Theorieboek Zelfstandingwerkend kok-gastheer/vrouw Niveau 3, eerste leerjaar

Medewerkers begeleiden en aansturenCoachen

DelegerenLeidinggeven

Stimuleren en motiverenConflictbemiddeling

1

Coachen – Theorie  

Inleiding De kans is groot dat je bij het woord ‘coach’ aan een sportcoach denkt:

De coach die langs de zijlijn zijn aanwijzingen of frustraties uitschreeuwt.

De coach die aanmoedigt, steunt en troost. De coach die in voor- of nabeschouwingen de tactiek en

de sterke en zwakke punten van zijn pupillen analyseert en bespreekt.

Een coach moedigt de pupil aan.

Toch heb je in de horeca ook met coaching te maken. Overal kun je coaches vinden: mensen die anderen verder helpen. Het is fijn als je weet wat je mogelijkheden zijn en wat er van je verwacht wordt.

Deze theorie gaat over:

De horecamanager als coach. Wat coachen is en wat daarbij komt kijken. Welke houding de coach aanneemt. Hoe een coachtraject op te zetten.

1Coach in de horeca Als horecamanager zul je vaak anderen verder moeten helpen. Dat hoort bij je

takenpakket. Afhankelijk van de afspraken die je hierover met jouw leidinggevende hebt gemaakt, ga je anderen begeleiden. Dit kunnen stagiairs zijn, maar ook gastheren, gastvrouwen en koks.

Als horecamanager ben je verantwoordelijk voor de aansturing en begeleiding van jouw team. Je draagt jouw kennis en kunde over. Je hebt veel kennis van de artikelen in het assortiment. Ook heb je een goed inzicht in de wensen van de gasten en ben je communicatief vaardig. Het is goed voor een bedrijf dat jij dit overdraagt aan anderen. Ook voor de medewerkers is het belangrijk dat zij zich verder ontwikkelen. Dat kan doormiddel van coachen.

2

2Wat is coachen? Coachen is in de jaren zeventig ontwikkeld door de tenniscoach Timothy Gallwey.

Van hem is de uitspraak: ‘Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert.’ Anders gezegd: Coachen is het naar boven halen en benutten van kwaliteiten die iemand heeft. Je helpt anderen beter te presteren.

De meeste gastheren en gastvrouwen vinden het leuk om met gasten om te gaan. Denk bijvoorbeeld aan service, interesse, openheid en respect. De coach zorgt ervoor dat de gastheer en de gastvrouw die eigenschappen van zichzelf ziet en leert te gebruiken.

Bij coachen schept de coach voorwaarden en kansen tot ontwikkeling. Daarna moet de medewerker zélf aan de slag. Dat werkt net als bij de tenniscoach: deze zorgt ervoor dat de tennisser zijn mogelijkheden leert te benutten. De tennisser moet het uiteindelijk dóén.

3Houding van de coachGelijkwaardigheid is de essentie van coachen. Het is goed daarbij stil te staan. Het betekent letterlijk: van gelijke waarde. De gecoachte is evenveel waard als de coach. Taken, functies en posities verschillen, maar de waarde van de mensen is gelijk.

Gelijkwaardigheid gaat dan ook over gelijke kansen: kansen om eigen mogelijkheden te benutten, om fouten te maken, om zichzelf te ontdekken, een eigen weg te bepalen en om verantwoordelijkheid te nemen.

Het idee van gelijkwaardigheid is niet nieuw. Maria Montessori, een Italiaans pedagoog, deed bovenstaande uitspraak al rond 1900.Gelijkwaardigheid is dan nog zo vanzelfsprekend bij coachen, het kan voor iemand die begeleid wordt nog best heel anders aanvoelen. Het aanpakken van knelpunten of het verbeteren van iemands functioneren, kan aanvoelen als kritiek. Daarom is de houding van jou als coach belangrijk. Je moet laten zien dat je een OEN bent: Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Dit houdt in:

Open: de coach staat open voor andere wegen dan de zijne. Eerlijk: de coach geeft op de juiste manier feedback. Nieuwsgierig: de coach is kundig in het verzamelen van informatie.

Al is de coach geen sufferd, hij neemt wel de houding van onwetende aan om onbevooroordeeld vragen te kunnen stellen.

3

De coach deelt zijn kennis met de medewerker. Hij draagt geen oplossingen aan en draagt de medewerker niets op. Hij geeft kennis door die de medewerker nodig heeft om zelf met oplossingen te komen.

Bij coachen draait het om:

samenspel tussen coach en gecoachte; analyse van mogelijkheden en problemen; motivatie en stimulatie van de gecoachte; ontwikkeling en zelfontplooiing van de gecoachte.

4Hulpmiddelen voor de coachEr zijn verschillende coaching vaardigheden die een coach helpen in zijn werk. Dat zijn:

de STAR-methode; feedback geven; LSD’en.

Hieronder lees je hoe ze werken.

4.1STAR-methodeEen goede methode om problemen en mogelijkheden te achterhalen, is de STAR-methode

De STAR-methode is een manier om te achterhalen waar problemen en mogelijkheden liggen. De letters STAR staan voor: Situatie (in welke situatie gaat een bepaalde taak goed of juist niet goed?); Taak (wat is de taak van de medewerker in die situatie?); Aanpak (hoe pakt de medewerker zijn taak aan?); Resultaat (wat is het effect van zijn aanpak?).

Nathalie is gastvrouw in een luxe restaurant. Wendy is een nieuwe stagiair. Met veel enthousiasme doet ze een aantal menuvoorstellen aan een tafel van vier gasten. Ook geeft ze een aantal wijnsuggesties. Toch weet ze deze gasten niet te overtuigen. Nathalie past de STAR-methode toe. Samen komen ze tot de volgende conclusie:

Situatie: Een gast in een gezelschap vraagt om een leuk menu met bijpassende wijnen. Taak: Wendy vertelt wat zij lekker vindt. Aanpak: In haar enthousiasme is Wendy te veel uitgegaan van wat zij lekker vindt. De

non-verbale signalen van de gasten heeft zij niet opgepikt. Resultaat: Wendy’s voorstellen worden genegeerd en het gezelschap stelt zelf een

menu samen met bijpassende wijnen.Nu Wendy dit weet, past ze haar gedrag meteen aan. De volgende keer zal ze beter naar de gasten luisteren. Ze gaat beter letten op de verbale en non-verbale signalen. Als later een gast op haar voorstel ingaat, krijgt ze een vette knipoog van Nathalie.

4.2Feedback gevenJe bent eerlijk als coach, maar je wilt er ook voor zorgen dat de ander gemotiveerd blijft. Soms moet je dingen zeggen die de ander niet leuk vindt. Je kunt positieve en negatieve feedback geven. Negatieve feedback klinkt niet erg motiverend. Daarom hebben wij het over verbeterpunten.

Feedback betekent letterlijk: terugkoppeling. Het is de reactie van iemand op het gedrag van de ander. Regels voor het noemen van verbeterpunten (negatieve feedback):

4

Gebruik de ‘sandwichmethode’; begin met positieve feedback en sluit daar ook mee af. Dit helpt om een sfeer van vertrouwen en veiligheid te bewaren.

Geef ‘ik-boodschappen’. Benoem wat jou opvalt en wat het met jou doet. Wees concreet. Benoem gedrag en geef voorbeelden. Geef alleen feedback op dingen die te veranderen zijn. Controleer of de boodschap is overgekomen en geef ruimte om te reageren.

4.3LSD’enAls coach wil je graag weten hoe de ander in elkaar zit. Daardoor kun je hem beter helpen. Net zoals je aansluiting zoekt bij een gast, zoek je als coach de aansluiting bij de gecoachte. Hoe ziet zijn belevingswereld er uit? Je gaat op zoek naar de informatie die je nodig hebt om die aansluiting te krijgen.

Daarvoor kun je gebruik maken van de zogenoemde LSD-formuleDe LSD-formule wordt gebruikt om informatie van de gesprekspartner te verkrijgen. De letters L, S en D staan voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen.

. De letters L, S en D staan voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen.

4.3.1LuisterenJe luistert niet alleen naar de woorden van de medewerker. Je let ook op de manier waarop iets gezegd wordt; de toon en het volume bijvoorbeeld. Ook let je op de lichaamstaal van de ander.

Als je luistert, let je ook op de lichaamstaal van iemand.

5

Als lichaamstaal en gesproken taal niet met elkaar overeenstemmen, benoemt de coach wat hij waarneemt. Hij is benieuwd wat er achter deze dubbele boodschap zit.

4.3.2SamenvattenAls een medewerker dingen vertelt, is het belangrijk dat je als coach af en toe samenvat wat hij vertelt. Samenvatten heeft drie functies:

je controleert op die manier of je de medewerker goed begrijpt; jij én de medewerker kunnen beter de grote lijn vasthouden; de medewerker merkt dat je goed luistert en er met je gedachten bij blijft. Hij voelt zich

daardoor serieus genomen.Voorbeeldzinnetjes die de coach kan gebruiken om samen te vatten:

‘Ik begrijp uit je woorden dat ...’

‘Klopt het als ik het zo samenvat: ...’

‘Dus als ik het goed begrijp, ...’

4.3.3DoorvragenEen coach vraagt en vraagt dóór. Je neemt dus geen genoegen met vage of algemene opmerkingen. Je wilt degene die je coacht zelf laten ontdekken waarom hij zo handelt. Pas als hij dat inzicht heeft, kan hij zijn gedrag veranderen.

Drie voorbeelden van doorvraagvragen:

1. Medewerker: ‘Ik maak makkelijk contact met gasten.’

Coach: ‘Waar merk je dat aan?’2. Medewerker: ‘Ik kan er niet tegen als het te druk wordt.’

Coach: ‘Wat gebeurt er dan met je?’3. Medewerker: ‘Er wordt over mij geroddeld.’

Coach: ‘Waaruit maak je dat op?’

5Het coachingstrajectAls je iemand gaat coachen, maak je daarover afspraken met elkaar. Je gaat samen een coachingstrajectDe start en het einde van een periode waarin een coach en een gecoachte aan de slag gaan. Bij de start wordt afgesproken waaraan men gaat werken. Het traject eindigt als de afgesproken doelen behaald zijn en geëvalueerd.

aan. Bij de start spreken jullie af waaraan jullie gaan werken. Het traject eindigt als de afgesproken doelen behaald zijn en geëvalueerd. Voor het slagen van het coachingstraject zijn de volgende vijf punten van belang:

1. doel en structuur;2. de juiste ‘match’ van coach en gecoachte;3. regelmaat;4. veiligheid;5. resultaten evalueren.

6

Regelmatige coachingsgesprekken zijn belangrijk. Plan ze goed in en neem er de tijd voor.

5.11. Doel en structuurDe coach en de medewerker bepalen samen het doel. Zo weten ze goed van elkaar waar ze aan gaan werken. Dat doel wordt SMART geformuleerd. Het is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Specifiek: het doel moet duidelijk en concreet zijn. Meetbaar: je moet kunnen bepalen wanneer het doel bereikt is. (Wat is er precies

veranderd als het doel bereikt is?) Acceptabel: het doel moet passen binnen de doelstelling van het werk. Realistisch: het doel moet haalbaar zijn. Tijdgebonden: de doelstelling heeft een startdatum en einddatum.

