1Klassisches Agile in der Logistik

Klassisches Agile in der Logistik

Whitepaper

Klassisches, agiles und hybrides Projektmanagement

2Klassisches Agile in der Logistik

Klassisches, agiles und hybrides Projektmanagement

Doch bevor eine Entscheidung über die Art des durch-

zuführenden Projektmanagements getroffen werden

kann, ist es wichtig, dass die Geschäftsführung, das

Management, die Projektleiter und -Mitarbeiter die

wesentlichen Ziele, Inhalte und Unterschiede der klassi-

schen, agilen und hybriden Vorgehensweisen im Projekt-

management verstehen und dadurch den Eignungsgrad

für ihre Projekte ermitteln und bewerten können.

Aus diesem Grund werden im Folgenden die wesent-

lichen Aspekte der einzelnen Projektmanagement-

Formen erläutert: Das klassische Projektmanagement

basiert auf dem Phasenmodell (i.d.R. am Wasserfall-

Modell in der Privatwirtschaft) und stellt eine

sequenzielle Vorgehensweise dar. Die Phasen bauen

zeitlich aufeinander auf und werden durch Meilensteine

abgeschlossen (siehe Abb. 1). Logistik-Projekte setzen

sich überwiegend aus den Projekt-Phasen „Projekt-

Initiierung“, „Projektplanung“, „IST-Analyse“, „Soll-

Konzeption“, „Projektumsetzung“ sowie dem „Projekt-

abschluss“ zusammen. [3] Das klassische Projekt-

management ist plangetrieben und der primäre Fokus

gilt dem Scope. [4] Nach Festlegung des Scope bzw. des

Lieferumfangs werden die Zeit und Kosten Parameter

abgeleitet. Zu Beginn des Projekts wird der Umfang

und Inhalt festgelegt, die Gesamtmenge an Anforder-

ungen, i.d.R in Lasten- und Pflichtenheften detailliert

erfasst und danach das Projekt umgesetzt. Das

Produkt entsteht sozusagen in einem Wurf.

Klassisches Agile in der Logistik

Die Digitalisierung in der Logistik schreitet voran und

wird zum Enabler für mehr Effizienz, Kostenersparnis

und der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.

Diese Entwicklung erlaubt es Logistikdienstleistungs-

unternehmen den wesentlichen und zukünftig relevan-

ten Wettbewerbsfaktoren, nämlich die Flexibilität in Be-

zug auf die Kundenwünsche, die Qualität der

erbrachten Leistungen, die Anpassungsfähigkeit an

die sich verändernde Marktbedingungen und die

Schnelligkeit bei der Leistungserfüllung, gerecht zu

werden. [1] Dies kann mit innovativen Ideen und deren

Umsetzung in Logistik-Digitalisierungs-Projekten

erreicht werden.

„Nur wenn logistische Prozesse auch in Zukunft mit

neuesten Technologien gut gemanagt werden, ist es

möglich, an der zunehmend global orientierten Wirt-

schaft teilzuhaben und Arbeitsplätze zu erhalten oder

neue zu schaffen“ [2] betonte der Bundesminister

Andreas Scheuer bei der Vorstellung des Innovations-

programms Logistik 2030.

Somit kommt dem Projektmanagement im Zeitalter der

Digitalisierung eine bedeutende Rolle zu. Die klassische

Vorgehensweise in Logistik-Projekten ist mittlerweile

zu überdenken, denn steigende Systemkomplexität,

neue Erkenntnisse, kürzere Produkt-Lebenszyklen und

sich verändernde Rahmenbedingungen aber auch die

Wettbewerbsfaktoren haben Auswirkungen auf die

Ziele und Anforderungen in Logistik-Digitalisierungs-

Projekten. Es ist wichtig, auf diese Veränderungen im

Projekt flexibel zu reagieren, die Anforderungen stetig

anzupassen und den Veränderungsprozess als Teil-

aspekt in einem Projekt zu verstehen sowie diesen in

die Vorgehensweise im Projekt zu integrieren. Dies

entspricht, vereinfacht gesagt, dem Gedanken der

agilen Vorgehensweise.

Aufgrund der dargestellten Charakteristika ist zu prüfen,

ob eine rein klassische Vorgehensweise in Logistik-

Digitalisierungs-Projekten noch geeignet ist oder eine

agile Vorgehensweise die zielführendere darstellt.

