1 – 7 marca 2013 r. 19

ZŁOTA SETKA

100 najlepszych i 50 najbardziej dynamicznych

instytucji fi nansowych

Nagrody przyznane:

w kategorii: leasing

Europejski Fundusz Leasingowy

Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji Warta

BANK ZACHODNI WBK

w kategorii: ubezpieczenie

w kategorii: bank

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 20

Lp. Nazwa instytucji Przychody za III kwartały 2012 r.

1 PKO BANK POLSKIS SA 12 261 762

2 BANK PEKAO SA 8 335 749

3 PZU ŻYCIE SA 7 203 313

4 PZU SA 6 374 225

5 GRUPA GNB 4 068 192

6 BANK ZACHODNI WBK SA * 4 047 117

7 ING BANK ŚLĄSKI 3 703 500

8 BANK MILLENNIUM 2 853 223

9 BENEFIA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

2 790 350

10 OPEN LIFE TU ŻYCIE SA 2 545 642

11 ING OFE 2 168 236

12 AVIVA OFE AVIVA BZ WBK 2 099 503

13 STU ERGO HESTIA SA 2 037 934

14 BANK BPH 1 989 313

15 BGŻ SA 1 849 678

16 TUIR WARTA SA 1 845 123

17 TUnŻ WARTA SA 1 750 003

18 TU ALLIANZ ŻYCIE POLSKA SA 1 505 560

19 ING TUnŻ SA 1 386 705

20 TU NA ŻYCIE EUROPA SA 1 368 215

21 AVIVA TUNŻ SA 1 366 153

22 TUIR ALLIANZ POLSKA SA 1 343 099

23 RAIFFEISEN BANK POLSKA 1 321 273

24 AMPLICO LIFE SA 1 244 430

25 OFE PZU „ZŁOTA JESIEŃ” 1 129 306

26 NORDEA POLSKA TU NA ŻYCIE SA 1 041 578

33 NORDEA BANK POLSKA SA 1 041 578

27 INTERRISK SA VIENNA INSURANCE GROUP

890 069

28 UNIQA TU SA 860 722

29 ALIOR BANK 852 000

30 COMPENSA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP

819 831

31 GENERALI T.U. SA 816 599

32 HDI ASEKURACJA TU SA 811 037

34 AMPLICO OFE 749 311

35 GENERALI ŻYCIE T.U. SA 733 548

36 AXA ŻYCIE TU SA 692 890

37 STUNŻ ERGO HESTIA SA 649 792

38 AXA OFE 615 382

39 AEGON TU NA ŻYCIE SA 587 499

40 MTU MOJE TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ SA

567 346

41 BNP PARIBAS BANK POLSKA SA 509 031

42 COMPENSA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

503 164

43 GENERALI OFE 428 722

44 BZ WBK - AVIVA TUNŻ SA 426 727

45 EFL SA 413 168

46 AEGON OFE 406 633

47 GOTHAER TU SA 391 698

48 BANK POCZTOWY 388 462

49 NORDEA OFE 380 163

50 TUW TUW 329 223

RANKING 100 NAJLEPSZYCH INSTYTUCJI FINANSOWYCH(według przychodów po trzech kwartałach 2012 r.)

Michał Fastyn – W 2012  r. obserwowa-liśmy pogłę-biające się n e g a t y w n e tendencje na rynku fi nan-sowym, jak i  w  całej go-

spodarce. W szczególności od drugiej połowy ubiegłego roku dało się zauważyć symptomy pogłębiającego się kryzysu, co zmusiło niektórych ekspertów do zweryfi kowania ich zbyt optymistycznych prognoz gospodarczych. Rok 2012 to również czas, kiedy Polacy tak naprawdę zaczęli we własnych portfelach odczuwać poważne skutki kryzysu gospodarczego, co musiało pogłębić ich obawy na temat przyszłości. Jaki więc będzie 2013 r. dla gospodarki i rynku fi nansowego? To pyta-nie w obliczu pogłębiającego się kryzysu i widma recesji za-dają sobie dziś niemal wszyscy. Wszyscy są też zgodni co do tego, że ten rok będzie trudny, a jedyne różnice w prognozach dotyczą stopnia tej trudności.

Sektor bankowy i branża doradztwa fi nansowegoRok 2013 przyniesie na pewno dalszy wzrost opłat za podsta-wowe usługi bankowe, w tym za konta i  karty płatnicze. W  ostatnich miesiącach ob-serwowaliśmy podwyżki marż kredytów hipotecznych i po-wrót niektórych banków do pobierania prowizji za uru-chomienie kredytu. Pomimo dość znacznych obniżek stóp procentowych i  mniejszych

stóp WIBOR zmiany te nie będą więc tak odczuwalne dla klientów. Na rynek kre-dytów hipotecznych wpływ będzie miał także koniec rządowego programu Ro-dzina na Swoim. Klienci, któ-rzy spełniali wymogi pro-gramu, w no-wym roku poniosą znacznie większe koszty zakupu nie-ruchomości mieszkaniowej. Przez 5  lat z  programu sko-rzystało 160 tys. rodzin, które dzięki dopłatom z BGK mo-gły kupić mieszkanie nawet o  26  proc. taniej. Od wielu miesięcy obserwujemy jednak zdecydowanie mniejsze zain-teresowanie kredytami miesz-kaniowymi, co dosakonale widać po wynikach pośredni-ków zrzeszonych w Związku Firm Doradztwa Finanso-wego (Open Finance i Home Broker zanotowały w IV kw. 2012 r. spadek wartości sprze-danych kredytów o  prawie 1 mld zł, w porównaniu z wy-nikiem 2,18 mld  zł z  analo-gicznego okresu poprzedniego roku). Załamanie sprzedaży kredytów hipotecznych zmu-siło do wycofania się z rynku m.in. Money Expert i AZ-Fi-nance. Firmy doradcze mu-szą więc przekierować część sprzedaży na inne produkty. W obecnej sytuacji prioryte-tem dla większości banków będą wysokomarżowe kre-dyty konsumpcyjne i kredyty dla małych i  średnich fi rm.

Według prognoz Związku Banków Polskich, w  2013  r. to właśnie bankowość małych i  średnich fi rm będzie seg-mentem, który będzie dawał największe szanse na rozwój banków. Rosnące bezrobocie, które wg niektórych prognoz może pod koniec 2013 r. prze-kroczyć nawet 15  proc., bę-dzie miało wpływ na odsetek tzw. złych kredytów. Pogłębia-jące się problemy fi rm powo-

dują, że stosowane

są bardziej elastycz-nych form zatrudnienia oraz rozrost szarej strefy. Te czyn-niki sprawiają, że oferta ban-ków jest coraz mniej dostępna dla przeciętnego Kowalskiego. Na rynku widać jednak rów-nież pozytywne perspektywy. W  tym roku według zapo-wiedzi rządu ma ruszyć nowy program wsparcia dla kupu-jących pierwsze mieszkanie –Mieszkanie dla Młodych. Jednorazowa dopłata w wyso-kości od 10 do 20 proc. warto-ści nabywanej nieruchomości spowoduje zwiększenie zdol-ności kredytowej Polaków i  może pozytywnie wpłynąć na wyraźnie malejący po-ziom sprzedaży kredytów hi-potecznych. Na sprzedaż kredytów pozytywnie wpłyną zapewne również zapowia-dane przez KNF zmiany re-komendacji T i S i liberalizacja polityki kredytowej.

GPW i rynek inwestycji kapitałowychCeny akcji na Giełdzie Papie-rów Wartościowych drożeją

od pół roku, co według nie-których analityków zdaje się potwierdzać tezę, że minęli-śmy średnioterminowy punkt zwrotny w gospodarce. Biura maklerskie podtrzymują po-zytywne nastawienie do rynku akcji na 2013 r. Według ana-lityków DI BRE Banku, mimo wyraźnego spowolnie-nia w  polskiej gospodarce, WIG20 powinien w 2013  r. osiągnąć poziom 2750-2800 pkt. Optymizm budzi oczeki-wane ożywienie w niemieckiej

i amerykańskiej gospodarce, czego efektem będzie począ-tek cyklu inwestycyjnego.

Spadek rentowności polskich obligacji skarbowych oraz ko-lejne obniżki stóp procento-wych w Polsce, które powinny prowadzić do zmniejszenia oprocentowania depozytów i lokat bankowych.

Rynek ubezpieczeńNa dynamikę sprzedaży ubez-pieczeń na życie w 2013 r. ne-gatywnie oddziaływać będzie spowolnienie gospodarcze. Negatywny wpływ na branżę będzie miało także spowolnie-nie akcji kredytowej w  ban-kach. W nowym roku kobiety czeka wyraźny wzrost stawek za ubezpieczenia, ponieważ od grudnia 2012  r. ubezpie-czyciele nie mogą już uzależ-niać wysokości składek od płci. Dotychczas kobiety pła-ciły za ubezpieczenia na życie zdecydowanie mniej niż męż-czyźni, tańsze były również ceny OC komunikacyjnego dla kobiet, jako bezpieczniej-szych kierowców. 2013 r. bę-dzie również oznaczał koniec trwającej przez ostatnie lata wojny cenowej na rynku OC i dostosowywanie cen polis do poziomów unijnych.

Autor jest niezależnym doradcą fi nansowym, specjalistą w zakresie kredytów hipotecznych,

analitykiem Financial PROFIT

Już po raz czwarty mamy przyjemność przedstawić Państwu najlepsze instytucje fi -nansowe. Kolejny trudny rok na polskim rynku był wyzwaniem dla pro-wadzenia działalno-ści w sposób stabilny i płynny. Dlatego na dodatkowe wyróżnie-nie i uznanie zasługują fi rmy, które odnoto-wały nawet najmniejsze zwiększenie przychodów fi nansowych w stosunku do roku poprzedniego.

Wyróżniliśmy sto najlep-szych instytucji fi nan-

sowych pod względem wysokości przychodów po trzech kwartałach 2012 r. Drugim odrębnym kryterium była dynamika przychodów na podsta-wie danych po trzech kwartałach 2011 i 2012 r. W rankingu znalazły się: banki, fi rmy ubezpie-czeniowe, otwarte fun-dusze emerytalne, fi rmy leasingowe oraz domy maklerskie. Ponadto przedstawiliśmy podran-kingi dla poszczególnych kategorii. Najwyżej upla-sowały się, podobnie jak w roku poprzednim: PKO Bank Polski SA, Bank PE-

KAO SA, PZU Życie oraz PZU SA.

Po raz kolejny wyróżnili-śmy również 25 najważ-niejszych osobowości świata fi nansów, które swoim doświadczeniem, kompetencjami oraz charyzmą wpływają na rozwój fi rm, ożywiają ry-nek i jednocześnie rozwi-jają polską gospodarkę.

Zapraszamy także do lek-tury artykułów cenionych ekspertów. W tym wyda-niu znajdą Państwo pro-gnozy na bieżący rok dla rynku fi nansowego,

tajniki zwiększenia dy-namiki przychodów w fi rmie oraz porady w jaki sposób zarzą-dzać fi rmą, aby osiągała i utrzymywała sukces. Godne uwagi są też ar-tykuły branżowe dla za-interesowanych giełdą, leasingiem oraz ubez-pieczeniami na życie. Li-derom polskiego rynku fi nansów gratulujemy i życzymy dalszej pasji do pracy. Mamy nadzieję, że rok 2013 okaże się jeszcze bardziej sprzyjający.

Zapraszamy do lektury!Redakcja

Szanowni Państwo,

Co nas czeka w 2013 r? Prognozy dla rynku fi nansowegoBardzo słabe wyniki gospodarcze za dwa ostatnie kwartały 2012 r. zapowiadają trudny czas dla sektora fi nansowego. Nic tak jednak nie sprzyja rozwojowi gospodarczemu jak kryzys, który wymusza podejmowanie trudnych decyzji i jednocześnie jest najlepszym momentem na odważne inwestycje.

go -

cznie zakupu nie-

i k i j

dują, że stosowane

b d i j l

pkw

tSpoblejwypr

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 22

Jak ocenia Pan kondycję rynku fi nansowego w Polsce w trzech pierwszych kwartałach roku?Cały 2012 r. był trudny dla branży fi nansowej, jednak wbrew prognozom zasko-czył on pozytywnie. W nie-których fi rmach widoczne było zahamowanie tempa wzrostu, co poskutkowało m.in. restrukturyzacjami oraz zmniejszaniem sieci sprze-daży. Banki udzieliły war-tościowo o  25  proc. mniej kredytów hipotecznych niż rok wcześniej. Zaostrzenie zasad udzielania kredytów i zmniejszenie liczby aktyw-nych instytucji w tym obsza-rze spowodowało jednak, że klienci w  jeszcze większym stopniu potrzebują wspar-cia profesjonalisty w  wy-borze banku i  skutecznej pomocy w procesie kredyto-wym. W  przypadku kredy-tów gotówkowych bankom udało się jedynie obronić wolumeny z 2011 r., chociaż upatrywały tutaj źródła przy-chodów i  intensyfi kowały akcje marketingowe. Wy-sokie wymagania w  kwestii dochodów klientów wprowa-dzone przez KNF sprawiły, że mimo zainteresowania klien-tów wielu z nich nie mogło otrzymać oferty w  sektorze bankowym. Tylko wąskie grono banków, o  stabilnej strukturze fi nansowania, zde-cydowało się na zwiększenie skali w zakresie fi nansowania przedsiębiorstw. Banki kon-centrowały się na zwiększeniu marżowości i promocji pro-duktów o wyższej rentowno-ści, do czego zmusił ich m.in. wysoki koszt pozyskania fi -nansowania. Spadek stóp procentowych już w  koń-cówce roku pozwolił zauwa-

żyć wzrost zainteresowania klientów innymi formami lokowania pieniędzy niż sto-sunkowo wysoko wcześniej oprocentowane lokaty.

Co nas czeka w bieżącym roku? Jakie są perspektywy na dalszą przyszłość?Branża fi nansowa jest już w drugim kwartale spowol-nienia gospodarczego, a  na początku bieżącego roku spodziewamy się najniższej dynamiki wzrostu. Wszyst-kie segmenty gospodarki od-czuwają spowolnienie i  nie omija to również branży fi -nansowej. Optymistycznie nastrajają wyniki rynku ka-pitałowego, który wyprze-dza odbicie gospodarki oraz inne tendencje z  reguły na 6-9 miesięcy.Rynek kredytów hipotecz-nych po ożywieniu w  2010 i 2011 r. ponownie się skur-czył. Według optymistów sprzedaż w 2013  r. utrzyma się na poziomie sprzed roku. Natomiast pesymiści prze-widują spadek o  kolejne 20  proc. Osobiście uwa-żam jednak, że w pierwszych dwóch kwartałach faktycz-nie odnotujemy spadki, ale w drugiej połowie roku na-stąpi stabilizacja. W porów-naniu z  ubiegłym rokiem spadek może więc wynieść około 7 proc. Długofalowo, po odbiciu gospodarki, ry-nek kredytów hipotecznych powinien znów zacząć ro-snąć, na co wskazuje poziom zadłużenia Polaków w  od-niesieniu do PKB, czy też warunki mieszkaniowe po-zostające w  tyle za krajami zachodnimi.Utrzymanie pozytywnej dy-namiki sprzedaży może też być trudne w  przypadku

kredytów gotówkowych. Natomiast w  przypadku przedsiębiorstw spowolnienie będzie wpływało na ich decy-zje o inwestycjach oraz zapo-życzaniu się. Sytuację w tym segmencie ukształtują także banki poprzez swoją politykę kredytową, która w ostatnim czasie była zaostrzana. Jed-nocześnie otwiera to duże możliwości przed profesjo-nalnymi doradcami fi nanso-wymi, którzy oferują usługi dla fi rm i  poprzez swoją kompleksową obsługę, sze-roką wiedzę i doświadczenie zwiększają ich szanse na po-zyskanie fi nansowania.

Jakie są wady naszego rynku?Z pewnością do słabych stron rynku fi nansowego w Polsce można zaliczyć małą stabil-ność struktury fi nansowa-nia. Dla banków oznacza to duże uzależnienie od wysoko-oprocentowanych depozytów i niestabilnych oszczędności krótkoterminowych, co skut-kuje wzrostem kosztu uzy-skania pieniądza. To z kolei przekłada się na podnoszenie cen produktów przez banki dla przedsiębiorstw i  klien-tów, którzy potrzebują go-tówki. Drugi istotny element to długoterminowe oszczę-dzanie, które pozwala stabili-zować strukturę fi nansowania banków. W  Polsce jest ono na bardzo niskim poziomie w  porównaniu z  gospodar-kami i  sektorami zagranicz-nymi. Konsumenci lokują pieniądze głównie w krótkie, kilkumiesięczne lokaty. Jest to z  jednej strony mało ko-rzystne dla klienta, a z drugiej również dla całego sektora fi -nansowego, ponieważ zwięk-sza ryzyko płynności poprzez

znaczne niedopasowanie ter-minu zapadalności aktywów i pasywów. Dlatego też z jed-nej strony słabością, z drugiej wyzwaniem, będą dosto-sowania związane z  Bazy-leą III, w  tym konieczność zmiany struktury fi nansowa-nia z krótko- na długotermi-nową. W związku z nowymi regulacjami sektor bankowy będzie też wymagał dokapi-talizowania w  celu posiada-nia wymaganych poziomów kapitałów własnych.

A jakie są zalety polskiego rynku fi nansowego?Na polskim rynku jest rów-nolegle kilka obszarów do zagospodarowania, które stanowią o  jego potencjale. Słabe warunki mieszkaniowe w Polsce wskazują, że mamy pole do wzrostów w  obsza-rze kredytów hipotecznych. Odsetek osób nieubanko-wionych w  społeczeństwie pozwala oczekiwać wzro-stu sprzedaży podstawo-wych produktów, takich jak konto i  rachunek do niego. Polacy, mimo toczącej się dyskusji o  przyszłości eme-rytalnej, nadal odkładają temat oszczędzania, więc popyt na długoterminowe produkty oszczędnościowe docelowo będzie rósł i może pomóc w  wypełnieniu wy-mogów Bazylei III oraz zmia-nie nawyków inwestycyjnych klientów.

W jaki sposób zarządzać fi rmą w obecnych, niepewnych czasach?Niepewne czasy są dla jed-nych fi rm trudnością, a  dla innych szansą na rozwój. Niektóre przedsiębiorstwa w  spowolnieniu widzą bo-wiem szansę na zwięk-szenie udziałów w  rynku. W branży doradztwa klienci częściej zwracają się wtedy do tych instytucji, które ofe-rują im profesjonalną ob-sługę i odznaczają się dużym zaufaniem. Z drugiej strony są fi rmy nieprzygotowane na osłabienie koniunktury, które muszą radykalnie obni-żać bazę kosztową. Do eskala-cji problemu przyczyniają się również opóźnione decyzje

Lp. Nazwa instytucji Przychody za III kwartały 2012 r.

51 PKO BP BANKOWY OFE 323 498

52 PTR SA 317 580

53 SKANDIA ŻYCIE TU SA 288 051

54 HDI - GERLING ŻYCIE TU SA 282 386

55 AVIVA TU OGÓLNYCH SA 281 144

56 ALLIANZ POLSKA OFE 275 691

57 TU EUROPA SA 251 262

58 TUNŻ CARDIF POLSKA SA 250 892

59 LINK4 TU SA 249 352

60 UNIQA TU NA ŻYCIE SA 247 423

61 TU EULER HERMES SA 212 552

62 CONCORDIA POLSKA TUW 208 739

63 BENEFIA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP

201 918

64 DM PKO BANKU POLSKIEGO 193 152

65 ING LEASE (POLSKA) 173 585

66 SG EQUIPMENT LEASING POLSKA SP. Z O.O.

171 880

67 RAIFFEISEN - LEASING POLSKA SA 167 462

68 OFE POCZTYLION 166 304

69 TUW TUZ 152 023

70 SKOK UBEZPIECZENIA (TUW SKOK) 144 859

71 BANK DNB NORD 142 772

72 BRE UBEZPIECZENIA TUIR SA 142 103

73 PEKAO OFE 141 693

74 AXA TUIR SA 141 134

75 VOLKSWAGEN BANK POLSKA SA 134 980

76 PRAMERICA ŻYCIE TUIR SA 127 615

77 OFE WARTA 120 010

78 BZ WBK - AVIVA TU OGÓLNYCH SA 115 810

79 VOLKSWAGEN LEASING POLSKA SP. Z O.O. 91 416

80 POLISA - ŻYCIE SA 88 875

81 TU INTER POLSKA SA 82 588

82 SKOK UBEZPIECZENIA (TU SKOK ŻYCIE SA) 72 908

83 OFE POLSAT 70 735

84 NOBLE SECURITIES SA 61 135

85 MILLENNIUM TFI 52 221

86 ING SECURITIES SA 51 067

87 SIGNAL IDUNA POLSKA TU SA 47 727

88 GBS BANK 47 489

89 TUW - CUPRUM 34 994

90 CONCORDIA CAPITAL SA 33 394

91 NL-LEASING POLSKA SP. Z O.O. 30 570

92 KUKE SA 30 498

93 SIGNAL IDUNA ŻYCIE POLSKA TU SA 26 132

94 T.U.W. POCZTOWE 24 837

95 MEDICA POLSKA UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE TU SA

17 370

96 D.A.S. TU OCHRONY PRAWNEJ SA 13 474

97 TUW REJENT - LIFE 9 229

98 MACIF ŻYCIE TUW 7 326

99 NWAI DOM MAKLERSKI SA 4 217

100 TU INTER - ŻYCIE POLSKA SA 2 931

*Dane grupy kapitałowej BANKU ZACHODNIEGO WBK SAŹródło: opracowanie własne

RANKING 100 NAJLEPSZYCH INSTYTUCJI FINANSOWYCH(według przychodów po trzech kwartałach 2012 r.)

Niepewne czasy dla jednych fi rm O obecnej sytuacji na polskim rynku fi nansowym z Andrzejem Oślizło, prezesem Związku Firm Doradztwa Finansowego, rozmawiała Aneta Jóźwiak

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 23

menedżerskie, które zmniej-szają możliwości wzrostowe fi rm w trudnym otoczeniu.

Jak w takich warunkach odnajdą się fi rmy zajmujące się doradztwem fi nansowym?Rynek doradztwa fi nanso-wego będzie się konsolidował i część fi rm z niego zniknie. Inne przedsiębiorstwa z kolei będą szukały silnego partnera o  szerokich kompetencjach. Wpłynie to pozytywnie na obsługę klientów oraz po-zycję najmocniejszych ma-rek na rynku. Klientom będzie łatwiej trafi ć do naj-lepszej fi rmy, która odzna-cza się profesjonalną obsługą i ofertą starannie dobranych produktów, wśród których bez problemu można znaleźć najlepsze rozwiązanie dosto-sowane do własnej sytuacji fi nansowej. Obecnie taki po-ziom usług oferują wyłącznie najwięksi gracze.

Gdzie przedsiębiorstwo może szukać wsparcia oraz w jakiej sytuacji powinno po nie sięgać?Najlepiej, gdy przedsiębior-stwo ma własne zasoby, które pozwalają ze zgromadzonych kapitałów i  środków fi nan-sowych utworzyć bufor bez-pieczeństwa na trudne czasy. Dlatego w  dobrych czasach warto pomyśleć o  zabezpie-czeniu płynności na wypadek osłabienia koniunktury. Jeżeli ten bufor jest za mały, oczywi-ście pozostaje możliwość po-życzania pieniędzy w sektorze bankowym lub uzyskania ich z różnych zewnętrznych źró-deł fi nansowania, czyli poży-

czek i obligacji, o ile ogólna sytuacja fi nansowa fi rmy jest dobra. Istotne jest też posia-danie udziałowca, który ma zaplecze fi nansowe mogące być pomocą dla fi rmy czy źró-dłem fi nansowania rozwoju na trudnym rynku. Obecnie również dotacje unijne są cie-kawym wsparciem w sektorze zarówno małych, jak i więk-szych fi rm oraz startupów.

Co ma do zaoferowania doradca fi nansowy dla MSP i dużej korporacji?Doradca fi nansowy oferuje fi rmie zarówno małej jak i  dużej profesjonalną ob-sługę w  zakresie pozyska-nia fi nansowania. Opiera się ona na bardzo dobrej zna-jomości rynku fi nansowego i  szerokiej wiedzy na temat wymagań instytucji fi nan-sowych co do sytuacji fi rmy, zabezpieczeń, parametrów ofert, a  także możliwości ich negocjacji. Elementy te zwiększają szanse na zdoby-cie atrakcyjnego fi nansowa-nia w  ramach rozsądnych kosztów przy optymalnym zabezpieczeniu. Niezwykle istotny w przypadku obsługi fi rm jest również czynnik czasu – skorzystanie z usługi doradcy skraca czas poświę-cany na wybranie najlepszej oferty i skompletowanie do-kumentacji. Doradca zwięk-sza również szanse na fi nansowanie, ponieważ po wstępnej weryfi kacji składa wnioski do instytucji, które są zainteresowane danym klientem. Oferta doradcy fi nansowego w  przypadku fi rm wychodzi poza zakres standardowych usług.

Co się na nie składa?Należą do nich m.in.: przy-gotowanie biznesplanu; prze-pływów pieniężnych; ocena opłacalności inwestycji oraz kompletowanie dokumen-tacji w oparciu o pełnomoc-nictwo notarialne. Doradca może zaoferować więc przed-siębiorcy kompleksową i pro-fesjonalną obsługę.

W jaki sposób zarządzać instytucją, aby stała się jedną z największych, najprężniej działających w kraju?Najważniejszym elementem, choć, niestety, często trak-towanym po macoszemu, jest dbałość o  klienta. To on, jego potrzeby i  inte-resy są bowiem kluczowe. Firmy, które o  tym pamię-tają i  stawiają dobro klienta na pierwszym miejscu, wy-grywają długoterminowo w konkurencji z innymi, na-wet tymi, które przez chwilę mogą wydawać się większe i bardziej atrakcyjne.

Celem Związku Firm Doradztwa Finansowego jest m.in. edukowanie społeczeństwa w zakresie zarządzania fi nansami. W jaki sposób jest to realizowane? Związek Firm Doradztwa Fi-nansowego jest istotnym fo-rum wymiany dobrych praktyk pomiędzy najwięk-

szymi graczami rynku do-radztwa fi nansowego. Skupia prezesów oraz kluczowych menedżerów największych fi rm z  tego sektora. ZFDF edukuje społeczeństwo po-przez codzienną działalność zrzeszonych fi rm, których do-radcy dzielą się swoją wiedzą z klientami i udzielają im bez-płatnych, profesjonalnych po-rad. Ponadto eksperci ZFDF udzielają odpowiedzi na py-tania dotyczące finansów osobistych oraz pomagają roz-wiązywać problemy poprzez pełnienie dyżurów eksperc-kich, stałe kolumny eksperckie w mediach, a także odpowia-

dając na pytania zadawane drogą elektroniczną poprzez formularz, który jest dostępny na ofi cjalnej stronie www.

Na jakim poziomie edukacji fi nansowej jest polskie społeczeństwo? Poziom edukacji fi nansowej w Polsce z pewnością mógłby być wyższy.

Co jest przyczyną takiego stanu?Przyczyn takiego stanu można upatrywać w  stosunkowo krótkiej historii gospodarki wolnorynkowej w  Polsce, braku edukacji szkolnej w tym zakresie czy niskiej zamożności społeczeństwa i wielu pokutu-jących mitów na temat pienię-dzy. Przedarcie się przez gąszcz zagadnień fi nansowych, oferty produktów i zapisach w umo-wach, nie jest proste nawet dla osoby, która jest z branży, bądź zna dobrze rynek.

Powstaje więc wyzwanie dla doradców fi nansowych.Tak, w  związku z  tym rola profesjonalnych doradców fi nansowych, którzy poka-zują jak prawidłowo plano-wać fi nanse oraz jak wybierać odpowiednie rozwiązania finansowe jest niezwykle ważna i  potrzebna. Dlatego też jest to element misji naj-większych fi rm z branży do-radztwa fi nansowego. Dobry doradca edukuje klienta, po-kazując mu co jest najważ-niejsze w fi nansach na danym etapie życia. Tłumaczy m.in.: jak zaplanować emeryturę, zabezpieczać przyszłość, jak wybrać ubezpieczenie, czym są parametry i składowe kon-

kretnych produktów banko-wych. W  wielu krajach na świecie, nawet w tych, gdzie poziom wiedzy fi nansowej jest dużo wyższy niż w Pol-sce, istnieją zawody dorad-ców fi nansowych, których misją jest m.in. edukowanie i wskazywanie odpowiednich dróg w fi nansach osobistych.

Kto powinien korzystać z pomocy doradcy?Każdy, kto czuje się niepew-nie w kwestii fi nansów, ponie-waż ma wtedy niepowtarzalną szansę na fachową poradę i  uzyskuje dostęp do najlep-szych ofert zebranych z całego rynku, zarówno w przypadku kredytów i produktów inwe-stycyjnych czy lokatowych i ubezpieczeniowych. Można dzięki temu poznać wszystkie zalety i wady produktów oraz dopasować je do własnych po-trzeb i możliwości. Ważne jed-nak, by korzystać z porad fi rm o  ugruntowanej pozycji na rynku i zwracać uwagę na czas istnienia marki, jej reputację oraz szerokość oferty. Pienią-dze należy bowiem powierzać fi rmom wyłącznie współpra-cującym z  najlepszymi in-stytucjami finansowymi o  dużej bazie kapitałowej. Klienci z  pewnością nie po-winni również ślepo zawie-rzać reklamom. W przypadku doradców fi nansowych reko-menduję wyłącznie korzysta-nie z usług największych fi rm, które zrzesza Związek Firm Doradztwa Finansowego. W przypadku instytucji fi nan-sowych wybierałbym te objęte nadzorem Komisji Nadzoru Finansowego, co gwarantuje stosowne bezpieczeństwo.

są trudnością, a dla innych szansą na rozwój

Niepewne czasy są dla jednych fi rm trudnością, a dla innych szansą na rozwój. Niektóre przedsiębiorstwa

w spowolnieniu widzą bowiem szansę na zwiększenie udziałów

w rynku. Natomiast fi rmy nieprzygotowane na osłabienie koniunktury muszą radykalnie

obniżać bazę kosztową. Do eskalacji problemu przyczyniają się również opóźnione decyzje

menedżerskie, które zmniejszają możliwości wzrostowe fi rm

Open Life jest liderem w  kreowaniu innowacyj-nych produktów i ich szyb-kim wdrażaniu. Właśnie otrzymaliśmy wyróżnienie w  konkursie Polish Insu-rance Awards 2012 w kate-gorii Najlepszy Produkt Ubezpieczeniowy 2011/2012 za ubezpieczenie Obligacje Korporacyjne Plus (dawniej Bezpieczny Zysk). W  naj-bliższym czasie Towarzy-

stwo planuje sukcesywnie poszerzać swoją ofertę o ubezpieczenia ochronne, także jako opcjonalne roz-szerzenie zakresu ubezpie-czeń oszczędnościowych i  inwestycyjnych. Kolej-nym krokiem, nad którym obecnie pracuje Open Life, będzie przekształcenie ubezpieczeń grupowych w ubezpieczenia indywidu-alne. Zgadzamy się z Komi-

sją Nadzoru Finansowego, że nowy model, w którym nasi partnerzy –  dotych-czasowi ubezpieczający – będą występowali w roli agentów ubezpieczenio-wych, pozwoli na podnie-sienie świadomości klienta na temat roli banku, który uczestniczy w  sprzedaży produktu.

W  obszarze dystrybucji Open Life zamierza rów-nież rozwinąć współpracę z  multiagencjami, wyko-rzystując w tym celu know--how produktowy oraz technologiczne rozwiąza-nia wspierające sprzedaż i obsługę klientów.

Dla spółki ważna jest kon-tynuacja projektu mają-

cego na celu zapewnienie przyjazności prezento-wania oferowanych pro-duktów oraz zwiększenie świadomości klientów w  zakresie ryzyka związa-nego z  inwestowaniem i  oszczędzaniem. Open Life wprowadził już wiele zmian w dokumentacji dla klientów, czym wyprze-dza rynek. Zmniejszyliśmy także tzw. opłaty likwida-cyjne w produktach regu-larnych, obniżyliśmy wiek wstępu klientów i wycofali-śmy długie produkty struk-turyzowane ze składką jednorazową. Zmiany te zapewnią zgodność na-szych usług i  produktów z oczekiwaniami organów nadzoru. Mamy nadzieję, że zapoczątkują również

zmiany na całym rynku usług fi nansowych.

Jak wyliczają Analizy On-line –  Open Life TU Życie S.A. po 1,5 roku działalno-ści zdobyło już 7,9  proc. udziału w  rynku ubezpie-czeniowych funduszy ka-pitałowych. Tym samym nasz start up awansował na 5. pozycję, wyprzedza-jąc spółki obecne na rynku od wielu lat. Na koniec 2012 roku aktywa zgromadzone w UFK Open Life warte były 3,1  mld  zł. To o  455  proc. więcej niż na koniec 2011 roku. W  tym czasie saldo wpłat i wypłat do funduszy wyniosło +2,8 mld zł.

Jak mówił Steve Jobs: „Świetne rzeczy w  biz-

nesie nigdy nie mają jednego autora. Najdo-skonalsze produkty są dziełem zespołu ludzi”. U  nas jest podobnie. Na sukces Open Life skła-dają się różne czynniki, ale najważniejszym z nich są nasi ludzie. To oni mają innowacyjne podejście do tworzenia produk-tów oraz błyskawicznie reagują na oczekiwa-nia rynku. W  przypadku Open Life bardzo ważna jest także sprawna sieć dystrybucji, która składa się obecnie z  ponad 20 partnerów.

Wierzymy, że wprowa-dzane przez spółkę zmiany przyczynią się do jej dal-szego wzrostu.

Start-up w gronie liderówOpen Life TU Życie S.A. działa na rynku ubezpieczeń życiowych od niespełna dwóch lat, a dzisiejsza pozycja fi rmy jest na rynku bardzo silna. Spółka w ciągu pół roku od debiutu zaczęła przynosić zyski i do dziś nie zwalnia tempa. W zeszłym roku Open Life zanotował dynamiczny przyrost przypisu składki – na koniec grudnia 2012 r. wyniósł on 3 333 mln zł, co oznacza wzrost o 430 proc. rok do roku.

Tekst promocyjny

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 24

Rafał Popławski – Przewrot-nie, zamiast zastanawiać się jak przetrwać, szukamy po-mysłów na zwiększeniedynamiki przy-chodów. I nie

chodzi tu o nagłą ucieczkę do przodu czy też incydentalny skok wyników fi rmy w opar-ciu o  kreatywną (czy wręcz agresywną) księgowość. Inspi-racją niech będzie analiza słowa ‘kryzys’. W języku japońskim składa się ono z dwóch zna-ków, z  których jeden ozna-cza ‘niebezpieczeństwo, bliską nieuniknioną ruinę’, drugi zaś –  ‘okazję, możliwość, nowe perspektywy’.

Więcej nie znaczy lepiejNależy zwrócić uwagę na fakt, że z  reguły dodatnia dyna-mika przychodów oceniana jest pozytywnie. Oznacza bo-wiem, że fi rma zwiększa sprze-daż, co świadczy o  rozwoju i  zdobywaniu nowych klien-tów. W pewnych okoliczno-ściach wzrost sprzedaży ocenić można jednak negatywnie. Ma to miejsce w  sytuacji, kiedy wzrostowi przychodów ze sprzedaży towarzyszyć będzie spadek rentowności sprzedaży (zyskowności) i  wydłużenie

cyklu należności (dłuższe ter-miny zapłaty za sprzedane wyroby bądź usługi). Zatem można wtedy wywniosko-wać, że fi rma sprzedaje wię-cej, ale na niższych marżach i  z  dłuższym oczekiwaniem na zapłatę (wskutek stosowa-nego kredytu kupieckiego lub opóźnień w  płatnościach). Sytuacja taka może wówczas wiązać się z  pogarszaniem sytuacji fi nansowej i  może skutkować nawet utratą płynności fi nansowej.

W relacjach siłaJak zatem funkcjonować w co-raz trudniejszych warunkach gospodarczych? Odpowiedź jest prosta, rzec można ba-nalna. Wobec wielu zagrożeń niewątpliwie oparcia trzeba

szukać w różnych miejscach, a potencjał, siłę i wiedzę na-leży czerpać z kilku źródeł. Poszukiwania odpowiedzi na to, jak wykorzystać warunki otoczenia gospodarczego dla wzmocnienia swojego wy-niku, należy zacząć od analizy wewnętrznej kondycji fi rmy. Organizacje potrafi ą bowiem być dla samych siebie zagro-żeniem lub też największym wsparciem i szansą. Jak zatem

wychwycić wzajemne zależ-ności, gdzie wykorzystujemy pełne moce, gdzie je trwo-nimy, a  gdzie potrzebujemy wzmocnienia?W jakiej zatem formie prowa-dzić analizę, aby dała nam jak najlepsze efekty i wzmocniła nasze działania, a tym samym wpłynęła na dynamikę przy-chodów, rozwój i umocnienie się na rynku? Przydatną może być tutaj strategiczna karta wyników

Balanced Scorecard. To na-rzędzie łączące w  sobie ana-lizę czynników fi nansowych i niefi nansowych, które przy odpowiednim zestawieniu po-kazują, które elementy w or-ganizacji wzmocnić, a  które ograniczać czy wręcz wyeli-minować. Dla wykorzysta-nia w pełni możliwości takiej macierzy zależności zachodzą-cych w fi rmie trzeba pamiętać o spełnieniu trzech warunków. Po pierwsze – wszystkie miary powinny być opracowane w oparciu o wizję i  strategię fi rmy, po drugie – miary po-winny łączyć się przyczynowo--skutkowy oraz po trzecie – miary powinny się wzajem-nie równoważyć.

Samoświadomość przedsiębiorcówNiewątpliwie to, co decyduje dzisiaj o  rozwoju, to umie-jętność uczenia się organi-zacji, wdrożeń innowacji, efektywnego zarządzania wie-dzą, sprawnego komunikowa-nia się wewnątrz i na zewnątrz. Od tych czynników będzie za-

Lp. Nazwa instytucji Przychody za III kwartały

2011 r.

Przychody za III kwartały

2012 r.

Dynamika (w proc.)

1 BENEFIA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP 711 735 2 790 350 292,05

2 TUW TUZ 98 443 152 023 54,43

3 ALIOR BANK 570 000 852 000 49,47

4 TUIR PARTNER SA 1100 1622 47,45

5 MEDICA POLSKA UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE TU SA 11 894 17 370 46,04

6 AEGON OFE 285 106 406 633 42,63

7 PKO BP BANKOWY OFE 228 300 323 498 41,70

8 PTR SA 231 397 317 580 37,24

9 TU INTER – ŻYCIE POLSKA SA 2147 2931 36,52

10 COMPENSA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

373 271 503 164 34,80

11 AMPLICO OFE 556 044 749 311 34,76

12 OFE POLSAT 52 751 70 735 34,09

13 AXA OFE 465 125 615 382 32,30

14 BRE UBEZPIECZENIA TUIR SA 109 932 142 103 29,26

15 BGŻ SA 1 438 620 1 849 678 28,57

16 BANK POCZTOWY 303 983 388 462 27,79

17 AXA TUIR SA 111 425 141 134 26,66

18 PEKAO OFE 112 371 141 693 26,09

19 TU INTER POLSKA SA 66 311 82 588 24,55

20 NORDEA BANK POLSKA SA 837 882 1 041 578 24,31

21 AVIVA OFE AVIVA BZ WBK 1 691 377 2 099 503 24,13

22 ALLIANZ POLSKA OFE 223 173 275 691 23,53

23 OFE WARTA 97 896 120 010 22,59

24 TUW TUW 269 721 329 223 22,06

25 AMPLICO LIFE SA 1 025 307 1 244 430 21,37

26 BZ WBK – AVIVA TU OGÓLNYCH SA 96 142 115 810 20,46

27 MACIF ŻYCIE TUW 6130 7326 19,51

28 ING OFE 1 827 829 2 168 236 18,62

29 OFE POCZTYLION 140 317 166 304 18,52

30 OFE PZU „ZŁOTA JESIEŃ” 954 119 1 129 306 18,36

31 TU ALLIANZ ŻYCIE POLSKA SA 1 272 105 1 505 560 18,35

32 NORDEA OFE 323 244 380 163 17,61

33 NWAI DOM MAKLERSKI SĄ 3590 4217 17,47

34 GENERALI OFE 365 074 428 722 17,43

35 PRAMERICA ŻYCIE TUIR SA 112 213 127 615 13,73

36 BANK MILLENNIUM 2 518 604 2 853 223 13,29

37 MTU MOJE TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ SA 501 116 567 346 13,22

38 RAIFFEISEN BANK POLSKA 1 170 248 1 321 273 12,91

39 GRUPA GNB 3 605 720 4 068 192 12,83

40 CONCORDIA CAPITAL SA 29 646 33 394 12,64

41 GENERALI T.U. SA 727 971 816 599 12,17

42 CONCORDIA POLSKA TUW 186 348 208 739 12,02

43 TUW – CUPRUM 31 334 34 994 11,68

44 SIGNAL IDUNA POLSKA TU SA 42 738 47 727 11,67

45 AVIVA TU OGÓLNYCH SA 251 904 281 144 11,61

46 UNIQA TU SA 771 334 860 722 11,59

47 BANK PEKAO SA 7 514 598 8 335 749 10,93

48 BANK ZACHODNI WBK SA* 3 672 721,00 4 047 117,00 10,19

49 ING BANK ŚLĄSKI 3 367 800 3 703 500 9,97

50 TU EULER HERMES SA 193 366 212 552 9,92

RANKING 50 NAJBARDZIEJ DYNAMICZNYCH INSTYTUCJI FINANSOWYCH(według dynamiki przychodów po trzech kwartałach 2012 r.)

*Dane grupy kapitałowej BANKU ZACHODNIEGO WBK SAŹródło: opracowanie własne

Sposoby na roczne zwiększenie W ubiegłym roku ogłoszono najwięcej upadłości fi rm działających w Polsce od 2004 r., co zdaje się potwierdzać tezę o realnym, poważnym kryzysie w gospodarce. Nie ma dzisiaj branż jednoznacznie bezpiecznych i wolnych od ryzyka upadłości.

Strategia Ludzie Kapitał Sprzedaż Księgowość

Innowacyjność (CRM, komunikacja, obieg informacji)

Klienci Zróżnicowanie źródeł fi nansowania

Polityka cenowa

Identyfi kacja kosztów nietworzących wartości

Długoterminowa strategia rozwoju

Zarząd, Pracownicy

Polityka kredytowa

Segmentacja oferty

Narzędzia zarządzania przychodami

Przejęcia, fuzje Efektywne zarządzanie czasem

Koszt pieniądza

Programy lojalnościowe

Cash fl ow

Zwiększenie dynamiki przychodów

Rys. 2. Przykładowe wskazania na obszary do analizy przedsiębiorstwa

Rys. 1. Grafi czne ujęcie przykładowych czynników wpływających na zdolność do rozwoju (wzrostu przychodów) fi rmy

Wzrost sprzedaży ocenić można jednak negatywnie. Ma to miejsce w sytuacji,

kiedy wzrostowi przychodów ze sprzedaży towarzyszyć będzie spadek rentowności sprzedaży i wydłużenie

cyklu należności. Zatem można wtedy wywnioskować, że fi rma sprzedaje

więcej, ale na niższych marżach i z dłuższym oczekiwaniem na zapłatę.