Hans is chef-kok bij restaurant ’de Heerlijkheid’ en heeft in zijn hoedanigheid de leiding over de keuken. Zijn specialisme is het bereiden van hoofdgerechten. Remco is zijn nieuwe collega in de functie van zelfstandig werkend kok. Zijn voorkeur gaat uit naar het maken van voor- en nagerechten. Het bereiden van hoofdgerechten laat hij het liefste over aan anderen, omdat zijn kennis hiervoor ontoereikend is. Het is echter belangrijk dat hij ook dit onderdeel van de keuken onder de knie krijgt. Hans gaat Remco daarom coachen. Ze formuleren het doel smart.

Specifiek: Remco gaat het bereiden van hoofdgerechten leren en begint met de meest eenvoudige.

Meetbaar: Binnen een week bereidt Remco alle geleerde hoofdgerechten foutloos.

7

Acceptabel: De gasten uiten geen klachten over de bereide hoofdgerechten. Realistisch: Hans bereidt alleen hoofdgerechten van het weekmenu. Tijdgebonden: Hans en Remco plannen de bereidingsactiviteiten in op vaste momenten

binnen de komende week. Over twee weken wordt het resultaat geëvalueerd in een coachingsgesprek.

5.2De juiste ‘match’ van coach en gecoachteHet moet ‘klikken’ tussen de gesprekspartners. De medewerker moet zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen en vertrouwen hebben in de coach. Als er onvoldoende vertrouwen bestaat, zal hij zich niet open durven stellen.

Gemeenschappelijke kennissen kunnen een open contact in de weg staan

5.3RegelmaatDe coachingsgesprekken moeten goed worden ingepland. Het gevaar bestaat anders dat de gesprekken te vrijblijvend zijn. Door het coachingsdoel SMART te formuleren, wordt automatisch aandacht besteed aan het tijdpad.

Zorg voor voldoende ruimte tussen de gesprekken. De medewerker moet in de praktijk kunnen oefenen met inzichten die hij tijdens de sessies verkreeg.

Bob (chef-kok) en Steve (keukenhulp) hebben afgesproken dat ze elke vrijdagmiddag 1 uur uittrekken voor het coachingstraject. De eerste drie keren ging het goed. Maar toen had Bob een leermeesteroverleg op de vrijdagmiddag. Het coachingsgesprek werd een week uitgesteld. Bob was de verjaardag van zijn vriendin vergeten en het geplande gesprek werd weer uitgesteld. Die keer ging het gesprek door, maar moest Bob wel iets eerder weg omdat hij met het hoofdrestaurant een nieuwe menukaart moest maken. Steve heeft het gevoel dat het coachingstraject niet zo belangrijk is. Hij bereidt zich niet meer zo goed voor en hij praat liever niet over de dingen die hij moeilijk vindt. Het gaat toch best goed zo?

8

5.4VeiligheidIn een coachingsgesprek kunnen persoonlijke thema’s aan de orde komen. Deze moet men veilig en in vertrouwen bespreken.

Yoo is gastheer in een restaurant. Hij coacht Dave, de nieuwe stagiair. Hij heeft afgesproken met de bedrijfsleider Adri dat hij zich niet bemoeit met het coachingstraject. Hij is degene die stagiaires beoordeelt op hun functioneren. Als er iets in het coachingstraject speelt, zou hij dat kunnen meenemen in de beoordeling. Dat willen Adri en Yoo niet. Adri krijgt alleen het leerdoel en het stappenplan van het coachingstraject en daarmee houdt het op. Dave is blij met deze verdeling. Het geeft hem meer vrijheid om zich aan Yoo te uiten. Daardoor kan hij zich sneller ontwikkelen en verbeteren.

5.5Resultaten evaluerenJij bent als coach verantwoordelijk voor het creëren van de voorwaarden en kansen tot ontwikkeling. De medewerker is verantwoordelijk voor wat hij doet met de kansen en inzichten die tijdens het coachingstraject ontstaan. Jullie spreken elkaar aan op deze verantwoordelijkheden. In elk gesprek bekijken jullie of jullie op de juiste weg zijn en of er resultaten geboekt worden. Als resultaten uitblijven, kun je sneller ingrijpen.

Na afloop van het traject kijken jullie terug op het verloop van het hele traject. Jullie bespreken de dingen die goed en minder goed gingen. In sommige gevallen is het handig een kort verslag te maken. De leidinggevende, of de stagebegeleider, kan dan lezen hoe het is verlopen. Maar ook voor jullie zelf is het prettig om later nog eens na te lezen wat er is gebeurd.

9

DelegerenInleiding In de toekomst ben je als ondernemer of manager in de horeca natuurlijk hartstikke druk:

je overlegt met opdrachtgevers; terwijl je onderhandelt met leveranciers; tegelijkertijd maak je het je gasten naar hun zin; en ondertussen doe je de boekhouding.

Ja eh…, dat kan niet! Je kunt niet alles zelf doen. Al zou je het nog zo graag willen. Je moet sommige takenTaken zijn de acties die een medewerker moet uitvoeren binnen zijn functie.

en verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheden zijn de verplichtingen waar een medewerker op aangesproken kan

worden.delegeren

Het overdragen van verantwoordelijkheden, inclusief de bevoegdheden.

.

Je kunt nou eenmaal niet alles in je eentje.

Deze theorie gaat over:

waarom je moet delegeren; hoe je kunt delegeren en; het delegeringgesprek.

10

1Waarom delegeren? Krijg je het werk niet af? Neem je vaak werk mee naar huis? Komen je medewerkers steeds met de vraag: “wat mag ik nou gaan doen?”

Dan is het de hoogste tijd om te delegeren.

1.1De definitie van delegerenDelegeren is het overdragen van bevoegdheden De toestemming van een hogere managementlaag om namens de organisatie beslissingen te nemen.

, inclusief de verantwoordelijkheid. Dat betekent dus:

dat je iemand ergens de verantwoordelijkheid voor geeft; én die persoon toestaat om te doen wat nodig is om aan die verantwoordelijkheid te

voldoen.Delegeren is dus heel iets anders dan instrueren. Bij een instructie vertel je iemand precies wat zij of hij moet doen. Bij delegeren geef je een verantwoordelijkheid uit handen. In het volgende hoofdstuk kun je meer lezen over hoe je dat doet.

1.2Wanneer delegeren?Vaak durven managers taken niet uit handen te geven. Ze zijn bang dat het niet goed gebeurt, of dat het te laat af komt, of welke andere reden dan ook.

Het ergste is dat ze vaak nog gelijk krijgen ook. Ga maar na:

als een manager nooit iets delegeert; dan weet een medewerker niet hoe hij met een verantwoordelijkheid moet omgaan; dus kan de gedelegeerde taak behoorlijk mis gaan.

Je moet dus regelmatig taken delegeren. Zo zorg je er voor dat je medewerkers met verantwoordelijkheden leren omgaan.

1.3De winst bij delegerenDelegeren levert drie belangrijke winstpunten op.

11

1. Meer motivatie bij de medewerker.Als een medewerker zelf verantwoordelijk is voor een taak, dan moet hij zelf zorgen dat het goed komt. Dat betekent dat hij voor een deel zijn eigen oplossingen en aanpak mag verzinnen. Medewerkers vinden dat vaak erg leuk om te doen. Op die manier raken ze extra gemotiveerd om een taak tot een goed einde te brengen.

2. Meer verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerker.Als de medewerker meer verantwoordelijkheden krijgt, dan ontwikkelt hij ook een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Hij weet dat hij zijn taken goed moet uitvoeren, omdat het anders echt misgaat. De manager staat niet over zijn schouder mee te kijken zoals bij een instructie. De medewerker moet het echt zelf doen.

3. Meer tijd voor de manager.Als je meer taken delegeert, hou je meer tijd over voor andere taken. Bijvoorbeeld voor de planning, de administratie of de promotie van het bedrijf. Op die manier kan het hele bedrijf efficiënter werken. Daardoor kan zelfs de kwaliteit van de gastvrijheid verbeteren.

2Hoe kun je delegeren?Zoals je eerder al kon lezen is delegeren ‘het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid’.

2.1Niveaus van delegerenJe kunt op verschillende niveaus delegeren. Een handig hulpmiddel hiervoor is het RACI-model.RACI staat voor:

Responsible; Als je iemand Responsible maakt, dan is die persoon verantwoordelijk voor de

uitvoering van een taak. Accountable;

Als je iemand Accountable maakt, dan is diegene eindverantwoordelijk voor een taak.

Consult; Bij de uitvoering van een taak moet iemand kunnen terugvallen op ondersteuning.

Diegene kan dan raad vragen: iemand consulteren. Inform;

Het kan ook zijn dat degene die een taak uitvoert, daarvan anderen in de organisatie op de hoogte moet houden: informeren.

Horeca-manager Management assistent Directie Boekhouder Juridisch adviseurActiviteit 1 A RActiviteit 2 A RActiviteit 3 AR CActiviteit 4 R A I CActiviteit 5 AR I

Activiteit 1: Het ontvangen van gasten. De horecamanager is hiervoor eindverantwoordelijk. Hij delegeert deze taak weer door aan zijn assistent.

Activiteit 2: Het aansturen van het personeel op de werkvloer. De horecamanager is hiervoor eindverantwoordelijk. Hij delegeert deze taak door aan zijn assistent.

Activiteit 3: Het bestellen van goederen volgens een afgesproken procedure. De assistent is hiervoor eindverantwoordelijk en hij voert het zelf uit. Hij informeert de boekhouder over zijn bestelling.

Activiteit 4: Het ontslaan van een medewerker. De directie is hiervoor eindverantwoordelijk. De directie vraagt de juridisch adviseur om raad en delegeert daarna de taak aan de horecamanager. De directie informeert de boekhouder over de situatie.

12

Activiteit 5: Het maken van een maandplanning. De manager is eindverantwoordelijk en voert de taak zelf uit. Hij informeert de directie over de planning.

2.2VoorwaardenEr zijn twee soorten van delegeren.

Structureel delegeren. Incidenteel delegeren.

Als een verantwoordelijkheid structureel is gedelegeerd, dan heeft iemand altijd die verantwoordelijkheid. Die verantwoordelijkheid hoort dan bij de functie.

Het vervolg van deze leereenheid gaat over incidenteel delegeren. Incidenteel delegeren doe je als er een nieuwe situatie is ontstaan. Je geeft een medewerker dan tijdelijk een bepaalde verantwoordelijkheid. Als iemand een incidentele taak goed heeft uitgevoerd, kan het natuurlijk erg motiverend werken als die persoon die taak structureel mag uitvoeren. Dan komt het structureel bij het takenpakket van die persoon.

Er zijn vijf voorwaarden voor incidenteel delegeren:

De Voorwaarde Uitleg1. De taken moeten een tijdelijk karakter hebben. Anders is het structureel en hoort het bij een functie.

De taken en verantwoordelijkheden moeten een einde hebben. Dat betekent dat op een gegeven moment de verantwoordelijkheid ophoudt. Als de verantwoordelijkheid bij de medewerker blijft, kun je dat beter opnemen in zijn functieomschrijving.

2. De medewerker die de verantwoordelijkheid krijgt, moet deskundig genoeg zijn om de taken uit te voeren.

De medewerker moet de taken die bij de verantwoordelijkheid horen, aankunnen. Dat betekent dat hij voldoende kennis en ervaring moet hebben om de taken uit te voeren. Bij verantwoordelijkheden die te maken hebben met leidinggeven, komt daar nog iets bij. Namelijk dat collega's van de medewerker zijn leiderschap wel moeten accepteren.

