Capitolo 1

LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO TRA I VARI STAKEHOLDER AZIENDALI

1.1 - Cambiamento e sviluppo organizzativoIl cambiamento consiste nel ristrutturare i compiti che vengono normalmente assolti dai

vari componenti dell’organizzazione all’interno del sistema aziendale. Il panorama

letterario del novecento e dei giorni nostri è denso di studi che pongono l’accento sulla

criticità del cambiamento organizzativo; gli scritti in parola affermano in un primo

approccio di tipo generalista che le organizzazioni sono sistemi aperti e in quanto tali lo

stesso processo di progettazione deve rispondere ai requisiti dinamici in modo da

mantenere l’aderenza alla realtà contingente. E’ lapalissiano come tutte le

organizzazioni subiscano pressioni al cambiamento, anche se in maniera variabile da

caso a caso e a seconda del contesto economico e sociale nel quale esse sono inserite.

Infatti è compito di questa trattazione indagare come le forze che agiscono sull’impresa

possano condurre il management a porre i giusti e desiderati correttivi alla struttura

organizzativa. Queste forze sono ovviamente rappresentate dall’insieme degli elementi

che la letteratura aziendalistica definisce con il termine oramai noto anche al pubblico

meno esperto di “stakeholder”.

In prima istanza questo vocabolo, che sarà oggetto di una compiuta e accurata

trattazione nei prossimi capitoli del lavoro, necessita di una definizione approssimativa

atta a rendere comprensibile l’argomento che sarà il cardine dello studio che ci

apprestiamo ad attuare. Pertanto gli stakeholder sono “tutti coloro che possono incidere

su o essere condizionati dal conseguimento degli obiettivi aziendali o che partecipano

alla creazione del valore comune o che, ancora, interagiscono, definiscono e danno

significato all’azienda”1.

Una volta definito seppur in maniera poco approfondita il concetto di stakeholder,

andiamo adesso ad osservare perché si senta la necessità di effettuare cambiamenti;

difatti se tale necessità è molto pressante, ma i progettisti non sono in grado di

introdurre i congrui adattamenti per coadiuvare il programma strategico, allora

1 COLLIS, MONTGOMERY, (2006), Corporate Strategy, McGraw Hill, Milano.1

l’organizzazione può non essere in grado di sopravvivere nel lungo periodo in quanto

cedevole alle dinamiche interne ed esterne. Poiché l’organizzazione è inserita in un

ambiente esterno, e con esso interagisce con continuità, è abbastanza naturale assumere

che cambiamenti del contesto di operatività generino pressioni per il cambiamento

dell’organizzazione. Mutamenti sostanziali nel quadro di riferimento micro o macro del

soggetto economico avranno indubbiamente un impatto sulla struttura e sui processi

organizzativi in atto. Le organizzazioni più capaci di adattarsi al mondo in continua

evoluzione sono anche quelle che possono sopravvivere più a lungo e con migliori

performance economico-finanziarie.

Richman, in uno studio del 19822 menziona la Singer Company (leader mondiale nella

produzione di macchine per cucire per il mercato domestico) come esempio di azienda

sopravvissuta a un forte cambiamento del suo ambiente competitivo; i dirigenti

aziendali notarono il progressivo abbandono della macchina da cucire man mano che le

donne lasciavano il tetto domestico per entrare nel mondo del lavoro. Nonostante il

continuo calo nelle vendite di macchine da cucire per uso domestico, la Singer è stata

capace di modificare radicalmente la propria vision e la propria strategia di business,

rifocalizzando l’organizzazione e la struttura produttiva su linee produttive dedicate ai

componenti elettronici ed aerospaziali. Come conseguenza diretta, la Singer ha visto

non solo rimanere costanti i propri risultati, ma è riuscita perfino ad incrementarli: tutto

ciò perché il management è riuscito a mettere in atto i giusti correttivi prima che i trend

sociali e macroeconomici provocassero seri danni ai suoi guadagni.

Al contrario, ci sono molteplici esempi di aziende anche molto importanti che non

hanno saputo percepire tali variazioni del proprio ambiente competitivo di riferimento

andando in contro a crisi irreversibili: un esempio lampante si può trovare anche nel

contesto produttivo italiano, dove un’azienda di grande successo come la Olivetti ha

visto nel giro di un decennio logorarsi le proprie posizioni fino a sparire totalmente dal

panorama competitivo. Essa infatti non è stata in grado di interpretare adeguatamente la

rivoluzione informatica in atto, mantenendo in vita la produzione delle tradizionali

macchine da scrivere quando era evidente che sarebbe stato necessario aumentare gli

investimenti a favore dell’innovazione tecnologica; pertanto non ha dedicato al nascente

e futuro dominante business gli sforzi che sarebbero stati necessari. E’ sotto gli occhi di

2 RICHMAN T., (1982 ), Peering Into Tomorrow Inc. Magazine.2

tutti l’epilogo di una delle più grandi e gloriose realtà industriali italiane, che ha tentato

disperatamente di entrare nel nuovo segmento quando ormai era troppo tardi: il gap

tecnologico di fronte al quale si è trovata ha implicato l’impossibilità sia economica che

strategica di tenere il passo dei competitors. Infatti Olivetti ha ignorato l’importanza di

seguire un percorso di sviluppo incrementale, rimanendo vittima di una “path

dependency”, trasformatasi in una insormontabile barriera all’entrata.

Infine, ci sono delle realtà che appartengono ad una terza categoria: queste non cercano

di adattarsi al cambiamento del proprio ambiente, ma bensì mirano a creare esse stesse

delle condizioni in cui sviluppare le proprie strategie e il proprio business. Berger nel

suo approfondito studio condotto nei primi anni del ventunesimo secolo3, ci mostra il

caso della Sony, la quale da una situazione di difficoltà (dovuta alla forte concorrenza

tipica del suo settore di appartenenza) ha sempre cercato, riuscendovi, di uscirne

attraverso innovazioni radicali di tipo “big-bang”: operando in un settore fast tech, essa

si è sempre impegnata a creare tramite innovazioni tecnologiche rivoluzionarie dei veri

e propri segmenti di mercato. Basti pensare al registratore a nastro nel 1950, la radio a

transistor nel 1955, il televisore a colori Trinitron nel 1969, il Walkman nel 1979, il

lettore CD nel 1982, il videoregistratore nel 1983, la Play Station nel 1994. Quindi, lo

sviluppo di un’organizzazione si presenta come una risposta più o meno meditata e

programmata nei confronti di circostanze e fatti di varia natura che suggeriscono di

modificare alcuni elementi del sistema.

I fatti in questione si mostrano in forma di “pressioni”, ossia di stimoli ad agire o a

reagire così da provocare effetti conseguenti tali da ripercuotersi su elementi strutturali

del sistema. Simili pressioni possono derivare dall’interno o dall’esterno

dell’organizzazione aziendale: alle istanze più semplici ed evidenti come quelle sopra

illustrate date dalla pressione competitiva, dalle innovazioni tecnologiche o dalle

variazioni dei modelli di consumo, se ne aggiungono molte altre che coinvolgono

aspetti apparentemente secondari e poco rilevanti tuttavia in grado di provocare rotture

nel trend di crescita dell’azienda. Queste coinvolgono molte altre categorie di portatori

di interesse dell’impresa: si pensi alle ripercussioni derivanti da cambiamenti di natura

legislativa, dalla sempre maggiore rilevanza dei gruppi di pressione sociale,

3 BERGER S., (2006 ), Mondializzazione: come fanno per competere?, Garzanti, Milano.

3

dall’importanza della responsabilità dell’azienda nei confronti del suo ambiente; a tal

fine rileva anche la coerenza e la coesione dei poli di attenzione imprenditoriale, poiché

ad esempio le relazioni tra management e lavoratori sono materia fondante per il

successo del business model.

1.2 - Le pressioni interneCome già accennato, alcune delle pressioni per il cambiamento sono di origine interna

all’impresa4; nessuna area aziendale è immune da tali problematiche, e già partendo dal

vertice imprenditoriale (funzione nella quale dovrebbe esistere una visione unitaria sugli

orientamenti strategici di fondo) si può notare come le coalizioni manageriali siano

composte da individui con obiettivi molteplici e contraddittori. In tal proposito Greiner

afferma che l’efficacia di uno sforzo per il cambiamento dipende da due elementi

cruciali5:

il modo con il quale si distribuisce il potere decisionale nell’organizzazione.

La redistribuzione del potere esercita un effetto di cambiamento significativo

delle decisioni e delle pratiche tradizionali. Poiché la struttura degli obiettivi

risulta da una contrattazione tra i diversi membri della coalizione è lecito

attendersi che anche nei momenti di cambiamento vi sia una notevole attività

politica e di contrattazione. Ciascuna fazione cercherà così di proteggere il suo

territorio. I processi di contrattazione e gli sforzi per l’esercizio di influenza

possono essere considerati pressioni interne per il cambiamento.

I caratteri con i quali si realizza il processo di sviluppo del cambiamento. Questo

secondo punto vuol significare che il cambiamento o la redistribuzione del

potere non avviene in modo improvviso e traumatico; si tratta invece di un

processo graduale che passa attraverso un certo numero di fasi, ciascuna delle

quali contiene elementi specifici e cause molteplici che provocano le

necessarie reazioni della struttura di potere, le quali a loro volta pongono le basi

per la successiva fase del processo.

4 PFEFFER J., (1978 ), Organizational Design, Arlington Heights, Ill.: AHM Publishing Corp.

5 GREINER L.E., “Patterns of organizational change”, Harvard Business Review, Vol. 45, pp. 119-130.4

Il vertice strategico dell’organizzazione è il punto su cui è più appropriato spingere

affinché forti pressioni per il cambiamento abbiano un effetto significativo. Come

precedentemente delineato, le pressioni possono avere origine interna oppure esterna

all’impresa; tuttavia Greiner pone in evidenza che i due tipi di pressione possono

manifestarsi simultaneamente e andare nella stessa direzione. Tra gli esempi più comuni

di pressioni interne per il cambiamento possiamo dunque menzionare:

1. Difficoltà di bilancio: derivano dalla difficoltà di coniugare le esigenze

reddituali diverse dei vari agenti dell’organizzazione; infatti, le soluzioni

richieste in sede di pianificazione di budget possono essere ritenute da taluni

insoddisfacenti rispetto ai propri obiettivi. Per esempio investimenti ritenuti

fondamentali da alcune aree aziendali possono essere valutati come superflui o

addirittura come sprechi da parte della funzione di pianificazione e controllo.

Quindi, l’egoismo dei soggetti aziendali coinvolti nel processo decisionale porta

a voler a propria disposizione risorse in sovrabbondanza rispetto alle reali

necessità: ciò conduce a costi elevati e sprechi, che si ripercuotono sul bilancio e

quindi sulla redditualità globale del soggetto economico. Un particolare

momento della vita aziendale in cui possono essere svelate tali difficoltà si

verifica qualora soggetti terzi si trovino ad analizzare i bilanci dell’impresa,

come per esempio avviene con i consulenti o advisor nei processi legati ad

operazioni straordinarie (fusioni, acquisizioni, Initial Publishing Offering [IPO],

ristrutturazioni finanziarie).

2. Problemi della forza lavoro: questa tipologia di problematica è forse la più

evidente e comprensibile anche agli occhi dei meno esperti; infatti, all’interno di

un’organizzazione, si generano innumerevoli conflitti derivanti dal ruolo

occupato dai singoli attori. L’egoismo, come già sottolineato al punto

precedente, è un forte volano del conflitto in quanto ogni individuo ambisce

costantemente ad una posizione gerarchica più elevata, accompagnata quindi da

maggiore potere, benefits e retribuzione.

5

3. Conflitti fra le varie aree aziendali: questa è una fattispecie di problematica

che si riflette anche sulle già citate difficoltà di bilancio. Accade spesso che si

creino tensioni riguardo le decisioni di allocazione delle risorse, poiché ogni area

tende a richiedere il meglio in tema di dotazioni, attrezzature, risorse umane.

Inoltre affiorano con una certa frequenza incompatibilità caratteriali all’interno

dell’organizzazione fra i rappresentanti delle diverse funzioni. Ad esempio sono

noti i contrasti tra i tecnici e gli amministrativi, in quanto questi basano la loro

attività su una razionalità volta alla soluzione di problemi ignorando l’aspetto

pragmatico ed economico delle cose; i secondi invece vivono l’esperienza

aziendale come ottimizzazione e metodicità nello svolgere le proprie mansioni.

Come ulteriore aspetto si segnala possibilità che tra le diverse aree aziendali si

vengano a creare degli effetti c.d. “clan”: i componenti di questi gruppi tendono

a rafforzare le proprie convinzioni grazie ad un profondo senso di appartenenza,

che porta a difendere fino al conflitto gli interessi dei propri consociati.

4. Insoddisfazione verso la leadership: in questo caso si osserva l’incapacità del

management di interfacciarsi e relazionarsi con i vari componenti

dell’organizzazione. Infatti compito del manager è creare coesione e comunione

di intenti fra i propri collaboratori, stimolandoli sempre a migliorarsi e a

raggiungere obiettivi più complessi e ambiziosi. Troppe volte il management

assume invece una posizione di distacco verso i propri subordinati, non capendo

le loro necessità e contribuendo pesantemente a creare tensioni ed

insoddisfazioni. Ciò può essere causato sia da difficoltà caratteriali, sia da

carenze di formazione, esperienza e competenze di tipo manageriali: spesso

nelle aziende si assiste alla presenza di dirigenti che non possiedono né le

caratteristiche né il profilo adatto a ricoprire ruoli di responsabilità e di indirizzo.

Non rileva in questa sede indagare sulle motivazioni che portano a tali

inefficienze, tuttavia esse hanno soprattutto nella realtà italiana, sia in imprese di

piccole che di grandi dimensione, una incidenza sempre più rilevante.

5. Incapacità di produrre risultati da parte delle strutture esistenti: spesso e

volentieri i dipendenti non sono capaci di portare avanti i propri compiti e le

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proprie mansioni; tale incapacità è dovuta nella maggior parte dei casi sia alla

pigrizia che alla carenza di competenze professionali. Inoltre un management

incapace di selezionare collaboratori dotati di sufficienti capacità e motivazioni,

contribuisce ad ingigantire tale problematica facendo sì che l’organizzazione

messa in opera si riveli non congrua al raggiungimento degli obiettivi aziendali

prefissati. Qualora l’incompetenza sia ascrivibile anche solo a una minoranza

degli attori coinvolti, il danno che questi possono causare non è riferibile solo

alla propria area di competenza, bensì può arrivare a coinvolgere e trascinare

verso la mediocrità anche gli elementi più virtuosi.

Figura 1 - La dinamica del cambiamento organizzativo efficace secondo Greiner

7

Reazione sulla struttura di

potere

Stimolo all’azione

Sperimentazione di nuove soluzioni

Intervento al vertice

Riorientamento verso i problemi

interni

Impegno su un nuovo corso

d’azione

Analisi dei problemi dell’area interessata

Invenzione di nuove soluzioni

Individuazione di problemi specifici

Ricerca dei risultati

Rafforzamento a seguito dei

risultati positivi

Accettazione delle nuove pratiche

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Fase 6

Fase 5

Pressioni interne

Pressioni esterne

Stimolo sulla struttura di

potere

Pressione sul top management

Fase 1

1.3 - Le pressioni esterneParallelamente alle pressioni interne, operano potenti coalizioni esterne le quali cercano

di influenzare gli obiettivi ed il funzionamento dell’impresa; questi tentativi hanno

8

spesso generato un certo numero di conflitti, tendenze e sfide che hanno permeato il

moderno sistema economico-industriale. Le preoccupazioni principali che animano tali

portatori di interessi, riguardano il controllo dell’inquinamento, il vincolo energetico,

l’eliminazione delle discriminazioni, la protezione dei diritti del consumatore, la crescita

della popolazione mondiale e la mancanza di cibo. All’uopo si costituiscono sempre più

di frequente organizzazioni che hanno come scopo ultimo quello di sollecitare

l’attenzione pubblica riguardo le tematiche sopra esposte.

L’impatto di tali trend (con i connessi tentativi di influenza), non è omogeneo per tutte

le organizzazioni, ma dipende dalla situazione specifica in cui esse stesse sono inserite;

il tipo di affari trattati dall’azienda, le risorse disponibili, il numero e la forza dei

concorrenti avranno un loro peso specifico variabile che le renderanno più o meno

determinanti. Anche se non è possibile nel limitato spazio a disposizione esplorare in

modo completo la complessa rete di tali pressioni, possiamo perlomeno passare in

rassegna alcune delle tendenze più generali, che possono probabilmente influenzare la

sopravvivenza e lo sviluppo di molte organizzazioni anche nel breve periodo.

Nei suoi innumerevoli studi, lo Scott afferma che i trend ambientali fondamentali

possono mutare in modo tale da rendere inadeguato sia l’approccio alla progettazione

organizzativa classico, sia quello sistemico6; i concetti classico e sistemico

dell’organizzazione hanno entrambi lo scopo di dare razionalità al processo di

progettazione in modo che la struttura risultante sia efficiente. Successivamente Scott

solleva un problema legato al possibile cambiamento dei valori che stanno alla base

della teoria classica e sistemica, così come rappresentati nella figura 2.

Figura 2 - La scala dei valori utilizzati come base della progettazione

6 SCOTT W.G., Organization Theory: a reassessment, in Academy of Management Journal, vol. 17, pp. 242-254

9

Cambiamenti nei valori

Anni ‘60

Anni ‘70 Anni ‘80

Crescita Stagnazione o declino

Abbondanza Scarsità

Consenso Conflitto

Sembra abbastanza corretto affermare che il sistema economico occidentale abbia

tradizionalmente mantenuto valori abbastanza vicini all’estremo della scala

contrassegnato da crescita, abbondanza e consenso; tuttavia questi valori da diversi anni

a questa parte stanno mutando, costringendo le organizzazioni a fluttuare tra gli estremi

della scala rappresentata dalla figura 1. Scott sostiene inoltre che il trend complessivo

mondiale sia dato da un movimento verso l’estrema destra della figura 1. Quando

avvengono sostanziali cambiamenti dei valori nei contesti economici e sociali, si

rendono solitamente necessari corrispondenti cambiamenti nella progettazione

organizzativa. Se crescita, abbondanza e consenso vengono sostituiti da stagnazione,

scarsità e conflitto allora non è più possibile progettare strutture atte alla crescita, al

consumo e alla costruzione del consenso. Questo condurrà i managers a intraprendere

delle strategie mirate a sovvertire tali tendenze, adattando l’organizzazione alle

peculiarità proprie del nuovo e mutato contesto: pena l’insoddisfazione degli

stakeholders e del vincolo che li lega all’organizzazione, con conseguenze negative

sulla redditività e sull’immagine dell’impresa.

Nei suoi scritti, Scott si chiede:

“Quale uomo politico, amministratore pubblico o uomo d’affari sostiene apertamente le

politiche di contrazione economica, riduzione dei servizi sociali, e stagnazione dei

livelli delle vendite e dei guadagni aziendali? Quanti corsi universitari vengono

effettuati sul tema di come far andare male gli affari? Con quale frequenza appaiono

articoli sulla stampa specializzata sulle strategie manageriali di stagnazione o decadenza

organizzativa?”

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Scott afferma che non vediamo o sentiamo queste cose perché contrarie alle aspettative

e ai fondamenti del pensiero e delle pratiche manageriali del mondo occidentale. Ma

esistono buoni motivi per porre in dubbio i tradizionali valori che guidano tali pratiche

organizzative e manageriali. Gli eventi del decennio precedente all’anno in cui Scott

scrisse il suo articolo (1974) sembravano confermare le sue perplessità (con l’emergere

di problemi quali la crisi energetica, la rottura del sistema monetario internazionale e la

mancanza di cibo a livello mondiale). Per questo motivo nella figura 1 sono state

inserite delle frecce che segnalano un graduale slittamento verso destra delle

macrotendenze appena descritte.

La conseguenza di tutto ciò è che l’idea di progettazione aperta e orientata al consenso

può ora risultare troppo conservatrice. Per porre dei correttivi, può essere dunque

necessario rimpiazzarla con forme di progettazione complesse e radicalmente nuove,

che assumano la veste del federalismo, del totalitarismo e del managerialismo. I

processi di progettazione secondo questi criteri sono assai più complessi che nel

passato, pur se necessari per proteggere l’organizzazione dalle minacce, per mediare i

conflitti, per perseguire obiettivi molteplici (al contempo contraddittori) nonché per

legittimare e politicizzare gli sforzi profusi.

Una volta delineata e chiarita la teoria dello Scott, che per l’epoca si rivelò

rivoluzionaria e densa di significati nonché di ulteriori spunti per studi successivi, è ora

possibile individuare un certo numero di trend esterni che possono influenzare la

sopravvivenza delle organizzazioni. A questo fine, data la delicatezza e la difficoltà

analitica dei temi trattati, sono nate molte società di ricerche di mercato dedicate

esclusivamente all’offerta di servizi di analisi, interpretazione e risposta ai principali

trend e cambiamenti dell’ambiente competitivo di riferimento. Dato l’interesse delle

multinazionali per queste consulenze, si sono sviluppati proficui rapporti commerciali

con le principali compagnie: secondo Richman7, già trenta anni fa circa quaranta

aziende multi business (tra cui General Motors, Sears e ABC) acquistavano “The Trend

Report” del Naisbitt Group; tale rapporto era in buona sostanza una sintesi dei trend e

dei dati rilevati da un’estesa analisi dei principali quotidiani americani. All’epoca lo

studio in parola (ricordiamo che la fonte risale all’inizio degli anni ottanta del ventesimo

7 RICHMAN T . Op. cit.11

secolo) identificava dieci “Megatrend” che avrebbero influenzato il cambiamento del

mondo economico e industriale.

1. I paesi avanzati passano da una economia basata sull’industria ad una basata

sull’informazione;

2. Reazioni ostative dell’essere umano all’introduzione delle innovazioni;

3. Globalizzazione dell’economia e dei mercati;

4. Vision aziendale di lungo periodo per la ricerca dell’innovazione;

5. Decentralizzazione delle strutture pubbliche e private grazie allo sviluppo

dell’Information and Communication Technology (ICT);

6. Indipendenza sempre più crescente della popolazione dalle istituzioni statali;

7. Crescente rilevanza del ruolo dei cittadini all’interno del mercato e nel governo

dello Stato;

8. Accorciamento della struttura gerarchica aziendale grazie alla maggiore

efficienza e efficacia dei flussi informativi;

9. Spostamento dell’industria verso nuovi paesi che generano minacce e

opportunità per le organizzazioni (con fenomeni quali globalizzazione,

esternalizzazione, delocalizzazione, offshoring produttivo);

10. Crescente eterogeneità del mondo economico.

Già da una prima e rapida verifica dei megatrend ipotizzati da Scott, si può osservare

come non solo a posteriori tutti abbiano prodotto i loro effetti, ma di come siano ancora

oggi attuali benché affiancati da nuove tematiche giunte alla ribalta dell’economia

mondiale negli ultimi anni. Le odierne e più recenti pressioni sono pertanto collegate a

elementi quali:

I. Il tipo di affari trattati dall’azienda , con riferimento cioè al settore economico

produttivo in cui opera qualunque realtà imprenditoriale; nella fattispecie ci

riferiamo alle pressioni attuate in sede di definizione contrattuale da parte dei

fornitori, clienti, collaboratori, che in qualunque caso cercano la maggiore

soddisfazione dei loro interessi, siano questi personali o economici. Infatti è

ben nota l’importanza delle relazioni che l’impresa intrattiene sia con il

mercato di approvvigionamento che con quello di vendita; variazioni delle

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esigenze degli attori che ivi operano provocano opportunità e minacce alle

quali l’azienda è chiamata a rispondere.

II. Le risorse disponibili , specialmente per quanto riguarda le pressioni provocate

dall’accesso ai fattori produttivi critici/specifici per il conseguimento ed il

mantenimento di vantaggi competitivi: nello specifico si tratta sostanzialmente

della disponibilità di materie prime, risorse umane, tecnologie. Si pensi solo

per portare alcuni esempi, alla essenziale importanza dell’accesso alle materie

prime per un’industria petrolifera, oppure alle risorse umane altamente

qualificate per i settori hi-tech (come ingegneri, fisici, matematici, informatici)

o alle ultime innovazioni tecnologiche e scientifiche in comparti quali la

biomedica o l’Information and Communication Technology. La carenza di

risorse può scatenare delle vere e proprie battaglie non solo fra le imprese ma

anche fra gli Stati sovrani: questa scarsità spinge a guadagnare posizioni

rispetto ai concorrenti, e può diventare sia una minaccia che una grande

opportunità: la mente corre subito alle crisi energetiche europee o

all’impetuoso sviluppo delle realtà medio-orientali, legate entrambe alla

scarsità/possesso di ingenti risorse naturali.

III. La forza dei concorrenti , come ampliamente evidenziato da Michael Porter

nella sua celeberrima analisi delle “5 Forze Competitive del Mercato”,

rappresenta un vincolo fondamentale non solo per lo sviluppo ma addirittura

per la sopravvivenza di lungo periodo dell’impresa. Per questo è di cruciale

importanza che l’azienda attui un costante processo innovativo e non si crogioli

mai per le posizioni o i risultati raggiunti, pena una rapida esclusione dal

panorama competitivo. Centinaia sono nella storia i casi di aziende di successo

che perdendo di vista la continua competizione con i concorrenti hanno finito

per tralasciare una serie di importanti attività volte alla ricerca/consolidamento

di nuovi vantaggi competitivi; recentissimo è l’esempio di uno dei più grandi

colossi mondiali dell’automobile come la General Motors, la quale restando

ancorata alla tradizione statunitense di costruire macchine con un grande

impatto sull’ambiente e sulle tasche dei propri clienti, ha sottovalutato la

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minaccia che giungeva dai produttori asiatici. Infatti questi ultimi, grazie alla

filosofia della “lean production” e alle politiche di risparmio energetico hanno

lanciato una serie di prodotti che hanno saputo conquistare i consumatori

d’oltre oceano: a questo punto la General Motors, ormai in ritardo da un punto

di vista progettuale e commerciale sui propri competitors, non è stata più in

grado di tenere il passo e ha visto la propria condizione indirizzarsi verso un

declino inarrestabile. Dall’esempio risulta evidente come non si debba mai

sottovalutare il peso e la minaccia apportata dai propri concorrenti, che seppur

oggi marginali possono mettere in atto dei cambiamenti e delle innovazioni tali

da condurli al successo: chi ne fa le spese sono coloro i quali hanno perso di

vista l’importanza di un continuo confronto competitivo.

IV. I vincoli territoriali e politico-amministrativi nell’area di azione dell’impresa :

rientrano in questo campo tutte le tematiche ambientali e legislative. Con

riguardo alle prime, viene posta sempre più attenzione per il rispetto di un bene

prezioso come l’ambiente naturale in cui l’impresa si trova ad operare:

l’inquinamento atmosferico, l’eccessivo sfruttamento delle risorse energetiche,

la degradazione dell’ecosistema, la salute dei lavoratori sono sempre più

oggetto di pressioni da parte della società, e per questo stanno proliferando

innumerevoli gruppi i quali cercano di tutelare il futuro dell’umanità. Per

anticipare queste pressioni, alcune aziende stanno optando per l’adozione di un

approccio proattivo basato o sull’ottenimento di certificazioni riconosciute da

organismi indipendenti internazionali o sullo sviluppo di campagne interne

volte alla sensibilizzazione sia dei dipendenti che della platea dei consumatori

ai quali essa si rivolge. Per quanto attiene invece le seconde, gli organi

legislativi sono chiamati a disciplinare con sempre maggiore rigore e dettaglio

un sistema complesso come quello delle società moderne, che di per sé

necessitano di grandi attenzioni per poter garantire stabilità e uguaglianza di

diritti; se un tempo la burocrazia necessaria alla gestione di una comunità

sociale richiedeva stimoli moderati, oggi vincoli umani sempre più labili,

interessi sempre più onerosi e ritmi di crescita vertiginosi fanno sì che la

gestione della cosa pubblica sia diventata una giungla nella quale le imprese

14

sono costrette a muoversi con circospezione (si pensi a proposito al continuo

sviluppo dei media e della comunicazione pubblicitaria, che ha costretto il

legislatore ad intervenire emanando la c.d. legge sulla “Tutela del consumo”:

ciò solo pochi anni fa sarebbe stato impensabile e imprevedibile, poiché questo

settore economico era pressoché inesistente);

V. La crescita della popolazione ed del suo tenore di vita : nell’ultimo secolo la

popolazione mondiale è stata interessata da trend di crescita esponenziali,

raggiungendo la quota record di sei miliardi di abitanti, con la prospettiva di

sfondare i sette entro la metà del ventunesimo secolo; questo se da un lato offre

una grande opportunità di crescita per le imprese grazie alla presenza di sempre

maggiori bacini di consumatori, dall’altro pone sull’azienda gravi minacce

ascrivibili vuoi alla crescente difficoltà di segmentare la clientela vuoi alla

maggiore esigenza e consapevolezza di quei clienti che appartengono alle

economie più avanzate. Per quanto riguarda le opportunità derivanti dalla

crescita, esse forniscono la possibilità di aumentare sensibilmente i fatturati e le

infrastrutture produttive, grazie alla proliferazione dei mercati potenziali di

sbocco (sviluppo dei mercati emergenti come Cina, India, Brasile, Messico,

Russia etc); questo fatto implica a sua volta che se i ricavi aumentano, sarà

possibile destinare parte dei risultati reddituali al rafforzamento della posizione

competitiva. Dall’altro lato, le minacce derivanti dalla crescente complessità

dei mercati ormai maturi, sono una pressione importante che l’impresa è

costretta a gestire: questa istanza porta con sé due fattispecie di problemi

ascrivibili alla stagnazione dei consumi e alla sempre maggiore necessità di

apportare operazioni di adattamento. Sottovalutare queste tematiche vuol dire

non poter beneficiare degli effetti positivi della crescita, portando a volte

sull’orlo di un baratro dal quale è poi difficile riprendere la posizione persa;

VI. Modifiche nei modelli di consumo : come già detto la crescita del livello

culturale e del tenore di vita della popolazione mondiale, porta ad una

maggiore complessità nella definizione dei segmenti target di consumo. In

questa sede giova considerare più approfonditamente l’aspetto che riguarda le

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caratteristiche che si sono sviluppate nei consumatori odierni: questi infatti,

soprattutto per quel che concerne le economie occidentali sono sempre più

oggetto di trend correlati al rispetto di un vincolo di rapporto qualità/prezzo,

dell’etica imprenditoriale e della tutela dell’ambiente, nonché di un consumo

sempre più consapevole delle limitazioni imposte da un mondo che appare oggi

sempre più piccolo. Inoltre assistiamo anche ad un fenomeno che si concentra

su due posizioni antitetiche ed estreme: da una parte la volontà dei consumatori

di puntare su beni di largo consumo caratterizzati dalla semplicità e dal

contenimento dei prezzi derivanti dalla standardizzazione produttiva; dall’altra

si verifica una tendenza alla personalizzazione estrema di quelle categorie

commerciali più complesse e dedicate all’ostentazione dello status sociale e

della cura del proprio benessere psicofisico. Parallelamente ed in aggiunta a

quest’ultimo aspetto, si verifica un costante recupero delle tradizioni e delle

usanze etnografiche volte alla conservazione di una identità sociale che va

sempre più scomparendo in un contesto in cui la globalizzazione cannibalizza

la diversità (si pensi soprattutto ai consumi alimentari, dove si mixano le

moderne esigenze di mondializzazione con il peso e il valore della tradizione

con la nascita dei c.d. “fast food etnici”).

Concludendo questa breve rassegna va osservato che i trend sopracitati non sono affatto

da ritenersi completi ed esaustivi; in alcuni casi inoltre essi possono risultare addirittura

poco o per nulla rilevanti per determinate realtà imprenditoriale (ricordiamo infatti che

l’approccio a questo tipo di valutazioni deve essere “contingency”, ossia basato di volta

in volta sulle singole situazioni oggetto di analisi). Tuttavia nel complesso queste

tendenze comportano o comporteranno dei sicuri cambiamenti, alcuni dei quali

influenzeranno senz’altro ogni tipo di organizzazione, sia pubblica che privata di

qualsivoglia dimensione. Non tutti i cambiamenti sono prevedibili in maniera certa, e la

maggior parte dei trend come già rilevato presenteranno tanto minacce quanto

opportunità. Questo significa che i manager hanno la responsabilità di analizzare con

molta attenzione l’ambiente esterno, allo scopo di modificare i propri piani quando

necessario. Con ciò vogliamo sostenere che i programmi e i piani strategici di lungo

periodo siano sempre supportati dalle c.d. “analisi di scenario”: queste infatti prevedono

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gli effetti che determinati eventi potranno avere sul contesto strategico dell’impresa, e

aiuteranno a produrre action plans coerenti con i diversi scenari che potranno delinearsi.

Addirittura si rivelerà utile suddividere i programmi strategici in più piani di

scorrimento, da rivalutare e aggiornare progressivamente in accordo ai cambiamenti

ambientali o addirittura interni all’impresa e che si esplicano costantemente nel corso

della vita aziendale.

La forza e l’importanza delle pressioni che abbiamo fin qui preso in considerazione

fanno sì che venga a manifestarsi la cosiddetta “Responsabilità sociale dell’impresa”

(Corporate Social Responsibility), ovvero la gestione di tutte le operazioni aziendali

tenendo in considerazione quelle che sono gli effetti che tali attività comporteranno a

livello sociale, rispetto a tutti gli agenti che direttamente o indirettamente ne verranno in

contatto. Si tratta quindi di “incorporare il sociale” in tutte le operazioni svolte dalle

imprese, così da integrare negli interessi commerciali gli aspetti sociali ed ambientali,

“su base volontaristica”. In proposito è implicita la considerazione degli interessi degli

stakeholders, ovverosia di tutti coloro i quali sono in grado di influenzare il

comportamento dell’impresa attraverso le loro azioni/opinioni, ma che d’altro lato sono

da questa influenzati nell’espletazione della propria attività.

Si parla pertanto di una “integrazione delle attività e dei valori di business” nella

missione dell’impresa, in modo tale che questa sia “capace di rispecchiare gli interessi

di tutti i partner, inclusi i clienti, i dipendenti, gli investitori e l’ambiente”. E’ possibile

dunque evidenziare come in definitiva la gestione della responsabilità sociale sia

stimolata dalla necessità di impostare il proprio raggio di azione secondo principi di

natura etica: quest’ultima è infatti la disciplina che studia i fondamenti della morale e

cerca di risolvere i problemi derivanti dall’applicazione di criteri di equità in situazioni

dubbie e complesse (i cosiddetti “dilemmi etici”). Essendo la gestione corrente

dell’impresa densa di situazioni di incertezza e di potenziale conflitto, appare evidente

come l’etica, sia di tipo utilitaristico che di tipo contrattualistico giochi un ruolo centrale

nella definizione della visione, delle politiche e delle strategie aziendali.

Per concludere il ragionamento fin qui condotto, è palese come il connubio tra etica e

responsabilità sociale dell’impresa sia considerata una esigenza fondamentale del nostro

tempo, così da risultare vincenti rispetto a un sistema economico e sociale che interpreta

il ruolo di qualunque organizzazione in maniera più complessa e analitica rispetto al

17

passato. La “qualità etica” è destinata a divenire una componente di rilievo della

corporate reputation ed un criterio di scelta decisivo per i prodotti e i servizi offerti,

soprattutto da parte dei consumatori più attenti ed informati: esempio semplice ma

incisivo è il caso della Nike, popolare impresa di abbigliamento sportivo che ha visto

crollare le proprie vendite in seguito allo scandalo del lavoro minorile nell’Asia

meridionale; i consumatori hanno deciso di boicottare i suoi prodotti, in quanto oggi si

richiede una gestione del lavoro basata sui principi dello “sweatshop free”, ossia utilizzo

di manodopera che disponga di ambienti di lavoro salubri e salari in grado di garantire

una vita dignitosa.

Nessuno sa veramente quanto siano disposti a pagare in più i clienti per beni “sweatshop

free”, ma quando i consumatori vedono alla televisione o su internet bambini che

lavorano in fabbrica o le condizioni disumane in cui si confezionano i prodotti che

acquistano, il boicottaggio del brand è quasi sempre certo e molto costoso, come

l’appena citata Nike8 ha potuto constatare sulla propria pelle. Tuttavia non ci

dilunghiamo oltre in quanto il tema verrà ripreso e ampliamente trattato specificamente

nella parte del presente lavoro dedicata al bilancio sociale e alla gestione dei rapporti

con gli stakeholders.

1.4 - Come gestire il cambiamento indotto dalle pressioniData la necessità di attuare cambiamenti organizzativi imposta dalle pressioni (interne o

esterne che siano), pur mantenendo un grado appropriato di stabilità, di quale specifica

strumentazione deve appropriarsi il manager per governare tali pressioni al

cambiamento? In generale è possibile introdurre il cambiamento agendo

alternativamente oppure congiuntamente sulle persone, sulla struttura, sulla tecnologia e

sui ruoli9.

Nella pratica la maggior parte dei percorsi possibili si incentra su almeno una di queste

variabili, o su una qualche loro combinazione. Perrow10 valuta le alternative di

cambiamento organizzativo in chiave comportamentale e strutturale, in termini della

8 BERGER S, Op. cit.

9 Leavitt, H.J. (1964), Applied organization change in industry: structural, technical and human

approaches, in New Perspectives in Organization Research.

10 Perrow, C. “The short and glorious history of organizational theory”, in Organizational Dynamics, vol 2, pp. 2-15.18

loro capacità di rispondere a variazioni risultanti dall’ambiente e dalla tecnologia. Una

delle sue conclusioni è che un tentativo di attuare il cambiamento “mediante griglie

manageriali, addestramento alla sensibilità e perfino arricchimento ed allargamento

delle mansioni risulterà sostanzialmente inefficace nella gran parte delle

organizzazioni”; l’autore prosegue sostenendo che anche i richiami all’autorità non si

sono dimostrati efficaci come risposta al cambiamento: infatti le variabili contingenti

applicate nella leadership rendono difficile mettere in atto questi concetti in modo

efficiente.

La conclusione è che i cambiamenti della struttura sono i più efficaci poiché poco

costosi e attuabili in maniera rapida e trasparente. L’utilizzo del solo cambiamento

strutturale, non coadiuvato da altri aspetti e da altre azioni programmatiche, è tuttavia

destinato ad essere fallimentare; Perrow sembra quindi ritenere che vi sia una necessità

di combinare i cambiamenti strutturali pianificati con una osservazione attenta e basata

sul buon senso degli effettivi risultati comportamentali. Pfeffer11 afferma che la

letteratura relativa ai cambiamenti organizzativi è solitamente diretta in primo luogo al

cambiamento delle persone che li compongono, e nonostante ciò si ipotizza che il

cambiamento sia un elemento razionale e pianificato del processo di management. Il

modo convenzionale di guardare al cambiamento è quello di vedere i cambiamenti

strutturali come necessarie e imprescindibili risposte alle pressioni per una maggiore

efficienza economica, finanziaria e anche competitiva.

L’ipotesi che emerge da questa analisi è che quando la struttura non è in grado di fornire

la necessaria integrazione tra gli sforzi profusi, la performance viene indebolita e la

sopravvivenza stessa dell’organizzazione viene addirittura minacciata. Questo significa

che si rende necessario un cambiamento strutturale, e che pertanto il management è

obbligato a fornire la risposta necessaria, allo stesso modo in cui deve fornire le scorte

ed i fondi necessari all’operatività organizzazione. Il punto di vista convenzionale del

cambiamento organizzativo descritto da Pfeffer è sostanzialmente coerente con il modo

in cui lo stesso considera il cambiamento strutturale. Si ricordi però a tal proposito che

Perrow pone in guardia contro il solo utilizzo dei cambiamenti strutturali, e che anche

Pfeffer ha riserve simili circa il cambiamento strutturale, che si traducono in un

11 Pfeffer, J. Op.cit.19

approccio di tipo alternativo; quest’ultimo considera il cambiamento come il risultato di

una competizione che ha per posta la guida dell’organizzazione.

Nella realtà, i cambiamenti della struttura formale sono più il risultato di una sorta di

rivoluzione interna che di un’azione razionale e pianificata. Da questo punto di vista, il

cambiamento strutturale può essere visto come una confusa contrapposizione di

elementi, comprese decisioni strutturali razionali nonché di problematiche legate al

comportamento e alla leadership. La competizione si verifica tra coloro che ritengono di

avere a disposizione troppe poche risorse rispetto al contributo prestato

nell’organizzazione e tra coloro che detengono il controllo ed esercitano il processo

decisionale; i primi, convinti di non essere adeguatamente retribuiti e valutati per le

competenze apportate all’organizzazione, resistono alle modifiche dello status quo

desiderate dai secondi; questa contrapposizione riporta la discussione sulle variabili

sulle quali è opportuno incentrare il cambiamento.

Come mostrato in figura 3, lo sforzo rivolto al cambiamento è solitamente dedicato alle

persone, alla struttura, alla tecnologia ed ai compiti assegnati a ciascun componente.

Tutte queste variabili forniscono punti di entrata per lo sforzo di cambiamento, ma è

rischioso manipolare una sola di queste senza considerare la situazione complessiva e le

variazioni che possono essere indotte sulle altre. Come notato da Leavitt12 un

cambiamento di ogni singola variabile comporta un costoso ed imprevisto cambiamento

delle altre; tuttavia l’autore conclude osservando che non possediamo una buona teoria

economica del cambiamento, che ci indichi come valutare compiutamente e

definitivamente i trade off connessi. Ancora una volta è richiesto un approccio di tipo

contingency, volto ad individuare in modalità stand alone i costi e i benefici che

l’azienda oggetto di studio andrà a conseguire: non è dunque possibile delineare regole

positivistiche sulla risoluzione delle interrelazioni tra variabili, ma ogni situazione deve

essere oggetto di una analitica valutazione. Nonostante questa difficoltà, gli sforzi per il

cambiamento organizzativo devono essere governati nel miglior modo possibile,

utilizzando la miglior conoscenza disponibile e cercando di mantenere un equilibrio tra

le diverse esigenze.

Figura 3 - Le interrelazioni fra le più comuni variabili del cambiamento

12 Leavitt, H.J. op.cit.20

Nel caso da noi qui analizzato, giova ribadire le peculiarità della gestione del

cambiamento nei confronti dei diversi stakeholders aziendali. Anche qui, come accade

internamente alle organizzazioni, ogni singola variazione degli assetti d’impresa

provocherà reazioni e giudizi diversi da parte dei portatori di interesse: è ancora una

volta compito del vertice imprenditoriale valutare i trade off tra la soddisfazione delle

esigenze di alcune categorie rispetto al sacrificio dei desideri delle altre. Obiettivo

ultimo deve essere sempre l’equilibrio e la sopravvivenza di lungo periodo dell’impresa,

trovando degli equi bilanciamenti fra le diverse istanze che via via si paleseranno

all’attenzione del management.

Pressioni e modifica dell’organizzazione

Come appena affermato, le pressioni per il cambiamento creano un dilemma tra i

managers; per ciascuna data organizzazione, le forze che spingono in direzione del

cambiamento e quelle che vi si oppongono, tendono a raggiungere una sorta di

equilibrio. È quindi importante comprendere che tali forze esistono, ma è ancora più

importante comprendere che la ricettività degli sforzi di cambiamento da parte

dell’organizzazione è determinata dal punto di equilibrio raggiunto tra queste forze

opposte.

In una data organizzazione, la ricettività delle pressioni al cambiamento può essere alta,

media o bassa; l’implicazione per la progettazione del sistema è che la possibilità di

influenzare il punto di equilibrio dipende in maniera diretta ed immediata dalla nostra

capacità di individuare quali siano le forze in campo e quali tra queste risultino

dominanti e determinanti.

21

Struttura

Compiti finalizzati Tecnologia (strumenti)

Persone (attori)

La presenza di sostanziali pressioni di natura interna o esterna in una organizzazione è

comunque fonte di dilemmi per un manager; un primo problema è rappresentato da

quale giudizio dare del trade off tra stabilità nelle pratiche e nelle relazioni e tra

cambiamento radicale o incrementale. In un certo senso il manager deve assumere due

vesti diverse e contrapposte ma tuttavia inscindibili e complementari: una di difensore

della stabilità e l’altra di supporto e spinta al cambiamento. Quando si assume la

seconda, il manager cerca di rispondere nella maniera che riterrà volta volta più

appropriata, coadiuvato anche dai suoi più stretti collaboratoti, alle pressioni interne ed

esterne per il cambiamento. Egli pertanto deve identificare, assimilare ed interpretare le

informazioni provenienti dall’ambiente a lui e all’impresa circostanti, decodificando in

particolare i vari messaggi più o meno significativi da parte di tutti gli stakeholders

coinvolti . Tuttavia, quando questi si trovi ad operare per facilitare il cambiamento,

perde gioca forza parte della sua capacità di controllare e dirigere, poiché si vede

costretto a distogliere il proprio impegno dalla gestione corrente e a rivolgerlo ad uno

sforzo innovativo, riducendo così la performance che la stabilità organizzativa era in

grado di perseguire. Quando esercita una direzione efficace, il progettista deve dunque

ed in definitiva elaborare l’informazione orientata alle attività, prendere decisioni,

fornire direttive ed indicazioni relative alla struttura formale13.

Il dilemma nel processo decisionale del manager sorge perché stabilità e cambiamento

si collocano a poli opposti della sfera cognitiva di ciascun individuo, e sono pertanto in

fisiologico e costante conflitto. E’ infatti chiaro e manifesto che la stabilità, quando è

propria di organizzazioni moderne ed efficaci, garantisca una performance efficiente ed

eventi prevedibili familiari e certi. Tali vantaggi sono stati indubbiamente riconosciuti

da lungo tempo nella letteratura sul management e sull’organizzazione aziendale, e sono

il punto distintivo della teoria classica del management. L’evidenza empirica affiancata

da una lunga serie di trattati e scritti indica un certo numero di fattori

nell’organizzazione in grado di influenzare i membri a favore della stabilità e dello

status quo. Tra questi possiamo brevemente ricordare:

1. I costi del cambiamento tangibili e non;2. La resistenza al cambiamento in organizzazioni tradizionalmente stabili;3. La potenziale crescita dell’ambiguità e dell’incertezza;

13 Salancick, G. R., “Organization design: tha case for a conditional model of organization”, in Organizational Dynamics, vol.6 pp. 15-29.

22

4. I potenziali conflitti e la necessità di rinegoziazione;5. La minaccia alla struttura di potere esistente;6. Il rischio di fallimento14.

Nonostante vi siano questi e molti altri fattori che favoriscono la stabilità, questa in

taluni casi costituisce un serio problema e un potenziale rischio per l’organizzazione. Se

il manager (e pertanto l’organizzazione) perseguisse costantemente il mantenimento

della stabilità, l’organizzazione finirebbe con lo scomparire soverchiate dalle ineluttabili

e impetuose modificazioni dell’ambiente nel quale si trova ad operare. Questo

spiacevole risultato si verificherà più probabilmente e più rapidamente quando pressioni

interne o esterne domandano il cambiamento, ma altre forze egualmente potenti lo

ostacolano e in definitiva lo impediscono.

Ancora una volta siamo di fronte a un dilemma; ci sono dei casi in cui il progettista

deve rinunciare ai vantaggi della stabilità a favore del cambiamento. Il vantaggio primo

e fondamentale del cambiamento si incentra sulle possibilità di crescita e di

sfruttamento di nuovi potenziali mercati. Alcuni tra i molti fattori che favoriscono il

cambiamento sono:

I. Le pressioni interne ed esterne per il cambiamento precedentemente trattate;II. La convinzione da parte di qualcuno (solitamente persone esterne alla coalizione

manageriale dominante) di poter guadagnare controllo e influenza grazie al cambiamento;

III. L’opportunità da parte della coalizione dominante di incrementare il proprio controllo;

IV. La sensazione da parte di alcuni gruppi dell’organizzazione che i propri interessi non siano adeguatamente rappresentati.15

Questi insiemi concorrenti di forze, alcune a favore altre contro il cambiamento,

determineranno alla fine un equilibrio nella redazione dei piani strategici e negli

orientamenti di fondo dell’impresa. Tale equilibrio rappresenta la ricettività

dell’organizzazione al cambiamento, o forse la resistenza dell’organizzazione al

cambiamento, in dipendenza della potenza relativa di ciascuna tendenza. Questa

situazione di equilibrio deve pertanto essere compiutamente valutata dal manager prima

di agire in qualunque direzione.

14 Pfeffer, J., op. cit.

15 Pfeffer, J., op. cit.23

Un certo numero di autori ha a questo proposito considerato l’approccio “dell’analisi dei

campi di forza” di Lewin16 come un utile contesto per l’analisi dell’equilibrio delle

pressioni che agiscono sull’impresa, ossia come strumento per valutare la ricettività di

un’organizzazione ai problemi che gli si manifestano. Lewin definisce un campo come

un insieme di forze trainanti e vincolanti contrapposte; la risultante è un equilibrio

chiamato “quasi stazionario”. La maggior parte delle forme di comportamento sociale

fluttuano in qualche misura, ma dopo un certo periodo tendono a stabilizzarsi lungo un

qualche livello medio o di trend.

Da un punto di vista applicativo, è possibile effettuare un’analisi del campo di forza per

ogni aspetto delle dinamiche aziendali, ma in questa sede siamo principalmente

interessati alle implicazioni che esse hanno sulla gestione degli stakeholders. Tra le

forze vincolanti alla stabilità dei rapporti impresa/portatori di interessi possiamo citare17:

a) Forze vincolanti di origine esterna:1. Domanda perdurante da parte dei clienti di prodotti e servizi tradizionali;2. Esistenza di forti gruppi di pressione con interessi consolidati;3. Necessità di mantenere continuità con le abitudini, i valori e le norme

tradizionali.b) Forze vincolanti di origine interna:

1. Struttura di potere e relazioni sociali stabili;2. Interessi consolidati e coalizioni;3. Qualsiasi forza interna avvantaggiata dallo status quo;

Tra le forze trainanti verso il cambiamento dei rapporti impresa/portatori di interesse

possiamo invece considerare:

c) Forze trainanti di origine esterna:1. Accorciamento del ciclo di vita dei prodotti;2. Scarsità di materie prime;3. Mutamenti dei mercati finanziari;4. Mutamenti mondiali del potere;5. Consumismo;6. Ambientalismo;7. Accresciuta regolamentazione governativa;8. Mutamento dei valori sociali e culturali;9. Formazione di potenti coalizioni e gruppi di pressione.

d) Forze trainanti di origine interna:1. Maggiore domanda di gratificazione da parte dei dipendenti;

16 Lewin, K., “Group decision and social change”, in Readings in Social Psycology, pp. 340-344

17 Albanese, R., “Managing: toward accountability for performance”, 198124

2. Opportunità da parte della coalizione dominante di incrementare il proprio potere e controllo;

3. Emergere di altre coalizioni che vogliono ottenere maggiore influenza;4. Insoddisfazione rispetto alla leadership.

Senza approfondire eccessivamente gli aspetti comportamentali, sembra abbastanza

chiaro che l’analisi dei campi di forza può aiutarci a organizzare le idee e le forze

rilevanti, e quindi effettuare significativi cambiamenti nella gestione dei comportamenti

nei confronti degli stakeholders. Infatti, dopo aver rilevato tali pressioni, si potrà

giungere a una conclusione che implichi la necessità di cambiare qualora le forze

trainanti abbiano la meglio, o mantenere le relazioni nei confronti degli stakeholders

qualora le forze vincolanti prendano il sopravvento.

