Download pdf - BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 ...repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/29908/4/Chapter II.pdf · Orientasi tenaga kerja . Orientasi dapat diartikan sebagai

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen adalah putusan sumber daya manusia (SDM) berupa banyak

dibutuhkan, kapan dibutuhkan, serta pengetahuan, keterampilan, kemampuan

khusus yang dimiliki.

Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang

dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa

tahapan mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga

kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan

orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang

cukup agar manajemen dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang

mereka perlukan (Maltis,2001:112).

Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Para pelamar

menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di

dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan

informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak

mereka diangkat sebagai pegawai.

Sementara menurut Sukirno (2004:98) rekrutmen adalah proses menarik

orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas

pekerjaan yang belum terisi,yang terbagi atas rekrutmen internal dan

eksternal.rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang dalam oganisasi

yang tujuan nya untuk menjaga dan memeprtahankan karyawan yang memiliki

kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar

Universitas Sumatera Utara

organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan

,wawancara pameran peluang kerja dan metode lainnya.

Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan

perusahaan, maka terlebih dahulu perusahaan harus memilih sumber-sumber

tenaga kerja yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting

mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal

yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan. (Kasmir, 2002:

139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang

dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan

empat yaitu:

1. Identifikasi dan evaluasi

Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas

penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan

analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat

mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai,

identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan

unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah

yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan

pekerjaan.Selanjutnya, diadakan evaluasi. Dengan diadakannya evaluasi, berarti

ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus

diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.


2. Proses seleksi

Seleksi merupakan proses pemilihan orang-orang yang memiliki

kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisis lowongan pekerjaan di

sebuah organisasi (Malthis, 2006:261).

Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi

sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu

paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh ”kecocokan” antara apa yang

sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar. Adapun

proses seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan, prosedurnya meliputi:

a. Wawancara awal b. Pengisian formulir c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi e. Wawancara/ interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi

3. Penempatan

Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini

merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan

supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa

yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk

bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan).

Faktor-faktor diatas memang harus diakui, tidak mudah untuk diselesaikan

terlebih bagi seorang pekerja baru yang belum ”dikenal”. Karena alasan itu maka

penempatan pertama biasanya berstatus ”percobaan”. Baik si pekerja baru maupun

perusahaan sedang melakukan ”ujicoba”.


4. Orientasi tenaga kerja

Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk

memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan

karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan

karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi

mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan-aturan,

mengkomunikasikan kebijaksanaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja,

prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan,

meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour

kunjungan fisik didalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada

pimpinan dan rekan kerjanya.

Tahap ini adalah langkah terakhir dari proses rekrutmen, dimana penolakan

dapat dilakukan bila calon pegawai gagal selama masa orientasi atau induksi.

Orientasi tenaga kerja ini menyangkut masalah atau pengenalan dan penyesuaian

karyawan baru dengan perusahaan. Pada tahap orientasi ini pertama karyawan

diterima dengan diberikan pengarahan dan informasi tentang keadaan perusahaan,

sifat dan sejarah berdirinya perusahaan beserta produk yang ditawarkan, kondisi

kerja, kompensasi, dan kesejahteraan atau jaminan sosial yang diberikan

perusahaan kepada karyawan. Langkah selanjutnya adalah calon karyawan tersebut

diserahkan pada masing-masing supervisornya, untuk menerima pengenalan lebih

lanjut. Berhasil tidaknya orientasi ini bisa diukur dari puas tidaknya supervisor dan

karyawankaryawan lama terhadap masuknya calon karyawan tersebut dalam

kelompok kerja


2.1.2 Sumber Penarikan Tenaga Kerja.

Perusahaan dapat memperoleh jenis karyawan dalam kualitas dan jumlah

yang sesuai dengan keinginan dari dalam perusahaan sendiri maupun dari luar

perusahaan.

1. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal) Sumber Internal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah karyawan yang akan

mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut,

yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi

spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi

ataupun demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada

karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan

tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal

ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang

ada.Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada

karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong.

2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal) Sumber eksternal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah usaha penarikan

tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan

sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar

yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian

dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang

bermutu baik.