3. De medewerker die de verantwoordelijkheid krijgt, moet voldoende tijd en middelen hebben om de taken uit te voeren.

De medewerker moet voldoende tijd krijgen om de taken die bij de verantwoordelijkheid horen, uit te voeren. Soms betekent dat, dat andere taken van die medewerker tijdelijk door iemand anders gedaan moeten worden. Je snapt het al: die taken moeten dan weer gedelegeerd worden! De medewerker moet ook voldoende middelen krijgen. Die middelen kunnen van alles zijn. Denk aan materiaal zoals een keuken of bar, maar ook aan mensen. Bijvoorbeeld als de kok ziek is, en jij verantwoordelijk wordt voor het verzorgen van duizend hapjes. De medewerkers die jou gaan helpen, horen dan ook bij de middelen.

4. De opdracht moet duidelijk zijn.

Dat de opdracht duidelijk moet zijn is logisch. In de praktijk blijkt dat jammer genoeg niet altijd te lukken. Vaak denkt een leidinggevende dat de medewerker het wel begrepen heeft. Misschien denkt de medewerker dat zelf ook. Alleen is hij misschien nog nooit eerder met die verantwoordelijkheid in aanraking geweest. Dan weet hij gewoon niet wat er allemaal mee te maken heeft. Hij weet dan ook niet waar hij naar moet vragen.

5. De medewerker moet de verantwoordelijkheid accepteren.

De medewerker moet het idee hebben dat hij de verantwoordelijkheid aankan. Daarom moet de leidinggevende altijd zeker weten of de medewerker de verantwoordelijkheid accepteert. De medewerker moet de verantwoordelijkheid kunnen afwijzen als er naar zijn idee

13

De Voorwaarde Uitlegniet aan de voorwaarden 2, 3 of 4 is voldaan. De leidinggevende en de medewerker kunnen dan bespreken wat er niet klopt. Als het goed is, komen ze er samen uit. In het uiterste geval kan de leidinggevende iemand anders zoeken.

Zoals je aan de voorwaarden al kunt zien, moet er veel gecommuniceerd worden. Daarom draag je verantwoordelijkheden over in een delegeringgesprekEen gesprek waarin je een verantwoordelijkheid of taak overdraagt, inclusief de bevoegdheid.

3Het delegeringgesprekAls je delegeert, draag je een verantwoordelijkheid over. Je moet dus goed kunnen communiceren.

De manager moet duidelijk vertellen wat hij van de medewerker verwacht. De medewerker moet goed luisteren en doorvragen.

In een goed delegeringgesprek bespreek je alles wat nodig is voor een goede overdracht.

3.1Doelen van het delegeringgesprekIn een delegeringgesprek draag je verantwoordelijkheden over aan een ander. Meestal draagt een manager iets over op een medewerker. Maar zo gaat dat niet altijd. Soms delegeren medewerkers ook taken naar elkaar. Bijvoorbeeld omdat de werkdag van de ene medewerker er bijna opzit, terwijl de andere medewerker net is begonnen.

De medewerker bediening delegeert de lopende zaken aan zijn collega.Een goed delegeringgesprek heeft vier doelen, namelijk:

1. Verantwoordelijkheid en bijbehorende taken goed overdragen.2. De medewerker motiveren voor de verantwoordelijkheid.3. Afspraken maken over het gewenste resultaat.4. Checken of de medewerker voldoende capaciteiten, tijd en middelen heeft om de

verantwoordelijkheid aan te kunnen.

3.2De onderwerpen van een delegeringgesprekHierboven heb je kunnen lezen wat de doelen van een delegeringgesprek zijn. Om die doelen te halen, moet je de volgende onderwerpen bespreken:

dat het belangrijk is dat de taak wordt uitgevoerd; dat juist deze medewerker de taak moet uitvoeren en waarom; dat de leidinggevende vertrouwen heeft in de medewerker; welke middelen de medewerker nodig heeft om de taken uit te voeren; hoe en wanneer je de voortgang bespreekt;

14

wanneer de verantwoordelijkheid is afgelopen, of: wanneer de taak klaar is; en welke informatie de medewerker nodig heeft, en waar hij dat kan vinden.

3.3Tips voor een delegeringgesprek Bereid het gesprek goed voor. Weet wat je wil en hoe je dat wil bereiken. Neem de tijd voor het gesprek. Als je gehaast bent, kan het zijn dat jouw medewerker

dat ook wordt. Grote kans dat je dan belangrijke onderwerpen vergeet, of dat de medewerker iets niet meer durft te vragen.

Plan het gesprek op een slim moment. Dus bijvoorbeeld niet na een drukke bijeenkomst. Ook heb je dan voldoende tijd. Grote kans dat je allebei niet scherp meer bent.

Laat de medewerker de afspraken herhalen. Dan kun zaken nog bijsturen, als de medewerker iets anders had begrepen dan jij bedoeld had.

Je wil natuurlijk weten of de delegering goed is verlopen. En wat er een volgende keer beter kan. Daarom ga je elke delegering evalueren.

4Hoe kan ik een delegering evalueren?Als manager wil je natuurlijk weten hoe de gedelegeerde taken verlopen. Daarom evalueer je regelmatig de delegeringen. Dat doe je niet alleen op het eind. Dan kan je namelijk niet meer bijsturen als dat nodig is. Een delegering evalueer je dus ook tussendoor. Zeker bij nieuwe medewerkers die nog veel moeten leren, kun je dan nog goed helpen.

4.1Risico's van vaak evaluerenJe moet natuurlijk niet steeds bij iedereen over de schouder meekijken.Dat heeft twee risico's:

Risico 1: de medewerker voelt zichzelf niet verantwoordelijk. Zijn leidinggevende kijkt toch mee? Die zegt het wel als er iets fout gaat.

Risico 2: de medewerker denkt dat de leidinggevende hem niet vertrouwt. Dat kan weerstand oproepen: “Dan doet hij dat toch lekker zelf!”. Zeker medewerkers die al jarenlang ervaring hebben, moet je niet teveel het gevoel geven dat je ze in de gaten houdt.

15

4.2EvaluatievragenAls een taak of verantwoordelijkheid is afgelopen, doe je de eindevaluatie. Je stelt jezelf vragen over drie punten:

Heeft het delegeren het gewenste resultaat opgeleverd?Heeft de medewerker zijn taken goed uitgevoerd? Heeft het mij tijd opgeleverd? Is de taak nu goedkoper uitgevoerd? Is de medewerker meer gemotiveerd?

Is er voordeel voor de werknemer?Is hij gegroeid in zijn capaciteiten? Kan hij nu meer verantwoordelijkheden aan? Heeft hij veel geleerd?

Hoe reageerden de collega's?Stonden zij achter hun collega? Waren zij jaloers?

Als één van de antwoorden op de bovenstaande vragen negatief is, dan moet de manager aan het werk. Hij moet er voor zorgen dat een volgende delegering meer succes heeft.

Als alle antwoorden positief zijn, dan heb je nogal wat te vieren! De werknemer is gegroeid, de manager heeft minder stress, het werk wordt efficiënter en tegen lagere kosten gedaan en de werkkring is leuker geworden.

16

Leidinggeven

Inleiding Er zijn veel verschillende leidinggevenden of managers en ieder van hen heeft een eigen aanpak. Dit heeft te maken met hun persoonlijkheid en het werk, maar ook met de keuze voor een leiderschapsstijl. De ene leidinggevende kiest ervoor om de medewerkers veel ruimte te geven, een andere leidinggevende houdt de touwtjes strak in eigen hand. Welke taken een leidinggevende heeft en welke leiderschapsstijlen er zijn, komen in dit onderdeel aan bod.

Wanneer is iemand een goede leider?

1LeidinggevenLeidinggeven gaat over het positief beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Een leidinggevende wil het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloeden dat de gestelde doelen van de organisatie worden bereikt. Wat is nu het verschil tussen een manager en een leidinggevende? Een leidinggevende richt zich vooral op het aansturen van medewerkers. Bijvoorbeeld door een werkrooster te maken of aanwijzingen te geven over het uitvoeren van een taak. Een manager geeft ook leiding, maar heeft daarnaast andere taken. Denk aan het werven van personeel, het organiseren van een training of het voeren van sollicitatiegesprekken.

17

1.1Taken leidinggevendeDe taken van een leidinggevende zijn afhankelijk van de werkplek. Er zijn echter een aantal taken waar elke leidinggevende mee te maken krijgt:

doelen formuleren: bepalen welke doelen binnen welke periode bereikt moeten worden. Dit noem je de missieGeeft aan wat een organisatie wil zijn en waar de organisatie voor staat.

plannen: bepalen op welke manier zaken aangepakt moeten worden. Dit noem je de strategie;

organiseren: bepalen wie wat doet, wanneer en hoe. De leidinggevende informeert de medewerkers, stelt middelen beschikbaar, delegeert en coördineert;

uitvoeren: aansturen, begeleiden, motiveren, ondersteunen en corrigeren van medewerkers;

controleren en evalueren: toezicht houden, kijken of werkzaamheden goed worden uitgevoerd en met de medewerker terugblikken op de manier waarop hij taken heeft uitgevoerd;

doelen bijstellen: op basis van feedback bepaalt de leidinggevende of en hoe de gestelde doelen moeten worden bijgesteld.

Een van de taken van de leidinggevende is het informeren van medewerkers over lopende zaken.De manier waarop een leidinggevende zijn taken uitvoert, heeft te maken met zijn leiderschapsstijl.

2LeiderschapsstijlenEen leiderschapsstijlManier waarop de leidinggevende meestal met zijn medewerkers omgaat.

is de manier waarop de leidinggevende bij voorkeur met zijn medewerkers omgaat. Leiderschapsstijlen hebben altijd te maken met participatie Mate waarin medewerkers inspraak hebben bij beslissingen.

. Dit is de mate waarin de medewerkers een rol spelen bij de beslissingen die de leidinggevende neemt. De mate van participatie bepaalt van welke leiderschapsstijl er sprake is. Een veel gebruikte, klassieke indeling: autoritaire leiderschapsstijl; democratische leiderschapsstijl; participerende leiderschapsstijl; laissez-faire leiderschapsstijl.

18

2.1Autoritaire leiderschapsstijlDe leidinggevende bepaalt wat er gedaan moet worden en op welke manier de taken moeten worden uitgevoerd. Hij neemt de beslissingen. De leidinggevende neemt alle verantwoordelijkheid op zich. Medewerkers hebben nauwelijks tot geen inspraak.

2.1.1Voordelen autoritaire leiderschapsstijlEen autoritaire leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

Het is tijdsbesparend omdat er geen overleg plaatsvindt. Beslissingen zijn snel genomen en zaken snel geregeld.

2.1.2Nadelen autoritaire leiderschapsstijlEen autoritaire leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

De medewerkers hebben geen inbreng. Er is geen of nauwelijks sprake van tweezijdige communicatie

Mogelijkheid om te reageren op wat de ander zegt.

Het kan negatieve gevoelens of opstandigheid bij medewerkers oproepen.

Medewerkers worden afhankelijk van de leidinggevende en leren niet om zelfstandig te denken en beslissen.

