2014-02-21

1

Teoria i praktyka

Zarzadzanie przez cele

Dlaczego cele ?

CEL

Określają stan

pożądany

Budują wyzwanie

Możliwość sprawdzenia

się

Tworzą okazje do

współpracy

Prowadzą do

zadowolenia z osiągnięć

Uczą właściwych

działań

2014-02-21

2

KONCEPCJA

Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) jest

systematycznym podejściem do planowania,

kontrolowania i oceniania efektów działań,

realizowanym poprzez wspólne ustalanie celów

strategicznych, kaskadowanie ich w dół organizacji,

planowanie realizacji oraz ocenę zaawansowania

na podstawie wyników.

Kluczowe elementy ZPC 1. Zaangażowanie w program na wszystkich

szczeblach zarządzania.

2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z

podwładnymi - zasada partycypacji.

3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi

celami strategicznymi.

4. Precyzja formułowania celu.

5. Autonomia realizacji planów.

6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.

2014-02-21

3

Cykl ZPC

Określenie celów organizacji

Określenie cele dla pracowników

Monitoring realizacji

Ocena efektywności wykonania

Nagradzanie za osiągnięcia

Cele biznesowe organizacji

ROZWÓJ / PRACOWNICY

Wydajność pracowników; Kwalifikacje pracowników; Poziom satysfakcji pracowników; Poziom fluktuacji; Innowacyjność pracowników; Efektywność zespołów; Pozyskiwanie pracowników; Poziom zatrudnienia; Rozwój pracowników; Wellness (poziom zdrowia)

PROCESY BIZNESOWE

Rozwój nowych produktów (NPD); Czas trwania procesów biznesowych; Dostępność towarów / usług; Koszty poszczególnych procesów; Jakość produktów i usług; Procesy obsługowe (np. posprzedażowe); Poziom informatyzacji procesów; Procedury; Projekty

RYNEK / KLIENCI

Segmentacja klientów; Rentowność grup klientów; Udział w rynku; Poziom lojalności klientów; Dynamika pozyskiwania klientów; Poziom satysfakcji klientów; Wizerunek / reputacja

FINANSE

Przychody; Zysk; Koszty stałe / zmienne; Rentowność firmy / produktów i usług; Dynamika przychodów; Wartość rynkowa; Straty; Nakłady inwestycyjne; Płynność finansowa; Zwrot z inwestycji (ROI),

2014-02-21

4

SMART

CEL to precyzyjnie określony stan do którego dążymy

S Specyficzne (ang. Specific). wyróżniające się, dokładnie określone (ang.

Specific). Każda osoba znająca daną tematykę musi dokładnie rozumieć o co

chodzi.

M Mierzalne (ang. Measurable). Tak byśmy w dowolnym momencie mogli

precyzyjnie określić jaka część zadania jest już zrealizowana. W najgorszym

przypadku musimy określić miarę zakończenia zadania.

A Ambitne (ang. Ambitious). Najbardziej motywują te wizje i cele, które są

ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata.

R Racjonalne (ang. Reasonable). Pracownik musi być przekonany, że w

danych warunkach to co ma zrobić jest wykonalne.

T Określone w zasobach (ang. Time & Cost framed). Każdy powinien

mieć jasność w jakim czasie to ma być wykonane, jakimi środkami można

dysponować oraz jakie są w tym zakresie ograniczenia.

Rodzaje celów • Są ustalane przez zarząd

• Obowiązują wszystkich pracowników Cele

wspólne

• Dotyczą grupy pracowników

• Cel i wskaźnik są takie same – różna może być waga

• Podkreślają zbieżność interesów różnych grup pracowników

Cele zespołowe

• Definiowane dla danego pracownika / menedżera

• Wynikają z celów nadrzędnych

• Są powiązane z indywidualnym zakresem odpowiedzialności

Cele indywidualne

2014-02-21

5

Kaskadowanie celów

Kaskadowanie przez podział

80.000

50.000

30.000

20.000

30.000

15.000

15.000

2014-02-21

6

Kaskadowanie procesowe

Zwiększenie produkcji

Nowa linia produkcyjna

Montaż linii

Uruchomienie linii

Przygotowanie zespołu

Zwiększenie wydajności

Ograniczenie przestojów

Kontrola braków

Etapy kaskadowania Co chcemy kaskadować (a co należy do nas)

Komu chcemy to przekazać (możliwości i motywacja)

Wskaźniki & zakres możliwego wsparcia

Konsekwencje + oraz -

Przekazanie (omówienie) celu do realizacji

2014-02-21

7

Kiedy stawiać cele

Potrzeba

Możliwość działania

Koncepcja Odpowiedzialność

Kryteria realizacji

• W ZPC wskaźniki celów ZAWSZE dotyczą poziomu wykonania – „PERFORMANCE”

• Performance jest określany przez końcowe wyniki „OUTCOMES” a nie przez zadania lub bezpośrednie efekty.

