHKO PRILAGODIM

SE JIM IZOGNEM

- odlična vloga - recite »DA«

- žrtvujte se za tim

- delegirajte - ta vloga bo nezasedena - oblikujte popoln tim

Ko razumemo sestavo svojega tima v smislu posameznih vlog, to pomeni, da lahko:

- bolje razumemo svoj doprinos v timu, - bolje razumemo doprinos drugih članov, - določimo, kako najbolje porazdeliti naloge po članih ter - odkrijemo pomanjkljivosti v timu in jih odpravimo.

Page 35: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

34

Na različnih stopnjah projektnega dela potrebujemo različne vloge v timu. Ključne faze uspešnega projekta:

- potrebe (TV, KO), - ideje (SN, IV), - načrti (OC, ST), - stiki (IV, SO), - organizacija (IZV, KO), - potek dela (DO, IZV).

2.9.1 INTERPLACE

Belbinov psihoanalitski test Interplace (test osebnih potencialov) je psihoanalitski softver, s pomočjo katerega lahko ugotovimo samooceno, ocene opazovalcev in podatke o zahtevah dela ter nam omogoča boljše razumevanje sebe in svoje vloge v timu. Test nam pove:

- na katerih področjih ste najbolj produktivni, - katera osebna področja imate najbolj razvita, - katera poklicna pot vam najbolj ustreza, - v kakšnem timu bi bili najbolj uspešni, - kakšna delitev odgovornosti glede na vaše prednosti in nadarjenosti vam najbolj

ustreza, - kako določeno osebo v timu ocenjujejo sodelavci ter - profil dela.

S pomočjo rezultatov lahko predvidimo tudi kako se bo posameznik vključil v delovni kolektiv. Je računalniški program, ki se uporablja pri upravljanju s človeškimi viri. Je rezultat dela dr. Belbina, mednarodno poznanega kot očeta timskih vlog. Njegove izkušnje so plod 50 letnega dela pri raziskovanju kadrov. Belbinove timske vloge izhajajo iz študij o uspešnem in neuspešnem tekmovanju v Poslovnih igrah na Henleyvi, visoki šoli za management (Henley Management College, England) v Angliji. Managerji so v omenjenih poslovnih igrah dobili niz psihometričnih testov. Pri njihovem reševanju so bili razvrščeni v time, ki so se iz igre v igro spreminjali. Različni timi so razvili različne vzorce vedenja, le-ti pa so vplivali na uspešnost tima. Belbinovo teorijo timskih vlog uporabljajo številna podjetja po celem svetu, učijo pa jo tudi na številnih univerzah. Interplace je nastajal s pomočjo povratnih informacij od več kot 3000 uporabnikov po celem svetu. V Angliji ga uporablja več kot 40% od 100 najuspešnejših podjetij. Uporabljajo ga tudi številne vladne ustanove, bolnišnice in šolstvo po celem svetu. Preveden je v številne jezike: danski, francoski, finski, nemški, japonski, norveški, španski, švedski, češki in seveda slovenski. Test osebnih potencialov ponuja:

- spoznavanje sposobnosti delovanja posameznika, - odkrivanje razvitih področij in spretnosti ljudi, - dajanje napotkov pri poklicnem napredovanju, - dajanje napotkov glede tega, v kakšnem timu bi bili najbolj uspešni,

Page 36: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

35

- predlaganje najboljšega načina razdelitve odgovornosti, glede na prednosti in nadarjenosti osebe,

- informacije, ki koristijo pri samostojnem poslovodenju ali načrtovanju osebne kariere. Kako vam lahko koristi poznavanje svojih osebnih potencialov?

- Psihoanalitsko poročilo vam nudi vpogled v vašo osebnost in vpliv le-te na vaše osebne potenciale, ki vplivajo na učinkovitost na delovnem mestu.

- Psihoanalitsko poročilo osebnih potencialov je objektivno in zanesljivo. - Pove vam pri katerih vrstah del boste bolj in pri katerih manj uspešni. - Pove vam s kakšnimi sodelavci boste najlažje sodelovali in kakšnih se morate

izogibati. - Poročilo testa osebnih potencialov lahko priložite kot dodatek k prošnji in

življenjepisu. - Reševanje testa pomeni novo izkušnjo z reševanjem testov, kakršne ponavadi

uporabljajo kadrovniki pri zaposlovanju novih sodelavcev. Poročilo testa osebnih potencialov vsebuje:

- profil osebnosti – to poročilo pove, kakšne so najbolj izrazite osebnostne lastnosti posameznika;

- svetovali profil – na podlagi vaših prvih dveh in zadnje timske vloge vam da napotke za vaš razvoj, je razširjen opis značilnih lastnosti, največje prednosti, način sodelovanja z drugimi, področje dela, kjer je posameznik lahko uspešen oziroma manj uspešen, na katere pomanjkljivosti bi veljalo biti pozoren;

- rangi timskih vlog – to poročilo razvrsti timske vloge v vrsto tako, kot ste jih dojeli sami;

- profil timskih vlog – to poročilo vam pokaže kako ocenjujete vašo vlogo v timu; - izrazita področja delovanja – to poročilo vam pove kje so vaše slabosti in katerih del

je najbolje, da ne opravljate. Videti kaj potrebujemo:

- opis ključnih področij dela, - kakšne osebnostne karakteristike so najpomembnejše za določeno delo.

Interplace uporabljajo:

- vodje kadrovskih služb, - vodje izobraževalnih centrov, - svetovalci in predavatelji po vsem svetu za:

1. izobraževanje managerjev 2. svetovanje 3. oblikovanje timov 4. spoznavanje samega sebe 5. analizo delovnih mest 6. interno nameščanje 7. razvoj kariere

Ravno s tem (Belbinov vprašalnik) sem se jaz ukvarjala v tej specialistični nalogi. Rezultati so predstavljeni v raziskovalnem delu naloge.

Page 37: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

36

2.10 ČLANI TIMA

Najboljši tim je tisti, v katerem delajo najboljši in najbolj zadovoljni ljudje. To so tisti, ki razmeroma dobro poznajo in razumejo sami sebe, zato tudi druge zmorejo. Tisti, ki vedo, da gledamo svet vedno z očmi, na katerih so številna nevidna očala: osebne izkušnje, izobrazba, kulturno izročilo, politične okoliščine, ekonomska razmerja. In kot gledam skozi številna nevidna očala jaz, gledaš tudi ti in gledajo vsi ljudje. Nekatere time sestavljajo: pozitivni člani, pozitivni in negativni člani, ter negativni člani. Pozitivni člani so gonilo tima. Ti člani dajejo timu zanos in trdno voljo, ki tim »drži pokonci«. Sodelujejo tako s srcem kot z rokami. Vendar tudi ti ljudje se počutijo osamljene, če se drugi nehajo truditi. Največ je pozitivnih in negativnih. Ti se včasih počutijo močne, včasih nemočne. Kadar so uspešni, so disciplinirani in se ravnajo po pravilih. Kadar pa izgubljajo, pridejo pod vpliv negativnih članov. Nič več uboganja navodil, zanemarjanje najosnovnejših pravil in nerganje so posledice tega. Od teh ljudi je potrebno dobiti več. Negativni člani pa so lahko zelo nadarjeni, toda ne želijo prevzemati odgovornosti, kritizirajo. Hočejo postavljati pravila in voditi tim po svoje, vedno pa najdejo opravičila za svoj neuspeh. Začnite pridobivati osemdeset odstotkov pozitivne večine; ta bo ustvarila občutek moči v skupini. Ostalih dvajset odstotkov negativnih članov pa bo moralo sprejeti pravila skupinskega dela, drugače se bodo morali osamosvojiti. Če jih ne morete pridobiti, jim na kar najboljši način pomagajte, da odidejo. Da bi članom tima vlili zaupanje v njihovo lastno delo in ga tudi obdržali, vedno pokažimo svoje navdušenje za konkreten projekt in svoje zaupanje v tim. Vsakega člana tima je treba spodbujati, da najde svoj lasten najboljši način dela. Če naj skupina kot skupina res uspešno dela, morajo biti vsi njeni člani vsaj približno enako iniciativni, izvirni in ustvarjalni; če naj bi bil ustvarjalen samo en član, so (strogo vzeto) vsi drugi nekoristni in njihov prispevek je nepomemben. Razen tega morajo biti neodvisni drug od drugega, ne smejo biti prepisovalci. Tudi tekmovalnost med člani skupine utegne biti ugodna ali škodljiva. Ravnajmo z ljudmi kot s posamezniki, kakršni so. Tudi kadar se posamezniki zberejo v skupini, se njihova individualnost ne razblini nenadoma. Še zmeraj jih obhajajo različni upi in strahovi. Sposoben voditelj bo prepoznal te razlike, jih sprejel in uporabil v korist celotne skupine. Z vsakim članom je potrebno ravnati drugače. Člani tima naj čutijo maksimalno pripadnost svojemu timu in delu, ki ga tim opravlja. Tim naj ima maksimalna pooblastila za odločitve, ki se nanašajo na zmožnost opravljanje njegovega dela. Zavedajmo se, da so igralci moštva jutrišnji voditelji. 2.11 VRSTE TIMOV

Razlikujemo različne vrste timov, izmed katerih je vsak primeren za izpolnjevanje določenih nalog. V organizacijah lahko naletimo na različne vrste timov: - Timi za reševanje problemov (razpravljajo o aktualnih vprašanjih dela v organizaciji, o tem kaj bi se dalo izboljšati); - Posebni timi (usmerjeni so na kako posebno področje dela npr. stroški, tržni delež, tehnologija ipd.);

Page 38: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

37

- Samousmerjajoči se timi (nimajo vodij, če pa že obstaja, ima mentorsko vlogo; člani delajo skupaj in se sproti dogovarjajo kaj in kako; skoraj v celoti prevzemajo managerske dolžnosti); - Timi za izboljševanje kakovosti (iščejo poti za izboljševanje kakovosti dela in izdelkov). Ločimo: - Uradni ali formalni timi So temelj organizacije. Pogosto so to stalni timi, izvajajo ponavljalna dela in imajo določen okvir. Imajo natanko določene delovne naloge in cilje. - Neuradni ali neformalni timi Gre za priložnostno združevanje ljudi v skupine za neformalno delovanje v organizaciji. Oblikujejo se v skladu s trenutnimi potrebami in služijo mnogim namenom. Ukvarjajo se z zadevami, ki uradno niso delovne narave, ampak se nanašajo na zadovoljevanje skupnih potreb in osebnih interesov, razvijanje prijateljstev ipd. Neformalne skupine lahko podpirajo ali ovirajo delovne cilje v skupini oz. organizaciji ali pa so nevtralne do njih. Naj omenim še razliko med homogeno in heterogeno skupino. Osebe, ki so si podobne po svojih vrednotah, stališčih in interesih, lahko sestavljajo stabilne in trajne skupine. Pri heterogenih skupinah pa je več možnosti za nastajanje klik. Homogenost ali heterogenost skupine določa tudi njeno produktivnost. Pokazalo se je, da je heterogenejša skupina uspešnejša. Skupina lahko hitreje in lažje nastane, če je homogena, ker se v njej lažje in hitreje vzpostavijo potrebni odnosi med člani za hiter začetek dela. Z vidika cilja, ki ga mora doseči skupina, je za reševanje enostavnejših nalog primernejša homogena, za reševanje zapletenih nalog pa heterogena skupina, po znanju in drugih zmogljivostih. Tako bi ob zelo zapletenih nalogah morali sestaviti homogeno skupino po socialnih lastnostih in zelo heterogeno po znanju in drugih zmogljivostih. Vemo pa tudi, da so timi lahko neuspešni, uspešni ali pa povprečni. Poglejmo zakaj: - NEUSPEŠNI ali subsumativni timi so tisti, katerih dosežki so slabši od seštevka znanja, sposobnosti in strokovnosti posameznih članov. Sodelavci takih timov delajo skupaj slabše, kakor če bi delali posamično. Delati znajo vsak zase, v skupini pa ne. Timsko delo jih omejuje in jim onemogoča izrabo potencialov. Matematična formula takih timov bi bila: 1+1+1= -3. Taki timi so škodljivi, nepotrebni in predragi. - POVPREČNI ali sumativni timi so tisti, katerih dosežki ustrezajo seštevku znanja, sposobnosti in strokovnosti posameznih članov. V timu niso ne boljši ne slabši. Skupaj ne delajo ne bolje ne uspešneje. Ne razvijajo timske ustvarjalnosti. Ostajajo na ravni posamičnih sposobnosti in ustvarjalnosti. Matematična formula takih timov bi bila: 1+1+1=3. Taki timi so dragi, negospodarni in podjetju ne koristijo. - USPEŠNI ali supersumativni timi so tisti, katerih dosežki presegajo seštevek znanja, sposobnosti in strokovnosti posameznih članov. To so ustvarjalni timi. Sodelavci takih timov delajo skupaj bolje in uspešneje. V timu se dvigajo nad raven svojih posamičnih znanj, sposobnosti in strokovnosti. Skupaj prihajajo do novih, drugačnih, boljših in uspešnejših rešitev. Njihova matematična formula bi bila: 1+1+1=več kot 3. Samo taki timi so smiselni in je vanje vredno vlagati. Taki timi so podjetju koristni; podjetje razvijajo in mu omogočajo uspešnost.16 Ter še delitev na klasične in sinergijske time:

16 P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 105

Page 39: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

38

- KLASIČNI timi uporabljajo le del skupnega znanja in sposobnosti. Največji del posameznikovih znanj in sposobnosti je neizrabljen, potlačen, neaktiviran, pasiven. To je mrtvi kapital tima. - SINERGIJSKI timi uporabljajo celoten potencial znanja in sposobnosti svojih članov. Člani se popolnoma predajajo timu. Takšen tim spodbuja in tudi združuje njihove sposobnosti. To so uigrani, sodelovalni, sinergijski timi, njihovi člani pa so pri skupnem delu boljši, uspešnejši, ustvarjalnejši in sposobnejši.17 V podpoglavju pa preglednica nazorno prikazuje lastnosti tima, ki vplivajo na to, da je nek tim uspešen, drugi pa ne.

2.11.1 RAZLIKA MED UČINKOVITIMI IN NEUČINKOVITIMI TIMI

Povsem praktične napotke za oblikovanje uspešnih timov in uspešno vedenje pri delu lahko člani izluščijo iz primerjave med učinkovitimi in neučinkovitimi timi. Svoje ravnanje analizirajo tako, da ga primerjajo z lastnostmi teh skupin.

UČINKOVITI TIM NEUČINKOVITI TIM

- Timsko razpoloženje je nebirokratsko. Napetosti so redke. Delovno vzdušje povečuje človekovo prizadevanje in njegovo zanimanje. Znamenj dolgočasja ni.

- Timsko razpoloženje je dolgočasno in brezobzirno. Pogosto nastanejo napetosti. Skupina ni usmerjena na svojo nalogo.

- Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem in z njimi soglašajo. O spornih točkah se odkrito pogovorijo. Iščejo rešitve.

- Iz razgovorov težko ugotovimo, kaj so naloge in kakšen je njihov cilj. Če bi cilje in naloge zapisali, nismo prepričani, da bi jih tim razumel ali da jih je pripravljen sprejeti.

- Komunikacija je spontana, odprta in teče v vseh smereh. Člani se med seboj poslušajo. Vsaki ideji prisluhnejo. Nihče se ne boji izraziti svojega mišljenja, ker bo tim vsako misel razvijal.

- Komunikacija je previdna, zadržana ali povsem zavrta. Člani se komajda poslušajo. Če kdo izrazi svoje mišljenje, ga izrazi predvsem zato, da bi okrepil svoj položaj.

- Tim sprejema razlike v mišljenjih. Ne izogiblje se konfliktov in jih poskuša potlačiti, ampak jih jemlje kot pobudo za nadaljnje razpravljanje in posvetovanje. Konflikti timu pomagajo naprej, da nadaljuje.

