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12 / I Thema Produktion

1. Volkswirtschaftliche / Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren1. Volkswirtschaftliche Produktionsfaktoren orginre ursprngliche PF derivative (abgeleitete PF)

Boden (Natur)

Kapital

Arbeit

Bildung

2. Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren

InputElementarfaktoren Dispositiver Faktoren

Ausfhrende Arbeit

Leitung

Betriebsmittel

Planung

Werkstoffe

Organisation

berwachung

OUTPUTBetriebliche Leistung

Dispositive FaktorenFhren es Unternehmens, Verantwortliches treffen von Entscheidungen. Planung - Vorplanung - Aufgabenplanung - Umfassende Info Beschaffung Organisation - Einsatz von Produktionsfaktoren (Ausfhrende Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) - Vorbereitung von betrieblichen Ablaufprozessen - Umsetzung der Planung - Alles was nicht nach Planung luft, muss Improvisiert werden Kontrolle - berwachung des Betriebsgeschehens - Prfung der Aufgaben mit Erfllungsgrad - Suche nach Verbesserung - Stndige berprfung (Controlling)

Elementare FaktorenBetriebsmittel - Maschinen - Fuhrpark - Gebude - Werkzeuge - Werstoffe Werkstoffe - Rohstoffe (Hauptbestandteil eines Produkts) - Hilfsstoffe (Erdgas, Strom) Ausfhrende Arbeit - Krperliche-oder geistige Ttigkeit - In kaufmnnischen oder Gewerblichen Ttigkeiten

Produktion

Produktionsfaktoren VWL BWL

Elementarfaktoren

Dispositive Faktoren

Produktivitt Arbeit Betriebsmittel Fertigungsverfahren Werkstoffe Wirtschaftlichkeit Rentabilitt Arbeitsbewertung Entlohnung Beschaffung Lagerung ProduktionsPlanung Produktionsed Organisation ProduktionsKontrolle Geschftsfhrung Planung Organisation Kontrolle

Produktionsfunktion Typ B Kostenfunktion Typ B

Input:Betriebsmittel Arbeitsleistung Material Informationen

ThroughputTransformation bzw. Kombinationsprozess der Faktoren

OutputProdukte Abflle Emission

POS und POZ1. POS (Point of sail) ohne Kontrolle - Rechung wird mit Kreditkarte bezahlt - Lesegert besttigt Zahlungswrdigkeit und sichert den erhalt des Geldes auf Seiten des Hndlers - (Zahlung erfolgt) fr den Hndler relativ teuer 2. POZ (Point of sail ohne ohne Zahlungsgarantie) - Zahlung ohne Kontrolle - Elektronische Lastschrift wird erstellt - Nach dem die Karte gelesen wurde, wird nur eine Unterschrift bentigt - Gebhren fr dieses System wird geringer

2. Arbeitsplatz und Entlohnung 2.1 Neuere Entwicklung in der Arbeitsorganisation

Traditionelle Unternehmen

Moderne Unternehmen

Vernderungen in der Hierarchie - starke Hierarchie, verteilt auf viele - kleine Managementebenen Ebenen - flache Fhrungspyramiden Vernderungen bei der Delegation von Aufgaben - klar abgegrenzte Aufgabengebiete -Aufgaben werden von Teams abteilungsbergreifend gelst

Vernderung bei der Entwicklung -technikorientierte Produktionsentwicklung - Kundenorientierte Produktentwicklung

Vernderungen bei der Arbeitszeit -starre, feste Arbeitszeiten -flexible Arbeitszeiten, die sowohl von den Mitarbeitern als auch vom Arbeitsumfang bestimmt werden

Auswirkungen Bildung von flexiblen Arbeitsgruppen Mitspracherechte bei der Planung hohe Qualifizierung der Belegschaften Selbstkontrolle der Fertigungsqualitt bertragung von Kompetenzen auf die Arbeitsgruppe bertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiterschaft

Arbeitsstrukturen mit erweitertem Handlungsspielraum fr die Arbeitskrfte

1. JobenlargementMit Jobenlargement versucht man, eine Aufgabenerweiterung durch die Zusammenfassung gleichartiger Arbeiten zu erreichen. (Bsp. Firma Wrfel Fenster und Tren Gummis einziehen wird zusammengefasst)

2. JobenrichmentMit Jobenrichment versucht man eine Arbeitsanreicherung durch eine Vergrerung des Arbeitsinhaltes zu erreichen, indem verschiedenartige Arbeit von einem Beschftigten ausgefhrt werden.( Bsp. Firma Wrfel, nicht nur Gummis sondern auch Schaniere)

3. JobrotationMit Jobrotation versucht man eintnige Arbeiten, die nur aus wenig auszufhrenden Handgriffen bestehen, abwechslungsreicher zu gestalten, indem die Arbeiter in bestimmten Zeitabstnden ihre Arbeitspltze untereinander tauschen.

