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CARLOTTA SAMICARLOTTA SAMI

N. 12 DICEMBRE 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Milanese, classe 1970, da gennaio 2014 è portavoce per il Sud Europa dell’Al-to Commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati, dopo essere stata direttoregenerale di Amnesty International ed essere cresciuta in Save the Children.

MANAGERAL CONFINEMANAGERAL CONFINE

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Editoriale4 Jobs act, act now

Copertina6 Manager al confine

Manageritalia14 Obiettivo 2024

Intervista20 Roberto Mania

Burattinai di stato

Speciale carriere all’estero26 Leadership globale

28 Fare il manager in Cina

33 Fare il manager in India

35 Fare il manager in Brasile

Contratto36 Il licenziamento collettivo

Cultura42 Dov’è finita la speranza?

RUBRICHE

18 Osservatorio legislativo

24 Non solo consumi

48 Di buon grado

49 Arte

50 Libri

51 Letture per manager

52 Lettere

DICEMBRE 2014 3

Sommario

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

CARLOTTA SAMICARLOTTA SAMI

N. 12 DICEMBRE 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Milanese, classe 1970, da gennaio 2014 è portavoce per il Sud Europa dell’Al-to Commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati, dopo essere stata direttoregenerale di Amnesty International ed essere cresciuta in Save the Children.

MANAGERAL CONFINEMANAGERAL CONFINE

InfoMANAGER

Assidir65 Non rischiare,

aggiorna i tuoi dati

Manageritalia68 Da professional a

executive professional

70 I vertici associativi

72 Una pioggia di offerteSoloperte

55

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Il Jobs act è un provvedimento che avràconseguenze rilevanti su tutti gli attori

coinvolti, imprese, lavoratori e sindacati. Èstata così consegnata la delega sul lavoro algoverno, che avrà tempo sei mesi per tra-durre il suo contenuto in cinque decreti:ammortizzatori sociali, servizi per il lavoroe politiche attive, semplificazione delle pro-cedure e degli adempimenti, riordino delleforme contrattuali, tutela e conciliazionedelle esigenze di cura, di vita e lavoro.Il provvedimento si propone infatti di di-sciplinare in maniera organica e sistemicadiversi aspetti del mercato del lavoro, mo-dificando in modo incisivo il quadro rego-latorio dei rapporti di lavoro. Il dibattito è stato molto ampio e si è resonecessario giungere a una sintesi, cercan-do equilibrio tra l’esigenza di offrire ga-ranzie ai lavoratori e la flessibilità chiestadalle imprese.Un vero cambiamento o lo smantellamentodei diritti? Ad oggi appare più come unadelega in bianco; per dare un giudizio sul-la riforma dobbiamo aspettare i decreti at-tuativi.Vorrei soffermarmi su un aspetto del Jobsact che ci riguarda più da vicino: il coordi-namento delle politiche attive e passive euna loro necessaria forte integrazione.L’Italia spende circa 26 miliardi di euro perpolitiche del lavoro, dei quali 20 miliardiper quelle passive, 5 per quelle attive e so-lo 500 milioni per servizi (lo 0,03% del Pil).Si tratta davvero di risorse troppo scarse

ma dobbiamo interrogarci anche sulla lorodestinazione, sulla qualità e sull’utilizzo.Inoltre l’esiguo numero del personale dedi-cato è del tutto insufficiente a fronteggiareil crescente numero di richieste (solo unoogni 200 disoccupati) e forse inadeguatonelle competenze, specialmente per gestireil mercato del lavoro manageriale.Ci auguriamo che il Jobs act possa rove-sciare l’impostazione finora adottata daigoverni e investire sulle politiche attive,un insieme organico di servizi alla perso-na e al lavoro.Il quadro normativo richiede una riformastrumentale che deve essere coerente, mo-nitorata e valutata, nell’ottica di risolvereanche il problema delle competenze. A le-gislazione vigente, se non si vuole interve-nire dal punto di vista costituzionale, oc-corre un forte accordo politico stato/regio-ni, altrimenti può bloccare l’efficacia del-l’intero processo di riforma ed evoluzionedel sistema dei servizi.È molto importante dare piena attuazionealla legge delega, anche per quanto riguar-da la creazione dell’Agenzia nazionale perl’occupazione partecipata da stato, regionie province autonome che coordini e indiriz-zi i centri per l’impiego, la formazione el’erogazione degli ammortizzatori sociali.L’Italia ha bisogno che il sistema sia poten-ziato aumentando il numero degli operato-ri, adeguando qualità e quantità dei serviziofferti. Solo circa il 3% del totale dei dipen-denti occupati in un anno ha ottenuto il la-

Editorialea cura del presidente Manageritalia

JOBS ACT, ACT NOW

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5DICEMBRE 2014

voro tramite i centri pubblici per l’impiego.La realizzazione dell’Agenzia richiede in-terventi complessi dal punto di vista nor-mativo, ma di certo comporterà un cambiodi paradigma nel funzionamento dellestrutture organizzative che erogano i servi-zi pubblici per il lavoro, favorendo anche lacollaborazione dei centri per l’impiegopubblici con le agenzie per il lavoro priva-te, con l’obiettivo di intercettare le reali esi-genze del mondo produttivo. L’attuazionedella Garanzia giovani in ultimo, come ac-caduto in passato per la formazione, ha re-so ancora più evidente l’incapacità di mol-te regioni di gestire le politiche attive del la-voro, dando prova di un sistema parcelliz-zato e disgregato di azioni e competenze.Abbiamo richiesto che l’Agenzia naziona-le preveda un’apposita sezione riservataai manager, in virtù proprio delle caratte-ristiche specifiche di questi lavoratori econ l’obiettivo di favorire realmente il me-rito e non la cooptazione come oggi per lopiù avviene.Il rilancio delle politiche attive può avveni-re utilizzando risorse pubbliche. Pe questo abbiamo chiesto al ministero unanuova edizione dei bandi di Italia Lavoro“Manager to work” e il rifinanziamentodella legge 266/97. Strumenti a favore del-le pmi che consentirebbero di attuare pro-getti di sviluppo per la crescita dimensiona-le e di acquisire un’adeguata competitivitànel mercato globale. Ma i finanziamenti pubblici non saranno

sufficienti e quindi occorre reperire ancherisorse a livello contrattuale. Fino ad oggi,le nostre esperienze come “Comincio… datre!” e “Managerattivo” hanno dato ottimirisultati e sono state un esempio di model-lo bilaterale positivo e proattivo. Un progetto voluto da Manageritalia e Conf-commercio per favorire il riposizionamen-to dei dirigenti fuoriusciti dal mercato dellavoro.Da marzo 2010 a maggio 2014 abbiamo fat-to 47 edizioni di Managerattivo favorendoil reinserimento di oltre 800 colleghi. I risul-tati raggiunti ci indicano che dobbiamo in-sistere sulla necessità di investire nuove ri-sorse nelle politiche attive a favore della ca-tegoria.La crisi può rappresentare una buona op-portunità per riformare il mondo del lavo-ro secondo modelli non solo più giusti nel-l’equità sociale, nella pari dignità del lavo-ro, nel riconoscimento del merito, ma anchepiù efficienti con un migliore utilizzo dellerisorse umane ed economiche. Siamo consapevoli però che con la riformadel mercato del lavoro non deriva automa-ticamente più occupazione. Solo una fase diinvestimento e sviluppo porterà alla cresci-ta occupazionale, che poi deve essere sup-portata da politiche economiche adeguate eda un mercato del lavoro che garantisca op-portunità a chi vuole mettersi in gioco.

Guido Carella([email protected])

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MANAGERAL CONFINECopertina

DICEMBRE 20146

MANAGERAL CONFINE

Carlotta Sami, classe 1970, da gennaio 2014è portavoce per il Sud Europa dell’Alto com-missariato delle Nazioni Unite per i rifugiati.In precedenza è stata direttrice generale diAmnesty International Italia e per dieci anniha lavorato con Save the Children in operazio-ni umanitarie nei principali luoghi di crisi. Dal1998 al 2002 è stata nei territori palestinesilavorando nei campi profughi con la Coopera-zione italiana e coordinando diversi interven-ti di emergenza. Ha un dottorato in Teoria generale del diritto ed è laureata in Giurispru-denza. È sposata, mamma di una bimba di seianni e associata Manageritalia Roma.

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ER

DICEMBRE 2014 7

ER È metà novembre, una mattinata soleggiata e tranquil-

la in questa via un po’ defilata del quartiere Parioli.

Probabilmente qualche centinaio di chilometri più a sud,

in mare aperto, al largo delle nostre coste, tutta questa

tranquillità non c’è.

Sicuramente su alcune delle nostre coste in questo pre-

ciso momento invece c’è gran fermento: si sta cercando

di prestare la prima accoglienza a quei 2.500 migranti

che solo nell’ultimo weekend sono approdati sulle no-

stre rive fuggendo da chissà quale paese in guerra. «Per

l’esattezza soprattutto Siria, Eritrea e Iraq» precisa Car-

lotta Sami, portavoce per il Sud Europa dell’Alto com-

missariato delle Nazioni Unite per i rifugiati.

La via tranquilla del quartiere bene di Roma in questio-

ne è la sede dell’ufficio regionale Unhcr che coordina Ita-

lia, Cipro, Grecia, Malta, Portogallo, Spagna e San Mari-

no, ovvero paesi che coprono la maggioranza delle fron-

tiere a sud dell’Unione europea, un’area ultimamente

sempre più interessata da traversate della speranza e

purtroppo tragedie del mare.

Di diritti umani e operazioni umanitarie Carlotta Sami si

occupa ormai da 17 anni, da quando appena terminati

gli studi si butta nei territori palestinesi, a lavorare con

la Cooperazione italiana nei campi profughi.

Oggi, preso il posto lasciato vacante da Laura Boldrini in

Unhcr, racconta con precisione numeri e regolamenti in-

ternazionali e ci tiene a chiarire argomenti dove spesso

la disinformazione e i luoghi comuni colorano la realtà…

anche se parlarne, ammette, pur dopo tanti anni di espe-

rienza, non è mai facile, perché qui si tratta di vite umane,

non di conti in azienda.

Eliana Sambrotta

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Copertina

DICEMBRE 20148

Partiamo dall’attualità: la scorsa

estate la crisi umanitaria ha rag-

giunto livelli altissimi... com’è la

situazione emergenza rifugiati nel

Sud Europa oggi?

«Innanzitutto non siamo di frontea un’emergenza, ma a una situa-zione difficile che però ormai èstrutturale da diversi anni. È diffi-cile perché in continua crescita,ma non è di emergenza perché ècausata da una crisi molto gravema non improvvisa: è nota, quin-di i suoi sviluppi possono esseredeterminati con una certa preci-sione. I numeri sono in crescita ri-spetto al 2013, ma questo trend siverifica da diversi anni, ossia daquando si sono create una serie dicrisi in Nord Africa e in MedioOriente. I richiedenti asilo arriva-ti da gennaio a oggi in Italia viamare sono circa 155mila, di cui al-meno il 60% da paesi in guerra. Igruppi più numerosi provengo-no dalla Siria, dall’Eritrea e unnumero in crescita da Iraq e terri-tori palestinesi. Solo nell’ultimoweekend abbiamo avuto 2.500 ar-rivi (15 e 16 novembre, ndr)».

Quali sono le priorità da affronta-

re in questo momento?

«Siccome l’operazione Mare no-strum, messa a punto dal governoitaliano, andrà a terminare entro lafine dell’anno, quello che ci preoc-cupa di più è la situazione che siverrà a creare da marzo in avanti.Temiamo che ci possano essere piùmorti perché l’area che verrà pat-

L’Alto commissariato delle Nazioni Unite per i rifugiati è la

principale organizzazione al mondo impegnata a salvare vite

umane, a proteggere i diritti di milioni di rifugiati, di sfollati e

di apolidi. Lavora in 123 paesi del mondo e si occupa di oltre 40

milioni di persone. Istituita dall’Assemblea generale delle Na-

zioni Unite nel 1950, da allora ha aiutato più di 60 milioni di per-

sone a ricostruire la propria vita. Il suo mandato è guidare e co-

ordinare, a livello mondiale, la protezione dei rifugiati e le azio-

ni necessarie per garantire il loro benessere, esercitare il di-

ritto di asilo e di essere accolti in sicurezza in un altro Stato e

ritornare a casa. Entro 72 ore dallo scoppio di un’emergenza,

riesce a mobilitare ovunque nel mondo più di 300 operatori al-

tamente qualificati in grado di portare soccorso a più di 600mi-

la persone. Fornisce acqua, cibo, tende, assistenza medica e

psicologica. Garantisce l’accesso all’istruzione e alla formazio-

ne e alle attività generatrici di reddito.

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tugliata sarà decisamente inferiorerispetto a quanto avvenuto conMare nostrum, e quest’anno sonostati circa 3mila i morti. Le altre duepriorità per quanto riguarda l’Ita-lia sono migliorare la prima acco-glienza e fare di più per l’integra-zione dei rifugiati che rimangono

qui. A livello europeo, invece, stia-mo lavorando perché si metta apunto una strategia di accoglienzadei rifugiati su tutta l’Europa».

Secondo lei l’Europa comprende

realmente la situazione di emer-

genza a cui un paese come l’Ita-

lia è continuamente sottoposto?

«Ripeto, non si tratta di una situa-zione di emergenza e soprattutto ilnumero di rifugiati che rimangonoin Italia è infinitamente inferiore ri-spetto al numero di quelli accolti inGermania, Svezia e Norvegia».

Ma si tratta di un passaggio suc-

cessivo…

«È un passaggio successivo, ma sitratta di poche settimane. La mag-gior parte dei rifugiati siriani ederitrei non si ferma in Italia ma vaverso questi paesi. Per cui è veroche il numero di richieste di asiloin Italia è aumentato, anzi è quasi

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raddoppiato, ma allo stesso tempoè aumentato esponenzialmenteanche il numero di richieste inGermania e Svezia. Sicuramente ipaesi del Sud Europa e quelli co-stieri hanno una difficoltà nei pri-mi giorni, ma in questo momentoil problema principale in Europa èche tra gli stati ci sono pesi diver-si e alcuni si fanno più carico del-l’aspetto dell’accoglienza dei rifu-giati di altri».

Ma un rifugiato può “scegliere” la

sua destinazione finale o i flussi

vengono indirizzati in qualche

modo?

«No, non può scegliere: il Rego-lamento di Dublino prevede cheil rifugiato faccia richiesta d’asi-lo nel primo paese in cui vieneidentificato. Il fatto è che, avendoun afflusso così massiccio, l’Ita-lia, soprattutto nei primi mesi diquest’anno, non ha provveduto

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Le associazioni e gli enti che gestiscono i centri per i richiedenti asilo in Italia ricevono circa 30 euro al giorno per il mantenimento della per-sona. Ognuna poi riceve un pocket money di circa 1,5/2 euro al giorno.

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Copertina

all’identificazione di tutti i ri-chiedenti e questo chiaramenteha facilitato il fatto che loro po-tessero trasferirsi soprattuttoladdove hanno più connessionicon famiglie o altri conoscenti. Inrealtà il Regolamento di Dublinoprevede, nell’ultima sua versio-ne, una facilitazione delle riunifi-cazioni familiari, però andrebbeinterpretato in maniera corretta,

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in modo tale da rendere più spe-diti questi processi ed è quelloche stiamo chiedendo».

Accennava all’operazione Mare

nostrum che si sta andando a

chiudere: che differenze ci sono

con l’operazione europea Triton e

che cambiamenti ci dobbiamo

aspettare?

«Triton è un’operazione completa-mente diversa: ha il mandato dipattugliare le frontiere e non quellodi fare ricerca e soccorso in mare.Inoltre si svolgerà entro sole 30 mi-glia dalle coste mentre Mare no-strum aveva un’ampiezza operati-va molto maggiore. L’operazione èeuropea e sotto l’egida di Frontex,che è un’agenzia europea, e vi par-teciperanno diversi paesi europei,ma sarà un’operazione di pattu-gliamento: laddove ci saranno del-

le imbarcazioni in difficoltà preste-ranno soccorso (questo è anche neldiritto internazionale marittimo)».

C’è chi sostiene che l’operazione

Mare nostrum abbia incrementa-

to gli arrivi…

«No, questo è un argomento falla-ce. I trend da diversi anni sonosempre in crescita, ma il problemanon è che sono aumentati i fattoriche attirano, bensì sono aumenta-ti i fattori che spingono le personea fuggire. Non dimentichiamo chela guerra siriana è entrata nelquarto anno: circa sei milioni dipersone hanno abbandonato leproprie case e più di tre milioni emezzo sono rifugiati, quindi han-no abbandonato il paese. A questisi aggiungono più di due milionidi rifugiati iracheni dovuti all’ina-sprirsi della loro crisi negli ultimimesi. Per cui in questo momentosolo nell’area Siria e Iraq abbiamocirca 12 milioni di persone a ri-schio o che si stanno spostando».

Anche nella loro area?

«Soprattutto: pensi che un rifugia-to siriano prima di scappare si è giàspostato dieci volte all’interno delproprio paese in quattro anni e lamaggior parte non viene in Euro-pa, ma va nei paesi vicini come Libano, Giordania, Turchia. La Tur-chia ha speso 36 miliardi di dollariper assistere i rifugiati siriani negliultimi tre anni, quindi veramentechi arriva in Europa è una minimaparte, circa 120mila siriani».

«Il ruolo di Lampedusasarà molto importante perla prima accoglienza, poiperò le persone dovrannoessere trasferite nel giro didue giorni al massimo, noncome in passato»

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giorno accolgono rifugiati ai por-ti, devono riconoscere cadaveri,hanno fronteggiato situazioniveramente difficili: ovviamentevengono aiutati con incontri dicounceling».

Cosa resta indelebile?

«La cosa più forte è vedere perso-ne che scappano dalla guerra eche arrivano ai nostri porti. Ioavevo già visto queste situazioninei luoghi d’origine… però ve-derli arrivare in Italia, sbarcareda una barca con solo i loro vesti-ti indosso e i bambini per mano èqualcosa che difficilmente si puòdescrivere a parole». �

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Come bisognerebbe agire secon-

do lei per organizzare questi ar-

rivi di massa?

«Finora sostanzialmente le perso-ne venivano intercettate in mare,soccorse, portate su navi medio-grandi e sbarcate sulla base di ac-cordi con le prefetture locali conun certo metodo e ordine di pre-avviso, da luglio in avanti c’è sta-to anche un accordo fra enti localie ministero degli Interni, per cui imigranti venivano distribuiti inbase alla popolazione che risiedenei diversi comuni. Ora, venendomeno l’operazione Mare nostrum,il timore è che gli arrivi sarannomolto meno organizzati, si tornaalla situazione precedente in cui leimbarcazioni arrivano da sole, au-mentando il rischio di non poterprevedere. Il ruolo di Lampedusasarà molto importante per la pri-ma accoglienza, poi però le perso-ne dovranno essere trasferite nelgiro di due giorni al massimo, noncome in passato».

Il suo non è un lavoro manage-

riale paragonabile a quello di chi

è in azienda: come fa a gestire il

lavoro, le risorse, ma anche lo

stress psicologico e l’emotività?

«Non è semplice, siamo sempredi fronte a dei drammi personaliumani molto forti. Faccio questolavoro da tanti anni, ma non di-venta per questo più facile. Inpassato ho svolto ruoli di carat-tere molto più gestionale, ora la-voro principalmente sulla comu-

nicazione e gestisco un team lacui prerogativa è lavorare in rela-zione con tutte le componenti chefanno parte della nostra agenzia,per esempio il team che si occu-pa degli aspetti legali, perché sia-mo presenti in tutti i porti di ar-rivo e in tutte le commissioni na-zionali territoriali per l’asilo, oquello che si occupa della raccol-ta fondi. E poi naturalmente ci re-lazioniamo con il quartier gene-rale a Ginevra».

Quando ha capito che questa era

la sua strada, la sua missione di

vita?

«Quando ho iniziato, nel 1997 inPalestina nei campi rifugiati.Non è semplice gestire l’aspettoemotivo. È un tipo di lavoro che,come altri che sono molto in con-tatto con l’essere umano, riempietotalmente il modo di sentire e divivere e quindi la gestione dellostress e delle emozioni è una ca-pacità che bisogna acquisire. Hocolleghi che ancor più di me ogni

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Copertina

DIAMO I NUMERIA fine novembre, secondo i dati ufficiali Unhcr, i rifugiati in Italia

sono 78mila. Sia la Germania che la Francia ne accolgono circa

200mila ciascuno, il Regno Unito 130mila, la Svezia 120mila e i

Paesi Bassi 75mila. Nel Regno Unito e in Germania i rifugiati so-

no circa 2 ogni mille abitanti, in Francia e nei Paesi Bassi sono tra

i 3 e i 4 ogni mille abitanti, in Svezia oltre 11, mentre in Italia i ri-

fugiati sono appena 1 ogni mille abitanti.

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OBIETTIVO2024

Manageritalia

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MANAGERITALIA STA GIÀ COSTRUENDO ilsuo futuro. Mattone su mattone, guardandoavanti e senza paura di spostare l’asticella sem-pre più in là.A Milano, il 14 e il 15 novembre scorsi, si è svol-ta l’Assemblea nazionale, un appuntamento

Tutele, valorizzazione del management e progetti con nuoveopportunità: all’84a

Assemblea nazionale le linee guida del futuro della Federazione

chiave per fare il punto sui progetti in corso e per fissare gli obietti-vi della nostra Organizzazione, non solo per i cinque anni successivial Congresso del 2015 ma arrivando fino al 2024.La ripresa dell’economia del nostro Paese sembra ancora lontana. Lariforma del mercato del lavoro tarda a decollare. In questo contesto,la nostra Federazione serra sempre più i ranghi per tutelare e pro-muovere il lavoro dirigenziale, che vive da alcuni anni un momentocritico. Il numero dei nostri associati è tuttavia nel complesso stabi-le, il dato nazionale registra una leggera inflessione: -0,1%. Questo si-gnifica che abbiamo avuto una buona tenuta e i segnali per una de-bole ripresa ci sono. Il nostro settore sembra aver retto meglio di altri alla crisi, rispetto al31 ottobre dello scorso anno, oggi ad esempio le nostre Associazionidi Roma e Milano registrano un aumento dei propri associati.Sul fronte del middle management, se osserviamo quello che è acca-duto ai quadri aziendali, possiamo notare che dal 2008 al 2012, nelpieno della crisi, questi sono aumentati in Italia del 10%. Il rafforzamento dei quadri è dovuto a un’ampia presenza di impre-se familiari che, a differenza degli altri paesi, hanno per lo più mana-gement solo familiare. Questo è tra l’altro uno dei dati emersi dalla più grande indagine suiquadri, con cui Manageritalia ha voluto approfondire le esigenze ele prospettive del middle management italiano: oltre 6.000 i rispon-denti e i risultati possono essere consultati sul nostro blog crisiesvi-

luppo.manageritalia.it.

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Il lavoro manageriale: iniziativeconcreteTra i progetti che il presidente fe-derale Guido Carella ha presenta-to in Assemblea, da sottolineareuna vera e propria Agenzia del la-voro, con sede in Campania. Per lasua costituzione abbiamo redattouno studio di fattibilità e un grup-po di lavoro sta studiando tutte leimplicazioni fiscali, finanziarie,burocratiche e amministrative ne-cessarie, cercando di cogliere ogniopportunità di compartecipazio-ne agli oneri da parte delle risorsedestinate dai Fondi europei. Pun-tiamo a offrire più chance profes-sionali. Partendo dal sistema del-la Garanzia giovani vogliamoinoltre offrire competenze e capa-

cità manageriali a favore dei gio-vani inoccupati, per poi approda-re, in un futuro più lontano, a unmodello di promozione delle poli-tiche attive per tutti i manager, uninsieme di strumenti e servizi traloro complementari e coerenti peraiutare le imprese a crescere, fa-cendo emergere competenza, me-rito e risultati. Su questo filone ci siamo già mossinell’ambito dei finanziamenti alleimprese per l’assunzione di nuovimanager: i due bandi di Italia Lavo-ro – iniziativa sperimentale di poli-tica attiva del lavoro managerialeattuata insieme a Federmanager –hanno avuto un discreto successo ele risorse sono state totalmente im-pegnate (quasi 10 milioni di euro).

«Ci siamo già attivati con Federma-nager e Italia Lavoro chiedendo alministero del Lavoro un aumentodell’attuale stanziamento per sal-vaguardare i dirigenti che non sonoriusciti a ottenere contributi e sonoin lista d’attesa e, soprattutto, un ri-finanziamento del bando, integrato

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La riforma del mercato del lavoro tarda a decollare.

In questo contesto, lanostra Federazione serra

sempre più i ranghi per tutelare e promuovere

il lavoro dirigenziale

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Manageritalia

nel miglior modo per ridurre al mi-nimo le difficoltà burocratiche chenon sono mancate! Il nostro impegno va anche nelladirezione di attivarci per accudi-re le aziende nate grazie al ban-do. Lo sappiamo, ma vogliamoanche dimostrarlo: le aziende na-te e guidate con cultura manage-riale hanno maggiore speranzadi sopravvivere» sottolinea aquesto proposito Carella.

Attività contrattualePer quanto riguarda la situazionedel rinnovo contrattuale conConfcommercio, il 31 luglio 2013Manageritalia è stata cofirmatariadi un accordo per prorogare di unanno il contratto nazionale dei di-rigenti del terziario, fino al 31 di-cembre 2014. L’accordo è stato re-cepito poi in tutti gli altri contrat-ti firmati, ed è stato inoltre sotto-scritto il Testo Unico contrattuale,reperibile in formato cartaceopresso le Associazioni (può essere

anche scaricato dal sito di Mana-geritalia >> Dirigenti >> Contrat-ti >> Contratto commercio).La decisione di prorogare la vi-genza del ccnl dimostra la volon-tà comune di dare risposte concre-te e certezze al sistema economicoe da parte di imprese e manager lavolontà di lavorare insieme per laripresa. Per quanto riguarda inve-ce la scelta di bloccare per un an-no gli aumenti contrattuali, que-sta è legata all’esigenza irrinun-ciabile di puntare sulla manuten-zione del welfare contrattualedella dirigenza, anche in vista delprossimo rinnovo del ccnl. Perquesto motivo le delegazioni sin-dacali di Confcommercio e Mana-geritalia dal gennaio del 2014hanno avviato una serie di incon-tri a cadenza quasi mensile in cuiaffrontare e approfondire le speci-ficità dei fondi e degli enti di de-rivazione contrattuale, in mododa arrivare alla prossima scaden-za contrattuale – cioè a fine 2014 –

con un solido bagaglio di cono-scenze e di proposte.Da segnalare la disdetta da partedi Confindustria del ccnl dei di-rigenti delle imprese industriali:«Si tratta di un atto di grave irre-sponsabilità che rischia di butta-re alle ortiche una lunga storia direlazioni sindacali che hanno vi-sto le parti trovare sempre formedi composizione dei reciproci in-teressi, anche con discussioni du-re come quelle in corso. Abbiamofatto una scelta, quella di rinvia-re il rinnovo del contratto, che aposteriori si è dimostrata giusta.Un rinvio che ha evitato un pos-sibile, pericoloso e sterile conflit-to» spiega Carella.

Nuove opportunità e ruolo socialeTra i progetti più ambiziosi per laFederazione per i prossimi annic’è quello di istituire un Centro dieccellenza del Turismo. L’obietti-vo è coniugare interessi pubblici,

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Marco Ballaré, presidente Assidir

Marco Cosma, presidente Cassasanitaria Carlo De Lellis

Pietro Luigi Giacomon, presidente Cfmt

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privati e sociali che concorronoalla generazione di valore per ilsistema turistico italiano e desti-nato a formare “destination ma-nager” (un’opportunità per losviluppo e l’inserimento di nuo-ve figure manageriali). Abbiamopresentato il progetto alla confe-renza di sistema di Confcommer-cio a fine settembre e, lo scorso 15ottobre, anche al ministro per ibeni e le attività culturali, DarioFranceschini, che si è mostratomolto interessato.L’attività legata al Piano operati-vo è stata importante e i Gruppidi lavoro sul territorio hanno sa-puto raggiungere traguardi am-

biziosi (per un approfondimentovedi sito Manageritalia >> chisiamo >> Federazione >> Pianooperativo 2012-16); abbiamo se-lezionato i progetti sui quali in-vestire di più, quelle attività checaratterizzeranno l’impegno del-la Federazione.Ad esempio, le politiche attive, inuovi servizi, l’impegno verso ilsociale, le nuove identità di qua-dri ed executive professional (ve-di Infomanager a pagina 68 per unapprofondimento). Managerita-lia vuole costantemente offriresupporto ai suoi associati, non acaso nel 2015 partirà ufficialmen-te, dopo una fase di test, il servi-

zio “Ask Mit”, un’assistenza on-line che in 48 ore permetterà diavere una risposta su argomentieterogenei e per trovare una so-luzione a problemi pratici di na-tura fiscale, giuridica, contrat-tuale, sindacale e non solo. Un modo per stare sul pezzo e so-prattutto in perenne ascolto del-la base associativa.La sfida di Manageritalia per iprossimi anni? Sicuramente af-frontare nuove problematiche so-ciali e diventare sempre più un in-terlocutore per le istituzioni e ilmondo politico. Dobbiamo cre-scere, si è detto in Assemblea, epuntare in alto: da semplice orga-nizzazione di categoria, dobbia-mo allargare la rappresentanza anuovi target, ampliare i servizi,migliorare il sistema di welfare edare un contributo per favorire lacrescita economica. Le nostre imprese hanno semprepiù “fame” di manager prepara-ti per affrontare il futuro e di unacultura manageriale diffusa. Laripresa e lo sviluppo passano daquesta strada: noi lo sappiamobene e non ci stancheremo di ri-peterlo. �

DICEMBRE 2014 17

Roberto Saliola, presidente Gpa Wide Group

Fabrizio Pulcinelli, presidente Fasdac

04.ASSEMBLEA 16 12 2014 11:12 Pagina 17

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DICEMBRE 201418

a cura di Manageritalia

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Il 19 novembre la Camera dei deputati ha orga-

nizzato il suo secondo Barcamp, dove è stata in-

vitata a partecipare anche Manageritalia. Questa

volta il tema scelto è quello del futuro del turismo

nel Belpaese. Il turismo è importante per l’econo-

mia italiana, vale l’11,6% dell’occupazione nazio-

nale e il 10,3% del Pil. Ma si può e si deve fare di

più. Siamo quasi assenti, come pubblico e come

privati, da un mercato online in forte crescita, di-

luendo gli investimenti di promozione sui brand re-

gionali. Siamo ancora la meta più desiderata, ma

non acquistata. Un settore che, nonostante le po-

tenzialità, rimane marginale nella percezione do-

minante e mai considerato come vera industria.

Abbiamo perso competitività negli ultimi 20 anni,

passando dal secondo al quinto posto nel mondo

per gli arrivi internazionali e dal secondo al sesto

per gli introiti valutari. Negli stessi anni in cui si è

sviluppato il web come luogo di informazione e in-

termediazione turistica, l’Italia è rimasta in una po-

sizione di passività rispetto alle innovazioni in que-

sto ambito e dove player internazionali delocaliz-

zano quotidianamente parte significativa di Pil pri-

ma commercializzando l’ospitalità tradizionale,

poi quella familiare e ora affrontando anche la ri-

storazione.

Evoluzioni che pongono al legislatore nuove sfi-

de per affrontare anche in termini di garanzia i

nuovi diritti e le nuove interazioni sociali della

sharing economy. Il turismo deve diventare cen-

ALLA CAMERA DEI DEPUTATI IL BARCAMP SUL F

Il dibattito politico di questo autunno si è con-

centrato sulla riforma del lavoro proposta dal

Governo Renzi tramite il Jobs Act. Il disegno di

legge approvato dal Senato, e ora all’esame del-

la Camera, contiene cinque distinte deleghe al

governo da esercitare entro sei mesi dalla data

di entrata in vigore della legge delega per inter-

venire su vari ambiti nel settore del lavoro. Que-

ste le deleghe:

1) per il riordino della normativa in materia di

ammortizzatori sociali;

2) in materia di incentivi per l’occupazione e po-

litiche attive per il lavoro (a tal proposito, Ma-

nageritalia sta lavorando per implementare

le politiche attive a favore dei dirigenti disoc-

cupati);

3) per la definizione di norme di semplificazio-

ne e di razionalizzazione delle procedure e

degli adempimenti, a carico di cittadini e im-

prese, relativi alla costituzione e alla gestio-

ne dei rapporti di lavoro;

4) per il riordino della disciplina dei rapporti di

lavoro e delle tipologie dei relativi contratti,

nonché per la razionalizzazione e semplifica-

zione dell’attività ispettiva;

5) per la revisione e l’aggiornamento delle mi-

sure intese a tutelare la maternità e le forme

di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

Riteniamo che i cambiamenti di cui il mondo

del lavoro ha bisogno devono essere organici e

far parte di un disegno complessivo che tenga

conto degli scenari economici e sociali, in una

visione prospettica di lungo respiro. Vediamo

dunque nei prossimi mesi come procederanno

le riforme contenute nel Jobs Act. La loro vali-

dità dipende, soprattutto, dalla capacità e dal-

la volontà di metterle in pratica, ovvero dal-

l’esecuzione.

Il disegno di legge all’esame della

Camera: http://bit.ly/1trbKXE

JOBS ACT

osse

rvat

orio

05.OSSERVATORIO 15 12 2014 10:10 Pagina 18

Page 19: DIRIGENTE - dicembre 2014

trale nell’agenda economica per il rilancio del-

l’Italia, strumento di valorizzazione di territori e

prodotti. È una nostra vocazione, una nostra ec-

cellenza, storicamente. Qualcosa sta cambiando,

esiste una maggiore attenzione su questi temi,

ma serve una vision, una strategia unitaria e plu-

riennale che preveda, tra gli obiettivi, la riorga-

nizzazione della governance, una valorizzazione

del brand “Italia” e un’innovativa strategia digi-

tale. È necessaria una presenza sui tavoli della

programmazione per porre il turismo tra i setto-

ri che possono fruire dei fondi destinati all’inno-

vazione, programmi che oggi investono sulla

smart city ma che devono guardare alle esigenze

peculiari di una smart destination.

Il management può e deve rappresentare uno

strumento indispensabile per un reale aumento di

capacità del nostro Paese sul piano della produt-

tività e della competitività, anche nel settore del

turismo. Per questo Manageritalia e Confcom-

mercio hanno deciso di puntare sull’istituzione di

un Centro di eccellenza del turismo per coniuga-

re interessi pubblici, privati e sociali, che concor-

rono alla generazione di valore per ogni attore del

sistema turistico e destinato a formare “destina-

tion manager” (un’opportunità per lo sviluppo e

l’inserimento di nuove figure manageriali).

2° Barcamp alla Camera su webtv: introdu-

zioni e conclusioni http://bit.ly/1v9KBMG

L FUTURO DEL TURISMO

Il 6 novembre, presso l’aula della Commissione finanze della Camera,

si è tenuto un interessante seminario istituzionale sulle tematiche re-

lative al contrasto dell’evasione fiscale. Sono intervenuti tutti i principa-

li attori istituzionali.

La strategia di prevenzione e contrasto dell’evasione fiscale deve forni-

re soluzioni globali declinate sulla base delle diverse tipologie fenome-

nologiche: dalla macro evasione internazionale alla micro evasione de-

rivante dall’indebito utilizzo di detrazioni o deduzioni.

L’attività di deterrenza e contrasto dell’evasione, tuttavia, non deve mi-

rare solo a recuperare risorse, ma anche a dare risposte alla sempre più

diffusa e pressante esigenza di legalità ed equità. La condivisione da par-

te dei cittadini della strategia fiscale rappresenta, quindi, l’unica strada

percorribile per un recupero stabile del tax gap, vale a dire la differenza

tra l’ammontare delle imposte che l’amministrazione fiscale dovrebbe

raccogliere e quello che effettivamente raccoglie. Per questa ragione è

fondamentale la percezione della correttezza e proporzionalità dell’azio-

ne dell’amministrazione finanziaria.

È necessario, infatti, sia favorire la semplificazione degli adempimenti e la

conseguente correttezza dei comportamenti fiscali, sia modernizzare gli

studi di settore, in funzione del rafforzamento della “compliance” e di

una diversa e moderna relazione tra fisco e contribuenti per ricostruire un

rapporto di fiducia. Dall’ultimo Rapporto del governo sul tema

(http://bit.ly/1pimVqa) si evince che il tax gap, stimato dall’Agenzia delle

entrate con riferimento all’Iva, all’Irap e alle imposte dirette sulle imprese

e sul lavoro autonomo, ammonterebbe su base annua a 91 miliardi di eu-

ro (7% del Pil). Per quanto riguarda i risultati dell’attività di contrasto al-

l’evasione fiscale nel corso del 2013, si evidenzia un aumento della riscos-

sione del 4,8% rispetto al 2012: le riscossioni complessive sono passate

da 12,5 miliardi nel 2012 a 13,1 miliardi nel 2013. Per quanto riguarda i

primi quattro mesi del 2014, si evidenzia un incremento delle riscossioni

complessive (3% circa) dovuto a un aumento dei versamenti diretti.

Un ulteriore passo in avanti contro l’evasione dovrebbe avvenire con le di-

sposizioni normative contenute nel disegno di legge di stabilità 2015 che,

da un lato, introducono efficaci misure di contrasto dell’evasione in cam-

po Iva, dall’altro rafforzano la capacità di generare tax compliance.

Il governo si è infatti impegnato alla definizione di un programma con

ulteriori misure e interventi per il rafforzamento dell’azione di preven-

zione e di contrasto all’evasione fiscale, allo scopo di conseguire nel

2015 un incremento di almeno 2 miliardi di euro rispetto a quello otte-

nuto nel 2013.

La registrazione integrale del seminario: http://bit.ly/1zoWoqZ

STRATEGIE DI CONTRASTO ALL’EVASIONE FISCALE: RISULTATI CONSEGUITI E ATTESE

05.OSSERVATORIO 15 12 2014 10:10 Pagina 19

Page 20: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 201420

Intervista

Già dal titolo il libro Nomenklatura

richiama l’Unione sovietica e si

capisce che non ci siamo. Cosa

c’è che non va nei nostri alti bu-

rocrati?

«Quando abbiamo riflettuto conl’editore Laterza sul titolo da da-re a questo libro è stato difficilenon pensare alla Nomenklaturasovietica. Un gruppo di poteredel tutto autoreferenziale, chiusoin se stesso, geloso dei propri ri-ti e della propria esclusività. Conun obiettivo prioritario, mai di-chiarato: mantenere il Paese im-mobile e, dunque, mantenere in-tatto il proprio potere. Questo èquello che non va. C’è una buro-crazia che ha assunto un potereimproprio e che per conservarloimpedisce i cambiamenti».

Di fatto l’alta burocrazia pubblica

dovrebbe essere un contro pote-

re che difende lo Stato da ogni in-

gerenza, l’ha mai fatto e quando

ha smesso di farlo?

«Lo spartiacque è rappresentatodal passaggio dalla prima Repub-blica alla cosiddetta seconda Re-pubblica. Con tutti i noti difettiche hanno portato alla degenera-zione partitocratica, non c’è dub-bio però che la classe politica del-la prima Repubblica riuscì adusare la burocrazia e non, vice-versa, a farsi schiacciare. Un pat-to non scritto tra gli alti tecnocra-ti dell’apparato statale e i politicigarantì ai primi la sicurezza delposto di lavoro con stipendi piùbassi del settore privato ma contante possibilità di integrare gra-zie agli arbitrati o ai collaudi; e aisecondi la sostanziale fedele col-laborazione dei burocrati. Un’o-perazione tipicamente democri-stiana. Tanto che l’allora partito

Enrico Pedretti

ROBE

RTO

MANI

A

Giornalista, è inviato de La Repubblica. Si

occupa di politica economica, industria, lavo-

ro, relazioni sindacali. Scrive per la rivista Il

Mulino. Ha vinto il premio Walter Tobagi per il

giornalismo sindacale nel 1997.

Il Paese nelle mani dell’alta burocrazia, cheblocca ogni possibile tentativo di riforma. Qual èlo scotto da pagare di un sistema chiuso e sem-pre più potente? Ne parliamo con Roberto Ma-nia, autore del saggio-inchiesta Nomenklatura

BURATTINAI DI STATO

07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 20

Page 21: DIRIGENTE - dicembre 2014

di maggioranza relativa divenneil partito di riferimento degli altidirigenti della pubblica ammini-strazione».

È colpa anche dei vertici se ab-

biamo tutto l’apparato statale, dal

centro alla periferia, il famoso

pubblico, che non funziona?

«È indubbio che sia così. Ciò checonta nella governance dellapubblica amministrazione non ètanto il risultato che si ottienequanto il rispetto corretto delleprocedure. Questa è la conse-guenza di una cultura che con-trolla da sempre gli uffici pubbli-ci: la cultura giuridica. Nel libroriportiamo una frase dell’ex po-tente presidente del Consiglio diStato e ancor prima del famosoTar del Lazio Pasquale De Lise:“La competenza giuridica è allabase di tutto”. La pubblica ammi-nistrazione ha invece grande bi-sogno di ingegneri gestionali, dianalisti finanziari, di economisti,di agronomi, di geologi ecc. Ditecnici che guardino al risultato enon alle procedure».

Possiamo fare qualche nome in

positivo della nostra alta buro-

crazia?

«Va da sé che ci siano diverse sto-rie positive nella pubblica ammi-nistrazione italiana. Penso all’az-zeramento dei processi arretrati alTribunale di Torino, oppure all’ef-ficienza media dei servizi del-l’Inps, un tempo un grande car-

rozzone di Stato, oggi studiato daicinesi per mettere a punto il lorosistema di previdenza».

E all’estero come sono messi?

«Da noi manca da sempre unascuola per la formazione degli al-ti dirigenti dello Stato. Non ab-biamo mai avuto un’Ena – l’Éco-le nationale d’administration –dalla quale è uscita anche granparte della classe politica france-se. Non fa parte della nostra tra-dizione e ritengo che non riusci-remo mai ad averla. Gli alti buro-crati arrivano dal Consiglio diStato, dall’Avvocatura dello Sta-to, dalla Corte dei conti, dagli uf-fici della Camera e del Senato. Hafornito un po’ di dirigenti, so-prattutto al ministero dell’Eco-nomia, alla Banca d’Italia, pen-siamo oggi al ragioniere genera-le dello Stato, Daniele Franco».

Quale può essere il Paese da

prendere ad esempio per autore-

volezza e funzionamento dell’al-

ta burocrazia statale?

«La Francia, appunto, mi pare unbuon esempio sotto il profilo del-la formazione. Meno dal punto divista dell’efficienza della macchi-na burocratica».

Quanto vale la formazione e il

merito per farsi strada nella no-

stra alta burocrazia?

«Non dobbiamo sottovalutare ilfatto che i consiglieri di Stato aiquali molto spesso viene affidato

il ruolo chiave di capo di gabinet-to di un ministero vincono, quan-do non sono nominati dal gover-no, un concorso assai selettivo.Stiamo parlando di un’élite nellacui ascesa il merito conta molto.Anche se, dall’altra parte, la ricor-renza di alcuni cognomi dimostraancora una volta come l’elementodinastico non sia per nulla secon-dario. Questa è l’Italia».

Insomma, volendo trovare le col-

pe della nostra nomenklatura, a

chi le attribuiamo?

«Il potere che ha assunto quellache nel nostro libro definiamo laNomenklatura è conseguenza diun processo di arretramento dellapolitica con l’inizio della secondaRepubblica. Il tentativo, con tantecontraddizioni, del premier Mat-

DICEMBRE 2014 2121

Nomenklatura - Chi comanda dav-vero in Italia, Roberto Mania e Mar-co Panara, Laterza, pagg. 164, € 15.

07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 21

Page 22: DIRIGENTE - dicembre 2014

Intervista

teo Renzi di riaffermare il primatodella politica ha acceso un conflit-to il cui esito è difficile da preve-dere. Perché non è affatto dettoche questa nuova fragile classe po-litica possa reggere alla lunga ilconfronto con gli alti burocrati chesolo tatticamente sembrano oggiindietreggiare. Presumibilmenteil primo teatro della disputa sarà ilministero dell’Economia, dove ilpotere di interdizione della tecno-struttura è maggiore, ma doveRenzi sa di dover penetrare perpoter dettare (il primato della po-litica, per l’appunto) le scelte dipolitica economica».

Cosa possiamo fare per uscirne,

per avere un’alta burocrazia che

aiuti l’Italia a competere?

«Sembra paradossale ma credo chedovremmo imparare a fare menoleggi. La nostra trappola si chiamaipertrofia normativa. Meno leggi,per la cui attuazione servono sem-pre altre norme e tempi lunghi, epiù governo dell’esistente. Per farpagare le tasse agli evasori bisognafar applicare le leggi e non cambia-re le norme; per mettere in sicurez-za le scuole le leggi e ci sono già, bi-sognerebbe rispettarle. E così via».

Nello Sblocca Italia si parla di bu-

rocrazia da snellire, che sia un

segnale?

«Vedremo. Ma sono cose già sen-tite, annunciate decine di volte. Ri-peto: servirebbe una moratoria le-gislativa». �

DICEMBRE 201422

MANAGERITALIA ANCONA60121 ANCONA - Via Magenta 5Tel. 07153624 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA BARI70126 BARI - Via G. Amendola 172/a - 172/cc/o Executive CenterTel. e Fax [email protected]

MANAGERITALIA BOLOGNA40125 BOLOGNA - Viale G. Carducci 12Tel. 051399712 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA FIRENZE50129 FIRENZE - Via F. Crispi 21Tel. 0554633393 - 055461420Fax [email protected]

MANAGERITALIA GENOVA16121 GENOVA - Via C. R. Ceccardi 1/5Tel. 010587664 - 010586459Fax [email protected]

MANAGERITALIA MILANO20121 MILANO - Via Fatebenefratelli 19Tel. 026253501 - Fax [email protected]@[email protected]

Delegazione di:

24121 BERGAMO - Via Casalino, 5/hTel. 035240585 - Fax [email protected]

25121 BRESCIA - Via F.lli Lechi 15scala G - III piano - int. 11Tel. 0303754785 - Fax [email protected]

22100 COMO - Viale M. Masia 26Tel. 031573682 - Fax [email protected]

23900 LECCO - Via A. Visconti 84c/o Nh Hotel Pontevecchio cell. 3314734868 (solo in orario di apertura)[email protected]

20052 MONZA - Via Missori 10Tel. 0392304074 - Fax [email protected]

27100 PAVIA - Corso Strada Nuova 86Palazzo DemetrioTel. 038229864 - Fax [email protected]

21100 VARESE - Via Magenta 50Tel. 0332284773 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA NAPOLI80133 NAPOLI - Via M. Cervantes 52Tel. 0815513612/0814977108Fax [email protected]

MANAGERITALIA PALERMO90139 PALERMO - Via I. La Lumia 7Tel. 091583272 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA ROMA00192 ROMA - Via Ezio 49 - Tel. 063269481 r.a.Fax segreteria 0632694825Fax sanitaria [email protected]

MANAGERITALIA TORINO10125 TORINO - Corso G. Marconi 15 - 1° pianoTel. 0116690268 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA TRENTINO-ALTO ADIGE/SÜDTIROL38122 TRENTO - Via G. Grazioli 85Tel. 0461235499 - Fax [email protected]

Delegazione di39100 BOLZANO - Via G. Carducci 5 - 1° pianoTel. 0471977778 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA TRIESTE34125 TRIESTE - Via C. Battisti 8Tel. 040371124 - Fax [email protected]

MANAGERITALIA VENETO30172 MESTRE (VE) - Via Torino 151/bTel. 041987477 - Fax [email protected]

Delegazione di:

35129 PADOVA - Via San Marco 11Palazzo Tendenza - IV pianoTel. 049756841 r.a. - Fax [email protected]

37138 VERONA - Lungadige Catena 5Tel. 045915366 - Fax [email protected]

LE ASSOCIAZIONI TERRITORIALI MANAGERITALIA

Sede: 00184 ROMA • Via Nazionale 163 • tel. 0669942441 • fax 066781794Ufficio di Milano: 20129 MILANO • Via A. Stoppani 6 • tel. 0229409078 • fax 0229409836

[email protected] • www.manageritalia.it

07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 22

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07.INTERVISTA_r_MANIA 15 12 2014 10:13 Pagina 23

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DICEMBRE 201424

LLo “stato della fedeltà” alle marche in

Italia è in calo (lo dicono studi di vari isti-

tuti) ma non è solo l’effetto della crisi

economica. Certo, la riduzione del po-

tere di acquisto delle famiglie ha porta-

to molti consumatori a dare una rilevan-

za maggiore al fattore prezzo sceglien-

do prodotti di fascia più bassa o – spes-

so – in promozione.

Si è quindi passati da un piccolo grup-

po di marche prese in considerazione

per un acquisto (in molti settori si trat-

tava di 3 o 4 marche) a un set decisa-

mente più ampio. L’estensione a brand

nuovi non è totale: non si accettano af-

fatto proposte da brand non ritenuti va-

lidi, con cui le esperienze passate sono

state negative, o anche solo sconsiglia-

ti da parenti, amici, conoscenti, ma si

tengono in effettiva considerazione

marche che prima erano ignorate (ma-

gari senza criticarle, senza avere di loro

un’immagine negativa) o considerate

possibili scelte solo in casi straordinari.

Risulta quindi sempre più importante

essere nel gruppo delle possibili scelte

che, con i cambiamenti di cui stiamo

parlando, prima di tutto significa non

essere nel gruppo di quelle marche per

le quali si possono nutrire dubbi o si

hanno effettive conoscenze negative. Si

lavora sempre di più per non avere ne-

gatività associate al proprio brand.

Ma non è certo solo la crisi economica

ad aver indebolito la fedeltà (media) dei

consumatori alle marche. Un altro driver

rilevante di questo fenomeno è l’amplia-

ta possibilità di confrontare marche e

prodotti. Nello specifico, abbiamo due

fattori principali: l’aumento delle propo-

ste al consumatore e l’aumento della

possibilità di effettuare confronti imme-

diati. Vediamoli.

Aumento del numero di marcheSe è vero che negli ultimi anni non po-

che aziende hanno interrotto la loro at-

tività facendo così terminare la vita di

alcuni brand, il fenomeno opposto è più

rilevante: molti settori merceologici

hanno visto aumentare il numero di

marche che propongono item compa-

rabili a quelli già sul mercato.

Un esempio è costituito dalle marche di

abbigliamento (il cui numero è ormai

non tracciabile): recenti analisi di Astra-

Ricerche mostrano come il consumato-

re percepisca la crescita del numero di

marche valutandola in modo positivo

(con alcune riserve ma principalmente

con soddisfazione per le crescenti pos-

sibilità di scelta).

NON SOLO CONSUMI

AstraRicerche è stata fondata nel 1983 dal profes-sor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketinge sociali per clienti appartenenti a molti settori mer-ceologici, utilizzando molteplici metodologie d’in-dagine. Si caratterizza per una struttura snella eflessibile, improntata alla qualità e all’innovazione,e affianca al servizio di ricerca la consulenza di mar-keting e di comunicazione a clienti – imprese na-zionali e multinazionali – di tutte le dimensioni. Col-labora con Manageritalia con indagini e analisi didati che spesso mirano a sintetizzare fenomenicomplessi o a far emergere informazioni latenti.

Cosimo Finzico

nsum

i

IL BRAND: il suo valore oggi in termini di fedeltà

08.NONSOLOCONSUMI 15 12 2014 10:15 Pagina 24

Page 25: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 2014 25

Ebbene, i consumatori hanno reagito

mettendo in discussione la fedeltà alla

marca (o meglio, come dicevamo pri-

ma, alle marche parte del loro persona-

le gruppo di “prese in considerazio-

ne”). E i risultati sono positivi dal loro

punto di vista: più di 4 consumatori su

5 dichiarano di essere soddisfatti delle

marche che non avevano mai acquista-

to prima di due anni fa.

Effetto digitalUn aumento del numero di marche sa-

rebbe nulla se non ci fosse una facile,

immediata e “di massa” accessibilità a

tale varietà di proposte: è qui che inter-

viene l’effetto digital. Proviamo a sinte-

tizzare. Il cittadino è sempre più connes-

so a internet (non è solo questione di

“quanti” ma anche di “quanto”: quan-

te ore, con quale intensità, con quale ri-

levanza rispetto ad altre attività nella

propria vita e rispetto ad altri mezzi di

informazione, di comunicazione ecc.) e

ha sempre più modo di vedere marche

diverse da quelle che conosce già. Si va

dalla “classica” pubblicità online a

quella sui social network, dalle comuni-

cazioni tra pari all’interno degli stessi

social network ai consigli tra sconosciu-

ti sui forum, ma anche alla pressione ef-

fettuata grazie alle e-mail giornaliere

dei siti di e-commerce e, ancora di più,

di couponing (una nostra recente ricer-

ca mostra che, in media, chi riceve e-

mail di siti di coupon non conosce il

45% delle marche di prodotti proposte,

ma nella quasi totalità dei casi è dispo-

nibile a prenderle in considerazione per

un acquisto, magari dopo un rapido

check sempre online).

Non solo: la possibilità di comparare

online i prezzi di prodotti affini e di ve-

derne le caratteristiche in tabella sinot-

tica è un volano dell’infedeltà. Non si

tratta solo di confrontare prezzi (anche

se questo argomento, come detto, è di

per sé rilevantissimo) ma anche feature:

e così polizze assicurative, macchine fo-

tografiche, prodotti per la casa, auto-

mobili, prodotti finanziari e così via se-

gnano un aumento dell’infedeltà.

La marca non più come garante di qualitàAbbiamo fornito alcune spiegazioni per

il trend all’infedeltà alle marche. Ne man-

ca almeno uno, ma è fondamentale:

molti consumatori non riconoscono più

il ruolo della marca come garante di qua-

lità costante (nel tempo e tra prodotti).

Un buon esempio è la “disillusione” nel

settore dei piccoli elettrodomestici: pre-

vale l’idea che a un acquisto positiva-

mente valutato di un certo prodotto non

debba corrispondere una fiducia in

quella marca per un prodotto di una ca-

tegoria simile ma non uguale (se il for-

no è stato un buon acquisto e mi fido di

quella marca per i forni, non è affatto

detto che proietti tale positività sugli al-

tri elettrodomestici da cucina). Insom-

ma, il vecchio “quella marca fa le cose

per bene” è sempre meno nella mente

dei consumatori.

La fedeltà è sempre più legata al prodot-

to e alle sue varianti o versioni successi-

ve: gli user di iPhone sono molto pro-

pensi a sostituire il proprio smartphone

con un iPhone di generazione successi-

va, tendono anche a volere un tablet

iPad (e non è solo questione dell’ecosi-

stema: è proprio fiducia in Apple per la

categoria “device portatili”) ma non

manifestano una particolare propensio-

ne ad acquistare prodotti di altro gene-

re di Apple (tv o anche prodotti solo po-

tenzialmente proposti da Cupertino). In

generale, le extension a prodotti non af-

fini a quelli classici della marca sono

sempre più difficili.

Consumatori sempre più esigentiPotremmo allora pensare che la fiducia

sia almeno garantita se diamo soddisfa-

zione al cliente per uno specifico prodot-

to o servizio: purtroppo nemmeno in

questo caso possiamo dormire sonni

tranquilli. C’è un modo per rilevarlo: chie-

dere la soddisfazione per un prodotto e

poi chiedere se al successivo acquisto ci

sarà una tendenziale fedeltà alla marca. I

risultati sono spesso sorprendenti: nem-

meno per i clienti più soddisfatti (ad

esempio: voti 8, 9 o 10 all’oggetto di va-

lutazione) è maggioritaria la fedeltà di-

chiarata al brand. In parte si spiega con

la voglia di provare soluzioni differenti (ti-

pico del mondo dell’automobile), in par-

te con la speranza di trovare “ancor di

meglio”. In un mondo ipercompetitivo

l’asticella si alza sempre di più.

Cosa fare? Una delle strade principali è quella di

passare dal rapporto passivo con il con-

sumatore (“io marca ci sono, sceglimi!”)

al rapporto attivo (“io marca conosco le

tue esigenze e ti faccio proposte speci-

fiche”). La fedeltà non è da intendersi

come “pensa a me ogni volta che hai bi-

sogno” ma come “riusciamo a sapere di

cosa hai bisogno” (e quindi ti offriamo

soluzioni adatte a te). Questo vale o può

valere in moltissimi settori differenti ed

è potenziato (ma non reso possibile: lo

era già) dalla rivoluzione digitale. Non

solo: la fedeltà si crea seguendo il con-

sumatore anche quando questo non de-

ve acquistare ma vuole solo informarsi,

conoscere, scoprire qualcosa di nuovo.

08.NONSOLOCONSUMI 15 12 2014 10:15 Pagina 25

Page 26: DIRIGENTE - dicembre 2014

alla contrattualistica, dai background formativi ai piani di carriera, dai mo-delli di competenza o di valori manageriali. Alcuni elementi evolutivi con-tinuano a modificare le modalità di interazione sui luoghi di lavoro, siasul fronte “business” e mercati sia all’interno delle strutture organizzati-

DICEMBRE 201426

Speciale carriere all’estero

LO STILE DI LEADERSHIP MANAGERIALE occidentale,seppur diversamente interpretato a seconda delle culture or-ganizzative delle case-madri e degli head-quarter anglosas-soni, o addirittura delle multinazionali tascabili imprendi-toriali italiane, ha comunque denominatori comuni ormaiampiamente consolidati e assimilati: dal diritto del lavoro

Gli stili manageriali inquei paesi considerati ormai non più comeluogo per produrre ma per consumare:Cina, India e Brasile

Fabio Ciarapica Villani

LEADERSHIPGLOBALE

Questo tema è stato oggetto di una recente analisidi Praxi Alliance, worldwide executive search, re-centemente sviluppata e discussa tra i partner nelSummit semestrale tenutosi a Shanghai.

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 26

Page 27: DIRIGENTE - dicembre 2014

tutta all’interno del loro medesimoambiente originario, che ora è unmodello aziendale vincente.

Espatriare per sviluppare la propria carrieraOggi la differenza rispetto alle inte-razioni professionali con capi por-tatori di leadership managerialenon occidentale – già sperimentatada anni ad esempio da chi operanelle multinazionali di matricegiapponese e più recentemente co-reana, ambedue a forte impatto ge-rarchico – è data dal fatto che il ma-nager europeo o anglosassone nonpuò più permettersi di giocare incasa. Deve espatriare per sviluppa-re la propria carriera managerialeandando a gestire funzioni o mer-cati non abituali, in un ambientenon abituale e con capi e colleghi dicultura manageriale con radici pro-fondamente differenti. Il manageroccidentale che cerca fortuna neipaesi emersi deve quindi attuarestrategie di leadership style sensi-bilmente differenti e con strumenti

ve stesse: la rete e l’iperconnettivi-tà, la gestione delle diversity, i temigenerazionali. Da quando la cultura aziendale oc-cidentale ha iniziato a “esportare”managerialità e modelli organizza-tivi, che siano state le grandi mul-tinazionali nel Far East per grandiprogetti industriali o le medio-pic-cole imprese italiane per la deloca-lizzazione produttiva nell’Europaorientale, le modalità sono quasisempre state “top-down” o al limi-te di opportunismo relazionale.Ovvero, i nostri manager espatria-vano per fare tentativi di businessdevelopment e vendere, attivandoquindi solo modalità negoziali, maanche per riprodurre un modello,gestire, pianificare, controllare,

dettare localmente uno stile mana-geriale chiusi in una community. Inuna parola: “comandare”. Da tempo invece i mercati emersisono diventati non più un luogoper produrre ma un luogo per con-sumare. E soprattutto, ormai, detta-no le regole del gioco e vanno (evengono!) a comprare e quindi agestire asset, aziende e marchiovunque. Diciamo che, nella mi-gliore delle ipotesi, i rapporti mana-geriali sono oggi peer2peer non so-lo con quei manager non occiden-tali che però si sono formati nellegrandi business school anglosasso-ni, bensì con colleghi e sempre dipiù con capi che si sono formati al-l’estero e sono poi tornati in patria,portatori di una carriera evoluta

DICEMBRE 2014 27

Da quando la culturaaziendale occidentale ha

iniziato a “esportare”managerialità e modelli

organizzativi, le modalitàsono quasi sempre state“top-down” o al limite di

opportunismo relazionale

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 27

Page 28: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 201428

Speciale carriere all’estero

rivisitati della cassetta degli attrez-zi di management. Questo approc-cio deve valere ormai sicuramentein Cina, in gran parte in India e inalcuni casi in altri paesi emersi, Bra-sile compreso. È chiaro che socialmedia e professional networkinghanno già contribuito e continue-ranno a contribuire a rendere piùinterattiva e interconnessa la busi-ness community manageriale attra-versando i diversi modelli organiz-zativi e gli stili di leadership.I mondi manageriali si sono ormaiduplicati rispetto a un originariomodello anglosassone e hanno as-sunto dignità e autonomia di stilegestionale e risultati economici.Ma questi diversi mondi e stili dileadership sono sempre più inte-ragenti e allineati e i confini clas-sici vengono ridefiniti in conti-nuazione. È sempre più facile in-contrare modelli e processi azien-dali molto simili ma persistonodiverse interpretazioni di culturae comportamenti organizzativi,con differenze ancora rilevanti.Comprendere queste differenze,valorizzare i punti di forza delleproprie soft skill manageriali eidentificare la più corretta sovrap-posizione personale con le diverseopportunità nelle varie regioni or-mai emerse è un obiettivo fonda-mentale per la nuova generazionedi manager globali che vogliano co-gliere opportunità internazionali.Vediamo nelle prossime paginecome fare il manageri in Cina, In-dia e Brasile.

Eric Tarchoune di PraxiAlliance

China da oltre 20 anni, sotto-

linea che il talent shortage,

ovvero la mancanza e quindi la

“guerra” per i talenti annunciata or-

mai molti anni fa in Occidente, è la

prima emergenza oggi per gli hr ma-

nager locali, più dell’aumento del co-

sto del lavoro e del turnover di per-

sonale: ovvero per 41 milioni di azien-

de private!

La competizione per portare a bordo

manager non è più solo delle grandi

multinazionali presenti in loco ma

delle moltissime grandi (medie per lo-

ro, grandissime per noi) aziende pri-

vate, e 90 sono tra le prime 500 di

Fortune. Ed è un’esigenza ormai per-

sino delle aziende di stato cinesi.

È un problema di competizione (in-

novazione, creatività) e di produtti-

vità (un indice mediamente basso in

Cina) generalmente risolvibile da un

buon middle management che in-

vece ancora manca in quasi tutte le

funzioni e famiglie professionali

aziendali. Da qui la necessità di im-

portare manager (non top manager

dato che quelli locali ci sono ormai)

con adeguate esperienze professio-

nali, background formativo, cono-

scenza delle lingue occidentali e

skill manageriali e di co-leadership.

Non più però capi ma, al massimo,

“pari” (vedi tabella 1).

Con ancora qualche problema di at-

traction. Facciamo degli esempi.

Le alte aspettative salariali degli ex-

pat alimentate dal recente passato

non sono più possibili. Ma sempre

più per i manager occidentali

l’obiettivo non è espatriare per fare

carriera ma per continuare a fare

carriera o addirittura per mantene-

re un adeguato livello professiona-

le che si rischia di perdere qui.

Poi c’è la relativamente scarsa rico-

noscibilità del brand di aziende po-

FARE IL MANAGER IN CINA

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 28

Page 29: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 2014 29

co note, seppur grandi, il timore del

contesto ambientale di città gran-

dissime ma non sempre occidenta-

lizzate come Shanghai, la difficoltà

delle lingue locali e le opportunità

di carriera verticale comunque limi-

tate (vedi tabella 2).

Con la necessità di ambientarsi sia

professionalmente che socialmente,

a differenza del passato, la piramide

dei bisogni sociali e personali in Cina

ha avuto un’accelerazione ecceziona-

le negli ultimi 15 anni allineandosi a

quella occidentale, ma non ovunque

e non per tutta la popolazione (quel-

la attiva è di almeno 800 milioni!).

Le skill manageriali

Quali sono quindi le skill manage-

riali che devono essere declinate dal

manager occidentale che vuole di-

fendere, mantenere, sviluppare la

propria carriera con un’esperienza

in questo incredibile mercato?

Risk management: assumersi ri-

schi, prendere decisioni, intrapren-

dere iniziative; creatività: avere la

vision, costruire il messaggio; ispi-

rare: esercitare la leadership situa-

zionale (ovvero integrandosi con

l’ambiente), costruire il team condi-

videndo; comunicare: essere sicuri

che il proprio messaggio arrivi.

I problemi da affrontare

in un’azienda cinese

Tra le problematiche personali che un

manager occidentale deve affronta-

re troviamo il riconoscimento della

centralità storica e oggi anche econo-

mica della Cina, un sentimento mol-

to forte espresso dal management ci-

nese. Gestire le relazioni e le appa-

renze formali, la “faccia” come si di-

ce in Cina: rispettare le gerarchie, gli

anziani (confucianesimo…) e le ap-

parenze. Creare un network consa-

pevoli del proprio posizionamento al-

l’interno dello stesso e scalare le rela-

zioni consapevoli della forza della

guan xi, dei legami interpersonali.

Gestire la competizione tra “pari”

anche all’esterno delle interazioni

professionali (famiglia, auto, casa…).

Infine, mantenere sempre elevati i

propri obiettivi.

Comunicazione,

problem solving, reimpatrio

Quali sono quindi i temi organizza-

tivi solo apparentemente soft da af-

frontare?

Comunicazione: un forte elemen-

to di discontinuità con il recente

292929

Tab. 1 - Le 5 principali sfide hr nel 2013 in Cina (n = 531)

Carenza di talenti 33%

Aumento del costo del lavoro 25%

Alto turnover del personale 14%

Difficoltà ad attrarre i candidati validi 10%

Lunghi periodi di training per essere validi 8%

Fonte: European chamber business confidence survey 2013, EUCCC in partnership with Roland Berger strategy consultants

Tab. 2 - Le sfide che le aziende devono affrontare per attrarre talenti in Cina (2013)

n = 276 n = 169Locals Expats

Mancanza di volontà di essere assegnato in Cina 3% 46%

Troppo alte le aspettative sullo stipendio 63% 37%

Programma di formazione inadeguato 7% 4%

Il marchio non è ben noto 14% 4%

Opportunità di carriera non vista come promettente 9% 5%

Cultura della società non vista come attraente 2% 2%

Altro 2% 4%Fonte: European chamber business confidence survey 2013, EUCCC in partnership with Roland Berger strategy consultants

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:22 Pagina 29

Page 30: DIRIGENTE - dicembre 2014

Speciale carriere all’estero

passato è dato dagli aspetti di co-

municazione linguistica. Prima ci si

aspettava che i professional locali

imparassero perlomeno a parlare in

inglese. Oggi è il manager che vuo-

le (o deve) operare in Cina che non

può non interagire anche manage-

rialmente nella lingua locale, come

persino il fondatore di Facebook ha

recentemente dimostrato. Alla cor-

retta comunicazione linguistica si

sovrappone però anche la proble-

matica di far arrivare il messaggio

manageriale. Infatti, le barriere cul-

turali possono agire anche in condi-

zioni di buona comprensione lingui-

stica reciproca, per problemi di con-

divisione degli obiettivi e dei compi-

ti. La principale problematica anco-

ra oggi per il manager occidentale

in Cina è “come posso essere certo

di aver trasferito il progetto nei suoi

target e task? come posso essere

certo che i collaboratori locali ese-

guano correttamente quello che mi

aspetto?”. Durante i team meeting

ci possono essere domande di con-

trollo, ma generalmente sembra

che tutti abbiano compreso, salvo

verificare il contrario quando il pro-

getto avanza o dovrebbe essere

quasi al termine.

Problem solving: le dinamiche di in-

dividuazione, gestione e risoluzione

dei problemi sono ancora sensibil-

mente differenti. Spesso i problemi

vengono dimenticati o risolti in ma-

niera non razionalmente prevedibile

dai modelli organizzativi occidentali.

Reimpatrio: un lungo periodo in

Cina può comportare problemi di

rientro e riadattamento manageria-

le. Le esperienze effettuate potreb-

bero essere sottovalutate da chi an-

cora pensa alla Cina come hub pro-

duttivo e non come mercato, sia di

consumo che di interazione. Pochi

colleghi potrebbero comprendere e

condividere il valore aggiunto di ta-

le esperienza. In caso di successo e

carriera in Cina, difficilmente si po-

trà avere lo stesso status al rientro,

a differenza dei primi manager pio-

nieri di ormai qualche decade fa.

La Cina è più vicina

Il paradosso dunque è che la Cina

appare oggi ai manager occidenta-

li molto meno distante, difficile ma

pur sempre l’eldorado di qualche

anno fa, perché oggi giustamente si

considerano le difficoltà del neces-

sario totale ambientamento (men-

tre prima si viveva solo il periodo di

distacco entro lo stabilimento o la

community in attesa del rientro)

proprio quando le opportunità lo-

cali sono più reali e numerose.

Manager cinesi in Europa

Persino le multinazionali teutoniche,

dice Klaus Schlagheck di Praxi Allian-

ce Germany, devono prepararsi ad

avere propri manager interagenti con

manager cinesi decision maker. Nel

prossimo futuro potrebbe essere ad-

dirittura necessario assumere in Eu-

ropa manager cinesi con esperienza

mista, piuttosto che mandare mana-

ger tedeschi in Cina, per coltivare me-

glio le relazioni soprattutto nel per-

durare delle evidenti politiche di ritor-

sione/restrizione/regolazione che il

nazionalismo (sentimento sempre

alimentato in Cina) comporta rispet-

to alle dinamiche del business.

Infatti, manager cinesi attivi nelle

multinazionali europee potrebbero

meglio interpretare le buone rela-

zioni tra le parti: questo potrebbe

però significare meno posti a dispo-

sizione per i manager locali e neces-

sità di saper interagire con questi

nuovi colleghi di cultura manageria-

le molto diversa.

Due temi assolutamente nuovi per il

mercato manageriale tedesco e per

le radicate caratteristiche di stile di

leadership e comportamenti orga-

nizzativi tipici delle relativamente po-

co adattive strutture tedesche.

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Page 32: DIRIGENTE - dicembre 2014

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 32

Page 33: DIRIGENTE - dicembre 2014

Lo scenario in India presenta

alcune similitudini con la Ci-

na, afferma Sonia Singh di

Praxi Alliance India.

Sono presenti grandi imprese di Sta-

to, grandi multinazionali, ma anche

moltissime grandi aziende private

con una famiglia imprenditoriale ori-

ginaria. Aziende che assumono mol-

tissimo e che hanno esigenze forti di

managerialità middle e senior. E nel-

le quali spesso la specifica cultura ed

etnia della famiglia proprietaria gui-

da il modello organizzativo.

Nel recente passato le skill manage-

riali fondamentali da declinare coin-

cidevano con l’omogeneità cultura-

le, la similitudine di lingua e il forte

senso di appartenenza e lealtà azien-

dale. E queste caratteristiche di fee-

ling ancora influiscono nella coopta-

zione di manager da parte degli im-

prenditori, come noi in Italia ben sap-

piamo. E le posizioni top sono anco-

ra appannaggio dei membri della fa-

miglia imprenditoriale.

Le cose stanno sensibilmente cam-

biando ma ancora persiste il mito che

nelle multinazionali sia più facile fare

carriera. In realtà le imprese familiari

molto grandi e internazionali necessi-

tano di middle e senior management

in misura simile e con modelli di stile

manageriale sempre più simili.

Le grandi aziende multinazionali ri-

cercano il matching culturale con la

casa madre, quindi assumono ma-

nager locali che abbiano intrapreso

un percorso formativo occidentale,

prevalentemente anglosassone. Tut-

ti cercano familiarità culturale con la

cultura organizzativa occidentale.

Gli stili di gestione manageriale

Lo stile di gestione manageriale tra

le multinazionali e le (pur grandi)

aziende indiane imprenditoriali è

ancora così diverso in certe zone da

creare quasi due “silos” distinti di

profile manageriali che possono ac-

cedere solo ad alcune opportunità

di carriera e non ad altre con scarsa

possibilità di osmosi tra i due mon-

di professionali. In parte questo ac-

cade anche in Europa e ovviamente

in Italia. Ed è una considerazione

importante da tenere presente per

il manager Sud europeo, che po-

trebbe trovare delle similitudini di

stile gestionale nelle grandi aziende

imprenditoriali indiane familiari.

Processi decisionali

più rapidi che in Cina

Rispetto al modello centralizzato tipi-

camente cinese, in India i processi di

decision making aziendale si posso-

no considerare generalmente più ra-

pidi in queste grandi realtà imprendi-

toriali, anche rispetto alle multinazio-

nali presenti che devono abitualmen-

te seguire procedure standard e quin-

FARE IL MANAGER IN INDIA

Speciale carriere all’estero

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 33

Page 34: DIRIGENTE - dicembre 2014

Speciale carriere all’estero

di spesso rispondono più lentamen-

te alle esigenze dei mercati. Quindi le

soft skill manageriali relative alle ca-

pacità di decisione e all’orientamen-

to ai risultati, invece che ai processi,

può essere particolarmente apprez-

zata in queste organizzazioni che

stanno crescendo e necessitano di

management internazionale.

La lingua inglese per abbattere i

problemi di comunicazione

Infine è da ricordare che in India la

business community (e non solo) ha

un tradizionale utilizzo della lingua

inglese che abbatte i problemi di co-

municazione, anche se ovviamente

permangono quelli di introspezione

culturale dei comportamenti orga-

nizzativi, che possono cambiare da

regione a regione.

Chi ha la visibilità contemporanea

sia del livello manageriale cinese

che di quello indiano, nota che la di-

sponibilità di talent e leadership

manageriale indiana è sicuramente

superiore sia in qualità che in ab-

bondanza e reperibilità, nonostan-

te le dimensioni del business siano

complessivamente inferiori.

La drone mentality, ovvero l’agire

meccanicamente come un robot al-

l’interno di un’organizzazione, non

è pervadente in India. Al contrario i

professional tendono a seguire i

percorsi meno battuti e usare la pro-

pria ingegnosità per declinare il pro-

blem solving operativo. Si crea così

spesso un sovraccarico di creatività

e minor processing organizzativo

che spesso crea problemi al mana-

ger occidentale abituato a lavorare

per procedure standard.

Così come in Cina, lo status manage-

riale è fondamentale per moltissimi

professional, molto attenti al proprio

“ego” manageriale. Spesso le multi-

nazionali, anche quelle europee, fan-

no ricorso a due differenti titoli ma-

nageriali, uno a uso interno e uno a

uso esterno.

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 34

Page 35: DIRIGENTE - dicembre 2014

gliere in tal senso per i manager

europei.

Da non sottovalutare anche le diffe-

renze geografiche, sociali e culturali

interne nella declinazione del pro-

prio ambientamento in Brasile, non

solo quelle professionali e sull’am-

biente di lavoro. Un piccolo plus per

il manager italiano mediamente ben

predisposto sull’intelligenza emoti-

va. Ad esempio, queste difficoltà

persistono nelle relazioni manage-

riali tra Brasile e paesi asiatici, essen-

zialmente per problemi comunicati-

vi di lingua ma anche di comporta-

menti sociali e organizzativi, quali la

suddivisione per gradi e gerarchie

aziendali e subordinazione manage-

riale molto lontana dallo stile mana-

geriale ideale in Brasile. �

Per noi italiani sembra esser-

ci qualche possibilità di so-

vrapposizione culturale sul

mercato brasiliano dove, come se-

gnala Ana Paula Zacharias di Praxi

Alliance Brazil, i manager locali so-

no veloci nell’adattarsi ai differenti

tipi di cultura organizzativa, consi-

derando l’abitudine marcata al mul-

ticulturalismo sociale e una certa

predisposizione al multitasking.

L’influenza dei modelli manageria-

li americani è molto forte, quindi

qualsiasi manager occidentale,

europeo e italiano pronto a opera-

re in Brasile deve considerare che

quello è lo stile di leadership pre-

valente, molto orientato ai risulta-

ti e in misura superiore alla media

dello stile brasiliano: operando in

contesti misti ci sono quindi diffi-

coltà ma anche opportunità da co-

DICEMBRE 2014 35

FARE IL MANAGER IN BRASILE

09.mondodellavoro_ciarapica 15 12 2014 10:23 Pagina 35

Page 36: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 201436

Contratto

Con l’art. 16 della Leggeeuropea 161 del 30 ot-tobre 2014, pubblicatanella Gazzetta Ufficiale

Una breve informativa sull’estensione aidirigenti introdottadalla legge europea

Daniela Fiorino Villani

n. 261 del 10 novembre 2014, in vi-gore dal 25 novembre scorso, è sta-ta estesa anche ai dirigenti la nor-mativa sui licenziamenti collettivi.Escluso il trattamento di mobilità,che tuttavia decadrà per tutti i lavo-ratori dal 1° gennaio 2017, quandola normativa Aspi entrerà a regime.In questo modo si è risolta la proce-dura di infrazione a cui era statosottoposto il nostro Paese dopo la

sentenza della Corte di giustiziadell’Unione europea del 13 febbra-io 2014 (causa C-596/12).La nuova formulazione dell’art. 24della legge 23 luglio 1991, n. 223,non modifica le modalità e i termi-ni della procedura sintetizzati nel-la tabella a fianco, visto che è stataelaborata solo per eliminare la di-sparità di trattamento tra i dirigen-ti e gli altri lavoratori dipendentirilevata dalla Corte di giustizia eu-ropea. Pertanto, per effetto del re-cente intervento normativo, i diri-genti dovranno essere consideratisia nel computo dei 15 dipendenti(la dimensione aziendale oltre laquale si applica la normativa sui li-cenziamenti collettivi), sia nel nu-mero di licenziamenti (quattro,nell’arco di 120 giorni) al di sopradel quale si configura il licenzia-mento collettivo. Inoltre, la comu-nicazione di avvio della procedu-ra deve essere inviata anche alleorganizzazioni di rappresentan-za sindacale dei dirigenti, chepartecipano a tutte le fasi dellaprocedura in tavoli separati.Infine, in caso di licenziamento, esalvo diverse previsioni dei ccnl,anche ai dirigenti verranno appli-cati i criteri di scelta previsti dal-

IL LICENZIAMENTO COLLETTIVO

Ingresso alla Corte di giustizia europea

10.LICENZIAMENTO 15 12 2014 10:24 Pagina 36

Page 37: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 2014 37

Licenziamento collettivo – Si configura nel caso in cui il dato-re di lavoro intenda procedere a più di quattro licenziamen-ti nell’arco di 120 giorni.