Teoria degli stakeholder

25

Uno dei capisaldi della teoria della Responsabilità Sociale di Impresa (Corporate Social

Responsibility) è che l'azienda non è un'entità a se stante, bensì è un'organizzazione che

vive di rapporti, di relazioni con una serie di soggetti o "attori sociali" con i quali

condivide degli interessi: gli “stakeholders”. Il concetto di stakeholder è stato teorizzato

per la prima volta dallo Stanford Research Institute nel 1963 per indicare tutti coloro

che hanno un interesse nell’attività di un’azienda (da “stake” che significa posta o

scommessa ed “holder” portatore) e senza il cui appoggio un’organizzazione non è in

grado di sopravvivere, includendo anche i gruppi non legati da un rapporto economico

con l’impresa. Si deve a Freeman la prima concettualizzazione del modello degli

stakeholder come uno schema in cui l’impresa è il fulcro di una ruota e gli stakeholder

sono posti al termine dei raggi della ruota. Questo modo di concettualizzare l’impresa

(Fig.1) è diventato la regola in quanto è considerato come adeguatamente descrittivo

delle relazioni impresa-stakeholder 18.

Figura 1 – L’impresa e i suoi stakeholder

Nel 1984 Freeman osservava che le richieste provenienti da proprietari,consumatori,

dipendenti e fornitori – gli stakeholder tradizionalmente considerati dai modelli di

management – erano accompagnate dalle richieste provenienti da nuovi gruppi

emergenti di stakeholder potenzialmente capaci di influenzare grandemente

l’organizzazione

18 JONES T.M., WICKS A.C., FREEMAN R.E. (2002), Stakeholder Theory: the State of the Art, in Bowie N.ed., Business Ethics, Balckwell Publisher, Oxford.

26

– stati, concorrenti, associazioni dei consumatori, ambientalisti, gruppi di interesse e

media. Egli pertanto criticava i modelli tradizionali di management in quanto non in

grado di offrire un “modo unificante di comprendere i cambiamenti che sono avvenuti o

che avverranno” 19.

La “stakeholder view” dell’impresa difesa da Freeman si contrappone dunque al

modello convenzionale input-output dell’impresa in cui questa è concepita

principalmente come un’attività economica in cui risorse economiche sono raccolte alla

scopo di fare profitti per il proprietario/azionista: investitori, dipendenti e fornitori

mettono a disposizione input che l’impresa trasforma in output a vantaggio dei

consumatori.

Nel modello degli stakeholder l’impresa è invece raffigurata non solo come una serie di

transazioni di mercato ma come uno sforzo cooperativo (e competitivo) che coinvolge

un ampio numero di individui e gruppi organizzati in vario modo. Essa è quindi una

organizzazione in cui e attraverso cui molti differenti individui e gruppi tentano i

raggiungere propri fini. Un’impresa interagisce continuamentecon i propri stakeholder e

molto del suo successo dipende da come tutte queste relazionisono gestite. Gestire

relazioni con gli stakeholder, piuttosto che input e output, può offrire quindi un modello

adeguato per comprendere come si comportano e come dovrebbero comportarsi gli

individui nell’impresa.

Nonostante il modello degli stakeholder sia stato assai influente nella teoria e nella

pratica del management, i ricercatori non hanno tuttavia raggiunto l’accordo su ciò che

Freeman (1984) ha chiamato “Principio di chi o che cosa realmente conta”, cioè, chi (o

che cosa) sono gli stakeholder dell’impresa e a chi (o a che cosa) i manager realmente

prestano attenzione.

È stata infatti proposta una gamma assai varia di definizioni di “stakeholder” (e

di“stake”) che vanno da quelle molto ampie, basate sulla constatazione empirica che

chiunque di fatto può influenzare o essere influenzato dalle decisioni di una

organizzazione, a quelle più ristrette, basate sulla realtà pratica che i manager, per

mancanza di risorse, non possono prestare attenzione a tutte le pretese e che propongono

quindi una serie di priorità per l’attenzione manageriale.

Secondo Freeman (1984) questi "portatori di interesse" o "stakeholders" sono quindi dei

19 FREEMAN R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston, Pitman27

soggetti, sia interni che esterni all'organizzazione dell'azienda, che sono influenzati o

influenzano l'attività dell'azienda, nel raggiungimento degli obittivi dell’impresa.

 “Gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli

individui e gruppi ben identificabili da cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza:

azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, e agenzie governative. In senso più ampio

stakeholder è qualsiasi gruppo o individuo ben identificabile che può influire o essere

influenzato dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi

lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico, movimenti di

protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti,

sindacati e la stampa, sono tutti da considerare stakeholder”20.

 Questa è sicuramente una delle definizioni più ampie nella letteratura, in quanto lascia

da parte la  nozione di “posta in gioco” e senza ambiguità lascia aperto il campo dei

possibili stakeholder in modo da includere potenzialmente chiunque. Esclusi dall’avere

una posta in gioco sono solamente coloro che non possono influire sull’impresa (non

hanno potere) e non sono influenzati da essa (non hanno alcuna aspettativa o relazione).

In antitesi, Clarkson offre una delle definizioni più ristrette di stakeholder, come

individui che volontariamente o involontariamente rischiano: “gli stakeholder volontari

si assumono un certo rischio come risultato dell’aver investito un certo tipo di capitale,

umano o finanziario, qualcosa di valore, in un’azienda. Gli stakeholder involontari si

trovano in un’area a rischio in conseguenza delle attività di un’impresa, am senza

l’elemento del rischio non vi è posta in gioco”21.

Il concetto di stakeholder è stato esteso da Clarkson anche a tutti quei soggetti portatori

di interessi potenziali per un’azienda, cioè persone o gruppi che hanno pretese, titoli di

proprietà, diritti, o interessi, relativi ad un’impresa ed alle sue attività.

 

“Gli stakeholder sono persone o gruppi che hanno pretese o si aspettano titoli di

proprietà, diritti o interessi, relativi a una impresa e alle sue attività, passate, presenti o

future”22. Clarkson definisce gli stakeholder come coloro che hanno messo qualcosa a

rischio nella loro relazione con l'impresa e i diritti o gli interessi attesi sono il risultato

20 FREEMAN R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston, Pitman.21 CLARKSON M.B.E. (1995), A Stakeholder Framework for Analizing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, n.20.22 CLARKSON M.B.E. (1995), A Stakeholder Framework for Analizing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, n.20.

28

di transazioni o azioni intraprese dall'impresa e possono essere legali o morali,

individuali o collettivi. Gli stakeholders con interessi, aspettative o diritti simili possono

essere classificati come appartenenti allo stesso gruppo e si possono suddividere il

stakeholders primari e secondari:

- gli stakeholders primari (o risk-bearers) manifestano un interesse diretto e sono il

gruppo senza la cui partecipazione continua l’impresa non può sopravvivere come

complesso funzionante; tipicamente fra questi rientrano gli azionisti, gli investitori, i

dipendenti, i clienti e i fornitori, perché hanno una relazione contrattuale con l’impresa,

e il gruppo degli stakeholder pubblici, ovvero i governi e le comunità che forniscono le

infrastrutture, i mercati, le leggi e i regolamenti.

- gli stakeholders secondari manifestano interessi di rappresentanza e comprendono

tutti coloro che esercitano una influenza sull’impresa o sono influenzati da essa, pur non

avendo un rapporto contrattuale con l’impresa e non sono essenziali per la sua

sopravvivenza. Essi influenzano i comportamenti di lungo termine dell’impresa ed

incidono sul clima sociale delle relazioni aziendali. Rientrano in questa categoria le

associazioni di consumatori, le associazioni locali, i mass media, i gruppi sociali, i

gruppi ambientalisti e i sindacati. I gruppi di stakeholder secondari, pur non essendo

essenziali per l'impresa, possono, tuttavia, provocare gravi danni ad una impresa ed

avere come obiettivo semplicemente quello di interferire con alcune attività

dell'impresa. Ad esempio possono mobilitare l'opinione pubblica in favore o contro le

politiche e i programmi adottati da un'impresa per adempiere alle proprie responsabilità

o per soddisfare i bisogni e le aspettative dei suoi gruppi di stakholder primari.

Mitchell et al. per meglio capire il “Principio di chi o che cosa realmente conta” in due

questioni – 1) chi (o che cosa) sono gli stakeholder dell’impresa; 2) a chi (o a che cosa) i

manager realmente prestano attenzione – partendo dalla definizione “ampia” di

stakeholder data da Freeman, che consente “che nessuno stakeholder, potenziale o

reale, sia escluso dall’analisi arbitrariamente o a priori” 23, hanno ritenuto necessario

valutare sistematicamente le relazioni fra stakeholder e manager, effettive e potenziali,

in termini di assenza o presenza di uno, due o tutti e tre dei seguenti attributi:

1) potere dello stakeholder di influenzare l’impresa;

23 MITCHELL R.K., AGLE B.R., WOOD D.J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Silence: define the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, n.22

29

2) legittimità (morale) della relazione dello stakeholder con l’impresa;

3) urgenza della pretesa (claim) dello stakeholder sull’impresa.

Figura 2 - Classi qualitative di stakeholder

Le definizioni dell'attributo di potere derivano, almeno in parte, dall'idea di Weber,

secondo cui il potere è “la probabilità che un attore all'interno della relazione sociale si

trovi nella posizione di portare avanti la propria volontà nonostante le resistenze” 24.

Esistono tre categorie di potere, basato sul tipo di risorsa utilizzata per esercitarlo: il

potere coercitivo (fondato sulle risorse fisiche della forza, violenza o pressione), il

potere utilitaristico (basato sulle risorse materiali o finanziare), e potere normativo

(basato su risorse simboliche, come prestigio o stima). In una relazione una parte

detiene il potere fino al punto in cui essa ha o può avere accesso a mezzi coercitivi,

utilitaristici o normativi, per imporre la propria volontà nella relazione. Il potere è

transitorio: può essere acquisito o perso.

La legittimità è una “una percezione generalizzata o premessa secondo cui le azioni di

entità di una entità sono desiderabili, proprie o appropriate all'interno di un sistema

sociale di norme, valori, credenze, definizioni” 25. La legittimità è un bene sociale

desiderabile, è un qualcosa di puù ampio e condiviso di una semplice percezione di sé e

può essere definita e negoziata a vari livelli dell'organizzazione.

L'urgenza “è il grado con cui le aspettative degli stakeholder richiedono un'immediata

24 WEBER M. (1947), The Theory of Social and Economic Organization, Free Press, New York25 SUCHMAN M.C. (1995), Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management Review, n.20

30

attenzione”; si basa su due attributi:

1) la sensibilità temporale – il limite in base al quale il ritardo manageriale nel

rispondere all'aspettativa o alla relazione non è accettabile dallo stakeholder;

2) la criticità – l'importanza della rivendicazione o della relazione con lo stakeholder.

L'urgenza si definisce come il grado con cui le aspettative degli stakeholder richiedono

un'immediata attenzione.

Nella teoria di Mitchell et al. un ruolo essenziale è svolto dal manager: sebbene sia

possibile identificare in modo attendibile i gruppi come stakeholder in base al loro

possesso del potere, della legittimità e dell’urgenza in relazione all’impresa, è il

manager che determina quali stakeholder sono salienti e di conseguenza quali

stakeholder riceveranno attenzione.

Mitchell et al. dalla combinazione dei tre attributi, potere, legittimità, urgenza,

ottengono una tipologia di stakeholder. Dalle diverse combinazioni dei tre attributi

derivano, infatti, sette classi di stakeholder raggruppabili in tre categorie, così come è

mostrato nella Fig. 3: tre classi con uno solo dei tre attributi, denominati stakeholder

“latenti” (aree 1, 2, 3); tre classi con due attributi, denominati stakeholder “in attesa”

(aree 4, 5, 6); e una classe con tutti e tre gli attributi, denominata “stakeholder

definitivi” (area 7). L’analisi dei tipi di stakeholder, secondo Mitchell et al., “giustifica

l’identificazione di entità che dovrebbero essere considerate stakeholder dell’impresa, e

costituisce anche la serie da cui i manager selezionano quelle entità che essi

percepiscono come salienti. Secondo questo modello, allora, le entità senza potere,

legittimità e urgenza in relazione all’impresa non sono stakeholder e saranno percepite

dai manager come prive di salienza” 26.

In accordo con l’analisi dei tipi di stakeholder e in base all’assunto che sono le

percezioni dei manager a dettare la salienza degli stakeholder per l’impresa, Mitchell et

al. offrono alla verifica empirica alcune proposizioni descrittive concernenti la salienza

degli stakeholder per i manager. La proposizione n.1 afferma che:

“La salienza dello stakeholder sarà positivamente collegata al numero cumulativo degli

attributi dello stakeholder - potere, legittimità e urgenza - percepiti essere presenti dai

manager” 27.

26 MITCHELL R.K., AGLE B.R., WOOD D.J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Silence: define the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, n.2227 Ibidem

31

Figura 3 - Tipi di stakeholder a seconda della presenza di uno, due o tre attributi

Stakeholder LATENTI. “Latenti” sono gli stakeholder con un solo attributo fatto questo

che li porta ad assumere una posizione passiva, con un corrispondente abbassamento del

livello di responsiveness dell’impresa nei confronti dei loro interessi. Gli stakeholder

“latenti” sono analizzabili in tre classi (“passivi”, “discrezionali” ed “esigenti”).

- Stakeholder “passivi”. Questa classe di stakeholder “latenti” è caratterizzata dal

possesso del solo attributo del potere. Lo stakeholder “passivo” ha il potere di imporre

la propria volontà all’impresa, ma poichè non ha una pretesa legittima e urgente, il suo

potere rimane non utilizzato.

- Stakeholder “discrezionali”. Questa classe di stakeholder “latenti” è caratterizzata dal

possesso del solo attributo della legittimità. Mancando gli attributi del potere e del-

l’urgenza, questa classe di stakeholder non può esercitare alcuna pressione sui manager

32

affinchè essi si preoccupino dei loro interessi, sebbene i manager possano scegliere di

preoccuparsene.

- Stakeholder “esigenti”. Questa classe di stakeholder “latenti” è caratterizzata dal

possesso del solo attributo dell’urgenza. Mancando degli attributi del potere e della

legittimità, questa classe di stakeholder è paragonabile a “insetti...fastidiosi ma non

pericolosi”.

Per quanto riguarda la salienza degli stakeholder “latenti”, Mitchell et al. presentano la

seguente proposizione n. 1a:

“La salienza dello stakeholder sarà bassa quando solo uno degli attributi - potere,

legittimità e urgenza – è percepito essere presente dai manager” 28.

Stakeholder IN ATTESA. Mentre gli stakeholder con un solo attributo e con- seguente

bassa salienza hanno una latente relazione con i manager dell’impresa, gli stakeholder

con due attributi sono considerati come “in attesa” poichè la combinazione di due

attributi porta gli stakeholder ad assumere una posizione attiva, con un corrispon- dente

aumento del livello di responsiveness dell’impresa nei confronti dei loro interessi.

Gli stakeholder “in attesa” sono analizzabili in tre classi (“dominanti”, “dipendenti” e

“pericolosi”).

- Stakeholder “dominanti”. Questa classe di stakeholder “in attesa” è caratterizzata dal

possesso sia dell’attributo del potere sia dell’attributo della legittimità: è chiamata

“dominante” in considerazione delle pretese legittime che gli stakeholder hanno nei

confronti dell’impresa e della capacità di questi stakeholder di agire in base a queste

pretese. Gli stakeholder ”dominanti” si aspettano di ricevere, e di solito ricevono, molta

attenzione da parte dei manager: questo fatto è evidenziato dalla presenza nelle imprese

di meccanismi formali (consigli di amministrazione, dipartimenti e uffici, report

annuali) che riconoscono l’importanza della relazione degli stakeholder “dominanti”

con l’impresa. Rientrano in tale classe proprietari, creditori, dipendenti, Stato, comunità

e clienti.

- Stakeholder “dipendenti”. Questa classe di stakeholder “in attesa” è caratterizzata dal

possesso di pretese legittime e urgenti. È definibile come “dipendente” in quanto –

mancando del potere necessario per soddisfare le loro pretese – gli stakeholder apparte-

nenti a questa classe per spostarsi in una classe più saliente per i manager hanno biso-

28 MITCHELL R.K., AGLE B.R., WOOD D.J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Silence: define the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, n.22

33

gno di ricorrere al sostegno di altri stakeholder (“dominanti”) o alla benevolenza del

management dell’impresa.

- Stakeholder “pericolosi”. Questa classe di stakeholder “in attesa” è caratterizzata dal

possesso dell’attributo dell’urgenza e dell’attributo del potere e dalla mancanza

dell’attributo della legittimità. Essa può risultare letteralmente “pericolosa” per

l’impresa

in quanto può ricorrere all’impiego di mezzi coercitivi e violenti per rivendicare le

proprie pretese (legittime o non legittime che siano), quali scioperi illegali, azioni di

sabotaggio da parte dei dipendenti e atti di terrorismo.

Per quanto riguarda la salienza degli stakeholder “in attesa”, Mitchell et al. presentano

la seguente proposizione n. 1b:

La salienza dello stakeholder sarà moderata quando solo due degli attributi – potere,

legittimità e urgenza – sono percepiti essere presenti dai manager.

Stakeholder DEFINITIVI. Uno stakeholder “in attesa” (sia esso “dominante”,

“pericoloso” o “dipendente”) può ottenere lo status di “definitivo” acquisendo

l’attributo mancante. La situazione più ricorrente è quando uno stakeholder

“dominante”, dotato di potere e legittimità, può esibire anche una pretesa urgente nei

confronti dell’impresa. In questo caso il manager deve dare la priorità alla pretesa di

questo stakeholder.

Per quanto riguarda la salienza degli stakeholder “definitivi”, Mitchell et al. presen-

tano la seguente proposizione n. 1c:

“La salienza dello stakeholder sarà alta quando tutti e tre gli attributi – potere,

legittimità e urgenza – sono percepiti essere presenti dai manager”29.

L'autore Toni Muzi Falconi stabilisce un'altra classificazione, ovvero tra influenti e

stakeholder.

Gli influenti sono tutti gli «individui e i gruppi che consapevolmente o

inconsapevolmente possono influire sul raggiungimento degli obiettivi dell’impresa».

Gli stakeholder, invece, sono tutti i soggetti consapevoli di avere un diritto ad

interloquire con l’impresa. “Normalmente sono i dirigenti, i dipendenti, gli azionisti, i

principali fornitori, le istituzioni, i media di riferimento, i distributori, i sindacati e le

29 MITCHELL R.K., AGLE B.R., WOOD D.J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Silence: define the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, n.22

34

organizzazioni della società civile (consumo, ambiente, salute, territorio). Insomma,

tutti coloro che contribuiscono a legittimare socialmente l’organizzazione e provvedono

ad attribuirle o a contestarle quella che si potrebbe definire una licenza ad operare nella

società” 30.

Successivamente, Toni Muzi Falconi identifica tre livelli di stakeholder:

Gli stakeholder influenti, cioè quei soggetti che si considerano rimarchevoli per

l’impresa e che essa riconosce come tali, capaci quindi di condizionare

direttamente sulla realizzazione dei suoi fini ritardandoli o accelerandoli. Il caso

più evidente è costituto dai dipendenti, i quali saranno più motivati a

raggiungere gli scopi loro richiesti se apprezzano l’impresa per cui lavorano.

Gli stakeholder non riconosciuti, cioè quei soggetti che consapevolmente si

considerano portatori di interesse verso l’impresa, ma che non vengono valutati

tali dall’organizzazione. Ad esempio, oggi le aziende si confrontano, in alcuni

casi riconoscendoli, in altri no, con i nuovi gruppi di stakeholder rappresentati

dai movimenti di cittadinanza d’impresa o dai gruppi di pressione transnazionali.

Gli influenti non stakeholder, cioè soggetti non coscienti e non verosimilmente

interessati a relazionarsi con l’organizzazione, che però vengono considerati

dalle imprese rilevanti ai propri fini e con i quali decideranno di aprire un

sistema di scambi relazionari.

In letteratura troviamo una ulteriore classificazione tra stakeholder interni ed esterni, in

considerazione del fatto che alcuni operano all’interno dell’impresa e altri al suo

esterno31.

Stakeholders Interni

Soci/azionisti

Risorse Umane (dipendenti e management)

Stakeholders Esterni

Fornitori

30 FALCONI T. M. (2003), Governare le Relazioni, Il Sole 24 Ore.31 CERANA N. (2004), Comunicare la responsabilità sociale: teorie, modelli, strumenti e casi d’eccellenza, F. Angeli, Milano.

35

Investitori

Concorrenti

Clienti

Consumatori ed associazioni di consumatori

Istituzioni Pubbliche (Stato, enti locali e pubblica amministrazione)

Gruppi ambientalisti ed umanitari

Media

Collettività e ambiente

 

Goodpaster ha osservato a proposito della definizione “ampia” di stakeholder proposta

da Freeman che essa implica il riferimento a due tipi differenti di “approccio” agli

stakeholder – strategico (o prudenziale) e morale (o “multi-fiduciario”) – a seconda che

la teoria si concentri rispettivamente sugli individui o gruppi che possono influenzare

un’impresa o sugli individui o gruppi che sono influenzati da questa32.

Nel caso dell’approccio strategico1, il manager deve attuare una gestione degli interessi,

nel senso che lo stakeholder e i suoi interessi devono essere “trattati” (dealt with)

affinchè l’impresa possa conseguire i propri scopi; nel caso dell’approccio morale2, il

manager deve ricercare un bilanciamento degli interessi di tutti gli stakeholder in

quanto i loro interessi e diritti hanno eguale importanza e meritano di essere soddisfatti

congiuntamente33.

Consegue da questa analisi che l’approccio strategico, con la sua enfasi sulla gestione

dello stakeholder, fornisce un resoconto unidirezionale della relazione impresa

stakeholder, considerata cioè solo dal punto di vista dell’impresa, e che l’approccio

morale fornisce un resoconto bidirezionale dell’impresa e dei suoi stakeholder.

Sviluppi nella Teoria degli Stakeholder

32 GOODPASTER K. (1991), Business Ethics and Stakeholder Analysis, Business Ethics Quartely, n.1.33 FREEMAN R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston, Pitman.

36

Riformulazioni ed estensioni della “stakeholder view” si sono avute a partire dai primi

anni ’90 quando i manager hanno cercato di controllare strategicamente le relazioni

degli stakeholder della loro organizzazione e quando i ricercatori hanno tentato di

sezionare e prevedere queste relazioni (Post et al., 2002). Come infatti hanno osservato

alcuni ricercatori (Rowley, 1997; Frooman, 1999) nello “hub and spoke stakeholder

diagram” le relazioni tra impresa e stakeholder sono diadiche – essendo caratterizzate

da legami intercorrenti tra una specifica organizzazione (focal organization) e ognuno

dei suoi stakeholder considerato singolarmente –, indipendenti l’una dall’altra,

considerate in gran misura dal punto di vista dell’impresa e definite in termini di

attributi degli attori. Ecco quindi la proposta di nuovi modelli volti ad ampliare la

portata della teoria degli stakeholder, così come presentata originariamente da Freeman,

in ognuno di questi aspetti.

A Donaldson e Preston (1995) si deve la proposta di una tassonomia dei tipi di teoria

degli stakeholder: normativa, strumentale e descrittiva/empirica34.

La teoria normativa prescrive che tutti gli stakeholder siano trattati dai manager in base

ad alcuni principi morali. Secondo Donaldson e Preston il nucleo normativo della teoria

sta nell’accettazione di due tesi fondamentali:

1) gli stakeholder identificano se stessi a causa del loro interesse nell’impresa (a

prescindere dall’esistenza o meno di un interesse funzionale dell’impresa per essi);

2) gli interessi di tutti gli stakeholder hanno valore intrinseco e meritano

considerazione per se stessi nel processo decisionale manageriale, indipendentemente

dalla capacità di un gruppo particolare di stakeholder di promuovere gli interessi di un

altro gruppo,(per es. gli azionisti.)

In questa prospettiva si collocano gli studi di Evan e Freeman (1988) e di Clarkson

(1994; 1995). Evan e Freeman hanno avanzato la tesi secondo cui i manager hanno un

“rapporto fiduciario” con un’ampia serie di stakeholder dell’impresa, intendendo con

questo termine i “fornitori, clienti, dipendenti, azionisti e la comunità locale, come pure

il management nel suo ruolo di agente di questi gruppi” 35. Questa teoria dell’impresa

34 DONALDSON T., PRESTON L. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation: concept, evidence, implications, Academy of Management Review, n.20.

35 EVAN W., FREEMAN R.E.(1998), A Stakeholder Theory of Modern Corporation: Kantian Capitalism, in Beauchamp T. e Bowie N., “Ethical Theory and business”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

37

trova il suo fondamento morale nel principio kantiano del rispetto delle persone,

principio secondo cui queste devono essere trattate come fini in sé e non meramente

come mezzi per qualche fine. È sulla base di questo principio che Evan e Freeman

hanno potuto sostenere che i diritti di proprietà degli azionisti non sono assoluti e non

possono pertanto essere fatti valere per giustificare l’uso degli stakeholder come mezzi

in vista della massimizzazione della ricchezza degli azionisti

Poiché in questa prospettiva gli stakeholder sono trattati come soggetti morali titolari di

diritti, la sfida etica per il management consiste allora nel cercare di soddisfare le

pretese legittime avanzate da una varietà di stakeholder dell’impresa, che include,

naturalmente, anche i proprietari. In questa teoria, quindi, il management svolge un

ruolo “speciale” che si esprime nel rispetto del “dovere” morale di badare alla “salute”

dell’impresa intesa come entità astratta, e questo richiede il bilanciamento delle

molteplici pretese confliggenti degli stakeholder. Ciò a cui la proposta teorica di Evan e

Freeman mette capo è dunque una ridefinizione dello scopo dell’impresa, che risulta

essere quello di “fungere da mezzo per il coordinamento degli interessi degli

stakeholder”, uno strumento per soddisfare

gli interessi degli stakeholder.