Er wordt weinig tot geen gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van medewerkers.

Bedrijfsleidster Floor past een autoritaire leiderschapsstijl toe. Ze zegt tegen gastheer Kevin:'Kan het niet sneller? Ik heb je al drie keer uitgelegd hoe je een bestelling in moet voeren in het kassysteem. Doe nu maar gewoon wat ik zeg.'

2.2Democratische leiderschapsstijlHet team of de groep en de relaties binnen het team staan centraal. De leidinggevende geeft leiding en is tevens groepslid. Hij bepaalt met de medewerkers hoe de taken worden uitgevoerd. Beslissingen worden gezamenlijk genomen. De leidinggevende stimuleert medewerkers om taken zo zelfstandig mogelijk uit te voeren en ondersteunt bij het oplossen van problemen. De democratische leiderschapsstijl wordt ook wel collegiale leiderschapsstijl genoemd.

2.2.1Voordelen democratische leiderschapsstijlEen democratische leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

Medewerkers kunnen invloed uitoefenen. Er is sprake van tweezijdige communicatie. Er wordt gebruik gemaakt van kennis en ervaring van medewerkers. Medewerkers voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd. Doordat iedereen wordt betrokken bij een vraagstuk of probleem, bevordert dat de

teamvorming.

19

2.2.2Nadelen democratische leiderschapsstijlEen democratische leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

Het kost veel tijd. Het duurt lang voordat er een besluit wordt genomen. De leidinggevende is afhankelijk van de inzet en inbreng van medewerkers.

Assistent-bedrijfsleider Max past een democratische leiderschapsstijl toe. Hij zegt tegen gastvrouw Justine: 'Hoe denk jij erover? Laat me maar weten hoe je de tafels wilt dekken.'

Bij een democratische leiderschapsstijl worden beslissingen samen genomen.

2.3Participerende leiderschapsstijlDe participerende leiderschapsstijl lijkt op de democratische leiderschapsstijl. Het verschil is dat de leidinggevende eindverantwoordelijk is en de beslissingen neemt. Hij betrekt de medewerkers bij het oplossen van problemen.

2.3.1Voordelen participerende leiderschapsstijlEen participerende leiderschapsstijl heeft dezelfde voordelen als een democratische leiderschapsstijl:

Medewerkers kunnen invloed uitoefenen. Er is sprake van tweezijdige communicatie. Er wordt gebruik gemaakt van kennis en ervaring van medewerkers. Medewerkers voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd. Doordat iedereen wordt betrokken bij een vraagstuk of probleem, bevordert dat de

teamvorming.

2.3.2Nadelen participerende leiderschapsstijlEen participerende leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

Het duurt lang voordat er een besluit wordt genomen. De leidinggevende is afhankelijk van de inzet en inbreng van medewerkers.

20

Sous-chef Mi-Ling past de participerende leiderschapsstijl toe. Ze zegt tegen koks Sharifa en Kurt: 'Ik ben benieuwd welke veranderingen jullie in het menu aan willen brengen. Ik wil hier graag volgende week met jullie naar kijken. Lukt dat?'

2.4Laissez-faire leiderschapsstijlBij de laissez-faire of 'laat maar waaien' leiderschapsstijl heeft de leidinggevende een passieve rol. Eigenlijk is er geen sprake van leidinggeven. De leidinggevende komt alleen in actie als medewerkers hiernaar vragen. Hij grijpt niet in. Medewerkers mogen zelf bepalen hoe ze werken en samenwerken.

2.4.1Voordelen laissez-faire leiderschapsstijlEen laissez-faire leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

De medewerkers hebben veel vrijheid. De medewerkers zijn meestal erg betrokken bij de onderneming.

2.4.2Nadelen laissez-faire leiderschapsstijlEen laissez-faire leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

Er kan chaos en wanorde ontstaan. Deze stijl is niet voor alle medewerkers geschikt. Medewerkers kunnen zich onzeker voelen door het gebrek aan leiding en bevestiging. Het team kan uiteenvallen door verschil in mening of visie. 'Zwakkere' medewerkers kunnen buiten de groep vallen.

Manager front-office Kai past de laissez-faire leiderschapsstijl toe. Hij zegt tegen receptioniste Elise: 'Als je een nieuwsbrief wilt maken, ga je gang. Kijk maar wat je er in wilt schrijven.'

3Managerial grid en situationeel leidinggevenNaast de klassieke indeling in leiderschapsstijlen, zijn er nog twee bekende modellen. Dit zijn de managerial grid van Blake en Mouton en situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.

3.1Managerial gridDe managerial grid is een manier om stijlen van leidinggeven te ordenen. Blake en Mouton zijn de grondleggers van dit model en onderscheiden:

mensgerichtheid: zorg voor de medewerkers; taakgerichtheid: aandacht voor het gewenste resultaat.

Door deze twee aspecten te combineren ontstaan er meerdere leiderschapsstijlen. De stijl van leidinggeven ligt niet vast. Door veranderingen bij medewerkers, in de maatschappij of in de bedrijfscultuur zal de stijl van leidinggeven veranderen. De vijf meest belangrijke stijlen zijn:

21

In een managerial grid is te lezen hoe mens- of taakgericht een leidinggevende werkt.

3.1.1Relatiegerichte leidinggevendeDe leidinggevende heeft veel zorg voor medewerkers en weinig aandacht voor het gewenste resultaat. Hij streeft naar een prettige samenwerking en sfeer. De gedachte hierachter is dat mensen hard zullen werken als ze zich prettig voelen. Het gevolg is dat de werksfeer zeer ontspannen is, maar dat de doelen niet behaald worden door gebrek aan leiding.

'Kom je er ook bij, Pieter? We hebben het net over het weekend. Wat heb jij gedaan? En hoe gaat het nu met je oma? Voelt ze zich alweer wat beter?'

3.1.2Taakgerichte leidinggevendeDe leidinggevende heeft weinig aandacht voor de medewerkers en veel aandacht voor het gewenste resultaat. De leidinggevende ziet de medewerkers als een middel om de doelen te bereiken. Hij geeft vooral instructies, heeft strikte regels en ziet straffen als de manier om medewerkers te motiveren. Een taakgerichte leidinggevende wordt vaak als sterk sturend en dominant ervaren (autoritair).

'Ik wil dat Ivo vandaag achter de bar staat. Miranda, Jessy en Stefano, jullie werken in de bediening. Ik verwacht dat jullie snel werken en vriendelijk zijn tegen de gasten. Dus: geen getreuzel of geklets met elkaar, anders vlieg je eruit.'

3.1.3Separatiegerichte leidinggevendeDe leidinggevende heeft geen tot weinig zorg voor medewerkers en geen tot weinig aandacht voor het gewenste resultaat. Er is eigenlijk geen sprake van leiderschap. Het resultaat is dat er chaos en onvrede ontstaat.

'Ga je gang maar jongens, jullie weten hoe het moet. Ik ben even weg.'

22

3.1.4Gulden middenwegDe leidinggevende probeert een evenwicht te vinden tussen de zorg voor de medewerker en de aandacht voor de taak. Dit lijkt, volgens Blake en Mouton, de meest ideale situatie, maar is het niet. Het betekent echter dat de leidinggevende compromissen moet sluiten. Kiest hij voor de mens of voor de taak? Zowel de aandacht voor de mens kan tekortschieten als het behalen van de doelstellingen.

Manager Jeroen wil dat de keuken vandaag grondig wordt schoongemaakt, omdat de keuken niet aan alle hygiëne-eisen voldoet. Hij wil echter ook aandacht besteden aan de samenwerking binnen het team. Er zijn namelijk spanningen en twee medewerkers hebben aangegeven niet meer met elkaar te willen werken. Jeroen bedenkt wat prioriteit heeft. Hij besluit dat de keuken eerst moet worden schoongemaakt, daarna zal hij met zijn medewerkers spreken.

3.1.5Integratiegerichte leidinggevendeDe leidinggevende heeft evenveel zorg voor de medewerkers als aandacht voor het gewenste resultaat. Dit is, volgens Blake en Mouton, de meest ideale manier van leidinggeven. De leidinggevende is een teamspeler die zijn medewerkers bij het werk en de te nemen beslissingen betrekt. De leidinggevende begeleidt de medewerkers en stuurt hen zonodig bij. Het idee hierachter is dat de medewerkers, als zij zich betrokken voelen en de sfeer goed is, zich in zullen zetten.

Manager Pedro heeft, samen met zijn medewerkers, een actie bedacht om de vernieuwde hotelkamers te promoten. Hij heeft hiervoor verschillende teams samengesteld die ieder een campagne mochten bedenken. De beste campagne zou uitgevoerd worden. Waar nodig stuurde Pedro bij of stelde kritische vragen. Het beste idee leverde een hogere bezettingsgraad op.

3.2Situationeel leiderschapDit model is beschreven door Hersey en Blanchard. Zij hebben zich laten inspireren door de managerial grid. Hersey en Blanchard gaan ervan uit dat de situatie bepaalt welke leiderschapsstijl de leidinggevende moet gebruiken. Een goede leidinggevende moet zich aanpassen aan het competentieniveau Dat wat de medewerker weet, kan en doet.

van de medewerker. Hersey en Blanchard leggen een relatie tussen de bekwaamheid (kunnen) en de bereidheid (willen) van een medewerker. Hiermee kun je de taakvolwassenheid Mate waarin een medewerker bereid en bekwaam is om een taak uit te voeren.

van de medewerker bepalen. Er zijn vier niveaus: Niveau 1: de medewerker is niet bekwaam en niet bereid; Niveau 2: de medewerker is wel bekwaam, maar niet bereid; Niveau 3: de medewerker is wel bereid, maar niet bekwaam; Niveau 4: de medewerker is wel bekwaam en wel bereid.

23

Bij situationeel leiderschap stemt de leidinggevende zijn leiderschapsstijl af op de competenties van de medewerker.

3.2.1Taakvolwassenheid en leidinggevenDe mate waarin een medewerker taakvolwassen is, bepaalt de manier waarop de leidinggevende hem benadert. In het schema is te zien welke manier van benaderen bij welk niveau van taakvolwassenheid past.

Niet bekwaam Wel bekwaamNiet bereid

Niveau 1: instrueren ('Ik kan het niet en ik wil het niet')De medewerker heeft niet de nodige competenties en motivatie.De leidinggevende geeft duidelijke instructies en houdt in de gaten of de medewerker deze opvolgt.

Niveau 2: coachen ('Ik kan het wel, maar wil het niet')De medewerker heeft de nodige competenties maar is (nog) niet gemotiveerd.De leidinggevende geeft de medewerker ruimte voor eigen inbreng en stimuleert hem om zijn taken uit te voeren.

Wel bereid

Niveau 3: overtuigen ('Ik kan het nog niet, maar wil het wel')De medewerker heeft (nog) niet de nodige competenties, maar is wel gemotiveerd.De leidinggevende overtuigt de medewerker van zijn (aan te leren) kwaliteiten. Hij motiveert waarom taken op een bepaalde manier worden gedaan. De medewerker kan vragen stellen.

Niveau 4: delegeren ('Ik kan het en ik wil het')De medewerker heeft de nodige competenties en is gemotiveerd.De leidinggevende draagt taken en verantwoordelijkheden over aan de medewerker.

3.3Kiezen van een stijlVolgens Hersey en Blanchard is het belangrijk dat de leidinggevende de medewerker de ruimte geeft om zich te ontwikkelen. Dit vraagt van de leidinggevende dat hij zijn leiderschapsstijl afstemt op de ontwikkeling van de medewerker. Hij past zijn leiderschapsstijl aan aan het niveau van taakvolwassenheid. Zo kan de leidinggevende een medewerker bijvoorbeeld meer of minder verantwoordelijkheden geven. Welke leiderschapsstijl een leidinggevende kiest, hangt af van:

24

de principes van de leidinggevende. Deze principes ontwikkelt hij tijdens zijn opvoeding. Bijvoorbeeld: een leidinggevende heeft thuis geleerd dat hij eerst moet overleggen voordat hij een besluit neemt. Hij zal eerder voor een democratische dan een autoritaire leiderschapsstijl kiezen;

beleid De manier waarop een organisatie de gestelde doelen wil bereiken.

of de cultuur binnen de organisatie. De manier van leidinggeven kan van generatie op generatie worden doorgegeven. Bijvoorbeeld in een familiebedrijf. De manier van leidinggeven kan ook worden bepaald door het beleid van een organisatie.

gebruiken of manieren waarop mensen met elkaar omgaan. Dit heeft te maken met de cultuurGewoonten en gedragsregels van een bepaalde groep.

van een land. Bijvoorbeeld: in Nederland hebben veel organisaties een overlegcultuur. Medewerkers mogen meedenken en hebben inspraak. In Frankrijk is er een duidelijke hiërarchie Een rangorde, een manier om mensen in te delen naar functie of niveau.

de relatie tussen leidinggevende en medewerkers is ongelijk. Anders gezegd:de leidinggevende heeft het voor het zeggen, de medewerker moet doen wat er gezegd wordt.

4MachtLeiderschap wordt vaak gekoppeld aan het woord macht. Macht geeft een leidinggevende de mogelijkheid om het gedrag van anderen te beïnvloeden. Er zijn zes manieren om macht uit te oefenen:

1. Beloningsmacht: een leidinggevende kan medewerkers belonen. Bijvoorbeeld met een promotie, salarisverhoging of erkenning. Een medewerker zal proberen om zich zo te gedragen dat hij een beloning ontvangt.

2. Dwingende macht: de leidinggevende dwingt een medewerker om bepaalde handelingen uit te voeren. Dit gebeurt tegen de wil van de medewerker. De leidinggevende houdt geen rekening met de wensen en behoeften van de medewerker. Deze vorm van macht is alleen wenselijk in uiterste gevallen. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker een taak niet uit wil voeren, terwijl deze taak wel in zijn functieomschrijving staat.

3. Legitieme macht of gezag: de medewerker respecteert de macht die de leidinggevende uitoefent en stemt hiermee in. Medewerkers ervaren de macht als juist en rechtvaardig. Dit is de meest positieve manier om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

4. Referentiemacht: deze vorm van macht heeft te maken met kenmerken van de leidinggevende die door medewerkers worden bewonderd. Bijvoorbeeld: een medewerker vindt de leidinggevende aardig, intelligent of knap. Hij wil graag voldoen aan de wensen van deze aardige, intelligente of knappe leidinggevende.

5. Deskundigheidsmacht: de leidinggevende heeft meer kennis en ervaring. Hierdoor nemen medewerkers gemakkelijk iets van hem aan. Denk aan het gezegde 'kennis is macht'.

6. Informatiemacht: de leidinggevende bepaalt wanneer hij welke informatie geeft. De medewerkers zijn afhankelijk van deze informatie. Ze zijn hierdoor dus afhankelijk van de leidinggevende. Dit geeft de leidinggevende macht.

25

Een ervaren chef-kok heeft deskundigheidsmacht. Hij heeft de kennis en ervaring waardoor medewerkers gemakkelijk iets van hem aannemen.

26

Stimuleren en motiveren

Inleiding De inzet van mensen in een organisatie is onmisbaar. Zonder menselijke arbeid komt er geen of geen goed product. De kunst is dus om te weten hoe je anderen kunt aanzetten tot goed en productief werken. Daarvoor moet je weten waarom mensen eigenlijk werken. Is geld de enige reden, of zijn er andere redenen?

Factoren motiveren: Bij motiveren spreek je iemand aan op wat hij belangrijk of leuk vindt. Een chef-kok kan trots zijn op zijn leerling als deze mooie gerechten bereidt.Deze theorie gaat over:

waarom het nodig is te motiveren; de verschillende methodes van motiveren; welke verschillende soorten van motiveren er zijn; het motiveren van je collega's.

27

1Waarom motiveren?

Een positieve of negatieve werkhouding heeft zowel invloed op collega’s als op gasten. Van enthousiaste medewerkers kunnen ze eerder een foutje verdragen.Als medewerkers het naar hun zin hebben, presteren ze meer, beter en sneller. Dat betekent dat de kwaliteit van het werk toeneemt. Als je anderen wilt motiveren, is het dus belangrijk te weten wat zij belangrijk vinden. Uit een gesprek blijkt bijvoorbeeld:

wat iemand momenteel leuk en minder leuk vindt in zijn werk; wat iemand nog wil leren en of hij geschoold wil worden; of er mogelijkheden zijn om (andere) taken te doen die iemand leuk en uitdagend vindt.

Het resultaat is dat het werk voor de medewerkers uitdagend blijft, zodat zij gemotiveerd zijn om zich in te zetten voor hun werk.

2Soorten motivatie

2.1Extrinsieke en intrinsieke factorenDe motivatieDatgene wat mensen in beweging brengt of tot handelen aanzet.

van mensen wordt bepaald door twee factoren: 1. intrinsieke factoren2. extrinsieke factoren.

Intrinsieke factorenFactoren waarbij de activiteit (het werk) op zich belonend is.

komen vanuit jezelf: je vindt je werk leuk want je leert er iets van. Het is een uitdaging voor je en het geeft je een voldaan gevoel.

28

Voorbeelden van intrinsieke factoren/motivatie zijn:

prestaties willen leveren; verantwoordelijkheid willen dragen; de uitdaging die het werk biedt; de erkenning die je voor de werkzaamheden krijgt; de vooruitgang die je kunt boeken; de variatie in werkzaamheden.

Vrijwilligerswerk bij Amnesty International doe je vooral vanuit intrinsieke factoren: je vindt het zó leuk of belangrijk, dat je het gratis doet.

Extrinsieke factorenFactoren waarbij de activiteit (het werk) wordt verricht vanwege een beloning buiten de activiteit.

komen van buitenaf: je doet je werk omdat je ervoor betaald krijgt of omdat het je verzekert van een goed pensioen. Zonder deze beloning zou je het werk of de activiteit liever niet doen. Voorbeelden van extrinsieke factoren/motivatie zijn:

de hoogte van het salaris; het (personeels)beleid zoals de organisatie dit voert; de zekerheid die geboden wordt; de status die je met het werk verkrijgt; de goede werkomstandigheden die geboden worden; een goede relatie met andere werknemers.

Vacatures spelen vooral in op extrinsieke factoren.Extrinsieke factoren hebben veel minder invloed op de prestaties en motivatie van medewerkers dan intrinsieke factoren. Meestal zijn extrinsieke factoren niet voldoende om de motivatie lang vast te houden of te vergroten. Als je alleen maar werkt omdat het zo goed

29

betaalt, is er geen intrinsieke motivatie. Geld motiveert niet meer zoveel als je het werk of je collega's echt niet leuk vindt.

Het is geweldig om te horen dat je iets goed gedaan hebt.

2.2Psychologische achtergrondenIeder mens heeft behoefte aan waardering en bevestiging. Deze behoefte is één van de belangrijkste motieven van mensen. Houd daar altijd rekening mee als je iemand wilt motiveren. Geef de ander aandacht en toon waardering voor de manier waarop hij zijn werk doet. Want als je ergens je best voor doet, dan wil je graag dat dit anderen opvalt, en dat zij je hiervoor dankbaar zijn.

30

3Piramide van Maslow

3.1BehoeftehiërarchieMaslow heeft een theorie gemaakt over de behoeftes van ieder mens. Deze behoeftes heeft hij in een schema gezet: de piramide van MaslowBeschrijft de primaire en secundaire behoeften van mensen die zij hun leven lang proberen te vervullen.

.

Behoeftepiramide van Maslow.

Maslow gaat ervan uit dat mensen hun hele leven bezig zijn met het vervullen van hun behoeftes. Daarbij moeten de onderste behoeften uit de piramide, de primaire behoeften, eerst vervuld worden. Pas daarna kunnen de hogere, secundaire, behoeften vervuld worden. Mensen willen steeds een hogere behoefte bevredigen. Er is dus een behoeftehiërarchie. Als iemand honger heeft (primaire behoefte), wil hij eerst eten. Pas als hij genoeg te eten heeft en zich veilig voelt, krijgt hij oog voor de secundaire behoeften: sociale acceptatie, waardering en zelfrealisatie.

Bij het motiveren ga je uit van de behoeften van je medewerkers. Je zorgt ervoor dat hun behoeften zo veel mogelijk vervuld worden in de organisatie.

3.2Primaire behoeftenEr zijn twee primaire behoeften:

behoefte om te eten, te drinken en de behoefte aan warmte (fysiologische behoeften); behoefte aan veiligheid, zekerheid, orde en regelmaat.

Een motiverend bedrijf zorgt dus voor:

voldoende pauzes om te drinken en te eten; een prettig klimaat in het bedrijf; de aanwezigheid van een koffieautomaat of een gezellige ruimte; een veilige werkomgeving (goede veiligheidsvoorwaarden en de arbeidstijdenwet); goede onderlinge sfeer en samenwerking tussen collega's.

31

Tijdens de pauze erbij horen is een secundaire levensbehoefte.

3.3Secundaire behoeftenEr zijn drie secundaire behoeften:

behoefte aan sociale acceptatie: ergens bij horen; behoefte aan waardering: gewaardeerd en gerespecteerd worden door anderen; behoefte aan zelfrealisatie.

3.3.1Behoefte aan sociale acceptatieMedewerkers willen goed kunnen samenwerken met elkaar. Als manager zorg je voor een goede sfeer in het bedrijf. Als je merkt dat er onderling conflicten of irritaties zijn, probeer er dan achter te komen hoe dit opgelost kan worden. Soms blijkt dat heel eenvoudig. En soms moet je de leidinggevende erbij roepen.

3.3.2Behoefte aan waarderingMedewerkers willen dat er naar hen geluisterd wordt. Zij hebben vaak goede ideeën over hoe iets beter zou kunnen. Ze willen een collega die aandacht en steun geeft, naar hen luistert, die achter hen staat en hen serieus neemt.

3.3.3Behoefte aan zelfrealisatieEen medewerker wil zich graag kunnen ontwikkelen en ontplooien in zijn werk. Het is daarom belangrijk dat een organisatie een opleidingsplan heeft. Een leidinggevende bepaalt door het voeren van gesprekken en door te observeren wat iemand kan en wil. Zo weet hij wat iemand na de juiste opleiding en begeleiding zou kunnen doen. De meeste medewerkers worden gemotiveerd voor hun werk als ze de kans krijgen om ergens goed in te worden. En als ze geleidelijk meer verantwoordelijkheden krijgen.

32

De behoefte aan waardering wordt vervuld door een simpel compliment en een moment van aandacht.