- Tim ni sposoben izkoristiti razlik v mišljenjih. Konflikti ustavijo celoten tim. Zato jih raje potlačijo. Lahko pa osebna sovraštva in nasprotja bremenijo celoten tim.

- Večina sklepov je sprejeta z usklajevanjem. Zato je tudi rešitev sprejemljiva za vse. Če se z odločitvijo kdo ne strinja, svoje pomisleke odkrito pove, tim pa jih skuša vključiti v sklep, če je to mogoče.

- Prihaja do nejasnih odločitev. Njihov vpliv na tim ni preverjen. Šele ko so sklepi sprejeti, se oglasijo ljudje, ki sklepa ne morejo sprejeti. Zato se obotavljajo in ga ne želijo uresničevati, lahko pa uresničitev tudi preprečijo.

17 P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 106

Page 40: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

39

- Že na začetku dela so vsem članom navodila za delo jasna in jih sprejemajo.

- Nihče dobro ne ve, kaj naj stori. Tudi, ko se sooča z odgovornostmi, ostaja dvom, ali se jim tim mora podrediti.

- Tim razpravlja sproščeno in brez strahu. Kritika ne velja za osebni napad, je konstruktivna in namenjena odstranjevanju ovir, ki timu onemogočajo pot do cilja.

- Kritika praviloma vodi do napetosti, posamezniki jo imajo za osebni napad. Zaradi nje je tim močno prizadet. Iz strahu pred napetostmi in konflikti se tim izogiba javnim kritikam.

- Posamezniki se s problemi in cilji tima poistovetijo. Člani ne priznavajo tajnih navodil. Vsakdo o vsakomur ve, kaj si misli.

- Vsak član svoje občutke skriva. Nihče si noče opeči prstov ali se izpostavljati. Zato ostane veliko stvari skritih in nihče ne ve , kaj misli drugi.

- Vodja s skupino ne gospodari. Vodenje prehaja od enega člana na drugega, kot to zahtevajo okoliščine in kot to dopuščajo sposobnosti sodelavcev. Zato ni boja za moč in prevlado. Ne razpravljajo o tem, kdo ima prav, temveč kako bodo optimalno rešili problem.

- Vodja si vodenja ne pusti odvzeti. Poskuša vse, da bi obdržal svojo moč, položaj in svoj prav. Najpomembnejše je vprašanje: Kdo ima prav? Čigava bo obveljala?

- Tim je kritičen in nenehno spremlja svoje delo. Vedno razpravlja odkrito in išče rešitve.

- Tim se vedno izogiba razpravi o svoji funkcionalnosti. Ima se za nezmotljivega in kritizira druge time.

Slika 5: Značilnosti učinkovitih in neučinkovitih timov (vir: M. Pegg: Pozitivno vodenje – kako oblikujemo

zmagovalni tim, GV, Ljubljana, 1996, 79) Učinkovitost tima je odvisna tudi od individualnih lastnosti posameznih članov, ki ga sestavljajo. Osebnostni lastnosti sodelovanje in uvidevnost pozitivno vplivata na nemoteno in produktivno delovanje tima. Po drugi strani pa individualne lastnosti, kot so: agresivnost, zaupanje vase, pobuda, zainteresiranost za individualne rešitve in samostojnost, zmanjšujejo timsko povezanost in s tem zmanjšujejo njegovo učinkovitost. Hkrati pa socialno obnašanje zmanjšuje timsko motivacijo in tekmovalnost, vendar pa povečuje družabnost in družbeno interakcijo. Zrelost, prilagodljivost in upoštevanje drugih so dejavniki, ki so pozitivno povezani z učinkovitim delovanjem tima. Osebnostne lastnosti, ki bistveno vplivajo na učinkovitost skupine:

- osebnostne lastnosti, ki bistveno vplivajo na nastajanje timov (lastnosti, ki se nanašajo na socialno življenje – odprtost, zaprtost, družabnost, nedružabnost itd.) in

- lastnosti, ki bistveno vplivajo na reševanje problemov (znanja in druge zmogljivosti, ki pomagajo pri reševanju problemov).

Pri uspešnem timskem delu je bistvenega pomena stopnja neodvisnosti, vendar je le malo timov sposobnih delovati povsem samostojno. Gojimo dobre odnose in podporne sisteme v organizaciji, ki bodo zadovoljevali potrebe tima in zahteve podjetja. Najbolj uspešen bo tim, ki ima zagotovljeno nujno potrebno podporo.

Page 41: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

40

Zakaj tim včasih ne uspe? - napačne odločitve, - nesporazumi, - napetosti, - tim ne deluje po pričakovanjih.

2.12 CILJI

Ko je tim oblikovan, je naslednji velik korak postavitev ciljev. Raziščite, kako boste pridobili ljudi, da si bodo kar se da zavzeto prizadevali za določen cilj. Dolgoročne cilje razdelimo v kratkoročne projekte in vsakemu od njih določimo natančno razviden skrajni rok. Vsi člani tima se morajo prepričati, da delujejo v skladu z istim ciljem. Postavimo cilje, ki so merljivi in na katere se bo tim osredotočil. Čeprav so za dokončanje ciljev tima potrebni člani tima, lahko tudi cilji narekujejo članstvo. Cilji se bodo spreminjali v skladu s potrebami. Visoko zastavljeni izzivalni cilji mnogo bolj motivirajo kot manjši cilji, ki se omejujejo na določeno vsebino. Zastavimo cilje, ki naj segajo visoko, vendar naj ostanejo realni. Zagotovimo, da vsakdo sodeluje pri zastavitvi ciljev. Načrtovanje skupnih ciljev in usklajevanje posameznih vlog, ko je tim sestavljen, je le začetek procesa, ki mora trajati toliko časa, kot traja tim. Velika naloga bo najbolje opravljena, če bomo timu predali celoten projekt. Skupini daje poseben zagon cilj, ki pravzaprav združuje posamezne člane. Cilji nas usmerjajo; pomenijo določanje tistega, kar načrtujemo doseči in merijo stopnjo doseženega, ko smo dosegli. Glavna naloga in funkcija vodje je doseganje ciljev tima. Ve, kako zagotoviti sredstva, potrebna za uspešno doseganje ciljev. Vodja mora znati dobro organizirati delo in pomagati članom tima, da se tudi oni dobro organizirajo za doseganje postavljenih ciljev. Vodja zagotovi, da bodo cilji doseženi s pomočjo naslednjih postopkov:

- z načrtovanjem vlog, ki jih bodo prevzeli ustrezni posamezniki, - z vodenjem tima na sestankih, - z zagotavljanjem, da skupina upošteva doseganje ciljev in vrednot, - s hitrim in zanesljivim analiziranjem in odpravljanjem napak, pri čemer pa ne pozabimo na enako navdušeno praznovanje uspehov, - s prevzemom odgovornosti za lojalnost tima.

Za cilj je potreben načrt. Če načrt ne uspe in obstaja nevarnost, da bodo cilji zgrešeni, odkrijmo vzroke. Določimo sestanek s celotnim timom, na katerem analizirajmo problem. Nato se skupaj odločimo, kako ga bomo rešili. Nove cilje si zastavimo glede na novo situacijo. To lahko deluje bolj motivacijsko kot kateri koli prejšnji načrt, zato ker tim rešuje problem skupno in ker včasih načrt pri drugem poskusu izboljša prvotnega. Pri kakršnikoli nalogi se prepričajte, da znajo vsi opisati svojo vlogo pri doseganju ciljev tima. Jasnost ustvarja zaupanje, ki potem vzbudi zavzetost za izpolnjevanje obveznosti. Pot do cilja je pomembnejša od cilja samega. Po njej pa nikoli ne hodimo sami, marveč kot člen med enakovrednimi in enakopravnimi členi v sklenjeni verigi. Skupinski cilj je obroč okoli različnih posameznikov in podskupin, ki so v trajnem (naravnem) konfliktnem razmerju. Vsak podsistem vidi in si razlaga okolje in dogodke v njem po svoje. Če v sistemu odpovedo povezovalni elementi, narastejo napetosti med podsistemi. Skupinski cilj deluje kot imunski sistem, ki preprečuje, da bi okuženost z možnimi konflikti lahko ogrozila uspešno delovanje celote. Ta zaščita pa ni samodejna. Njena učinkovitost je

Page 42: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

41

odvisna od kakovosti vseh menedžerskih procesov, ki morajo po eni strani voditi k uspešnemu doseganju postavljenega cilja in sočasno skrbeti za notranjo psihosocialno uravnoteženost sistema. Timski cilj predstavlja izhodiščni pogoj za gradnjo tima. Če so cilji privlačni, opaženi in sprejeti od vseh članov tima, hkrati pomenijo način za pridobivanje članov in za usmerjanje njihove delovne ter miselne energije v želeno smer. Cilji morajo postati cilji skupine. Če ne zmaga cela skupina, ne zmaga nihče. Ta koncept je najbolj znan v športu, vendar enako velja tudi za vsako drugo skupino. Le redko velja, da doseženi delovni rezultati izvirajo samo iz nadarjenosti enega posameznika. Na vsakega člana vpliva spoznanje, kako dela in kakšen odnos do dela ima sodelavec ter kako vodi delo manager. Če je vpliv delovnega okolja ugoden, bo delavec povečal storilnost; isto velja za skupino. Kadar pa je vpliv okolja neugoden, je tako za posameznika kot za skupino značilno, da se storilnost zniža. V naravi tima je, da se sčasoma spreminja – spreminjajo se tudi sposobnosti članov, ko si izpopolnjujejo svoja osebna znanja. Z izkušnjami se posamezniki naučijo, kako je biti član tima, reševati težave in uspešno sodelovati. Na vsaki stopnji razvoja našega tima zastavljajmo drzne cilje, vedno znova pregledujmo načine dela in se zanimajmo za dosežke, da bi izboljšali splošno učinkovitost. Ljudje po navadi povečajo svojo prizadevnost v timu, kadar jim dovolimo, da prispevajo svoj delež k skupnemu uspehu celote. Ko jih enkrat aktivno pritegnemo k postavljanju ciljev in k skupnemu reševanju problemov, se razvije občutek, da delajo za svoj račun in timske cilje učinkoviteje spremljajo. Zaposleni se čutijo pomembnejši in potrebni, spremlja jih občutek odgovornosti za rezultate dela; razvija pa se tudi njihova pristna skrb za druge člane tima. Zastavite si naslednja vprašanja:

- Kaj hočemo doseči? - Zakaj hočemo doseči ta cilj? - Kako lahko kar največ storimo za dosego tega cilja? - Kdaj hočemo doseči ta cilj? - Kaj nam bo potrdilo, da smo dosegli ta cilj?

Cilj je ugotovitev rezultatov dela, ki jih je potrebno doseči. Cilji zajemajo:

- pogoje, ki bodo obstajali, ko bodo želeni rezultati izvajani, - čas, v katerem morajo biti rezultati doseženi in - sredstva, ki jih je organizacija pripravljena preskrbeti za doseganje želenih rezultatov.

Ljudje so pripravljeni napeti vse sile, da dosežejo določen cilj ter želijo poznati svojo vlogo pri doseganju le tega. Direktorji liverpoolskega nogometnega kluba so na primer izjavili: »Naloga odbora je misliti naprej, na naslednje leto, managerjev posel je misliti na naslednjo tekmo, igralec pa mora misliti že na naslednji strel.« Cilj kluba je, da bi bilo njegovo nogometno moštvo najboljše v Angliji. Ljudje so zadovoljni, če čutijo, da je njihovo poslanstvo pravo. »Hočemo biti prvi!« je pogosto citiran cilj, vendar dostikrat ni stvaren in je premalo določen.18

18 M. Pegg: Pozitivno vodenje – kako oblikujemo zmagovalni tim, GV, Ljubljana, 1996, 79

Page 43: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

42

Cilji morajo biti postavljeni tako, da delavca motivirajo, toda tudi tako, da jih lahko dosega. Postaviti jih moramo skupno z delavci, ki morajo predvsem skrbeti za njihovo izpolnjevanje. Navsezadnje pa morajo dobro izbrani in usposobljeni delavci sami, prej kot kdorkoli drug, bolje vedeti, kaj se da izpolniti in kaj ne. Eden najbolj razburljivih vidikov timskega dela je prepoznavanje novih izzivov v že ustaljenem timu. Uporabimo ustrezne tehnike, da bomo tim usmerili proti večjim ciljem. Sodelovanje prebudi zavest medsebojne odvisnosti. Kadar ljudje delajo skupaj, da bi dosegli skupne cilje, drug drugega hkrati spodbujajo h kvalitetnejšemu delu. Vloga članov tima in vloga vodje pri postavljanju ciljev:

ČLAN TIMA VODJA

- Pomaga postavljati cilje in standarde dela. To je »dogovor s samim seboj« za izpolnitev in za prizadevanje gre pripisati uspeh celotnemu timu.

- Zagotavlja, da so timski cilji dosegljivi in dovolj motivirajoči, da lahko zadovoljijo potrebe organizacije in dajo smisel izvrševanja nalog.

- Razvija metode za merjenje rezultatov in kontrolna merila za preverjanje.

- Pomaga uravnovesiti zapleten sistem meril in preverjanja na osnovi sprejetih vrednosti.

- Označuje dejavnosti, potrebne za doseganje ciljev in standardov.

- Skupaj s timom sodeluje pri preverjanju vrednosti raznih delovnih načrtov v različnih možnih variantah.

- Določa potrebno sodelovanje drugih članov iz tima ali iz drugih enot v podjetju.

- Oceni potrebno sodelovanje in podporo od zunaj in jo pomaga zagotoviti, če je potrebno.

- Poroča, kako napreduje delo že med samim potekom. Poišče navodilo in pomoč ter prilagodi načrt, kadar je potrebno.

- Spremlja napredovanje dela. Spodbuja doseganje rezultata in pomaga pri reševanju problemov, ki se pojavijo. Zagotovi, da se cilj doseže ali spremeni, ko okoliščine to terjajo.

Slika 6: Vloga članov tima in vloga vodje pri postavljanju ciljev (vir: B. R. Maddux: Oblikovanje teama, založba MK LJ, 1992, 43)

Skupne cilje bomo uresničevali tako, da se bomo poslušali, da si bomo govorili tako, da bomo tudi marsikaj izrekli in povedali. Predvsem pa, da si bomo zaupali in verjeli, da je vse za kaj dobro in da se bo vse dobro izteklo. Vsak projekt se razdeli v posamezne naloge ali cilje, ki se jih dodeli članom tima. Nato se vodja vključuje le, kadar je videti, da cilj ne bo dosežen. S člani in posamezniki se posvetuje o vseh zadevah in jim dodeli popolna pooblastila, kadar gre za področje njihovih strokovnih znanj. Prosi člane, da ga obveščajo o napredku, nato pa jih pusti, da sami nadaljujejo. Tako se pospešuje delitev odgovornosti med člani tima in spodbuja posameznike, da bodo pomagali kolegom in povečali splošno storilnost tima.

Page 44: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

43

2.13 SPREMLJANJE NAPREDKA V TIMU

Česar ni mogoče izmeriti, tega tudi ni mogoče izboljšati zato se določijo standardi za posameznika in za tim. To načelo se nanaša na vsako delo. Določimo standarde za posameznika in za tim, na primer, da se bodo vedno držali skrajnih rokov. Tako bomo vedno lahko merili učinke dela. Pri merjenju dela tima vsakega člana vprašajmo, kakšno je njegovo mnenje, kako so obravnavani zastavljeni cilji, ali bi bilo mogoče izboljšati delovne metode in ali so rezultati realni. Tudi samo timsko delo lahko pridobi s tem, če sami člani ocenjujejo storilnost. Na splošno jim je mogoče zaupati natančno ocenitev lastnih ravni dosežkov in razumevanje lastne udeležbe pri tem. ♪ celotni tim Napredek celotnega tima se meri glede na cilje projekta, časovne razporede in finance.

- Finance: dejanski izdatki; dobiček glede na napoved. - Čas: naloge, dosežene glede na plan. - Kakovost: natančnost; zadovoljstvo kupca. - Razvoj: investiranje v timsko delo; tehnično znanje.

♪ vodja tima Meri se učinkovitost vodje pri zagotavljanju podpore timu in njegovi usmeritvi.

- Nadzor: dosežek rezultatov v skladu z načrti in proračunom. - Ocenjevanje navzgor: rezultati, kot jih ocenjuje tim. - Ocenjevanje navzdol: rezultati, kot jih ocenjujejo nadrejeni. - Morala: stanje, kot ga ocenijo člani tima, kupci in dobavitelji.

♪ člani tima Ocenjuje se prispevek vsakega posameznika k dosežkom ciljev tima.

- Učinek: rezultati glede na cilje. - Ocenjevanje: ocena, ki jo dajo nadrejeni, kolegi in kupci. - Samoocenitev: ocenjevanje sebe kot posameznika in člana tima. - Dodana vrednost: prispevek izven posebnih dolžnosti.

Slika 7: Merjenje timskega dela (vir: R. Heller, T. Hindle: Veliki poslovni priročnik, založba MK, Ljubljana, 2001, 409)

Ko se začne načrt izvajati, potrebujemo sistem preverjanja zaradi učinkovitega spremljanja, da potekajo vse dejavnosti v skladu z načrtom in da bodo končni cilji lahko zares doseženi. Sistem preverjanja predvidimo že v fazi načrtovanja, mora pa biti zasnovan kar se da preprosto. Po navadi:

- Preverjanje predvidimo že v načrtu. - Določimo časovne roke in kontrolne točke za preverjanje, kako delo poteka. - Spodbudimo zaposlene, da predajo povratno informacijo, že ko naloga še poteka. - Ocenimo problematiko z vidika »načrtovano : izpolnjeno« in sestavimo, če je

potrebno, tudi nov delovni načrt, ki tudi časovno ustreza. - Prilagodimo cilje, načrte, sredstva ali motivacijske dejavnike, potrebne za doseganje

organizacijskih ciljev. - Se pogovorimo s člani tima, če je potrebno, o napredovanju poteka naloge in o

spremembah delovnega načrta. Dober tim se zaveda potrebe, da ostane dinamičen. Redno pregledujmo napredek in si tako ohranimo zagon, pregled in prosimo člane tima, da posamezno ali skupinsko določijo specifične vidike projekta, ki bi jih v prihodnosti bilo mogoče izboljšati. Redni pregledni sestanki ocenjevanja delovne uspešnosti krepijo timsko delo in zagotavljajo napredovanje. Uporabimo jih za preverjanje dela glede na cilje in primerjave. Preverimo delovne metode, da

Page 45: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

44

bi videli, ali še ustrezajo, in upoštevajmo, katere bodo naslednje stopnje delovanja. Če je potrebno, izkušenim osebam delegiramo nove naloge. Pred ocenjevanjem delovne uspešnosti vsem v timu razdelimo potrebna poročila s podatki. Vsakdo mora biti povsem seznanjen z napredovanjem in spremembo strategije. Vodja naj bo seznanjen z napredkom projekta tima od samega začetka do konca, da bi videl, kakšne težave in pasti so bile vključene. Pogovori se z vsakim članom tima, da bi razumel probleme, s katerimi so se srečevali in si zapiše, kako so bili rešeni. Rast kariere je osnovana na osnovi izvrševanja nalog, ki predstavljajo prilike za razvoj večje strokovnosti in odgovornosti članov tima. 2.14 SKUPINSKO UČENJE IN IZOBRAŽEVANJE TIMA

Šolanje pripomore k izboljšanju tehničnega znanja članov tima in razvijanju vodstvenih in medsebojnih odnosov v timu. Namen je okrepiti dobre strani in odstraniti slabe pri vseh članih tima in tudi razviti tista znanja, ki so potrebna za doseganje prihodnjih priložnosti in premagovanje vseh nevarnosti. O teh ciljih se pogovorimo s celotnim timom, naredimo načrt izobraževanja in pri vsakem posamezniku ugotovimo, katere so njegove potrebe in koliko bo to v prihodnosti koristilo projektom ali timu kot celoti. Če bomo o spremembah govorili navdušeno, bodo timi do njih bolj pozitivno naravnani. Kakor hitro so znane podrobnosti za odgovore na vprašanja, povejmo zaposlenim vse o spremembi in bodimo pri tem odkriti. Najboljša pot, kako pripraviti ljudi v podjetju na spremembe, je zelo preprosta: ne dajte jim druge možnosti izbire. Sprememba zadeva vsakega člana tima, zato mora vsakdo dobiti priložnost, da se odzove. Pazljivo prisluhnimo, kako se tim odziva. Vedeti pa moramo, da se nekateri ljudje bojijo sprememb. Za učinkovito timsko učenje veljajo nekatere zakonitosti:

1. Soodvisnost. Vsak član prispeva k uspehu skupine in če je uspešna skupina, je uspešen tudi posameznik.

2. Menjava idej v skupini omogoči, da vsak posameznik vidi določeno vprašanje tudi z drugih plati in presodi o svoji predstavi. Pomeni tudi spodbujanje drug drugega (pozitivno razmišljanje).

3. Čeprav je učenje skupinsko, pa mora biti vsakdo sam odgovoren za svoje delo. Pomembno je medsebojno usklajevanje zamisli, stališč in dejavnosti.

4. Pri učenju v skupini se razvijejo socialne spretnosti (poslušati drug drugega, si zaupati, podpirati drug drugega, navajati razloge za svoje trditve ipd.).

5. Vsaka skupina mora nenehno ocenjevati svoje delo. Presojati mora, v čem je bila uspešna in kaj bi lahko opravili bolje.

Skupinsko učenje vse bolj uporabljamo kot učenje iz izkušenj posameznikov o določenem vprašanju ali kot priložnost za razmišljanje po končanem učenju (kako smo se učili, kaj smo se naučili). Delo v timu je posebna oblika dela, ki se ga moramo neprestano učiti (iz knjig, z opazovanjem drugih timov, na predavanjih, skrbno opazovanje dogajanja v svojem timu). Ta dragocena dognanja moramo skrbno pretehtati, in če je potrebno, spremeniti svoje obnašanje. Najbolje je, če tim po končanem delu analizira dogajanja med reševanjem problemov in naslednjič poskuša pomanjkljivosti odpraviti ali pa jih vsaj omiliti.

Page 46: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

45

V zadnjem času se vidno poudarja, da je delo odnos, da vsebuje aktivno delovno razmerje med ljudmi. Ljudje potrebujejo pri delu pomoč, ker so delovne aktivnosti posameznika postale tako razsežne in zapletene, da jih sam ne more zadovoljivo opraviti. Aktiven delovni odnos se razvije, če se želi odpraviti tekmovanje, ki gre na račun drugega. Skupinsko učenje je naravno dopolnjevanje individualnega. Izmenjava naučenega povzroča bolj raznoliko in strukturirano znanje. Tako znanje veliko hitreje preusmerja in razširja našo umstveno budnost in občutljivost – razgledanost, zato nas nenehno spreminja in nas dela prožnejše in dovzetnejše za spremembe. Dobro usposobljeni delavci zaupajo v svojo sposobnost in svoj prispevek k uspešnosti celotnega tima. Ali znate učinkovito prenašati znanje na sodelavce? Vaš odnos do njih, znanje in postopek, dejansko vplivajo na to, kako se znanje prenese in uporabi v praksi. Predlogi, kako izboljšati izkoristek vaših vloženih naporov v usposabljanje članov, ki to potrebujejo:

- Primerjamo pričakovane rezultate z opravljenim delom. Skupaj z vsakim delavcem (periodično) ugotovimo, v čem se mora izpopolniti, da bi učvrstil svoje zanje.

- Prisluhnemo, kakšne razvojne cilje načrtuje vsak delavec zase. Podpremo jih, kadar se zdijo primerni.

- Se vnaprej pogovorimo z zaposlenimi, ki smo jih izbrali za usposabljanje, da bi jih prepričali o pomembnosti izobraževanja za opravljanje njihovega dela.

- Odobravamo, da drugi opravijo delo tistih, ki se usposabljajo. Tako se lahko, kdor se usposablja, v celoti posveti vsebini novega znanja.

- Pomagamo zaposlenim, da si napravijo načrt dejavnosti, kako bodo novo pridobljeno znanje uporabljali pri svojem delu.

- Od udeležencev usposabljanja zahtevamo, da ocenijo program usposabljanja in povejo, ali je primeren tudi za druge člane tima.

- Podelimo sodelavcem takšne delovne naloge, ki jim omogočajo uporabiti nove načine in metode dela, ki so jih osvojili med usposabljanjem.

- Pohvalimo delavce, ki pri svojem delu uporabijo novo pridobljeno znanje. Člani tima morajo biti pripravljeni, da se izobražujejo in usposobijo za samostojno delo, da odgovarjajo za svoje delo, da izboljšujejo proces, ki jim je zaupan in da merijo rezultate svojega dela. Zaposlite nove, znanja lačne ljudi in jim zagotovite program uvajanja v delo. Vaš program uvajanja lahko pomaga na novo zaposlenim spoznati namen tima, začutiti kulturo v njem in se seznaniti s svojo vlogo. Potem se bodo bolj verjetno navzeli dobrih navad in odlično opravljali svoje delo. Skratka, biti skupina se je potrebno učiti. 2.15 USPEŠNO KOMUNICIRANJE

Odgovornost tima kot celote je tudi treba pripisati zagotavljanje prostega pretoka komunikacije med člani. Skupinsko delo vključuje večje ali manjše število ljudi, ki morajo med sabo komunicirati in zato nastopa proces, ki ga pri individualnem delu ni. Najboljši vodje znajo dobro komunicirati. Naučili so se dajati jasna navodila. Odzivajo se na vprašanja in na predloge ter ne pozabijo teh, ki se zanimajo, dobro informirati.

Page 47: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

46

Pri skupinskem delu naj bi upoštevali osnovna pravila vljudnosti, uporaba raznih igralskih sposobnosti pa je lahko zelo škodljiva. Za uspešno komuniciranje je pomembno, da upoštevamo tale pravila:

- Delati v skupini pomeni skupno misliti. - Skupinsko delo je najslabša priložnost za razkazovanje posameznikove domnevne

premoči. - Izogibajte se ubijalskih fraz, kot so: ne gre, nesmisel, niste naredili, popolnoma

narobe, itd. V sogovornikovih besedah iščite pozitivna nagnjenja in ga usmerjajte v naprej določen cilj.

- Dobro poslušajte, kot si sami želite, da bi drugi poslušali vas. - Prav je, da svoje ideje žrtvujete v korist skupne rešitve. - Z višjim hierarhičnim položajem je povezana le večja obveznost dajati konstruktivne

predloge. - Svoja vprašanja in ideje po možnosti utemeljite. Tako jih bodo drugi laže sprejeli. - Trmoglavost duši vsako delo v skupini. - Ni ene same resnice, kakor tudi ni ene same rešitve.19

Temeljni pogoj za delovanje skupine je medsebojno komuniciranje vseh članov. Naj bodo člani tima v tesni neposredni bližini, da bo komunikacija lažja. Določimo prostor, kjer se bodo ljudje lahko srečevali in se neformalno pogovarjali. Način komuniciranja znotraj tima je odvisen od velikosti skupine in tega, kje se nahajajo vsi člani. Večina učinkovitih načinov komuniciranja je neuradni neposredni pogovor in zato bi v idealnem primeru člani tima morali biti drug za drugega ob vsakem času dosegljivi – najbolje, če sedijo blizu skupaj (do 10m). Če člani tima delajo na različnih lokacijah, vzpostavimo med posameznimi lokacijami učinkovite komunikacijske povezave (telefon, faks, elektronska pošta ali video), tako da bodo imeli možnost hitre komunikacije. Dvosmerno obveščanje povezuje tim z ostalo organizacijo in z njenimi zunanjimi podpornimi členi, kar je bistveno za to, da bo tim uspešen. Vedimo, da se pri sodelovanju pojavijo ovire, če ni odprte komunikacije. Načini komuniciranja v skupini so odvisni od številnih dejavnikov, kot so: velikost skupine (manjša kot je, bolj neposredno je komuniciranje), strukture, hierarhičnega reda, socialnih odnosov med člani, položaja skupine v organizacijski strukturi, odnosa okolja do skupine ipd. Velikost skupin je pogosto odvisna od naloge, ki naj bi jo ta rešila. Zato je težko reči, kakšna je optimalna velikost, vendar velja z vidika možnosti neposrednega komuniciranja, da je to pet do osem članov. Pogosta značilnost komuniciranja v skupini je krožni tok, ki ga v večjih organizacijskih strukturah le redko srečamo. Štirje načini poteka komunikacijskih povezav v manjših skupinah:

- Krožno komunikacijo lahko začne katerikoli član skupine in poteka enakopravno med člani. Značilnost takih skupin je, da se počasi organizirajo, delajo veliko napak, probleme rešujejo počasi, vendar so člani bolj zadovoljni s svojim delom, kot v skupinah z drugačnim načinom komuniciranja.

- Verižno komuniciranje je različica krožnega komuniciranja z manjkajočim členom, kar seveda zmanjšuje količino informacij, ki jih je moč prenesti. Zato so take skupine učinkovitejše kot prejšnje, vendar pa je manjše zadovoljstvo s procesom komuniciranja, ker je le-to bolj centralizirano, kot v prvem primeru.

19 B. Lipičnik: Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev, Zavod RS za šolstvo in šport, Ljubljana, 1991

Page 48: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

47

- Komuniciranje v obliki črke Y, je podobno verižnemu, le da en član izstopa iz verige. Taka oblika je značilna za komuniciranje določenega strokovnjaka s področnim vodjem. Komuniciranje poteka zelo hitro in učinkovito, vendar pri ostalih članih skupine zbuja vtis, da so izključeni iz pridobivanja potencialno pomembnih informacij.

- Pri komuniciranju v obliki kolesa pa morajo biti vsa sporočila poslana prek osebe, ki je v nekakšnem komunikacijskem središču. Raziskave kažejo, da ta oseba praviloma nastopa kot vodja in odločevalec. Take skupine se zelo hitro organizirajo, probleme rešujejo hitro in natančno, vendar pa je zaradi centraliziranega sistema komuniciranja zadovoljstvo ostalih udeležencev precej manjše kot pri krožnem komuniciranju.

Komunikacijske poti vplivajo na produktivnost in zadovoljstvo članov skupine. Za komuniciranje v skupini je tudi značilno, da z dozorevanjem, ki omogoča, da se člani med seboj tudi bolje spoznajo, narašča pomen in pogostost neformalnih komunikacijskih poti. To še posebno velja za skupine sestavljene iz članov ki se med seboj slabo poznajo. Delo v timu otežkočajo napetosti, ki prehajajo na medosebne odnose, zato za uravnovešanje le-teh porabimo veliko energije. Vendar se ta naložba dolgoročno izplača, ker odkrivajoča komunikacija o doživljanju odnosov podpira razvojni proces tima kot skupine in vsakega posameznika v njej.

2.15.1 POVEZOVANJE TIMA

Večina timov je do določene mere odvisnih od drugih oddelkov in lahko delujejo le v okviru organizacije (npr. računalniška podpora, pomoč določenega strokovnjaka,...). Vsi timi, ne glede na njihov namen, so precej odvisni od sposobnosti povezovanja. Tim lahko zaprosi tudi za zunanjo pomoč. Utrjujmo in navezujmo stike, ki lahko timu koristijo. Na čim višjih položajih so zavezniki tima, tem večje so možnosti, da bo tim uspel.

→ Nosilec odločitve (razpolaga z močjo veta nad timom) → Vplivna oseba (lahko vpliva na vodje, višje po stažu) → Pomočnik (timu dejavno pomaga) → Oseba, ki daje pristanek (zagotavlja timu potrebno odobritev)

Zunanji vplivi, ki lahko izdatno vplivajo na naš tim, zato se trudimo za njihovo podporo in naklonjenost. 2.16 OBRAVNAVANJE PROBLEMOV IN NEVARNOSTI DELA V

TIMU

Delo v timu je včasih parola, ki ji slepo verjamemo. Verovanje v magične učinke tima nima racionalno-realističnih temeljev. Očaranju utegne slediti razočaranje. Dogaja se tudi, da člani tima prelagajo odgovornost drug na drugega, se zanašajo na druge. Včasih o kaki problemski situaciji razpravljamo, problema samega pa ne razrešujemo. Ne oklevajmo poiskati pomoči od zunaj, ko začutimo, da je to potrebno.

Tim se zanaša na vpliv in podporo zunanjih strokovnjakov in

strokovnjakov znotraj organizacije.

Page 49: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

48

V razvojnem obdobju obstoja se lahko pojavijo napetosti med: - vodjem in posameznim članom tima, - vodjem in celotnim timom, - posameznimi člani tima.

Spori so lahko čustveni, dejanski, konstruktivni, destruktivni, argumentativni, odprti ali zatrti. Poskušajmo vsa nasprotja med člani tima reševati tako, da jih prepričamo, da naj se na težave ne odzivajo čustveno, temveč da naj jih rešujejo racionalno in nepristransko. Pri reševanju problemov bodimo pozitivni. Člane tima vedno obravnavajmo spoštljivo, celo tiste, ki nam lahko ustvarjajo težave. Pred nobenim članom tima ne smemo izgubiti živcev. Ravnajte z ljudmi s spoštovanjem – s prepričanjem, da so naloge izvedljive. Člani tima rešujejo probleme in jih hkrati tudi ustvarjajo. Člane tima navajamo k lojalnosti, tako da se vseh težav lotimo še preden te uničijo kolektivni timski duh. Z vsakim članom tima ravnamo enako, da ne pride do zamer. Razdiralni člani tima naj veljajo za nedolžne vse dotlej, dokler jim ni dokazana krivda. Pomnimo, da je treba biti nepopustljiv pri težavah, ne pri ljudeh. Postavljajmo primerna vprašanja, da ugotovimo, kje je bistvo težav ali znak splošnega nezadovoljstva. Če je morala celotnega tima nezadovoljiva in zato uničujoča za njihovo delo, ni druge možnosti, kot da ponovno premislimo o strategiji, kako bi bil tim sestavljen in kdo naj bi bil v njem. Problemov se lotevajmo na mestu samem in ne odlašajmo z ukrepanjem. Probleme izrabimo kot gibalno silo za spremembo. Nobenega smisla nima odzvati se na težave, dokler nismo prepričani, da poznamo resnični vzrok zanje. Nenehno kritiziranje ni dovoljeno. Če posameznikom v timu priznamo, da delajo dobro, bomo dvignili moralo tima. Ko smo problem prepoznali, se moramo kot vodja o njem nujno pogovoriti z vsemi člani tima. Predvsem gre pri tem za nalogo poslušanja - naj zaposleni povedo, kako dogajanje vidijo s svojimi očmi. Pri tem upoštevajmo, kar vemo o posameznikih od prej, predvsem vse, kar smo ugotovili, ko smo ocenjevali njihov način dela. Morda gre pri tem, kaj govorijo in kaj delajo, za dvoje različnih stvari. Njihovo reagiranje nam bo pokazalo, ali so v resnici močno predani svoji skupini in njenim ciljem. Če so, bodo enako kot mi sami odkrito želeli najti bistvo težave in bodo zadovoljni, da bodo popolnoma sodelovali z nami. Kadar pa posameznik krivi druge in zabrede v samoopravičevanje, se skušajmo spopasti s takšnim defenzivnim odzivom in ugotovimo vzroke zanj. Ne prezrimo napetosti v svojem timu. To povzroča dodatne težave. Soočimo se z osebnimi konflikti med člani tima, še preden ti postanejo problem celotnega tima. Takšnih situacij se lotimo takoj, ko se pojavijo. Enemu ali dvema članoma tima dajmo priložnost, da nam zaupata, kje vidita bistvo spora, nato pa poglejmo, kako bi situacijo zgladili. Koliko ljudi povzroča spor? Ali se kakšen posameznik neprimerno vede? Z njim se pogovorimo osebno. Ali se je tim razcepil? Če se je, vztrajajmo pri tem, da morata sprti strani doseči premirje. Morda napačno vodimo? Če je odgovor pozitiven, se s člani tima pogovorimo, kako bi vzpostavili ravnotežje. Cilj naloge je izboljšanje vedenja in ne graja in kritikanstvo. Ne mirujmo vse dotlej, dokler nismo našli rešitve, s katero se vsi strinjajo. Na težave pri delu glejmo kot na priložnosti za učenje in izboljševanje tima. Jaz spremenite v mi, naše, nam. Doma venomer poslušamo o mojem mesarju, moji kozmetičarki, mojem avtu (zato ga otroci ne želijo oprati). Večina dobrih trenerjev – in dobrih voditeljev – pogosto govori v prvi osebi množine. »Moramo...« »Naš rok...« »Delo, ki nas čaka...« Dobri voditelji vedno poudarjajo, kako sodi zraven vsak. Da se iz jaz in ti zgodi naš

Page 50: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

49

mi. Ko pripovedujete svojim sodelavcem, kaj vse ste naredili, žrtvovali, ne morejo čutiti pripadnosti, saj ne dobivajo nikakršnega potrdila o njihovi vrednosti. V resnici jim tako le pripovedujemo, da jih ne upoštevamo, da nimajo zaslug, da niso uspešni. Pustite jih k sebi, k svojim idejam, nenehno kažite na njihovo pomembnost in sledili vam bodo. Če jih boste upoštevali, bodo z vami. Timi, ki si želijo izboljšav, se morajo naučiti, da ustvarjajo svoje lastne naloge, se lotevajo problemov, se strinjajo z rešitvami in samozavestno uresničujejo svoje odločitve. Bodimo seznanjeni z napredkom projekta tima od samega začetka do konca, da bi videli, kakšne pasti in težave so bile vključene. Pogovorimo se s posameznimi člani tima, da bi razumeli probleme, s katerimi so se srečevali in si zapišimo, kako so jih rešili. Tim naj bo popolnoma odgovoren za svoje delo. To pomeni, da naj ga sam sproti izboljšuje s tem, ko definira probleme, analizira vzroke zanje in izboljšuje situacije. Pri tem lahko po potrebi na pomoč pritegnejo tudi zunanje strokovnjake. Predvsem pa preprečimo, da bi se problem ponovno pojavil. Ljudje, ki sodelujejo pri projektih, naj imajo čim večjo samostojnost in hkrati tudi odgovornost. Cena neuspeha je višja od cene kakovosti. Ljudje v pravih timih so si svoje delo »prisvojili« - vsak se čuti odgovornega za odkritje lastnega, kar najboljšega načina dela, v skladu z najvišjimi možnimi standardi. Ko se timi razvijejo in ustalijo, pogosto privzamejo vzorce vedenja in skupinskega mišljenja. Izogibajo se skušnjavi, da bi situacijo pustili pri miru samo zato, ker bi sprememba le maločemu koristila; trudimo se za nenehne izboljšave in s tem testirajmo življenjskost razmišljanja in načina dela v timu. Kako bi lahko izboljšali delo tima? Smo spregledali karkoli takega, kar bi bilo mogoče izboljšati? Ali potrebujemo v timu nove moči? Kadar nastopi v procesu nek problem je to rezultat dveh vzrokov. Prvi vzrok je lahko posameznik, ki nima primernega znanja ali strokovnosti ali delovnih navad in potrebuje neko pomoč, da bi izboljšal svoje delo. Drugi vzrok, ki je običajno bolj pogosto prisoten in je izven obnašanja samo enega človeka, je potek delovnega procesa in skladnosti ljudi, ki delajo v okviru določenega procesa. Večinoma se izkaže, da procesa ni nihče načrtoval in da poteka kar po svoje. Proces bomo izboljšali, če ga bomo temeljito proučili, analizirali, modificirali in spremenili. Dejstvo je, da lahko nastane konfliktna situacija, kadar se znajde na kupu hkrati več ljudi. Do konflikta pride, ker:

- obstajajo razlike med potrebami, cilji in vrednotami, - so razlike v sprejetih motivih, besedah, dejanjih in situacijah, - so različna pričakovanja (ugoden : neugoden izid), - ni pripravljenosti delati v prid rezultatov, sodelovati ali sklepati kompromise.

Konflikt postane nezdrav, če se ogibamo njegovemu razreševanju ali če se ga lotimo z vidika zmagovalca in poraženca. V timu se razvijejo nasprotstva, komunikacija se prekine, nazadujeta zaupanje in vzajemna podpora, pokaže se sovraštvo. Tim se razdeli, storilnost se zmanjša ali povsem preneha. Škodo je navadno težko, (včasih povsem nemogoče) popraviti. Konflikt je zdrav, kadar povzroči, da nasprotne strani raziskujejo nove zamisli, preskušajo svoje koncepte in mnenja ter širijo prostor svoji ustvarjalni domišljiji. Če ga obravnavamo konstruktivno, lahko spodbudimo ljudi k večji kreativnosti, kar pripelje do široke palete možnosti in do boljših rezultatov.

Page 51: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

50

Člani tima lahko po navadi odpravijo vsa medsebojna nesoglasja le takrat, kadar poznajo naravo konflikta pa tudi konstruktivni način njegovega razreševanja. Ko je komuniciranje svobodno, se konflikt ugodno razreši. Nastaneta zaupanje in vzajemna podpora med člani. Pravočasno odpravljanje napak ali slabega dela pa razčisti slabo stanje in postavi dobro osnovo za prihodnje uspehe. Nekvalificirana in neizkušena delovna sila, brez dobrih delovnih navad ne bo zrela za timsko delo in sposobna izvajati dane odgovornosti. Celo ljudje, ki morajo voditi delovne ekipe, se pogosto osredotočijo zgolj na tehnično izvedbo dela ali projekta, ljudi (in njihove potrebe) pa zanemarijo. Prav zanemarjanje potreb ljudi pa povzroča konflikte, stresne situacije in tako zanesljivo ohromi uspešno delo. Vodja vodi posel, toda predvsem vodi ljudi. Nevarnosti dela v timu: - Šibka socialna inteligenca voditelja; Vsak vodja tima nima ustreznih komunikacijskih ali človeških lastnosti za motiviranje in uspešno koordiniranje aktivnosti članov tima. - Preskakovanje stopnic; Vodje timov se morajo zavedati procesa homogenizacije in poti proti sinergiji. Za vse to pa je potreben čas. - Pomanjkanje vizije; Vodja mora v sodelovanju s člani tima kreirati jasen pogled naprej (vizijo razvoja in delovanje tima). - Odpor do učenja; Vsa potrebna znanja za pot do sinergije največkrat niso prisotna pri članih tima, pogosto pa tudi ne pri vodji. Zato pameten vodja izobražuje sebe in svoje ljudi. - Prevladovanje egotov v timu kaj hitro lahko uniči obstoj tima in če se skupni interesi prevesijo v individualne. Reševanje problemov: Učinkovitost tima dosežemo laže, kadar nadrejeni enostavno le bolj sodelujejo pri reševanju problemov, kot pa da bi želeli vedno imeti glavno besedo. Načini reševanja problemov20:

- Ugotovite, kaj se pojavlja kot problem. Pravi problem mogoče še niti ni izbil na površje, dokler nismo zbrali podatkov in jih uspeli analizirati. Zato začnite s predpostavko, ki jo pozneje lahko potrdite ali popravite.

- Zberite vsa dejstva, občutke in mnenja. Kaj se je zgodilo? Kje, kdaj in kako se je pojavilo? Kako širok, velik in obsežen je problem? Koga ali česa se tiče? Ali se lahko ponovno pripeti? Ali ga je potrebno nadzorovati? Reševalci problema mogoče terjajo čas in denar, da bi lahko v miru premislili, kaj potrebujejo in ugotovili prioriteto najpomembnejši dejavnosti, ki jih moramo sprejeti.

- Rekonstruirajte problem. Oskrbite se s podatki. Problem je lahko isti, kot je bil ugotovljen v prvem koraku, ali pa tudi drugačen.

- Ugotovite možne drugačne rešitve. Postavite vse zamisli na papir. Ne zavrzite niti ene možne rešitve, dokler jih nekaj niste prediskutirali.

20 B. R. Maddux: Oblikovanje teama, založba MK LJ, 1992, 45

Page 52: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

51

- Ovrednotite posamezne možnosti. Katera zagotavlja najboljšo rešitev? Kakšno je tveganje? Ali stroški odtehtajo koristi? Ali bo rešitev porajala nove probleme?

- Končna odločitev. Koga je potrebno vključiti? Pri katerem opravilu? Kako, kdaj in kje? Kdo bo odločitvi nasprotoval? Kje se lahko izjalovi? Kako bomo preverili rezultate in jih objavljali?

- Ovrednotenje rezultatov. Preskusite rešitev v primerjavi s pričakovanimi rezultati. Spremenite jo, če potrebujete boljši rezultat.

Kadar pritegnemo k reševanju problemov vse člane, lahko pričakujemo izboljšanje rezultatov dela. Člani si tedaj bolj prizadevajo sami pomagati pri iskanju najboljše možne rešitve problema. Vodja sodeluje le kot član in zanj veljajo enaka pravila. 2.17 USTVARJALNOST IN USTVARJALNO RAZMIŠLJANJE V TIMU

Poslanstvo delovne skupine dozori v timu prav v trenutku, ko se iz rutine zavihti v orbito ustvarjalnega razmišljanja. Potrebo po ustvarjalnem timskem delu narekuje osrednja značilnost današnjega časa: vse večja sestavljenost in hitrost sprememb, ki jim posameznik ni več kos. Med delovno skupino in timom je velika razvojna razlika. Medtem ko je cilj klasične delovne skupine visoko kakovostno (standardizirano) rutinsko delo, je cilj tima ustvarjalno delo. Brez novih zamisli timi nikakor ne bi bili prodorni in s tem uspešni. Ustvarjalno mišljenje sodi med odgovornost tima, pri kateri sodelujejo vsi člani. Razvijamo ga z intenzivnim učenjem in delom. Da bi dali ustvarjalnosti prosto pot, ne dovolimo ne sebi ne članom tima, da bi privzeli stereotip ustvarjalne ali neustvarjalne osebe. Vsakdo je sposoben imeti ali razvijati nove zamisli. Spodbujajmo zaposlene, da bodo razmišljali ustvarjalno, tako da se na ustreznih sestankih pojavijo s številnimi zamislimi o reševanju določenega problema. Nato pa lahko vsi prevzamejo ustvarjalno vlogo, ki poudarja, da je razmišljanje dejavnost tima, pri kateri ima vsakdo svoj delež. Pozdravimo različnost mnenj in zamisli, a razpravo vodimo v smeri doseganja soglasja. Da bi iz sestanka ustvarjalnega mišljenja potegnili največ, mora biti odnos med člani tima prijateljski – na dan bo prišlo več ustvarjalnih zamisli, če bodo udeleženci sproščeni in bodo brez težav spregovorili drug pred drugim. Pri zamislih preglejmo najprej njihove dobre strani in jih nikoli ne kritizirajmo javno. Namen sestankov ustvarjalnega mišljenja je, da proizvedejo čim več zamisli, čeprav so te na videz nenavadne. Sestanek naj bo časovno neomejen, vendar naj ga vodja prekine, če zmanjka energije. Vse zamisli je treba zapisati na tablo, tako da jih vsakdo vidi. Ustvarjenih prikazanih zamisli nikoli ne zavrnemo, to namreč jemlje pogum in zavira pretok ustvarjalnosti. Zamisli tima nikoli ne zavrzimo, ne da bi odkrito in v celoti razložili vzrok za naše ravnanje. Med ustvarjalnim razmišljanjem ne smemo zasmehovati predstavljenih zamisli. Kritiziranje ubija ustvarjalnost. Navidezno neumne ideje lahko pripeljejo do pametnih rešitev. Neuporabne zbrišemo, za izvedljive pa izdelamo kratek seznam. Uporabimo ga kot dnevni red pri naslednjem sestanku, na katerem bomo razpravljali in izbrali najboljši predlog. Ustvarjalno skupinsko delo se nekoliko razlikuje od običajnega skupinskega dela. Ne gre za izražanje mnenj, ampak za ustvarjanje idej, rešitev. Pomembno je, da vsi udeleženci drug drugemu asociativno spodbujajo ideje in s tem pomagajo do rešitve. Zanimivo je tudi, da udeleženci svojih idej ne razlagajo, ker ne želijo ovirati asociativnega sklepanja drugih udeležencev.

Page 53: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

52

Ustvarjalno vedenje se ne začenja z idejami, ampak s problemi. Zato si mora skupina sama postaviti problem, vprašanje, na katerega bo odgovarjala, iskala rešitve. Težko si predstavljamo ustvarjalno delo brez problema. Mnogi avtorji mislijo, da morajo ljudje iskati rešitve, vendar se zdi, da je izvirnost prej v postavljanju problema. Ljudje, ki nimajo problemov, praviloma nikoli nimajo rešitev, ker ne vedo, ali je njihova trenutna misel rešitev kakšnega problema, ki ga ne poznajo. Pravila, ki veljajo za ustvarjalno skupinsko iskanje rešitev:

- vprašanje, na katero se zbirajo ideje kot odgovori, mora biti napisano na vidnem mestu, da ga vsi udeleženci nenehno gledajo, ko se jim porajajo ideje;

- naloga udeležencev je, da dajejo ideje in ne kritizirajo idejo ali razčiščujejo vzroke za nastali problem;

- zaželeno je, da pride do neobičajnih predlogov, ker se s tem drugim udeležencem odpirajo asociacije v nova področja, kjer je mogoča rešitev, vendar vanj po običajni poti nikoli ne bi prodrli;

- po možnosti je treba ideje drugih združevati s svojimi in tako priti do nove ideje; - avtorstva nad idejami ni, ker bi s tem ustvarjalci idej svoje ideje raje skrivali, kot o

njih poročali; - ni pomembna kakovost, ampak količina idej; računati je, da bo iz obilice idej mogoče

izbrati dobro ali celo najboljšo; - ne razlagamo niti svojih idej, ker bi bili predolgi, niti tujuh; idej tudi ne vrednotimo,

ker bi lahko ustavili ustvarjanje idej; - dajemo samo osnovne zamisli, brez podrobnosti in v stavkih s čim manj besed, če je le

mogoče, se zadovoljimo s ključnimi besedami; - vse ideje takoj zapišemo in prikažemo na letaku, vsem udeležencem na očeh.

Ta pravila veljajo za vse tehnike ustvarjalnega dela, zato jih lahko vedno dodamo pravilom, ki veljajo za posamezno tehniko. Namen teh tehnik je, da delo udeležencev skupinskega dela organizirajo na poseben način, in sicer tako, da mobilizirajo njihove zmožnosti za reševanje problemov. Človeku se tako imenovana objektivna resničnost razodeva na popolnoma subjektiven način že na ravni zaznavanja, ki je šele prva faza spoznavnega procesa. Lahko si mislimo, kako se interpretacije razlikujejo šele ob sestavljenih zaznavah in potem ko jih premislimo, primerjamo, dopolnimo, ocenimo, izrazimo, uporabimo. Ta spoznanja imajo velik in mnogorazsežen pomen za razumevanje prednosti, ki jih daje v spoznavnem in ustvarjalnem procesu posameznik timu in tim posamezniku. Združevanje posameznih videnj pa ni povezano le z našimi spoznavnimi zmožnostmi, marveč tudi s številnimi osebnostnimi lastnostmi in značilnostmi določenega kulturnega okolja. Pot k celostnemu gledanju je ustvarjalno razglabljanje med ljudmi, ki jih združuje skupen cilj. Posamezniki sistematično razgrinjajo svoja videnja in razumevanja predmeta razglabljanja, ki jim pomeni ustvarjalni izziv. Razpravljanju se izogibamo, če nas ne zanima, ali se ga celo bojimo, če nanj nismo pripravljeni, nanj povabljeni in zanj spodbujeni. Diskusija v timu sproža in pospešuje v umski dejavnosti članov ustvarjalne procese, ki povzročajo nastajanje izvirnih zamisli. Rešitev problemov, novih spoznanj, odkritij novih odnosov itd. Tim deluje kot pravo intelektualno omrežje, generator izvirnih zamisli, kjer vsi nenehno dobivajo vrnitvena sporočila za svoje prispevke, odločitve in dejanja. Dogovarjajo se o načinih komuniciranja, sproti izmenjujejo izkušnje, predlagajo rešitve, pomembne odločitve sprejemajo soglasno. Vse je v nenehnem gibanju, vrtenju in spreminjanju. Da diskusija v timu sploh steče, je treba vzpostaviti vzdušje, ki spodbuja medosebno spoštovanje in preprečuje manipulacijo, medsebojno zaupanje, ki preprečuje sumnjičavo

Page 54: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

53

preverjanje, odprtost v izražanju, ki odstranjuje bojazen pred izrekanjem in sprejemanjem kritike ter uveljavlja izrekanje in sprejemanje pohvale. To je mogoče doseči z ustvarjalnim vodenjem, ki dopušča, da vsakdo izrazi najbolj žlahtno, kar ima in da kljub visoki identiteti s skupino, ohrani svojo individualnost. Ustvarjalnost je lastnost, s katero človek presega že ustvarjeno. Temeljni pogoj zanjo pa sta spontanost in pogum, da se izvirno izrazimo oz. da se sploh izrazimo. Ustvarjalno izražanje pa je najprej stvar samozavesti, ki naj jo povzdiguje naslednja trditev: »Če svoje misli ne izraziš, je (te) ni!« Ženski in moški um sta si komplementarna. Moški je izrazito racionalen, hladen in prodoren (brezobziren), manj pod vplivom čustvovanja, kot ženski. Le-ta pa je bolj preudaren, čustveno obarvan in intuitiven, opremljen z več smisla za pravično in več čuta za lepo. V čem je torej njuna ustvarjalna komplementarnost? Živimo v izrazito moški civilizaciji (na eni strani tehnični napredek in na drugi vojne, konflikti, ogrožanje naravnega okolja). Ženska komponenta je prešibka. Ustvarjalnost je žlahtna le, ko je usmerjena v dobro in le takrat je človek vreden svoje stvariteljske pameti. S produkcijo idej se ukvarjajo različni strokovnjaki po svetu in pri nas. Vsem je skupna misel, kako in na kakšen način pripraviti ljudi, da ustvarijo čim več novosti. Izmišljajo si tehnike, ki naj iz ljudi izvabijo skrite ideje, za katere še sami niso vedeli. Težijo k čim večjemu številu idej. Čeprav vse ideje niso uporabne, pa njihova številčnost daje možnosti, da pridemo do najboljših. Predpostavljamo lahko, da pri eni sami ideji niti ne vemo, ali je ta dobra ali slaba, ker je ne moremo primerjati z drugo, drugačno. Pogoji timske ustvarjalnosti so: odprt odnos do okolja, prenašanje nasprotij, dovzetnost za težave, prilagodljivost in izvirnost, želja po uspehu, pripravljenost biti drugačen, določena mera introvertiranosti, pripravljenost za reševanje novih in zapletenih problemov, vztrajnost pri iskanju rešitev, sposobnost prilagajanja, pobuda, vitalnost in pripravljenost na tveganje.21 Izboljšave in inovacije so pogostejše, kadar ljudje različnih idej, mnenj in izkušenj, delajo skupaj in najdejo boljše načine izvedbe določene naloge.

2.17.1 TEHNIKE USTVARJANJA V SKUPINI

Ustvarjanje v skupinah je izvedljivo s pomočjo različnih tehnik. Vsem tehnikam je skupno to, da omogočajo prosto pot različnim idejam, ki pa jih pomagajo oblikovati udeleženci v skupini. Če bi sami poskušali razmišljati o kakem problemu, se prav gotovo ne bi spomnili vsega, kar se spomnimo, če razmišljamo v skupinah. Skupina daje posamezniku pobude, ki jih sicer sam ne bi imel. Izbira tehnike ustvarjalnega dela je odvisna od okoliščin, kot so število udeležencev, vrsta problema, ki ga želimo rešiti, stopnja težavnosti, trajanje itd. Nekaj takšnih tehnik je naslednjih.

- Brainstorming (nevihta možganov) Je najbolj razširjena tehnika ustvarjalnega dela. Temelji na domnevi, da je treba omogočiti prosto pot idejam, ki jih ljudje nosijo v sebi in da je treba odstraniti vse ovire, ki bi to lahko preprečile. S posebnimi postopki, je potrebno povzročiti pravo nevihto idej.

- Klasična nevihta idej Tehnika je uporabnejša, če sodeluje več oseb (od 3 do 7). Udeleženci naj bi po možnosti imeli heterogeno znanje, če gre za iskanje povsem izvirnih rešitev. Če pa gre za iskanje rešitev, ki jih je mogoče najti v okviru obstoječega znanja, je dovoljeno, da sodelujejo tudi ljudje z enakim znanjem. V obeh primerih je zaželjeno, da sodelujeta tudi eden ali dva posameznika, 21 P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 127

Page 55: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

54

ki nimata nikakršnega pojma o problemu, o katerem bodo razpravljali. To sta potencialna ustvarjalca nenavadnih idej in bosta vplivala na iskanje idej v najbolj zapuščenih delih človekove ustvarjalnosti. Vprašanje ali problem, je napisan na vidnem mestu, da ga vsi vidijo. Skupina ima kot navadno moderatorja (spodbuja posameznike k ustvarjanju idej in da sam ideje, če nastane molk) in zapisnikarja (vsako idejo takoj zapiše na vidno mesto). Šele ko so zbrane »vse« ideje, sledi faza preverjanja idej. Avtorji poročajo, da se včasih najboljše ideje rodijo šele nekaj ur po končanem srečanju in da bi bilo dobro, če kdo posamezne udeležence obišče in te ideje zapiše. Čas nastajanja idej ni omejen, vendar se je izkazalo, da po tridesetih minutah dela število idej hitro upada. Ta tehnika ima predvsem to pomanjkljivost, da je čas iskanja idej nedoločen, torej lahko precej dolg. Število udeležencev ni omejeno. Potrebna pa je posebna faza dela, v kateri se izločijo uporabne in neuporabne ideje.

- Razprava 66 Je posebna tehnika klasične nevihte idej, ki so jo razvili v Philipsu. Od klasične nevihte idej se razlikuje predvsem v tem, da sta čas za iskanje idej in število udeležencev omejena. Iz možnih kandidatov za skupno ustvarjalno delo je potrebno oblikovati skupine po šest oseb. Vsaka skupina išče rešitve po šest minut. Iskanje rešitev v teh šestih minutah poteka po načelih klasične nevihte idej. Po šestih minutah predstavniki posameznih skupin poročajo o najdenih rešitvah in o njih razpravljajo ter se tako seznanijo z najdenimi rešitvami. Po razpravi se udeleženci spet vrnejo v skupine, da bi v nadaljnjih šestih minutah rešitve izboljšali ali našli nove. Nato zopet sledi poročilo o najdenih rešitvah, razprava in izboljšanje rešitev. Ta krog se ponavlja toliko časa, da pridemo do sprejemljivih in uporabnih rešitev. S to tehniko in klasično nevihto idej običajno iščemo odgovore na relativno enostavna, enodimenzionalna vprašanja.

- Metoda SIL Primerna je za iskanje rešitev na multidimenzionalna vprašanja, kjer so dimenzije med sabo tesno povezane. Predpostavlja obvezno združevanje idej. Ko prvi in drugi udeleženec rešita problem, morata rešitvi pojasniti, tako da ju enako razumeta. Nato ju morata spojiti v skupno rešitev. Ko tretji udeleženec najde tretjo rešitev, jo mora spojiti z že spojeno rešitvijo prejšnjih dveh itd. Ideje torej nastajajo po načelu R1 + R2 → spojitev 1 + R3 → spojitev 2 + R4 → ... Slabost teh metod je v zavlačevanju zaradi govorjenja.

- Metoda 635 Tu svojih idej ne pripovedujejo, ampak jih napišejo. V skupini je 6 udeležencev, od katerih mora vsak navesti 3 ideje v 5 minutah. Udeleženci sedijo v krogu in morajo svoje tri ideje napisati na listek. Po preteku petih minut podajo listek s svojimi idejami sosedu in od soseda iz nasprotne strani prejmejo listek s tremi idejami. Na vsak listek, ki ga dobijo, morajo udeleženci pripisati tri ideje. Pred tem morajo prebrati že napisane ideje in poskušati nove ideje navezovati z njimi, jih preoblikovati ali kako drugače uporabiti. Menjava listkov poteka toliko časa, da vsak dobi listek, na katerega je sam najprej napisal tri ideje. Tako lahko v pičlih tridesetih minutah zberemo 108 idej, ne da bi spregovoril en sam udeleženec.

- Pisna nevihta možganov (Brainwriting pool) Tudi tu udeleženci svoje ideje pišejo, vendar si idej, zapisanih ne listku ne podajajo v določenem vrstnem redu. Od štiri do osem udeležencev sedi, najbolje za okroglo mizo. Na sredini mize je kupček listkov, na katerih je nekaj idej že napisanih ali pa so listki prazni (pool). Ko udeleženec napiše prve ideje na prazen listek, ga odloži na sredino mize. Hkrati vzame nov listek, na katerega je drug udeleženec že napisal nekaj idej, jih prebere in jim poskuša dodati nove. Ko ob listku nima več idej, ga vrne na sredino mize in vzame novega. To udeleženci ponavljajo toliko časa, dokler lahko ustvarjajo ideje.

- Delfi Tudi ta tehnika je pisna. Udeležencev ne vidimo. Petim ali največ dvajsetim izbrancem, ki smo jih poljubno izbrali, pošljemo pismo in jih prosimo, da v štirinajstih dneh prispevajo

Page 56: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

55

nekaj idej na postavljeno vprašanje. Izbranci niso naključne osebe, ampak nam znani ljudje. Njihove ideje povzamemo, povzetek pa vrnemo po pošti istim osebam s prošnjo, da v štirinajstih dneh dopolnijo svoje prejšnje ideje. Postopek ponovimo dvakrat do štirikrat. V zadnjem pismu jih prosimo, da analizirajo in presodijo predloge. S tem dobimo tudi oceno tako dobljenih rešitev.

3 METODOLOGIJA DELA

Problematiko sem najprej raziskovala s pregledovanjem literature. Raziskavo sem opravila z Belbinovim vprašalnikom in ga obdelala s programom Interplace. Opravila sem tudi veliko pogovorov z vodji timov. V anketo sem vključila pet timov podjetja Avon, d. o. o., kar pomeni 47 t. i. team coordinatorjev (TC) in pet zone menedžerk (ZM). Od tega sem jih 38 zajela v končno obdelavo. Ostali so prejeli samo rezultate samoocene. Stopnje raziskovalnega dela:

- pregled strokovne literature in drugih virov, - oblikovanje hipoteze, - priprava in razmnoževanje anketnih vprašalnikov, - razdelitev in zbiranje izpolnjenih vprašalnikov, - analiza rezultatov s programom Interplace, - interpretacija rezultatov in - pisanje poročila.

Vprašalnike sem razdelila petim timom v podjetju Avon, d. o. o., in sicer tistim, ki delujejo na terenu. Vprašalnik je sestavljen iz treh delov (Priloga 1). Za oddajo izpolnjenega vprašalnika je bilo na voljo 14 dni. Ker pa se vprašalniki med seboj povezujejo in navezujejo (glede ocene opazovalcev), sem morala vztrajati toliko časa in priganjati ljudi, da sem dobila nazaj vse vprašalnike. Vprašalnik ni kratek in mnogim se je zdel celo zapleten, kar je zahtevalo mojo podrobnejšo razlago. Zato sem morala vložiti veliko truda v pojasnjevanje in priganjanje. Po dobrem mesecu so bili vprašalniki vendarle pripravljeni za obdelavo. Seveda je vsak prejel tudi dopis, na katerem sem jih prijazno nagovorila k izpolnjevanju in še enkrat podala kratka navodila in svojo telefonsko številko za dodatna pojasnila. Poudarila sem, da bo del ankete, ki govori o ocenjevanju opazovanca, anonimen, saj se ljudje tega bojijo. Anketiranci so prejeli tudi kuverto z znamko in naslovom, na katerega so vrnili ankete. Za to raziskavo je zelo pomembno dejstvo, kako je podjetje Avon, d. o. o. organizirano. Vodje timov (ZM) niso zaposlene v podjetju Avon, d. o. o. So samostojne individualne, samozaposlene in neodvisne. Samostojno razvijajo posel v poslu, svoje delo. Enako velja za člane njihovega tima (TC), katere izbere vodja tima. Njim je to zgolj dodatna dejavnost; imajo redno zaposlitev drugje. ZM od podjetja Avon, d. o. o. dobijo samo smernice, odločajo pa se same. Na enak način poteka odnos med ZM in TC. Menim, da je za splošen vtis o timih v podjetju bilo obdelanih dovolj anket iz vsakega tima. Belbinov vprašalnik je v Prilogi 1.

Page 57: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

56

4 RAZISKAVA

Moje opazovanje je bilo usmerjeno na posamezne osebnosti, ki sestavljajo tim, na njihov prispevek v timu, kako delujejo kot tim in kako naj bi delovale, da bi se čim bolj približali popolnemu timu, kakršnega zahteva neko delovno mesto. Raziskovala sem, kako dobro se člani tima poznajo med seboj in kateri tim se je najbolj približal optimalnemu timu. Zanimalo me je tudi, kakšne osebe so najprimernejše za neko delo. Uvajanje timov pomeni decentralizacijo odločanja in s tem prenos odgovornosti in pooblastil na nižje nivoje v podjetju. Time je potrebno usposobiti in jim omogočiti, da odločajo o stvareh, ki se tičejo le njihovega dela poslovanja, namesto da samo dajejo predloge. Decentralizirano odločanje. V timu ni mogoče, da bi odločal en človek, drugi pa bi delali timsko. Zato je pristojnost za odločanje prenesena na mnoge člane. Vsak član ima določen delokrog pristojnosti in del skupne odgovornosti. 4.1 HIPOTEZA

1. Preslaba komunikacija v timu, celo nepoznavanje sodelavcev v timu.

Page 58: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

57

4.2 O PODJETJU AVON, D. O. O.

AVON je lepota, trend, inovativna tehnologija. Vizija našega podjetja se glasi: Biti podjetje, ki kar najbolje razume in zadovolji potrebe žensk širom po svetu, obenem pa zaščititi in negovati lepoto. V Avonu verjamemo, da ima vsaka ženska pravico biti lepa. Že več kot 119 let Avon zagotavlja ženskam priložnost za kariero in s tem finančno neodvisnost. Zaradi Avona mnoge spoznajo svoje neodkrite vrline, sklepajo nova prijateljstva in odkrivajo del Avonovega sveta, ki so ga ustvarile ženske in je namenjen ženskam. Aktivno delo lahko opravljajo v času, ki ga izberejo same in s pomočjo lastnega dela gradijo kariero in svoj prihodek. Avonova zgodba se je pričela v New Yorku davnega leta 1886. To je bil čas gospodarskih kriz in zaradi velike nezaposlenosti, so se ljudje spomnili tudi drugačnih načinov zaslužka. Mladi David McConnell je v New Yorku osnoval družbo California Perfume Company. Leta 1939 se je družba preimenovala v Avon. Avon je torej pričel na področju vonjav, z leti pa je razširil svoje razvojne laboratorije še na ostala področja kozmetike. Avonovi raziskovalni laboratoriji Skin Care Research Laboratories v zvezni državi Suffern, New York letno razvijejo in testirajo 600 proizvodov s področja kozmetike in vonjev. Več kot 80 patentov uvršča Avon med vodilna kozmetična podjetja v svetu. Avon je prvi lansiral na tržišče negovalne proizvode z antioksidanti, z zaščito pred UVA in UVB sončnimi sevanji, čistilnim vitaminom A in stabiliziranim vitaminom C ter molekulo AVC 10®, molekulo mladosti. Avonovi laboratoriji za nego kože združujejo sodobno tehnologijo in vrhunske sestavine. Najboljši argument so visoka učinkovitost proizvodov, odlični rezultati in vsak dan 10 milijonov zadovoljnih uporabnic. Poleg tega smo ponosni na dejstvo, da smo prvi odstranili CFT iz razpršil, zamenjali vso PVC embalažo z okolju prijazno polietilensko, ki se da reciklirati in prav tako prekinili raziskovanje na živalih. V Sloveniji je regionalno razdeljenih pet t.i. zon po Sloveniji. Vsaka zona ima vodjo področja (ZM) in nekaj team koordinatorjev (TC). Ostale osebe pa so člani kluba Avon.

- proizvodi najvišje kvalitete, - lastni raziskovalni laboratoriji, - modni trendi in privlačne cene, - 117 let tradicije, - zaupanje kupcev, - 100 % jamstvo za proizvode, - razvoj lastne kariere, - prisoten je v 143 državah na vseh celinah, - ženskam je omogočal ekonomsko neodvisnost kar 34 let pred pridobitvijo volilnih

pravic v ZDA, - 86 % vodilnih delovnih mest v Avonu zasedajo ženske, - leta 1992 je ustanovil Sklad za pomoč ženskam, obolelim za rakom na dojki, - v 10 letih je v tem skladu zbral 225 milijonov dolarjev, - leta 1996 je bil sponzor poletnih Olimpijskih iger v Atlanti, - Avonovo ime se pojavlja na največ kozmetičnih proizvodih, - med prvimi je odstranil iz sprejev škodljivi CFT in prekinil poskuse na živalih.

Page 59: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

58

5 ANALIZA IN REZULTATI

5.1 TEST HIPOTEZE

1. Preslaba komunikacija v timu, celo nepoznavanje sodelavcev v timu DRŽI. Na njihovo slabo komunikacijo (celo nepoznanstvo) sklepam, ker je bilo velikokrat težko določiti, kdo bo koga ocenjeval. Za oceno sem potrebovala vsaj štiri ocenjevalce. Nekateri anketiranci so mi vprašalnik vrnili prečrtan ali pomanjkljivo izpolnjen, s pripisom, da osebe ne poznajo dobro ali so jo videli samo enkrat itd. Tovrstnih težav ni bilo samo v timu 720. 5.2 ANALIZA IN REZULTATI RAZISKAVE

5.2.1 SWOT ANALIZA (podjetje Avon, d.o.o.)

1. Strenghts (Prednosti) - naraščajoči pomen, katerega ljudje posvečajo kozmetiki in vsesplošni urejenosti, - kvaliteta izdelkov, - dostopnost katalogov in njegova kvaliteta, - različni cenovni razredi, - dolgoletna tradicija (know-how), - stabilnost podjetja, - prodajni kanal (osebni kontakti s strankami).

2. Weaknesses (Pomanjkljivosti) - prepogosto spreminjanje proizvodov in/ali embalaže, - nizka pokritost, - nimamo lastnega skladišča, - nimamo veliko prostora za fleksibilnost.

3. Opportunities (Priložnosti) - izobraževanje prodajnega kanala, - nizko zavedanje kupcev o odličnosti, o imidžu, - nakup preko interneta, - beauty center.

4. Threats (Tveganja) - hitro rastoči hiper marketi, - zakonodaja še vedno ni prijazna do direktne prodaje, - konkurenčnost znotraj panoge.

Slika 8: SWOT analiza

Page 60: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

59

5.2.2 ANALIZA RAZISKAVE

TIM 720

Vončina Aleksandra,

Kavčič Alenka, Bizjak Karin, Grohar Špela, Kržin Mateja, Kraševec Maja, Tavčar Erika,

Mažgon Anita in vodja tima Edita Jankovič.

Ta tim odlikujejo močne socialne kvalitete, združene s praktičnim pogledom na delo. To bo omogočalo dobro povezovanje in osredotočenje na različne stvari, ki jih je potrebno opraviti. Več dejavnosti ko bo potrebno, bolje bo tim deloval. Če se bo tempo upočasnil, pa bo čas zanj težko breme. Zato bi ta tim moral oblikovati način dela, ki mu ustreza: delo naj temelji na čvrsti strukturi in organizaciji, mora pa se vedno odvijati v hitrem tempu. Tim bo postal res učinkovit, če pravočasno vključimo ustrezne nove člane. Ko je zaželen nov način razmišljanja, ne pozabite upoštevati Špele Grohar in tudi Edite Jankovič. Ko je potrebno izkoristiti nove priložnosti, vključite Karin Bizjak. Prav tako je potrebno upoštevati Kržin Matejo in Tavčar Eriko. Ko potrebujete nekoga, ki bo usmerjal prizadevanja skupine, se obrnite na Špelo Grohar. Ko je potrebno pospešiti tempo in sprejeti odločitve, se lahko zanesete na Vončina Aleksandro. Ko potrebujete nekoga, ki se bo odločal med različnimi možnimi možnostmi, se posvetujte z Mažgon Anito. Ko pride do prerekanja in je potrebno izboljšati timsko vzdušje, poskusite vključiti Vončina Aleksandro. Prav tako je potrebno upoštevati Majo Kraševec in Eriko Tavčar. Ko je potrebno odločitve spremeniti v izvedljive postopke, za pomoč zaprosite pri Aniti Mažgon. Prav tako je potrebno upoštevati Kraševec Majo.

Page 61: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

60

Graf 1: Tim 720 Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

TIM 730

Brinovec Bronja, Filipčič Erika, Kelhar Janja,

Kržišnik Aleksandra, Moric Anja, Šintler Slavi, Škoflek Kaja, Šterk Maja in

vodja tima Brtan Nataša. Ta tim bo morda vleklo v dve različni smeri. Po eni strani ga bo vlekla neustavljiva želja po inovacijah, po drugi pa enako močna želja po utrditvi in ohranjanju tistega, kar je dokazano in izvedljivo. Če bo znal zamisli najprej razvrstiti in kasneje uresničiti najboljše, bo ta tim od obeh strani pridobil najboljše. Čeprav je to zaželeno, pa v organizacijskem smislu ni lahko izvedljivo. Vendar pa je to vprašanje, s katerim se bo tim moral spopasti. Tim bo postal res učinkovit, če pravočasno vključimo ustrezne nove člane. Ko je zaželen nov način razmišljanja, ne pozabite upoštevati Nataše Brtan. Prav tako je potrebno upoštevati Majo Šterk in Slavi Šintler. Ko je potrebno izkoristiti nove priložnosti, vključite Kajo Škoflek. Ko potrebujete nekoga, ki bo usmerjal prizadevanja skupine, se obrnite na Anjo Moric. Ko je potrebno pospešiti tempo in sprejeti odločitve, se lahko zanesete na Kajo Škoflek. Ko potrebujete nekoga, ki se bo odločal med različnimi možnostmi, se posvetujte s Kajo Škoflek.

Page 62: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

61

Ko pride do prerekanja in je potrebno izboljšati timsko vzdušje, poskusite vključiti Bronjo Brinovec. Ko je potrebno odločitve spremeniti v izvedljive postopke, za pomoč zaprosite pri Eriki Filipčič. Prav tako je potrebno upoštevati Majo Šterk. Ko je potrebno, da se načrti dovršijo brez napak, lahko ključno vlogo igra Aleksandra Kržišnik. Prav tako je potrebno upoštevati Janjo Kelhar.

Graf 2: Tim 730 Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

TIM 740

Labrovič Marija, Mikič Momirka, Rednak Vlasta, Ribnikar Erika, Vatovani Vilma, Zajc Majda, Španjič Ivana, Ćirić Simona in

vodja tima Zupan Nevenka. Ta tim bo verjetno pokazal veliko zanimanja za raziskovanje nepreizkušenih možnosti, kar bo pripomoglo k zelo živahnemu značaju skupine. Obstaja pa nekaj nevarnosti, da bodo zamisli predstavljene na tekmovalen način in morda se bo tim težko odločal, katere naj izvzame in jih uresniči. Ključno vlogo bo moral igrati nekdo, ki je bister, umirjen in pripravljen prevzeti vajeti, če je to potrebno. Tim bo postal res učinkovit, če pravočasno vključimo ustrezne nove člane.

Page 63: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

62

Ko je zaželen nov način razmišljanja, ne pozabite upoštevati Marije Labrovič. Prav tako je potrebno upoštevati Vilmo Vatovani. Ko je potrebno izkoristiti nove priložnosti, vključite Marijo Labrovič. Prav tako je potrebno upoštevati Vilmo Vatovani, Majdo Zajc in Momirko Mikič. Ko potrebujete nekoga, ki bo usmerjal prizadevanja skupine, se obrnite na Nevenko Zupan. Ko je potrebno pospešiti tempo in sprejeti odločitve, se lahko zanesete na Marijo Labrovič. Ko potrebujete nekoga, ki se bo odločal med različnimi možnostmi, se posvetujte z Vlasto Rednak. Ko pride do prerekanja in je potrebno izboljšati timsko vzdušje, poskusite vključiti Nevenko Zupan in Vlasto Rednak. Ko je potrebno odločitve spremeniti v izvedljive postopke, za pomoč zaprosite pri Simoni Ćirić. Prav tako je potrebno upoštevati Ivano Španjič. Ko je potrebno, da se načrti dovršijo brez napak, lahko ključno vlogo igra Nevenka Zupan in Erika Ribnikar.

Graf 3: Tim 740 Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

Page 64: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

63

TIM 760

Ankon Renata, Horvat Renata, Karner Andreja, Medvar Jože,

Vidergar Snežana in vodja tima Kraker Brezovnik Vlasta.

Ta tim odlikujejo močne socialne kvalitete, združene s praktičnim pogledom na delo. To bo omogočalo dobro povezovanje in osredotočenje na različne stvari, ki jih je potrebno opraviti. Več dejavnosti ko bo potrebno, bolje bo tim deloval. Če se bo tempo upočasnil, pa bo čas zanj težko breme. Zato bi ta tim moral oblikovati način dela, ki mu ustreza: delo naj temelji na čvrsti strukturi in organizaciji, mora pa se vedno odvijati v hitrem tempu. Predlagamo naslednjo razdelitev vlog v timu: Renata Ankon bi morala biti odgovorna za razvijanje zunanjih stikov in raziskovanje novih priložnosti. Imeti mora priložnost za vodenje pogajanj, vendar pa mora skupini poročati. Renata Horvat utegne najbolje usklajevati delo skupine, tako da vsakemu članu tima izbere koristno vlogo in usmerja tim k skupnemu in dogovorjenemu cilju. Morala bi biti odgovorna, da tim upošteva vse sprejemljive možnosti. Potrebuje ključno vlogo v načrtovanju. Razsodnica v primeru sporov. Andreja Karner je oseba, ki je najbolj primerna za premagovanje ovir in nasprotovanj ter ustvarjanje občutka nujnosti. Zna delovati tako, da se besede spremenijo v dejanja. Jože Medvar bi moral reševati večino problemov, biti odgovoren za oblikovanje novih strategij in zamisli ter predlagati rešitve ostalim članom tima. Moral bi odgovarjati za to, da bo delo tima vedno opravljeno v dogovorjenih rokih, brez napak ter čim bolj kvalitetno. Snežana Vidergar bi morala igrati prilagodljivo vlogo. Pomaga naj zlasti pri tistem delu, ki ga drugi ne zmorejo. Diplomatske sposobnosti naj uporabi za premagovanje konfliktov. Vlasta Kraker Brezovnik bi morala biti imenovana za organizatorko ter biti odgovorna za postopke in praktične korake, ki jih je potrebno izvesti potem, ko tim sprejme odločitev.

Page 65: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

64

Graf 4: Tim 760 Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

TIM 770

Frank Aleksandra, Kršlin Valerija,

Lepej Obradovič Elvira, Munda Klavdija in Vrbančič Katja.

Vodja tima je ravno v tem času dala odpoved. Ta tim ima na splošno trdne in zanesljive kvalitete in njegovi člani naj bi med seboj dobro sodelovali. Bolj vprašljivo pa je, ali mu uspe zlahka najti smer, v katero naj bi se podal. S tem problemom se lahko sooči na dva načina. Lahko posebno pozornost posveča enemu od članov, ki zmore na tem področju prispevati največ, lahko pa se tega vprašanja loteva s pomočjo odprte razprave in skupnih prizadevanj. Predlagamo naslednjo razdelitev vlog v timu: Aleksandra Frank bi morala biti imenovana za organizatorko ter biti odgovorna za postopke in praktične korake, ki jih je potrebno izvesti potem, ko tim sprejme odločitev. Morala bi odgovarjati za to, da bo delo tima vedno opravljeno v dogovorjenih rokih, brez napak ter čim bolj kvalitetno. Valerija Kršlin bi morala reševati večino problemov, biti odgovorna za oblikovanje novih strategij in zamisli ter predlagati rešitve ostalim članom tima. Elvira Lepej Obradovič bi morala biti odgovorna za razvijanje zunanjih stikov in raziskovanje novih priložnosti. Imeti mora priložnost za vodenje pogajanj, vendar pa mora skupini poročati. Je oseba, ki je najbolj primerna za premagovanje ovir in nasprotovanj ter ustvarjanje občutka nujnosti. Zna delovati tako, da se besede spremenijo v dejanja.

Page 66: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

65

Klavdija Munda utegne najbolje usklajevati delo skupine, tako da vsakemu članu tima izbere koristno vlogo in usmerja tim k skupnemu in dogovorjenemu cilju. Morala bi biti odgovorna, da tim upošteva vse sprejemljive možnosti. Potrebuje ključno vlogo v načrtovanju. Razsodnica v primeru sporov. Katja Vrbančič bi morala igrati prilagodljivo vlogo. Pomaga naj zlasti pri tistem delu, ki ga drugi ne zmorejo. Diplomatske sposobnosti naj uporabi za premagovanje konfliktov.

Graf 5: Tim 770 Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

Page 67: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

66

TIM TREH VODIJ, KI VODIJO VSAKA SVOJ TIM VENDAR PA SI DELIJO LJUBLJANO

Jankovič Edita, Brtan Nataša in Zupan Nevenka.

Ta tim bo verjetno pokazal veliko zanimanja za raziskovanje nepreizkušenih možnosti, kar bo pripomoglo k zelo živahnemu značaju skupine. Obstaja pa nekaj nevarnosti, da bodo zamisli predstavljene na tekmovalen način in morda se bo tim težko odločal, katere naj izvzame in jih uresniči. Ključno vlogo bo moral igrati nekdo, ki je bister, umirjen in pripravljen prevzeti vajeti, če je to potrebno. Predlagamo naslednjo razdelitev vlog v timu: Edita Jankovič bi morala reševati večino problemov, biti odgovorna za oblikovanje novih strategij in zamisli ter predlagati rešitve ostalim članom tima. Morala bi biti odgovorna za razvijanje zunanjih stikov in raziskovanje novih priložnosti. Imeti mora priložnost za vodenje pogajanj, vendar pa mora skupini poročati. Nataša Brtan je oseba, ki je najbolj primerna za premagovanje ovir in nasprotovanj ter ustvarjanje občutka nujnosti. Zna delovati tako, da se besede spremenijo v dejanja. Morala bi biti odgovorna, da tim upošteva vse sprejemljive možnosti. Potrebuje ključno vlogo v načrtovanju. Razsodnica v primeru sporov. Morala bi biti imenovana za organizatorko ter biti odgovorna za postopke in praktične korake, ki jih je potrebno izvesti potem, ko tim sprejme odločitev. Nevenka Zupan utegne najbolje usklajevati delo skupine, tako da vsakemu članu tima izbere koristno vlogo in usmerja tim k skupnemu in dogovorjenemu cilju. Morala bi igrati prilagodljivo vlogo. Pomaga naj zlasti pri tistem delu, ki ga drugi ne zmorejo. Diplomatske sposobnosti naj uporabi za premagovanje konfliktov. Morala bi odgovarjati za to, da bo delo tima vedno opravljeno v dogovorjenih rokih, brez napak ter čim bolj kvalitetno.

Graf 6: Tim treh vodij (LJ) Za vsak par stolpcev velja, da stolpec na levi strani prikazuje posameznika, ki je za določeno vlogo v skupini dobil najvišje število točk. Stolpec na desni strani prikazuje povprečje skupine.

Page 68: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

67

NATAŠA BRTAN IN NEVENKA ZUPAN KOT SODELAVKI V TIMU Upoštevajte, da velike razlike v sposobnostih posameznikov ali trdno oblikovani nazori oziroma stališča lahko povsem spremenijo napovedi, ki temeljijo na kombinacijah vlog.

Graf 7: Sodelovanje Nataše in Nevenke Morali bi biti dobro usklajena dvojica Nataša bo od Nevenke pričakovala oziroma potrebovala podporo, če tudi jo ne bo izrecno zahtevala. Nataša naj bi bila tvorec zamisli, Nevenka pa naj bi se bolj ukvarjala z medosebnimi zadevami.

Page 69: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

68

EDITA JANKOVIČ IN NEVENKA ZUPAN KOT SODELAVKI V TIMU

Upoštevajte, da velike razlike v sposobnostih posameznikov ali trdno oblikovani nazori oziroma stališča lahko povsem spremenijo napovedi, ki temeljijo na kombinacijah vlog.

Graf 8: Sodelovanje Edite in Nevenke Morali bi biti dobro usklajena dvojica Edita bo od Nevenke pričakovala oziroma potrebovala podporo, če tudi jo ne bo izrecno zahtevala. Edita naj bi bila tvorec zamisli, Nevenka pa naj bi se bolj ukvarjala z medosebnimi zadevami.

Page 70: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

69

EDITA JANKOVIČ IN NATAŠA BRTAN KOT SODELAVKI V TIMU

Upoštevajte, da velike razlike v sposobnostih posameznikov ali trdno oblikovani nazori oziroma stališča lahko povsem spremenijo napovedi, ki temeljijo na kombinacijah vlog.

Graf 9: Sodelovanje Edite in Nataše Nasprotje idej in nagnjenje k pretirani tekmovalnosti. Sodelovanje obeh bo predstavljalo oviro pri delu ali razvoju toliko časa, dokler eden ne bo popustil. Zato je bolje, da delata ločeno. Tako bo lahko vsak s pridom uporabil svojo nadarjenost.

Page 71: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

70

PROFIL DELA TC

Graf 10: Profil dela TC Opisano delo bi najbolje opravljal posameznik, ki ima izrazit smisel za praktičen in organiziran pristop k delu. Idealen kandidat bo uspešen v urejenih in organiziranih situacijah. Znal bo oceniti kaj je izvedljivo in kaj ne in bo preudarno presodil potrebe organizacije. Izbrani kandidat bi moral biti zanesljiv delavec in dobro prenašati različne pritiske, ki se pojavljajo pri delu ter kazati precejšnjo stopnjo stanovitnosti značaja in temperamenta. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki ima sposobnost, da izkoristi najboljše lastnosti drugih, jih spodbuja k sodelovanju in se identificira s skupnimi cilji. Taka oseba bi morala biti zmožna odgovorno voditi sestanke tako, da so udeleženci na koncu pogovorov zadovoljni. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki je odločen, da bo svoje delo opravljal zelo kvalitetno in si bo prizadeval, da pri delu ne bo prihajalo do napak ter se bo docela zavedal pomembnosti spoštovanja rokov. Primerna oseba za to delo posveča veliko pozornosti podrobnostim in solidni izpeljavi dela do konca. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki ga odlikuje izjemno analitično mišljenje, preudarno presojanje in sposobnost načrtovanja. Najboljši kandidat za ta položaj bo izstopal po premišljenosti pri delu. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki zna koristno uporabiti raziskovalne sposobnosti. Najboljši kandidat je tisti, ki poizveduje, se srečuje z drugimi ljudmi in ustvarja nove priložnosti in možnosti. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki razpolaga z izjemno gonilno silo. Možni kandidat bo imel trden značaj, ki mu bo pomagal pri obvladovanju opozicije ter samozavest, potrebno za premagovanje ovir in izogibanje pravilom, ki ovirajo razvoj ali spremembe. To delo bo uspešno opravljala oseba, ki je sposobna doseči ambiciozno postavljene cilje. Značilna je povprečna zastopanost strokovnega znanja in izkušenj ter samoiniciativnosti na določenem strokovnem področju. Iz analize tega dela sledi, da je bolj pomembna realizacija zamisli v praksi, kot pa njihovo snovanje.

Page 72: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

71

PROFIL DELA ZM

Graf 11: Profil dela ZM Opisano delo bi najbolje opravljal posameznik, ki ima sposobnost, da izkoristi najboljše lastnosti drugih, jih spodbuja k sodelovanju in se identificira s skupnimi cilji. Taka oseba bi morala biti zmožna odgovorno voditi sestanke tako, da so udeleženci na koncu pogovorov zadovoljni. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki zna koristno uporabiti raziskovalne sposobnosti. Najboljši kandidat je tisti, ki poizveduje, se srečuje z drugimi ljudmi in ustvarja nove priložnosti in možnosti. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki razpolaga z izjemno gonilno silo. Možni kandidat bo imel trden značaj, ki mu bo pomagal pri obvladovanju opozicije ter samozavest, potrebno za premagovanje ovir in izogibanje pravilom, ki ovirajo razvoj ali spremembe. To delo bo uspešno opravljala oseba, ki je sposobna doseči ambiciozno postavljene cilje. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki ima izrazit smisel za praktičen in organiziran pristop k delu. Idealen kandidat bo uspešen v urejenih in organiziranih situacijah. Znal bo oceniti kaj je izvedljivo in kaj ne in bo preudarno presodil potrebe organizacije. Izbrani kandidat bi moral biti zanesljiv delavec in dobro prenašati različne pritiske, ki se pojavljajo pri delu ter kazati precejšnjo stopnjo stanovitnosti značaja in temperamenta. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki ga odlikuje izjemno analitično razmišljanje, preudarno presojanje in sposobnost načrtovanja. Najboljši kandidat za ta položaj bo izstopal po premišljenosti pri delu. Upoštevajte, da iščete posameznika, ki zna taktno in diskretno obvladovati široko paleto oseb, vključno s težavnimi in muhastimi posamezniki. Socialne spretnosti so ključnega pomena na tem delovnem mestu. Možnega kandidata bodo sodelavci dobro sprejeli in jim bo v veliko pomoč ter podporo, čeprav si bo ustvaril tudi nekaj sovražnikov. Značilna je povprečna zastopanost ustvarjalnosti in zmožnosti obvladovanja novih ter nepričakovanih situacij. Vodstvena sposobnost je pri tem delu pomembnejša od specialnega znanj in izkušenj.

Page 73: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

72

SVETOVALNI PROFIL DELA TC

Graf 12: Svetovalni profil dela TC Pri tem delu bodo od vas pričakovali, da ste dober organizator. Odločati boste morali o delu, ki ga je potrebno opraviti, ter določati izvajalce. Tisti, ki jih boste vodili potrebujejo spodbudo in nadzor. Ne pozabite, da boste v glavnem nosili odgovornost za vse, kar boste delali, zato se boste morali znati upreti morebitnim pritiskom. Oseba, ki bo zelo verjetno uspela na tem delovnem mestu, zna druge ljudi motivirati in jih obvladovati, ne da bi se pri tem zatekla k diktatorskim metodam. Če želi pri tem delu resnično uspeti, bosta ključni vlogi igrala interes za delo drugih ljudi in cenjenje le-tega.

Najbolj primerni kandidati za to delo so izpisani po vrstnem redu: Frank Aleksandra, Grohar Špela, Kavčič Alenka,

Munda Klavdija in Španjič Ivana.

Upoštevate lahko tudi naslednje kandidate, vendar je izbor manj zanesljiv, saj nimajo dovolj

ocen opazovalcev: Horvat Tadeja,

Kraker Brezovnik Vlasta, Mišič Bojana, Bizjak Draga in Janžič Andreja.

Page 74: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

73

SVETOVALNI PROFIL DELA ZM

Graf 13: Svetovalni profil dela ZM To delo zahteva spretnost naravno odprte osebe, ki uživa v družabnih odnosih, vendar pa ima obenem tudi dober občutek za usmerjanje drugih. Pomembna bo sposobnost motiviranja drugih ljudi in nagnjenost razvijati nove zamisli. Napakam in malomarnosti se morate na vsak način izogibati, saj imajo lahko napake resne posledice. Na to ne smete pri izvajanju svojega dela nikoli pozabiti.

Najbolj primerni kandidati za to delo so izpisani po vrstnem redu: Horvat Renata, Bizjak Karin, Moric Anja,

Ankon Renata in Grohar Špela.

Upoštevate lahko tudi naslednje kandidate, vendar je izbor manj zanesljiv, saj nimajo dovolj

ocen opazovalcev: Kondič Ana,

Janžič Andreja, Krizmanič Josipa, Aram Nada in Špilak Milena.

Page 75: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

74

Opomba: Nekateri rezultati so videti obetavni, vendar le na videz. Tudi predlagane osebe za TC in ZM ne držijo popolno. In sicer: ker se v nekaterih timih med seboj slabo poznajo, ocenjevanje sodelavcev ni moglo biti korektno ali pa so označili zelo malo, predvsem pri slabostih, češ da, kot rečeno, osebe ne poznajo dobro. Nekateri si niso upali izraziti slabosti sodelavcev iz strahu pred morebitnimi posledicami. Predvidevam, da je bil razlog pri nekaterih tudi nepoglobljenost v izpolnjevanje vprašalnika.

6 MODELNA REŠITEV

Shema 1: Model timskih vlog v podjetju Avon, d. o. o.

Page 76: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

75

PREPOZNAVANJE VLOG V TIMU

ANKETIRANJE VSEH ZM IN TC ZBIRANJE PODATKOV, MNENJ

BELBINOV PSIHOANALITSKI TEST

POSTAVITEV STANDARDOV USTREZNOSTI

PRIMERNOST ali USPOSOBLJENOST kvalifikacije, ustrezne izkušnje, reference, sprejemljivost pri intervjuju

- DOPOLNJEVANJE -

USTREZNOST zmožnost, mnogostranskost, ocene, sovpadanje vlog (del. mesto – posameznik)

- ENAKOST -

VSTOPNI KRITERIJI KRITERIJI USPEŠNOSTI

P R O T I

OBDELAVA REZULTATOV S PROGRAMOM INTERPLACE

BELBINOV PSIHOANALITSKI TEST BELBINOV PSIHOANALITSKI TEST BELBINOV PSIHOANALITSKI TEST

DOLOČITEV VLOG V TIMU

DOLOČITEV NAJPRIMERNEJŠIH OSEB ZA TC IN ZM

PROFIL DELA TC IN ZM

CILJ: RAZUMEVANJE SVOJE VLOGE V TIMU

- snovalec, - iskalec virov, - koordinator, - tvorec, - ocenjevalec, - sodelavec, - izvajalec, - dovrševalec, - strokovnjak.

ZAČETEK

KONEC

Page 77: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

Shema 2: Belbinov model vlog v timu

PREPOZNAVANJE VLOG V TIMU

ANKETIRANJE

BELBINOV PSIHOANALITSKI TEST

PODATKI SAMOOCENJEVANJA BOLJŠE RAZUMEVANJE SEBE IN SVOJE VLOGE V TIMU

OCENE OPAZOVALCEV KAKO DOLOČENO OSEBO V TIMU OCENJUJEJO SODELAVCI

PODATKI O ZAHTEVAH DELA ZNAČILNOSTI DELA, PROFIL DELA

OBDELAVA REZULTATOV S PROGRAMOM INTERPLACE (MERJENJE USTREZNOSTI)

RAZUMEVANJE SVOJE VLOGE V TIMU

- FILTER, - STANDARDIZACIJA, - INTEGRACIJA.

- STANDARDIZACIJA, - SPREMEMBA V POJME VLOG TIMA.

S H R A N J E V A N J E

ZAČETEK

KONEC

Page 78: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

77

7 SKLEPI

7.1 UGOTOVITVE

Ugotovila sem, da je pot od potencialne stranke do TC večkrat predolga in za mnoge prezapletena. Timi premalo sodelujejo pri oblikovanju in usklajevanju ciljev. Vodje timov dobijo smernice za delovanje. Kritiko sprejemajo kot osebni napad, s čimer sprožajo napetosti. Kritika mora voditi k odstranjevanju ovir, zato ni dobro, da se je izogibajo. ZM mora imeti namestnika, ki ga med njegovo odsotnostjo nadomešča. Toda ZM želi vse opraviti sam, ne zaupa drugim. Ne pusti si vzeti vodenja. Nekatere TC svoje delo jemljejo neresno. Prvotno zaposlitev imajo drugje. To jim predstavlja dodaten vir zaslužka. Za najboljše dosežke pa so potrebni ljudje, ki uživajo pri svojem delu. Menim, da je treba izvesti več izobraževalnih seminarjev in člane bolj motivirati. Dejstvo je, da še tako domišljene poslovne strategije nimajo pomena, če jih člani niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Motivirani, navdihnjeni in zavzeti člani so razlika med uspehom in neuspehom, med povprečnostjo in odličnostjo. 7.2 KRITIČNA ANALIZA

Eden od načinov, da dobite od svojih ljudi kar največ, je ta, da jim nudite kar največ. Vodje bodo uspešnejši, če bodo spodbujali k vzpostavljanju načinov vedenja in norm v skupini, ki bi podprle organizacijske cilje. Skratka, vodje naj bi manj predpisovali, kaj in kako je treba delati v skupini, zato pa naj bi ustvarjali več priložnosti in možnosti za njeno uspešno oblikovanje in delovanje. Treba bo, da razjasnite svoj cilj, vzbudite zavzetost svojih ljudi in jim nudite pomoč, ki jo potrebujejo, da bodo opravili delo. Poslovanje boste morali imeti čvrsto v rokah, vendar pustiti ljudem svobodo ustvarjanja in tim voditi k uspehu. Timsko delo mora biti usmerjeno na zadovoljevanje strank.

Page 79: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

78

8 ZAKLJUČEK

8.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO

Vodja bi moral manj govoriti in odločati ter več poslušati in spodbujati pogovor. Članom tima pomaga, da ločijo pomembno in bistveno od nepomembnega in nebistvenega. Moral bi biti večji strokovnjak za razmerja kot za vsebine. Vodja tima vodi in usmerja kompleksni in kaotični interpersonalni timski sistem, razvija in ohranja uspešno timsko sodelovanje, zagotavlja optimalno komunikacijo in kakovost medsebojnih odnosov v timu, spodbuja zadovoljivo medsebojno prilagajanje članov, pomaga prepoznavati, ubesediti in popravljanje medsebojno doživljanje sodelavcev v timu. Vodja je odgovoren za timsko komunikacijo in za medsebojno prilagajanje članov tima.

Največji izziv, ki je lahko predstavljen timu, je razširjeni cilj. Tim brez razširjenih ciljev bo delal pod svojimi zmožnostmi. Člane zelo motivira določanje in preseganje ciljev. Vsakdo se najbolje odziva na vodstvo, ki je konstruktivno. Nikoli ne sme izraziti dvoma o sposobnostih članov tima in vedno je potrebno prikazati zaupanje v njihove sposobnosti, da bodo dosegli cilje, pri čemer naj se čuti vsak član cenjenega. Nagovori vodje za motiviranje tima: »Vem, da prosim nemogoče – toda obenem vem, da ta tim to zmore.« »Hvala za odlično delo – mislim, da ste sedaj pripravljeni za nekaj še večjega.« »Zakaj nam ni uspelo doseči tega cilja – mislite, da moramo revidirati naš originalni načrt?« »Samo da premagamo ta zadržek, pa bo doseganje našega cilja videti kot povsem lahka naloga.« Ena od prednosti dobrega vodje je, da zna predvidevati prihodnost za organizacijo; takšno, ki bo drugačna in boljša od sedanje. Dober vodja tima razume, da bo uspeh v prihodnosti odvisen samo od tega, kako se posamezniki razvijajo. Vodja naj bi pri karieri članov tima deloval kot trener in svetovalec obenem, spoznal člane kot posameznike in se poučil o njihovih potrebah. Vodja zagotovi usposabljanje in nudi pomoč pri delu. Spodbuja posameznike in skupinsko učenje na vsaki stopnji razvoja tima. Seveda pa mora razvijati tudi svoje znanje in veščine vodenja. Sodelavci v timu so se imenovali VSAK, NEKDO, KDORKOLI in NIHČE. Opraviti so morali pomembno nalogo. VSAK je bil izbran, da poskrbi za to, da bo naloga opravljena. VSAK je bil prepričan, da jo bo NEKDO opravil, vendar NIHČE ni nič storil. NEKDO je bil jezen, saj je bil za nalogo izbran VSAK. VSAK je mislil, da bi nalogo lahko opravil KDORKOLI, toda NIHČE ni pomislil, da je VSAK ne bo. Končalo se je tako, da je VSAK krivil NEKOGA, ker NIHČE ni storil tega, kar bi lahko storil KDORKOLI. Neznani avtor

Page 80: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

79

9 PRILOGI

Priloga 1: Belbinov test

Page 81: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

80

Page 82: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

81

Page 83: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

82

Page 84: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

83

Page 85: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

84

Page 86: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

85

Page 87: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

86

Page 88: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

87

Page 89: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

88

Priloga 2: Test, Ocenitev vodenja ljudi22

nikoli občasno pogosto vedno Vlogo vodenja delim z drugimi člani tima. 1 2 3 4 Člane tima spodbujam, da si zastavljajo resnično razširjene naloge. 1 2 3 4 Srečujem se z notranjimi in zunanjimi strankami, da bi se prepričal, ali so zadovoljne.

1 2 3 4

V timu gojim družabnost, da bi omogočil neformalno izmenjavo pogledov.

1 2 3 4

Zaposlene pohvalim in hkrati ne oklevam s kritiko, če je potrebna. 1 2 3 4 Imam notranji tim delegatov in se z njimi posvetujem o napredovanju tima.

1 2 3 4

Timu in njegovim članom določim natančne cilje in jih jasno posredujem.

1 2 3 4

Ostajam v stiku s sponzorji tima, da bi tekoče ohranjal zunanje stike. 1 2 3 4 Članom tima poskušam pokazati, da jim brezpogojno zaupam. 1 2 3 4 Razloge za zavrnitev zamisli vedno razložim. 1 2 3 4 Timu predajam celotne naloge, da jih člani izvedejo po svoje. 1 2 3 4 Timu dovoljujem besedo pri vseh odločitvah, ki ga zadevajo. 1 2 3 4 Posameznike sprašujem, kaj menijo o trenutnem delu v timu. 1 2 3 4 Iščem temeljne vzroke vseh problemov, ki se pojavljajo v timu. 1 2 3 4 Namenoma spreminjam način vodenja, da bi se prilagodil novim situacijam.

1 2 3 4

Člane tima spodbujam, da prihajajo k meni s problemi. 1 2 3 4 Sestanke tima načrtujem precej vnaprej in pripravim dnevni red. 1 2 3 4 S člani tima komuniciram preko vseh sredstev, ki so na voljo. 1 2 3 4 Vse informacije posredujem svojemu timu, razen če so zaupne narave. 1 2 3 4 Iz hierarhije tima poskušam odstraniti vse nepotrebne ravni poročanja. 1 2 3 4 Posvetujem se z nadrejenimi, da bi olajšal delo tima. 1 2 3 4 Člane tima spodbujam, da inovativno razmišljajo. 1 2 3 4 Prirejam sestanke ustvarjalnega mišljenja, da bi ustvaril nov način razmišljanja.

1 2 3 4

Pogosto preverjam skupinski duh in raven morale posameznikov. 1 2 3 4 Reševanje problemov razumem kot priložnost za trajne izboljšave. 1 2 3 4 Odstranjujem spore, ki jih povzroča prekrivanje funkcij odgovornosti v timu.

1 2 3 4

S trdnim čelnim vodenjem poskušam svoj tim navdihovati. 1 2 3 4 Z osebnimi problemi v timu opravim takoj, ko se pojavijo. 1 2 3 4 Predloge za izboljšanje delovnih navad zapisujem v posebno mapo. 1 2 3 4 Neomajen sem do problemov, in ne do posameznikov v svojem timu. 1 2 3 4 Spremljam delo pri projektih, na katerih delajo posamezniki iz mojega tima.

1 2 3 4

Izrabim vse priložnosti za dolgoročne izboljšave sistemov dela. 1 2 3 4

Analiza

Ocenjevanje smo končali, sešteli točke in preverili svojo uspešnost v prikazani oceni. 32-63: Ne hodimo v korak s spremembami. Poiščimo načine, kako bi posodobili svoj način vodenja. 64-95: Več naših oblik vodenja je dobrih, zato se usmerimo na slabša področja. 96-128: Smo v območju odličnosti, vendar naj nas nikar ne zaziblje samozadovoljstvo – trudimo se, da postanemo še boljši!

22 R. Heller, T. Hindle: Veliki poslovni priročnik, založba MK, Ljubljana, 2001, 404

Page 90: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

89

10 KAZALO SLIK

Slika 1: Razlike med timskim in skupinskim delom (Robert B. Maddux) (vir: B. Lipičnik, S. Možina: Psihologija v podjetjih, DZS, Ljubljana, 1993, 75) ............................................9

Slika 2: Razlika, kako vodi »klasičen« vodja in kako vodi vodja tima (vir: Interplace) .........19 Slika 3: Vloge v timu (vir: Belbin, M. (1993) “Management teams”, Oxford, London in

Možina, S., Rozman, R. in ostali (2002): “Management nova znanja za uspeh”, 16. poglavje, Didakta, Radovljica)......................................................................................32

Slika 4: Tipologija članov tima (vir: P. Brajša: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, GV, Ljubljana, 1996, 105) ............................................................................................33

Slika 5: Značilnosti učinkovitih in neučinkovitih timov (vir: M. Pegg: Pozitivno vodenje – kako oblikujemo zmagovalni tim, GV, Ljubljana, 1996, 79) .........................................39

Slika 6: Vloga članov tima in vloga vodje pri postavljanju ciljev (vir: B. R. Maddux: Oblikovanje teama, založba MK LJ, 1992, 43)..............................................................42

Slika 7: Merjenje timskega dela (vir: R. Heller, T. Hindle: Veliki poslovni priročnik, založba MK, Ljubljana, 2001, 409)............................................................................................43

Slika 8: SWOT analiza .........................................................................................................58

Page 91: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

90

11 KAZALO GRAFOV

Graf 1: Tim 720 .....................................................................................................................................................60 Graf 2: Tim 730 .....................................................................................................................................................61 Graf 3: Tim 740 .....................................................................................................................................................62 Graf 4: Tim 760 .....................................................................................................................................................64 Graf 5: Tim 770 .....................................................................................................................................................65 Graf 6: Tim treh vodij (LJ).....................................................................................................................................66 Graf 7: Sodelovanje Nataše in Nevenke ................................................................................................................67 Graf 8: Sodelovanje Edite in Nevenke...................................................................................................................68 Graf 9: Sodelovanje Edite in Nataše ......................................................................................................................69 Graf 10: Profil dela TC ..........................................................................................................................................70 Graf 11: Profil dela ZM .........................................................................................................................................71 Graf 12: Svetovalni profil dela TC.........................................................................................................................72 Graf 13: Svetovalni profil dela ZM........................................................................................................................73

Page 92: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

91

12 KAZALO SHEM

Shema 1: Model timskih vlog v podjetju Avon d. o. o. .........................................................................................74 Shema 2: Belbinov model vlog v timu...................................................................................................................76

Page 93: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

92

13 LITERATURA IN VIRI

Belbin, M. (1993) “Management teams”, Oxford, London Brajša, P. (1996): “Sedem skrivnosti uspešnega managementa”, 6. poglavje, GV, Ljubljana Florjančič, J., Vukovič, G. (1998): “Kadrovska funkcija – management”, Moderna organizacija, Koran Heller, R. in Hindle, T. (2001): “Veliki poslovni priročnik”, Založba MK, Ljubljana Leskovar, R., Baggia, A., Vukovič, G.: Econ 2003, Building and scheduling teams in hospital, Technical University of Ostrava, Faculty of Economics Levine, S. R. in Crom, M. A. (1995): “Kako uspešno vodimo ljudi”, 7. poglavje, Založba MK, Ljubljana Lipičnik, B. (1991) “Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev”, Zavod RS za šolstvo in šport, Ljubljana Lipičnik, B., Možina S. (1993) “Psihologija v podjetjih”, DZS, Ljubljana Maddux, B. R. (1992): “Oblikovanje teama”, Založba MK, Ljubljana Marolt, J. (1998) “Timsko zasnovana organizacija”, zbornik 17. posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj Marolt, J. (1999) “Timska organiziranost dela v evropski skupnosti”, zbornik 18. posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj Marolt, J. (2002) “Timska organiziranost in kakovost”, zbornik 21. znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, Moderna organizacija, Kranj Mayer, J. (2001) “Skrivnost ustvarjalnega teama”, Dedalus, Ljubljana Možina, S., Rozman, R. in ostali (2002): “Management nova znanja za uspeh”, 16. poglavje, Didakta, Radovljica, Pegg, M. (1996) “Pozitivno vodenje – kako oblikujemo zmagovalni tim”, GV, Ljubljana Sang, H. Kim (2001) “1001 način, kako motivirati sebe in druge”, Založba Tuma, Ljubljana Treven, S. (2001) “Mednarodno organizacijsko vedenje”, 8. poglavje, GV, Ljubljana Vukovič, G. (2004) “Oblikovanje timov in dalo v skupinah”, skripta iz predavanj

Page 94: vpliv posameznikove osebnosti na timsko sodelovanje v podjetju

93

Žebovec, M. (2002) “Motivacija za izobraževanje v podjetju”, diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Žebovec, M. (2004) “Vodenje tima”, seminarska naloga specialističnega študija www.izza.si www.komunikeweb.net/products/timsko_delo.htm www.mojedelo.com/razno/interplace/