Anche Clarkson, definiti gli stakeholder “primari” come “risk-bearers” cioè come quei

gruppi che effettuano investimenti a rischio nell’impresa e “senza la cui partecipazione

la corporation non può sopravvivere come azienda avviata” e definita la corporation

come “un sistema di gruppi di stakeholder primari”, giunge a una ridefinizione dello

scopo economico e sociale della corporation: creare e distribuire maggiore ricchezza e

valore a tutti i suoi gruppi di stakeholder primari senza favorire un gruppo a spese degli

altri garantendo in questo modo la loro continua collaborazione come parte del sistema

e quindi la sopravvivenza dell’impresa. In questa visione compito dei manager è dunque

risolvere gli inevitabili conflitti tra i gruppi di stakeholder primari circa la distribuzione

della ricchezza e del valore creati dalla corporation. Quando i manager, di fronte agli

inevitabili conflitti di interessi tra i gruppi di stakeholder, decidono in termini di

stakeholder management essi devono affrontare tali conflitti facendo ricorso ai principi

morali. Infatti, osserva Clarkson, fino a quando i manager potevano sostenere che gli

azionisti e i loro profitti erano supremi, le pretese di altri stakeholder potevano essere

ignorate, quindi non era necessario per i manager preoccuparsi della equità, della

38

giustizia o della verità. Quando, invece, il giudizio etico diventa una questione di

sopravvivenza della corporation, la “gestione dell’etica...in una corporation diventa una

faccenda di importanza strategica”36.

La teoria strumentale indaga l’esistenza di un collegamento tra la pratica dello

stakeholder management e il conseguimento di obiettivi di performance aziendale e se

questo nesso è positivo o negativo. L’assunto è che l’obiettivo ultimo delle decisioni

aziendali è il successo economico, e la stakeholder management è un mezzo in vista di

quel fine.

Si devono a Jones (1995) e a Jensen (2002) due importanti versioni della teoria

strumentale.

Jones, sintetizzando etica ed economia avanza un argomento a favore della tesi generale

secondo cui se le imprese (attraverso i manager) fanno contratti con i propri stakeholder

in base alla reciproca fiducia e alla cooperazione , esse avranno un vantaggio

competitivo sulle imprese che non lo fanno. L’argomento di Jones è che imprese

affidabili e cooperative saranno ricercate come partner nelle relazioni economiche che

richiedono fiducia e ad esse saranno offerte opportunità che ad imprese che non

presentano queste caratteristiche non saranno offerte. Pertanto, le imprese che

attribuiranno valore morale alla fiducia reciproca e alla cooperazione avranno un

vantaggio competitivo su quelle

che non lo attribuiscono37.

Jensen sostiene, da un lato, che i manager e i dipendenti richiedono una funzione

obiettivo basata su un unico argomento, cioè, la creazione del valore di mercato totale

dell’impresa (sferrando così un forte attacco alla teoria degli stakeholder ) e, dall’altro,

che l’attenzione dell’impresa agli interessi degli stakeholder è necessaria per motivare i

manager e i dipendenti a perseguire la creazione del valore di lungo termine –

attenuando in questo modo la forza di un argomento esclusivamente economico-

finanziario concernente la condotta manageriale38.

36 CLARKSON M.B.E. (1995), A Stakeholder Framework for Analizing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, n.20.37 JONES T.M., WICKS A.C., FREEMAN R.E. (2002), Stakeholder Theory: the State of the Art, in Bowie N.ed., Business Ethics, Balckwell Publisher, Oxford.38 JENSEN M.C. (2002), Value Maximisation, Stakeholder Theory and Corporate Objective Function, in Adriof J. Et al., “Unfolding stakeholder thinking theory, responsibly and engagement, Greenlief Pubblishing, Sheffield.

39

La tesi di Jensen è che una gestione degli stakeholder corretta debba essere subordinata

a una teoria della massimizzazione del valore “illuminata” e non viceversa. Jensen

quindi da una parte accetta la creazione del valore di lungo termine ottenuta per mezzo

delle pratiche di gestione degli stakeholder (considerate strumentalmente), dall’altra

rifiuta l’idea dell’esistenza per la condotta manageriale di una funzione obiettivo basata

su una pluralità

di scopi.

La teoria descrittiva cerca di accertare se e come le organizzazioni realmente prendono

in considerazione gli interessi dei propri stakeholder e se i manager realmente praticano

la stakeholder management. Secondo Clarkson (1995), ricerche empiriche indicano che

i manager sembrano riconoscere gruppi distinti di stakeholder e gestire le loro imprese

in conseguenza.

Brenner e Cochran (1991) sono stati i primi a proporre una teoria dell’impresa

descrittiva basata sul modello degli stakeholder il cui scopo è descrivere come

l’organizzazione

opera e contribuire a prevederne il comportamento. In particolare, Brenner e Cochran

sostengono che la teoria degli stakeholder postula che la natura degli stakeholder, i loro

valori, la loro relativa influenza sulle decisioni e la natura della situazione sono tutte

informazioni rilevanti per prevedere il comportamento dell’organizzazione; pertanto, se

le imprese esistono in un contesto di stakeholder, il modo in cui esse agiscono per

raggiungere i propri scopi deve essere, in parte, dipendente da come esse si aspettano

che i propri stakeholder si comporteranno. Scopo della teoria degli stakeholder è allora

quello di spiegare e prevedere come l’organizzazione opera riguardo alle influenze degli

stakeholder.

Poichè i differenti gruppi di stakeholder hanno il loro proprio set di pretese, richieste e

obiettivi che probabilmente devono comunicare all’impresa, il problema per l’impresa è

come gestire con successo queste interdipendenze e, in modo particolare, i conflitti tra

gli interessi che tali interdipendenze possono generare. A questo riguardo, sono

disponibili in letteratura una quantità di lavori e modelli per il processo decisionale

manageriale che in generale evidenzia il bisogno per le imprese di comprendere il

40

potere e l’influenza dei differenti stakeholder, così come il loro interesse in una

particolare questione.

Strategie adottabili nei confronti degli stakeholders

L’individuazione degli stakeholder e la valutazione del grado di influenza esercitatile

sulla gestione dell’impresa può essere guidata da alcuni criteri:

- Il POTERE: ossia la forza da essi detenuta in virtù del ruolo ricoperto nella società

(si pensi al movimento di ambientalisti sulle condizioni di svolgimento dell’attività

di un’industria);

- la LEGITTIMITA’: ossia il riconoscimento della funzione di rappresentanza di

particolari interessi;

- l’ URGENZA: dell’interesse difeso, ossia l’attualità della risposta da parte

dell’azienda.

Si può quindi comprendere come la classificazione degli stakeholder è di fatto

continuamente mutevole perché nel tempo possono variare l’attualità degli interessi, la

forza dei singoli interlocutori e il loro grado di legittimazione. L’individuazione degli

stakeholder consente all’impresa di stabilire come gestire i rapporti, valutando se da

ciascuno di essi potrà derivarne un vantaggio (un atteggiamento collaborativi) oppure

un ostacolo se non addirittura una minaccia per la sopravvivenza dell’impresa. Sotto

questo profilo, uno dei modelli più completi a riguardo è quello elaborato da Savage,

Nix, Whitehead39 (1991), che distingue gli stakeholder in supportive, not supportive,

mixed blessing e marginal; per arrivare a questa classificazione devono essere

considerate due variabili critiche:

1) potenziale minaccia dello stakeholder: l’ostilità40 o la minaccia sono elementi chiave

per determinare la strategia e guardare alla potenziale minaccia è come sviluppare uno

39 SAVAGE G.T, NIX T.W., WHITEHEAD C.J.,(1991), Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, The Executive, Vol. 5, No. 2 (May, 1991), pp. 61-75, Academy of Management

40 MILLER D., FRIESEN P.,(1978) "Archetypes of Strategy Formulation,", 1978, 24, 921-3, Management Science41

scenario peggiorativo per proteggere i managers da sorprese spiacevoli. La capacità di

minacciare dipende dal potere relativo e dall’importanza dello stakeholder in una

particolare situazione (generalmente più l’organizzazione è dipendente più ha potere lo

stakeholder). Per esempio, il potere di un fornitore è una funzione della dipendenza

dell’impresa rispetto ai fornitori; se vi sono numerose fonti di input, l’organizzazione

acquirente è meno dipendente da un singolo fornitore e in questo modo si riduce il suo

potere41. Inoltre le opportunità e la propensione a minacciare dipendono dalla qualità e

dalla durata della relazione stakeholder-azienda. E’ importante, quindi, portare avanti

relazioni, il più possibile stabili.

2) potenziale per la cooperazione dello stakeholder: il potenziale dello stakeholder è

spesso ignorato perché le analisi, di solito, si concentrano sulla tipologia o sulla forza

delle minacce42. Invece la cooperazione dovrebbe avere la stessa importanza, in quanto

permette allo stakeholder management di andare oltre la mera strategia difensiva o

offensiva; infatti la cooperazione è particolarmente rilevante perché può portare le

compagnie a unire le forze con gli altri stakeholder e quindi arrivando ad un migliore

governo dell’ambiente di business. Studiare il potenziale per la cooperazione è simile

allo sviluppare uno scenario migliorativo. La capacità di espandere l’interdipendenza

degli stakeholder con l’organizzazione e la volontà di collaborare determina il

potenziale di cooperazione. Di solito, maggiore è la dipendenza dello stakeholder

rispetto all’organizzazione maggiore è la propensione a cooperare. L’azienda e lo

stakeholder possono trovare un’opportunità per aumentare la loro interdipendenza anche

a causa di una minaccia proveniente dal loro business environment.

Oltre al potere ci sono altri fattori che influenzano il livello del potenziale di uno

stakeholder alla minaccia o alla cooperazione.

Nella tabella43 sono mostrate una lista di caratteristiche che i manager devono tenere in

considerazione nell’analisi del potenziale:

41 MINTZBERG H., (1983), Power In and Around Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall42 MACMILLAN C. , JONES P.E., (1986), Strategy Formulation: Power and Politics, St. Paul, MN: West Publishing Co.43 SAVAGE G.T, NIX T.W., WHITEHEAD C.J.,(1991), Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, The Executive, Vol. 5, No. 2 (May, 1991), p. 64, Academy of Management

42

Nota tabella: E’ bene sottolineare che l’influenza di ogni specifico fattore rispetto al

potenziale dipende da:

1. lo specifico contesto e dalla storia della relazione dell’organizzazione con quello

stakeholder;

2. altri stakeholder chiave che influenzano l’impresa.

Queste due dimensioni – potenziale per la minaccia e potenziale per la cooperazione-

permettono ai manager di classificare gli stakeholder in quattro tipologie:

43

Tipo 1: Stakeholder AMICHEVOLI (detti anche supportive) - lo stakeholder ideale

supporta gli obiettivi e le azioni dell’organizzazione. Tale stakeholder possiede una

bassa possibilità di minaccia ma un’alta possibilità di collaborazione. Da essi si può

ottenere un sostegno decisivo per l’attività d’impresa e fra questi vi rientrano per

esempio, i consiglieri di amministrazione dell’impresa, i manager, gli impiegati, i clienti

ma anche fornitori e organizzazioni no-profit;

Strategia per tipo 1: COINVOLGIMENTO

Coinvolgendo i supportive stakeholder in progetti rilevanti, i manager possono

incoraggiare il potenziale collaborativo al massimo. E’ importante tenere conto di

questa strategia, in quanto gli stakeholder amichevoli spesso non sono considerati

stakeholder da “gestire”. In questo modo il loro potenziale collaborativo può essere

lasciato sfuggire. Sebbene servano sforzi costanti i manager44 possono coinvolgere

stakeholder come impiegati e manager di livelli inferiori portando avanti tecniche

manageriali di tipo partecipativo, decentralizzando l’autorità verso i manager di livello

intermedio o incrementando la partecipazione di tali stakeholder alle attività decisionali.

44 ZAGER R., ROSOW M.P., (1982), The Innovative Organization: Productivity Programs in Action, New York: Pergamon Press

44

Anche il coinvolgimento degli stakeholder esterni può portare a risultati positivi. Per

esempio coinvolgendo i fornitori nel processo produttivo si può arrivare a una riduzione

di costi e tempi.

Tipo 2: Stakeholder MARGINALI (detti anche marginal) - gli stakeholder marginali

non sono né altamente minacciosi né specialmente collaborativi. Sebbene abbiano

potenzialmente un coinvolgimento nell’organizzazione e nelle decisioni, non sono,

generalmente, interessati alla maggior parte delle attività aziendali. Per le

organizzazioni medio-grandi questa tipologia di stakeholder può includere associazioni

di consumatori e associazioni professionali dei dipendenti. Comunque, alcune

problematiche come la sicurezza dei prodotti, l’inquinamento, o scalate ostili, possono

attivare uno o più di questi stakeholder, provocando un incremento del potenziale o di

minaccia o di collaborazione.

Strategia per tipo 2: MONITORAGGIO

Monitorare aiuta a gestire gli stakeholder marginali la cui possibilità sia di minaccia che

di collaborazione è bassa. Riconoscendo che gli interessi di questi staheholder sono

vicini e le attività specifiche, i manager possono minimizzare la spesa di risorse

dell’organizzazione. Quando i top manager prendono delle decisioni strategiche

dovrebbero monitorare gli interessi dei tipici stakeholder marginali. Solo se i progetti

implicano delle decisioni è probabile che sia saliente per quegli stakeholder che

l’organizzazione agisca per incrementare il loro supporto o deviare la loro opposizione.

Inoltre gli sforzi possono essere sprecati.

Tipo 3: Stakeholder OSTILI (detti anche non supportive) – gli stakeholder ad alta

possibilità di minaccia e a bassa possibilità di collaborazione sono i più sconvolgenti per

una organizzazione e i suoi manager. Generano difficoltà sostanziali per l’impresa. I

tipici stakeholder ostili includono concorrenti, sindacati, pubblica amministrazione

(locale e statale) e i media45.

Strategia per tipo 3: DIFESA

45 KOTTER J.P., (1979) "Managing External Dependence," 1979, 4(1), 87-92 , Academy of Management Review45

Gli stakeholder ostili inizialmente sono gestiti meglio usando una strategia difensiva. La

strategia difensiva prova a ridurre la dipendenza che forma le basi per l’interesse degli

stakeholder nell’organizzazione.

In una strategia difensiva la connessione della gestione degli stakeholder per ampliare la

gestione strategica è molto chiara, coinvolge molte nozioni strategiche e di marketing

tradizionali. Comunque, sebbene questa strategia potrebbe essere essenziale

inizialmente, i manager dovrebbero sempre provare a trovare modi per cambiare la

condizione degli stakeholder chiave.

Tipo 4: Stakeholder NON ORIENTATI (detti anche mixed blessing): Lo stakeholder

non orientato gioca un ruolo importante. Il manager si confronta in questo caso con uno

stakeholder le cui potenzialità di minaccia o di cooperazione sono ugualmente elevate.

Generalmente in una organizzazione ben gestita gli stakeholder mixed blessing sono i

dipendenti con qualifiche difficilmente reperibili, i clienti e le aziende che realizzano

prodotti o servizi complementari. È importante tenere sotto controllo questa tipologia di

stakeholder in quanto possono diventare amichevoli oppure ostili.

Strategia per tipo 4: COLLABORAZIONE Gli stakeholder non orientati, che

presentano alto potenziale sia sulla dimensione della minaccia che della cooperazione,

possono essere gestiti attraverso la strategia di collaborazione. Se i manager sfrutteranno

al massimo la cooperazione degli stakeholder, gli stakeholder potenzialmente ostili

troveranno più difficile ostacolare l’organizzazione. Sono possibili joint venture o altre

forme di collaborazione, fino anche ad includere le fusioni.

Per esempio, durante la seconda metà degli anni ’80 la General Motors ha rilanciato la

collaborazione con la United Auto Workers, sia nelle negoziazioni contrattuali con il

sindacato, sia per la produzione di auto e motori nuovi; è stata invece più critica

l’attività di Joint Venture tra GM e alcuni competitors come Toyota46.

Infatti per gli stakeholder mixed blessing una idonea collaborazione può portare ad una

buona e duratura relazione tra stakeholder e azienda; ma se questo tipo di stakeholder

non viene adeguatamente gestito usando una strategia di collaborazione può facilmente

diventare uno stakeholder ostile.

46 MARCUS A.D., O'BRIAN B., (1992), "Eastern Indicted Over Failures in Maintenance," July 26, 1990, A2, The Wall Street Journal

46

In questo modello di gestione strategica degli stakeholder, il focus è in prima istanza

nell’analisi della tipologia degli stakeholder e nella formulazione di adeguate strategie.

Ma un’altra strategia per la gestione degli stakeholder risiede nel trasformare una

relazione meno favorevole con lo stakeholder in una più favorevole; quindi lo

stakeholder potrà essere diretto usando la strategia generica più adatta per la nuova

classificazione.

Piuttosto che semplicemente collaborare con uno stakeholder non orientato, possiamo

cercare di mutare la relazione in positivo, trasformandolo in supportive stakeholder.

La stakeholder view sostiene che la capacità di un’impresa di generare ricchezza, e

quindi valore nel lungo periodo, è determinata dalle sue relazioni con gli stakeholders:

relazioni favorevoli e reciprocamente vantaggiose con essi consentono all’impresa di

creare ricchezza, mentre relazioni conflittuali limitano o distruggono ricchezza.

Adottare la stakeholder view dell’impresa quindi implica ritenere che relazioni

favorevoli e reciprocamente vantaggiose con gli stakeholders, interni ed esterni, siano

importanti assets dell’impresa: esse sono parte della sua ricchezza attuale e della sua

capacità di generare maggiore ricchezza in futuro.

La tesi di Post et al. è che la ricchezza dell’organizzazione è aumentata da relazioni

favorevoli (e diminuita da relazioni sfavorevoli) con i suoi stakeholders47.

L’impresa deve acquisire “risorse” (capitale, lavoro, conoscenza, accettazione sociale,

ecc.) che sono decisive per il suo successo: tali risorse sono fornite dai diversi

stakeholders, e sono le relazioni con essi che le rendono disponibili all’organizzazione.

Consumatori, fornitori, dipendenti, investitori, comunità, saranno più o meno

collaborativi e affidabili nei loro rapporti con l’impresa a seconda del tipo di relazioni

che l’impresa ha sviluppato con essi. Tale rete di relazioni, interne ed esterne, può avere

infatti un impatto positivo o negativo sulla performance e sul valore complessivo

dell’impresa a seconda del modo in cui tali relazioni sono di fatto strutturate, gestite e

mediate Perciò, un’efficace stakeholder management è un requisito essenziale per

sostenere e aumentare la capacità aziendale di creare ricchezza. L’adozione della

stakeholder view dell’impresa pertanto ha per il management strategico la seguente

implicazione: “è l’interazione dinamica con consumatori, dipendenti, fornitori,

47 POST E., PRESTON L.E., SACHS S.(2002), Redefining the Corporation, Stantford University

47

investitori e altri stakeholders che stimola la capacità dell’organizzazione di generare

ricchezza nel tempo”48.

Le fonti della ricchezza organizzativa derivante dalle relazioni con i gruppi di

stakeholders primari dell’impresa possono essere così sinteticamente indicate:

– buone relazioni con gli investitori tendono a stabilizzare le strutture e i piani finanziari

aziendali: la disponibilità di investitori a detenere le azioni nel lungo periodo, anche

quando maggiori guadagni sarebbero possibili investendo altro- ve, contribuisce

direttamente, riducendo costi e rischi finanziari, alla ricchezza e alla sicurezza

dell’organizzazione;

– buone relazioni con i dipendenti aiutano a ridurre il turnover e incoraggiano

l’impegno cooperativo verso l’organizzazione: una reputazione per buone relazioni con

i dipendenti è propizia al reclutamento e al mantenimento di forza lavoro di qualità;

– buone relazioni con i clienti tendono a ripagare in termini di fedeltà del consumatore

al marchio e all’impresa, che si traduce in minori costi di marketing e in una

stabilizzazione di produzione e volume di vendita;

– buone relazioni con i fornitori possono condurre a un ulteriore risparmio di costi, a

una redistribuzione di compiti tra le organizzazioni per una maggiore efficienza e a una

riduzione di rischi e costi associati a potenziale inaffidabilità;

- buone relazioni con le comunità locali e i cittadini, implicando che l’impresa è

accettata come parte importante dell’assetto politico e istituzionale e gode del sostegno

(o per lo meno non suscita l’ostilità) del pubblico, consentono all’impresa di partecipare

regolarmente alla soluzione dei problemi e, di conseguenza, di avere la possibilità di

presentare il proprio punto di vista quando essi sorgono.

L’approccio alla gestione degli stakeholders ha un impatto sulla qualità delle relazioni

aziendali con gli stakeholders e quindi è capace di produrre effetti su tre importanti

outcomes, che sono al centro delle preoccupazioni di ogni general manager:

1) prevenire e gestire casi di conflitto con gli stakeholders;

2) coordinare gli sforzi di stakeholder interni ed esterni all’organizzazione impegnati nel

perseguimento dei fini aziendali;

3) gestire le risorse in vista del conseguimento di un vantaggio competitivo nel mercato.

48 POST E., PRESTON L.E., SACHS S.(2002), Redefining the Corporation, Stantford University48

Nella prevenzione del conflitto compito della stakeholder management è quello sia di

mettere a disposizione canali di comunicazione, capaci di conseguire alti livelli di

partecipazione e di dialogo, per mediare il conflitto interno alle relazioni con il gruppo

di stakeholder, sia di garantire che la stakeholder management sia giusta e

reciprocamente vantaggiosa.

La capacità dell’impresa di instaurare relazioni positive con i propri stakeholders può

darle un vantaggio competitivo in almeno quattro aree49:

1) Riduzione del rischio: relazioni positive con gli stakeholders permettono una

riduzione del rischio per l’impresa e i suoi azionisti derivante da azioni di boicottaggio

dei prodotti da parte di gruppi, con un impatto negativo diretto sulla reputazione e sulle

vendite;

2) Innovazione: relazioni basate sulla fiducia tra il management e i dipendenti, tra i

dipendenti stessi, tra l’impresa e i fornitori e i partner commerciali, sono fondamentali

nella economia altamente competitiva di oggi per incentivare l’innovazione necessaria

alla sopravvivenza e al successo dell’impresa, vale a dire per trasformare un intangible

asset (la conoscenza) in un tangible asset (nuovi prodotti, processi e servizi);

3) Reputazione: relazioni credibili dell’impresa con i suoi dipendenti, consumatori,

fornitori e cittadini sono all’origine della sua buona reputazione e dell’accresciuto

valore del marchio, fattori questi decisivi per il successo dell’impresa;

4) Nuovi mercati e opportunità: una fitta rete di relazioni con gli stakeholders fornisce

all’impresa risorse e informazioni necessarie per lo sviluppo di nuovi mercati e per

cogliere opportunità.

Esplicitamente rivolti ai manager, in quanto responsabili a vari livelli della performance

e dell’impatto dell’impresa, sono i Principles of Stakeholder Management50, riguardanti

il modo (politiche e processi) in cui le imprese dovrebbero gestire gli stakeholders .

I Principles raccomandano ai manager la valutazione e la responsabilità di comportamenti e

impatti, la trasparenza delle azioni e decisioni aziendali nei confronti degli stakeholders

rilevanti, la necessità di evitare i rischi e il riferimento al criterio dell’equità nella distribuzione

49 SVEDESEN A.C. et al.(2001), Measuring the Business Value of Stakeholder Relationships, Canadian Institute of Chartered Accountants, Toronto.50 CLARKSON M.B.E. (1999), Principles of Stakeholder Management, University of Toronto, Business Ethics Quarterly, n.12

49

di benefici e oneri tra gli stakeholders.

PRINCIPI DI CLARKSON

1. I manager dovrebbero riconoscere e attivamente monitorare le preoccupazioni di tutti gli stakeholders legittimi, e dovrebbero prendere in considerazione appropriatamente i loro interessi nel processo decisionale e nelle attività.2. I manager dovrebbero ascoltare e comunicare apertamente con gli stakeholders circa le loro rispettive preoccupazioni e i loro rispettivi apporti, e circa i rischi che essi assumono a causa del loro coinvolgimento nella corporation.3. I manager dovrebbero adottare processi e modi di comportamento che siano sensibili alle preoccupazioni e alle capacità di ogni gruppo di stakeholders.4. I manager dovrebbero riconoscere l’interdipendenza di sforzi e premi tra gli stakeholders, e dovrebbero tentare di raggiungere un’equa (fair) distribuzione dei benefici e degli oneri dell’attività aziendale tra essi, considerando i loro rispettivi rischi e le loro rispettive vulnerabilità.5. I manager dovrebbero collaborare con altre entità, sia pubbliche che private, per garantire che i rischi e i danni derivanti dalle attività aziendali siano minimizzati e, dove non possano essere evitati, adeguatamente indennizzati.6. I manager dovrebbero assolutamente evitare le attività che potrebbero mettere in pericolo i diritti umani inalienabili (per es. il diritto alla vita) o originare rischi che, se chiaramente compresi, sarebbero manifestamente inaccettabili per gli stakeholders rilevanti.7. I manager dovrebbero riconoscere i conflitti potenziali tra a) il loro ruolo come stakeholders aziendali, e b) le loro responsabilità giuridiche e morali verso gli interessi degli stakeholders, e dovrebbero affrontare tali conflitti attraverso la comunicazione aperta, appropriati sistemi di reporting e di incentivo, e se necessario, l’esame da parte di terzi.

Essi si basano sull’assunto che lo scopo della corporation è creare ricchezza attraverso

la produzione e la vendita di prodotti e servizi; in questo processo di creazione, alcuni

stakeholders subiranno dei costi, daranno apporti o rischieranno qualcosa. Per questa

ragione, tutti gli stakeholders, non solo gli shareholders, meritano di essere trattati con

rispetto e di vedere i propri interessi rappresentati equamente nel processo di creazione

della ricchezza dell’impresa51.