Sytuacja taka może wówczas wiązać się z pogarszaniem sytuacji fi nansowej

i może skutkować nawet utratą płynności fi nansowej

0 To, co decyduje dzisiaj o rozwoju, to umiejętność uczenia siękomunikowania się wewnątrz i na zewnątrz.

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 25

leżało jak i na ile wzmocnimy się na rynku, czy i  w  jakiej wartości odnotujemy dyna-mikę przychodów. A  to jaki wpływ na wynik i  pozycję

fi rmy mogą mieć aktualne warunki otoczenia gospodar-czego, zależy w dużej mierze od tego, w jakiej kondycji jest sam podmiot. Wszak wiemy,

że „wicher silne drzewa głasz-cze, a słabe łamie”.

Autor jest dyrektorem handlowym w AKCEPT Finance SA

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) Dynamika (w proc.)

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 TUW TUZ 98 443 152 023 54,43

2 TUIR PARTNER SA 1 100 1 622 47,45

3 MEDICA POLSKA UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE TU SA

11 894 17 370 46,04

4 PTR SA 231 397 317 580 37,24

5 BRE UBEZPIECZENIA TUIR SA 109 932 142 103 29,26

6 AXA TUIR SA 111 425 141 134 26,66

7 TU INTER POLSKA SA 66 311 82 588 24,55

8 TUW TUW 269 721 329 223 22,06

9 BZ WBK - AVIVA TU OGÓLNYCH SA 96 142 115 810 20,46

10 MTU MOJE TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ SA

501 116 567 346 13,22

11 GENERALI TU SA 727 971 816 599 12,17

12 CONCORDIA POLSKA TUW 186 348 208 739 12,02

13 TUW - CUPRUM 31 334 34 994 11,68

14 SIGNAL IDUNA POLSKA TU SA 42 738 47 727 11,67

15 AVIVA TU OGÓLNYCH SA 251 904 281 144 11,61

16 UNIQA TU SA 771 334 860 722 11,59

17 TU EULER HERMES SA 193 366 212 552 9,92

18 TUIR WARTA SA 1 687 850 1 845 123 9,32

19 INTERRISK SA VIENNA INSURANCE GROUP 823 375 890 069 8,10

20 LINK4 TU SA 231 424 249 352 7,75

21 BENEFIA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP 187 626 201 918 7,62

22 HDI ASEKURACJA TU SA 753 885 811 037 7,58

23 GOTHAER TU SA 366 205 391 698 6,96

24 COMPENSA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP

768 826 819 831 6,63

25 PZU SA 6 217 302 6 374 225 2,52

26 STU ERGO HESTIA SA 2 002 508 2 037 934 1,77

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE UBEZPIECZENIA OGÓLNEwg dynamiki składki przypisanej brutto po trzech kwartałach 2012 r.

Źródło: opracowanie własne

Reklama

dynamiki przychodówRys. 3 Uproszczony schemat strategicznej karty wyników

organizacji, wdrożeń innowacji, sprawnego

M e d i c a P o l s k a U b e z p i e c z e n i a Z d r o w o t n e T o w a r z y s t w o U b e z p i e c z e ñ S A

S p r a w d Ÿ : w w w . p o l i s a l e k o w a . p l w w w . p o l i s a m e d i c a . p l

TAÑSZE LEKI

GRUPOWE UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE

dla Twoich Pracowników

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 26

Paweł Szmytkowski –  Na polskim rynku usług fi nan-sowych polisy na życie kon-sumentom nie zawsze kojarzą się pozytywnie. Przyczyn może być kilka. Po pierwsze, ubez-pieczenie na życie wymaga sys-tematycznego odkładania oraz jest produktem o długim ho-ryzoncie czasowym. Polacy wciąż jeszcze nie planują swo-jej przyszłości w sposób stra-tegiczny i  długofalowy, co obrazuje nikłe zainteresowa-nie samodzielnym odkłada-niem na przyszłą emeryturę.

Podobnie jest w  przypadku polis na życie. Mimo że dekla-rujemy skłonność do dbania o  swoje zdrowie, życie i  sta-ramy się zapewnić godny byt swojej rodzinie, to nie zawsze ma to przełożenie na sferę re-alnych działań.

Nie lubimy podatkówDrugą przyczyną niechęci Po-laków do ubezpieczeń na życie może być fakt, że są one często kojarzone z produktami fi nan-sowymi połączonymi z  róż-nego rodzaju funduszami lub

lokatami. Na fali wzrostu zain-teresowania produktami inwe-stycyjnymi, chcąc uciec przed podatkiem Belki, wiele fi rm i  banków sprzedawało tzw. polisolokaty, czyli połączenie lokaty z ubezpieczeniem. Nie-stety, nie do końca rzetelnie poinformowani klienci czę-sto dopiero po kilku latach dowiadywali się o  proble-mach, które mogą ich spotkać w przypadku wycofania środ-ków (można było stracić na-wet połowę zainwestowanych pieniędzy). Trzecią przyczyną małego zainteresowania po-lisami na życie może też być fakt, że tego rodzaju ubez-pieczenia były dołączane do każdego kredytu mieszkanio-wego, których tysiące udzie-lono kilka lat temu. Klienci w dużej mierze traktują je jako nie do końca potrzebny doda-tek do kredytu i comiesięczny, obowiązkowy wydatek.

Wiele możliwościTymczasem polisy na życie, jak każdy produkt fi nansowy, po-

siadają wiele zalet i korzyści, w zależności od rodzaju oraz potrzeb klienta. Przede wszyst-kim należy pamiętać, że polisa na życie może mieć kilka ro-dzajów i wariantów. Może być formą zabezpieczenia przy-szłości dla naszej rodziny na wypadek śmierci lub nieszczę-śliwego wypadku. Na rynku-można także znaleźć produkty zabezpieczające nas w  razie utraty pracy lub utraty zdol-ności do pracy. Jeżeli więc pra-cujemy w  warunkach, które można uznać za ryzykowne i uważamy, że istnieje ryzyko utraty zdrowia lub nawet życia, wówczas warto zastanowić się nad zabezpieczeniem bliskich lub samego siebie w przyszło-ści. Wyrazem rozsądku i doj-rzałości może być wykupienie polisy na życie przez osobę, która zawodowo dużo podró-żuje samochodem po kraju.

Każdy inny, wszyscy równi…Ktoś może uznać, że polisy na życie są odpowiednie dla

osób pracujących w trudnych bądź ryzykownych warun-kach. Górnik, kierowca, ope-rator dźwiga – jak najbardziej, ale to nie produkt dla mene-dżera czy urzędnika. Taka teza nie obroni się jednak w przy-padku ryzyka zachorowania na przewlekłe bądź nieuleczalnie choroby, co przecież może zda-rzyć się każdemu i przy okazji wyeliminować nas z  rynku pracy. W takich przypadkach warto poszukać polisy, która zabezpieczy naszą przyszłość właśnie na wypadek trwa-łej utraty zdolności do pracy. Na rynku istnieje wiele pro-duktów, które oferują mnó-stwo wariantów ubezpieczeń: od ubezpieczenia na wypadek utraty życia, nieszczęśliwego wypadku, aż po ubezpieczenie na wypadek inwalidztwa lub niektórych chorób.

Dojrzałe decyzje młodychAle ubezpieczenia na życia mogą także przybrać formę zabezpieczeń emerytalnych. Osoba, która w wieku 30 lat

zdecyduje się na wykup po-lisy i  zacznie odkładać nie-wielkie sumy, po osiągnięciu wieku emerytalnego, może otrzymać całkiem niezły ka-pitał, co może okazać się zbawienne przy tak niskich przewidywalnych świadcze-niach z pierwszego i drugiego fi lara emerytalnego. Niestety, jak pokazują badania osoby w wieku produkcyjnym nie-zwykle rzadko decydują się na samodzielne oszczędza-nie emerytalne. Dopiero na kilka lat przed emeryturą zaczynamy myśleć o  zabez-pieczeniu na starość. Tym-czasem zakup polisy na życie właśnie z  myślą o  później-szym wykorzystaniu środ-ków w okresie emerytalnym jest wyrazem dużej dojrzało-ści i umiejętności planowania swojej przyszłości.

Nawet nie dla komornikaWarto wspomnieć także o pewnych korzyściach praw-nych związanych z  produk-tami ubezpieczeniowymi. Dobrze pamiętać, że środki zgromadzone na polisach nie podlegają egzekucjom komor-niczym. Zatem w przypadku kłopotów z  wypłacalnością lub wpadnięciem w  tarapaty fi nansowe możemy być pewni, że środki z polisy na życie nie zostaną zajęte przez Skarb Państwa (wyjątkiem są jedy-nie roszczenia alimentacyjne). Pamiętajmy także, że ubez-pieczenia można bez podatku scedować na drugą osobę – od tego rodzaju umów nie płaci się podatków od darowizn. Co ważne, w przypadku naszej śmierci i postępowania spad-kowego, środki zgromadzone na polisie nie są włączane do masy spadkowej, a więc także nie będą podlegały podatkowi od spadków.

Autor pracuje jako menedżer w Zespole Finansowania Biznesu w Merbanco Doradcy Finansowi

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE UBEZPIECZENIA NA ŻYCIEwg dynamiki składki przypisanej brutto po trzech kwartałach 2012 r.

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) Dynamika (w proc.)

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 BENEFIA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

711 735 2 790 350 292,05

2 TU INTER - ŻYCIE POLSKA SA 2 147 2 931 36,52

3 COMPENSA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

373 271 503 164 34,80

4 AMPLICO LIFE SA 1 025 307 1 244 430 21,37

5 MACIF ŻYCIE TUW 6 130 7 326 19,51

6 TU ALLIANZ ŻYCIE POLSKA SA 1 272 105 1 505 560 18,35

7 PRAMERICA ŻYCIE TUIR SA 112 213 127 615 13,73

8 CONCORDIA CAPITAL SA 29 646 33 394 12,64

9 GENERALI ŻYCIE TU SA 679 682 733 548 7,93

10 BZ WBK - AVIVA TUnŻ SA 396 276 426 727 7,68

11 AEGON TU NA ŻYCIE SA 571 499 587 499 2,80

12 TUW REJENT - LIFE 9 002 9 229 2,52

13 STUnŻ ERGO HESTIA SA 637 012 649 792 2,01

NAJLEPSZE UBEZPIECZENIA OGÓLNEwg składki przypisanej brutto po trzech kwartałach 2012 r.

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 PZU SA 6 374 225

2 STU ERGO HESTIA SA 2 037 934

3 TUIR WARTA SA 1 845 123

4 TUIR ALLIANZ POLSKA SA 1 343 099

5 INTERRISK SA VIENNA INSURANCE GROUP

890 069

6 UNIQA TU SA 860 722

7 COMPENSA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP

819 831

8 GENERALI TU SA 816 599

9 HDI ASEKURACJA TU SA 811 037

10 MTU MOJE TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ SA

567 346

11 GOTHAER TU SA 391 698

12 TUW TUW 329 223

13 PTR SA 317 580

14 AVIVA TU OGÓLNYCH SA 281 144

15 TU EUROPA SA 251 262

16 LINK4 TU SA 249 352

17 TU EULER HERMES SA 212 552

18 CONCORDIA POLSKA TUW 208 739

19 BENEFIA TU SA VIENNA INSURANCE GROUP

201 918

20 TUW TUZ 152 023

21 SKOK UBEZPIECZENIA (TUW SKOK) 144 859

22 BRE UBEZPIECZENIA TUIR SA 142 103

23 AXA TUIR SA 141 134

24 BZ WBK - AVIVA TU OGÓLNYCH SA 115 810

25 TU INTER POLSKA SA 82 588

26 SIGNAL IDUNA POLSKA TU SA 47 727

27 TUW - CUPRUM 34 994

28 KUKE SA 30 498

29 T.U.W. POCZTOWE 24 837

30 MEDICA POLSKA UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE TU SA

17 370

31 D.A.S. TU OCHRONY PRAWNEJ SA 13 474

32 TUIR PARTNER SA 1 622

Źródło: opracowanie własne

Bezpieczeństwo i komfort dzięki polisomNie jesteśmy w stanie przewidywać przyszłości. Nie wiemy, jak potoczą się losy naszej fi rmy, aktywności życiowej i zawodowej. Jednakże to właśnie takie produkty jak polisy na życie mogą być pomocnym narzędziem w planowaniu przyszłości i zabezpieczeniu się przed nieprzewidywalnymi niebezpieczeństwami.

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 27

Rok 2013 to dla nas czas no-wych wyzwań, nie tylko związanych z  rozbudową struktur sprzedaży, lecz także zmian w ofercie pro-duktowej. Stworzyliśmy in-tuicyjną w swojej prostocie aplikację internetową do sprzedaży majątkowych ubezpieczeń indywidual-nych w  systemie „DIRECT”. Nasi Klienci szybko i spraw-nie mogą ubezpieczyć swój dom lub mieszkanie, wyku-pić polisę turystyczną czy ochronę przed zdarzeniami nieszczęśliwych wypadków – potwierdza Maciej Dylew-ski, Dyrektor Zarządzający Sprzedażą Zewnętrzną.

Nadszedł czas na wykorzy-stanie naszych rozległych doświadczeń w  obsłu-dze ponad 1 miliona klien-tów SKOK Ubezpieczenia.

Nowe produkty z  zakresu „employee benefi ts” są od-powiedzią na oczekiwania Klientów korporacyjnych. Ofertę Grupowego ubezpie-czenia zdrowotnego „SAL-TUS” kierujemy zarówno do kadry zarządzającej, jak i do fi rm zatrudniających od 3 pracowników po duże struktury korporacyjne. Na-

sze, dedykowane programy ochrony zdrowia pracow-ników oraz ich rodzin są tworzone z  uwzględnie-niem specyfi ki i oczekiwań Klientów. Mocną stroną jest uważne „słuchanie klienta” i  zaangażowana, doświad-czona kadra –  podkreśla Maciej Dylewski.

W budowie produktu zdro-wotnego położyliśmy duży nacisk na ścisłą współpracę z  wysokospecjalistycznymi placówkami medycznymi. Taka strategia skutkuje no-watorskim podejściem do funkcji call center, które co do zasady ogranicza się do umawiania wizyt i badań le-karskich. Nowe zadanie call center, to wdrożenie w  jej procedury praktykowanej funkcji społecznej, kiedy to w  obliczu choroby zaczy-namy wśród znajomych szu-kać najlepszego lekarza. Call Center w SKOK Ubezpiecze-nia wypełnia tę ogromną lukę, która pomoże naszym ubezpieczonym dotrzeć do lekarza specjalisty z naj-większym doświadczeniem i  uznaną renomą. Wysoce fachową kadrę medyczną

oraz powszechnie znane „sławy medyczne” znaj-dziemy nie w  placówkach ogólno-profilowych, ale przede wszystkim w wyso-kospecjalistycznych placów-kach medycznych. Trzonem i  założycielami tych placó-wek są lekarze o  najwięk-szym doświadczeniu oraz uznaniu w środowisku me-dycznym i wśród pacjentów. Ograniczone możliwości re-klamy i  rozpoznawalności tych placówek powodują, że nie mamy o nich wiedzy lub bazujemy wyłącznie na poleceniach naszych zna-jomych, a  to właśnie tam możemy znaleźć poszuki-wanego specjalistę.

Standardowe oferty zdro-wotne budowane są na zróżnicowaniu jako-ściowym, tzn. tworzy się warianty z  zakresem pod-stawowym, średnim i  roz-szerzonym, a  każdy z  nich ma zróżnicowany kata-log lekarzy specjalistów, badań laboratoryjnych i diagnostycznych.

– SKOK Ubezpieczenia zre-zygnowały z  konstrukcji

produktu, w której różnice jakościowe poprzez wyso-kość składki determinują wyłączenie pewnych pro-cedur medycznych. Chcemy zapewnić taki sam zakres usług medycznych bez względu na wybrany wa-riant i składkę. Różnicą mię-dzy wariantami będą tylko limity ilościowe – podkreśla

Małgorzata Jackiewicz, Dy-rektor Sprzedaży Ubezpie-czeń Zdrowotnych.

Oznacza to, że niezależ-nie od wykupionego wa-riantu, ubezpieczony będzie mógł skorzystać z  tej samej listy wyso-kiej klasy lekarzy specja-listów, a  pakiety różnić się będą jedynie ilością przysługujących mu wi-zyt. Odejściem przez SKOK Ubezpieczenia od zróżnicowania jakościo-wego do ilościowego wy-znaczamy nowy trend w  budowie produktu zdrowotnego. Przy róż-norodności chorób, które się pojawiają każdy Ubez-pieczony, bez względu na to jaki pakiet wykupił (podstawowy, średni czy rozszerzony), ma pełen komfort bezpieczeństwa.

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 PZU ŻYCIE SA 7 203 313

2 BENEFIA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

2 790 350

3 OPEN LIFE TU ŻYCIE SA 2 545 642

4 TUnŻ WARTA SA 1 750 003

5 TU ALLIANZ ŻYCIE POLSKA SA 1 505 560

6 ING TUnŻ SA 1 386 705

7 TU NA ŻYCIE EUROPA SA 1 368 215

8 AVIVA TUnŻ SA 1 366 153

9 AMPLICO LIFE SA 1 244 430

10 NORDEA POLSKA TU NA ŻYCIE SA 996 251

11 GENERALI ŻYCIE T.U. SA 733 548

12 AXA ŻYCIE TU SA 692 890

13 STUnŻ ERGO HESTIA SA 649 792

14 AEGON TU NA ŻYCIE SA 587 499

15 COMPENSA TU NA ŻYCIE SA VIENNA INSURANCE GROUP

503 164

16 BZ WBK - AVIVA TUnŻ SA 426 727

17 SKANDIA ŻYCIE TU SA 288 051

18 HDI - GERLING ŻYCIE TU SA 282 386

19 TUnŻ CARDIF POLSKA SA 250 892

20 UNIQA TU NA ŻYCIE SA 247 423

21 PRAMERICA ŻYCIE TUIR SA 127 615

22 POLISA - ŻYCIE SA 88 875

23 SKOK UBEZPIECZENIA (TU SKOK ŻYCIE SA)

72 908

24 CONCORDIA CAPITAL SA 33 394

25 SIGNAL IDUNA ŻYCIE POLSKA TU SA 26 132

26 TUW REJENT - LIFE 9 229

27 MACIF ŻYCIE TUW 7 326

28 TU INTER - ŻYCIE POLSKA SA 2 931

NAJLEPSZE UBEZPIECZENIA NA ŻYCIE wg składki przypisanej brutto po trzech kwartałach 2012 r.

Źródło: opracowanie własne

Katarzyna Osińska – Z ba-dań przepro-wadzonych przez ING Życie wyni-ka, że Po-lacy oczekują produktów fi nansowych

dopasowanych do zmienia-jących się warunków i  ich potrzeb. W dzisiejszych cza-sach nikt nie jest w  stanie przewidzieć, jak będzie wy-glądało jego życie za kilka-naście lat, dlatego ludzie nie chcą podpisywać sztywnych umów, które mogą wiązać im ręce. Od ubezpieczeń oczekuje się więc elastycz-ności oraz kompleksowo-ści. Klienci coraz częściej chcą mieć możliwość de-cydowania o tym, jak bę-dzie wyglądała ich polisa. Biorąc pod uwagę potrzeby

rynku ubezpieczyciele kon-struują ubezpieczenia tak, aby do części chroniącej ży-cie można było dopasować różne sumy ubezpieczenia, dodatkowe umowy czy pa-kiety assistance. Dzięki temu powstają kompleksowe pro-dukty oferujące klientom całe spektrum możliwości.

Ubezpieczenie z opcją inwestycyjnąCoraz więcej Polaków do-strzega potrzebę gromadzenia kapitału na przyszłość, np. na edukację dzieci, realizację ma-rzeń czy emeryturę. Ubezpie-czenia na życie zostały więc rozbudowane o  opcję inwe-stycyjną. Osoby, które posia-dają wiedzę fi nansową i chcą samodzielnie zarządzać swo-imi pieniędzmi, przeważnie mają możliwość indywidual-nego wyboru opcji inwestycyj-

nej spośród całego spektrum funduszy. Dla tych, którzy ce-nią bezpieczeństwo i  spokój w  zakresie swoich fi nansów, dostępne są pakiety inwesty-cyjne, tzw. portfele mode-lowe. Natomiast dla osób, które chcą odkładać środki na przyszłą emeryturę w ramach ubezpieczenia na życie, propo-nowane są umowy dodatkowe IKE i IKZE. Oprócz środków otrzymywanych z  ZUS-u i  OFE dodatkowe pieniądze będą stanowiły wsparcie na emeryturze, gdyż zmniejszają różnicę w  dochodzie po za-kończeniu aktywności zawo-dowej. Oba produkty oferują również korzyści podatkowe.

Polisa na życie chroniąca zdrowieNa rynku dostępne są ubez-pieczenia na życie, które zapewniają wsparcie fi nan-sowe w  przypadku poważ-nego zachorowania, operacji czy pobytu w  szpitalu. Po-nadto oferowane są specjalne umowy dodatkowe dedy-kowane jednemu rodzajowi choroby. Przykładem jest

umowa na wypadek nowo-tworu. Rozwiązania tego typu uwzględniają potrzeby cho-rych – zarówno te racjonalne, czyli dostęp do pieniędzy i  szybką wypłatę świadczeń na każdym etapie terapii po-cząwszy od postawienia dia-gnozy, jak i  emocjonalne – pomoc w domu dla osoby chorej, dojazd do szpitala, wi-zyta u psychologa, itp.Leczenie choroby nowotwo-rowej trwa czasem latami, wymaga długich i kosztow-nych zabiegów. Często wiąże się także z  rezygnacją a na-wet utratą pracy. Dlatego potrzebne są ubezpieczenia, które będą podążać za klien-tem, towarzyszyć mu na każ-dym etapie walki z chorobą. Nowoczesne produkty ubez-pieczeniowe nie ograniczają się tylko do ochrony życia i za-pewnienia poczucia bezpie-czeństwa. Klienci oczekują, by jedno rozwiązanie dawało im wiele korzyści, dlatego stop-niowo polisy życiowe stają się kompleksowymi produktami.

Autorka jest kierownikiem produktów w ING Życie

Ubezpieczenia nie tylko na życieJeszcze kilka lat temu ubezpieczenia na życie kojarzyły się głównie z ochroną życia. Dziś, wraz ze zmieniającymi się potrzebami klientów, polisy mają szeroki wachlarz umów dodatkowych, pakietów assistance oraz różnych wariantów sum ubezpieczenia.

ZMIENIAMY UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE

Zapraszamy do współpracy.małgorzata.jackiewicz@skokubezpieczenia.pl

Maciej Dylewski, Dyrektor Zarządzający Sprzedażą Zewnętrzną

Małgorzata Jackiewicz, Dyrektor Sprzedaży Ubezpieczeń Zdrowotnych

Nowy rok to zmiany, które wprowadza również SKOK Ubezpieczenia, marka pod którą działają dwa towarzystwa ubezpieczeniowe – Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych SKOK oraz Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SKOK SA. Firma, która dotąd była związana z systemem SKOK poszerzyła swój obszar aktywności ubezpieczeniowej o rynek zewnętrzny.

Tekst promocyjny

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 28

Od 1996  r. do 2007 r. był zwią-zany z  Grupą PZU. Od 2003 r.pełnił funkcjędyrektora biu-ra sprzedaży

w Centrali PZU. Od 2007 r. przez 3 lata sprawował funk-cję prezesa zarządu spółek Grupy Generali w  Pol-sce. Rada Nadzorcza spółek

UNIQA w Polsce powierzyła Andrzejowi Jarczykowi z dn. 1 stycznia 2011 r. funkcję pre-zesa zarządu. Jest absolwen-tem Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w  Katowicach. Studiował też zarządzanie przedsię-biorstwem na Uniwersytecie w  Bochum. Ukończył rów-nież Eurekans Management Development Program.

Posiada po-nad 20-letnie doświadcze-nie w  sektorze finansowym. Obecne stano-wisko wicepre-

zesa zarządu Deutsche Bank PBC objął w połowie 2012 r. Karierę zawodową rozpoczy-

nał w Banku Inicjatyw Go-spodarczych. W  kolejnych latach pracował na stano-wiskach menedżerskich w: Banku Millennium, TFI Banku Handlowego, Han-dlobanku oraz jako dyrektor zarządzający w  Citibanku. W 2002 r. awansował na sta-nowisko wiceprezesa zarządu

Lukas Bank. Od 2005  r. związany był z Europejskim Funduszem Leasingowym –  początkowo pracował na stanowisku wiceprezesa, a od 2006 r. obejmował stanowi-sko prezesa zarządu EFL. Ab-solwent Wydziału Handlu Zagranicznego Szkoły Głów-nej Handlowej w Warszawie.

Karierę zawo-dową rozpo-czął w Grupie Dresdner Bank w Niemczech ( O s n a b r ü c k Brema). Od

2000 r. prowadził Departa-ment Finansowania Transakcji Handlowych BRE Bank SA. Trzy lata później został dyrek-

torem Departamentu Banko-wości Dużych Przedsiębiorstw odpowiedzialnym za banko-wość korporacyjną w BRE Banku. 1 lutego 2006 r. zo-stał powołany na stanowisko członka zarządu ING Lease Polska i równocześnie objął sta-nowisko dyrektora marketingu i sprzedaży. Obecną funkcję pełni od 2008 r. .

Od 17 grudnia 2008  r. pełni funkcję pre-zesa zarządu BOŚ SA. Od 1  października 2008  r. zajmo-

wał stanowisko wiceprezesa zarządu BOŚ kierującego pra-cami zarządu Banku. Jako pre-zes zarządu BOŚ koordynuje całokształt działalności Banku.

Reprezentuje również BOŚ w sferze polityki ekologicznej, w kontaktach z przedstawicie-lami Parlamentu oraz admi-nistracji publicznej. W latach 2007-2008 zajmował stano-wisko wiceprezesa zarządu w PKO BP SA. Na przełomie lat 2006 i 2007 pracował rów-nież w BRE Banku SA jako dyrektor II Oddziału Korpo-racyjnego w Warszawie, gdzie

odpowiadał za jego organiza-cję i realizację podstawowych zadań sprzedażowych. Z sek-torem fi nansowym związał się w 1996 r., rozpoczynając pracę w PKO BP w Poznaniu. Jest absolwentem fi zyki na Uni-wersytecie im. A. Mickiewicza w Poznaniu oraz Podyplomo-wego Studium Rachunkowo-ści Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

Dziedziną fun-duszy inwesty-cyjnych zajmuje się od 1994  r. Z  europejską grupą Union In-vestment zwią-

zana jest od 1998  r., gdzie początkowo podjęła obowiązki dyrektora ds. marketingu i sprzedaży, a rok później objęła funkcję prezesa zarządu Union Investment TFI SA. Towarzy-stwo pod rządami Małgorzaty Góry stało się jednym z wiodą-cych w Polsce TFI pod wzglę-

dem wysokości zarządzanych aktywów. 10-krotnie stanęło również na podium rankingu polskich TFI, z  czego osiem razy na najwyższym stopniu. W  latach 2001-2004 aktyw-nie uczestniczyła w  pracach Stowarzyszenia TFI, w którym pełniła funkcję wiceprzewod-niczącej Rady Stowarzysze-nia. Od 2004 do 2007 r. była również członkiem Rady Izby Zarządzających Funduszami i Aktywami. Jest absolwentką Politechniki Gdańskiej i Uni-wersytetu Gdańskiego.

Absolwent Uni-wersytetu Eko-n o m i c z n e g o w  Wiedniu. Swoją karierę za-wodową rozpo-czął w  1990  r.

w Austrii jako export manager w koncernie Billa. Następnie pracował w  Centrali Au-striackiego Banku Creditan-stalt Bankverein, a od 1992 r. w polskiej córce Banku Credi-tanstalt SA w Warszawie. W 1997 r. związał się z Grupą Raiff eisen, obejmując stanowi-

sko dyrektora w Departamen-cie Obsługi Przedsiębiorstw Raiff eisen Bank Polska SA. W 2000 r. objął funkcję pre-zesa zarządu Raiff eisen-Le-asing Polska SA. Od stycznia 2004  r. do września 2005  r. pełnił funkcję wiceprezesa za-rządu Raiff eisen Bank Polska SA, gdzie był odpowiedzialny za obszar bankowości korpo-racyjnej. W latach 2005-2009 pełnił również funkcję dyrek-tora zarządzającego w  Raif-feisen-Leasing International GmbH z siedzibą w Wiedniu.

Urodził się w 1964 r. Obecne stano-wisko zajmuje od paździer-nika 2009 r. Na rynku fi nanso-

wym od kilkunastu lat. Wcze-śniej związany z  lokalnymi i  globalnymi strukturami grupy Unicredit. Odpowie-

dzialny m.in. za wzmocnie-nie pozycji PKO w  regionie Europy Środkowo-Wschod-niej oraz przygotowanie stra-tegii na lata 2010-2012, która zaowocowała zdecydowanym wzrostem efektywności i do-stosowaniem banku do wymo-gów bardzo konkurencyjnego rynku fi nansowego poprzez uatrakcyjnienie oferty pro-

duktowej i podniesienie jako-ści obsługi klientów. Członek Institut International d’Etu-des Bancaires zrzeszającego międzynarodowe środo-wisko bankowe oraz Rady Związku Banków Polskich. Odznaczony przez Prezy-denta Rzeczypospolitej Pol-skiej Krzyżem Ofi cerskim Orderu Odrodzenia Polski

oraz Medalem Solidarno-ści Społecznej za propagowa-nie idei CSR. Wybrany m.in. Prezesem Roku 2011 przez „Gazetę Giełdy Parkiet”, Me-nedżerem Roku 2011 przez „Gazetę Bankową” oraz wy-różniony tytułem jednego z najlepszych menedżerów na czas kryzysu przez „Bloom-berg Businessweek Polska”.

Od 1997  r. pełni funkcję prezesa zarządu Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych Spółdzielczych

Kas Oszczędnościowo-Kre-dytowych (TUW SKOK), a  od 2003  r. również funk-cję prezesa zarządu Towarzy-stwa Ubezpieczeń na Życie Spółdzielczych Kas Oszczęd-nościowo-Kredytowych (TU

SKOK Życie SA); oba Towa-rzystwa działają pod marką SKOK Ubezpieczenia. Jest członkiem Komitetu Wyko-nawczego Rady Dyrektorów AMICE – Association of Mu-tual Insurers and Insurance Cooperatives in Europe z sie-dzibą w Brukseli – organiza-cji zrzeszającej europejskich ubezpieczycieli wzajemnych i  spółdzielczych. Jest człon-kiem rad nadzorczych spółek notowanych na GPW i spółek

systemu SKOK. Grzegorz Buczkowski został odzna-czony Srebrnym Krzyżem Zasługi i  Złotym Krzyżem Zasługi przyznanymi przez Prezydenta RP. Jest również laureatem nagrody Światowej Rady Związków Kredytowych (WOCCU). Jest absolwentem fi lologii angielskiej Uniwersy-tetu Gdańskiego (1992) oraz studiów MBA Uniwersytetu Gdańskiego i Strathclyde Uni-versity (Glasgow, 1997).

25 NAJWAŻNIEJSZYCH JACEK BARTKIEWICZ GRZEGORZ BUCZKOWSKI

W bankowo-ści rozpoczął ka-rierę w  1990  r. w  Banku Ślą-skim, gdzie peł-nił funkcje od dyrektora od-

działu, po wiceprezesa (1997-2001) sprawującego nadzór nad departamentami ban-kowości korporacyjnej, fi nansowania projektów in-westycyjnych, skarbu, do-mem maklerskim oraz BSK

Leasing. W latach 2001-2002 był podsekretarzem stanu w Ministerstwie Finansów od-powiadając za instytucje fi nan-sowe i rachunkowość. Od 2002  r. na stanowisku prezesa zarządu Banku BGŻ. W latach 2004-2006 był pre-zesem Rady Giełdy Papierów Wartościowych w  Warsza-wie. Ponadto był przewod-niczącym Rady Nadzorczej PKN Orlen (2003-2006), wiceprzewodniczącym Ko-

misji Nadzoru Bankowego (2001-2002), wiceprzewod-niczącym Komisji Nadzoru Ubezpieczeń i  Funduszy Emerytalnych (2001-2002), przewodniczącym Komitetu KUKE SA (2001-2002), wi-ceprzewodniczącym Rady Nadzorczej Śląskiego Baku Hipotecznego (2000-2001), członkiem zarządu ZBP (2000-2001) oraz prze-wodniczącym Rady ZBP (2011-2012).

PREZES ZARZĄDU BANKU BGŻ

TOMASZ BOGUS

Na stanowisko prezesa powo-łany w marcu 2010 r. Ma po-nad 20-letnie doświadczenie w bankowości.

W Banku Pocztowym od 2009 r., wcześniej w la-tach 2001-2008 związany z BRE Bankiem, gdzie do 2006 r. kierował MultiBankiem, a w okre-sie 2006-2008 był dyrek-torem ds. zarządzania siecią oddziałów korporacyj-

nych. W latach 1998-2001 pełnił funkcję dyrektora Oddziału Bank Austria Creditanstalt Poland SA. Wcześniej od 1991 r. zwią-zany z Powszechnym Ban-kiem Gospodarczym SA, gdzie pełnił m.in. funk-cję z-cy dyrektora De-partamentu Bankowości Przedsiębiorstw. Ukończył wiele prestiżowych kursów dla wyższej kadry mene-dżerskiej, m.in. Advanced Management Programme w Harvard Business School.

PREZES BANKU POCZTOWEGO SA MAŁGORZATA GÓRAPREZES ZARZĄDU UNION INVESTMENT TFI SA

Do Euler Her-mes prze-szedł z  Grupy Warta, gdzie począ tkowo zarządzał struk-turami windy-

kacyjnymi i  działem obsługi sprzedaży. Do jego obowiąz-ków należy m.in. zarządzanie Towarzystwem Ubezpieczeń

Euler Hermes. Wcześniej zajmował stanowisko dyrek-tora zarządzającego w TUiR Warta, gdzie odpowiadał za sprzedaż ubezpieczeń dla klientów indywidualnych i  biznesowych. Jest absol-wentem prawa Uniwersy-tetu Warszawskiego oraz zarządzania Szkoły Głównej Handlowej.

RAFAŁ HISZPAŃSKIPREZES ZARZĄDU EULER HERMES SERVICES POLSKA SP. Z O.O.

ZBIGNIEW JAGIEŁŁOPREZES ZARZĄDU PKO BANKU POLSKIEGO

MARIUSZ KLIMCZAKPREZES ZARZĄDU BANKU OCHRONY ŚRODOWISKA SA

W KNF od 2011 r. Od 1991 r. do 2006 r. pra-cował w Narodowym Banku

Polskim. W 1993 r. po-wołany na stanowisko za-stępcy dyrektora GINB. Odpowiadał za rozwią-zywanie sytuacji banków znajdujących się w najtrud-niejszej sytuacji. W 1998 r. powołany na stanowisko dyrektora departamentu prawnego NBP. Od 1998 r. do 2006 r. członek za-rządu NBP. Od 2006 r. do 2011 r. zastępca prezydenta Warszawy. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersy-tetu Warszawskiego, radca prawny.

ANDRZEJ JAKUBIAK

ANDRZEJ KRZEMIŃSKI

PRZEWODNICZĄCY KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO

WICEPREZES ZARZĄDU ORAZ DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY OBSZAREM KLIENTA BIZNESOWEGO W DEUTSCHE BANK PBC SA

MARIUSZ KURZACPREZES ZARZĄDU ING LEASE (POLSKA) SP. Z O.O.

ARKADIUSZ ETRYKPREZES RAIFFEISEN-LEASING POLSKA SA

PREZES ZARZĄDU TUW SKOK I TU SKOK ŻYCIE SA

ANDRZEJ JARCZYK PREZES ZARZĄDU UNIQA

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 29

Obecną funkcję pełnił od 2008 r. Z  firmą Skan-dia jest zwią-zany od 2003 r., p o c z ą t k o w o pracował na sta-

nowisku dyrektora sprzedaży, a  od 2006  r. pełnił funkcję członka zarządu spółki. Odpo-wiedzialny za wprowadzenie nowej strategii i  pozycjono-wanie fi rmy na rynku. Współ-pracował także przy tworzeniu

nowego, zintegrowanego mo-delu dystrybucji. Od 1997  r. był związany z fi rmą Elektro-lux, w której pełnił stanowisko dyrektora sprzedaży i  marke-tingu, a następnie dyrektora na-czelnego Electrolux Wascator.

Jest związany z Grupą Banku Zachodniego WBK od 1998 r. W 2001 r. został członkiem za-rządu, od maja

2007 r. jest prezesem zarządu Banku Zachodniego WBK. Absolwent m.in. studiów

MBA na Akademii Ekono-micznej we Wrocławiu. Od-był także podyplomowe studia z zakresu prawa europejskiego i  ekonomiki integracji go-spodarczej na Uniwersytecie w Hamburgu. Ukończył studia z  zakresu prawa międzynaro-dowego, prawa europejskiego, integracji gospodarczej i walu-

towej na Uniwersytecie w Ba-zylei. Jest także absolwentem Advanced Executive Pro-gram w  Kellogg School of Management Uniwersy-tetu Northwestern w  Sta-nach Zjednoczonych. Od 2008  r. jest konsulem ho-norowym Republiki Irlandii w Polsce.

Jako jedyny Po-lak w historii zo-stał zaproszony do elitarnego Rendez-Vous de Septembre Asso-ciation w Monte

Carlo – organizatora global-nego forum branży ubezpie-czeniowo-reasekuracyjnej. Od 2007 r. zasiada w zarzą-

dzie Polsko-Niemieckiej Izby Przemysłowo-Handlowej, a w 2010 r. został wybrany jej prezesem. Zasiada w Radzie Dobrych Praktyk Polskiej Izby Ubezpieczeń jako jej przewod-niczący. Za wkład w rozwój polskiego rynku ubezpieczeń otrzymał Złoty Krzyż Zasługi i Krzyż Ofi cerski Orderu Od-rodzenia Polski.

Ukończył SGH. Przeszedł szko-lenia prowa-dzone przez w y k ł a d o w -ców z INSEAD i  Uniwersytetu

w Genewie. Od Geerta Ho-fstede uczył się zarządzania wielokulturowymi organiza-cjami. Wdrażał systemy jako-ści: TQM, ISO, GMP i ERP Movex. Jego profi l MBTI to ENTP. W  1999  r. kierował holenderską grupą Nutreco w Polsce, a pięć lat wcześniej polskim oddziałem Eurest na-leżącego do francuskiej grupy Accor. Przeszedł drogę kariery od socjalistycznego Metale-

xportu, poprzez fi rmy polo-nijne, aby w  przełomowym 1989 r. podjąć pracę hotela-rza w warszawskim Marrio-cie. Od 2005 r. pełni obecną funkcję konsekwentnie bu-dując pozycję lidera rynku wynajmu długoterminowego samochodów osobowych. Współpracuje z  organiza-cjami pozarządowymi na rzecz zrównoważonego roz-woju. W 2010 r. przez okres 6 m-cy pełnił rolę coacha roz-woju zawodowego prezesa za-rządu LeasePlan w Emiratach Arabskich, a w okresie 2010 i 2011 r. pełnił obowiązki pre-zesa zarządu spółki LeasePlan w Czechach.

Drogę zawo-dową rozpoczął w  Biurze Ma-klerskim Pol-skiego Banku Rozwoju SA. W 1994 r. został

współzałożycielem, akcjona-riuszem i członkiem zarządu Domu Maklerskiego Banku

Ochrony Środowiska SA. Od 1996  r. nieprzerwanie pełni funkcję prezesa zarządu DM BOŚ SA. Jest absolwen-tem Instytutu Transportu Politechniki Warszawskiej, podyplomowych studiów menedżerskich MBA oraz podyplomowych studiów na SGH.

Ukończył Uni-wersytet Warszaw-ski na Wydziale Prawa i  Admini-stracji oraz Szkołę Główną Han-dlową na kie-

runku fi nanse i  bankowość. Studiował również na Wirt-schaftsuniwersität w Wiedniu. Odbył także liczne szkolenia

dla najwyższej kadry zarzą-dzającej, w tym m.in. w Ha-rvard Business School, Kellogg School of Management czy Chicago GSB.Z  Grupą Generali jest zwią-zany od początku działalno-ści w Polsce, czyli od 1999 r. Początkowo odpowiedzialny był za przygotowanie bizne-splanu oraz przeprowadzenie

procesu licencyjnego dla to-warzystw ubezpieczeń Gene-rali. W latach 2002-2003 był odpowiedzialny także za orga-nizacyjny i prawny proces fu-zji ze spółkami Grupy Zurich. W 2003 r. wszedł do zarządu Generali PTE. Od 2005  r. w  zarządach spółek ubezpie-czeniowych Grupy Generali. Do września 2010  r. pełnił

funkcję wiceprezesa zarządu Generali Życie T.U. SA, z od-powiedzialnością za obszar ubezpieczeń na życie i  eme-rytalnych, bancassurance oraz zarządzanie aktywami. Od li-stopada 2010 r. prezes zarządu Grupy Generali w  Polsce. Z początkiem 2013 r. ogłosił nową 5-letnią strategię bizne-sową Generali Polska.

Z funduszami inwestycyjnymi związany od 1995  r. Począt-kowo pracował w Pioneer Pierw-szym Polskim

Towarzystwie Funduszy Inwe-stycyjnych SA. W Pioneer Pe-

kao TFI SA pracuje od czerwca 2001 r., a w fi rmie Pioneer Pe-kao Investment Management SA od czerwca 2002 r., począt-kowo zajmował stanowisko dyrektora Departamentu Stra-tegii i Rozwoju odpowiedzial-nego za rozwój oraz wdrażanie nowych produktów inwesty-

cyjnych. Od kwietnia 2009 r. pełnił funkcję wiceprezesa za-rządu Pioneer Pekao TFI SA odpowiedzialnego za sprze-daż, marketing i  rozwój pro-duktów. Od 10 czerwca 2011 r. pełni funkcję wiceprzewodni-czącego Rady Izby Zarządzają-cych Funduszami i Aktywami.

OSOBOWOŚCI W FINANSACHKRZYSZTOF LEWANDOWSKI

SŁAWOMIR WONTRUCKI

PREZES ZARZĄDU PIONEER PEKAO TOWARZYSTWA FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH SA I PIONEER PEKAO INVESTMENT MANAGEMENT SA

ARTUR OLECHPREZES ZARZĄDU SPÓŁEK GRUPY GENERALI POLSKA

Posiada po-nad 12-letnie doświadczenie w pracy w ban-kowości. Swoją karierę rozpo-czął w  2000  r.

w  Citibank Handlowy SA. Od 2007 r. należy do grona

kadry zarządzającej w Grupie Kapitałowej PKO Banku Pol-skiego, gdzie początkowo objął stanowisko dyrektora Depar-tamentu Produktów Małych i  Średnich Przedsiębiorstw. Od 2009 r. pełnił obowiązki dyrektora zarządzającego Pio-nem Bankowości Detalicznej

i członka Rad Nadzorczych PKO Leasing oraz eService SA. W 2010 r. został delego-wany przez Radę Nadzorczą PKO Leasing do czasowego pełnienia funkcji prezesa za-rządu, a od 2011 r. obejmuje stanowisko prezesa zarządu PKO Leasing.

PAWEŁ PACHPREZES ZARZĄDU PKO LEASING

Funkcję prezesa zarządu TUiR i  TUnŻ Warta pełni od lipca 2010  r., a  od lipca 2012 r. jest także wicepre-

zesem zarządu HDI-Gerling Życie. Na początku kariery

zawodowej pracował w wielu prywatnych polskich i  mię-dzynarodowych firmach. W  1998  r. rozpoczął pracę w Citibanku/Bank Handlowy na stanowisku dyrektora za-rządzającego dystrybucją i  bankowością detaliczną. Później był członkiem zarządu

Citibanku i  członkiem rady nadzorczej TFI Kapitał Han-dlowy. W  latach 2003-2010 związany z grupą ubezpiecze-niową Uniqa Polska, najpierw jako wiceprezes, a potem jako prezes jej spółek w Polsce. Po-siada tytuł MBA Uniwersy-tetu Erasmus w Rotterdamie.

JAROSŁAW PARKOT PREZES ZARZĄDU TUIR I TUNŻ WARTA SA

JACEK PODOBA

Od 2005 r. pełni obecne stanowi-sko. Jednocześnie jest członkiem rady nadzorczej Open Life Towa-rzystwo Ubez-

pieczeń Życie SA. W  latach 2000-2004 tworzył i zarządzał Departamentem Dystrybucji Inteligo Financial Services SA na stanowisku dyrektora han-dlowego. W 2003 r., na zapro-szenie rządu USA, zajmował

stanowisko doradcy ds. ban-kowych w  Tymczasowych Władzach Koalicyjnych Iraku w Bagdadzie. W latach 1997-2000 jako dyrektor regionu budował od podstaw Han-dlobank (obecnie Citibank). W 1996 r. pracował w Kance-larii Prezydenta RP w zespole ekonomicznym, a  następnie w  1997  r. został doradcą wi-cepremiera. Absolwent m.in. IESE Business School, Univer-sity of Navarra w Barcelonie.

PREZES ZARZĄDU TU EUROPA SA I TU NA ŻYCIE EUROPA SA

Zajmuje obecne stanowisko od lutego 2012  r., Zaczynał ka-rierę w  1991  r. – w banku Pekao i  Centralnym

(Biurze) Domu Maklerskim Pekao SA. Specjalista, makler, a od 1996 r. trader w Zespole Zarządzania Aktywami CDM Pekao SA. Po utworzeniu Pio-neer Pekao Investment Ma-nagement SA –  szef zespołu

traderów. W kolejnych latach – dyrektor ds. kontroli inwesty-cji w PPIM, a w globalnej struk-turze Grupy Pioneer – Head of Investment Control for Central and Eastern Europe. W latach 2010-2011 r. pracował w Grupie KGHM, gdzie w KGHM TFI pełnił funkcję dyrektora ds. in-westycji. Od 2011 r. związany z  Grupą PZU. Z  wykształ-cenia matematyk i  menedżer (dyplom MBA w  fi nansach międzynarodowych).

KRZYSZTOF TOKARSKIPREZES ZARZĄDU TFI PZU I PZU ASSET MANAGEMENT

Pracuje w sekto-rze bankowym już 20 lat. Za-siada w zarządzie od 2004 r. Wcze-śniej przez wiele lat był związany

z Raiff eisen Bank Polska SA, kolejno jako dyrektor Re-gionu Wielkopolska, później Makroregionu Zachodniego i wreszcie dyrektor Pionu Ban-kowości Korporacyjnej w cen-trali Banku. Zasiada w radach nadzorczych spółek zależnych Monetia i DnB NORD Le-asing. Posiada m.in. dyplom MBA Nottingham Trent University.

ARTUR TOMASZEWSKIPREZES ZARZĄDU BANKU DNB NORD

PREZES LEASEPLAN POLSKA

MATEUSZ MORAWIECKIPREZES ZARZĄDU BANKU ZACHODNIEGO WBK SA

RADOSŁAW OLSZEWSKI PREZES ZARZĄDU DOMU MAKLERSKIEGO BANKU OCHRONY ŚRODOWISKA SA

PIOTR ŚLIWICKITWÓRCA GRUPY ERGO HESTIA ORAZ PREZES ZARZĄDÓW JEJ DWÓCH SPÓŁEK: SOPOCKIEGO TOWARZYSTWA UBEZPIECZEŃ ERGO HESTIA SA I SOPOCKIEGO TOWARZYSTWA UBEZPIECZEŃ NA ŻYCIE ERGO HESTIA SA

W  latach 1994-1997 prowadził własną działal-ność w  sektorze IT i  telekomu-nikacji, następ-nie pracował

w Spółce Getin Service Pro-vider jako wiceprezes zarządu.

Od października 2003 r. zwią-zany z EFL SA. Początkowo pracował na stanowisku pro-ject manager, później był za-stępcą dyrektora sprzedaży, następnie PSA project ma-nagerem. Pełnił funkcję dy-rektora zarządzającego Linii Biznesowej Auto Finance, po

czym mianowano go dyrekto-rem zarządzającym Linii Biz-nesowej Retail Leasing. Od września 2009 r. do września 2010 r. brał udział w Interna-tional High Perspective Crédit Agricole SA. W 2010 r. został powołany na stanowisko wice-prezesa zarządu EFL SA.

RADOSŁAW WOŹNIAK WICEPREZES ZARZĄDU EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU LEASINGOWEGO, PRZEWODNICZĄCY RADY NADZORCZEJ SPÓŁEK CAREFLEET SA ORAZ EFL FINANCE SA

PAWEŁ ZIEMBAPREZES ZARZĄDU SKANDIA ŻYCIE TU SA

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 30

Norman Wieja –  Czter-naście lat, tyle dzieli nas od wprowadzonej w  1999  r. re-formy emerytalnej. Wniosła ona III fi larowy system eme-rytalny, gdzie każdy pracujący obowiązkowo podlega dwóm pierwszym, a  trzeci pozo-staje kwestią indywidualnego wyboru. Czternaście lat to okres, po którym można oce-nić efektywność wprowadzo-nej reformy i sprawdzić czy jej skutki są zadowalające.

mln Polaków ma konto w OFEKonto, w którymś z Otwar-tych Funduszy Emerytal-nych, ma prawie 16 milionów Polaków. W  sumie zgroma-dzonych jest tam 271 mld zł. Dla wielu z  nas jest to nie-wyobrażalna kwota, jednak

w praktyce oznacza to, że prze-ciętnie każdy uczestnik OFE ma zgromadzone na koncie tylko 17 026,55 zł. Ta kwota nie napawa optymizmem na przyszłość. Jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy?Jest ich co najmniej kilka. Przede wszystkim w  maju 2011  r., sejm przegłosował ustawę, która zmniejszyła do-pływ pieniędzy do Otwar-tych Funduszy Emerytalnych. Przed korektą reformy wpły-wało tam 7,3  proc. na-szego wynagrodzenia brutto, w 2013 r. jest to tylko 2,8 proc., czyli prawie trzykrotnie mniej niż przed korektą. Kolejnym aspektem są opłaty pobierane przez fundusze. Mimo że nie tak dawno uległy znacznemu zmniejszeniu, to i  tak wokół nich panuje zła atmosfera, po

prostu w dalszym ciągu są one wysokie i  nie mają uzasad-nienia ekonomicznego. Prze-ciętnie każdy posiadacz OFE rocznie płaci za jego obsługę prawie 600 zł, czyli około 50 zł miesięcznie. Również coraz częściej pojawiają się głosy, że OFE powinny w trochę inny sposób inwestować nasze pie-niądze. (patrz rysunek 1).

Wątpliwości budzi olbrzymi stosunek, wynoszący prawie 50 proc., skarbowych papie-rów wartościowych w  port-felu Otwartych Funduszy Inwestycyjnych. Nurtujące jest pytanie, czy 3,5 proc. rocz-nej opłaty od zgromadzonego kapitału jest adekwatne za za-rządzanie, które po prostu po-lega na kupowaniu obligacji skarbu państwa za około po-łowę pieniędzy?

Co należy zrobić po otwarciu listu od OFE?Koniec rozważań na temat re-formy emerytalnej. Otwie-ramy nasz list z  OFE, na pierwszy rzut oka powin-nyśmy zobaczyć czy nasze dane, jakie posiada Otwarty

Fundusz Emerytalny są pra-widłowe, często bowiem zda-rzało się, że agenci dokonując w  przeszłości przeniesienia klienta z jednego OFE do dru-giego popełniali literówki. Na-sze dane powinny być zawsze aktualne, w przyszłości unik-niemy bowiem problemów z wypłatą świadczenia.Poniżej danych osobowych uczestnika funduszu znajduje się informacja o  środkach znajdujących się na rachunku. Zawsze są one podawane w postaci: zgromadzonych jed-nostek uczestnictwa, cenie jed-nostki uczestnictwa na dzień sporządzenia listu oraz łącz-nego stanu rachunku OFE. Ostatnia pozycja jest najważ-niejsza, ponieważ to właśnie taką kwotę mamy zgroma-dzoną w  naszym funduszu. Warto odnieść ją do podanej wyżej średniej wartości konta emerytalnego, da to obraz jak nasze konto OFE wypada na tle innych.

Warto sprawdzić, ile zarobił dla nas funduszNastępną informacją jaką możemy wyczytać z listu jest to, jak nasz Otwarty Fun-dusz Emerytalny radzi sobie w  porównaniu z  konkuren-cją. Komisja Nadzoru Finan-sowego dla każdego funduszu z osobna oblicza stopę zysku za ostatnie 3  lata oraz śred-nią wartość zysku dla wszyst-kich funduszy razem wziętych. Od kilku lat obowiązkowe jest podawanie na corocz-nych listach z OFE jaką stopę zwrotu osiągnął nasz fundusz oraz jaka była średnia stopa zwrotu w  tym samym okre-sie. Jeżeli nasz fundusz osią-gnął wynik lepszy niż średni wynik wszystkich funduszy to znaczy, że na obecną chwilę jesteśmy w dobrym funduszu. Analogicznie jeżeli wynik na-szego funduszu jest gorszy od wyniku średniego to znaczy, że

nie jest dobrze. Może to pora, aby się zastanowić nad zmianą naszego OFE? Ostatnie ofi -cjalne dane podane przez Komisję Nadzoru Finansów informują, że najlepszym wy-nikiem w okresie 30.09.2009 do 20.09.2012 może pochwa-lić się fundusz Nordea, osią-gnął on 21,31  proc. zysku w tym okresie. Najniższy wy-nik przypada funduszowi Pol-sat ze stopą zwrotu 11,96 proc, czyli jest ona prawie o połowę mniejsza niż ta, którą osiągnął lider zestawienia. Ostatnią informacją, jaką znajdziemy w liście otrzyma-nym od naszego funduszu, będzie tabela zawierająca wy-kaz wszystkich operacji jakie

dokonały się na naszym kon-cie od momentu sporządzenia poprzednio rocznego pisma. Warto przyjrzeć się tej tabeli na chwilę i sprawdzić czy na nasz rachunek wpłynęły wszystkie należne tam składki emery-talne. Jeżeli nie wiemy, w jaki sposób dokonać analizy po-prawności danych znajdują-cych się w tej tabeli, dobrym pomysłem jest zasięgnięcie po-rady u doradcy emerytalnego. Podpowie on w  jaki sposób sprawdzić zawartość tabeli lub zrobi to za nas.Od reformy minęło już 14 lat, widać jej pierwsze efekty. Pierwsze osoby mają już wy-płacaną emeryturę zarówno z ZUS-u, jak i OFE. Nastąpiło to w 2009 r. Średnia emerytura wypłacona w grudniu 2009 r. z OFE wynosiła 83 zł. Prawdą jest, że osoby te miały OFE tylko przez 10 lat i po prostu nie zdążyły w tak krótkim cza-sie zgromadzić odpowiedniej kwoty, która pozwoliłaby na wypłatę wyższego świadcze-nia emerytalnego. Z roku na rok powinno więc być coraz lepiej, ale czy aby na pewno tak jest? W  grudniu 2010  r. średnia emerytura z OFE wy-nosiła 93 zł, czyli o 10 zł wię-cej niż w  roku poprzednim. W grudniu 2011 było to 86 zł, a w grudniu 2012 r. tylko 81zł, czyli mniej niż 3  lata wcze-śniej. Niestety, kolejne lata wypłat nie podnoszą wysoko-ści świadczeń jakie otrzymu-jemy z Otwartych Funduszy Emerytalnych.

Autor jest doradcą fi nansowym fi rmy Expander

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 ING OFE 2 168 236

2 AVIVA OFE AVIVA BZ WBK 2 099 503

3 OFE PZU „ZŁOTA JESIEŃ” 1 129 306

4 AMPLICO OFE 749 311

5 AXA OFE 615 382

6 GENERALI OFE 428 722

7 AEGON OFE 406 633

8 NORDEA OFE 380 163

9 PKO BP BANKOWY OFE 323 498

10 ALLIANZ POLSKA OFE 275 691

11 OFE POCZTYLION 166 304

12 PEKAO OFE 141 693

13 OFE WARTA 120 010

14 OFE POLSAT 70 735

NAJLEPSZE OFEwg przychodów portfela inwestycyjnego po trzech kwartałach 2012 r.

Źródło: opracowanie własne

Lp. Nazwa instytucji Przychody portfela inwestycyjnego (w tys. zł) Dynamika (w proc)

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 AEGON OFE 285 106 406 633 42,63

2 PKO BP BANKOWY OFE 228 300 323 498 41,70

3 AMPLICO OFE 556 044 749 311 34,76

4 OFE POLSAT 52 751 70 735 34,09

5 AXA OFE 465 125 615 382 32,30

6 PEKAO OFE 112 371 141 693 26,09

7 AVIVA OFE AVIVA BZ WBK 1 691 377 2 099 503 24,13

8 ALLIANZ POLSKA OFE 223 173 275 691 23,53

9 OFE WARTA 97 896 120 010 22,59

10 ING OFE 1 827 829 2 168 236 18,62

11 OFE POCZTYLION 140 317 166 304 18,52

12 OFE PZU „ZŁOTA JESIEŃ” 954 119 1 129 306 18,36

13 NORDEA OFE 323 244 380 163 17,61

14 GENERALI OFE 365 074 428 722 17,43

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE OFEwg dynamiki przychodów portfela inwestycyjnego po trzech kwartałach 2012 r.

Dowiedz się, czy warto zmienić OFEPoczątek roku to czas, kiedy najczęściej do naszych domów przychodzą listy nadawane przez Otwarte Fundusze Emerytalne. Większość z nas po pobieżnym obejrzeniu wkłada je do segregatora z dokumentami, gdzie będą leżeć kolejne lata. Jak czytać i interpretować korespondencję z tzw. II fi lara emerytalnego, by w razie konieczności wiedzieć, kiedy zmienić OFE na lepszy?

Źródło: Opracowanie własne fi rmy Expander na podstawie danych z grudnia 2012 r. podanych przez Komisję Nadzoru Finansowego.

Rys 1. Struktura aktywów Otwartych Funduszy Emerytalnych

Mil

iard

y zł

oty

ch

250

200

150

100

50

0

Skarbowe papiery wartościowe

Pozaskarbowe dłużne papiery wartościowe

Depozyty i bankowe papiery wartościowe

1999-0

5-31

2000-05-3

12001-0

5-31

2002-05-3

12003-0

5-30

2004-05-3

1

2006-05-3

12007-

05-31

2008-05-3

02009-0

5-29

2010-0

5-31

2011-0

5-31

2012-0

5-31

2005-05-3

1

Akcje

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 31

Maciej Sikorski – Informacja może być wi-rusem, przed którym nie każda zara-żona firma potrafi się obronić – wy-starczy plotka,

negatywna wiadomość, a akcje fi rmy lecą w dół, odwracają się kontrahenci, klienci przestają kupować towary. Po informa-cjach o koninie w pulpetach z Ikei, kto z Państwa wybierze się tam teraz na lunch? Skoro informacja może być wirusem, to zapewne istnieją odpowied-nie lekarstwa. Aby zwalczać informacje niosące zarazki, najlepiej udać się do agencji PR. Zadaniem agencji jest za-rządzanie wiedzą, informacją o fi rmie w taki sposób, by kre-ować pożądany jej wizerunek. Aby zatem skutecznie ochro-

nić swoją fi rmę przed wiru-sem, warto się zaszczepić, czyli skorzystać z usług agencji PR odpowiednio wcześnie.

Zaufaj ekspertomWielu zadaje sobie pytanie –  dlaczego mam wynajmo-wać ludzi z zewnątrz do roz-powszechniania informacji o mnie, o mojej fi rmie, prze-cież ja i moi pracownicy zrobią to lepiej, znamy przedsiębior-stwo od podszewki, posia-damy dużą wiedzę na temat zalet naszych produktów i  usług, zewnętrzna agencja na pewno coś pokręci i napi-sze nie tak, jak jest w rzeczy-wistości. To jeden z błędnych stereotypów wciąż kotłują-cych się w głowach biznesme-nów niemogących pogodzić się z myślą, że mogliby część zarządzania przyszłością swojej fi rmy scedować na inny pod-

miot. Zadaniem agencji nie jest przecież podejmowanie decyzji biznesowych, a  jedy-nie zarządzanie wizerunkiem fi rmy pod ścisłą kontrolą jej kierownictwa. To szef/przed-siębiorca/właściciel decyduje o wyborze kontrahenta, niszy rynkowej czy strategii marke-tingowej. Natomiast działania PR, w  zależności od przyję-tej strategii operacyjnej, będą miały charakter uzupełnia-jący, kształtujący pozytywny (chociaż może być np. kon-trowersyjny) wizerunek cało-ści przedsiębiorstwa, produktu bądź usługi.

Wizerunek jest ważnyNiewątpliwie do zalet współ-pracy z  agencją PR należy coraz bardziej doceniany przez polskich przedsiębior-ców aspekt komunikacji we-wnętrznej w  fi rmie. Niemal każdy pracodawca deklaruje, że ich najważniejszym akty-wem jest personel. Jednak, jak pokazuje praktyka, to wła-śnie pracownicy są najczęściej pomijanym ogniwem w łań-cuchu komunikatów wysyła-nych przez przedsiębiorstwo w  świat. Zadaniem agencji PR jest nie tylko uświadomie-nie pracodawcy, że wizerunek

fi rmy w  otoczeniu bizneso-wym i  społecznym niekiedy może być silniej kreowany przez pracowników niż ko-munikaty marketingowe. Pa-miętamy jak mocno ucierpiał wizerunek największych sieci handlowych super- i  hiper-marketów, kiedy do opinii publicznej przedostały się in-formacje o złym traktowaniu personelu przez pracodaw-ców. Nie pomogły wówczas miliony wydawane na re-klamę. Dopiero systematyczna i  mozolna poprawa jako-ści komunikacji wewnętrznej w  przedsiębiorstwie dopro-wadziła do polepszenia się ze-

wnętrznego wizerunku sieci handlowych. Agencja PR z  takim proble-mem poradzi sobie znacznie szybciej i skuteczniej niż pra-cujący na miejscu, wewnątrz, fi rmy menedżer.

Dobry PR jak doktorAgencja jest jak lekarz, do którego przychodzi pacjent nieznający przyczyny swojej dolegliwości. Lekarz znaj-duje przyczynę choroby i aplikuje antybiotyk. Wła-śnie tak działa agencja PR w  fi rmie z  niewłaściwym systemem komunikacji we-wnętrznej. Agencja zdia-

gnozuje, w którym miejscu leży przyczyna niedomagań i  zaaplikuje najlepsze roz-wiązanie –  odpowiedniej jakości intranet do szyb-kiego wysyłania komunika-tów między poszczególnymi działami, wewnętrzny biu-letyn (czasopismo) scalający wiedzę i  informacje o dzia-łaniach poszczególnych czę-ści przedsiębiorstwa czy zaleci wprowadzenie jed-nolitych procedur doty-czących organizacji zebrań fi rmowych lub wysyłania fi rmowych e-maili.

Autor jest prezesem zarządu Highway News

Co ma do zaoferowania agencja PR?We współczesnym świecie informacja stała się bardzo drogim, a zarazem kruchym towarem. Na wysoce konkurencyjnym rynku, kto pierwszy będzie miał dostęp do informacji, ten wygra. Informacja, szczególnie jeśli jest to informacja doniosła, ważna, wprowadzająca zmiany – potrafi zachwiać rynkami, dołować indeksy giełdowe i obalać rządy. W tym kontekście zauważmy, jak ważne jest zarządzanie informacją w życiu każdej fi rmy.

Reklama

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 32

Michał Wiśniewski – Obec-nie 15 banków posiada pla-cówki licencyjne: Alior Bank, Bank BPH, BNP Pa-ribas, BZ WBK, Credit Agri-cole, Eurobank, Getin Noble Bank, Invest Bank, Meritum Bank, Multibank, Polbank przejęty przez Raiffeisen, Pekao SA, PKO BP, San-tander Consumer (dawny AIG) oraz mPunkt prowa-dzony przez spółkę Aspiro z Grupy BRE. Do 31 grud-nia 2012 r. na polskim rynku działało 2 949 placówek ban-kowych na licencji –  o  433 mniej niż w ubiegłym roku. W naszym tegorocznym ze-stawieniu nie uwzględniamy jednak liczącej dziś 464 pla-cówek sieci Monetia, która

nie należy już do Banku DnB NORD. Nieliczna grupa banków roz-wija sieci partnerskie. Do najbardziej aktywnych w za-kresie rozbudowy sieci placó-wek partnerskich należą: Alior Bank, Bank Zachodni WBK, eurobank, Getin Noble Bank, Invest Bank, Meritum Bank oraz PKO BP. Jednak patrząc z perspektywy kilkuletniej, wi-dać, że rynek się kurczy – od stycznia 2010 r. na rynku ban-kowym ubyło ponad 1  130 placówek partnerskich. Pod względem liczebności ry-nek powrócił do poziomu z  2007  r. Za znaczną część tych spadków od-powiada restrukturyzacja sieci PKO BP. W  latach

prosperity niektóre banki roz-wijały swoje sieci detaliczne, kierując się zbyt optymistycz-nymi założeniami – otwierały drogie placówki w topowych lokalizacjach, czyli z wysokim czynszem oraz przy wysokich kosztach inwestycji. Nie dziwi zatem rezygnacja ING Banku Śląskiego czy poważny spadek liczby placówek partnerskich Polbanku. Tymczasem w sys-temach, w  których model biznesowy był dobrze opraco-wany, obserwujemy rozwój. Do tego konieczna jest sze-roka gama produktów, niskie kwoty inwestycji oraz niewiel-kie koszty funkcjonowania placówek partnerskich.

Wzrosty i spadkiW 2012  r. dziewięć banków odnotowało w  sieciach part-nerskich wzrosty, spadki były udziałem ośmiu. Na plusie zakończyły rok Alior Bank (+120), Invest Bank (+46), Meritum Bank (+42), Pekao SA (+19), Eurobank (+19), Bank Zachodni WBK (+13), Getin Noble Bank (+11), San-tander Consumer (+4) oraz Multibank (+1). Liderem spadków był, tak jak w  po-przednich latach, Bank PKO BP (-159). Z mniejszą liczbą

placówek partnerskich zakończył rok

przejęty przez Raiff eisena Po-lbank (-109).

Spadki odnotowały również: Bank BPH (-15), BNP Paribas (-14) oraz Credit Agricole (-1). Po stronie spadków znalazła się także sieć Aspiro, która odmó-wiła podania liczby placówek licencyjnych. W  ubiegłym roku fi rma deklarowała 11 pla-cówek, obecnie na stronie in-ternetowej Aspiro widnieją lokalizacje jedynie 7 mPunk-tów partnerskich. W  ubie-głym roku zniknęły również z  rynku ostatnie placówki franczyzowe ING Banku Ślą-skiego, bowiem w  kwietniu 2011 r. bank zrezygnował z roz-woju franczyzy. Placówki part-nerskie zostały przekształcone w  oddziały własne –  ostat-nia umowa wygasła 31 grud-nia 2012. Z rynku zniknął też jedyny punkt partnerski FM Banku, który wycofał się z tego modelu rozwoju, lub, jak głosi komunikat banku, „podjęto decyzję o czasowym nierozwi-janiu kanału franczyzowego”.

Plany bardziej realneO ile w  poprzednich latach banki chętnie deklarowały plany otwierania nowych pla-cówek partnerskich, o  tyle w  ostatnim czasie wykazują się daleko posuniętą ostroż-nością w  tym zakresie. Na ten rok banki zadeklarowały łącznie nieco ponad dwieście otwarć placówek licencyjnych

– to niewiele w stosunku do poprzednich lat (nawet 700). Najbardziej ambitne plany otwarcia na ten rok ma Bank PKO BP, który chciałby otwo-rzyć 100 nowych agencji. Eu-robank w  tym roku planuje otworzyć 30 nowych placó-wek partnerskich w zmienio-nym formacie – w większych miastach (zarezerwowanych dotąd dla oddziałów wła-snych) oraz w  nowej wizu-alizacji. Również 30 nowych punktów zamierza uruchomić Getin Noble Bank – właściciel jednej z najliczniejszych sieci partnerskich na rynku (254 punkty). Plany otwarcia mają również Bank BPH (30), BZ WBK (minimum 20), Alior Bank (20) i Meritum (18). Rynek bankowej franczyzy istotnie się skurczył – banki nie chcą już rozwijać jej za wszelką cenę. Obserwujemy też, że ilość przechodzi w  jakość. W  bankach, które pracują nad efektywnością placówek, kanały partnerskie zyskują na znaczeniu i  generują co-raz większą część przychodów. Bankowcy staranniej dobie-rają też franczyzobiorców – ce-nią doświadczenie w sprzedaży i znajomość branży. Franczyza bankowa przestała być bizne-sem dla każdego.

Autor jest dyrektorem działu doradztwa we franczyzie PROFIT system

NAJLEPSZE BANKIwg przychodów z tytułu prowizji i odsetek po trzech kwartałach 2012 r.

Lp. Nazwa instytucji Przychody z tytułu prowizji i odsetek (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 PKO BANK POLSKI S.A. 12 261 762

2 BANK PEKAO SA 8 335 749

3 GRUPA GNB 4 068 192

4 BANK ZACHODNI WBK SA * 4 047 117

5 ING BANK ŚLĄSKI 3 703 500

6 BANK MILLENNIUM 2 853 223

7 BANK BPH 1 989 313

8 BGŻ SA 1 849 678

9 RAIFFEISEN BANK POLSKA 1 321 273

10 NORDEA BANK POLSKA SA 1 041 578

11 BNP PARIBAS BANK POLSKA SA 509 031

12 BANK POCZTOWY 388 462

13 ALIOR BANK 852 000

14 BANK DNB NORD 142 772

15 VOLKSWAGEN BANK POLSKA SA 134 980

16 GBS BANK 47 489

Lp. Nazwa instytucji Przychody z tytułu prowizji i odsetek (w tys. zł) Dynamika (w proc.)

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 ALIOR BANK 570 000 852 000 49,47

2 BGŻ SA 1 438 620 1 849 678 28,57

3 BANK POCZTOWY 303 983 388 462 27,79

4 NORDEA BANK POLSKA SA 837 882 1 041 578 24,31

5 BANK MILLENNIUM 2 518 604 2 853 223 13,29

6 RAIFFEISEN BANK POLSKA 1 170 248 1 321 273 12,91

7 GRUPA GNB 3 605 720 4 068 192 12,83

8 BANK PEKAO SA 7 514 598 8 335 749 10,93

9 BANK ZACHODNI WBK SA* 3 672 721,00 4 047 117,00 10,19

10 ING BANK ŚLĄSKI 3 367 800 3 703 500 9,97

11 GBS BANK 43 378 47 489 9,48

12 PKO BANK POLSKI SA 11 282 609 12 261 762 8,68

13 VOLKSWAGEN BANK POLSKA SA 128 772,00 134 980,00 4,82

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE BANKIwg dynamiki przychodów z tytułu prowizji i odsetek po trzech kwartałach 2012 r.

* Dane grupy kapitałowej BANKU ZACHODNIEGO WBK SAŹródło: opracowanie własne

Danuta Czapeczko –  Mi-niony rok był dla wielu pol-skich fi rm ostatnim rokiem

ich działalności. Główną przyczyną upadłości przed-siębiorstw są narastające za-tory płatnicze. Te zaś wynikają z  pogłębiającego się spowol-nienia gospodarczego. Wiele wskazuje na to, że w  bieżą-cym roku gospodarka na-dal będzie hamować. Coraz więcej podmiotów ma po-ważne problemy z  termi-nowym otrzymywaniem wpłat za zrealizowane usługi. W konsekwencji same zaczy-nają z opóźnieniem regulować własne zobowiązania. W ob-liczu trudnej sytuacji gospo-darczej, jednym z priorytetów zarządzania fi nansami fi rmy powinno być podejmowanie działań prewencyjnych.

Sposób na płynność fi nansówPrzedsiębiorcy w  ramach za-bezpieczenia się przed za-torami fi nansowymi mogą skorzystać z szeregu narzędzi,

dzięki którym uchronią się przed nieterminowym regu-lowaniem należności. Rośnie popularność usług faktorin-gowych, bazujących na na-leżnościach niewymagalnych. Natomiast niewielu przedsię-biorców ma świadomość tego, że w  zarządzaniu płynnością można równie dobrze wy-korzystać należności wyma-galne. Co ważne, do takiego finansowania można zgło-sić nawet pojedynczy kon-trakt czy pojedynczą fakturę. Usługa faktoringu wymagal-nościowego zapewnia klien-towi terminowe fi nansowanie faktur – otrzymuje on środki w momencie bezskutecznego upływu terminu płatności faktury. Dzięki temu przed-siębiorcy uzyskują środki fi -nansowe, z których następnie mogą bez zaburzeń realizować kolejne zamówienia.

Dla kogo?Oferta faktoringu wymagal-nościowego skierowana jest do podmiotów gospodarczych ze stosunkowo stabilną sytuacją fi nansową, które nie potrze-bują natychmiastowego za-strzyku środków pieniężnych, natomiast chcą zminimalizo-wać ryzyko kredytu kupiec-kiego. Prowadząc monitoring płatności dla wierzytelności

bieżących, przeterminowa-nych w  niewielkim stopniu, możemy zaoferować naszym klientom także ich faktoro-wanie, czyli udostępnienie środków fi nansowych bezpo-średnio po przekazaniu należ-ności do monitoringu.

Bez efektów ubocznych… Co ważne, faktoring wymagal-nościowy to narzędzie, które nie ma negatywnego wpływu na jakość relacji z  kontra-hentami. Co więcej, może wręcz zapobiec kryzysowi na polu współpracy. W momen-cie, kiedy kontrahent nie jest w stanie opłacić faktury w ter-minie, a fi rma nie może dłużej czekać na wpłynięcie należ-ności, faktoring rozwiązuje problem między partnerami. Odbiorca otrzymuje więcej czasu na uregulowanie zobo-wiązania, fi rma nie ponosi żadnych strat, a jedynie koszt fi nansowania w ramach fakto-ringu. Możliwe jest więc kon-tynuowanie sprzedaży i dalsza współpraca z  kontrahentem, mimo opóźnień w  zapłacie. Jednocześnie, dzięki zaanga-żowaniu wyspecjalizowanej fi rmy zewnętrznej, wzrasta skuteczność egzekwowania za-płaty od kontrahentów.

Autorka jest dyrektorem handlowym w Pragma Inkaso SA

Faktoring - skutecznym narzędziem na 2013 rok?

Franczyza bankowa – własny bank nie dla każdegoWedług raportu fi rmy doradczej PROFIT system, rok 2012 był bardziej stabilny dla bankowej franczyzy niż poprzednie lata – na polskim rynku działało 2 949 placówek bankowych na licencji. Osiem banków odnotowało w sieciach partnerskich spadki, natomiast wzrosty były udziałem dziewięciu. Prognoza na 2013 r. jest jednoznaczna: tylko niektóre banki będą rozwijać placówki partnerskie.

y sieci placó-należą: Alior

hodni WBK, Noble Bank,eritum Bank dnak patrząc kuletniej, wi-kurczy – od a rynku ban-

ponad 1  130rskich. Pod ności ry-poziomu znaczną

ków od-turyzacja W  latach

Do tego konieczna jest sze-roka gama produktów, niskie kwoty inwestycji oraz niewiel-kie koszty funkcjonowania placówek partnerskich.

BP (-159). Z mniejszą liczbą placówek partnerskich

zakończył rok przejęty przez Raiffeisena Po-lbank (-109).

skiego, 2011 r. bwoju franerskie w  oddnia umnia 201jedynyBanku,modelukomundecyzjęjaniu ka

Plany bO ile wbanki plany ocówek w  ostasię dalenościąten rokłącznie otwarć

trzech

ułu prowizji I kwartał 2012 r.

762

49

Spowolnienie gospodarcze nieustannie daje się we znaki polskim przedsiębiorcom. W zgodnej opinii ekspertów 2013 r. raczej nie przyniesie poprawy sytuacji. W obliczu nieprzyjaznych warunków ekonomicznych właściciele fi rm coraz chętniej sięgają po faktoring należności niewymagalnych. Okazuje się jednak, o czym wie niewielu przedsiębiorców, że w celu poprawy płynności można wykorzystać także wierzytelności wymagalne.

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 33

Tomasz Frączek – Choć na rynku wydawniczym znaj-dziemy sporo publikacji aspirujących do miana me-nedżerskiej biblii, to nawet te najlepsze są zwykle zbiorem równie mądrych i  trafnych, co ogólnych rekomendacji. Ich generalna natura może u wielu zaś powodować trud-ności w  implementacji tych założeń na grunt praktyczny. Wielość wątków, procesów i  szczegółów, z  którymi mu-szą się mierzyć menedżerowie w instytucjach, jest tak duża, że łatwo stracić poczucie tego, jakie są idee.

Sukces rynkowy funkcją doświadczenia, wiedzy i czasuKażda organizacja jest inna, przez co wiele jest sposobów

wdrożenia zasad realizują-cych postulaty efektywnego przedsiębiorstwa, zdolnego wypracować sobie pozycję rynkowego lidera. Pozwala to wysnuć wniosek, że sku-tecznych sposobów zarządza-nia instytucją fi nansową może być tak wiele, jak wielu jest zarządzających i  instytucji, nawet jeśli reprezentują orga-nizacje tego samego sektora. Na pozycję lidera pracuje się ciężko i długo, bez spójnej wi-zji i misji fi rmy trudno ocze-kiwać dobrych rezultatów. Otoczenie biznesowe zmienia się bardzo szybko, a strategie muszą z  jednej strony dawać szansę realizacji długookreso-wych założeń, z drugiej zaś pa-sować do krótkookresowego kontekstu. Jeszcze niedawno 5–7-letni horyzont plani-

styczny wydawał się zupełnie naturalny. Teraz jednak funk-cjonujemy w  realiach, gdzie otoczenie biznesowe może się radykalnie zmienić w  prze-ciągu dwóch lat, podważa za-sadność planowania w ujęciu kilkuletnim. Niezmienne jed-nak powinny być wartości ja-kimi kieruje się organizacja. Wierność zasadom, decydu-jącym o  tym, jak skutecznie realizujemy potrzeby konsu-mentów, ma krytyczny wpływ na to, gdzie przedsiębiorstwo znajdzie się za kilka lat. Wygrywa ten, kto pierw-szy zawładnie świadomością klientów, a nie pierwszy wej-dzie na rynek O ile są empiryczne dowody na prawidłowość tezy posta-wionej w śródtytule, to warto dodać, że pierwsi na rynku mają dużą łatwiejsze zadanie przy budowie wizerunku. Na-śladowcy muszą bowiem po-święcić znacznie więcej czasu i pieniędzy niż prekursor, aby wygrać wizerunkową wojnę. W sektorze fi nansowym, gdzie dobrem, które oferujemy, jest usługa o nienamacalnym i czę-sto abstrakcyjnym charakterze,

instytucja nieobecna w świa-domości klientów skazana jest na rynkowy niebyt. Należy pa-miętać, że nawet przy bardzo dużych możliwościach kapita-łowych nie jesteśmy w stanie kupić zaufania, bo na te pra-cuje się latami.

Strategia i dobra strategia – więcej różnic niż podobieństwNie łatwo opracować strate-gię, która będzie prosta w swej istocie i  spójna wewnętrznie

oraz zewnętrznie. Zarządza-jący mają bowiem do wyboru bardzo wiele dróg i  sposo-bów realizacji celów stawia-nych przez interesariuszy. Na każdym etapie decyzyjnym czyhają pułapki, a błędy wy-nikają zwykle z wnioskowa-nia w oparciu o niewłaściwe dane lub wyciągania niepra-widłowych wniosków z  do-brych danych. To, co wiemy na pewno, to że w skład prze-pisu na powodzenie w sekto-rze fi nansowym wchodzą trzy

składniki: ludzie, technolo-gia i  innowacje. Jeśli tylko organizacja posiada odpo-wiednie zasoby kapitałowe, należy zadbać o  to, by po-siadać najlepszych ludzi. Bez nich bowiem fi rma nie wy-korzysta przewagi, jaką daje technologia, nie będzie też tworzyć odważnych i  inno-wacyjnych rozwiązań i  bę-dzie cechować się awersją do eksperymentowania.

Autor jest prezesem zarządu Mondial Assistance

Ludzie, technologia i innowacja to sekret sukcesu fi rmyZapewne wielu menedżerów chętnie przeczytałoby opracowanie, które zawiera zestaw zasad gwarantujących sukces biznesowy w sektorze fi nansowym. Trudno jednak po głębszym namyśle wskazać choćby jedną tego typu mocną pozycję, opartą o analizę rynku fi nansowego. A do tego, jeśli ograniczymy się tylko do polskiego rynku, to wręcz można stwierdzić brak takowej.

Reklama

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 34

Ewa Polit – Polski rynek jest bardzo poda-tny na zmia-ny gospodar-cze chociażby w  krajach Unii Europej-skiej, waha-nia na rynkach

światowych, sytuację poli-tyczną w  krajach bogatych w  surowce. Jednakże przy ostrożnym postępowaniu każda inwestycja może oka-zać się trafna i  intratna. Na czym zatem można najszyb-ciej i najwięcej zarobić? Więk-szość ekonomistów wskazuje giełdę. Z drugiej strony należy też pamiętać, że przy pochop-nym postępowaniu jest to również inwestycja, na której można stracić wszystko w jed-nej chwili.

Jak zacząć inwestować?Osoby fi zyczne nie mogą osobiście inwestować na gieł-dzie, mogą to robić wyłącznie osoby posiadające uprawnie-nia maklera lub biura ma-klerskie. Zatem, jeśli osoba fi zyczna lub osoba prawna nie posiada zezwolenia na prowadzenie działalności maklerskiej –  może doko-nywać transakcji na giełdzie za pośrednictwem biura ma-klerskiego. Jednakże kluczem do sukcesu nie jest wyłącznie wybranie odpowiedniego biura maklerskiego (brokera, maklera), a posiadanie przy-najmniej podstawowej wie-dzy o  rynku instrumentów fi nansowych, a także o wyko-rzystywanych mechanizmach przy transakcjach na giełdzie.

Wiedzę tą można poszerzać studiując odpowiednią lite-raturę, uczestnicząc w  kur-sach i  szkoleniach (w  tym tych organizowanych przez giełdę – z których większość jest bezpłatnych). Podsta-wowe kryteria, jakimi poten-cjalny inwestor powinien się kierować, to minimalna pro-wizja, opłata za prowadze-nie rachunku maklerskiego, prowizja obligacji, prowizja akcji, prowizja dla zleceń tele-fonicznych, prowizja dla kon-traktów terminowych, kanały obsługi klienta, liczba pun-ków obsługi klienta, zniżki oferowane przez dany dom maklerski (maklera), możli-wość założenia IKE (konto umożliwiające gromadzenie akcji/obligacji na emeryturę) jako rachunku maklerskiego.Nie wszyscy zainteresowani muszą porównywać powyższe kryteria. Zanim zaczniemy szukać domu maklerskiego, powinniśmy zadać sobie pod-stawowe pytania: jaką kwotą zamierzamy obracać, czy za-mierzamy zaciągać kredyt, w  jakie instrumenty zamie-rzamy inwestować – obliga-cje, akcje, opcje itd, w  jakie spółki będziemy inwestować – polskie czy zagraniczne, de-biutujące czy już będące na giełdzie oraz w jaki sposób bę-dziemy dokonywać transakcji (telefonicznie, przez internet, osobiście). Kiedy już odpo-wiemy sobie na te pytania i pod ich kątem przejrzymy oferty domów maklerskich biorąc pod uwagę kryteria wyżej wymienione, to czas zacząć działać.

Pierwsze krokiJeśli już sami będziemy wie-dzieć w  co i  na jakim po-ziomie chcemy dokonywać inwestycji, to przystępu-jemy do wyboru biura ma-klerskiego – obecnie jest ich w  Polsce około 50. Warto poprosić kilka biur o przed-stawienie oferty i na spokoj-nie wybrać tą, która będzie nam najbardziej odpowia-dać. Jeśli jesteśmy począt-kującymi „graczami” i  nie wiemy ile będziemy inwe-stować i jak często będziemy dokonywać transakcji, to spośród pakietów (bo naj-częściej w  postaci pakie-tów abonamentowych biura konstruują ofertę) warto wy-brać najszerszy pakiet, który będzie droższy o 100-200 zł, ale nie narazi nas na dodat-kowe koszty, jeśli będziemy potrzebować dodatkowych opcji. Biuro może również przygotować pakiet indywi-dualny w oparciu o uzyskane od nas informacje.

Otwieramy rachunekDo biura maklerskiego na-leży przesłać dane z dowodu oraz NIP, biuro przygotuje umowę oraz prześle nam ją do podpisania. Ważne, aby przed podpisaniem umowy dokładnie ją przeczytać, a w przypadku wątpliwości skonsultować się z  prawni-kiem. Po podpisaniu umowy i odesłaniu jej do biura na-stępuje otwarcie rachunku, za pomocą którego będzie ono dokonywało na nasz ra-chunek zakupu instrumen-tów finansowych. Zanim będą możliwe transakcje, na rachunek będziemy mu-sieli przelać środki fi nan-sowe. Minimalna wysokość tych środków często okre-ślona jest w umowie z biu-rem maklerskim. Jeśli nie jest, a  jesteśmy początkują-cymi graczami, wówczas naj-korzystniej będzie zacząć od kwot minimalnych w grani-cach kilkuset złotych.

Najważniejszy momentTransakcji kupna i  sprze-daży możemy dokonywać –  w  zależności od oferty biura –  telefonicznie, przez internet lub osobiście. Przy wskazywaniu kwoty inwe-stycji należy mieć na uwa-dze koszty zlecenia oraz pokrycie prowizji od trans-

akcji pobieranej przez biuro. W  przypadku braku środ-ków na opłaty, transakcja nie zostanie zrealizowana. Wskazuje się, że dla począt-kujących graczy najkorzyst-niejszą formą jest składanie zleceń przez telefon lub osobiście, ponieważ pod-czas rozmowy makler do-radzi nam, w  co najlepiej w  danej chwili zainwesto-wać oraz, na jakim poziomie dokonać inwestycji.

Sukces – nie zawsze gwarantowanyNiewątpliwie podstawą suk-cesu inwestycji na giełdzie jest moment zakupu da-nych instrumentów fi nanso-wych – czyli ich wejścia na rynek oraz moment sprze-daży. Tylko specjalista, który uważnie obserwuje zacho-wania spółek na giełdzie bę-dzie potrafi ł z  największą dokładnością ocenić kiedy jest najlepszy moment na za-kup (np.: kiedy dana spółka wchodzi na giełdę, jakie ma rokowania, lub kiedy war-tość akcji danej spółki jest niska, a  jest duże prawdo-podobieństwo, że wzrośnie) i sprzedaży. Oczywiście sami również możemy wskazywać instrumenty fi nansowe, które chcemy zakupić, nie musimy się kierować wskazówkami

maklera, ale tą opcję warto wykorzystać tylko wtedy, gdy posiadamy dużą wiedzę na temat rynku i zachowań spółek na giełdzie. Zdarza się, że wśród inwestorów po-jawiają się ryzykanci, któ-rzy inwestują intuicyjnie, ale powodzenie takich transakcji jest znikome.

Specjalista doradzi najlepiejJak zatem inwestować, żeby nie stracić i  jeszcze zaro-bić? Wydaje się, że pew-nym krokiem do sukcesu jest wybór odpowiedniego biura maklerskiego, które mądrze nam doradzi, w co w  danym okresie inwesto-wać –  np.: w  okresie kry-zysu gospodarczego, mogą to być instrumenty fi nan-sowe, na których zarobimy w  przypadku obniżenia się ich wartości. Podstawą nato-miast inwestycji na giełdzie jest wiedza oraz ostrożność w  działaniu, a  także jeśli jesteśmy początkującymi inwestorami –  stała współ-praca z biurem maklerskim i  inwestowanie zgodnie z  wskazówkami naszych doradców.

Autorka jest właścicielką EP LEGAL Kancelarii Prawno-Ekonomicznej

Ewa Polit oraz Ambasadorką Przedsiębiorczości Kobiet 2012

NAJLEPSZE DOMY MAKLERSKIEwg przychodów ogółem po trzech kwartałach 2012 r.

Lp. Nazwa instytucji Wysokość składki przypisanej brutto (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 NWAI DOM MAKLERSKI SA 4 217 030

2 DM PKO BANKU POLSKIEGO 193 152

3 NOBLE SECURITIES SA 61 135

4 ING SECURITIES SA 51 067

Lp. Nazwa instytucji Wysokość składki przypisanej brutto (w tys. zł) Dynamika (w proc.)

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 NWAI DOM MAKLERSKI SA 3 590 949 4 217 030 17,43

2 DM PKO BANKU POLSKIEGO 191 597 193 152 0,81

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE DOMY MAKLERSKIEwg dynamiki przychodów ogółem po trzech kwartałach 2012 r.

Źródło: opracowanie własne

Czym kierować się przy wyborze domu maklerskiego?Inwestować czy trzymać pieniądze na koncie? To pytanie zadaje sobie w obecnych czasach, szczególnie nasilonego kryzysu gospodarczego w Polsce, nie jedna osoba posiadająca środki fi nansowe, chcąca je w jakiś sposób pomnażać. Alternatywnych źródeł inwestowania jest bardzo wiele. Co jednak daje pewność inwestycji, zwrotu zainwestowanych środków i zarobku? Oczywiście nic.

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 35

Światowa gospodarka podlega ciągłym zmianom społecznym i demografi cznym, a co za tym idzie zwiększają się potrzeby konsumentów w każdej dziedzinie, także ubezpieczeniowej.

Wiesław Szermach – W warun-kach konku-rencji sektor ubezpiecze-niowy musi być otwarty na zmienia-jące się wa-

runki społeczne, prawne i nowe technologie. Musi wykazywać się kreatyw-nością i innowacyjnym myśleniem w tworzeniu produktów ubezpieczenio-wych dopasowanych do indywidualnych potrzeb klientów. Polska jest bar-dzo atrakcyjnym rynkiem dla inwestorów z branży ubezpieczeniowej. Raport Europejskiej Federacji Sto-warzyszeń Ubezpieczycieli i Reasekuratorów poka-zuje, że nasz kraj plasuje się na 11. miejscu w Eu-ropie pod względem war-tości zbieranych składek. Sektor ubezpieczeniowy wnosi istotny wkład w roz-wój i wzrost gospodarczy. Jest dobrze skapitalizo-wany i stabilny. W Polsce dzięki liberalizacji zapi-sów ubezpieczenia na ży-cie stały się instrumentem łączącym w sobie inwe-stowanie, zabezpieczenie przyszłości i bezpieczeń-stwo. Wg Światowego Ra-portu Ubezpieczeniowego 2012 wydanego przez Cap-gemini i Efma, po niewiel-kim spadku rentowności w wyniku światowego kry-zysu fi nansowego, branża ubezpieczeniowa na całym świecie ponownie koncen-truje się na procesach we-wnętrznych, redukując koszty i poprawiając efek-tywność procesów bizne-sowych. Raport wskazuje na potrzebę podniesie-nia wydajności organizacji ubezpieczeniowej poprzez zarządzanie kosztami. Jed-nym z priorytetów jest też redukcja kosztów opera-cyjnych i zapewnienie ela-styczności biznesowej.

Autor jest prezesem zarządu Towarzystwa Ubezpieczeń na Życie „Polisa-Życie” SA (Vienna Insurance Group)

dr Monika Burżacka – Przedsiębiorcy upatrują w le-asingu licz-nych korzyści, z  których na pierwszy plan wysuwa się możliwość fi -

nansowania działalności bez konieczności angażowania środków własnych. W obliczu nieustannego klimatu kryzysu gospodarczego i  sygnalizo-wanej luki kapitałowej fi rmy, zwłaszcza te z  sektora MSP oraz nowo powstałe pod-mioty, nie byłyby w stanie po-nosić jednorazowo wysokich

nakładów inwestycyjnych. To skutecznie uniemożli-wiałoby ich rozwój i  prze-kreśliło szanse na budowanie silnych przewag konkuren-cyjnych. Pierwszym niepod-ważalnym atutem tej formy fi nansowania jest zatem po-zytywny wpływ na płynność fi nansową przedsiębiorstw, która stanowi kluczowy wa-runek przetrwania firmy na wyjątkowo trudnym obecnie rynku.

W pogoni za technikąPonadto, w dobie szybkiego postępu technicznego ist-nieje konieczność częstych

zmian stosowanych roz-wiązań. Leasing stwarza za-tem szansę ciągłego dostępu do nowoczesnych techno-logii, bez konieczności ich zakupu i możliwość ich wy-miany praktycznie w  każ-dym momencie. Innymi słowy, poprzez przeniesie-nie na fi rmę leasingową ry-zyka własności urządzeń wrażliwych na zmiany tech-nologiczne, stanowi sposób efektywnego zabezpiecze-nia się leasingobiorcy przed technologicznym starze-niem się wykorzystywanych urządzeń.Należy ponadto zauważyć, że bardzo szeroki zakres oferty transakcji leasin-gowych zapewnia wysoką elastyczność tej formy fi -nansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Istnieje możliwość dopasowania ro-dzaju leasingu do specyfi ki danego przedsiębiorstwa, co ma szczególne znaczenie na przykład w przypadku, gdy generowane przychody mają sezonowy charakter.

Zmniejszone obciążenia podatkoweLeasing operacyjny pozwala na skorzystanie z efektu tar-czy podatkowej, poprzez zaliczenie do kosztów uzy-skania przychodów udziału własnego, wszystkich rat le-asingowych i towarzyszących wydatków eksploatacyjnych związanych z użytkowaniem środka trwałego.W  przypadku leasingu fi -nansowego istnieje natomiast możliwość dokonywania jed-norazowo odpisów amor-tyzacyjnych od wartości początkowej środków trwa-łych zaliczonych do grupy 3-8 Klasyfi kacji środków trwa-łych, z wyłączeniem samocho-dów osobowych. W  grupie uprawnionych do jednorazo-wej amortyzacji znajdują się podatnicy rozpoczynający w roku podatkowym działal-ność gospodarczą oraz mali podatnicy, czyli tacy, u  któ-rych wartość przychodu ze sprzedaży (wraz z  kwotą na-leżnego podatku od towa-rów i usług) nie przekroczyła

w  poprzednim roku podat-kowym wyrażonej w złotych kwoty odpowiadającej równo-wartości 1 mln 200 tys. euro. Należy jednać zaznaczyć, że wartość jednorazowych od-pisów nie może przekroczyć równowartości kwoty 50 tys. euro. Niepodważalnym walo-rem operacji leasingowej są ko-rzyści bilansowe. Nie jest ona ujmowana w  bilansie przed-siębiorstwa jako zobowiązanie, nie powoduje zatem zmniej-szenia zdolności kredytowej i nie blokuje dostępu do in-nych alternatywnych form fi -nansowania obcego.

Nie ma ideałów…Widać zatem, że finanso-wanie z  udziałem leasingu niesie ze sobą szereg potencjal-nych zalet. Może być on za-tem szczególnie korzystny dla przedsiębiorstw, które często wymieniają składniki mająt-kowe, a jednocześnie stanowi niejednokrotnie jedyny sposób fi nansowania w  przypadku braku możliwości spełnienia wymogów kredytowych. Nie oznacza to wcale, że ta forma fi nansowania jest wolna od wad. Należy w  tym miejscu zdecydowanie podkreślić, że decyzja o skorzystaniu z pro-duktów leasingowych powinna być poprzedzona odpowiednią analizą opłacalności, co nie jest prostym zabiegiem zwłaszcza dla niedoświadczonych w tym zakresie fi rm. W bogatej pa-lecie różnorodnych typów leasingu sztuką jest więc zna-lezienie usługi odpowiednio dopasowanej do specyfi ki da-nego przedsiębiorstwa. Może to być doskonała metoda na rozwój fi rmy, pod warunkiem dokładnego jednak poznania specyfi ki leasingu, w relacji do innych możliwości fi nansowa-nia inwestycji.

Autorka jest członkiem zarządu Money and More Kancelaria

Podatkowa i Doradztwo sp. z o.o.

NAJLEPSZE FIRMY LEASINGOWEwg przychodów ogółem po trzech kwartałach 2012 r.

Lp. Nazwa instytucji Wysokość składki przypisanej brutto (w tys. zł) III kwartał 2012 r.

1 EFL SA 413 168

2 ING LEASE (POLSKA) 173 585

3 SG EQUIPMENT LEASING POLSKA SP. Z O.O. 171 880

4 RAIFFEISEN - LEASING POLSKA SA 167 462

5 VOLKSWAGEN LEASING POLSKA SP. Z O.O. 91 416

6 NL-LEASING POLSKA SP. Z O.O. 30 570

Lp. Nazwa instytucji Wysokość składki przypisanej brutto (w tys. zł) Dynamika

III kwartał 2011 r. III kwartał 2012 r.

1 ING LEASE (POLSKA) 162 089 173 585 7,09

2 VOLKSWAGEN LEASING POLSKA SP. Z O.O. 85 963 91 416 6,34

3 SG EQUIPMENT LEASING POLSKA SP. Z O.O. 166 061 171 880 3,50

4 EFL SA 399 522 413 168 3,42

5 RAIFFEISEN - LEASING POLSKA SA 165 914 167 462 0,93

NAJBARDZIEJ DYNAMICZNE FIRMY LEASINGOWEwg dynamiki przychodów ogółem po trzech kwartałach 2012 r.

Źródło: opracowanie własne

Korzyści z leasingu dla korporacjiPoziom konkurencyjności przedsiębiorstw warunkowany jest szeregiem czynników, z czego niezwykle istotnym jest możliwość fi nansowania działalności w takiej formule, aby struktura kapitałów pozytywnie przekładała się na poziom ich rentowności. Efekt zależy od dwóch zasadniczych parametrów, takich jak koszt pozyskania kapitału oraz poziom jego elastyczności. A jak potwierdza praktyka gospodarcza, można go uzyskać poprzez fi nansowanie z udziałem leasingu, który z roku na rok zyskuje coraz większe uznanie.

Rynek ubezpieczeń wymaga zmiany

RAPORTY GAZETY FINANSOWEJZainteresowany? Zadzwoń! 22.339-05-43

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 36

2013Gaze

ta F

inan

sow

a

Dwudziestowieczne marki były 'krzyczącymi mar-kami'. Było im łatwo. Marki XXI wieku są 'markami słu-chającymi', a wrażliwość na kulturę jest nowym Świętym Graalem global-nego marketingu – Simon Anholt

Wszystko się zmienia – rola, znaczenie i spo-sób funkcjonowania ma-rek. W jaki sposób, we współczesnym świecie należy je budować i kre-ować, aby były rozpo-znawane oraz cenione? Z pewnością odpowiedzi na te pytania znają fi rmy wyróżnione tytułem „Finansowa Marka Roku 2013”.

„Gazeta Finansowa” już po raz czwarty nagro-dziła marki wyróżniające się spośród wielu innych kreatywnością i innowa-cyjnością przy jednocze-snym prężnym rozwoju fi rm. W tym roku tytuł „Finansowej Marki Roku” otrzymuje w kategorii Leasing Europejski Fun-dusz Leasingowy sa, za konsekwentne budowa-nie kompleksowej oferty instrumentów fi nanso-wych wspierających pol-skich przedsiębiorców. W kategorii Ubezpiecze-nie – TUiR Warta za spek-takularne umocnienie pozycji rynkowej i otwar-cie na potrzeby nowych grup klientów oraz w ka-tegorii Bank – Bank Zachodni WBK za syste-matyczny i spójny roz-wój instytucji, oparty na nowoczesności i przyjaznych relacjach z klientami, zarówno indywidualnymi, jak i biznesowymi.

Redakcja

Joanna Staniszewska – Bu-d o w a n i e świadomo-ści marki polega na wytworze-niu i  zako-twiczeniu w  osobie,

która jest potencjalnie za-interesowana naszym pro-duktem, usługą bądź ofertą konkretnego, stabilnego i trwałego obrazu tej marki. Mamy sprawić, by kon-sument kojarzył markę z czymś pozytywnym. Wiązał ją z dobrą emocją, doświad-czeniem. Żeby odnosił wra-żenie, że ta właśnie marka jest warta jego uwagi i za-ufania, bo ma swój styl, od-powiednią ofertę, obsługę, że warto z nią być i warto wybrać właśnie ją a  nie inne marki.

Zidentyfi kuj adresataPrzy budowaniu świado-mości marki zawsze należy zacząć od odpowiedzi na pytanie – do kogo jest ona skierowana? Musimy za-stanowić się z kim chcemy się komunikować, do kogo chcemy dotrzeć. Wśród mnogości konsumentów, tego, który nas interesuje, najłatwiej jest zidentyfi ko-wać. Musimy się tylko za-stanowić, co w oferowanej przez nas marce jest wyjąt-kowego, jakie potrzeby kon-sumenta ona spełnia, jakie

jego oczekiwania możemy zrealizować, co i w jaki spo-sób mu ułatwimy. Słowem: kto byłby zainteresowany tym, co mamy do zapro-ponowania i czym się róż-nimy od innych. Dlatego warto szukać nisz, jeśli cho-dzi o grupy docelowe. Ła-twiej wtedy dopasować do nich komunikat i język.

Poznaj odbiorcęBadania marketingowe po-zwalają precyzyjnie okre-ślić grupę docelową. Bardzo dobrą rzeczą jest przedsta-wienie marki w tzw. wersji beta i  zaproszenie konsu-menta do współudziału w  jej tworzeniu (tzw. po-rwanie marki). Umożliwi nam to obserwowanie m.in. tego: kto jest tą marką zain-teresowany, kto chciałby ją budować, kto ma krytyczne uwagi co do jej wyglądu na tym etapie prac oraz kto ma pomysły jak ją usprawnić. W  momencie, gdy wpro-wadzamy markę na rynek, wyjście od grupy takich użytkowników jest bardzo cenne, ponieważ ułatwia komunikację i  powoduje, że produkt łatwiej wyróż-nić w świadomości zaanga-żowanych odbiorców.

Bądź szczeryW budowaniu świadomo-ści marki najważniejsza jest szczerość, autentyzm, bycie sobą, unikanie pozowania, „nadmuchiwania”, pozwo-lenie na interakcję i otwar-cie się na użytkowników. Z  jednej strony użytkow-nik pomoże nam budować markę, z drugiej będzie ko-rygował produkt. Markete-rzy są odpowiedzialni za to, by zapewnić stały rozwój marki, sprawić, by ona cią-gle żyła – tak samo jak żyją i rozwijają się jej użytkow-

nicy. Oczywiście w  budo-waniu świadomości marki istotną rolę odgrywają także pieniądze. Jednak gdy okaże się, że mamy markę, która jest przekonująca, to sama będzie się sprzedawała –  zadziała wirusowo, tj. zadziałają zadowoleni użyt-kownicy. Mamy dużą szansę na jej dystrybucję przez sa-mych użytkowników, wy-dając naprawdę znikome pieniądze na reklamę.

Sięgaj po narzędziaPromując markę, wykorzy-stujmy wszystkie te narzę-dzia, za pomocą których możemy dotrzeć do kon-sumenta: od reklamy po-przez stronę internetową, profi le w mediach społecz-nościowych, newslettery, blogi, targi, spotkania bran-żowe, ulotki, po kampanie reklamowe lub angażujące. Róbmy to konsekwent-nie (w  formie i  treści) i umiejętnie.Skuteczność dobranych na-rzędzi zależy od specyfi ki marki. Trzeba wziąć pod uwagę fakt, że otoczenie bardzo szybko się zmienia. Może się okazać, że w jed-nym roku kampania re-klamowa w  wyszukiwarce internetowej jest skuteczna, lecz już w następnym naj-lepszym sposobem do-tarcia do potencjalnego konsumenta będzie reklama w  mediach społecznościo-wych i na platformach mo-bilnych. Zatem trzeba stale obserwować rynek, trendy i  przeprowadzać badania zachowań użytkowników.

Uważaj na błędyZakładanie zbyt szerokiej grupy docelowej, niewgłę-bianie się w jej przyzwycza-jenia, cechy i zachowania to najczęściej popełniane

błędy w kreowaniu marki. Zbyt szerokie zaadreso-wanie produktu może spowodować, że nie znaj-dziemy osób, które zi-dentyfi kują się z  naszą marką i  poczują, że jest im dedykowana. Dla-tego strategia dokładnego docierania z  precyzyjną ofertą jest zawsze dobrym rozwiązaniem. Choć jest to oczywiście strategia dla wytrwałych.Innym często popełnianym błędem jest zły sposób ko-munikacji z wybraną grupą docelową. Jeśli komuniku-jemy naszą ofertę innym ję-zykiem niż grupa posługuje się na co dzień, np. do osób starszych zwracamy się języ-kiem zbyt bezpośrednim, nierzadko przepełnionym slangiem młodzieżowym, to najprawdopodobniej oferta pozostanie niezrozu-miana, a  marka odebrana jako nieautentyczna.

Daj sobie trochę czasuCzas jest nieodłącznym elementem budowania świadomości marki. Są tutaj dwa wyjścia. Pierw-sze: zakładamy mierzalny efekt, jaki chcemy uzy-skać w  konkretnym cza-sie. Takim efektem może być rozpoznawalność marki na poziomie ja-kiegoś procentu rynku. Wtedy musimy policzyć, jakie nakłady fi nansowe są potrzebne (czyli konkretne sumy na reklamę, pro-mocję, inne kampanie). Druga opcja to wyjście od budżetu. Powinniśmy sprawdzić jakimi dysponu-jemy środkami. Często wy-nikają one z  biznesplanu pokazującego zakładane obroty w fi rmie i procent od zysku, który jest prze-znaczany na marketing.

Czekaj na efektyKiedy do marketera, który opiekuje się marką, dociera dużo pozytywnej informacji zwrotnej z  komentarzami od użytkowników, świad-czy to o tym, że jego praca zakończyła się sukcesem. Równolegle wzrasta współ-czynnik rozpoznawalności marki i  sprzedaż. A  jeżeli rośnie sprzedaż, to znaczy, że rośnie przekonanie do tego produktu. Najbardziej pożądane są trendy stałe, czyli to, aby sprzedaż wzro-sła trwale i wynikało to bez-pośrednio z tego, że marka zyskała uznanie w  oczach konsumentów. Nie jest to łatwe, gdyż ciągle trzeba przypominać użytkowni-kom o  swojej obecności i  dostarczać im pozytyw-nych emocji.

Nie spoczywaj na laurachPrzekonanie, że duże, bo-gate, przez lata promo-wane marki są na tyle silne, że obronią się same i że ich produkty będą sprzedawały się zawsze i  wszędzie, jest błędne. Należałoby założyć, że czas stanął w  miejscu. Codziennie rodzą się nowi, przyszli konsumenci naszej marki, nowe osoby zapo-znają się z nią i budują w so-bie jej świadomość. Marki globalne są dlatego tak silne i  świetnie rozpozna-walne, ponieważ nieustan-nie udoskonalają produkty, walczą o  zainteresowanie konsumentów i  wywoła-nie w  nich pozytywnych odczuć. To ciężka i perma-nentna praca. Zaprzestanie jej czy nawet drobne zmiany w wizerunku marki zostaną zauważone przez użytkow-ników i wykorzystane przez konkurencję.