• Wskaźniki zawsze są wyrażane na skali – muszą być mierzalne.

Zadania

to opis tego co i

jak robimy w

pracy!

Efekt

to co powstaje w

wyniku realizacji

zadań!

Wynik

to co ostatecznie

dzięki temu

osiągamy!

Wskaźniki

2014-02-21

8

Wskaźniki - przykłady Koszt na operację $

Koszt wdrożenia $

ROI

Zysk operacyjny – poziom

Realizacja budżetu (%)

Czas efektywnej pracy

Rotacja, absencja

Wyniki ankiety

Ilość braków

Skargi

Terminowość

Wskaźnik testów

Ilość etapów zakończonych pozytywnie

Poziomy realizacji • To taka wartość wskaźnika od której możemy

zacząć premiować

• Określa poziom wymagań podstawowych

• Brak osiągnięcia minimum powinien mieć określone konsekwencje

Minimum

• To wartość wskaźnika którą określamy jako optymalną dla danego celu

• Osiągnięcie targetu oznacza realizację celu Target

• To taka wartość wskaźnika, powyżej której firma nie jest skłonna motywować

Maksimum

2014-02-21

9

Realizacja celów 1

0

20

40

60

80

100

120

niezrealizowany target

zero - jedynkowy

Rrealizacja celów 2

0

20

40

60

80

100

120

140

160

poniżej minimum target powyżej

Liniowy

2014-02-21

10

Realizacja celów 3

0

20

40

60

80

100

120

140

160

poniżej minimum target powyżej

progi

Progowy

Realizacja celów 4

0

20

40

60

80

100

120

140

160

poniż

ej

min

imum

targ

et

pow

yżej

Progowo - liniowy

2014-02-21

11

Rrealizacja celów 5

0

20

40

60

80

100

120

140

160

min

imum

min

imum

targ

et

min

imum

Przedziałowy

Kogo i jak monitorować

Chce ale nie

potrafi

Chce i potrafi

Nie chce & nie potrafi

Potrafi ale nie chce

2014-02-21

12

Monitoring realizacji

Kto

Co

Jak Gdzie

Kiedy

Reguła pięciu pytań!

Rozliczanie celów

Cel Mierniki Oczekiwa

ny rezultat

(OR)

Termin

realizac

ji

Waga

(Wa) Wykonani

e (W)

WYNIK

(W/OR

*Wa) LP

1 Zwiększenie poziomu sprzedaży

wolumen sprzedaży (średnia

w miesiącu) 50000 12.2012 60 42000 50,4

2 Poprawa satysfakcji klienta pozytywne oceny 90 12.2012 20 95 21

3 Zwiększenie lojalności klienta

średni czas utrzymania

klienta (w miesiącach) 60 12.2012 10 54 9

4 Pozyskanie nowych klientów ilość nowych klientów 10 12.2012 10 15 15

5

6

100 95,51

2014-02-21

13

Omawianie konsekwencji

Zdefiniuj sytuację Określ

odpowiedzialność Opisz konsekwencje

Precyzyjnie opisz

sytuację – co

konkretnie się stało!

Odwołaj się do danych

– cele, wskaźniki,

terminy oraz rozmów z

procesu monitoringu.

W rozmowie określ kto

jest odpowiedzialny za

powstałą sytuację.

Niemal zawsze jest to

albo przełożony albo

pracownik realizujący

dany cel.

Przypomnij, że

konsekwencje były

wcześniej

zdefiniowane (jakie?).

Odwołaj się do tych

ustaleń i opisz co teraz

się będzie działo.

Upewnij pracownika o

gotowości do dalszego

wsparcia.

Możliwe trudności

Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania - często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania.

Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy.

Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie realizacji.

Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie z egoistyczną racjonalnością jednostki.

Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania pozornego, które nic nie zmienia.

Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych nowym systemem.

Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej tam, gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości.