Wypalenie zawodowe, mobbing

Wypalenie zawodowe

1974, Ośrodek Opieki SpołecznejHerbert Freudenberger (psychiatra)

brak energii

poczucie bycia niedocenionym

cynizm

skłonność do irytacji

postawa wyższości i omnipotencji

poczucie wyczerpania

Christina Maslach, klasyczny model wypalenia zawodowego

Wyczerpanie emocjonalne

Nic mi ostatnio nie wychodzi,

Nie mogę się zebrać, żeby działać sprawnie i

skutecznie

Nie mogę się zmusić do wspinania na „kolejną górę”,

To nie ma sensu

Depersonalizacja

-Ja z takimi ludźmi nie mogę pracować, nikt by nie mógł,

-Telefony się psują, obsługa jest beznadziejna, wszyscy

rzucają mi kłody pod nogi.

-Typowe jest też ignorowanie potrzeb innych,

niezauważenie pracy i emocji współpracowników

Poczucie braku satysfakcji zawodowej

-poczucie nieadekwatności swoich możliwości w

stosunku do potrzeb sytuacji

-„ja naprawdę robię więcej niż mogę, tłumaczę,

ostrzegam, żyły sobie wypruwam, a tu jak było źle, jest

jeszcze gorzej”

- poczucie niespełnienia i rozczarowania

Kto może się „wypalić”?

pielęgniarka nauczyciellekarz (psychiatra/psychoterapeuta)pracownik opieki społecznejksiądzstrażnik

- zawody społeczne i zarazem usługowe, ale czy tylko ...?

Dlaczego ludzie się wypalają ? –przyczyny środowiskowe

�nadmierne obciążenie

�niejednoznaczność zadań

�niekorzystny klimat interpersonalny

�brak wsparcia i superwizji

�konflikt ról

�autokratyczny sposób zarządzania

Dlaczego ludzie się wypalają ? – przyczyny indywidualne

temperament

typ kontroli

nieracjonalne oczekiwania

Mobbing-terror psychiczny

(Heinz Leymann, 1984)

prześladowanie jednostki przez inną jednostkę lub grupę

osób w celu jej destrukcji lub w celu wyeliminowania jej z

kolektywu pracy

poddawanie osoby, obranej za kozła ofiarnego, systematycznym oraz

stygmatyzującym ją w opinii grupy destruktywnym działaniom; ich

celem jest zniszczenie jej godności oraz integralności fizycznej i

psychicznej.

Gdy taka agresja trwa przez dłuższy okres czasu (6 miesięcy), prowadzi początkowo do przejściowych, następnie do trwałych konsekwencji dla zdrowia fizycznego i psychicznego ofiary. Wzrost liczby urlopów zdrowotnych, zwiększenie absencji oraz wysoki wskaźnik wymiany personelu (turnover), Traktowany jako skrajne zjawisko społeczne, wywoływane przez ekstremalne czynniki stresogenne o charakterze społecznym.

M. F. Hirigoyen odróżnia molestowanie od innych form cierpienia w pracy, takich jak stres (ten pierwszy jest skutkiem czynników obiektywnych, nie zaś czyjejś nieżyczliwości) czy konflikt (konflikt można na ogół rozwiązać).

Według niektórych prowadzonych w Szwecji w latach 80-tych badań, mobbing należy traktować jak skrajną formę konfliktu . W przypadku molestowania rzecz ma się odwrotnie - zakłada ono zasadnicząnierówność między ofiarą, która nigdy nie zostaje wysłuchana i nie ma żadnego wpływu na przebieg relacji perwersyjnej, oraz agresorem, który jako jedyny dyktuje warunki i co by nie robił, zawsze ma "rację". Należy tu podkreślić, że utrzymywanie nierówności poprzez niedopuszczanie do otwartej konfrontacji, jest specyficzne dla zachowań mobbingowych.

Sytuację ofiar molestowania moralnego można scharakteryzować jako 1)sytuacjęobiektywnej przemocy ze strony osobnika perwersyjnego, 2) jako stan cierpienia moralnego, przeżywanego jako cierpienie skazane na milczenie. Wg Hirigoyen, wiktymologia pozwala dostrzec zbieżność między obrazem klinicznym ofiar molestowania, a klasycznymi objawami stwierdzonymi u ofiar kataklizmów, gwałtów oraz ataków z bronią w ręku.

U podstaw molestowania tkwi według Hirigoyen autentyczna chęć (świadoma czy nie) unicestwienia, destrukcji drugiego człowieka, będąca dla molestującego agresora, źródłem perwersyjnej rozkoszy w znaczeniu freudowskim.

Definicja pojęcia

Molestowaniem moralnym jest wszelkie zachowanie o

charakterze nadużycia (gest, słowo, czyn, postawa, ...),

będące, przez swą powtarzalność lub systematyczny

charakter, naruszeniem godności oraz integralności

psychicznej lub fizycznej jednostki, stanowiące zagrożenie

dla jej przyszłości zawodowej oraz powodujące degradację

atmosfery pracy.

typ perwersyjno-narcystyczny; osoba traktująca innych instrumentalnie i nie odczuwająca wyrzutów sumienia z powodu wykorzystywania ich i poniżania. Prześladowca utrzymuje, że postępuje słusznie i że ofiara na takie traktowanie zasłużyła albo, że o takie traktowanie zabiega ("on/ona to lubi!"), nie ma więc prawa się skarżyć.

Osoby takie mają tylko jeden cel - zdobycie władzy oraz dominację nad innymi. Czy jest to u nich świadome, czy nie, nie potrafią zachowywać się inaczej, gdyż jest to typowy dla nich mechanizm obronny, chroniący je przed wewnętrzną dezintegracją.

M.-F. Hirigoyen zwraca uwagę, iż molestujący agresorzy to często osoby, rozwijające w sobie przede wszystkim sferę intelektualną kosztem emocjonalnej. Im bardziej równowaga ta jest zachwiana, tym bardziej są niebezpieczni dla innych.

Kim jest agresor?

Kim jest ofiara ?

nie istnieje szczególny profil psychologiczny ofiary, ale pewne kategorie pracowników narażone są bardziej na ten typ przemocy- psychosocjologiczny profil ofiar mobbingu :

osoby samotne lub pozbawione tzw. "układów" (nie uczestniczące wnieformalnych spotkaniach oraz nie mające poparcia koleów z firmy, nie należącedo związków zawodowych, etc.) ;osoby w wieku przedemerytalnym;osoby "nietypowe", tzn odróżniające się od pozostałych członków grupy(pochodzenie, narodowość, wyznanie, poglądy polityczne, orientacja seksualna,strój, nieakceptowanie kodów grupy, etc ..);

kobiety (w tym kobiety samotne, rozwiedzione, same wychowujące dziecko,kobiety w ciąży, );osoby powyżej pięćdziesiątki, których firma chce się pozbyć, nie mając im przy tym nic do zarzucenia, a których wypowiedzenie jest dla firmy kosztowne ze względu na długi staż pracy;osoby zbyt sumienne lub silnie zaangażowane w pracę zawodową, jak też osoby wyjątkowo zdolne lub kompetentne, mogące stawiać zwierzchnika w cieniu czy być postrzegane jako zagrażające dla czyjejś kariery;

osoby młode, szczególnie młodzi pracownicy, o wysokim poziomiewykształcenia

Cechy i predyspozycje podwyższające prawdopodobieństwo stania się ofiarą

mobbingu (Prempera, 2002 i Zuschlaga, 2001):•Problemy z efektywnością pracy, brak wiedzy i umiejętności, mała

gotowość do podejmowania wysiłków, duża liczba błędów.

Problemy mające swoje źródło w osobowości - niskie kompetencje

społeczne, niskie poczucie własnej wartości, wahania nastroju, skłonność do

depresji, małe oczekiwania co do własnej skuteczności własnych działań,

poczucie braku pewności siebie.

Problemy z adaptacją społeczną - aroganckie zachowanie, ingerencja w

kompetencje innych lub okazywanie wyższości lub przewagi związanej z

większą efektywnością pracy, izolowanie się, dezawuowanie innych oraz

manifestowanie sztywnych i skostniałych postaw, naruszanie porządku

wewnątrz-zakładowego, zatajanie przed innymi ważnych informacji i wkładanie

w pracę minimum wysiłku, kosztem innych pracowników.

Zwracanie uwagi swym wyglądem zewnętrznym - bycie osobą zbyt wysoką,

zbyt niską, za grubą, za chudą, garbatą, pozbawioną którejś kończyny,

chodzącą w dziwny, zmanierowany sposób, ubierającą się zgodnie z

najnowszymi trendami mody lub bardzo staromodnie.

Upośledzenie lub choroba (epilepsja, egzema, tiki, uzależnienie od alkoholu

lub leków, nieprzyjemny zapach z ust lub ostry zapach ciała).

zawładnięcie poprzez uwiedzenie

Podstawowe wymiary psychologiczne molestowania

moralnego

zdestabilizowanie ofiary

komunikacja perwersyjna; odmowa komunikacji wprost, deformacjajęzyka, kłamstwa, szyderstwa, drwina, posługiwanie się paradoksem, systematyczne dyskwalifikowanie i deprecjonowanie drugiej osoby.

Przejawy molestowania moralnego w środowisku

zawodowym

Akty, mające na celu degradację warunków pracy

Odbieranie ofierze autonomii. Nie przekazywanie informacji niezbędnych do realizacji zadań.Systematyczne negowanie decyzji. Formułowanie niesłusznych oraz przesadnych krytyk pracy ofiary. Pozbawienie dostępu do narzędzi pracy: telefonu, faksu, komputera ...Pozbawienie obowiązków, które do niej zwykle należą. Przydzielanie ciągle nowych zadań. Celowe i systematyczne przydzielanie zadań poniżej kompetencji. Celowe i systematyczne przydzielanie zadań przekraczających kompetencje. Wywieranie presji, aby nie upominała się o swoje prawa (w kwestii urlopu, godzin pracy, premii, itp.). Manewry mające na celu uniemożliwienie jej awansu. Celowe wydawanie poleceń niemożliwych do wykonania. Popychanie do błędu.

Izolacja oraz odmowa komunikacji

Nieustanne przerywanie ofierze, gdy ta zabiera głos. Komunikowanie z ofiarą wyłącznie na piśmie. Odmowa jakiegokolwiek kontaktu z ofiarą, w tym także wzrokowego. Umieszczenie stanowiska pracy ofiary z dala od innych. Ignorowanie jej obecności oraz zwracanie się wyłącznie do pozostałych osób. Wydanie kolegom zakazu rozmawiania z ofiarą. Uniemożliwianie rozmów z innymi. Odmowne załatwianie wszelkich próśb ofiary o spotkanie z dyrekcją.

Ataki wymierzone w godność jednostki

Stosowanie w stosunku do ofiary deprecjonujących zwrotów. Zwracanie się w formie pogardliwych gestów (westchnienia, pogardliwe spojrzenia, wzruszenia ramion, ...) Dyskredytowanie jej wobec kolegów, zwierzchnictwa lub podwładnych. Rozpowszechnianie plotek na jej temat. Przypisywanie jej problemów psychicznych (mówienie o niej, że jestosobą chorą umysłowo). Wyśmiewanie się z kalectwa lub wyglądu zewnętrznego, naśladowanie pochodzenia, narodowości, karykaturowanie. Krytykowanie życia prywatnego. Ataki wymierzone w wiarę religijną lub przekonania polityczne. Przydzielanie poniżających zadań. Lżenie za pomocą obscenicznych i degradujących określeń.

Przemoc werbalna, psychiczna i seksualna

Grożenie ofierze przemocą fizyczną. Stosowanie wobec niej, nawet w niewielkim stopniu, przemocy fizycznej, popychanie, trzaskanie drzwiami przed nosem. Pokrzykiwanie na nią. Inwazja w jej życie prywatne za pomocą telefonów i korespodencji. Śledzenie na ulicy, wyczekiwanie na nią pod domem. Molestowanie lub napastowanie seksualne w gestach i słowach. Nie uwzględnianie jej problemów zdrowotnych.

Konsekwencje molestowania moralnego dla jednostki

Psychologiczne

A - obniżenie saomoceny i szacunku dla własnej osoby; B - wstyd oraz poczucie winy (osoba czuje się odpowiedzialna za skierowaną na nią agresję), C - niepokój, lęk, depresja; D - stres postraumatyczny (PTSD) Zdrowotne -dekompensacja somatyczna:

Schorzenia psychosomatyczne (choroby skóry, układu krążenia, nieprawidłowa praca serca, zaburzenia cyklu u kobiet, dolegliwości trawienne (wrzody żołądka i dwunastnicy), cukrzyca i chorobynowotworowe (rak piersi czy macicy u kobiet).... i behawioralna:

Akty agresji Próby samobójcze. Społeczne

Izolacja społeczna, Rozwód (rozpad rodziny), Utrata miejsca pracy,

Objawy stresu zawodowego (wypalenia, mobbingu)

Poziom indywidualnyemocjonalne: depresyjny nastrój, płaczliwość, zmienność nastrojów,

wzmożone napięcie i niepokój

b objawy poznawcze:bezradność, utrata nadziei, poczucie bezsilności,

porażki, niska samoocena, zapominanie, sztywność i schematyczność

myślenia, trudności w podejmowaniu decyzji, niezdolność do

koncentracji, zaabsorbowanie sobą, myśli samobójcze,

fizyczne: bóle i zawroty głowy, tiki, bóle mięśniowe, problemy

seksualne, zaburzenia snu ,utrata apetytu, krótki oddech, chroniczne

zmęczenie, problemy z nadciśnieniem tętniczym, częste i długie

przeziębienia, zaostrzenie się wcześniej występujących zaburzeń, np.

cukrzycy, astmy oskrzelowej, wysoki poziom cholesterolu

d) behawioralne: hiperaktywność, hipoaktywność, impulsywność,

nadużywanie leków uspokajających, alkoholu, papierosów, kofeiny,

zwiększona liczba wypadków, niedojadanie lub nadmierne

objadanie się, porzucanie zajęć rekreacyjnych a nawet uprawianie

sportów ekstremalnych.

Poziom interpersonalny

a) emocjonalne: irytacja, chłód i pustka emocjonalna,

obniżona empatia emocjonalna w stosunku do odbiorcy

pomocy, nadwrażliwość, wzmożony gniew����

b) poznawcze: cyniczna i zdehumanizowana percepcja

odbiorcy, obojętność, stereotypowe podejście do

odbiorców, aura wielkości i słuszności, wrogie nastawienie

do świata, podejrzliwość, projekcja

c) behawioralne: gwałtowne wybuchy emocjonalne,

skłonność do zachowań agresywnych (także wobec

odbiorcy), konflikty interpersonalne, małżeńskie i

rodzinne, izolacja społeczna i wycofywanie się,

akcentowanie beznadziei, bezradności i braku znaczenia w

ocenach innych, utrzymywanie dystansu w relacjach w

pracy lub nadmierna więź z członkami personelu,

współpracownikami, zazdrość (zawiść).

Poziom organizacyjny

a) emocjonalne: brak satysfakcji z pracy,

b) poznawcze: cynizm dotyczący roli pracy, uczucie, że nie

jest się docenianym, brak zaufania do kierownictwa i

współpracowników

c) behawioralne: obniżona efektywność i wydajność,

spowolnienie tempa pracy, zwiększona liczba zwolnień

lekarskich, niechęć do zmian, zbytnie uzależnienie od

przełożonych, specyficzny stosunek do czasu pracy (częste

spoglądanie na zegarek), mechaniczne „działanie

podręcznikowe", złe zarządzanie czasem

3. Klimat organizacyjny a mobbing w organizacji

Można wyróżnić cztery podstawowe rodzaje molestowania w miejscu pracy. Są nimi: a) naruszanie warunków pracy, b) izolowanie i odmowa komunikacji, c) naruszanie godności oraz d) – przemoc (werbalna,fizyczna lub seksualna).

Przebadano łącznie 65 pracowników łódzkich zakładów pracy (51kobiet, 14 mężczyzn). Wyniki średnich wartości w zakresie czterech wymienionych przejawów mobbingu przedstawiają poniższe ryciny.

KLIMAT_R

Nar. W

ar. Pr.

20

15

10

5

0

KLIMAT_R

3,002,001,00

Izolowanie

10,0

5,0

0,0

KLIMAT_R

Naruszanie Godnoœci

10

5

0

KLIMAT_R

Przemoc

10,0

5,0

0,0

Załączone wyniki pozwalają na przyjęcie następujących wniosków:

a) naruszanie warunków pracy jest zdecydowanie najwyższe worganizacjach o klimacie autorytarnym (wynik bardzo istotny statystycznie, na poziomie 0.000),

b) w firmach o klimacie wspierającym wskaźniki wyróżnionych formmobbingu są wyraźnie najniższe,

c) w zakresie naruszania godności pracowników, izolowania ofiar istosowania przemocy psychicznej najwyższe wskaźniki towarzysząklimatowi pośredniemu, który wynika prawdopodobnie z przemiennego stosowania oddziaływań autorytarnych i wspierających (znana metoda„kija i marchewki”).

Widzimy więc, że różne typy klimatu organizacyjnego związane są zkształtowaniem relacji interpersonalnych, przy czym klimat autorytarny twarzyszy najczęściej zachowaniom agresywnym.

4. Klimat organizacyjny a wypalenia zawodowe pracowników

W celu sprawdzenia, czy klimat organizacyjny można uważać za jeden zczynników powodujących zwiększone ryzyko wypalania się, zbadano 60pracowników (30 z dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego i 30 –niewielkiej firmy doradczej przy pomocy testu Burnout Inventory wadaptacji własnej. Uzyskane rezultaty przedstawione zostały na rycinach.

Typ Klimatu

Mean of EE

40

30

20

10

Typ Klimatu

Mean of DET

50

40

30

20

10

Typ Klimatu

Utrata zainter.

40

30

20

10

Typ Klimatu

3,002,001,00

Wyp

alenie

40

30

20

10

Przedstawione wykresy pokazują, że zarówno poszczególne objawy wypalenia, jak i ogólne nasilenie syndromu są znacząco wyższe upracowników, którzy klimat swojej organizacji oceniają jako autorytarnyi / lub pośredni. Przy klimacie wspierającym ryzyko wypalania siępracowników jest wyraźnie mniejsze (zależności istotne statystycznie na poziomie 0,05.

5. Klimat organizacyjny a radzenie sobie ze stresem

Wyróżnia się trzy podstawowe strategie radzenia sobie ze stresem: a) skoncentrowane na problemie i jego rozwiązaniu (zwane dalej zadaniowymi), b) skoncentrowane na emocjach przeżywanych przez osobe doznającą stresu (emocjonalne), c) skoncentrowane na dążeniu dounikania kontaktu z bodźcem stresowym. Te ostatnie występują wdwóch formach. Pierwszą jest rozładowywanie nadmiernego napięcia stresowego przez wykonywanie czynności zastępczych (np. zajmowanie się pielęgnacja roślin albo czytaniem książek, żeby zapomnieć onieprzyjemnych przezyciach) i druga - poszukiwanie kontaktów towarzyskich, które także wynika z chęci rozładowania napięcia, a nie ze wzgledów, na przykład, interpersonalnych (mniej ważne jest z kim sięprzebywa, istotne – żeby ktoś był w pobliżu.

Aby sprawdzić, czy preferowane przez ludzi strategie podejmowane wsytuacjach stresu związane są z ich doświadczeniami z miejsca pracy, akonkretnie – z klimatem organizacyjnym, jaki panuje w zatrudniających je firmach, przebadano 60 pracowników firm handlowych i usługowych oraz z branży telekomunikacyjnej przy pomocy Kwestionariusza CISS (Englera i Parkera). Wyniki, podobnie jak w poprzednich badaniach,prezentowane sa na wykresie (ryc. 3).

KOLB_R

Strategie zadaniowe

60

55

50

45

40

35

30

KOLB_R

Strategie Emocjonalne

60

55

50

45

40

35

30

KOLB_R

Czynn. zastêpcze

25,0

20,0

15,0

10,0

KOLB_R

Posz. kont. tow.

25,0

20,0

15,0

10,0

Okazuje się, że strategie zaradcze także są zależne od klimatu organizacji. Wyraźnie widać to w przypadku strategii zadaniowych,których przewaga przy klimacie wspierającym jest widoczna istatystycznie znacząca (0,01). Klimatowi wspierającemu towarzyszy także znacząco mniej strategii emocjonalnych, które ze swej istoty sąegocentryczne i mało konstruktywne. W zakresie pozostałych dwóch zmiennych na ma różnic istotnych statystycznie, aczkolwiek zwraca uwagę nieznacznie wyższa tendencja do stosowania strategii unikowych(WCzZ i PKT) w firmach o niejednoznacznym (pośrednim) klimacie organizacyjnym.