Denkbar ist auch eine hybride Form, die beide Vorgehens-

weisen vereint. Mit der Digitalisierung entstehen neue

Herausforderungen im Projektmanagement, die eine

anderweitige Sichtweise auf das Projekt selbst und

eine adaptive Vorgehensweise im Projekt erfordert.

3Klassisches Agile in der Logistik

Projekt-Initiierung

IST-AnalyseProjekt-planung

Soll- Konzeption

Projekt-Umsetzung

Projekt- Abschluss

Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein

Sequentielle Vorgehensweise

Abbildung 1: Klassisches Projektmanagement

Das agile Projektmanagement stellt eine iterative

Vorgehensweise dar, in der in jeder Iteration ein Inkrement

für einen Anwendungsfall gemäß den (zu dem jeweiligen

Zeitpunkt vorliegenden) Anforderungen entwickelt und

im Anschluss mit dem Kunden abgestimmt wird. [5]

Dadurch erhält der Kunde frühzeitig und in regel-

mäßigen Abständen funktionsfähige Teilprodukte, auf

dessen Weiterentwicklungen er direkt Einfluss nehmen

kann, da Veränderungen in den Anforderungen schnell

und flexibel in die nächsten Iterationen integriert werden

können. Daher ist das agile Projektmanagement feed-

backgetrieben und das Produkt entsteht somit in

mehreren Schritten bzw. Zyklen (siehe Abb. 2).

Bei dieser Vorgehensweise ist der Scope flexibel, die

Zeit- und Kosten-Parameter jedoch festgelegt. Das Ziel

und die Anforderungen liegen zu Beginn grobgranular,

nicht so detailliert wie bei einer Produktspezifika

erforderlich, vor und sind relativ bekannt.

Die Basis des agilen Projektmanagements baut auf dem

agilen Manifesto auf. In diesem werden die folgende

Werte [6] benannt:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse

und Werkzeuge

• Funktionierende Software mehr als umfassende

Dokumentation

• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als

Vertragsverhandlung

• Reagieren auf Veränderung mehr als das

Befolgen eines Plans

In dem agilen Manifesto wird ergänzend erwähnt, dass

die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, aber die

Werte auf der linken Seite höher geschätzt werden.

Beim agilen Projektmanagement kommen agile Techni-

ken wie User Stories, Epics, Story Mapping und Product

Backlog zum Einsatz, die sich größtenteils aus den agilen

Prinzipien entwickelt haben. [5] Die bekanntesten und

am häufigsten eingesetzten agile Methoden im

agilen Projektmanagement sind Scrum und Kanban.

Iterative Vorgehensweise

Projekt-Initiierung

Projekt-abschluss

Planung

Entwicklung

Review

Inkrement

Planung

Entwicklung

Review

Inkrement

1. Iteration n. Iteration

Abbildung 2: Agiles Projektmanagement

4Klassisches Agile in der Logistik

Das hybride Projektmanagement ist eine Kombination

der Ansätze des klassischen und des agilen Projekt-

managements. [7] Der hybride Charakter im Projekt-

management kann auf Phasen-, Teilprojekt- oder

Prozess-Ebene erreicht werden. Es existiert jedoch

keine standardisierte „hybride Vorgehensweise“.

Auf Phasen-Ebene bedeutet die “Hybridisierung“, dass

in bestimmten Phasen des Projektlebenszyklus die

klassische und die agile Vorgehensweise in einem

Projekt angewendet wird (siehe Abb. 3).

So kann, ausgehend vom klassischen Projektmanagement,

die agile Vorgehensweise auf Phasen-Ebene integriert

werden. Exemplarisch kann hier im Rahmen eines

Logistik-Digitalisierungs-Projekts, die Phase der

„Projektumsetzung“ genannt werden. Die Umsetzung

des digitalen Produktes bzw. der zu implementierenden

Technologie würde nach der agilen Vorgehensweise

z.B. mit der Scrum Methode erfolgen, während die

anderen Phasen nach der klassischen Vorgehensweise

durchlaufen werden.

Je nach Projektstruktur ist es z. B. in großen und kom-

plexen Projekten möglich, sowie je nach Projektart vor-

teilhaft, die jeweiligen Teilprojekte je nach Eignungsgrad

in der klassischen und agilen Vorgehensweise durch-

zuführen. Somit würde die Kombination auf einer

Teilprojekt-Ebene erfolgen. [7]

Jedoch kann der hybride Charakter auch durch die

Adaption von agilen Techniken, z. B. Daily Stand Ups,

Task Boards und Retrospektive, in die Prozesse beim

klassische Projektmanagement erfolgen. Umgekehrt

können klassische Techniken wie Projektstrukturplan,

Netzplan-/Gantt-Diagramm und Statusberichte, in die

Prozesse beim agilen Projektmanagement integriert

werden. [5] Dadurch können die Vorteile, der je nach

Rahmenbedingungen geeigneten klassischen und

agilen Techniken, genutzt werden, um so unabhängig

von der primären Vorgehensweise das Projekt-

management zu optimieren.

Projekt-Initiierung

IST-AnalyseProjekt-planung

Soll- Konzeption

Projekt-Umsetzung

Projekt- Abschluss

Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein

Sequentielle Vorgehensweise

Abbildung 3: Hybrides Projektmanagement (auf Phasen-Ebene) Iterative Vorgehensweise

Klassifikation von Logistik-Digitalisierungs-Projekten

Um den Eignungsgrad eines klassischen, agilen oder

hybriden Projektmanagements für das eigene geplante

Projekt zu bestimmen kann die Stacey-Matrix als

Instrument zur Orientierung herangezogen werden.

Die Stacey-Matrix visualisiert den Grad der Projekt-

bzw. Umfeld-Komplexität, indem sie eine Hilfestellung

bei der ersten Einschätzung über die Klarheit der Ziele

und der Anforderungen, also das „WAS“, und die Bekannt-

heit des Lösungsansatzes bzw. dem erprobten Weg,

also das „WIE“, im Projektvorhaben bietet. [8, 9]

Planung

Entwicklung

Review

Inkrement

5Klassisches Agile in der Logistik

Je unklarer die Ziele und Anforderungen auf der einen

Seite und die Lösungswege auf der anderen Seite sind,

desto mehr spielt sich das Projekt in einem komplexen

Umfeld, in dem die agile Vorgehensweise und der Einsatz

von agilen Techniken im Projekt zielführender sind

(siehe Abb. 4). Die Unklarheit bzw. die geringe Spezifi-

zierbarkeit der Anforderungen kann als Konsequenz zu

fortlaufenden Veränderungen der Anforderungen führen.

Unsicherheiten die mit dem unklaren, ungewissen oder

nicht erprobten Lösungsansatzes einhergehen haben

Auswirkungen auf die Anforderungen im Projektverlauf.

Diese Dynamik der Anforderungen, die durch verän-

derte interne Rahmenbedingungen (Scope, Zeit, Kosten,

Teams, System etc.) im Projektverlauf oder durch

äußere Einflüsse (Gesetzte, Standards, Normen,

technische Entwicklungen etc.) verstärkt werden kann,

ist ein weiteres Kriterium, welches in die Bewertung

einbezogen werden sollte. Denn je größer die Dynamik

der Anforderung desto eher eignen sich agile Vorgehens-

weisen und Techniken. [4]

Chaos

Komplex

Kompliziert

Einfach

Klassische ProjekteAgile Projekte

klar, bewährt unklar, unerprobtWIE(Lösungsansatz)

klar

unkl

arW

AS

(Zie

le &

Anf

orde

rung

en)

Abbildung 4: Stacey-Matrix

Um jedoch das Projekt auf der Stacey-Matrix verorten

zu können, ist eine detaillierte Auseinandersetzung und

Klärung der „WAS“ und „WIE“ im Projektvorhaben

erforderlich. Dies kann beispielsweise durch standar-

disierte Fragebögen oder Interviews mit den projekt-

relevanten Mitarbeitern erfasst und analysiert werden.

Ergänzend ist eine Qualifikations-Analyse hinsichtlich

• Technologie- bzw. Entwicklungs-Know-how

• Expertise in klassischer, agiler und hybrider

Vorgehensweise

• Expertise in klassischen sowie in agilen Methoden

und Techniken

anzustreben, um den Status Quo und Qualifikationsbedarf

im Unternehmen zu bestimmen. Denn ein agiles Projekt-

management kann nur erfolgreich aufgesetzt werden,

wenn die erforderlichen prozessualen und methodischen

Kompetenzen hierzu vorhanden sind. Andernfalls müssen

diese durch Externe (z.B. Berater) abgedeckt werden,

um den Projekterfolg zu gewährleisten.

6Klassisches Agile in der Logistik

Fazit

Digitalisierungs-Projekte in der Logistik sind z. T. kom-

plexe IT-Projekte, die mittlerweile ein adaptives Projekt-

management erfordern. Zum prozessualen Charakter

von Logistik-Projekten, in dem bekannte Vorstellungen

und Erfahrungen vorliegen, kommen innovative Tech-

nologien und neue Optimierungs- und Gestaltungsmög-

lichkeiten hinzu, dessen Digitalisierungspotentiale sowie

deren Erreichung z. T. unklar sind. Weiterhin sind mit

den neuen technologiegetriebenen Aufgabenstellungen,

z. B. die Etablierung einer Same Day Delivery, Track &

Trace, Drohnenbelieferung oder Digital Supply Chain,

die Komplexitäten in den Projekten gestiegen. Auch die

Dynamik der Veränderungen nimmt stetig zu. Mittler-

weile geht der Weg hin zu einer laufenden Anpassung

an die neuen Anforderungen und rollierenden Logistik-

Entwicklung. [10]

Daher ist es umso wichtiger die Projektrisiken in einem

Digitalisierungs-Projekt in der Logistik zu minimieren.

Hierzu ist es erforderlich, flexibel auf Veränderung im

Projektverlauf reagieren zu können und die Partizipation

des Kunden in den Entwicklungs- bzw. Umsetzungs-

prozess zu stärken. [5] Zwischenergebnisse bzw. Teil-

produkte zu nutzen und direktes (Kunden-)Feedback zu

diesen einzuholen, um die Erwartungen und den Weg

zum Ziel besser zu managen. Gewisse Unschärfen in

den Anforderungen zu erlauben und diese als Bestand-

teil des Prozesses zu integrieren.

Aus diesen oben genannten Gründen ist bei jedem

Logistik-Digitalisierungs-Projekt zu prüfen, ob ein

klassisches, agiles oder hybrides Projektmanagement

zielführender ist. Da im allgemeinen Logistik-Projekte

sowohl operative als auch strategische Themen behan-

deln und der Umfang unternehmensintern oder -über-

greifend sein kann, bieten sie dadurch ein breites Spek-

trum an Aufgabenstellungen, Projektstrukturen und

komplexen Umfeldern. Ein rein klassisches oder agiles

Vorgehen wird bei der Mehrzahl von Projekten unge-

eignet sein, eher eine hybride Form, um die Vorteile

beider Vorgehensweisen, Techniken und Philosophien

zu nutzen.

Allerdings erfordert dies ein gewisses Umdenken und

Anpassung der Zusammenarbeit sowohl bei den Logis-

tikdienstleistungsunternehmen und auch bei den Kunden.

Außerdem sind klassische aber auch agile Projekt-

management Kompetenzen erforderlich. Erst dadurch

ist es möglich 1) zu bewerten, welche Vorgehensweise

zu den vorliegenden Rahmenbedingungen und Unsicher-

heiten die zielführendere ist 2) zu identifizieren welche

klassischen und agilen Techniken zum Einsatz kommen

sollten und 3) das Projekt klassisch, agil oder hybrid zu

managen.

Die Cassini Consulting AG hat langjährige Erfahrung

und Expertise im Bereich des klassischen und agilen

Projektmanagements sowie bei der Anwendung von

klassischen und agilen Techniken und Methoden.

Wir unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung

digitaler Strategien und deren Umsetzung in Orga-

nisation und Technik, damit sie ihre Wettbewerbs-

vorteile sichern und ausbauen.

7Klassisches Agile in der Logistik

Titelbild:

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Literaturverzeichnis

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

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Transformation. Trends und Strategien in Logistik und Supply Chain Management.

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in Logistik und Supply Chain Management. Praxisleitfaden mit Beispielen aus Industrie, Handel und

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Kusay-Merkle, Ursula (2018): Agiles Projektmanagement im Berufsalltag. Für mittlere und kleine Projekte.

Berlin: Springer Gabler.

Preußig, Jörg (2018): Agiles Projektmanagement. Agilität und Scrum im klassischen Projektumfeld.

Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Gruppe.

Agiles Manifesto (2019): Manifest für Agile Softwareentwicklung. Online verfügbar unter

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Scheller, Torsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer,

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Wiesbaden: Springer Gabler, S. 367–396.

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November 2019