Menurut Handoko (2001: 74), ada beberapa metode atau cara untuk

mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu:


a. Walk-in

Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian

mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang

mengisi secara kebetulan.

b. Rekomendasi dari Karyawan Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan

mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong.

c. Iklan Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon

tenaga kerja.Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat

menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda.

d. Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen

Tenaga Kerja) atau dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal

dan kebutuhan pegawai.

e. Lembaga Pendidikan

Perusahaan banyak melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga

pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan

kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau

jabatan semakin kompleks.

f. Organisasi Karyawan Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang

sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa


ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan

berpengalaman.

g. Nepotisme Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan

tenaga kerja yang tidak dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga.

Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi

berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

h. Asosiasi Profesional Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan

pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan

profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu

digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja.

i. Penyewaan (Leasing) Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian

untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek.

Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih,

juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi

dan kompensasi.

j. Organisasi Militer Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer. Biasanya

anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan.

k. Open House Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang

disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan


perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik

untuk bekerja di perusahaan tersebut.

2.1.3 Metode-metode Rekrutmen

Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran

yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode penarikan

karyawan baru terbagi dua yaitu :

a. Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para

karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif

sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit.

b. Metode Terbuka Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan

memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke

masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga

kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

2.1.4 Pengertian Pelatihan

Menurut Dessler (2001:263): “Pelatihan adalah proses mengajarkan

karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan

untuk menjalankan pekerjaan mereka.”

Selanjutnya Soeprihanto (2001:85) menyatakan : “Pelatihan adalah

kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan,dan


dapat dikatakan juga bahwa pelatihan merupakan suatu proses pembinaan

pengertian dan pengetahuan terhadap sekelompok fakta,aturan serta metode yang

terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan

operasional.

. Idealnya pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan

organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para

pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling

umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena

melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan

lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan

waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” .

Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana

pengusaha kecil diberi informasi dan pengetahuan tentang manajerial (pemasaran

dan keuangan),kewirausahaan UKM, koperasi dan harapan-harapan untuk

mencapai performance tertentu.Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan

dimana peserta pelatihan dapat memperoleh atau mempelajari sikap dan keahlian

dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya.Disamping itu,dalam

pelatihan diberikan intruksi untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang adapat

langsung digunakan oleh pengusaha, dalama rangka meningkatkan kinerjanya

dalam mengembangkan usahanya.

Pendidikan dan pelatihan merupakan dua hal yang hampir sama maksud

pelaksanaannya,namun ruang lingkupnya yang membedakan kedua karakteristik

kegiatan tersebut.


Heidjrachman & Suad Husnan (2002:77) menyatakan : “Pendidikan adalah

suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk

didalamya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan memutuskan terhadap

persoalan-persoalan menyangkut kegiatan mencapai tujuan.”

Disini dapat kita lihat perbedaan pendidikan dan pelatihan,yaitu pelatihan

diarahkan untuk membantu pengusaha usaha kecil mengembangkan usahanya

mereka saat ini secara lebih baik dan tepat,sedangkan pendidikan adalah mewakili

suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri pengusaha usaha kecil.

Program pelatihan perlu disiapkan secara matang oleh atasan yang

berwenang dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya.Program pelatihan

menurut Harnalik (2000:35) meliputi unsur-unsur sebagai berikut :

a. Perserta pelatihan

b. Pelatih (instruktur)

c. Lamanya pelatihan

d. Bahan pelatihan

e. Bentuk pelatihan

Prinsip-prinsip Pelatihan

Terdapat suatu proses yang rumit pada saat peserta pelatihan memperoleh

keterampilan atau pengetahuan baru yang belum pernah diketahui oleh peserta

tersebut sebelumnya.Prinsip-prinsip pelatihan menurut Heidjrachman dan Husnan

(2002:82) adalah :

a. Motivasi, semakin tinggi motivasi peserta pelatihan,semakin cepat ia

akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.


b. Laporan kemajuan, yang diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh

seorang peserta telah memahami pengetahuan yang baru.

c. Praktek, sedapat mungkin peserta pelatihan yang dilatih bisa

mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya.

d. Perbedaan Individual, pada hakekatnya para peserta pelatihan itu

berbeda antara satu dengan lainnya. Karenanya latihan yang efektif hendaknya

menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan kemampuan masing-masing

individu.

2.1.5 Sistem Pelatihan

Keberhasilan pelatihan dapat dilihat dari jumlah proses belajar yang muncul

dan ditransfer ke dalam pekerjaan. Seringkali, usaha pelatihan yang tidak

direncanakan, tidak terkoordanasi dan tidak serius, secara signifikan mengurangi

proses belajar yang mungkin saja terjadi. Akan tetapi, pelatihan yang dirancang

dengan baik dan dengan pendekatan yang sistematis, dapat memberikan

sumbangan yang baik terhadap organisasi. Tahap-tahap utama dalam system

pelatihan menurut Mathis dan Jackson (2002:20) adalah tahap penilaian, tahap

implementasi dan tahap evaluasi. Berikut adalah model system pelatihan yang

dimaksud:

1. Tahap penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-

tujuannya. Menentukan kebutuhan pelatihan dalam organisasi memerlukan tahap

diagnostic dalam menyusun tujuan-tujuan pelatihan. Untuk dapat


mengeidentifikasikan kebutuhan pelatihan, maka ada tiga hal yang harus

dipertimbangkan yaitu :

a. Analisis Organisasi

Merupakan cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan.Sumber

informasi yang spesifik dan pengukuran operasional untuk kebutuhan pelatihan

organisasi yaitu berupa keluhan,catatan kecelakaan kerja, observasi, wawancara

terpisah, pengaduan konsumen, data quality control , dan lainnya.

b. Analisis Tugas

Untuk melakukan analisis ini, penting untuk mengetahui persyaratan

pekerjaan dalam organisasi. Deskripsi pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan

menyediakan informasi bagi kinerja yang diharapkan dan keterampilan yang

dibutuhkan peserta pelatihan untuk berhasil melakukan pekerjaan. Dengan

membandingkan persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan peserta, kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi.

c. Analisis Individual

Dalam analisis ini, diagnosis kebutuhan pelatihan adalah dengan

memfokuskan pada individu-individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan

mereka. Sumber-sumber yang dapat bermanfaat bagi analisis ini adalah metode

kuesioner, alat pengetahuan kerja, tes keterampilan, survey sikap, data-data dari

pusat penilaian karyawan,dan lainnya.

Setelah kebutuhan pelatihan telah diidentifikasikan dengan menggunakan

berbagai analisis, kemudian prioritas serta tujuan peltihan harus ditentukan.

Seluruh data digunakan untuk menyusun gap analisys (analisis kesenjangan), yang

mengidentifikasikan jarak antara organisasi berada dengan kemampuan para


karyawannya. Prioritas serta tujuan pelatihan disusun untuk menutupi jarak

perbedaan tersebut. Tujuan pelatihan dapat dibuat dengan menggunakan salah satu

dari keempat dimensi yaitu kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, batasan waktu

dari pekerjaan dan penghematan biaya.

2. Tahap Implementasi

Pada saat tujuan telah ditetapkan, pelatihan yang sebernarnya dapat

dimulai. Hal yang paling penting disini adalah memilih metode/teknik pelatihan

yang tepat. Teknik-teknik pelatihan menurut Handoko (2000:115) antara lain :

a. Metode praktis. Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling

banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi

langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang

biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

a.1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada

karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek

berbagai macam ketrampilan manajerial yang baik.

a.2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan

petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan

pekerjaan sekarang.

a.3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari

seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.Pendekatan itu dapat

dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan

pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih


dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk

lain program magang.

a.4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan

memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja

rutin mereka.

a.5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan

penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu

untuk jangka waktu yang ditetapkan

b. Metode simulasi

Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial).

Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan

sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan

adalah sebagai berikut:

b.1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat

dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah,

menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan

metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan

keputusan.

b.2. Permainan Rotasi Jabatan Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan

(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta

ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan


diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini

tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini

sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat

mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing

dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap

perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi

(interpersonal skill).

b.3. Permainan Bisnis Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan

keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.

Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer

untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di

sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari

study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan

“game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar

anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah

untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara

mengelola operasi-operasi perusahaan.

b.4. Ruang Pelatihan Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi

menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh

atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah

dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada

pekerjaan sebenarnya.


b.5. Latihan Laboratorium Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan

untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk

latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta

belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan.

Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab

pekerjaan diwaktu yang akan datang.

b.6. Program-program pengembangan eksekutif Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau

lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para

karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau

bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara

khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan

organisasi.

2.1.6 Kinerja

Banyak pendapat yang mengemukakan asal istilah kinerja. Sebagian orang

berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Job Performance, Actual

Performance, Work Performance, dan bahkan ada yang berpendapat bahwa istilah

kinerja berasal dari kata Performance saja. Hal tersebut wajar saja terjadi karena

pada dasarnya manusia memiliki latar belakang yang berbeda-beda, sehingga tidak

mengherankan apabila mereka memiliki sudut-sudut pandang yang berbeda pula.


Selain kinerja, banyak pakar yang menggunakan padanan istilah ini dengan

prestasi kerja, unjuk kerja, atau performansi. Untuk keperluan penulisan makalah

ini, kami hanya akan menggunakan istilah kinerja saja.

Banyak ahli yang memberikan pengertian-pengertian kinerja. Bernardin

dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) misalnya, mengatakan “Performance is the

record of outcomes produced on a specified job function or activity during a

specified time periode.” Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut; kinerja

adalah catatan hasil-hasil dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama

satu periode waktu tertentu.

Sedangkan Prabu Mangkunegara (2002:67) memberikan pengertian kinerja

sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Penilaian kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap

prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan

berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.

Sedangkan Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) memberikan definisi

penilaian kinerja sebagai a way of measuring the contributions of individuals to

their organization atau terjemahan bebasnya; suatu cara mengukur kontribusi-

kontribusi dari individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, menurut

pendapat tersebut, penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat

kontribusi individu terhadap organisasi di mana individu tersebut bergabung.


2.1.7 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Banyak ahli yang menyatakan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja seseorang, termasuk pegawai. Prabu Mangkunegara (2002:67) misalnya,

berpendapat bahwa terdapat dua faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja.

Kedua faktor tersebut adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi.

Kemampuan (ability) seseorang terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan reality. Kemampuan reality merupakan penggabungan antara

pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill). Berdasarkan kepada

kemampuan-kemampuannya, maka--dalam konteks pekerjaan--penempatan

pegawai harus sesuai dengan keahliannya (The right man in the right place, the

right man on the right job).

Motivasi (motivation) terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai

dalam menghadapi situasi kerja yang menggerakkan dirinya secara terarah untuk

mencapai tujuan kerjanya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Untuk itu,

diperlukan motif dalam diri seseorang yang akan mendorong dirinya untuk

melakukan suatu kegiatan dengan sebaik-baiknya dengan tujuan untuk mencapai

kinerja atau prestasi kerja yang terpuji. Itulah yang disebut hubungan positif antara

motif berprestasi dengan pencapaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh

McClelland (dalam Prabu Mangkunegara, 2002:68).

2.1.8 Tujuan Penilaian Kinerja

Marwansyah dan Mukaram (2000:106) mengemukakan mengenai tujuan

dari penilaian kinerja. Secara umum, menurut mereka, penilaian kinerja

dilaksanakan dengan tujuan untuk :


a. Meningkatkan prestasi kerja pegawai dengan cara membantu mereka

agar menyadari dan menggunakan seluruh potensinya dalam mewujudkan tujuan-

tujuan organisasi,

b. Memberikan informasi kepada pegawai dan manajer sebagai dasar

untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Secara lebih spesifik, masih menurut Marwansyah dan Mukaram

(2000:107) tujuan penilaian kinerja adalah :

a. Sebagai dasar pemberian reward and punishement yang bersifat formal,

seperti promosi, mutasi, kompensasi, dan sebagainya,

b. Sebagai wahana pengembangan individu dan karier pegawai melalui

umpan balik dari penilaian,

c. Sebagai alat untuk mementukan tujuan dari program pelatihan melalui

identifikasi pengembangan pegawai,

d. Sebagai alat bantu dalam mendiagnosis masalah-masalah organisasi

melalui identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan.

2.1.9 Metode Penilaian Kinerja

Untuk melakukan penilaian terhadap kinerja seorang pegawai, tentunya

diperlukan metode-metode tertentu. Artinya, penentuan tingkat kinerja seorang

pegawai tidak bisa dilakukan secara serampangan atau asal saja. Dengan kata lain,

aspek obyektivitas penilai menjadi kuncinya, dan bukan pada aspek

subyektivitasnya. .

Sedangkan Simamora (2001:452) menyebutkan bahwa terdapat tiga metode

yang dapat digunakan untuk menentukan penilaian kinerja pegawai. Ketiga metode

dimaksud adalah metode penilaian kinerja keperilakuan, metode penilaian kinerja


perbandingan personalia, dan metode penilaian kinerja yang berorientasi masa

depan.

Dalam metode penilaian kinerja keperilakuan, penentukan tingkat kinerja

pegawai didasarkan deskripsi sifat-sifat perilaku yang berhubungan dengan

pekerjaannya. Biasanya dinyatakan dalam “status” positif dan negatif. Positif, jika

deskripsi sifat-sifat perilaku pegawai menyatakan hubungan atau keterkaitan

dengan pekerjaannya. Negatif, apabila deskripsinya tidak menyatakan hubungan

antara sifat-sifat perilaku pegawai dengan pekerjaannya.

Dalam metode penilaian kinerja perbandingan personalia, penentuan

kinerja dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai yang satu dengan

pegawai yang lainnya. Biasanya yang melakukan tugas ini adalah seorang penyelia

(supervisor). Pada saatnya, hasil perbandingan tersebut akan memuat peringkat

kinerja pegawai dari yang paling menonjol sampai yang paling menyedihkan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang memiliki kesamaan dengan penelitian ini adalah

skripsi dari T. Ariefanda Aziz (2006) dengan judul Analisis Pengaruh Sistem

Rekrutmen Terhadap Kinerja Perusahaan Pengekspor Kopi di Sumatera Utaraa.

Hasil analisis menunjukkan bahwa antara variabel Sistem Rekrutmen (X) dengan

Kinerja Perusahaan (Y) mempunyai korelasi sebesar 0,925 dan koefisien

determinasi sebesar 85,6%.Artinya mempunyai hubungan positif antara variabel

Sistem Rekrutmen dengan variabel Kinerja Perusahaan.Hasil penelitian yang

merupakan pendapat responden menyatakan setuju bahwa Sistem Rekrutmen

dapat meningkatkan Kinerja sebesar 69%.


Hendrik Jesmar (2006) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh

Pelatihan Terhadap Pengembangan Usaha Kecil Pada Program Kemitraan dan Bina

Lingkungan (PKBL) PT. Angkasa Pura II Polonia Medan. Berdasarkan hasil

pengujian hipotesis diperoleh koefisien determinasi sebesar 27,9 artinya variabel

Pelatihan mampu memberikan pengaruh terhadap Pengembangan Usaha Kecil

sabesar 27,9% sedangkan sisanya sebesar 72,1% dijelaskan oleh variabel lain yang

tidak dimasukkan kedalam model estimasi.

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa

rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualified

untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan penunjang nya) dilingkungan suatu

organisasi atau perusahaan yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi (2002:167).

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual adalah pondasi utama dimana sepenuhnya proyek

penelitian ditujukan, dimana hal ini merupakan jaringan hubungan antar variabel

yang secara logis diterangkan dan dikembangkan dari perumusan masalah yang

telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survei literatur.

(Kuncoro,2003:44).

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM)

professional adalah terletak pada proses rekrutmen calon tenaga kerja.Rekrutmen

merupakan awal dari pembentukan karyawan-karyawan terpilih yang ditujukan

untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

(Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu

proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan

pegawai.


Pelatihan juga memiliki peranan penting dalam kinerja perusahaan. Dengan

semakin meningkatnya ilmu pengetahuan dan teknologi maka keterampilan dan

keahlian karyawan juga sebaiknya ditingkatkan.

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian

tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dengan bantuan tenaga ahli

dalam bidangnya (Harnalik,2000:35).

Hasibuan Malayu (2001 : 34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja)

adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas

yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu”

Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan penjelasan maka

kerangka konseptual penelitian ini dapat ditunjukkan dalam gambar 2.1 berikut:

Rekrutmen (X�)

Kinerja Perusahaan (Y)

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual

Pelatihan (X�)

Sumber: Khasmir (2002), Harnalik (2000), Malayu (2001) diolah penulis 2.4 Hipotesis Menurut Sugiyono (2006:51) hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya

sementara atas rumusan masalah. Berdasarkan rumusan masalah maka hipotesis

penelitian ini adalah “Rekrutmen dan pelatihan mempunyai pengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja perusahaan”.