4. KleingruppenKleingruppen werden bei dieser Arbeitsstrukturierung zusammenhngende Aufgaben bertragen, die von den Gruppenmitgliedern gemeinsam bewltigt werden. Ein eigener Entscheidungs- und Kontrollspielraum steht der Gruppe zu, damit sie die ihr gesetzten Ziele eigenverantwortlich erreichen kann.

2.3 Methoden der Arbeitsbewertung 2.3.1. ArbeitsstudienArbeitsstudien sind erfahrungsgem praktisch oder arbeitswissenschaftlich begrndete Methoden zur Untersuchung von Arbeitsvorgnge zum Zweck einer optimalen Arbeitsgestaltung. Arten der Arbeitsstudien: ArbeistablaufstudieWo: Betriebsteil Wann: Zeitraum Womit: Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe

Arbeitszeitstudie

Arbeitswertstudiesummarische Verfahren: Rangfolgeverfahren Katalogverfahren Lohngruppenverfahren

Vorgabezeitanalytische Verfahren: Rangreihenverfahren Stufenwertverfahren

Rstzeit Ausfhrungszeit Rstgrundzeit Rstverteilzeit Rsterholungszeit betrieblich privat

Ausfhrungszeit Ausfhrungsverteilzeit Ausfhrungserholzeit

Arbeitsstudien beinhalten: Arbeitsablaufstudien Arbeitsplatzstudien- gliedern einen Arbeitsablauf in Teilablufe, Ablaufstudien, Arbeitsvorgnge zerlegen Arbeitsvorgange bis in kleinste Bewegungselemente - Untersuchung der Arbeitsplatzes - Ermittlung des Zumutbaren Greif und Sichtfelds - Erfassung der Gedchtnisbelastung und Aufmerksamkeitsbelast ung - Ermittlung der Umweltbelastung

ArbeitszeitstudienErfassung des Zeitaufwandes fr die einzelnen Arbeitsvorgngen Durch schtzen, berechnen Messen oder bernahme von vorhandenen Planzeiten Beziehen sich auf Grundzeit, Verteilzeit, Erholzeit, Wartezeit, Rstzeit und Ausfhrzeit.

-

-

Arbeitsstudien dienen als:Planungsgrundlage: - fr die Durchlaufzeit - fr die Maschinenbelegung - fr die Kostenentstehung Rationalisierungsgrundlage - fr die Optimierung des Materialflusses - fr die ablaufrechte Gestaltung von Betriebsmitteln - fr die Auswahl geeigneter Mitarbeiter - fr die Vorgabe zweckmiger Arbeitsanweisungen Humanisierungsgrundlage - fr die Menschengerechte Gestaltung von Arbeitspltzen und Betriebsmitteln - fr die menschengerechte Gestaltung von Arbeitsablufen - fr die Erhhung der Arbeitssicherheit

2.3.1.2) ArbeitszeitstudienAufgabe der Arbeitszeitstudie ist die Ermittlung der Vorgabezeit. Hierunter ist die Zeitverbrauch fr die ordnungsgeme Erledigung einer Aufgabe bei normaler Leistung der Arbeitskraft zu verstehen (Sollzeit). Vorgabezeiten werden bentigt fr: - Die Lohnberechnung bei Akkordarbeit - Die Ermittlung der Durchlaufzeit eines Produktes - Die Terminplanung - Den Personalbedarf Vorgabezeiten knnen fr Menschen und Maschinen ermittelt werden. Sie setzen sich nach REFA aus Grundzeit, Erholungszeit und Verteilzeit zusammen.

2.5 ArbeitswertstudienSollen den Schwierigkeitsgrad einer Arbeit ermitteln. Sie dienen damit der Arbeitspatzbewertung und sind eine Grundlage fr die Bestimmung der Lohnhhe.