In questo quadro, emerge con chiarezza come nella struttura aziendale i manager

occupino una posizione speciale: essi hanno la responsabilità di negoziare i contratti con

gli stakeholders volontari dell’impresa (investitori, dipendenti) e di tutelare gli

stakeholders involontari dell’impresa (comunità), al fine di trasformare questi disparati

51 POST E., PRESTON L.E., SACHS S.(2002), Redefining the Corporation, Stantford University50

gruppi in un network cooperativo che produce ricchezza. Essi cercano di realizzare

questo compito distribuendo tra gli stakeholders i benefici derivanti dall’attività

aziendale secondo modalità che consentano di assicurare la loro collaborazione continua

all’impresa e che i loro oneri e rischi non siano maggiori di quanto essi siano disposti a

sopportare. A questo fine i manager sviluppano politiche e processi in grado di

aumentare la soddisfazione dello stakeholder, vale a dire politiche e processi capaci di

sottolineare l’interdipendenza tra tutti gli stakeholders e di riflettere l’applicazione di un

comune criterio di giustizia.

Una convinta accettazione dell’orientamento alla stakeholder management deve

penetrare totalmente un’organizzazione, essendo il modo in cui le relazioni con gli

stakeholders sono gestite un importante aspetto della cultura dell’impresa (che include

valori e politiche aziendali), oltre che una caratteristica della sua struttura e della sua

strategia: si può dire a questo riguardo che un’impresa è ridefinita in termini di

stakeholders quando riconosce gli stakeholders dell’impresa con i loro interessi, si

impegna verso politiche responsabili nei loro confronti e istituzionalizza processi e

prassi appropriate. È chiaro che perché una cultura metta in grado l’impresa di creare

valore per tutti gli stakeholders, e aumentare questo valore aggregato nel tempo, occorre

che essa sia allineata – attraverso processi che interessano varie funzioni aziendali – con

la strategia e la struttura dell’impresa. Strategia, struttura e cultura devono sostenersi

reciprocamente, consentendo all’impresa di affrontare i propri compiti con un

appropriato “disegno” dell’autorità, con responsabilità definite e con un’interpretazione

condivisa di norme di comportamento.

Capitlo 4

51

GLI STAKEHOLDER INTERNI ED ESTERNI

4.1 - STAKEHOLDERS INTERNI I portatori di interesse interni costituiscono il vero e proprio motore della competitività

aziendale e del valore generato dai prodotti e servizi sul mercato. L’impresa, per operare

al meglio ed efficacemente nell’ambiente esterno ad essa, ossia il mercato, necessita del

perfetto coordinamento dei vari soggetti interni che la compongono, i cosiddetti

stakeholder interni (i dipendenti, i collaboratori, i manager che governano). Questi si

trovano quotidianamente ad interagire e la cooperazione risulta fondamentale affinché il

valore delle relazioni possa essere massimo e produrre l’obiettivo aziendale desiderato.

Spesso le tensioni che si creano tra i vari gruppi di stakeholder interni (specialmente

quelle tra dipendenti e vertici aziendali, che gestiscono l’impresa per conto della

proprietà) portano ad un’inefficienza della macchina impresa, che risulta mal

funzionante poiché i diversi “organi interni” non operano in sinergia ma, anzi, creano

vicendevoli contrasti. Appare quindi chiaro e fondamentale raggiungere l’obiettivo dello

scambio cooperativo dei vari soggetti che operano all’interno dell’impresa.

 

4.1.1 - AZIONISTI E PROPRIETARIGli azionisti sono coloro che apportano il capitale di rischio in azienda, pertanto si

attendono una remunerazione di tale capitale, nonché la possibilità di influenzare, o

perlomeno incidere, sulla gestione aziendale.

Il ruolo dei proprietari assume connotati differenti a seconda che l’impresa sia a

carattere padronale (uno/pochi proprietari) oppure public company. In questo secondo

caso l’interesse degli azionisti alla gestione è molto limitato in quanto essa è affidata ai

manager. Il gruppo di management, infatti, tenderà in questo caso ad improntare la

gestione ottenendo soddisfazioni in termini di status e di potere oltre che economici.

Tra tutti gli stakeholder, quindi, l'azionista instaura con l'impresa rapporti di natura più

squisitamente strumentale, che meglio si prestano ad essere descritti con i dati della

normale contabilità aziendale. L'azionista è interessato nel breve periodo all'aumento

dell'utile distribuito e nel lungo periodo alla valorizzazione del patrimonio aziendale.

Questi due obbiettivi non possono essere contemporaneamente massimizzati, poiché la

52

distribuzione dei dividendi annuali elevati può inibire la redditività dell'impresa nel

lungo periodo, così come la rinuncia attuale alla distribuzione degli utili permette

accantonamenti in grado di valorizzare il patrimonio aziendale. La distribuzione degli

utili e la progressiva valorizzazione patrimoniale rappresentano i due indicatori

principali di ciò che l'azionista vuole ottenere dall'impresa, la quale a sua volta riceve

dagli azionisti il capitale necessario al proprio funzionamento e al proprio sviluppo.

L'interesse dell'azionista per l'impresa non si limita tuttavia a queste pur importanti

relazioni. Talvolta l'azionista è uno stakeholder talmente importante da risultare

determinante nella definizione della stessa comunità di riferimento dell'impresa.

Quando l'azienda è a controllo familiare, essa è un prolungamento della personalità del

suo fondatore o degli eredi, la ragione sociale si identifica con il nome della famiglia e

ne rappresenta un estensione.

Quando l'azionista è un anonimo detentore di un pacchetto azionario, come tanti altri,

acquisito temporaneamente per scopo speculativo sul mercato, l'interesse per l'azienda è

puramente razionale e strumentale.

Si possono individuare varie tipologie di azionisti caratterizzate dal diverso grado di

partecipazione al governo, dalla diversa composizione del rapporto rischi/benefici

assunto, e dalle diverse posizioni di monitoraggio sul processo decisionale.

Una prima distinzione si basa sull’interesse perseguito. La partecipazione in società può

essere determinata da interessi puramente finanziari oppure dall’obiettivo di

raggiungere posizioni di influenza, o almeno di monitoraggio, assicurate dai diritti

connessi al titolo azionario.

Gli azionisti finanziari di minoranza si suddividono in speculatori e non speculatori. La

prima categoria mira alla tutela e alla valorizzazione del proprio investimento.

L’obiettivo è trarre un beneficio economico dall’investimento attraverso un flusso di

dividendi e/o una crescita del valore adeguati rispetto al rischio sopportato.

Gli azionisti finanziari di maggioranza dispongono, normalmente, della più forte

posizione di influenza sull’impresa. Questa categoria comprende i detentori di posizioni

di maggioranza che esprimono esclusivamente, o prevalentemente, interessi finanziari.

Ma spesso l’obiettivo tipico è l’aumento del valore della partecipazione con lo scopo di

trasferirla a terzi non appena si manifestino le condizioni adeguate.

53

Gli azionisti di minoranza portatori di altri interessi: la posizione di azionista,

garantisce possibilità di monitoraggio e può consentire spazi di influenza sull’impresa;

l'assunzione di posizioni di azionista non avviene soltanto con finalità finanziare, ma

anche per servire altri interessi come, ad esempio, per garantire accordi interaziendali

che prevedono partecipazioni incrociate. Posizioni di minoranza sono assunte talvolta

da soggetti che tipicamente interagiscono con l'impresa in altra veste, come ad esempio

dipendenti, fornitori o concorrenti. Le capacità di influenza o monitoraggio, garantite

dal ruolo di azionista di minoranza, possono rafforzarsi in sinergia con quelle già

detenute come stakeholder di altro tipo.

Gli azionisti di maggioranza portatori di altri interessi: soggetti che intervengono con

ruolo di azionista di maggioranza sono lo Stato e numerosi enti territoriali e non. Questi

sono istituzionalmente portatori di interessi collettivi, all’interno del sistema impresa.

La loro presenza è giustificata quando l’attività d’impresa abbia importanti effetti sul

sistema sociale e non siano perseguibili vie alternative, come accordi particolari con il

settore privato. Nella realtà gli interessi sono vari e non sempre tesi effettivamente alla

realizzazione del massimo valore degli stakeholder.

Gli azionisti industriali di minoranza: possono assumere posizioni azionarie anche

soggetti imprenditoriali non direttamente impegnati nell’impresa. Tali partecipazioni in

altre società sono normalmente inserite nel quadro di accordi contrattuali tra azionisti

(ad esempio accordi per lo svolgimento in comune di dati processi produttivi). Se i

soggetti in esame hanno una buona conoscenza del settore in cui opera la società, la loro

capacità di influenza potrà anche essere ampia.

Gli azionisti industriali di maggioranza: qui si rientra nelle logiche di gruppo che

conducono all’acquisizione di società complementari. La società controllante è in tal

caso portatrice di sistemi di interessi e di obiettivi propri, in cui la controllata ha un

ruolo strumentale; spesso ha luogo un processo di colonizzazione, in cui la controllante

impone un proprio sistema di interessi, la propria cultura di impresa, il proprio sistema

di obiettivi, senza ricercare un’integrazione e un’attenta considerazione dei tratti

distintivi dell’azienda acquisita. Ciò può determinare conflitti non sanabili e ridurre la

potenzialità di creazione del valore del gruppo. Il fatto che la controllata sia

completamente coinvolta nella strategia della controllante comporta che le posizioni di

influenza o monitoraggio siano molto ampie.

54

 

4.1.2 - RISORSE UMANELe risorse umane hanno nella vita e nel business aziendale uno dei maggiori e più

complessi interessi tra tutti gli stakeholder. Ancorché questi interessi siano in parte

coperti dalla contrattualistica, come risultato della relazione dell'azienda con questo

particolare stakeholder, restano molti aspetti etico-sociali che possono essere coperti

solamente da un efficiente sistema di responsabilità sociale e da un attento monitoraggio

dei relativi parametri. Infatti, quasi tutto lo spettro dei diritti umani è toccato in un

moderno rapporto di lavoro, e con esso una amplissima gamma di interessi di

fondamentale importanza, ad esempio: privacy, condizioni di lavoro, partecipazione,

associazione, valorizzazione, formazione. Il dialogo con lo stakeholder risorse umane è

inoltre caratterizzato, forse più di altri, da una continua evoluzione e dinamica interna.

Particolare attenzione deve essere dedicata all'analisi del rapporto che intercorre tra le

imprese e coloro che vi lavorano direttamente. Questi non hanno soltanto un interesse

economico a entrare in contatto con l'impresa poiché, facendo stabilmente parte di

un'organizzazione , ne condividono gli aspetti della vita quotidiana e sono coinvolti

nelle relazioni interpersonali che toccano interessi profondi, aspettative, strategie ed

espressioni della personalità. Si può affermare che il legame duraturo di un rapporto di

lavoro stabile contribuisce e definire l'identità sociale del lavoratore, non solo il suo

livello di benessere materiale. E' evidente che per l'impresa i lavoratori rappresentano la

risorsa fondamentale, e a loro volta questi hanno un interesse oggettivo allo sviluppo

dell'impresa stessa, che può fornire opportunità di crescita economica, di sviluppo

professionale e di carriera, oltre a rappresentare una garanzia di sicurezza per il loro

futuro. Il personale è uno stakeholder particolarmente importante anche perchè, se in

senso lato come l'insieme delle persone che a vario titolo prestano le proprie risorse

umane per il perseguimento degli scopi dell'organizzazione, esso può comprendere

anche i volontari che operano in un'associazione. Dall'organizzazione del personale

deriva la gratificazione morale, la considerazione sociale e la soddisfazione di fare

qualche cosa di utile.

Dipendenti

55

I dipendenti sono uno dei principali stakeholder di riferimento per ogni impresa. Sono,

infatti, portatori di molti interessi nei confronti dell'impresa. Per essi l'azienda

costituisce, da un lato, la principale fonte di reddito e, dall'altro il luogo in cui si svolge

un'importante parte dell'esistenza individuale. E' quindi evidente che mettere a fuoco il

sistema di interessi dei lavoratori, analizzandone la complessità e esplicitandone gli

aspetti motivazionali, è necessario se si vogliono studiare obiettivi e comportamenti di

impresa capaci di aumentare la soddisfazione del personale. Dipendenti e collaboratori

costituiscono il capitale umano, ovvero quell’insieme di abilità, conoscenze,

competenze  e professionalità che distingue e caratterizza le persone che nelle

organizzazioni lavorano.

La partecipazione dei dipendenti al processo decisionale e di controllo del sistema

impresa è cresciuta nel tempo in virtù della ricerca del coinvolgimento diretto e attivo

dei dipendenti. I lavoratori vengono, normalmente, rappresentati da organi istituzionali:

organizzazioni sindacali o semplici organi di rappresentanza interna. L'organizzazione

dei lavoratori nei sindacati ha condotto a forti posizioni di influenza e di monitoraggio

del processo decisionale d'impresa.

 

Manager

Il management dispone di una forte influenza sul processo decisionale: suggerisce le

impostazioni strategiche e operative; è coinvolto nello studio di modificazioni degli

indirizzi di fondo, nelle valutazioni di convenienza ad attuare accordi anche azionari o

entrare in determinati mercati.

Le strategie proposte e attuate dal management possono essere tese alla

massimizzazione del valore economico d'impresa o l'espansione del proprio potere.

4.2 - GLI STAKEHOLDER ESTERNIOltre ai soggetti direttamente attivi nella vita dell’impresa, vi sono numerose categorie

di soggetti – peraltro crescenti in quantità e peso – che hanno un coinvolgimento

indiretto. L’incremento del numero degli stakeholder è dovuto al progressivo

riconoscimento di interessi la cui esistenza era prima negata, e quindi non rappresentata,

nonché alla nascita di nuovi interessi. Inoltre, il ruolo di alcuni tradizionali stakeholder è

56

andato potenziandosi ed oggi essi occupano posizioni di rilievo nel processo decisionale

e di controllo del sistema impresa. Il ruolo dei soggetti esterni in ogni caso dipende in

larga misura:

dalla tipologia d’impresa;

dall’ambiente politico, istituzionale ed economico in cui essa opera;

dal settore economico in cui essa agisce.

Si deve anche osservare come il ruolo degli stakeholder nel processo decisionale tende a

subire modifiche al verificarsi di situazioni contingenti, come ad esempio nel caso di

crisi economico-finanziarie52.

4.2.1 - FORNITORI DI BENI E SERVIZII soggetti che interagiscono nello svolgimento del processo produttivo presentano propri

sistemi di interessi e specifiche modalità di comportamento. Nel caso di un mero

rapporto di mercato, risulteranno rilevanti solo le condizioni di scambio; se il rapporto

si allarga verso una collaborazione, assume maggior rilievo la compatibilità dei

comportamenti, degli obiettivi, degli interessi dei soggetti interagenti.

L’impostazione dei rapporti di fornitura ha subito notevoli modificazioni nel corso del

tempo, in molti contesti nella direzione di una maggiore integrazione. Ciò, per prima

cosa, comporta l’esigenza di una maggiore comunicazione tra le imprese coinvolte. Nei

rapporti di collaborazione vi è inoltre un processo di ricerca attiva di compatibilità:

spesso si osserva come alcune società siano largamente condizionate da quello che

dovrebbe essere soltanto un fornitore, ad esempio perchè quest’ultimo gode in via

esclusiva dal rapporto di fornitura per materie prime o componenti essenziali.

Normalmente il potere contrattuale del fornitore si concretizza negli aspetti economici (i

prezzi); tuttavia, talvolta tende ad allargarsi, allo scopo di condizionare le scelte

strategiche di fondo del cliente (nuovi prodotti, ricerca di materiali sostitutivi, ecc.).

Interesse dei fornitori è di ottenere dall’impresa un flusso di commesse stabilmente

crescente nel tempo, ma anche di essere stimolati al miglioramento qualitativo dei

prodotti e dei servizi necessari all’impresa committente. La crescente diffusione di

programmi di qualità totale comporta una stretta integrazione tra fornitore e

committente, la condivisione di obiettivi qualitativi secondo gli standard adottati, 52 EDWARD FREEMAN R., RUSCONI G. e DORIGATTI M., (2007), Teoria degli Stakeholder, Francoangeli, Milano.

57

accordi sulle procedure di controllo di qualità dei materiali e talvolta la cosiddetta

comakership, cioè la coprogettazione di parti del prodotto finito.

L’analisi del rapporto tra impresa e fornitori deve tenere conto delle politiche di

selezione dei fornitori stessi, sulla base dei criteri di efficienza produttiva dei

semilavorati e delle materie prime, ma anche di principi etici di base, soprattutto in

considerazione del crescente livello di globalizzazione dell’economia. L’impresa

socialmente corretta deve, infatti, evitare di incoraggiare i fornitori che per raggiungere

più alti livelli di efficienza violano le norme di sicurezza dei loro impianti, sfruttano la

manodopera minorile, non rispettano i diritti dei lavoratori. Sulla base dello stesso

principio dovranno essere valutate positivamente le strategie aziendali volte a

promuovere lo sviluppo tecnologico e l’adozione di modelli di relazioni industriali

avanzate nella realtà socioeconomica in cui operano i fornitori.

Il rispetto di queste norme di condotta da parte dell’impresa implica in sostanza una

responsabilità sociale ed etica che risale all’origine del processo produttivo e che

coinvolge le figure sociali impegnate nell’attività tipica dei fornitori. Un esempio

dell’importanza di questo approccio è dato dal caso della Benetton, accusata da alcuni

organi di stampa di alimentare indirettamente condizioni di lavoro eticamente

condannabili, ricorrendo attraverso i fornitori al lavoro dei fanciulli nei Paesi a basso

reddito pro capite. La vicenda ha portato ad una vertenza con i sindacati e alla firma di

un protocollo d’intesa con le rappresentanze sindacali italiane e turche in cui l’azienda

si assume la responsabilità dell’intero ciclo manifatturiero, impegnandosi a garantire

che nessun bambino sotto i 15 anni venga impiegato in alcun lavoro e che vengano

rispettate le pari opportunità.

Altre aziende, invece, coinvolgono importanti fornitori di prodotto e di processo nei

processi di progettazione, nelle sessioni di formazione di qualità e nella

programmazione della produzione on-line. Per esempio, Digital Equipment Corporation

(DEC) e Hewlett-Packard includono i fornitori nelle loro squadre di pianificazione del

prodotto. DEC chiede inoltre ai manager di valutare i fornitori come se facessero parte

dell’organizzazione interna. Bailey Controls, un produttore di sistemi di controllo, ha

fornito ad Arrow Electronics, uno dei principali fornitori, un magazzino all’interno della

Bailey53.53 HARRISON JEFFEY S. e ST. JOHN CARTON H., (1993), Managing and Partnering with External Stakeholders, The Academy of Management Executive, Vol.10, n.2, , pp. 46-60.

58

4.2.2 - CLIENTISul mercato i prezzi rappresentano un indicatore sufficiente dell’efficienza e

dell’efficacia dell’impresa nel rispondere alle esigenze della domanda. Se non

esistessero imperfezioni nel mercato basterebbe quindi questo indicatore ad assicurare la

migliore allocazione delle risorse e il livello ottimale di soddisfazione del cliente. In

realtà diverse importanti ragioni rendono molto più complessa l’analisi del rapporto tra

impresa e consumatore.

È fatto da tempo noto che la corretta interpretazione e soddisfazione del sistema di

interessi della clientela verso la quale l’impresa si indirizza è fondamentale per il

successo, anche se la capacità di individuare tutte le esigenze non è compito agevole. Il

risultato fondamentale ottenuto dagli studi di marketing risiede proprio nella

comprensione della complessità del sistema di bisogni dei clienti. In ogni caso, il

sistema di interessi d’impresa deve comprendere le esigenze degli utilizzatori dei beni e

dei servizi prodotti, essendo la soddisfazione di queste che ne legittima in ultima analisi

l’esistenza. Si dovrebbe tendere a costruire con il cliente un rapporto di fedeltà che

oltrepassa il singolo atto commerciale, per trasformarsi in interazione dinamica in cui il

cliente esprime il suo bisogno e l’azienda si organizza per soddisfarlo nel modo più

completo possibile. Inoltre, l’impresa deve essere sempre protesa verso il cliente allo

scopo di percepire appieno il bisogno in questione e le sue continue modificazioni,

anticipando gli eventuali cambiamenti che possono caratterizzarlo.

Laddove l’impresa non comprende le specificità dei bisogni del consumatore può

accadere che siano i consumatori stessi ad esercitare azioni di pressione. Il ruolo nel

processo decisionale può essere forte, soprattutto nelle forme di richieste collettive o di

influenza sul sistema legislativo. Esempi vengono soprattutto dal mondo anglosassone,

dove le associazioni di consumatori svolgono un ruolo sempre più attivo in materia di

tutela pubblica. Il ruolo dei consumatori nel processo decisionale è condizionato:

dal livello di competizione presente nella ricerca di soddisfacimento del

bisogno;

dalla sensibilità collettiva alla tutela di tali interessi e dalla disponibilità

dell’intervento da parte dello Stato;

dalla capacità di aggregazione dei consumatori nell’attuare azioni di pressione.

59

Le principali tattiche proattive per la gestione dei clienti importanti includono: sessioni

di programmazione comune per identificare le forze motrici del cambiamento

industriale, sforzi comuni di sviluppo del prodotto e del mercato, miglioramento dei

rapporti di comunicazione, condivisione di strutture e programmi comuni di formazione

e servizio.

Gli sforzi per rafforzare i legami con i clienti spesso offrono vantaggi significativi. Per

esempio Caterpillar, il produttore di attrezzature pesanti, ha creato un sistema comune di

informazione condivisa che collega i suoi trenta impianti di produzione con clienti e

fornitori. Attraverso la comunicazioni condivisa, Caterpillar è stata in grado di meglio

soddisfare le esigenze dei clienti e anche passare le informazioni essenziali e gli ordini

ai fornitori. Infine, IBM si è alleata con Sears, un improbabile cliente dei suoi hardware

e software, per formare la rete di assistenza Prodigy. Sears ha apportato le sue ricerche

di mercato e il desiderio di sviluppare capacità di distribuzione elettronica. IBM ha

contribuito con la sua notevole esperienza con i computer54.

4.2.3 - IMPRESE CONCORRENTINel sistema economico un elemento fondamentale è dato dal contrasto di interessi insito

nella concorrenza tra imprese; che è però fondamentale per perseguire l’efficienza a

beneficio del consumatore. Tale affermazione di principio non esclude che imprese

concorrenti possono avere talvolta interessi comuni, quali la ricerca di infrastrutture

adeguate o la conclusione di accordi con i sindacati del settore. Inoltre, imprese

concorrenti in un ambito competitivo possono essere alleate in altri contesti. La

trasformazione di ruolo dei soggetti e l’esercizio di più ruoli contemporaneamente

rappresenta un elemento critico di indubbio interesse e di grande attualità nella gestione

delle imprese industriali. I concorrenti, pur non entrando direttamente nel processo

decisionale di un’impresa, sono i soggetti che, con le proprie azioni (anche potenziali),

ne condizionano maggiormente il comportamento. La teoria dei giochi ha dedicato

molto spazio alla comprensione dei comportamenti strategici e agli effetti conseguenti

all’incapacità di prevedere a priori la reazione del concorrente.

I concorrenti sono stakeholder difficili da gestire per l’azienda perché è nell’interesse di

un concorrente causare intralcio ad un altro concorrente. Per combattere il collasso del 54 HARRISON JEFFEY S. e ST. JOHN CARTON H., (1993), Managing and Partnering with External Stakeholders, The Academy of Management Executive, Vol.10, n.2, , pp. 46-60.

60

ciclo di vita dei prodotti e dei processi, e per ottenere vantaggi sulle nuove tecnologie

emergenti, i concorrenti stanno unendo le forze in numero sempre crescente.

Organizzazioni rivali si riuniscono per formare alleanze per l'avanzamento tecnologico

e lo sviluppo di nuovi prodotti, per entrare in nuovi mercati.

Pochissime rivalità internazionali sono intense come la rivalità tra Kodak e Fuji. Di

conseguenza, alcuni analisti sono stati sorpresi quando Kodak e Fuji hanno iniziato una

comune ricerca e un progetto di sviluppo con tre produttori di fotocamere giapponesi

per stabilire un nuovo standard per le pellicole fotografiche. Anche Apple e IBM hanno

lavorato congiuntamente sullo sviluppo di nuovi tipi di chip per computer e software.

4.2.4 - SOGGETTI EROGATORI DI CAPITALE DI CREDITOGli obiettivi tipici dei soggetti in esame sono costituiti dai benefici economici derivanti

dall’erogazione di un prestito; talvolta, quando l’impresa versa in situazioni di

difficoltà, diventa invece prioritario il recupero di almeno parte del capitale erogato. Gli

obiettivi degli investitori finanziari sono solo parzialmente compatibili con quelli

d’impresa. In situazioni normali (non patologiche), non vi è un intervento diretto nel

processo decisionale; notevole è invece il potere di monitoraggio dell’attività. In ogni

caso, l’influenza sul sistema impresa di un finanziatore è dipendente dal livello assoluto

di finanziamento e dal grado di indebitamento.

4.2.5 - ISTITUZIONIAnche le esigenze di tutela degli interessi generali dalla collettività, siano essi

rappresentati da enti locali o dallo Stato, si sono accresciute nel corso degli anni. Il

rispetto di tali esigenze sta assumendo dunque un ruolo sempre più importante;

l’impresa deve comprendere le caratteristiche, spesso addirittura prima di avviare nuove

attività, come ad esempio nel caso di apertura di impianti produttivi altamente a rischio.

La capacità di instaurare un rapporto corretto con l’intera struttura pubblica, deve essere

parte del sistema degli obiettivi dell’impresa.

Le modalità di intervento delle istituzioni locali o sovralocali nel processo decisionale

possono essere varie.

Lo Stato rappresenta un importante stakeholder dell’impresa in grado di fornire

infrastrutture e condizioni sociali di base indispensabili allo svolgimento dell’attività

61

economica e nello stesso tempo in grado di imporre il prelievo fiscale sul valore

aggiunto e sui redditi d’impresa e di indurre per legge criteri obbligatori di

ridistribuzione delle risorse economiche mobilitate dall’attività produttiva a favore di

alcuni stakeholder e a svantaggio di altri.

Lo Stato, normalmente, adotta logiche di condizionamento diverse a seconda

dell’interesse che intende tutelare. Solitamente, l’intervento legislativo è sufficiente per

salvaguardare specifiche posizioni; in altre circostanze, gli enti pubblici si

contrappongono apertamente al fine di garantire comportamenti rispettosi degli obiettivi

della collettività o si impegna in processi di composizione di interessi. In altre situazioni

ancora, lo Stato procede all’esercizio diretto dell’impresa, se l’attività in questione è

considerata strategica per il paese. Le più recenti politiche prevedono: la riduzione degli

interventi diretti, la ricerca di efficienza dei mercati, la riduzione delle posizioni

monopolistiche (testimoniata dalle numerose leggi antitrust approvate in vari paesi). In

ogni caso, il potere di influenza dello Stato sul comportamento del sistema impresa è

altissimo; si ricordi, ad esempio, il condizionamento attraverso le leve di politica fiscale

e monetaria.

4.2.6 - ASSOCIAZIONI DI TUTELA DI INTERESSI SPECIFICIL’elenco degli interessi convergenti sull’impresa è pressoché infinito; essi discendono

dalle implicazioni economiche e sociali legate allo svolgimento di qualsivoglia attività

produttiva. Rilevanti in questo senso sono: il tipo di attività svolta e le caratteristiche del

sistema impresa; il contesto di riferimento; la specifica congiuntura. L’attenzione

dell’impresa verso il complesso degli interessi, e verso quelli deboli in particolare, non

solo è socialmente raccomandabile, ma può risultare utile per il perseguimento degli

obiettivi aziendali, sopratutto nel medio-lungo termine. A volte, la scarsa attenzione

verso particolari problematiche non ha una giustificazione economia ma deriva solo

dall’incapacità di cogliere gli interessi emergenti e la loro rilevanza.

Nel breve termine, di norma, il soddisfacimento degli interessi in questione comporta

effetti negativi sulla economicità d’impresa. D’altro canto, per molto tempo, l’impresa

ha generato, attraverso la sua attività, ampie diseconomie sul sistema ambientale, il cui

costo è stato affrontato dalla collettività. È importante attivare un processo di

responsabilizzazione delle imprese, volto alla considerazione dell’insieme di effetti e di

62

problematiche che la sua attività economica genera. Sottovalutare interessi deboli può

dar luogo, in alcuni momenti della vita d’impresa, a gravi crisi generate dalla reazione

dei soggetti coinvolti.

4.2.7 - COMUNITÀ LOCALESempre più di frequente in senso generale non specialistico il termine “comunità” viene

utilizzato in modo evocativo, con connotati positivi e con finalità diverse nei mezzi di

comunicazione di massa. Nelle scienze sociali contemporanee (soprattutto sociologia e

antropologia) esso è sinonimo di comunità locale, ma la sociologia classica ha

tradizionalmente identificato il termine con un particolare tipo di relazioni sociali basate

sul sentimento di appartenenza, che fondano una collettività solidale cui gli individui

partecipano nella loro totalità: tipicamente la parentela, il vicinato, l’amicizia. In questo

senso il concetto è stato fin dall’inizio contrapposto a quello di comunità moderna,

basata sugli interessi individuali e sulle leggi anonime del mercato (Tönnies, 1887).

Secondo Parson l’agire comunitario è caratterizzato da affettività, orientamento verso la

collettività, centralità dei caratteri ascritti, particolarismo e aspettative di ruolo diffuse.

L’agire comunitario viene contrapposto all’agire moderno, caratterizzato all’opposto da

neutralità affettiva, individualismo, universalismo, spirito acquisito e aspettative di

ruolo specifiche e circoscritte.

Il concetto di comunità ci permette di concentrare l’attenzione su tre importanti

meccanismi sociali e sul modo in cui funzionano in una collettività di uomini che

condividono interessi nei confronti di un’organizzazione. Inversamente ci permette di

individuare il contributo che l’organizzazione offre al rafforzamento o

all’indebolimento dei tre meccanismi, tenendo presente che un’azione di indebolimento

non deve necessariamente essere interpretata negativamente, così come un contributo al

rafforzamento deve essere valutato sempre positivamente. In un contesto locale chiuso e

isolato la presenza di un impresa cosmopolita può infatti provincializzare la cultura

circostante, favorire il mutamento sociale, ridurre gli stereotipi e i pregiudizi

tradizionali. In un contesto locale disgregato e anonimo la presenza di un’impresa può

rappresentare un’occasione di integrazione sociale, attraverso i contratti quotidiani e

stabili dell’organizzazione, e la cooperazione imposta dal processo produttivo può

costituire un reticolo di relazioni attivabile anche all’esterno dei rapporti di vicinato.

63

Operativamente l’individuazione dei confini della comunità di riferimento dell’impresa

non è spesso un compito semplice; anzitutto perchè il contesto locale in cui essa opera

può non rispondere ai requisiti sociali che permettono di definirlo come comunità; in

secondo luogo perchè la complessità dell’impresa e la tendenza alla globalizzazione

fanno si che gli stakeholder non siano necessariamente residenti sugli stessi territori e

non siano concentrate in aree specifiche. Bisogna inoltre tenere conto che l’impresa

esercita sempre un’influenza economica e sociale sfumata nelle aree territoriali

circostanti. Questa influenza è massima nelle vicinanze, a causa della maggiore

presenza delle abitazioni dei dipendenti e dei più stretti rapporti tra unità locale e

amministrazione locale, e si riduce a mano a mano che ci si allontana55.

Le organizzazioni devono assumere un ruolo proattivo nelle loro comunità locali per

una serie di motivi: buoni rapporti con le comunità locali ed i governi possono portare

ad una favorevole regolamentazione locale o ad agevolazioni fiscali. Nel caso del

Kiamichi Railroad Company of Oklahoma e Texas, buoni rapporti con la comunità

hanno contribuito a risollevare le sorti di un business in fallimento.

Altre organizzazioni mentre soddisfano un bisogno nella comunità locale, trovano anche

opportunità per raggiungere gli obiettivi finanziari,. Creative Apparel of Waldo County,

Maine, ha aiutato l'economia depressa locale mediante l'istituzione di una partnership

con una tribù locale di Nativi Americani. È stato messo in atto un programma di

formazione ed è stata ottenuta una sovvenzione dal Department of Commerce per

assistere alla costruzione di un nuovo edificio di fabbricazione56.

4.2.8 - AMBIENTEUn’altro importante stakeholder che l’azienda deve tenere in considerazione è la

sicurezza e la tutela dell’ambiente.

Questa dimensione non è ugualmente importante per tutte le imprese, poiché nel settore

dei servizi e del commercio l’impatto ambientale è in ogni caso minore che

nell’industria, dove esistono grandi diversità a seconda del tipo di prodotto e del tipo di

tecnologia adottata.

55 CHIESI A. M., MARTINELLI A. e PELLEGATTA M., (2000), Il bilancio sociale – Stakeholder e responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 ORE, Milano.

56 HARRISON JEFFEY S. e ST. JOHN CARTON H., (1993), Managing and Partnering with External Stakeholders, The Academy of Management Executive, Vol.10, n.2, , pp. 46-60.

64

La crescente sensibilità per i problemi dell’ambiente, i crescenti controlli e vincoli

imposti dalla legge e l’attenzione per le possibili conseguenze negative che su di esso

possono esercitare le attività industriali hanno spinto molte imprese a investire molte

risorse nel controllo dell’impatto ambientale con riferimento hai tre elementi

fondamentali: l’aria, il terreno e l’acqua.

CAPITOLO 5

IL CASO TELECOM ITALIA

Il gruppo Telecom Italia, fondato nel 1964 (prima come SIP e poi dal 1994 come

Telecom Italia), opera nelle telecomunicazioni fisse e mobili, internet e media,

attraverso marchi noti per competenza, affidabilità e familiarità come Telecom Italia,

TIM, Alice e Virgilio, La7 e MTV Italia. Nel settore dell’office and system solutions

Olivetti è ancora oggi simbolo di tecnologia e design italiano nel mondo.

Al centro dell’attività di Telecom Italia un portafoglio che comprende dai servizi di

comunicazione convergenti per i consumatori a soluzioni ICT avanzate per il mondo

business, puntando a soddisfare sempre di più le esigenze di ciascun tipo di clientela.  

Telecom Italia adotta l’approccio multi-stakeholder conducendo le attività di business in

considerazione delle aspettative di tutti quelli con cui interagisce e considera la

sostenibilità come il perseguimento del più alto equilibrio possibile tra gli interessi degli

stakeholder57.

L’azienda raggruppa gli stakeholders in due categorie: interni ed esterni.

Tra gli stakeholder interni troviamo:

risorse umane;

azionisti.

Tra gli stakeholder esterni troviamo:

clienti;

fornitori;57 DALLOCCHIO M. e TAMAROWSKI C., (2005), Corporate governance e valore: l’esempio di Telecom Italia, Egea, Milano.

65

concorrenti;

istituzioni;

ambiente;

comunità.

5.1 - GLI STAKEHOLDER INTERNI

5.1.1 - RISORSE UMANELe Società del Gruppo riconoscono la centralità delle Risorse Umane, nella convinzione

che il principale fattore di successo di ogni impresa sia costituito dal contributo

professionale delle persone che vi operano, in un quadro di lealtà e fiducia reciproca.

Le Società del Gruppo tutelano la sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro e ritengono

fondamentale, nell’espletamento dell’attività economica, il rispetto dei diritti dei

lavoratori. La gestione dei rapporti di lavoro è orientata a garantire pari opportunità e a

favorire la crescita professionale di ciascuno.

Sono stati realizzati i seguenti progetti e iniziative a favore dei dipendenti:

Asili Nido: sono stati aperti altri 2 asili nido (Roma e Catanzaro) che vanno ad

aggiungersi ai 7 già operativi a Rivoli (TO), Milano, Ancona, Roma (2), Napoli,

Palermo.

Prestiti mamme e papà: sono stati concessi 253 prestiti per i neo genitori con

bambini sino a tre anni di età.

Children’s day: 23 maggio 2008, in occasione della festa della mamma e del

papà che lavorano, in tutte le sedi Telecom Italia i fi gli dei dipendenti hanno

potuto visitare il luogo di lavoro dei genitori. In 41 sedi si sono svolte feste con

animazione, merenda e distribuzione di piccoli doni. Hanno partecipato 5.700

bambini.

Permessi mamma e papà: libretti di assegni tempo di 150 ore annue di

permesso, da restituire con prestazioni supplementari, destinati ai dipendenti

sino al 5° livello con bambini fi no a 8 anni di età.

Permessi corsi pre-parto: permessi retribuiti, fino a un massimo di 12 ore

mensili da recuperare, concessi a lavoratrici gestanti e lavoratori padri.

66

Prestiti aziendali: sono stati erogati 463 prestiti di cui 62 per

l’acquisto/costruzione casa, 69 per affrontare spese di ristrutturazione casa e

332 per motivazioni varie.

Fedeltà aziendale: nell’anno 2008 sono stati premiati 4.300 dipendenti per i 25,

30 e 35 anni di anzianità.

5.1.2 - AZIONISTILe Società del Gruppo sono consapevoli dell’importanza che un’informazione corretta

sulle proprie attività riveste per il mercato, gli investitori e la Comunità in genere.

Ferme restando le esigenze di riservatezza richieste dalla conduzione del business, le

Società del Gruppo comunicano con il mercato e gli investitori nel rispetto dei criteri di

trasparenza, correttezza, chiarezza e parità di accesso all’informazione.

Le Società del Gruppo si impegnano a garantire parità di trattamento a tutte le categorie

di azionisti, evitando comportamenti preferenziali. I vantaggi derivanti

dall’appartenenza ad un Gruppo di imprese vengono perseguiti nel rispetto delle

normative applicabili e dell’interesse autonomo di ciascuna Società alla redditività della

propria attività e alla creazione di valore per i propri azionisti.

La società ha organizzato, nel 2008, più di 200 incontri formali con il mercato (analisti

fi nanziari, investitori istituzionali e individuali) consistenti in conference call

trimestrali, road show e partecipazione a conferenze settoriali, a cui si aggiungono i

contatti quotidiani attraverso incontri diretti e conversazioni telefoniche.

Particolare importanza ha rivestito la comunicazione finanziaria rivolta agli investitori

con focus specifico sul Socially Responsible Investing (SRI), attuata di concerto con la

funzione Group Sustainability. Si tratta di investitori che privilegiano nelle loro scelte di

investimento le aziende particolarmente attente agli aspetti etici, sociali e ambientali,

senza tralasciare gli aspetti economici.

Sul fronte dei rapporti con gli azionisti individuali (retail), che ad oggi rappresentano –

per i soli possessori di azioni ordinarie – oltre 630 mila individui, la strategia di

Telecom Italia mira ad aumentare i canali di comunicazione finanziaria, al fine di

rispondere in maniera efficace alla crescente richiesta di informazione e di tempestivo

aggiornamento sul Gruppo.

67

Strumento centrale di tale strategia è il Club degli azionisti “TI Alw@ys ON” . Avviato

nel 2006, il Club rappresenta il luogo di incontro virtuale tra l’azienda e i suoi

investitori individuali ed è aperto anche a chiunque desidera ricevere informazioni

sull’andamento del titolo in Borsa e sul business sviluppato dal Gruppo. Infatti, anche

chi non possiede azioni della Società può iscriversi al profilo base del club dei soci,

ottenendo gli stessi servizi gratuiti riservati agli azionisti, che includono:

SMS alert, che comunica ogni giorno il prezzo di chiusura e la variazione

percentuale rispetto al giorno precedente delle azioni Telecom Italia ordinarie e

di risparmio, oltre alla variazione percentuale giornaliera dell’indice S&P/Mib;

Report di Borsa settimanale, che viene inviato ogni venerdì sera entro un’ora

dalla chiusura delle contrattazioni di Borsa e che riassume l’andamento della

settimana;

Newsletter trimestrale, che contiene un commento sui più recenti risultati

economico-finanziari unitamente alle ultime novità sul Gruppo, gli

aggiornamenti tecnologici e di marketing, le interviste rilasciate dai manager, i

risultati di business all’estero e gli appuntamenti futuri.

Telecom Italia fornisce agli azionisti anche la Guida dell’azionista individuale, un

documento di approfondimento sul Gruppo, disponibile per chiunque ne faccia richiesta

e reperibile sul sito istituzionale.

Da settembre 2008 la funzione Investor Relations ha, inoltre, rafforzato la propria

struttura organizzativa attraverso la creazione di un presidio specializzato per la

gestione dei rapporti con obbligazionisti.

5.2 - GLI STAKEHOLDER ESTERNI

5.2.1 - CLIENTILe società del Gruppo Telecom Italia fondano l’eccellenza dei prodotti e dei servizi

offerti sull’attenzione alla clientela e sulla disponibilità a soddisfarne le richieste.

L’obiettivo perseguito è di garantire una risposta immediata e competente alle esigenze

della clientela, uniformando i propri comportamenti a correttezza negoziale, trasparenza

68

nei rapporti e negli impegni contrattuali, cortesia e collaborazione, nella logica della

centralità del cliente e nel pieno rispetto dei principi di disciplina disposti da procedure

aziendali. In tale contesto è valorizzata, altresì, l’attività di collaborazione con le

associazioni dei consumatori anche attraverso la stipula di accordi specifici in materia.

Telecom Italia ascolta il cliente attraverso un sistema che prende in considerazione sia

la sua valutazione complessiva nel tempo, frutto di tutti i contatti con Telecom Italia, sia

la valutazione specifica sulle ultime occasioni di contatto (per esempio l’attivazione di

una linea ADSL, una richiesta di informazioni o una segnalazione di disservizio). I

contributi raccolti vengono utilizzati per migliorare i processi organizzativi, al fine di

fornire un servizio sempre più rispondente alle esigenze manifestate.

Alcune delle principali iniziative poste in essere dal Gruppo allo scopo di migliorare la

soddisfazione dei clienti sono:

il progetto “Evolution” ha l’obiettivo di fornire al cliente chiarezza e tempi certi

per l’attivazione della linea telefonica e dei servizi dati. L’operatore telefonico

concorda con il cliente la data e l’ora dell’intervento del tecnico; eventuali

spostamenti dell’appuntamento sono stabiliti in piena sintonia con il cliente. Il

progetto, lanciato nel 2006, ha visto il consolidamento degli obiettivi sui servizi

di fonia (clienti residenziali e business) e banda larga (clienti residenziali). Gli

sviluppi prevedono maggiore flessibilità nella gestione dell’appuntamento e

l’estensione delle procedure anche ad alcuni servizi di banda larga (“Alice

Business”) dei clienti business, a completamento del progetto.

Il portale “187.it” è un importante strumento a disposizione dei clienti

residenziali di Telecom Italia.

È stato realizzato un call center in 9 lingue che eroga un servizio di

informazioni sull’elenco abbonati, farmacie, ristoranti, alberghi, viabilità, voli e

treni, meteo, cinema e anche su temi socialmente utili come permessi di

soggiorno, visti, ricerca alloggio e lavoro.

5.2.2 - FORNITORILe Società del Gruppo assicurano che i processi d’acquisto siano finalizzati

all’approvvigionamento di prodotti e servizi alle migliori condizioni di mercato,

assicurando al contempo i requisiti di qualità, sicurezza e rispetto ambientale. Il

69

processo di acquisto si basa sul confronto competitivo di offerte tecnico/economiche di

fornitori selezionati in base a procedure aziendali valide a livello di Gruppo e

improntate all’eticità negoziale. Il Gruppo intende garantire la qualità dei processi

d’acquisto e il loro miglioramento continuo, anche in ottica di green procurement,

conseguendo le relative certificazioni di qualità.

Alcune delle iniziative attuate nel corso del 2008 sono state le seguenti:

è proseguita l’applicazione delle “Linee Guida per la Valutazione del Ciclo di

Vita dei prodotti” (emesse a fine 2006) a 22 prodotti. Tali linee guida

consentono di valutare, attraverso un indice di eco-compatibilità, in che misura i

beni acquisiti, gestiti e commercializzati dal Gruppo soddisfino i requisiti

relativi alle normative ambientali di riferimento e siano progettati, realizzati,

utilizzati e dismessi in modo da facilitare la gestione dell’intero ciclo di vita, dal

punto di vista ambientale ed economico.

Il Gruppo Telecom Italia dal 2006 partecipa ai lavori di un gruppo di studio e di

indirizzo strategico per la Sostenibilità e Integrità nei Rapporti con i Fornitori

(SIRF) che coinvolge alcune tra le più importanti aziende italiane operanti nei

comparti servizi e manifatturiero. A seguito della formalizzazione delle regole

di condotta e dei criteri di attuazione del processo di approvvigionamento,

attraverso specifiche linee guida che si ispirano agli standard internazionali in

materia di responsabilità di impresa, è stato effettuato un assessment anche nel

2008 (con riferimento all’anno 2007). Il rating di conformità alle linee guida

SIRF del Gruppo Telecom Italia, gestito da una primaria società indipendente di

valutazione e basato su una scala pentenaria, è risultato “ottimo” anche per

l’anno 2007, con un miglioramento complessivo della valutazione (il punteggio

totalizzato è stato di 87,40% contro l’83,42% del 2006).

Sono proseguite le attività di verifica sui fornitori delle società controllate

estere. In particolare, i principali fornitori della controllata Hansenet

Telekommunikation GmbH (Germania) hanno aderito ai principi del Codice

Etico e di Condotta del Gruppo Telecom Italia.

E’ stata attivata la prima e-community dei principali fornitori, relativamente al

comparto dei lavori di rete, con lo scopo di migliorare la comunicazione con e

tra i fornitori, principalmente sulle tematiche riguardanti la Sostenibilità sociale

70

e ambientale. L’iniziativa ha coinvolto il comparto delle imprese di rete che da

sempre è oggetto di particolare attenzione, proprio per l’importanza delle

tematiche di sicurezza sul lavoro che l’attività presenta.

5.2.3 - CONCORRENTI

Le Società del Gruppo si impegnano a promuovere una competizione leale, considerata

funzionale all’interesse del Gruppo e a quello di tutti gli operatori di mercato, dei clienti

e degli stakeholder in genere.

Alcune attività di collaborazione con i concorrenti a livello nazionale sono:

Confindustria e associazioni di categoria: Telecom Italia è impegnata

nell’attività di gestione dei rapporti associativi e nel coordinamento delle

attività di rappresentanza nei confronti di Confi ndustria e delle associazioni che

di essa fanno parte. Le iniziative a livello nazionale e locale, che in alcuni casi

sono oggetto di concertazione con i concorrenti, consistono nello svolgimento

di azioni e incontri relativi allo sviluppo del business e alla tutela degli interessi

aziendali sui temi economici, normativi, sindacali e del lavoro. Il Gruppo

aderisce a 100 associazioni territoriali e alle seguenti federazioni/associazioni di

categoria: Confi ndustria Servizi Innovativi, Asstel, Assoelettrica.

DGTVi: Telecom Italia Media è associata a DGTVi (Associazione nazionale per

il digitale terrestre) insieme a Rai, Mediaset, D-Free, Aeranti-Corallo e FRT.

Da marzo 2008 la presidenza è in capo a Mediaset. Nell’anno 2008 l’attività

dell’Associazione si è concentrata sia sulle fasi conclusive del passaggio dalla

televisione analogica a quella digitale terrestre, avvenuto in Sardegna il 31

ottobre 2008, sia sui lavori avviati nell’ambito delle taskforce istituite per le

regioni che affronteranno tale passaggio al digitale nel 2009: Valle d’Aosta,

Piemonte, province di Trento e Bolzano, Lazio e Campania. Si sottolinea che

Telecom Italia Media partecipa attivamente a ciascuna task-force.

L’Associazione ha organizzato la quarta conferenza nazionale sul digitale

terrestre che si terrà a Roma il 20 e 21 gennaio 2009.

Distretto dell’Audiovisivo e dell’ICT: Telecom Italia partecipa al Distretto, un

Consorzio di circa 60 imprese che operano nei settori dell’informatica, delle

TLC, del networking e dei media. Patrocinato dal Comune di Roma,

71

dall’Unione degli Industriali e dalla Camera di Commercio di Roma, si è

costituito in Italia per rappresentare le aziende che operano sui temi della

multimedialità.

Alcune attività di collaborazione con i concorrenti a livello internazionale sono:

ETNO (European Telecommunications Network Operators’ Association):

associazione di settore che ha tra i suoi obiettivi lo sviluppo di un mercato

europeo delle TLC competitivo ed efficiente attraverso il coordinamento tra gli

operatori e il dialogo con le Istituzioni;

GSMA (GSMA Europe): associazione che riunisce gli operatori mobili europei

e ha tra i suoi obiettivi lo sviluppo del mercato europeo della telefonia e dei

servizi mobili, con una particolare attenzione agli aspetti regolatori;

ITU (International Telecommunications Union): agenzia ONU con l’obiettivo di

favorire l’elaborazione condivisa tra Governi e settore privato di standard

tecnici internazionali, di procedure operative per servizi wireless e di

programmi per il miglioramento delle infrastrutture di TLC nei Paesi in via di

sviluppo;

5.2.4 - ISTITUZIONIIl Gruppo Telecom Italia intende mantenere un rapporto collaborativo e trasparente con

le Istituzioni sovranazionali e nazionali, con l’obiettivo di facilitare il dialogo su temi di

interesse comune e assicurare una corretta rappresentazione della posizione del Gruppo.

L’attività normativa delle Istituzioni nazionali, centrali (Parlamento, Governo) e locali

(Regioni, Enti locali e Autorità indipendenti di settore), è oggetto di costante presidio da

parte del Gruppo. Viene monitorato l’iter di approvazione dei principali atti legislativi

aventi per oggetto le materie di interesse. A tal fine Telecom Italia interagisce con le

Istituzioni nazionali competenti (Commissioni parlamentari, Ministero dello Sviluppo

Economico e altri Dicasteri, Autorità locali) e con la Commissione Europea e i Comitati

di regolamentazione da questa presidiati, il Consiglio, il Parlamento europeo e l’ERG

(European Regulators Group).

72

5.2.5 - AMBIENTELa strategia ambientale delle Società del Gruppo è fondata sui seguenti principi:

ottimizzare l’utilizzo delle fonti energetiche e delle risorse naturali;

minimizzare gli impatti ambientali negativi e massimizzare quelli positivi;

perseguire il miglioramento delle performance ambientali;

adottare politiche di acquisto sensibili alle tematiche ambientali;

diffondere la cultura di un corretto approccio alle tematiche ambientali.

Per migliorare il profilo di product stewardship aziendale, i prodotti/servizi

commercializzati da Telecom Italia S.p.A. vengono esaminati anche in funzione dei

seguenti criteri:

salute e sicurezza dei consumatori;

etichettatura di prodotti e servizi (labelling);

comunicazioni di marketing;

rispetto della privacy;

conformità alle normative applicabili;

impatto ambientale del prodotto.

I prodotti commercializzati sono soggetti a test tecnici indirizzati ad assicurare la loro

conformità a Direttive Europee e alle Leggi nazionali di Recepimento. Fra le principali

si segnalano:

la normativa UE sulla protezione e sicurezza nell’uso delle apparecchiature da

parte dei clienti;

la normativa RoHS che proibisce l’uso di certe sostanze nelle apparecchiature

elettriche ed elettroniche;

la normativa RAEE sullo smaltimento dei prodotti a fine ciclo di vita.

Test di qualità vengono condotti sui prodotti per verificare la loro corrispondenza con i

requisiti ambientali e di sicurezza concordati con i fornitori. Per le verifiche condotte sui

terminali mobili si rinvia al paragrafo precedente.

Nel corso del 2008 la metodologia dell’Analisi del Ciclo di Vita (Life Cicle Assessment

- LCA) è stata applicata a 22 prodotti per commercializzazione (cellulari, terminali fissi,

fax e stampanti), nell’ambito del progetto Green Procurement.

73

L’approccio LCA consente, tra l’altro, la valutazione dei carichi energetici e ambientali

associati ad un prodotto/servizio lungo l’intero ciclo di vita.

Telecom Italia ha inoltre condotto in collaborazione con l’Università di Palermo –

Dipartimento di Ingegneria Chimica dei processi e dei materiali – un’analisi sui

materiali per la costruzione del guscio dei telefoni cordless e della relativa cavetteria

nell’ambito dello sviluppo di un nuovo terminale mobile a ridotto impatto ambientale.

L’analisi, effettuata con metodologia LCA, ha confrontato un copolimero di origine

fossile (acrilonitrile butadiene stirene, ABS) con un polimero biodegradabile

proveniente da fonti rinnovabili (acido polilattico, PLA). La valutazione ha riguardato

tre macro-categorie: Salute Umana, Ecosistema e Sfruttamento delle Risorse. Il PLA è

risultato di minore impatto complessivo e potrà sostituire l’ABS normalmente utilizzato

nella produzione dei terminali.

5.2.6 - COMUNITÁLe Società del Gruppo intendono contribuire al benessere economico e alla crescita

delle comunità nelle quali operano attraverso l'erogazione di servizi efficienti e tecnolo-

gicamente avanzati. In coerenza con tali obiettivi e con gli impegni assunti verso gli

stakeholder, la ricerca e l’innovazione rappresentano una condizione prioritaria di

crescita e successo. Compatibilmente con la propria natura di soggetti privati e le

connesse esigenze di una gestione economicamente efficiente, le Società del Gruppo

tengono in considerazione la rilevanza sociale dei servizi di TLC, rispondendo ai

bisogni della collettività anche nelle sue componenti più deboli. Le Società del Gruppo

considerano con favore e, se del caso, forniscono sostegno a iniziative sociali, culturali

ed educative orientate alla promozione della persona e al miglioramento delle sue

condizioni di vita.

Nel corso del 2008 è stata costituita la Fondazione Telecom Italia, operativa dal 2009.

La Fondazione è una delle espressioni della strategia di Sostenibilità del Gruppo

Telecom Italia nei confronti della Comunità. Con la sua costituzione Telecom Italia

intende rafforzare l’impegno del Gruppo a favore delle comunità in cui opera,

promuovendo idee e progetti volti a migliorare le condizioni di vita delle persone. In

particolare la Fondazione è attiva:

74

nel campo del sociale, sviluppando progetti educativi e assistenziali dedicati alle

categorie e alle fasce di popolazione meno protette o svantaggiate;

nello sviluppo di progetti dedicati all’educazione, all’istruzione e alla ricerca

scientifica;

nella tutela del patrimonio storico-artistico, sviluppando modi e forme

innovativi di fruizione e diffusione della conoscenza.

Il Presidente della Fondazione, il professor Joaquín Navarro-Valls, si avvarrà del

supporto di un Comitato Scientifico di Indirizzo, composto da esperti dei diversi ambiti

d’intervento, per la definizione del piano operativo delle attività.

La Fondazione Telecom Italia – che ha sede a Roma – è una fondazione d’impresa di

tipo erogativo, dotata di un fondo di gestione legato alla redditività del Gruppo Telecom

Italia. Per il 2009 l’impegno finanziario previsto è pari allo 0,5 per mille dell’EBITDA

consolidato, relativo all’anno 2008.

IL BILANCIO SOCIALE NELLE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER

Il bilancio sociale è un rendiconto aziendale a tutt’oggi volontario, redatto a cura delle

imprese a testimonianza del loro impegno nei confronti del territorio, che si è andato

affermando negli Stati Uniti sul finire degli anni ’70. In Europa si è diffuso molto

lentamente, tanto che soltanto in alcuni Paesi ha trovato impiego nella prassi. Parlando

75

del caso italiano, nessuna disciplina giuridica è stata sviluppata a riguardo, anche se

questa lacuna legislativa permette alle imprese di affrontare questo documento, non

come un ulteriore, rigido obbligo burocratico, ma con volontarietà e consapevolezza.

In questo paragrafo vogliamo affrontare il tema del bilancio sociale come mezzo di

comunicazione, coinvolgimento e governo delle relazioni con gli stakeholders e quindi

strumento di programmazione e controllo. Per tale motivo affronteremo la questione

accennando al ruolo che oggi le imprese ed i manager assegnano agli stakeholders, ed al

concetto di Corporate Social Responsability (CRS).

Il tema dello “stakeholder management”, che qui disquisiremo come richiamo,

essendo già stato trattato precedentemente in questo lavoro, è divenuto negli ultimi

decenni di fondamentale importanza per molti manager che, affrontando un mercato

sempre più competitivo, hanno dovuto adeguarsi al fatto che, perché un’impresa abbia

successo e continui a mostrare redditività e crescita costanti, non è più sufficiente il

soddisfacimento delle istanze degli azionisti, ma anche di quelle della generalità degli

stakeholders. Infatti “Alcuni importanti studi hanno mostrato una forte correlazione tra

buone relazioni con gli stakeholders e successo dell’impresa, (…) un collegamento tra

performance sociale e performance finanziaria”58. Difatti il soddisfacimento degli

interessi degli stakeholders accresce l’efficacia del processo di attuazione delle scelte, al

centro del quale gioca un ruolo chiave il management che, in un’ottica di crescita di

lungo periodo, non può prescindere dal sostegno che i vari gruppi di portatori di

interessi possono garantire. “Il consenso e la partecipazione sono condizioni che vanno

ricercate e favorite poiché da esse dipendono gli stessi risultati dell’azienda. (…) Il

gruppo di maggioranza di una S. p. A., pur avendo il potere di governare in piena

autonomia, sottostando solo ai vincoli derivati dalla legge, dai contratti e dalla morale,

cercherà il consenso più ampio (…). E sarà indotto a farlo, non soltanto per evitare

l’insorgere di tensioni interne, quanto per il fatto che il consenso e la partecipazione

determinano sinergie che si traducono in concreti vantaggi anche sul piano

economico”59.

Inoltre, al di là di una visione utilitaristica degli stakeholders e delle relazioni con essi,

molti studiosi sono giunti alla conclusione che l’impresa, all’interno del proprio

58 E. D’Orazio, direttore del centro studi Politeia di Milano, da “Gestione degli stakeholders, assets intangibili e leadership etica”, POLITEIA, XX, 74, (2004), pp. 87 – 108.59 F. Vermiglio, “Considerazioni economico-aziendali sull’impresa cooperativa”, Messina, 1990, pp. 101 – 102.

76

ambiente, debba svolgere una funzione sociale e che gli stakeholders siano, in

conseguenza, portatori di diritti nei confronti della stessa. Ecco quindi che essi

acquisiscono un ruolo indirettamente attivo nell’ambito della gestione aziendale,

attraverso le pressioni che ogni gruppo può esercitare sulla discrezionalità

amministrativa del management, che si trova condizionato nella decisione di scelte

strategiche. Già nel 1932 Dodd affermava che: “L’opinione pubblica impone ormai di

considerare l’impresa come un’istituzione economica che svolge un servizio sociale,

così come la funzione di profitto”60. Dovendo “render conto” all’intera società ed ad un

numeroso gruppo di stakeholders, non si può che giungere alla conclusione che

l’esistenza di un’impresa non possa essere giustificata dalla sua sola capacità di creare

ricchezza, ma che essa debba essere legittimata come istituzione sociale. “La sua

licenza di operare dipende dalla sua capacità di soddisfare le aspettative di numerosi ed

eterogenei stakeholders”61.

Il management è chiamato ad una importante sfida, ossia soddisfare le istanze reclamate

da numerosi soggetti, compresa la proprietà, cercando di armonizzarle tutte e, ove

possibile, di non lasciare alcuno scontento; nel caso di conflittualità tra le pretese dei

vari gruppi62 prevarranno le ragioni dei portatori di interessi che riusciranno a pesare e a

condizionare maggiormente i manager nel loro processo decisionale. Nel “gioco”

negoziale ogni gruppo “interviene con una specifica funzione di utilità, la cui influenza

sullo svolgimento e sulla soluzione del gioco dipende dal peso o forza contrattuale del

gruppo cui si riferisce”63.

Con l’affermarsi della Stakeholder Theory si è andato ampliando il dibattito relativo alla

Responsabilità Sociale d’Impresa - RSI (Corporate Social Responsability- CRS) di

cui l’impresa è investita e che sembra aver visto vincitore il concetto per cui l’interesse

sociale64 di un’azienda non sia identificabile con il mero perseguimento del profitto, ma

60 Dodd (1932), pag. 1148, citato da Wedderburn (1986), pag. 39.61 E. D’Orazio (2004); corsivo da noi apposto.62 Alcuni studiosi, tra cui V. CODA e G. FERRERO, hanno osservato come l’antagonismo tra le posizioni assunte dai singoli gruppi di stakeholder si manifesti prevalentemente in un’ottica di breve periodo, mentre traslati in un orizzonte temporale di lungo termine, le istanze dei vari gruppi si armonizzano tra loro, per l’interesse comune della longevità del’impresa.63 G. Ceccanti, da “Il gioco negoziale interno all’impresa” in NOTE ECONOMICHE n.3, 1987, pag. 7; cit. da D. Nicolò, “Il bilancio sociale come strumento di governo delle relazioni con gli stakeholder”, da Atti del nuovo Seminario Internazionale sul tema: “Nuovi strumenti di comunicazione aziendale. Confronto di esperienze in tema di bilancio sociale”, Taormina, 27 – 28 Giugno 1997, G. Giappichelli Editore – Torino.

77

debba comprendere numerose altre istanze provenienti dalla società in cui essa è

chiamata ad operare.

Fino alla prima metà degli anni ’70 persino i sostenitori della CSR ritenevano che gli

atti tesi al perseguimento della responsabilità d’impresa, che non rientrassero tra quelli

orientati al perseguimento del profitto, fossero sostanzialmente dei costi, ancorché

questi facessero parte dei doveri dell’impresa.

Dalla seconda metà degli anni ’70 si diffonde una nuova prospettiva interpretativa della

responsabilità sociale, che va appunto di pari passo con l’imporsi dello stakeholder

mamagement, e che consiste nell’uso strumentale della CSR, per cui essa viene intesa

come una serie di comportamenti che l’impresa mette in atto, sotto richiesta dei suoi

pubblici di riferimento, in una prospettiva di miglioramento di immagine e gestionale e

di differenziazione rispetto alle altre realtà presenti sul mercato.

Varie e numerose sono le definizioni di Responsabilità Sociale. Matacena affermava che

la “responsabilità sociale è l’obbligo dell’impresa di rispondere alle richieste della

società”, evidenziandone l’aspetto coercitivo, così come nei primi studi.

La Commissione Europea, al contrario sottolinea maggiormente la volontarietà

dell’atto, per cui la CSR è definita come “l’integrazione volontaria delle

preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e

nei loro rapporti con le parti interessate. Essere socialmente responsabili non significa

solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là

investendo “di più”nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con le parti

interessate. (…). L’applicazione di norme sociali che superano gli obblighi giuridici

(…) può avere può avere un impatto diretto sulla produttività. Si apre in tal modo una

strada che consente di gestire il cambiamento e di conciliare lo sviluppo sociale con

una maggiore produttività”65.

64 “Con interesse sociale, nel linguaggio giuridico, ci si riferisce all’interesse che può essere considerato proprio dell’ente società (in particolare società per azioni) e che funge da parametro per il comportamento degli amministratori (…) e dà limite al potere di maggioranza, le cui decisioni, assunte nell’interesse proprio ed in contrasto con l’interesse sociale, possono essere invalidate e rese non vincolanti” da F. Denozza (2005), cit. da M. Viviani, “La responsabilità sociale dell’impresa ed il coinvolgimento degli stakeholder” per AICCON – Cultura cooperazione non profit, 2006.

65 Si veda: Promoting a European framework for Corporate Social Responsability, Libro verde , Com 366/2001, Commissione Europea 18.07.2001.

78

Da questa definizione è inoltre possibile estrapolare alcuni degli atti che un’impresa

dovrebbe compiere per essere socialmente responsabile66; è infatti necessario rendere

operativo e applicabile il concetto di CRS. Tra gli atti che ne contraddistinguono

l’applicazione, sono compresi67:

Azioni redistributive a bilancio chiuso

Miglioramenti socialmente riconosciuti del processo produttivo (dalla tecnologia

alla creazione del capitale umano)

Stakeholder engagement e stakeholder partecipation

Trasparenza informativa e social accounting

Rispetto della legge

Tra gli strumenti tramite i quali le imprese possono esplicitare la propria condotta

socialmente responsabile i più importanti e frequenti sono:

Il Codice etico

Il modello organizzativo e gestionale ex dlgs 231/2001

L’adesione a Standard

La Certificazione Sociale (SA 8000)

Il Bilancio Sociale e quello Ambientale

Ci andremo adesso ad occupare più approfonditamente di quest’ultimo strumento,

analizzandone tipologie, funzioni e obiettivi ed infine la struttura generica.

Il Bilancio Sociale

Evoluzione ed approcci

66 Nella ricerca Istat il concetto di “responsabilità sociale” è reso operativo nei seguenti punti: a)Presenza tra i costi di produzione dello smaltimento dei rifiuti, depurazione scarichi idrici, abbattimento delle emissioni atmosferiche; b) Risparmio energetico; c) Compartecipazione dei dipendenti alle decisioni d’impresa; d) Acquisto di beni da produttori socialmente responsabili; e) vendita dei beni ad un prezzo che comprenda una quota destinabile a fini sociali; f) Redazione di un Bilancio Sociale.67 Tratti da M. Viviani, “La responsabilità sociale d’impresa ed il coinvolgimento degli Stakeholder”, AICCON – Cultura e Cooperazione Non Profit, 2006.

79

Le prime esperienze nell’ambito del Bilancio Sociale sono rilevabili nei primi anni ’70

negli Stati Uniti dove il dibattito sulla responsabilità sociale d’impresa era già in corso

da tempo, a causa delle spinte provenienti da gruppi di pressione che chiedevano alle

imprese una rilettura in chiave sociale del bilancio economico aziendale. In seguito è

andato diffondendosi in Europa, anche se molto lentamente, tanto che soltanto in alcuni

Paesi68 ha trovato impiego nella prassi. Parlando del caso italiano, nessuna disciplina

giuridica o norma, sia nazionale che internazionale, è stata sviluppata a riguardo, anche

se questa lacuna legislativa da un lato permette alle imprese di affrontare questo

documento, non come un ulteriore, rigido obbligo burocratico, ma con volontarietà e

consapevolezza.

Numerose sono le diciture sotto le quali è possibile redigere un bilancio sociale, Social

Audit, Social Accounting, Social Balance, Intellectual Capital, ed in italiano anche

Rapporto Sociale ed Auditing Sociale69; inoltre tra gli “addetti ai lavori” è ormai di uso

comune l’acronimo SEAAR – Social & Ethical Accounting, Auditing & Reporting, ossia

“un generico termine per la varietà degli approcci alla misurazione delle performance

sociali ed etiche”70.

A livello internazionale sono rilevabili due approcci preponderanti secondo i quali

affrontare questo documento:

1) Modello anglosassone o nordatlantico – Maggiormente ispirato alle logiche e

metodiche delle scienze sociali, questo approccio è più attento al modo in cui si

sviluppano e si concretano le relazioni con gli stakeholders alla luce di una

precisa normativa molto attenta ai loro diritti. Quest’ultima è infatti sviluppata in

un contesto nel quale i cittadini sono percepiti in una pluralità di dimensioni,

come lavoratori, consumatori, imprenditori ed investitori. Questo documento si

presenta di fatto come una raccolta di pareri, giudizi ed opinioni dei vari

stakeholders.

68 Principalmente in Francia, che ha emanato una legge a riguardo nel 1977, Germania, Svezia, Paesi Bassi e Spagna.

69 “Un esame e verifica degli impegni, dei caratteri informativi, dei sistemi e procedure con cui un’organizzazione enuncia e descrive le sue performance”: A. Henriques, “Social &Ethical Accounting, Auditing & Reporting – Concepts, Terminology & Glossary”, paper, 1998.70 Definizione della New Economy Foundation.

80

2) Modello Europeo continentale – Con questo approccio si cerca di coniugare gli

obiettivi di competitività di mercato con quello della responsabilità sociale,

ponendo particolare attenzione ai lavoratori. Questo modello può dirsi

maggiormente ispirato dalle discipline contabili e dalla loro evoluzione teorica e

pratica, tanto che prende le mosse dalla forma e dalla pratica della contabilità

ordinaria, partendo dall’assunto che, attraverso alcuni adattamenti, essa possa

essere in grado di rappresentare anche fenomeni di responsabilità sociale.

Difatti, tra i primi contributi in tema di Bilancio Sociale spicca quello

dell’Unione Europea degli Esperti Contabili – UEC. Chiamati in un’apposita

commissione per elaborare una serie di principi generali e raccomandazioni sul

contenuto di un rendiconto sociale, essi giunsero alla conclusione che due

fossero i suggerimenti più corretti da applicare71: a) La rigida determinazione del

contenuto e della forma del documento; b) la previsione di un controllo esterno

effettuato da soggetti autonomi ed indipendenti. L’UEC raccomandava inoltre

un struttura standardizzata del bilancio sociale, prevedendone l’articolazione in

tre documenti: una relazione descrittiva72, un rapporto sociale73 e le note

complementari al rapporto sociale74.

All’applicazione pratica, tra i due approcci sono comunque riscontrabili alcuni elementi

di convergenza e benefici in comune, quali la diminuzione del rischio sociale, maggior

coerenza con i valori dell’impresa, investimenti verso la comunità, etc.

Nel nostro paese l’utilizzo assiduo di questo importante strumento, che rappresenta il

principale mezzo di gestione e comunicazione della responsabilità nei confronti di

comunità ed istituzioni, ha una storia recentissima che risale a circa 9 anni addietro,

almeno presso le organizzazioni di maggiori dimensioni.

Anche in Italia, pur non facendo ricorso a normative, si è cercato di uniformare la

struttura del Bilancio Sociale fornendo linee guida per la sua redazione. A questo

proposito nel 1998 è stato creato il Gruppo di studio per il Bilancio Sociale - GBS,

71 Espressi nel documento conclusivo presentato al Congresso di Strasburgo del 1983.72 Indica i più significativi aspetti dei risultati sociali conseguiti e degli obiettivi fissati per l’anno successivo.73 Questa parte dovrebbe essere composta solamente da indicatori quantitativi relativi a nove aree di impatto sociale: 1) livello di occupazione; 2) condizioni di lavoro; 3) sicurezza e igiene; 4) educazione e formazione; 5) relazioni industriali; 6) redistribuzione ed altri benefici; 7) distribuzione del valore aggiunto; 8) impatto sull’ambiente naturale; 9)rapporti fra impresa e parti sociali.74 Illustrano i metodi ed i principi utilizzati nel calcolo degli indicatori presenti nel Bilancio Sociale, la loro eventuale modifica ed il relativo impatto sui risultati rappresentati, nonché la definizione della terminologia in uso.

81

composto da docenti universitari, da operatori di società di consulenza e di revisione

ambientale. Questo nel 2001 ha stabilito che il Bilancio Sociale sia un documento

autonomo rispetto al bilancio d’esercizio, ancorché ne completi le informazioni

permettendo di valutare un’organizzazione non più solo come un insieme di fattori

finalizzati all’ottenimento del profitto, ma anche in relazione al ruolo e ai compiti che

essa svolge nell’ambiente in cui è inserita. Il GBS ha inoltre redatto un documento in

cui, oltre al contenuto, vengono stabiliti i principi e le procedure di redazione del

bilancio sociale, che si deve comporre di tre parti:

1) Identità aziendale, parte in cui l’azienda si presenta, in termini organizzativi,

strategici, politici, valoriali;

2) Calcolo e distribuzione del valore aggiunto;

3) Relazione sociale, in cui sono analizzati i rapporti tra l’azienda ed i suoi

interlocutori.

È facile notare che il GBS ha posto solamente alcune tracce che, pur avendo per intento

la standardizzazione del documento, lasciano assolutamente liberi nei movimenti le

imprese che intendano redigerlo.

Definizione, funzioni ed obiettivi

Così come numerose sono le nomenclature sotto le quali si cela un Bilancio Sociale,

altrettanto lo sono le definizioni che gli sono state attribuite. Certo è che questo

documento è diventato di fondamentale importanza per l’impresa nel momento in cui,

con l’affermarsi della Stakeholder Theory e del concetto di CRS, il bilancio di esercizio,

come già affermato precedentemente, non è stato più sufficiente a valutarne in toto le

performance, non più legate al solo ottenimento del profitto, ma anche al ruolo da essa

svolto ed agli atti da essa compiuti all’interno e per la collettività. “Il bilancio sociale

costituisce lo strumento di comunicazione più adeguato per rispondere alla esigenza di

rendere noto il contributo di socialità che un'organizzazione dà alla collettività cui

appartiene. Tale strumento di comunicazione è costituito da un sistema di

rendicontazione che rappresenta formalmente le politiche sociali e ambientali messe in

atto nella gestione di un'organizzazione, comunicando ai terzi (i dipendenti, i clienti, i

82

fornitori, gli utenti, l'opinione pubblica, etc.) gli elementi per i quali possono dare

fiducia all'organizzazione”75.

Inoltre il rendiconto sociale è lo strumento migliore per dare visibilità alle domande ed

alla necessità di informazione e trasparenza del proprio pubblico di riferimento, che

tramite questo documento è messo a conoscenza della ricchezza e del valore aggiunto

che l’organizzazione ha ridistribuito presso la collettività. In pratica un rendiconto che

identifica i vantaggi che l’impresa ha prodotto per le diverse categorie di stakeholders,

tramite la sua gestione caratteristica o, nella maggior parte dei casi, altre eventuali

azioni.

Oltre a ciò, attraverso lo strumento “bilancio sociale”, l’impresa può esporre i propri

programmi futuri in materia di soddisfacimento delle attese degli interlocutori sociali, le

decisioni di strategia sociale.

Dopo questa breve introduzione, passiamo ad esporre alcune definizioni di Bilancio

Sociale estrapolate sia dalla letteratura in materia, che dalla “pratica”.

Secondo Matacena “il bilancio sociale è il complesso dei documenti contabili e non che,

insieme ai bilanci tradizionali, ha lo scopo di offrire informazioni quali-quantitative

sulle operazioni svolte dall’impresa per effetto delle finalità sociali assunte”76.

Suozzo invece lo definisce come un “Documento di rendicontazione (sono riportati

valori, indicatori, informazioni) che offre un quadro completo dell’attività e dei risultati

raggiunti in relazione agli obiettivi dichiarati”77.

Infine, tra le definizioni più accettate dagli studiosi, anche se risalente al 1994, spicca

quella che qualifica il Bilancio Sociale come “un modello di rendicontazione sulle

quantità e sulle qualità di relazione tra l'impresa ed gli stakeholder rappresentativi

dell'intera collettività, che mira a delineare un quadro omogeneo, puntuale, completo e

trasparente della complessa interdipendenza tra i fattori economici e quelli socio-

politici connaturati e conseguenti alle scelte d’impresa"78.

75 Da www.cuntarati.it , “Bilancio Sociale: strumento di comunicazione”, 26/02/2009.76 A. Matacena, cit. da L. Andriola, C. Serafini, “Il bilancio sociale. Obiettivi, principi e principali esperienze in atto”, ENEA – Ente per le Nuove tecnologie, l’Energia e l’Ambiente, Centro ricerche Casaccia, Roma, 2002.77 M. Suozzo, “Il Bilancio Sociale: strumento di organizzazione e comunicazione”, ABM Network, Genova, 10/06/2003.78 Ferrovie dello Stato, “Bilancio Sociale 1994, IV”, 1994; la definizione è presumibilmente attribuibile al prof. R. Marziantonio, curatore del bilancio. Una definizione analoga è riscontrabile nella introduzione al “Rapporto sociale 1993” del Gruppo Unipol.

83

Da queste definizioni emergono tutte le istanze cui abbiamo fatto precedentemente

riferimento circa l’importanza della redazione del Bilancio Sociale, sia per gli

stakeholders, che per le imprese.

A Questo punto è lecito elencare tutte le possibili funzioni, più o meno ufficiali, che il

rendiconto sociale deve assolvere. Anche in questo caso la letteratura offre

classificazioni più o meno nutrite a riguardo, ecco perché abbiamo cercato di

sintetizzare, indicizzando le diciture comuni a più catalogazioni.

- Funzione di comunicazione e pubbliche relazioni Quasi tutta la letteratura

attribuisce al Bilancio Sociale, come prima funzione svolta, la comunicazione

dell’impresa verso i suoi pubblici di riferimento. Infatti, già dalle prime esperienze

di redazione di questo documento, risalenti al 1987, lo scopo primario che

emergeva era la comunicazione istituzionale dell’organizzazione, illustrando in

modo analitico le attività sociali poste in essere, tramite l’esposizione dei costi79

sostenuti a riguardo. Attraverso il Bilancio Sociale si comunica agli stakeholders

ciò che l’organizzazione ha realizzato in loro favore e che si propone di realizzare,

stipulando di fatto un “patto di trasparenza” con essi. “È il solo strumento in grado

di avviare, controllare e dirigere i processi relazionari con gli stakeholder”80.

Inoltre, sempre analizzandone la dimensione comunicativa, il rendiconto sociale

può essere utilizzato come importante leva di marketing, perché grazie ad esso

l’impresa può migliorare la propria immagine istituzionale presso il pubblico ed

instaurarvi un proficuo rapporto di fiducia, grazie al quale entrare maggiormente in

contatto con esso, arrivando a conoscerne meglio le richieste ed i bisogni.

- Funzione gestionale – organizzativa Il bilancio sociale, se ben redatto, fornisce

importanti indicazioni strategiche e gestionali che possono divenire un punto di

riferimento nell’impostazione delle strategie aziendali. Vi è infatti una forte

correlazione tra Bilancio il Sociale e la cultura aziendale che può risultare rafforzata

tramite esso. La possibilità di comunicare agli operatori interni gli impegni sociali

presi e portati a termine dall’impresa, contribuisce a rafforzare la sintonia tra i

valori dichiarati e quelli effettivamente portati avanti dall’organizzazione. Questa

79 Si trattava di costi per i soci o gli azionisti; costi per i dipendenti; costi per l’ambiente; costi per il pubblico.80 Cfr. Chiesi, Martinelli, Pellegatta, “Il bilancio sociale”, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000, pag. 133; cit, da L. Andriola, C. Serafini, “Il bilancio sociale. Obiettivi, principi e principali esperienze in atto”, ENEA – Ente per le Nuove tecnologie, l’Energia e l’Ambiente, Centro ricerche Casaccia, Roma, 2002.

84

sintonia valoriale81, se opportunamente sottolineata tramite il coinvolgimento dei

dipendenti sin dai primi momenti, aiuta i membri dell’organizzazione a dare un

senso alle attività svolte e quindi migliorare la partecipazione alla vita dell’impresa.

Per di più, grazie alla capacità di dirigere i processi di relazione con gli

stakeholders, il bilancio sociale garantisce all’organizzazione la capacità di

“innovare il proprio modello di business per continuare a creare valore anche in un

contesto di forte discontinuità come quello che caratterizza i business del nuovo

millennio”82.

- Funzione di verifica istituzionale Attraverso il rendiconto sociale è possibile

verificare la coerenza tra gli input iniziali e quelli finali, ossia tra la missione che

l’organizzazione si è posta come obiettivo all’inizio della sua storia e la gestione

effettivamente posta in essere durante la crescita e lo sviluppo dell’organizzazione.

La redazione di questo documento è un facile sistema per verificare se gli assunti

sui quali l’impresa si è costituita ed è cresciuta sono effettivamente rispettati

nell’attività gestionale, nei comportamenti del management e nelle principali

relazioni ambientali.

- Funzione di elaborazione della strategia sociale Il bilancio sociale può essere

un valido punto di partenza per l’elaborazione di una vera e propria strategia sociale

d’impresa strutturata sulla base di conoscenze effettive e non di supposizioni. Il

documento è considerabile come una sorta di “ponte” lanciato dall’organizzazione

in direzione degli stakeholders. Attraverso questa prima apertura verso l’ambiente,

sia interno che esterno, vi è la possibilità per il management di “trasformare

l’occasione in un’opportunità per approfondire il rapporto stesso con lo stakeholder,

fino a giungere a una strategia di gestione del rapporto stesso”83

- Funzione di valutazione e misurazione della qualità sociale Questa funzione

non è riconosciuta dalla generalità della letteratura, ma soltanto da alcuni studiosi.

Abbiamo preferito inserirla ugualmente nell’elenco perché la riteniamo coerente

con il modello di bilancio sociale preponderante nell’Europa continentale e con i

principi suggeriti sia dall’UEC che dal GBS. Si tratta infatti di valutare

81 M. Viviani, “Il Bilancio Sociale e politiche d’impresa”, Sviluppo&Organizzaione, 199882 Chiesi, Martinelli, Pellegatta, cit. da L. Andriola, C. Serafini, 2002.83 L. Andriola, C. Serafini, “Il bilancio sociale. Obiettivi, principi e principali esperienze in atto”, ENEA – Ente per le Nuove tecnologie, l’Energia e l’Ambiente, Centro ricerche Casaccia, Roma, 2002.

85

concretamente il valore creato dall’impresa in favore della collettività; valore che si

manifesta in tre forme: 1) ricchezza generata a favore di tutti gli stakeholders; 2)

valore sociale, ambientale e tecnologico prodotto sempre in favore degli

stakeholders; 3) sviluppo delle competenze e del capitale intellettuale,

dell’immagine e della reputazione. L’unico strumento in grado di garantire la

valutazione oggettiva del valore generato è, appunto, proprio il bilancio sociale.

Oltre alle funzioni appena descritte, al rendiconto sociale sono attribuiti anche

importanti obiettivi, sia rivolti all’interesse della collettività, che più specificatamente

dell’impresa.

Secondo le indicazione del GBS, il rendiconto sociale ha due scopi ben precisi:

1) Fornire agli stakeholders un quadro complessivo delle performance dell’azienda

aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale;

2) Fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività aziendale per migliorare, anche

sotto il profilo etico sociale, conoscenze e possibilità di valutazione e di scelta degli

stakeholder.

Questi due obiettivi dovrebbero essere conseguiti84:

a) Dando conto dell’identità aziendale e del sistema di valori di riferimento e della

loro declinazione nelle scelte imprenditoriali e gestionali, nonché nei loro risultati;

b) Esponendo gli obiettivi di miglioramento che l’organizzazione si impegna a

perseguire;

c) Fornendo indicazioni circa le interazioni tra l’azienda e l’ambiente;

d) Rappresentando il valore aggiunto e la sua ripartizione.

Altri obiettivi sono perseguiti dalle imprese con la redazione del auditing sociale,

principalmente inerenti alla dimensione dell’organizzazione, piuttosto che dell’intera

comunità. Questi ulteriori scopi che il management si pone sono:

- Maggiore competitività, perché, grazie al bilancio sociale, l’impresa ha la

possibilità di differenziarsi rispetto ai propri competitor;

84 Ibidem.86

- Aumento dei profitti: attraverso la maggior fiducia che gli stakeholders ripongono

dell’azienda, l’impresa instaura con loro un rapporto più stretto, per cui i pubblici di

riferimento tenderanno a favorire l’impresa rispetto alle altre presenti sul mercato;

- Migliore reputazione: grazie all’impegno sociale profuso nell’ambiente nel quale è

inserita, l’organizzazione giova di un notevole miglioramento della immagine

aziendale e della reputazione;

- Maggior consenso, da parte sia degli stakeholders esterni, che interni;

- Maggior motivazione dei dipendenti, che sentendosi più considerati dall’impresa

nelle loro istanze, avvertono un maggiore coinvolgimento, riflettendosi tutto ciò in

un miglioramento globale delle performances aziendali.

Dopo aver inquadrato il documento “Bilancio Sociale” dal punto di vista degli approcci

più diffusi, delle funzioni e degli obiettivi, passiamo adesso alla analisi pratica della sua

effettiva struttura.

Struttura e contenuto del bilancio sociale

La struttura di bilancio sociale di seguito proposta riprende le linee guida fornite dal

Gbs85 e articola il bilancio in quattro sezioni fondamentali:85 Il Gbs indica i principi che devono essere tenuti in considerazione per la redazione del bilancio sociale, applicabili con gli opportuni accorgimenti, da parte di qualsiasi tipo di azienda. Tra questi meritano specifica menzione i principi di:_ responsabilità , che implica l’individuazione degli stakeholder ai quali l’azienda deve rendere conto della propria attività ;_ trasparenza, tale per cui i destinatari del bilancio sociale possano comprendere le procedure e le logiche seguite nell’elaborazione dello stesso;_ neutralità , da intendersi in termini di imparzialità ed indipendenza da interessi di parte;_ comprensibilità , chiarezza, intelligibilità delle informazioni;_ significatività e rilevanza dei dati riportati, che devono rendicontare l’impatto effettivo che l’attività` svolta ha avuto nella realtà di riferimento;_ attendibilità e fedele rappresentazione delle informazioni, che devono essere prive di errori o pregiudizi in merito all’oggetto a cui si riferiscono.

87

- l’identità aziendale, che identifica ed esplicita la missione, i valori etici di

riferimento,il disegno strategico, le politiche e l’assetto istituzionale;

- la rappresentazione e distribuzione del valore aggiunto, attraverso cui

documentare il “valore creato” a vantaggio delle principali categorie di

stakeholder. Per “valore creato” si intende la capacità di soddisfare le attese

dei portatori di interesse attraverso la produzione di beni sociali che

rispondono ai bisogni;

- la relazione sociale, che espone sinteticamente i risultati ottenuti in relazione

agli impegni e ai programmi assunti, con riferimento agli effetti prodotti

sugli stakeholder. L’intento, attraverso questa sezione, è quella di

evidenziare l’impatto che l’attività amministrativa ha prodotto sui bisogni

della collettività,cioè quale ricaduta a seguito delle politiche, delle strategie

e delle azioni condotte;

Inoltre,è opportuno che il bilancio sociale presenti in apertura una breve introduzione

con la quale l’amministrazione possa esplicitare le finalità perseguite con la redazione di

tale documento. E’auspicale anche la presenza di una nota metodologica che spieghi la

struttura del bilancio sociale, le fonti informative utilizzate per l’elaborazione dei dati,

nonché le forme di comunicazione e di partecipazione adottate. Ciò garantirà una

maggiore chiarezza del documento nel suo complesso e fornirà agli stakeholder utili

indicazioni per una lettura critica del medesimo.

Sezione I - Identità aziendale

Il contenuto di tale sezione include le informazioni necessarie all’illustrazione

dell’identità dell’ente,della missione perseguita,delle politiche e dei programmi che

guidano ogni sua attività.

Si tratta di rappresentare il ruolo dell’ente in relazione al proprio ambito territoriale di

riferimento, considerando al contempo aspetti economici, culturali e sociali. I dati

riportati rappresentano il contesto attuale e le prospettive di evoluzione attese a seguito

delle priorità da perseguire.

Infine, tale sezione dovrebbe fornire le principali informazioni in merito all’assetto

istituzionale e organizzativo.

Le seguenti informazioni sono quindi:88

- assetto istituzionale: assetto proprietario e evoluzione della governance,

principali elementi che definiscono la storia e l’evoluzione aziendale, la

dimensione, la collocazione sul mercato e l’assetto organizzativo;

- valori di riferimento: esplicitazione degli orientamenti valoriali, dei principi etici

e dei codici deontologici;

- missione: descrizione delle finalità aziendali di lungo periodo;

- strategie: obiettivi di medio - lungo periodo finalizzati al conseguimento della

missione;

- politiche:obiettivi e scelte di breve periodo.

Sezione II – Rappresentazione e distribuzione del valore aggiunto

Presupposto fondamentale per la redazione del bilancio sociale è l’individuazione degli

stakeholder, che risentono degli effetti dell’azione amministrativa in termini di

soddisfacimento dei propri bisogni. Agli stakeholder sono principalmente rivolte le

informazioni contenute nel bilancio sociale.

L’individuazione di tali categorie di destinatari,negli enti locali, risulta particolarmente

complessa, a causa dell’ampio raggio d’azione in cui si estrinsecano le competenze

degli enti e, quindi del gran numero di soggetti con i quali a vario titolo, entrano in

relazione. E’ dunque necessario disegnare una mappa degli stakeholder, che costituisca

una sorta di raffigurazione dell’ambiente sociale in cui l’ente è inserito ed identifichi i

gruppi o gli individui con cui esso interagisce in modo significativo e rispetto ai quali si

intende organizzare la comunicazione sociale e la rappresentazione dei valore creato.

Bisogna dapprima individuare le macrocategorie di portatori d’interesse (stakeholder di

primo livello) che raggruppano tutti i soggetti che direttamente o indirettamente sono

in contatto con l’ente e che vengono influenzati dalla sua attività a seconda degli

interessi di cui sono portatori.

Si prevede poi la scomposizione di tali categorie in classificazioni analitiche

(stakeholder di secondo livello), volte a individuare gli specifici gruppi di soggetti

nell’interesse dei quali l’amministrazione ha orientato le proprie politiche.

Se assunte in maniera generica le categorie di stakeholder possono essere le medesime a

prescindere dall’ente, ma sarà cura di ogni amministrazione puntualizzare le proprie in

relazione ai bisogni identificati, alle conseguenti politiche assunte e alla spesa 89

destinatavi, anche in ragione dell’obiettivo di responsabilità sociale assunto con

l’elaborazione del bilancio sociale.Tali articolazioni saranno utilizzate ai fini della

riclassificazione delle voci di spesa, per porre in evidenza come l’ente ha destinato ai

vari stakeholder le risorse ai disposizione, quindi la distribuzione del valore aggiunto86.

La misurazione dei risultati raggiunti e del valore creato avverrà con riferimento alla

validità delle politiche e degli interventi pubblici operati.

Al fine di creare valore è necessario pertanto definire e selezionare le priorità politiche

che si intendono perseguire. Una gestione orientata ad efficacia ed efficienza

ottimizzerà il rapporto tra le risorse impiegate dall’ente e i servizi che quest’ultimo

intende offrire,realizzando una tensione al miglioramento.

Tale informazioni quindi devono rappresentare:

- mappa degli stakeholder

- riclassificazione delle voci di bilancio (spesa) con riferimento agli stakeholder

Sezione III – la relazione sociale

La relazione sociale è la sezione del bilancio sociale nella quale viene illustrata l’attività

svolta dall’amministrazione.

In particolare, il modello di bilancio sociale proposto prevede che,per ogni tipologia di

stakeholder, vengano dichiarati gli obiettivi strategici ed operativi che l’ente ha definito

in fase di pianificazione e programmazione ed esplicitati i risultati ottenuti in termini di

interventi realizzati, da completare o non ancora compiuti. Dovranno inoltre essere

previsti alcuni indicatori (qualitativi e quantitativi) atti a misurare gli effetti che le

attività svolte hanno avuto sul benessere e sulle qualità della vita dei diversi

interlocutori dell’ente.

Tale analisi consentirà di porre in evidenza anche le azioni di miglioramento che si

prevede di realizzare in futuro al fine di portare a conclusione le attività intraprese e

rispondere ai nuovi bisogni emersi.

Per ogni tipologia di stakeholder vanno evidenziati e commentati:

86 Il valore aggiunto si ottiene da una riclassificazione del conto economico del bilancio d’esercizio. Esso indica la ricchezza prodotta dall’impresa ed è pari alla differenza tra i valori dei beni e servizi ceduti e il valore dei beni e servizi acquisiti.

90

- obiettivi strategici

- obiettivi operativi

- risultati ottenuti

- destinazione della spesa

- parametri/indicatori di efficacia gestionale e sociale

- proposte per la programmazione futura

La parte del documento dedicata alla relazione sociale è suddivisa in: sezioni

fondamentali e sezioni integrative.

Le sezioni fondamentali comprendono:

- contenuti della relazione;

- identificazione degli stakeholder;

- principali assunti per categoria degli stakeholder .

Elemento fondamentale caratterizzante il bilancio sociale è costituito

dall’identificazione degli stakeholder, ossia delle varie categorie di portatori d’interesse

aziendale. Isolare e riconoscere le categorie in oggetto dovrebbe rappresentare

un’importante momento di riflessione,cruciale per la stesura del bilancio sociale. Il

modello Gbs propone un elenco di interlocutori aziendali con riferimento alle aziende di

produzione, tuttavia esso è passabile di integrazioni e modifiche in funzione della realtà

91

aziendale di riferimento ed è così composto: personale, soci, finanziatori, clienti/utenti,

fornitori, Pubblica Amministrazione, collettività.

Per ciascuna categoria di stakeholder individuata devono essere esplicitate le politiche

adottate tendendo a far emergere, tramite il richiamo agli impegni espressi nella parte

riguardante l’identità, la coerenza tra azioni poste in essere e obiettivi dichiarati.

I principali assunti per categoria di stakeholder comprendono:

- linee politiche e risultati attesi coerenti ai valori di riferimento e missione;

- processo di rilevazione (aspettative legittime e grado di soddisfazione/consenso);

- informazione e comunicazione;

- contenzioso e litigiosità.

Le sezioni integrative si compongono di:

- giudizi e opinioni degli stakeholder;

- commenti e dichiarazioni dell’azienda;

- miglioramento del bilancio sociale.

In queste sezioni è evidente la volontà di far emergere la natura dei rapporti fra azienda

ed interlocutori esterni ed interni, poiché si giunge ad un vero e proprio coinvolgimento

degli stakeholder nel processo di redazione del rendiconto.

Degno di nota è anche l’aspetto propositivo del bilancio sociale che si spinge a

dichiarare quali siano i miglioramenti previsti nella redazione del documento stesso,

volti ad aumentarne completezza, trasparenza, inclusione e pro attività.

La realizzazione del bilancio sociale

Tra gli aspetti più significativi del bilancio sociale vi è l’esame di una lunga mole di

documentazione (comprese ricerche sul sistema economico e sociale del territorio di

riferimento) con una particolare attenzione alla rendicontazione dei proventi e dei costi

e alla loro ricaduta in termini di progettualità sociale.

Inoltre il bilancio sociale sarà soggetto all’approvazione o comunque legittimato

dall’organo di governo locale, e quindi dalla giunta, prima della comunicazione

all’esterno.

92

Infine, l’aspetto della comunicazione del bilancio sociale, fortemente ribadita anche

dalle linee guida, che per la sua natura di atto volontario e quindi non obbligatorio a

norma di legge, rappresenta un aspetto di profondo interesse, spostandolo dalla

categoria degli atti normativi dovuti per legge alla categoria degli atti di comunicazione

necessari per una maggiore trasparenza nel rapporto tra amministrazione pubblica e

interlocutori di qualsivoglia natura.

La diffusione del bilancio sociale è l’atto finale che giustifica tale sforzo e tale mole di

lavoro e il meccanismo di comunicazione, oltre che essere una forma di comunicazione

delle insieme di attività contenute nel bilancio sociale, dovrebbe essere anche una forma

di partecipazione del bilancio sociale da parte degli interlocutori, allargando quindi,

anche se la direttiva non lo prevede esplicitamente, la visione dal bilancio sociale al

bilancio partecipato.

La realizzazione operativa del bilancio sociale va attuata attraverso quattro macrofasi:

- La definizione di un sistema di rendicontazione sociale:

consiste in un’attività di analisi e riflessione finalizzata a definire il sistema di

rendicontazione, vale a dire la struttura di base del bilancio sociale;

- La rilevazione delle informazioni dei dati:

la capacità dell’impresa di rendere conto del suo operato dipende strettamente

dalla definizione e costruzione di un idoneo sistema informativo di supporto. Ai

fini della raccolta delle informazioni e dei dati per il bilancio sociale, occorre

analizzare i sistemi operativi e informativi, consentendo di verificare le

informazioni disponibili e di pianificare la rilevazione di quelle non disponibili.

Le informazioni da produrre sono sia di tipo qualitativo che quantitativo,

possono derivare da strutture interne, da soggetti esterni o rilevate direttamente

dai destinatari degli interventi e dagli utenti dei servizi;

La redazione e l’approvazione del bilancio:

deve esprimere il carattere comunicativo del bilancio sociale, rendendo

significative per i destinatari le informazioni in esso contenute.

La comunicazione del bilancio sociale:

finalizzata alla diffusione e partecipazione del bilancio sociale all’interno e

all’esterno dell’impresa e, più in generale, alla costruzione di un dialogo

permanente con i destinatari del documento.

93

Il bilancio sociale a supporto della riprogrammazione

La scelta di avviare la redazione di un bilancio sociale, quale strumento di natura

consuntiva finalizzato all’accountability e alla comunicazione esterna, è certamente un

passo significativo che l’ente locale può compiere al fine di avvicinare i propri cittadini

alla vita dell’amministrazione. E’auspicabile che tale processo di rendicontazione

sociale non resti fine a sé stesso, ma crei la condizione per instaurare un dialogo aperto

e costruttivo tra l’Amministrazione stessa e i suoi stakeholder.

Questi ultimi infatti, attraverso il bilancio sociale , dovrebbero poter disporre di tutte le

informazioni necessarie per formulare giudizi critici sull’operato dell’Amministrazione

e proposte utili al fine di un miglioramento delle prestazioni erogate.

All’ente, invece, il confronto con i propri interlocutori consentirebbe, da un lato, di

usufruire di un’analisi del contesto molto puntuale ed attendibile, in quanto fornita dai

soggetti che operano sul campo e, pertanto, utile alla rilevazione dei bisogni e delle

esigenze da soddisfare; dall’altro, di esplicitare le ragioni che hanno indotto

l’Amministrazione a perseguire determinati obiettivi, a definire le priorità o anche a

modificare alcuni programmi.

Il coinvolgimento degli stakeholder viene concepito come momento successivo alla

redazione del bilancio sociale. Quest’ultimo è cioè, lo strumento che l’ente predispone

al fine di offrire ai propri interlocutori un complesso strutturato di informazioni

necessario per impostare un confronto stabile e proficuo.

In tal senso, l’analisi dei risultati ottenuti nell’esercizio trascorso e il dialogo con gli

stakeholder consentiranno,all’Amministrazione, di disporre di informazioni significative

per il processo di programmazione futura.

E’possibile dunque affermare che il bilancio sociale, pur avendo natura consuntiva, di

verifica dell’attività svolta e dei risultati ottenuti, risulta anche essere uno strumento a

valenza programmatoria, utile ai fini dell’orientamento strategico dell’ente.

Sarebbe pertanto opportuno creare una correlazione ed un certo grado di omogeneità tra

il bilancio sociale e gli strumenti di programmazione di cui l’ente è dotato, al fine di

giungere a un sistema efficace, nel quale obiettivi e risultati raggiunti siano facilmente

individuabile e valutabili. Così, concepito il bilancio sociale può costituire un’ulteriore

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occasione per “ripensare” l’elaborazione dei documenti di programmazione e di

controllo in un’ottica di maggiore chiarezza, precisione ed efficacia.

Esempi di bilancio sociale

Nel bilancio sociale di Telecom viene esposta la strategia per ciascuna categoria di

stakeholder. Nel caso dei clienti, ad esempio l’obiettivo perseguito è quello di garantire

una rispota immediata e competente alle esigenze della clientela, uniformando i propri

comportamenti a correttezza negoziale, trasparenza nei rapporti e negli impegni

contrattuali, cortesia e collaborazione, nella logica della centralità del cliente e nel pieno

rispetto dei principi di disciplina disposti da procedure aziendali. Nel caso dei fornitori

invece, la strategia è quella di selezionarli in base a procedure aziendali valide a livello

di gruppo e finalizzare il processo di acquisto di prodotti e servizi alle migliori

condizioni di mercato,assicurando al contempo i requisiti di qualità,sicurezze a rispetto

ambientale. Gli altri stakeholder considerati sono i concorrenti, le istituzioni, l’ambiente

e la comunità.

Telecom raggruppa gli stakeholder interni in due categorie, le risorse umane e gli

azionisti. Nel primo caso, si sottolinea la tutela della sicurezza, la salute nei luoghi di

lavoro e il rispetto dei diritti dei lavoratori. Nel secondo caso comunicare con il

mercato e gli investitori nel rispetto dei criteri di trasparenza, correttezza, chiarezza e

parità di accesso all’informazione. Si garantisce inoltre, parità di trattamento a tutte le

categorie di azionisti, evitando comportamenti preferenziali.

Un altro esempio di bilancio sociale è quello pubblicato da Poste Italiane nel 2008.Il

documento si apre con un’analisi degli stakeholder identificati tra i singoli cittadini,

gruppi di interesse e istituzioni. Proprio una platea ampia e differenziata fa si che Poste

Italiane sia attenta al cittadino e pronta al dialogo con la collettività grazie alla sua

presenza capillare sul territorio nazionale.Cerca di valorizzare e sostenere le famiglie e

il rispetto per l’ambiente.

Tra queste l’impegno per il risparmio energetico e progetti finalizzati al miglioramento

dell’organizzazione in ottica di sostenibilità.

E’ stato assegnato a Poste Italiane il premio “Etica&Impresa” conferito per i migliori

accordi e le migliori pratiche di responsabilità sociale.Si tratta di un ulteriore traguardo

che testimonia risultati raggiunti dall’azienda negli interventi formativi di sostegno

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professionale e nella valorizzazione delle risorse. E’ stata premiata inoltre per la

comunicazione relativa ai risultati economici con “l’Oscar dI Bilancio” 2008. La

motivazione riguarda anche “l’analisi dei valori aziendali e dell’impatto sociale

dell’organizzazione”.

Il tema della responsabilità sociale è sottolineata anche da Fondiaria SAI che vuole

rappresentare l’impegno con la comunicazione sociale,atttuato attraverso una

rendicontazione protesa sia alla misurazione quantitativa, sia alla rappresentazione

qualitativa delle performance sociali, ambientali ed economiche che soddisfano i diversi

interlocutori con cui il Gruppo interagisce.

Il triplice obiettivo è quello di:

- fornire a tutti i portatori di interesse informazioni aggiuntive rispetto a quelle

messe a disposizione dei media tradizionali;

- divenire componente integrata dei vari strumenti di gestione e di controllo dei

processi aziendali, per costruire altresì un’impostazione utile per misurare le

relazioni con gli stakeholder, monitorando le performance e contribuendo a

definire gli obiettivi futuri;

- aumentare costantemente la consapevolezza e consolidare una politica sociale

sistematica e programmata dove si implementi la consapevolezza di ogni singolo

individuo.

Tra le principali novità introdotte da Fondiaria SAI ci sono:

- l’introduzione di un’apposita sezione nell’ambito degli allegati dello stakeholder

clienti, inerente i nuovi prodotti dei Rami Danni e Vita che hanno consentito di

arricchire la gamma di offerte a tutela della sicurezza dei contraenti;

- l’inserimento negli allegati del prospetto inerente le forme di dialogo e gli

strumenti di comunicazione usati nei confronti de differenti stakeholder;

- la definizione del prospetto di riconciliazione degli indicatori di performance

definiti dal Gbs.

Il documento redatto quindi è in grado di fornire un quadro delle performance,

dell’identità e del sistema dei valori di riferimento assunti dall’azienda e della loro

declinazione nel sistema delle decisioni aziendali, delle operatività del processo oltre

96

che nei comportamenti gestionali. Vengono inoltre sottolineati gli obiettivi di

miglioramento nella creazione di valore sociale che l’azienda si impegna a fissare e a

conseguire, le informazioni sulle condizioni di interazione con l’ambiente in cui si

svolge il proprio business, la rappresentazione del Valore Aggiunto nei vari profili in

cui l’azienda intende esprimerlo.

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