Autorka jest właścicielką fi rmy marketingowej you’ll

Tajniki brandinguW dzisiejszym świecie, w którym marką może stać się praktycznie każdy produkt, usługa a nawet człowiek, niezwykle trudno jest zakorzenić ją w świadomości konsumenta.

ZŁOTA SETKA 1 – 7 marca 2013 r. 37

NAGRODY PRZYZNANE

Możliwe jest stworzenie fi rmy, która będzie od samego po-czątku liderem w swojej branży? Zdecydowanie tak! Idealnym przykładem jest Europejski Fundusz Leasingowy SA, który rozpoczął działalność w czerwcu 1991 r. jako jedna z pierw-szych fi rm leasingowych w Polsce i do tej pory zajmuje czo-łowe miejsce w branży.

Wierząc, że małe i średnie przedsiębiorstwa są motorem na-pędowym polskiej gospodarki EFL wspiera je i pomaga im w rozwoju, tworząc bezpieczny, efektywny i łatwo dostępny system fi nansowania inwestycji. Relacje z klientami i współ-pracownikami oparte na życzliwości i empatii sprzyjają owoc-nemu rozwojowi fi rmy.

W 2001 r., z prywatnej i niezależnej fi rmy leasingowej, spółka stała się członkiem jednej z największych na świecie instytu-cji fi nansowych – Grupy Crédit Agricole. Obecnie EFL to fi rma nowoczesna, profesjonalnie obsługująca wszystkie seg-menty rynku i dysponująca szerokim portfelem produktów.

Firma, idąc z duchem czasu, wykorzystuje nowe technologie i innowacyjne rozwiązania. W lutym br. uruchomiła mobilną wersję istniejącego już serwisu www.efl .pl – przeznaczoną rów-nież dla telefonów komórkowych. Jego rolą jest ułatwianie na-wigowania oraz zdobywania kluczowych informacji, dlatego wyeksponowane funkcje to wyszukiwarka oddziałów, złoże-nie zapytania ofertowego przez formularz oraz ułatwienie kon-

taktu dla klientów, dzięki obsłudze umów i obsłudze szkód. Wprowadzenie tych funkcjonalności było podyktowane uła-twieniem kontaktu klienta z fi rmą leasingową.

EFL, odpowiadając na potrzeby klientów, zbudował kompleksową ofertę. Jej podstawą jest leasing: leasing samochodów osobowych i dostawczych, maszyn i urządzeń, sprzętu IT (w tym oprogra-mowania) oraz leasing nieruchomości. Firma oferuje również wy-najem fl ot, ubezpieczenia oraz wyjątkowo potrzebne w obecnej sytuacji gospodarczej pożyczki i faktoring. Ponadto EFL jest stu-procentowym udziałowcem fi rmy Carefl eet SA, wyspecjalizowa-nej w wynajmie długoterminowym. Jest też właścicielem Credit Agricole Commercial Finance SA oferującej usługi faktoringowe.

w kategorii: leasing

Wyróżnienie za: konsekwentne budowanie kompleksowej oferty instrumentów fi nansowych wspierających polskich przedsiębiorców. EFL w ramach grupy oferuje: leasing, pożyczkę, faktoring, wynajem fl ot oraz ubezpieczenia.

Mocna pozycja wicelidera na rynku ubezpieczeń majątko-wych, 3 mln klientów, około 16 tys. osób w sieci sprzedaży i sieć placówek rozsiana po całej Polsce – z takim kapitałem weszła TUiR „Warta” SA w 2013 r.W ubiegłym roku Warta stała się częścią grupy ubezpieczenio-wej Talanx i połączyła się ze spółką należącą wcześniej do tej grupy, czyli HDI Asekuracja TU SA. Obecnie spółka ma około 13,5 proc. udziału w rynku ubezpieczeń majątkowych i jest nie-kwestionowanym wiceliderem w tym segmencie. Takie spekta-kularne umocnienie pozycji zmieniło układ sił na rynku.

Choć od października Warta działa pod nowym logo, nawiązu-jącym do wizualizacji Talanx, jej nazwa się nie zmieniła. Utrzy-manie nazwy fi rmy po zmianie właścicielskiej to w dzisiejszych

czasach rzadkość i przywilej zarezerwowany dla wyjątkowych marek. Niemal 100-letnia obecność Warty w świadomości Po-laków sprawiła, że prawie 80 proc. Polaków pytanych o zna-nego im ubezpieczyciela wskazuje na Wartę. To powoduje, że udziałowcy Warty zmieniają się, a marka wciąż pozostaje.

Po połączeniu spółek Warta wdraża unikalny na polskim rynku ubezpieczeniowym model biznesowy, który w skrócie można ująć hasłem: jedna fi rma, dwie marki i dwie sieci sprzedaży. W prak-tyce oznacza to, że ubezpieczenia dla klientów indywidualnych oraz małych i średnich fi rm, będą oferowane pod dwiema mar-kami handlowymi: Warty i  HDI-Asekuracja. W  ten sposób spółka chce wykorzystać fakt, że każda z marek ma swoich wier-nych klientów. Dzięki otwarciu na potrzeby nowych grup klien-

tów Warta może być ubezpieczycielem każdego Polaka. Będzie to tym łatwiejsze, że obecnie klienci Warty mogą wybierać spośród około 120 produktów, których jakość podkreślają liczne nagrody przyznawane przez klientów i ekspertów. Tylko w 2012 r. Warta zdobyła aż 11 różnego rodzaju wyróżnień.

Dobre perspektywy stojące przed Wartą podkreślali analitycy agencji ratingowej Standard&Poor’s, potwierdzając w styczniu 2013 r. ocenę Warty na wysokim poziomie A z perspektywą stabilną. W ich opinii, zmiany zachodzące w spółce poprawią jej pozycję konkurencyjną, dzięki większej skali działalności, rozległej sieci dystrybucji i poszerzeniu bazy klientów. To po-twierdza, że Warta niewątpliwie w pełni zasługuje na uznanie jej za „Finansową Marką Roku 2013”.

w kategorii: ubezpieczenie

Wyróżnienie za: spektakularne umocnienie pozycji rynkowej i otwarcie na potrzeby nowych grup klientów

Łatwiej zdobyć sukces, gdy jest się silniejszym graczem. Można to osiągnąć, np. dzięki połączeniu swojej prężności z inną instytu-cją. 4 stycznia 2013 r. Bank Zachodni WBK połączył się z Kredyt Bankiem. W efekcie powstał trzeci co do wielkości bank w Pol-sce pod względem aktywów, portfela kredytowego i depozytów. Silniejszy Bank Zachodni WBK będzie dysponował siecią liczącą ok. 1 tys. placówek i obsługiwał 3,5 mln klientów.

Bank Zachodni WBK to jeden z największych i najbardziej no-woczesnych polskich banków oraz lider rynku w zakresie usług elektronicznych i poziomu zabezpieczeń. To jednocześnie bank przyjazny klientom indywidualnym i biznesowym.Grupa Kapitałowa Banku Zachodniego WBK SA ciągle umac-nia swoją pozycję na rynku fi nansowym jako organizacja uni-

wersalna, oferująca pełną gamę usług fi nansowych w segmencie bankowości detalicznej, biznesowej i inwestycyjnej. Marka Banku Zachodniego WBK jest obecnie prestiżowa i wy-soko rozpoznawalna. Funkcjonuje w oparciu o atrakcyjną ofertę, która wyróżnia się ze względu na konkurencyjność i jakość ob-sługi. Bank posiada liczne i zdywersyfi kowane źródła dochodów w trzech podstawowych segmentach działalności: bankowości de-talicznej, biznesowej i inwestycyjnej. Jego stabilne fundamenty fi -nansowe sprzyjają rozwojowi akcji kredytowych, w tym również płynności fi nansowej.

Bank Zachodni WBK oferuje najwyższą jakość, bezpieczeństwo oraz unikalne usługi w nowoczesnej, przyjaznej formie. BZ WBK jest w 100 proc. mobilny. Klienci Banku Zachodniego WBK,

posiadający smartfony z systemem Windows Phone, mogą po-brać aplikację, która umożliwi im korzystanie z mobilnej oferty usług bankowości elektronicznej. BZWBK24 w wersji Windows Phone daje możliwość uzyskania szczegółowych informacji o ra-chunkach i kartach, dostępu do historii transakcji, wykonywania przelewów, zakładania i zamykania wybranych lokat oraz bieżą-cej informacji na temat aktualnych kursów walut. Mobilni klienci mogą także korzystać z tzw. geolokalizacji. Pozwala ona na wyszu-kiwanie lokalizacji m.in. bankomatów i oddziałów banku, placó-wek partnerów uczestniczących w programie Payback, stacji paliw oraz marketów spożywczych. Klienci wzbogacą się też o wyszu-kiwarkę sklepów internetowych, w których mogą uzyskać rabaty przy płatności Przelewem24 lub kartą Banku Zachodniego WBK (oznaczonej logo Bank Zachodni WBK lub Kredyt Bank).

w kategorii: bank

Wyróżnienie za: systematyczny i spójny rozwój instytucji, oparty na nowoczesności i przyjaznych relacjach z klientami zarówno indywidualnymi, jak i biznesowymi

ZŁOTA SETKA1 – 7 marca 2013 r. 38

Arkadiusz Chłopik - Bu-dowa marki na danym ryn-ku jest pro-cesem skom-plikowanym, którego re-zultat trudno przewidzieć.

Nie zawsze ogromne na-kłady fi nansowe, poniesione na rzecz brandingu, prze-kładają się na rozpoznawal-ność danej fi rmy. Na temat przydatnych metod w zakre-sie promocji powstają tomy opracowań. Skupiając się je-dynie na niektórych aspek-tach zagadnienia można stwierdzić, że na pierw-szym etapie działalności nie-zwykle ważne jest dokładne badanie rynku, identyfi-kacja szans i zagrożeń, a także zbadanie konkuren-cji. Wielowymiarowa ana-liza pozwala na uniknięcie nietrafi onych decyzji bizne-sowych, jak na przykład nie-właściwe wyselekcjonowanie grupy docelowej. Identyfi ka-cja klientów i podzielenie ich na podkategorie.

Pierwsze krokiPoczątkowa faza procesu bu-dowania marki jest zróżnico-wana w zależności m.in. od wielkości fi rmy – czy posiada ona struktury międzynaro-dowe, czy też funkcjonuje wy-łącznie w regionie. Gdy fi rma jest nowa, powinna uczyć się na doświadczeniach konku-rencji. Niekoniecznie ozna-cza pójście w jej ślady. Firma może też, tak jak niektóre pol-skie marki odzieżowe, wybrać i zaadaptować pewne elementy wizerunku zagranicznych przedsiębiorstw, np. przybrać obco brzmiącą nazwę lub stra-tegię wizualną, którą polscy konsumenci będą identyfi ko-wać z lepiej postrzeganymi, zachodnimi rynkami. Z kolei globalne korporacje mają już wyrobioną pozycję w innych krajach, a więc i doświadcze-nie w zakresie promocji.

Liczy się kultura...Wchodząc na regionalny ry-nek muszą jednak uwzględ-nić jego specyfi kę nie tylko w zakresie biznesowym, lecz także w kulturowym, spo-

łecznym, a nawet religijnym. Przykładem może tu być jedna z polskich fi rm sprze-dających kosmetyki, która odpowiedziała na potrzeby rynku Zatoki Perskiej, wpro-wadzając lakier do paznokci przepuszczający wodę. Pro-dukt ma szansę zrewolucjoni-zować przemysł kosmetyczny w krajach muzułmańskich, ponieważ w teorii daje użyt-kownikom możliwość umy-cia paznokci przed modlitwą nawet pod lakierem, co jest jednym z wymogów religij-nych obowiązujących w tam-tych krajach. Sposób rozpoczęcia działal-ności różni się także w za-leżności od branży oraz nasycenia danego rynku. W niektórych sektorach nowy podmiot będzie konkuro-wał z tysiącami podobnych mu przedsiębiorstw, nato-miast w innych napotka li-dera lub kilku dużych rywali. Jego brand musi więc być na tyle mocny, by sprostać kon-kurencji lub na tyle specjali-styczny, by zapełnić rynkową niszę. Przykładem polskich rynków, na których każdy nowy podmiot musi stawić czoła bardzo silnej konku-rencji, są sektor fi nansowy lub energetyczny.

Autor pracuje jako A&P and Strategy Marketing Manager w Xerox Polska

Hanna Gehrke-Gut –  Do-ś w i a d c z e -nie zespołu agencyjnego pozwala na obiektywne spo j r zen i e z zewnątrz na innowacje czy

propozycje, które dana fi rma chce wprowadzić, a w efekcie –  na dostarczenie usług sze-roko rozumianego doradztwa komunikacyjnego. Ma ono na celu zaproponowanie i zreali-zowanie działań, które zbudują i utrzymają pożądany wizeru-nek. W  zakres usług agencji PR najczęściej wchodzi pro-wadzenie dobrych relacji z me-diami. Niestety, w przypadku podmiotów bez szerszego spojrzenia na komunikację, tzw. fabryk notek, nierzadko działania PR sprowadzają się wyłącznie do edytowania i dystrybucji do mediów mniej lub bardziej celnych materia-łów prasowych.

Renomowane agencje, kom-pleksowo podchodzące do komunikacji, oferują m.in.: organizacje spotkań z  me-diami, imprez, działania w ser-wisach społecznościowych, na blogach i  forach, realiza-cje materiałów grafi cznych, zdjęciowych i fi lmowych, za-kup gadżetów firmowych, obsługę strony internetowej – zarówno od strony tekstów, jak i  projektu oraz mecha-niki – wsparcie poligrafi czne przy produkcji ulotek, folde-rów czy katalogów, wsparcie w  sytuacjach kryzysowych, szkolenia komunikacyjne, prowadzenie działań w lokal-nych społecznościach, doradz-two i redagowanie materiałów z  zakresu komunikacji we-wnętrznej, badania marketin-gowe, rekomendacje działań promocyjnych, reklamowych, wizerunkowych, sponsorskich, działań z zakresu CSR czy ak-cji kierowanych bezpośrednio do klientów – takich jak pro-

gramy lojalnościowe, promo-cje i  inne. Przy tak szerokim spektrum usług klient ma możliwość doboru interesują-cych go aktywności.

Lepszy PR z zewnątrzNierzadko fi rmom wydaje się, że taniej i efektywniej jest za-trudnić wewnętrznego pra-cownika, który zajmie się skuteczną i efektywną komu-nikacją. Niestety, praktyka po-kazuje, że przedsiębiorcy nie liczą w tym przypadku całości kosztów generowanych przez wewnętrznego specjalistę do spraw PR, któremu – oprócz wynagrodzenia –  należy wy-posażyć miejsce pracy, zapew-nić sprzęt, oprogramowanie, telefon, opłacić abonament, przejazdy, noclegi, diety, szko-lenia itp. Jeżeli zsumujemy te wszystkie wydatki, a  dodat-kowo weźmiemy pod uwagę to, że pracownikom płacimy również podczas ich urlopów lub absencji –  dużo bardziej efektywnym rozwiązaniem staje się nawiązanie współ-pracy z rozsądną agencją PR, która w sposób ciągły i profe-sjonalny zadba o nasz wizeru-nek, wykazując się przy tym doświadczeniem i kreatywno-ścią w podejmowaniu działań komunikacyjnych.

Autorka jest dyrektorem ds. PR w fi rmie GutPR

Mariusz Pleban –  Konsu-menci w  no-woczesnym świecie mają prawie nie-ograniczony dostęp do in-formacji. Tak zwanych entry

points, czyli punktów otrzy-mania informacji, jest już nie-skończenie wiele. Kiedyś była to najczęściej reklama, arty-kuł, ofi cjalna strona www fi rmy. Teraz człowiek może otrzymać informacje z  me-diów społecznościowych, blogów, aplikacji, gier kom-puterowych. Raport Multi Communications „Dzienni-karze i Social Media w Polsce” pokazuje, że dziennikarze też dzielą się treściami zdobytymi w  mediach społecznościo-wych. Aż trzy czwarte z nich korzysta zawodowo z  tych mediów – są na „fejsie” i „twi-tują”. Wyzwaniem dla marek jest zatem znalezienie się w jak największej i  jak najbardziej

dopasowanej grupie nowocze-snych mediów wpływających na decyzję zakupową. Na ryn-kach rozwiniętych 80  proc. osób urodzonych po 1980  r. posiada konsolę do gry – nie dziwi zatem zainteresowanie wśród marek uczestniczeniem w scenariuszach gier i lokowa-niem produktów lub brandu w bestsellerowych tytułach.

Siła portali społecznościowychNajpopularniejsze są jednak media społecznościowe. Fa-cebook, Twitter, Pinterest, Linkedin, Instagram –  to tylko niektóre przykłady. To właśnie one w  dużej mie-rze wpłynęły na kompletnie nowe spojrzenie na budowę lojalności konsumenta. Stare podejście liniowe, oparte na etapach następujących po sobie: budowanie świa-domości, rozpatrywanie zakupu, dokonywanie za-kupu i  wzmacnianie prefe-rencji zakupowej, zostało

zastąpione, m.in. dzięki Face-bookowi, modelem ciągłym. Obecne podejście do lojalno-ści w erze mediów społeczno-ściowych to ciągłe mieszanie się procesów zdobywania do-świadczeń, informacji, kupo-

wania i  interakcji. Wszystko to dzieje się prawie w  tym samym momencie, na okrą-gło, w  dowolnej kolejności, dzięki internetowi i połączo-nemu nim światu. Rosyjski meteoryt nagrany samocho-dowymi kamerami pokła-dowymi, może spowodować światowy trend w  zakupie tych urządzeń. Koreańska gwiazda może stać się świa-tową mega gwiazdą, nawet

jeśli tylko opracuje taniec in-spirowany jazdą konną.

Internet to już część nas Żyjemy w połączonym świe-cie. Internet wpływa na zacho-wania społeczności, kształtuje

pokolenia X, Y i Z. Zwłasz-cza urodzeni w  latach 1980-2000 uczą nowych za-chowań. Wg Cisco’s Con-nected World Technology Report 2012, aż 90  proc. ludzi z generacji Y traktuje sprawdzenie mediów spo-łecznościowych na równi z  myciem zębów, jako na-turalną poranną aktywność, aż 75  proc. młodych ludzi łączy się z  social media le-

żąc w  łóżku, 46 proc. robi to w  trakcie kolacji, jedna trzecia korzysta z  mediów społecznościowych w  toale-cie. Co piąty przyznaje się do pisania informacji za po-mocą telefonu lub smartfona w trakcie jazdy samochodem.

„Hejtowanie” rąk nie brudziGeneracja Y, która jest lub będzie silną grupą docelową wielu marek oraz coraz czę-ściej pracuje w  firmach, wierzy w  koniec ery pry-watności. Osoby te nie mają najmniejszych problemów z dzieleniem się prywatnymi informacjami, zarówno na profilach społecznościo-wych, jak i na serwisach za-kupowych. Jeśli nałożymy na to silne więzy społeczne w  internecie, zauważymy jak dużo informacji na te-mat fi rmy i  produktów jest „wynoszonych” przez pra-cowników. Niekoniecznie chodzi tu o  tajemnice, bar-dziej o  opinie. Zauważalny jest trend nazywany koniem trojańskim – internauci zdo-bywają informacje na temat wybranego produktu, pyta-jąc tych, którzy są po prostu najbliżej – pracowników da-nej fi rmy. Nie zawsze ta opi-nia jest pozytywna.

Liderami będą tylko nowocześniKontynuując temat opinii. 57  proc. amerykańskich na-bywców przyznaje, że ku-puje w oparciu o komentarze w internecie. Z drugiej strony, ponad jedna trzecia społe-czeństwa amerykańskiego przyznaje się do roli krytyka i  dzielenia się poglądami na temat produktów i  usług w internecie. Stąd największe marki, jak Coca Cola, HTC czy Disney, dbają o budowa-nie treści, tzw. kontentu, który buduje defi nicję marki, moty-wuje do działania, do udostęp-niania, do łączenia się z marką i innymi ludźmi. Firmy two-rzą własne media –  profi le społecznościowe i  zarządzają nimi zgodnie z zasadami sto-sowanymi przez znane tytuły prasowe obecne w internecie. Taki jest trend, ale taka jest także potrzeba. Świat jest po-łączony. I  co jakiś czas prze-żywa rewolucję. Inżynierowie zatrudnieni w  fi rmach Hi--Tech szykują nam jeszcze kilka rewolucyjnych nowinek. Chociażby drukarki 3D, które spowodują, że będziemy mogli dzielić się nie tylko informacją, lecz także przedmiotami.

Autor jest prezesem Multi Communications; @MultiMariusz

Cała prawda o sile współczesnego internetu Wygrają te marki, które będą budowały kontent z głową, z nastawieniem na wysokie pozycjonowanie w rankingach wyszukiwarek. Przegrają ci, którzy będą to robić tylko z przymusu, wciąż mentalnie tkwiąc w analogowym świecie, w zamierzchłych czasach lat 90 XX wieku.

Rozwijaj biznes, a budowanie marki zostaw ekspertomPytanie o to, czy warto korzystać z usług sprawdzonej agencji PR z dużym doświadczeniem w branży, jest jak pytanie o to, czy lepiej zawierzyć profesjonalistom czy też próbować uczyć się tego samemu, na zasadzie metody prób i błędów. Przedsiębiorcy coraz częściej rozumieją, że powinni skupić się na swojej podstawowej działalności, a w przypadku innych działań – powierzyć je ekspertom.

Zapewnij sobie silną pozycję i dobry wizerunekSkuteczny branding jest rezultatem zaplanowanych działań, ale zależy także od elementu niepoddającego się żadnym kalkulacjom – wyczucia czasu, miejsca i okoliczności, wykorzystania sprzyjającego uwarunkowania zewnętrznego i oczywiście szczęścia.