ArbeitsplatzbeschreibungOrganisatorische Daten Schwierigkeitsgrades Ziele des Arbeitsplatzes Ttigkeit Entscheidungsbefugnisse Arbeitsablauf

Arbeitsplatzbewertung- Ermittlung des durch Arbeitswertstudien

Arbeitsplatzbeschreibung Liefert Erkenntnisse zur Arbeitsplatzbewertung

ArbeitswertstudienArbeitsbewertung summarisch analytisch Es wird eine Gesamtbeurteilung der Die Beurteilung der Arbeitsschwierigkeit erfolgt anhand Arbeitsschwierigkeiten der einzelnen Anforderungsarten. Vorgenommen. Die einzelne Jede Art eine Wertzahl. Anforderungsarten werden nur global bercksichtigt Rangfolge Lohngruppen Rangreihen Stufenwertverfahren verfahren verfahren verfahren S. 174 S. 174 S. 176 S. 176

RangfolgeverfahrenMan vergleicht Stellen paarweise im Hinblick auf ihre Anforderungen miteinander und bringt sie so in einen Rangfolge Stelle Sekretrin Bilanzbuchhalter Stenokontoristin Bote Verkufer 1 2 3 4 5 + + + + 1 2 3 + + 4 + + + 5 + Rangfolge 2 4 1 0 3

Der Bilanzbuchhalter erhlt den hchsten Rang, der Bote den niedrigsten. Nachteile: Das Verfahren ist nur fr eine begrenze Anzahl von Stellen mglich Das Problem des Lohnabstandes zwischen den Stellen ist nicht gelst.

Lohngruppenverfahren:Fr Arbeiter, kaufmnnische und technische Angestellte werden jeweils Lohngruppen gebildet. Jede Lohngruppe wird in allgemeiner form nach Schwierigkeitsgraden abgestuft und mit Beispiel versehen. Lohngruppe 8 Lohngruppe 6 Lohngruppe 4 Lohngruppe 1 Facharbeiter mit meisterlichem Knnen Qualifizierter Facharbeiter mit langer Erfahrung qualifizierter Angelernter Hilfsarbeiter Anlernung einfachster Art, Leichtlohngruppe Vorarbeiter, Gruppenleiter Maschinenrichter Berufsfremdling mit Erfahrung Berufsfremder ohne Erfahrung

Nachteile: Die unterschiedlichen Anforderungen einer Ttigkeit werden lediglich global bercksichtigt.(Oberflchlich) Ecklohn=100% Dies ist der, fr einen ber 21 Jahre alten Facharbeiter der untersten Tarifgruppe festgesetzte Normallohn.

Analytische Verfahrengenaue Darstellung einzelner Arbeitsplatzanforderungen und Bedingungen. Aufgeteilt nach: (Genfer Schema) Das Genfer Schema ist ein Teil des analytischen Verfahrens der Arbeitswertstudie. Das von Arbeitswissenschaftern entwickelte Verfahren zur Bewertung der Arbeit ist in 4 Kriterien gegliedert. Die Offenlegung der Kriterien verschafft eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Anforderungen. Die Bewertung ist deshalb im Gegensatz zum summarischen Verfahren nicht pauschal, sondern transparenter und detailliert. Knnen (Ausbildung / Erfahrung) Verantwortung (fr sich selbst / andere) Belastung (Muskelkraft / Aufmerksamkeit) Sonstige Arbeitsbedingungen (Krperhaltung / Umfeld)

StufenwertzahlverfahrenDie Wertzahlen des Anforderungskatalogs werden je nach dem der Dauer der Belastung mit einem Stundenfaktor multipliziert. Man addiert die erhaltenen Punkte. Die Summe ist das Kriterium fr die Einordnung in eine Lohngruppe. (Buch S.172) Auch hier liegt ein Hauptnachteil in dem Subjektivenmoment, dass in die Gewichtung eingeht. Anwendung auf Brennschneiden Ttigkeiten Stufenwertzahl Zeichnung lesen 4 2 Arbeit 3 vorbereiten Brennschneiden

Std/Faktor 1,0 1,1 1,4

Punkte 4,0 2,2 4,2 . 10,4

Auf gleiche Weise erhlt man die notwendigen Punktzahlen fr alle anderen Anforderungsarten.

RangreihenverfahrenWie beim Rangfolgeverfahren nimmt man eine Einordnung von der einfachsten bis zur schwierigsten Verrichtung vor, jedoch fr jede Anforderungsart getrennt. Man vergleicht also alle im Betrieb vorkommenden Ttigkeiten nacheinander auf krperliche und geistige Beanspruchung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Bei 50 Arbeitspltzen bekommt z.B die Ttigkeit mit der hchsten Verantwortung dem Wert 50 und die mit dem niedrigsten den Wert 1 usw. Durch eine Gewichtungsziffer wird die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Beanspruchungsarten bercksichtigt. Problematisch ist vor allem das subjektive (geschtzt beurteilte) Element, dass in die Gewichtung einfliet.

Beurteilung der ArbeitswertungsverfahrenRangfolgeverfahren - hohe Anforderung an den Bewerter - Hohe Anzahl der Bewertungsobjekte entspricht hherer Gefahr des Fehlurteils - Keine exakte Bezugsgre zur berprfung der Arbeitswerte in Lohnstze Lohngruppenverfahren - Globaler Beurteilungsvorgang - Erarbeitung von Richtbeispielen - Durch Richtbeispiele, Verfahren einfach und verstndlich Rangreihenverfahren - Reihung fr jede Anforderungsart - Platzziffern mssen in addierbare Werte umgewandelt werden - Gewichtung, damit die Verhltnisse der Anforderungsarten festgelegt werden knnen. Stufenwertzahlverfahren - weit verbreitetes Verfahren - wesentliche Vereinfachung gegenber dem Rangreihenverfahren.

Bestimmungsgren menschlicher Arbeitsleistung

Objektive Bestimmungsgren

Subjektive Bestimmungsgren

An sachliche Gegebenheiten gebunden

An die Person des arbeitenden Menschen gebunden

Arbeitbedingungen - Arbeistgestaltung - Humanbeziehungen Arbeitsentgelt

Leistungsfhigkeit Leistungsbereitschaft -Leistungsdisposition -Leistungsmotivation

Arbeitsbedingungen:Humanbeziehungen: - Personalfhrung - Mitbestimmung - Betriebsklima - Freiwillige Sozialleistungen Arbeitsgestaltung: - Arbeitszeit - Arbeitsinhalt - Arbeitsplatz und Umgebung - Arbeitssicherheit

Bestimmungsfaktoren der Lhne:A) gesamtwirtschaftliche Faktoren 1. Arbeitsmarkt 2. Wirtschaftswachstum 3. Preisniveau B) individuelle Faktoren 1. Leistungen 2. Alter 3. Betriebsangehrigkeit 4. Familienstand

LohnformenBemessungsgrundlage Arbeitszeit Leistungsmenge Arbeitsergebnis Entgeltformen Zeitlohn Akkordlohn Prmienlohn Mitarbeiterbeteiligungslohn

Leistungslohn

Entlohnung Arbeitnehmer Entlohnung Arbeitgeber

Einkommen Kostenfaktor

Spannungsfeld ist die Folge, dar : - Arbeitnehmer fordern ein hohes Arbeitsentgelt - Arbeitgeber wollen Kosten fr Leistung und Lohn mglichst gering halten. Frage: Ist der Lohn fr bestimmte Leistung gerecht oder wirtschaftlich tragbar ist. zwischen Lohn und Leistung sollte ein ausgeglichenes Verhltnis bestehen.

ZeitlohnAusschlaggebend ist die Zeit, des Arbeitnehmers im Betrieb bzw. die Zeit, die der Arbeitnehmer seine Arbeitskraft am Arbeitsplatz zur Verfgung stellt. Zur Leistung besteht kein unmittelbarer Bezug.

Zeitlohn ist zweckmig wenn, Arbeitsablauf bestimmte Leistung voraussetzt, z.B. Fliebadfertigung Ttigkeit sehr schwierig ist und daher Vorsicht und Sorgfalt bentigt Der Arbeitsgang nicht in einzelne Schritte Zerlegbar ist

Man kann die Anwesenheit des Arbeitnehmer durch die Stechuhr festhalten. Sie wird bei Beginn und Ende der Arbeitszeit bettigt. Kosten: Lohn bei unterschiedlichen Leistungen immer gleich. Lohnkosten pro Stck steigen, wenn die Leistung sinkt und sie sinken, wenn die Leistung steigt. Vorteile des Zeitlohns: - sinkende Unfall und Krankenzahlen - besseres Betriebsklima aufgrund einheitlicher Bezahlung - geringe Ausschussquoten - einfache Lohnberechnung also: sehr Wirtschaftlich

LeistungslohnEs handelt sich um ein Leistungsbezogenes Entgeltsystem Akkordlohn: Beim Akkordlohn werden die Arbeitnehmer nach ihere mangenmigen Leistung entlohnt. Bestandteile des Akkordlohnes: - garantierter Mindestlohn - Akkordzuschlag

Beispiel: Garantierter (tariflicher) Mindestlohn Akkordzuschlag (20%) Akkordrichtsatz (Grundlohn) 8,00 1,60 9,60

+ =

Ein Akkordzuschlag wird wegen des Stressfaktors bezahlt, dieser Zuschlag liegt zwischen 10 und 25% Bei Akkordlohn wird unterschieden zwischen Geld- und Zeitakkord. Geldakkord: Beim Geldakkord wird ein fester Geldsatz pro Stck vergtet. (Stckakkordsatz= Stckgeld) Akkordrichtsatz Normalleistung / h = 6 Stck = 9,60

Stckakkordsatz =

Beispiel:

Normalleistung pro Stunde Akkordrichtsatz

Stckakkordsatz =

9,60 6 St/h

= 1,6 /Stck

Das Arbeitsentgelt errechnet sich wie folgt: Bruttolohn = Stckakkordsatz x Stckzahl(Ist-Leistung) Beispiel: Der Arbeiter verdient an einem 8 Stundentag bei einer Arbeitsleistung von 48 Stck 1,60 x 48 = 76,80 bei einer Arbeitsleistung von 60 Stck 1,60 x 60 = 96,00 bei einer Arbeitsleistung von 30 Stck 1,60 x 30 = 48,00

Da der Mindestlohn jedoch 8 in der Stunde betrgt verdient er auc bei einer Ist-Leistung von 30 Stck 64.

Stundenlohn =

Bruttolohn Stundenzahl

Jede einzelne Ttigkeit hat ihren eigenen Stckakkordsatz. Der Geldakkord hat deswegen den Nachteil, dass alle Stckgelder (Stckakkordstze) neu berechnet werden mssen, wenn sich die Tariflhne ndern.

Der ZeitakkordBeim Zeitakkord wird die Vorgabezeit pro Stck vorgegeben und mit dem Preis pro Minute (Minutenfaktor) vergtet.

Zeitakkordsatz

=

60 min Normalleistung / h Akkordrichtsatz 60 Minutenfaktor x Vorgabezeit

Minutenfaktor

=

Stckgeld

=

(Geldsatz je Mengeneinheit)

Bruttolohn

= Zeitakkordsatz (Vorgabezeit) x Stck x Minutenfaktor

Leistungsgrad

=

Ist-Leistung x 100 Normalleistung

Bruttolohn

= Akkordrichtsatz x Leistungsgrad x 8

(bzw. Arbeitszeit / Tag)

Normalleistung

=

Ist-Leistung x 100 Leistungsgrad

Jede einzelne Ttigkeit hat ihren eigenen Minutenfaktor. Bei Tariflohnnderungen bleiben die Vorgabezeiten unverndert. Die Minutenfaktoren mssen neu berechnet werden.

Betriebsmittel: Probleme des optimalen Betriebmitteleinsatzes.Kapazitt Beschftigung Beschftigungsgrad

Kapazitt

Leistungsvermgen einer Unternehmung Beschftigungsgrad

Ausgenutztes LeistungsvermgenMessung des Leistungsvermgens durch: - Ausbringungsmenge - Umsatzzahlen

Beschftigung

KapazittMinimalkapazitt - Das Leistungsvermgen, dass auf Grund technischen Eigenarten nicht unterschritten werden kann (Maschine fhrt gewisse Mindeststckzahl um z.B. um Kosten des Betriebes zu decken) Optimalkapazitt - Zustand, bei dem Betriebsmittel am wirtschaftlichsten ausgenutzt werden (ein Motor hat im optimalen Drehzahlbereich den niedrigsten Verbrauch) Maximalkapazitt - Das hchst mglichste Leistungsvermgen: Betriebsmittel sind erhhten Belastungen ausgesetzt (Max. Drehzahl eines Motors bestimmt die Max. Leistung eines Motors (Verkrzung der Lebensdauer)