3.4Geld als motivatorDe afwezigheid van geld zorgt gewoonlijk voor ontevreden medewerkers. Vrijwel niemand wil werken als hij er geen geld voor krijgt, tenzij het vrijwilligerswerk is.

De aanwezigheid van geld betekent niet automatisch dat de medewerkers gemotiveerd zijn. Wanneer een medewerker een loonsverhoging krijgt, dan is hij vaak een korte periode extra gemotiveerd. Na enkele maanden is hij alweer gewend aan zijn nieuwe inkomen. Hij gaat zijn werk weer op dezelfde manier doen als voor de loonsverhoging.

Geld is dus een goede manier om mensen te belonen voor het werk dat zij verrichten of om goede mensen het bedrijf binnen te halen en te houden. Maar geld is geen goede manier om mensen te motiveren beter of harder te gaan werken.

Voor het vele werk dat Tony verzet, krijgt hij een financiële beloning.

3.5DemotivatieAls mensen niet gemotiveerd zijn, zijn ze niet bereid hun taken goed te doen. Ze zijn dan gedemotiveerdDe medewerker is om wat voor reden ook niet (meer) gemotiveerd voor de taak die hij moet doen.

33

. Dit kun je herkennen aan: veel afmeldingen (verzuim); veel personeel dat ontslag neemt (verloop); huisregels die niet meer serieus genomen worden; werktijden die verkort worden en pauzes die flink uitlopen; werk dat niet goed gedaan wordt en weinig bereidheid om iets voor elkaar te doen.

Geen gasten in een restaurant kan leiden tot demotivatie op het werk.

4Motiveren van collega'sEr zijn verschillende manieren om je collega's te motiverenHet stimuleren van medewerkers, zodat ze uit eigen wil meewerken aan het bereiken van de bedrijfsdoelen.

: Als horecamanager spreek je de intrinsieke motivatie aan van je collega's. Bijvoorbeeld door:

zelf een gemotiveerde houding aan te nemen die inspirerend werkt op anderen; iemand meer zelfstandig te laten doen; waardering uit te spreken; het ook te zeggen als iets je niet bevalt; te zorgen voor een prettige teamgeest, waarin mensen voor elkaar opkomen en

bijvoorbeeld niet over elkaar roddelen.

4.1Motiveren door je persoonJe kunt anderen motiveren door je eigen persoon. Dit doe je door:

1. te motiveren met je eigen motivatie;2. zorg te hebben voor je collega's;3. mensen het gevoel te geven dat ze iets aan je hebben;4. je stijl van samenwerken.

4.1.1Eigen motivatieWanneer je zelf gelooft in datgene wat je doet, is het veel gemakkelijker anderen te overtuigen. Als ondernemer gebruik je dan je voorbeeldfunctie.

34

Je moet zelf geloven in wat je doet.

4.1.2Zorg voor collega'sAls ondernemer moet je zorg hebben voor anderen. Je werkt in een team en je bent samen verantwoordelijk voor het succes van de winkel. Het werkt prettig als je belangstelling hebt voor je teamgenoten en je je bezighoudt met waar je hen mee kunt helpen.

4.1.3Mensen het gevoel geven dat ze iets aan je hebbenMotiveren door je eigen persoon doe je ook door je collega's te laten merken dat je hun werk waardeert. Soms moet je ook voor hen opkomen. Je gaat bijvoorbeeld achter hun ideeën staan en verdedigt deze bij een managementvergadering. Zo geef je de medewerkers het gevoel dat je er voor hen bent en dat ze iets aan je hebben. Zij zullen je dan vertrouwen. Dat motiveert hen om zich voor de volle honderd procent in te zetten bij de werkzaamheden.

4.1.4Stijl van samenwerkenAls ondernemer heb je vaak een voorbeeldfunctie. Anderen kijken naar hoe jij het doet en het kan zijn dat je meer verantwoordelijkheden en taken krijgt van de leidinggevende. Let daarom goed op jouw manier van samenwerken, wees duidelijk en herkenbaar in je reacties en kom je afspraken na.

35

ConflictbemiddelingInleiding Overal waar mensen samen zijn, kunnen conflicten ontstaan. Als leidinggevende in een horecagelegenheid krijg je er regelmatig mee te maken. En daar zul je soms actief moeten ingrijpen. Want een oplopend conflict tussen medewerkers heeft negatieve gevolgen voor de werksfeer. Dat is niet plezierig werken voor de medewerkers, maar ook je gasten hebben daar last van. Ze moeten langer wachten op hun bestelling als er twee medewerkers zijn die door een conflict niet met elkaar willen praten. Ook is het heel onprettig voor gasten, als medewerkers elkaar afkatten. Zorg dat je dat stadium dus voor bent! Je gaat hier lezen wat voor soort conflicten er zijn en hoe je er mee om kunt gaan in verschillende conflicthanteringstijlen.

Het woord conflict wordt in ons dagelijks taalgebruik voor veel verschillende situaties gebruikt. De een noemt een verschil van mening al een conflict, terwijl de ander pas van een conflict spreekt als er sprake is van fysiek geweld.

Als leidinggevende moet je voorkomen dat conflicten uit de hand lopen. Je zult vaak als bemiddelaar op moeten treden om conflicten op te lossen.

1Wat is een conflict?Een conflict is een botsing tussen verschillende mensen van wie de doelen, belangen en meningen sterk verschillen. Bij een conflict spelen negatieve gevoelens als onmacht, boosheid en verdriet een rol. Deze gevoelens zijn individueel. Wat voor de één een conflict is, hoeft de ander niet altijd als een conflict te ervaren.

1.1Conflicten en conflictsituatiesThijs werkt als gastheer in de bediening. Het restaurant waar hij werkt, biedt een menu aan voor mensen die aansluitend bioscoop of theater gaan bezoeken. Bij uitverkochte voorstellingen is dat hard werken. Hij vindt dat de keuken daar niet altijd goed op inspeelt. Op een dag flapt hij er iets heel boos uit. De ploeg uit de keuken kijkt verbaasd. Zij hadden zijn gemopper nog niet echt serieus genomen. Thijs moppert namelijk de hele dag door over van alles. Zonder dat ze het wisten, hadden ze toch echt een conflict met Thijs.

Situaties waarin sprake is van een conflict, noemen we conflictsituaties. Deze hebben drie kenmerken:

Er zijn twee of meer mensen of groepen bij betrokken (partijen). Er is een relatie tussen de partijen met daarbij een bepaalde afhankelijkheid: met

iemand van wie je het bestaan niet weet, zul je ook geen conflict krijgen. De belangen, doelen of meningen van de partijen zijn verschillend.

Soms ontdekken partijen tijdens het conflict ineens dat hun meningen helemaal niet zo tegenstrijdig zijn als ze eerst dachten. Het conflict is dan ontstaan door een gebrek of fout in de communicatie.

De manier waarop je met een conflict omgaat, is afhankelijk van de situatie. Er is bij conflicthantering niet één goede stijl om het conflict op te lossen. Je moet de situatie zorgvuldig bekijken om de oorzaken van het conflict te achterhalen. Je houdt daarbij rekening met de verschillende personen en hun gevoelens.

36

1.2Conflictaanjagers en conflictremmersEen conflict kun je verergeren of verminderen. Je maakt dan gebruik van conflictaanjagers en conflictremmers.

Conflictaanjager ConflictremmerNiet naar elkaar willen luisteren Goed naar een ander luisterenDe ander (verbaal) aanvallen Vanuit je zelf pratenPersoonlijk worden Je beperken tot het onderwerpEigenwijs bij je eigen standpunt blijven Het innemen van een neutraal standpuntIn conflictsituaties moet je conflictaanjagers vermijden en in de hand houden. Het gebruik van conflictremmers moet je juist stimuleren.

Als Janneke een conflict met haar collega wil bespreken, loopt dat nogal uit de hand. Timo is de groepsmanager van Janneke. Hij bespreekt met haar wat er gebeurde. ‘Nou, die ander begon meteen met allerlei verwijten en ik wilde daarop antwoorden, maar toen begon hij te schreeuwen en te schelden. Ja, toen heb ik natuurlijk teruggeschreeuwd en gescholden...’ Janneke kijkt Timo aan met een boze blik. ‘Ik hoor het al,’ zegt Timo. ‘Jullie hebben conflictaanjagers gebruikt, daarmee maak je het conflict alleen maar groter. Wil je weten hoe het anders kan?’

Janneke knikt. Natuurlijk, onder andere omstandigheden vindt ze dat ze fijne collega’s heeft. Timo vervolgt: ‘Stel vragen over wat er gebeurde en hoe dat kwam. Wat ging er fout volgens jou? Door je op te stellen als een soort onderzoeker neem je afstand van de situatie en hoor je van de ander hoe hij het ziet. Dan kom je makkelijker tot een oplossing!’

1.3Negatieve aspecten aan conflictenVeel conflicten hebben een negatieve invloed op het functioneren van de medewerkers en dus van de organisatie.

Negatieve aspecten van conflicten:

Het conflict willen winnen wordt belangrijker dan het vinden van de beste oplossing. Het conflict staat niet meer centraal. Het is dan een machtsstrijd: wie is de sterkste?

Het conflict veroorzaakt stress, ziekteverzuim en verloop onder de medewerkers. Dit kost de organisatie veel geld. De persoon wordt doorbetaald, maar het werk ligt stil.

De onderlinge relatie tussen collega’s verslechtert. Hierdoor ontstaan een slechte samenwerking en minimale motivatie.

Mensen maken meer fouten. Doordat ze continu bezig zijn met het conflict, is de concentratie op het werk minimaal.

Door de ruzie tussen Gianni en Romney verslechterde de sfeer tussen de andere collega’s ook. Er ontstonden twee kampen, die nauwelijks nog gewoon met elkaar communiceerden.

1.4Positieve aspecten van conflictenConflicten kunnen ook een positieve uitwerking hebben op het functioneren van de medewerkers en de organisatie. Ze hebben dan nut. Voorbeelden wanneer conflicten nuttig zijn:

Er ontstaan nieuwe ideeën. Medewerkers zijn niet tevreden met de situatie zoals die op dat moment is. Er wordt daarom veel overleg gepleegd, en om de conflictsituatie op te kunnen lossen moeten er soms dingen flink veranderen.

Mensen krijgen nieuwe motivatie. Na het oplossen van een conflict kunnen mensen extra bereid zijn om er eens flink samen de schouders onder te zetten.

Het 'wij-gevoel' wordt versterkt. Een conflict met een partij van buitenaf (een klant of leverancier bijvoorbeeld) kan de eenheid van de groep versterken.

‘Door het conflict met de leverancier, wat iedereen erg onterecht vond, ontstond er een enorm wij-gevoel. Het was gewoon zo oneerlijk, dat we dachten “we zullen ze weleens wat laten zien!” En dat werkte enorm positief voor de werksfeer.’

37

2Oorzaken van conflictenBij conflicthanteringManier van de leidinggevende om met een conflict om te gaan en de situatie weer hanteerbaar te maken. De leidinggevende kan hier verschillende stijlen voor gebruiken.

ga je op zoek naar de oorzaken van het conflict. Om deze te kunnen achterhalen, beantwoord je de volgende twee vragen: Wat voor soort conflict is het? Tussen wie speelt het conflict: wie zijn de betrokkenen?

2.1Soorten conflictenEr zijn verschillende soorten conflicten:

verdelingsconflicten persoonlijke conflicten zakelijke conflicten machtsconflicten

2.1.1VerdelingsconflictenVerdelingsconflictenConflict dat ontstaat door schaarste: middelen (personeel, geld, werkzaamheden) moeten verdeeld worden.

ontstaan doordat er ergens een tekort aan is (personeel, geld) en er gedeeld moet worden. Als er bijvoorbeeld in een organisatie veel jonge, ambitieuze mensen werken, en er binnenkort een leidinggevende weggaat, zal iedereen azen op die functie. De concurrentie is dan hoog. Jaloezie en conflicten kunnen het gevolg zijn.

2.1.2Persoonlijke conflictenBij een persoonlijk conflict draait het om een verschil tussen personen.

Antoine en Carla werken samen in de keuken. Antoine is erg precies en netjes. Carla is erg makkelijk en ook wel een beetje slordig. Antoine ergert zich enorm aan Carla. En op een bepaald moment valt hij flink uit. Carla kijkt verbaasd op en vindt Antoine een enorme zeur...

Persoonlijke conflicten ontstaan onder andere door:

verschil in karakter (botsende karakters); vooroordelen; wantrouwen; gebrek aan kennis over de ander.

2.1.3Zakelijke conflictenZakelijke conflictenConflict waarbij er misverstanden over de inhoud van het werk (taken, afstemming) zijn.

zijn conflicten waarbij misverstanden door het werk ontstaan, bijvoorbeeld: door een onduidelijke taakverdeling; door onduidelijkheid over bevoegdheden; door onvoldoende coördinatie.

Bij slecht delegeren of minimaal inwerken is de kans groot dat er een zakelijk conflict ontstaat. Zakelijke conflicten kun je ook met mensen hebben van buiten de organisatie. De leverancier levert bijvoorbeeld structureel te laat of de plaatselijke drukker doet niet wat er is afgesproken. Hij heeft bijvoorbeeld onvoldoende capaciteit om de reclamefolder nog voor het weekend te laten drukken, terwijl dit wel zo is vastgelegd in het contract.

38

2.1.4MachtsconflictenMet de macht die je hebt, kun je anderen beïnvloeden. Jij bepaalt dan wat er gebeurt. MachtsconflictenConflict waarbij het draait om macht. Degene die het conflict ‘wint’ is de sterkste. Hij heeft het voor het zeggen.

zijn conflicten waarbij het niet gaat om wát er gaat gebeuren maar om wíe bepaalt wat er gaat gebeuren. Iemand heeft bijvoorbeeld macht door: zijn kennis; zijn functie(niveau); het aantal jaren dat hij in dienst is.

2.2Betrokkenen bij een conflictHoe je als leidinggevende met een conflict omgaat, heeft te maken met de partijen die bij het conflict betrokken zijn. Op basis van deze betrokkenen kun je conflicten onderverdelen in:

interpersoonlijk conflict; intergroepsconflict; intragroepsconflict.

2.2.1Interpersoonlijk conflictAls twee medewerkers om persoonlijke redenen een conflict hebben, dan noemen we dat een interpersoonlijk conflictConflict tussen twee personen.

. Het is een individueel conflict. Om het conflict op te lossen, kan de leidinggevende het best de twee personen het met elkaar uit laten praten. Hij is daarbij bemiddelaar.

2.2.2IntergroepsconflictAls een conflict zich afspeelt tussen meerdere mensen van verschillende afdelingen, dan is dit een intergroepsconflictConflict tussen twee of meer groepen of afdelingen.

. De leidinggevende kan in dit geval het best eerst met zijn eigen groep praten en daarna met de leidinggevende van de andere afdeling.

2.2.3IntragroepsconflictEen conflictsituatie binnen één afdeling tussen meerdere personen, is een intragroepsconflictConflict tussen meerdere personen binnen een groep of afdeling.

. Om het conflict op te lossen kan de leidinggevende het best eerst met de ene partij en dan met de andere partij gaan praten. Daarna kan hij een afdelingsvergadering organiseren.

39

3Fasen in conflictenEen conflictsituatie ontstaat meestal niet van de ene op de andere dag. Daar gaat vaak een heel proces aan vooraf. Daarbij worden meestal vier fasen doorlopen:

de eerste tekenen; de onderkenningfase; de emotionele fase; de manifeste fase.

Als je nu pas merkt dat er een conflict gaande is, ben je te laat. In deze situatie heeft de relatie tussen de ruziemakers definitief schade opgelopen.

3.1Fase 1: de eerste tekenenIn de eerste fase worden de eerste tekenen zichtbaar die aangeven dat er een conflict dreigt te ontstaan. Er zijn verschillende belangen, maar de situatie hoeft nog niet op een conflict uit te lopen.

3.2Fase 2: de onderkenningsfaseIn de tweede fase wordt het voor de betrokkenen duidelijk dat er een conflict gaande is. Zij hebben door dat ze verschillende belangen of ideeën hebben en maken dit bespreekbaar. Een conflict kun je in deze fase nog voorkomen door met elkaar te praten en samen naar oplossingen te zoeken.

3.3Fase 3: de emotionele faseIn de derde fase gaan emoties een rol spelen. De situatie verslechtert steeds meer. De gesprekken zijn mislukt en de sfeer wordt grimmiger. Negatieve gevoelens komen naar boven. De communicatie verslechtert. Daarbij stemmen het verbale en het non-verbale gedrag vaak niet meer met elkaar overeen. De partijen vertrouwen elkaar niet meer en komen tegenover elkaar te staan.

3.4Fase 4: de manifeste faseIn de vierde en laatste fase wordt het conflict ook voor anderen zichtbaar (manifest). Het conflict escaleert en loopt uit de hand. Dit kan gebeuren door passief of actief verzet. Passief verzet houdt in dat je niet doet wat de ander je gezegd heeft. Je komt bijvoorbeeld structureel te laat op je werk of je negeert de ander volledig. Bij actief verzet kan er sprake zijn van agressie.

In de manifeste fase zijn de betrokkenen niet meer flexibel. Ze kunnen zelf nog proberen om een oplossing te vinden, maar er wordt meestal niet meer echt naar elkaar geluisterd. In deze fase is ingrijpen nodig.

40

4Conflicten oplossenVeel conflicten kunnen medewerkers prima zelf oplossen. Soms is het nodig conflicten op te lossen door in te grijpen. Dat kan op twee manieren: intern of extern. Intern ingrijpen gebeurt vanuit de organisatie. Dit doet de leidinggevende. Als externen ingrijpen, komt de hulp van buitenaf.

4.1Intern conflicten voorkomen en oplossenConflicten worden meestal intern opgelost. Het is vooral zaak dat conflicten niet uit de hand lopen en schade in de werkrelatie op de lange termijn aanbrengen. Als een conflict te ver vordert, gebeurt dit toch. Zorg dus dat je als leidinggevende de tekenen van een conflict herkent en ziet. In de derde en vierde fase van een conflict (de emotionele fase en de manifeste fase) is ingrijpen vaak nodig.

Met een goed personeelsbeleid en duidelijke werkafspraken voorkom je ook conflicten. Hetzelfde geldt voor het geven van inspraak bij het dagelijks werk. Als iemand betrokken wordt bij de dagelijkse gang van zaken, zal hij minder snel gefrustreerd raken. Hij kan zijn zegje immers doen.

4.1.1OndernemingsraadAls personeelsleden grote conflicten hebben met het management, dan kunnen zij de ondernemingsraad inschakelen. De ondernemingsraad behartigt de belangen van werknemers. De ondernemingsraad is echter beperkt in haar mogelijkheden, want de ondernemingsraad mag geen beslissingen nemen over individuele conflicten tussen werknemer en werkgever. Omdat de ondernemingsraad gericht is op de belangen van de werknemers, is hun oordeel niet geheel neutraal. Hierdoor kunnen de organisatiebelangen in gevaar komen.

4.2Extern conflicten oplossenAls je een probleem laat oplossen door externen, dan vraag je hulp van buiten de organisatie. Voordeel is dat zij minder betrokken zijn bij de organisatie, waardoor hun oordeel door iedereen als neutraal wordt gezien. Soms wordt er een interim-managerTijdelijke manager die bepaalde problemen moet oplossen.

aangesteld. Dit is iemand die binnen een bepaalde periode het conflict moet oplossen door knopen door te hakken en maatregelen te nemen. Bij grote en belangrijke conflicten kan ook een rechtszaak worden begonnen, waarbij dan aan de rechter wordt gevraagd wie er gelijk heeft in het conflict.

4.2.1Vakbonden en vakbewegingVakbonden zijn organisaties die de belangen van werknemers behartigen. Bij sommige conflicten kunnen dus vakbonden worden ingeschakeld. Bij conflicten kunnen zij de belangen van de werknemers behartigen en hen helpen bij juridische zaken.

41

5Stijlen van conflicthanteringEr zijn verschillende stijlen of technieken om met conflicten om te gaan. Niet iedere stijl is altijd even effectief. Er is niet één aanpak die in alle conflictsituaties geschikt is. Afhankelijk van het soort conflict en de situatie kies je voor een bepaalde stijl van conflicthanteringManier van de leidinggevende om met een conflict om te gaan en de situatie weer hanteerbaar te maken. De leidinggevende kan hier verschillende stijlen voor gebruiken.

. Daartoe moet je eerst het volgende vaststellen:

Om wat voor soort conflict gaat het? Is het bijvoorbeeld een verdelings- of een machtsconflict?

Tussen wie speelt het conflict? Is er sprake van een interpersoonlijk, een intragroeps- of een intergroepsconflict?

In welke fase zit het conflict?Bij het kiezen van een conflicthanteringstijl moet je je ook het volgende afvragen:

Hoe doelgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is het dat ik mijn eigen doelen en belangen bereik?

Hoe mensgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is de relatie en de samenwerking met de ander?

Conflicthanteringstijlen

5.1Ontlopen en toedekken

5.1.1Ontlopende conflicthanteringstijlBij de ontlopende stijl van conflicthantering wordt er weinig belang gehecht aan:

eigen belangen en doelen; de relatie met de betrokkenen bij het conflict.

Conflicthanteringstijlen ontlopen en toedekken.

42

Mensen die kiezen voor de ontlopende stijl willen conflicten omzeilen. Ze doen alsof ze niets in de gaten hebben. Ze nemen een neutrale en onverschillige houding aan als er conflicten zijn. Een nadeel van het ontlopenStijl van conflicthantering waarbij weinig belang gehecht wordt aan de eigen belangen en doelen en aan de onderlinge relatie. Het conflict wordt niet aangegaan om verschillende redenen.

van conflicten is dat het conflict niet opgelost kan worden. Er wordt namelijk niet gepraat over de onderwerpen waarover de betrokkenen het niet eens zijn. En zo kan er dus niet gewerkt worden aan een oplossing voor het probleem. Karen heeft thuis een boel problemen. Daarom wil ze op haar werk niet nog meer gezeur. Eigenlijk vindt ze dat de eigenaar bepaalde medewerkers voortrekt. Als zij een onverwachte vrije dag aanvraagt, kan dat eigenlijk nooit. Maar als Jana dat doet, dan mag het wel. Maar ja, zoals gezegd, Karen heeft genoeg aan haar hoofd, dus ze bespreekt deze ergernis verder niet.