BeschftigungsgradDie Beschftigung ist die tatschliche Nutzung des Leistungsvermgens eines Unternehmens. Sie wird auch als Kapazitt bezeichnet. Der Beschftigungsgrad gibt an, inwieweit die verfgbare Kapazitt tatschlich auch genutzt wird. Eingesetzte Kapazitt x 100 vorhandene Kapazitt Ist-Leistung x 100 Kapazitt

Beschftigungsgrad=

Beschftigungsgrad=

MarketingMarketing ist die Schlitzohrigkeit, Leuten Dingen anzudrehen, die sie nicht brauchen aber mit Geld bezahlen, dass sie nicht haben um Leute zu imponieren, die sie nicht mgen.

Ein wirtschaftlicher und sozialer Prozess, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedrfnisse und Wnsche befriedige in dem sie ein Produkt und andere Dinge von Wert erzeugen und miteinander austauschen.

Marketingstrategie

Route: Wie kommen wir hin?

Ausgangsposition = operatives Management Bestmgliche Ausschpfung vorhandener Erfolgspotentiale

Route

Wunschort strategische Zielposition = strategischens Management Schaffung und Bewirtschaffung seiner Erfolgspotentiale

Frher: Verkufermarkt Mark wird vom Verkufer beherrscht, weil Nachfrage > Angebot Probleme bei Produktion und Beschaffung Knappes Warenangebot Werbung berflssig Groe Konkurrenz der Nachfrager Ware steht im Mittelpunkt

Heute: Kufermarkt Markt wird vom Kufer beherrscht, weil Angebot > Nachfrage Probleme beim Absatz Reichhaltiges Warenangebot Werbung und weitere intensive weiter Absatzpolitik notwendig Groe Konkurrenz der Anbieter Kunden stehen im Mittelpunkt

Marktstrategien von der Idee zum marktreifen Produkt1.Stufe 2.Stufe Produktideenfindung Vorauswahl von Produktideen Wirtschaftlichkeitsanalyse z.B. durch Marktforschung z.B. Bewertungsverfahren

3.Stufe

Gewinnvergleichsrechnung Break-Even-Point Produktentwicklungsmethode Produkttest Markttest Nettplantechniken Marketingmethode z.B. Werbung Soll-Ist-Vergleich Deckungsbeitragsrechnung Marktforschung

4.Stufe

Produktentwicklung

5.Stufe

Produktprfung auf Testmrkten Einfhrung des Produktes

6.Stufe

7.Stufe

Kontrolle der Einfhrung

Sollte ein Test beispielsweise bei der 3. Stufe negativ ausfallen so geht man zurck zur 2. Stufe und fhrt dort Verbesserungen durch.

Lean ProduktionLean Produktion (Schlanke Produktion) ist eine aus Japan stammende Unternehmensphilosophie die versucht, durch intelligente Organisation, Alle berflssigen Arbeitsgnge in einer Produktion verschwinden zu lassen und alles Prozesse auf die Wertschpfung zu fokussieren. Die wichtigsten Ziele sind es: - geringe Lagerbestnde - hohe Motivation der Mitarbeiter - Kostensenkung - Schnelles Reaktionsvermgen auf Vernderungen Auf dem Markt. Das A und O der Lean Produktion ist Teamarbeit. Es ist ein berbegriff fr folgende Ideen.

Just in TimeJust in Time ist eine Produktionslogistik, die ein Konzept zur Materialbereitstellung dar stellt. Abgezielt wird dabei vor allem auf eine Verkleinerung bzw. Abschaffung des Zwischenlagers. Somit ist JIT auch eine Rationalisierungsmanahme. Damit das JIT funktioniert, mssen die Lagerbestnde jeder Zeit korrekt verfgbar und Online sein, aber auch die Verbrausmengen mssen jeder Zeit korrekt erfasst werden. Zusammengefasst heit das: Ein Produkt wird exakt zu dem Zeitpunkt festgestellt bzw. geliefert, zu dem es auch bentigt wird. Das JIT kann die Produktion jedoch auch erheblich beeinflussen. Auf Grund von Konkursen von Lieferern kann es z. B einen extremen Produktionsrckgang geben.

LogistikDer Begriff umfasst alle Zwischentransporte eines Produktes bis zu dessen Fertigung. Somit ist die Logistik definiert als Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des Material- und Warenflusses. Der Gterkraftverkehr ist somit ein Tel der Logistik. Wichtig fr die Logistikdefinition (Die 6 R).

Die richtige Menge, der richtigen Gter zur richtigen Zeit in der richtigen Qualitt zu den richtigen Kosten am richtigen Ort.

Das Milkrun-Konzept

Das Konzept beruht auf genauer Planung und Absprache zwischen Spediteur und Kunden bzw. Zulieferern einer Unternehmung. Ziel ist es, Kosten dadurch einzusparen, dass der Spediteur, der die Waren anliefert, andere Waren des Kunden in der gleichen Tour wieder mit zurck nimmt. Dies ist zum Beispiel bei Getrnkeherstellern gut realisierbar, da diese von den Herstellern Getrnke geliefert bekommen und im Gegenzug Pfandflaschen zurck transportiert werden mssen. Um dies zu erreichen mssen genaue Zeit-, Fahrt- und Transportplne erstellt werden. Jede Abweichung fhrt zu einer nicht widereinholbaren Verschiebung und hebelt das System aus. Dadurch ist auch der Informationsfluss zwischen den beteiligten Parteien sehr wichtig und nderungen (z. B. Versptungen) dem Verantwortlichen unverzglich mitzuteilen.

KaizenDas Kaizen-Konzept besteht in dem stndigen Streben nach Verbesserungen im unternehmerischen Geschehen. Ideen sollen von unten bis in die oberste Instanz gelangen (Bottom-up). Der Sinn besteht darin, dass ganz besonders untere Ebenen, also Krfte die Beispielsweise in der Produktion oder der Verwaltung arbeiten, wesentlich Kenntnisse ber Verbesserungsmglichkeiten haben. Solche Verbesserungsvorschlge werden oftmals durch Prmien belohnt.

Supply-Chain-Management

Das Supply Chain Management (SCM) zielt in diesem Sinne auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung von Effektivitt und Effizienz industrieller Wertschpfungsketten ab, und dient der Integration aller Unternehmensaktivitten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf an den Endkunden in einen nahtlosen Prozess. Alternativ werden auch die Begriffe Versorgungskettenmanagement und Lieferkettenmanagement verwendet. Verantwortlich fr Kosteneinsparungen sind nicht nur das Rechnungswesen oder die Kalkulation sondern auch der Service und Qualittsbereich. Zum Servicebereich gehrt auch die innerbetriebliche Logistik. Dabei geht es darum, dass die im Produktionsprozess bentigten Materialien jederzeit in der bentigten Menge und Qualitt am richtigen Ort zu Verfgung stehen. Verzgerungen egal welcher Art fhren immer zu zustzliche Kosten.

ProduktionsketteLieferer Produktion Lager/ Logistik

Lieferer Rohstoffe

Lieferer Fertigteile

Teilfertigung

Endmontage

Lager Fertigprodukte

Versand Fertigprodukte

Kunde

Grundregel: Zeit ist Geld. Der Schlssel zum Erfolg liegt in der Prozessqualitt und in der Prozessgeschwindigkeit. Je schneller ein Unternehmen in der Lage ist, nicht nur Materialien sondern auch Informationen zu verarbeiten, desto geringer sind die mit dem Prozess verbundenen Kosten.

Die Prozessgeschwindigkeit zu beschleunigen heit nicht zwangslufig schneller zu arbeiten, sondern Wartezeiten, die ein Produkt bentigt um auf die nchste Phase der Wertsteigerung zu gelangen auf ein Minimum zu krzen.

Make or Buy

Abwgungsfaktoren Eigenproduktion FremdbezugKosten Investitionskosten fr Anlagen Fixkostenbelastung vorhandene personelle Kapazitten lassen sich nutzen je hher der Gesamtbedarf, desto eher rechnet sich die Gesamtproduktion technische Problemlsungen lassen sich vor Ort lsen Stckosten bleiben gleich (feste Gre in der Kalkulation) bessere Anpassung an Auftrags und Kapazittsschwankungen bei Spezialanfertigungen kann ein Zulieferer eventuell kostengnstiger produzieren Spezialisten in Zulieferbetrieben haben bessere Produktionskenntnisse

Kapazittsauslastung

Gesamtbedarf

Know-How

Qualitt

eigene Kontrollen im Qualittsvorteile durch Fertigungsprozess Spezialisierung Beschaffung und Unterhalt von eigenen Maschinen Lieferant investiert in Anlagen und Maschinen und bernimmt Kosten fr Forschung und Entwicklung hohe Abhngigkeit von der Zuverlssigkeit der Lieferanten

Kapitalbedarf

Risiko

Risiken werden weitgehend intern gemanagt

OutsourcingBedeutet Auslagern oder Ausgliedern. Mit Outsourcing bezeichnet an den Prozess, bei den man betriebliche Aktivitten eines Unternehmens an Zulieferer oder Dienstleiter abgibt. Das Ziel ist es die Gesamtkosten zu verringern. Des Weiteren kann man sich somit auf das Kerngeschft konzentrieren. Dies steigert die Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens, da man durch niedrigere Kosten die Produkte kostengnstig anbieten kann.

Kostenarten

Variable Gesamtkosten Proportionale Gesamtkosten

Merkmal

Beispiel Fertigungslohn

Stckkostenarten Konstante Stckkosten

Kosten verndern sich im gleichen Mae wie Beschftigung Unterproportionale Kosten verndern Gesamtkosten sich im geringerem Mae als Ausbringungsmenge berproportionale Kosten verndern kosten sich im strkerem Mae als Ausbringungsmenge

Fertigungsmaterial bei Gewhrung von Mengenrabatten Fertigungslohn bei Zahlung von berstund. Zuschlgen

Degressive Stckkosten

Progressive Stckkosten

a) proportionale Gesamtkosten c) unterproportionale Gesamtkosten e) berproportionale Gesamtkosten

b) konstante Stckkosten d) degressive Stckkosten f) progressive Stckkosten

Deckungsbeitragsrechnung Produktelimination: I. vor der RationalisierungProdukte Umsatz -variable Kosten =Denkungsbeitrag 1 -Fixkosten =Deckungsbeitrag 2 A 200 140 60 35 25 B 120 115 5 7 -2 C 80 83 -3 10 -13

Nach der RationalisierungProdukte Umsatz -variable Kosten =Denkungsbeitrag 1 -Fixkosten =Deckungsbeitrag 2 A 200 140 60 35 25 B 120 90 30 25 5 C 80 50 30 17 13

Ergebnisanalyse:

A+B = 25+5 = 30 A+C = 25+13=38 B+C = 5+13=18

Kostenbegriffe und Kostenverlufe Gesamtkosten K= Kf + Kv x m

Fixekosten

Kf = konstant

variable Kosten

Kv = f x m

Stckkosten oder Durchschnittskosten Grenzkosten

k= K/m K= Kv/m

variable Kosten pro Einheit fixe Stckkosten

kv=Kv/m kf = Kf / m

Gesamtanteil aller Kosten in Abhngigkeit ihrer Ausbringungsmenge von der Ausbringungsmenge unabhngige Kosten von der Ausbringungsenge abhngige Kosten der Produktionsfaktoren. Gesamtkosten pro Einheit der Ausbringungsmenge Anstieg der Kostenfunktion bzw. Kostenvernderung bei kleiner Vernderung der Ausbringungsmenge variable kosten pro Einheit

proportional

degressiv

progressiv

regressiv

konstant

degressiv

progressiv

konstant

degressiv

progressiv

negativ

Bestimmungsgren und Probleme der Materialwirtschaft

-

Lagerkosten Optimale Bestellmenge Lagerkennzahlen ABC- Analyse

Die LagerhaltungskostenRaumkosten Verwaltungskosten Risikokosten - Abschreibung - Lhne - Mengenverluste durch - Einrichtung - Gehlter Diebstahl oder - Instandhaltung - Allgemeine Schwund (bei Verwaltungs- Heizung verderblichen Waren) kosten wie - Strom - Wertverlust durch - Reinigung Bromaterial, Beschdigung, Telefon usw. Verderb oder Preisfall - Versicherungsprmien Kapitalkosten Zinsen fr das im Lager gebundene Kapital

Risiken der Lagerhaltung

Funktion der Lagerhaltu ng

Lagerhaltung

Kosten der Lagerhaltung

Vorratsplanung bei der Lagerhaltung