Ontlopen is geen effectieve stijl om met een conflict om te gaan. Veel conflicten gaan niet weg door ze te negeren. Sterker nog, vaak groeien de ergernissen alleen maar.

Soms is deze stijl effectief:

als tijdrekker om meer informatie te vinden rond een conflict; als je zeker weet dat een conflict niet leidt tot een oplossing.

5.1.2Toedekkende conflicthanteringstijlEen andere stijl om met een conflict om te gaan is het conflict toedekken Stijl van conflicthantering waarbij weinig belang gehecht wordt aan de eigen belangen en doelen en veel aan de onderlinge relatie. Het bewaren van de sfeer staat voorop en er wordt getracht het conflict te voorkomen. De leidinggevende stelt zich inschikkelijk op om de sfeer goed te houden.

. Bij deze stijl wordt er: weinig belang gehecht aan eigen belangen en doelen; veel belang gehecht aan de relatie met de betrokkenen.

Als mensen heel sterk op anderen en op de samenwerking zijn gericht en heel weinig aan zichzelf denken, gebruiken ze vaak de toedekkende conflicthanteringstijl. Ze willen conflicten koste wat kost vermijden omdat ze de sfeer niet willen verpesten. De onderlinge verschillen worden weggestopt, ontkend of uit de weg gegaan. Pijnlijke onderwerpen worden niet besproken en negatieve gevoelens of gedachten worden niet geuit.

43

Deze gastvrouw ergert zich wel aan haar collega, maar zegt hierover niks tegen de collega. Ze denkt zo de sfeer goed te houden. Maar of dit handig is? Wat denk jij?Conflicten kun je toedekken als je de ander bijvoorbeeld een plezier wilt doen. Een andere reden is dat het onderwerp voor jou niet zo belangrijk is als voor de ander. Ook kun je conflicten toedekken omdat je bang bent om het conflict aan te gaan. Je geeft de ander gelijk, ook al ben je het er niet mee eens.

Jassin ergert zich geregeld aan collega Meike. Ze is te laat, ze komt afspraken niet na, ze is mokkig. Hij weet dat ze onder normale omstandigheden een heel leuke, lieve en goede collega is. Maar ze heeft de laatste maanden privé veel te verwerken gekregen: haar vriend heeft de relatie uitgemaakt, ze moet een nieuwe woning vinden en dat lukt maar niet, en nu heeft ze net te horen gekregen dat haar moeder ernstig ziek is. Nee, Jassin gaat echt niet zeggen dat hij zich ergert. Meike heeft het al moeilijk genoeg.

Een nadeel van de toedekkende stijl is dat nieuwe ideeën weinig kans krijgen. Ook ontstaat er een onechte sfeer doordat niemand zegt wat hij zou willen zeggen. Als je als leidinggevende te vaak conflicten toedekt, kun je invloed en gezag verliezen.

Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:

Verdere strijd (forceren) zal je zaak alleen maar nadelen opleveren en je zult zeker verliezen (je personeel gaat weg, meldt zich ziek, onrust, daling van de omzet door niet goed functionerende medewerkers).

De inhoud van het conflict is voor de ander belangrijker dan voor jou, dus wil je er niet te veel energie aan besteden.

44

5.2Forceren en confronteren

5.2.1Forcerende conflicthanteringstijlJe kunt conflictsituaties ook forceren. Als je de forcerende stijl gebruikt dan hecht je:

veel belang aan eigen belangen en doelen; weinig belang aan de relatie met de betrokkenen.

Conflicthanteringstijlen forceren en confronterenDeze stijl is gebaseerd op macht. Degene met de meeste macht wint: er is een win-verliessituatie. Vaak gaat het bereiken van de eigen doelstellingen ten koste van anderen, de verliezer(s).

Ook mensen die bang zijn om toe te geven dat ze iets niet weten of kunnen, kunnen conflicten forceren. Ze verbergen dan hun onkunde door autoritair op te treden.

Het negatieve effect van deze stijl is dat het conflict niet wordt opgelost en de situatie uit de hand kan lopen. Al denkt de winnaar dat hij er is, de verliezer zal zich blijven verzetten omdat hij het niet eens is met de gang van zaken.

Als je als leidinggevende conflicten forceert, gebruik je alle mogelijke machtsmiddelen. Je zet de ander onder druk. Bijvoorbeeld door te dreigen dat hij geen promotie kan maken als hij niet mee wil werken. Het gevaar is dat de andere medewerkers zich tegen je keren omdat ze het niet eerlijk vinden. De bereidheid van de (verliezende) medewerker om mee te werken aan de oplossing zoals jij die wil, is klein. Hij kan zijn inbreng niet kwijt. Dat is demotiverend. De samenwerkingsrelatie is verstoord.

Karim is manager en niet echt mensgericht. Het verloop van de gastheren en -vrouwen die hij aanstuurt is groot. Als Karim vindt dat er iets moet gebeuren, dan is er geen overleg mogelijk. En als iemand ertegenin durft te gaan, dan wordt hij erg boos en dreigt de volgende keer je vakantieverzoeken niet in te willigen. Nee, geen fijn type die Karim.

Er zijn situaties waarbij deze stijl wel effectief is. Bijvoorbeeld:

situaties waarin er snel moet worden gehandeld. Er is dan geen tijd om veel aandacht te besteden aan het mensgericht oplossen van conflicten. De leidinggevende kan zich hier beter op richten wanneer de topdrukte voorbij is;

belangrijke kwesties waarbij vervelende maatregelen nodig zijn. Dit geldt vaak voor het werk van interim-managers: zij hakken vervelende knopen door omdat het overleven van de organisatie voorop staat;

belangrijke kwesties waarbij de ander niet wil samenwerken. In deze situatie moeten soms beslissingen geforceerd worden omdat er anders geen vooruitgang komt in de situatie.

45

5.2.2Confronterende conflicthanteringstijlEen andere manier om met conflicten om te gaan is de confronterende stijlStijl van conflicthantering waarbij veel belang gehecht wordt aan de eigen belangen en doelen en aan de onderlinge relatie. Men probeert door samen te werken te komen tot de best mogelijke oplossing voor beide partijen. Compromissen zijn in deze situatie niet wenselijk.

.

Bij deze stijl wordt er: veel belang gehecht aan eigen belangen en doelen; veel belang gehecht aan de relatie.

De betrokkenen bij het conflict zoeken samen naar oorzaken en oplossingen. Ze bespreken het probleem en luisteren naar elkaar. Ze kiezen gezamenlijk de oplossing die hen allebei de meeste voordelen biedt. Dit noemen we een win-winsituatieEen situatie die alle partijen de meeste voordelen biedt.

. Denk hierbij aan een fusie tussen twee winkels: beide organisaties hebben voordelen van de fusie. Een voordeel van de confronterende stijl is dat conflicten vaak goed en blijvend opgelost worden, omdat beide partijen zich betrokken voelen bij het resultaat. Bovendien is de bereidheid om de oplossing uit te voeren erg groot. Een ander voordeel is dat er nieuwe oplossingen kunnen ontstaan. Twee mensen weten immers meer dan één. Soms zie je dingen over het hoofd die de ander wel ziet.

Sacha is assistent manager bij McDonald’s. Ze merkt dat er een sluimerend conflict is tussen Hani en Coenraad. Door te praten en te luisteren komt ze erachter waar het probleem over gaat. Hani heeft ooit sigaretten geleend van Coenraad en deze niet teruggegeven. Coenraad zegt dat hij het vergeten is, maar niet met opzet. Echt niet. Samen komen ze tot het compromis dat Coenraad alsnog een pakje sigaretten koopt en daar kan Hani zich in vinden. De sfeer tussen de twee is weer prima. En Hani heeft Coenraad en Sacha moeten beloven niet zo lang te lopen mokken over een kleinigheid, maar het gewoon te bespreken. Hani vond het best eng om een conflict zo open en duidelijk op tafel te leggen. Dat is hij niet gewend. Maar hij moet toegeven dat hij alleen nog maar kon mopperen op Coenraad omdat dat pakje sigaretten hem zo dwars zat.

Een nadeel is wel dat het veel tijd en energie kost.

Voorbeelden van situaties waarin deze stijl effectief is, zijn:

De standpunten van beide partijen zijn te belangrijk om af te doen met een compromis. De ene partij wil dat de andere partij bij de oplossing van het conflict wordt betrokken. Je vindt de samenwerking met de andere partij belangrijk en je wilt de ander begrijpen

om zo de relatie te verbeteren.

5.2.3Compromis sluitenJe kunt ook een conflict oplossen door een compromisStijl van conflicthantering waarbij matig belang gehecht wordt aan de eigen belangen en doelen en aan de onderlinge relatie. Beide partijen moeten iets inleveren omdat er compromissen gesloten worden. In de oplossingen kunnen beide partijen zich wel vinden.

46

te sluiten. Dat betekent dat je kiest voor een tussenoplossing: er is geen winnaar of verliezer, maar beide partijen moeten hun wensen aanpassen. Bij deze conflicthanteringstijl wordt er matig belang gehecht aan: eigen belangen en doelen; de relatie met de betrokkenen.

Conflicthanteringstijlen: het compromisIn de vergaderzaal is een groep aan het vergaderen. Ze hebben een beamer gereserveerd, maar daar is wat fout gegaan, dus die is bezet door een andere groep. De gastheer gaat op zoek naar een oplossing. Hij vindt het heel vervelend. Hij laat met spoed een beamer van een andere locatie halen. Een duur grapje, want die locatie is ruim een uur rijden en er moet dus een medewerker ruim twee uur voor worden vrijgemaakt. Als de beamer er eindelijk staat, kijkt de vergadergroep helemaal niet blij. Die beamer hadden ze hard nodig voor het ochtendprogramma. Voor het middagprogramma staan doe-sessies op het programma zonder beamer. Deze gastheer heeft dus voor niets een beamer geregeld.

Er wordt naar redelijke oplossingen gezocht, waarin beide partijen een deel van hun eisen kunnen terugvinden. Dat zijn niet altijd de beste oplossingen. Vaak zijn het 'bij-gebrek-aan-beter-oplossingen'. Beiden moeten iets inleveren. Er is dan sprake van een verlies-verliessituatie.

Veel mensen denken dat een compromis de ideale oplossing is van een conflict. Dat is lang niet altijd zo. Soms levert een compromis een situatie op waar niemand blij van wordt.

47

Deze stijl wordt gebruikt als er onder tijdsdruk oplossingen gevonden moeten worden of als er tijdelijke oplossingen voor ingewikkelde problemen nodig zijn. Vaak wordt bij deze stijl gezocht naar de gulden middenweg. Bij lang onderhandelen zal het resultaat vaak een compromis zijn.

Soms voelt een partij zich tekortgedaan, terwijl de andere partij juist het gevoel heeft zeer tot zijn recht te zijn gekomen. Er kan dan een probleem ontstaan. De partij die vindt dat hij te veel heeft ingeleverd, kan uit ongenoegen het compromis ondermijnen of boycotten. In zo’n geval is deze stijl een oplossing voor de korte termijn.

Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:

Als er snel een tijdelijke oplossing moet komen: een tussenoplossing die geldt terwijl er verder gezocht wordt naar een echte oplossing.

Als er onder grote tijdsdruk gewerkt wordt en men afhankelijk is van de relatie met elkaar.

48