Applicabilità – Imprese che occupano più di 15 dipendenti,compresi i dirigenti.

Avvio procedura licenziamento collettivo – L’azienda devedare comunicazione preventiva per iscritto alle Rsa nonchéalle rispettive associazioni di categoria e, in mancanza, alleassociazioni di categoria aderenti alle confederazioni mag-giormente rappresentative sul piano nazionale.

Contenuti della comunicazione:

• motivi che determinano la situazione di eccedenza;

• motivi tecnici, organizzativi o produttivi per i quali si ritie-ne di non poter adottare misure idonee a evitare, in tutto oin parte, il licenziamento collettivo;

• numero, collocazione aziendale e profili professionali delpersonale eccedente, nonché del personale abitualmenteimpiegato;

• tempi di attuazione del programma di riduzione del per-sonale;

• eventuali misure programmate per fronteggiare le conse-guenze sul piano sociale dell’attuazione del programma me-desimo;

• metodo di calcolo di tutte le attribuzioni patrimoniali di-verse da quelle già previste dalla legislazione vigente e dal-la contrattazione collettiva.

Direzione territoriale del lavoro (Dtl) – Deve ricevere copiadella comunicazione.

Esame congiunto – Entro sette giorni dal ricevimento della co-municazione su richiesta delle Rsa e delle rispettive associa-zioni. Per i dirigenti si procede con specifici incontri.

Scopo dell’esame congiunto – Esaminare le cause che hannocontribuito a determinare l’eccedenza del personale e le pos-sibilità di utilizzazione diversa di tale personale, o di una suaparte, nell’ambito della stessa impresa, anche mediante con-tratti di solidarietà e forme flessibili di gestione del tempo dilavoro. Qualora non sia possibile evitare la riduzione di perso-nale, è esaminata la possibilità di ricorrere a misure sociali diaccompagnamento intese, in particolare, a facilitare la riqua-lificazione e la riconversione dei lavoratori licenziati.

Termine procedura – La procedura deve essere esaurita entro45 giorni dalla data del ricevimento della comunicazionedell’impresa.

Comunicazione termine procedura – L’impresa informa la Dtle le associazioni sindacali dei lavoratori sul risultato dellaconsultazione e sui motivi del suo eventuale esito negativo.

Mancato raggiungimento accordo – La Dtl convoca le partiper un ulteriore esame che deve esaurirsi entro 30 giorni dalricevimento della comunicazione di termine procedura.

Riduzione termini procedura – Se i lavoratori interessati allaprocedura di licenziamento collettivo sono meno di dieci itermini suddetti (45 e 30 giorni) sono ridotti alla metà.

Licenziamenti – Una volta raggiunto l’accordo sindacale l’azien-da può procedere con i licenziamenti tramite comunicazio-ne scritta inviata a ciascun dipendente e rispettando i termi-ni di preavviso.

Elenco licenziati – Completo dei dettagli indicati al comma 9dell’art. 4, legge 223/91, deve essere inviato alla Dtl entrosette giorni dalla comunicazione dei recessi.

Modifica mansioni in peius – Può essere stabilita in deroga al-l’art. 2103 del codice civile dagli accordi sindacali, per evi-tare il licenziamento.

Criteri di scelta – L’individuazione dei lavoratori da licenziare de-ve avvenire, in relazione alle esigenze tecnico-produttive eorganizzative del complesso aziendale, nel rispetto dei cri-teri previsti da contratti collettivi o, in mancanza, nel rispet-to dei seguenti criteri, in concorso tra loro: carichi di fami-glia; anzianità; esigenze tecnico-produttive e organizzative.L’impresa non può altresì collocare in mobilità una percen-tuale di lavoratrici superiore alla percentuale femminile oc-cupata con riguardo alle mansioni prese in considerazione.

Sanzioni per difetto di forma scritta del licenziamento – Inquesto caso anche per i dirigenti è stata mantenuta l’appli-cazione dell’art. 18, comma 1, ovvero:

• reintegrazione nel posto di lavoro o, in alternativa, un’in-dennità pari a 15 mensilità dell’ultima retribuzione globale,di fatto non assoggettata a contribuzione previdenziale;

• pagamento retribuzioni (e contributi previdenziali e assi-stenziali) dalla data del licenziamento a quella della senten-za, dedotto quanto percepito nello stesso periodo per losvolgimento di altra attività lavorativa.

Sanzioni specifiche per licenziamento dirigenti – In caso diviolazione dei criteri di scelta e delle disposizioni relative al-la procedura di consultazione: indennità compresa tra 12 e24 mensilità dell’ultima retribuzione globale di fatto, fattesalve le diverse previsioni contenute nei ccnl.

IN SINTESI

l’art. 5, commi 1 e 2, della legge 23luglio 1991, n. 223 (carichi di fami-glia, anzianità, esigenze tecnico-produttive e organizzative, parisuddivisione tra lavoratrici e lavo-ratori in base alla % impiegata in

azienda) e la previsione del paga-mento di un’indennità tra 12 e 24mesi in caso di mancato rispettodella procedura e di violazione deicriteri di scelta.Sarà inoltre possibile sottoscrivere

accordi sindacali di demansiona-mento, in alternativa al licenzia-mento, nel caso in cui risulti pos-sibile riassorbire i dirigenti consi-derati in esubero, adibendoli a di-verse mansioni.

10.LICENZIAMENTO 15 12 2014 10:24 Pagina 37

Page 38: DIRIGENTE - dicembre 2014

Contratto

DICEMBRE 201438

Paolo SalvatoriAvvocato, Studio legale Perone & Salvatori

consulente legale di Manageritalia Roma

«La nuova normativa sui licenziamenti collettivi dei diri-

genti è un risultato di rilievo raggiunto anche e soprattut-

to grazie a Manageritalia perché migliora la tutela contro

il licenziamento illegittimo del dirigente.

Questa legge dà una lettura complessiva della figura

del dirigente più aderente alla realtà dell’attuale mer-

cato del lavoro. Infatti, non nega la specificità della fi-

gura dirigenziale e il carattere altamente fiduciario che

ne caratterizza il rapporto con il datore di lavoro, ma

non lo considera per giustificare, come sino ad oggi è

stato fatto, un’esclusione del dirigente e delle sue or-

ganizzazioni sindacali di rappresentanza da tutele sin-

dacali e procedurali che con il rapporto fiduciario e la

specificità del dirigente poco o nulla hanno a che fare.

Infatti, il licenziamento collettivo riguarda una plurali-

tà di lavoratori subordinati e appartiene alla categoria

dei licenziamenti fondati su fattori economici inerenti

ragioni di riorganizzazione, ristrutturazione o di crisi

aziendale.

Si tratta quindi di motivazioni oggettive, che prescin-

dono dalla valutazione e rilevanza di aspetti soggettivi

e individuali, e tantomeno dal grado di maggiore o mi-

nore fiduciarietà che caratterizza il rapporto di lavoro

del personale considerato in esubero.

Se il fattore di crisi è economico, l’imprenditore per ri-

spondere alle mutate esigenze di mercato organizza

l’azienda su basi diverse. Non c’è davvero ragione per-

ché i dirigenti siano esclusi dal doveroso e severo pro-

cesso di confronto e negoziazione sindacale e di sele-

zione del personale in esubero mediante criteri ogget-

tivi, cui la direttiva comunitaria prima e la legge nazio-

nale oggi, condizionano la legittimità di questo proces-

so collettivo.

Questa esigenza di eguale e non discriminatoria tute-

la, in contesti in cui una disparità di trattamento non

avrebbe avuto ragionevole giustificazione nel rapporto

di lavoro dirigenziale, è stata a mio avviso un’efficace

chiave di volta, sia sotto il profilo giuridico che politico.

Manageritalia ha con forza sostenuto la richiesta, fat-

ta poi propria dal legislatore italiano, di un’ampia e pie-

na estensione ai dirigenti delle norme della legge 223

del 1991 (tranne le eccezioni esposte nella scheda tec-

nica), a onta di numerose voci e istanze contrarie im-

pegnate a dare un’attuazione riduttiva e assai parziale

degli obblighi comunitari.

Il nuovo contesto normativo pone perciò Manageritalia,

al pari delle altre organizzazioni sindacali dei dirigenti, di

fronte a nuove opportunità e responsabilità.

Innanzitutto, l’obbligo legale di coinvolgimento delle or-

ganizzazioni sindacali dei dirigenti – sia a livello di Rsa

(ove esistenti) che di articolazione territoriale – in quella

che senza dubbio costituisce la più rilevante procedura

di informazione e confronto sindacale che l’ordinamen-

to italiano conosca, e che avviene in contesti particolar-

mente sentiti dall’intera collettività dei lavoratori coinvol-

ti, è per Manageritalia un’importante opportunità per

rafforzare la propria attività sindacale, la propria visibili-

tà e presenza “all’interno delle aziende” e al fianco dei

propri iscritti.

Può così svolgere quell’attività di rappresentanza sin-

dacale e di tutela degli interessi e delle richieste dei di-

rigenti su un terreno e in un contesto nei quali, per ra-

gioni storiche e giuridiche e per caratteristische sogget-

tive della categoria rappresentata, ha sempre scontato

(come tutte le organizzazioni sindacali dei dirigenti)

un’oggettiva difficoltà di penetrazione, e non per sua

colpa o mancanza di volontà.

L’opinione di due esperti

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DICEMBRE 2014 39393939

Tutto ciò tenendo fermi e distinti i modi di sentire e del-

l’essere sindacato di Manageritalia, rispetto alle orga-

nizzazioni sindacali dei lavoratori non dirigenti. Come

peraltro garantito dal legislatore con la previsione che

le organizzazioni sindacali dei dirigenti svolgano la fa-

se di confronto e consultazione con l’azienda su tavo-

li specifici e separati.

Inoltre, e sempre sotto questo profilo, il carattere col-

lettivo dei licenziamenti di cui Manageritalia sarà chia-

mata a discutere potrebbe costituire un’opportunità

per favorire, tra gli stessi dirigenti, fino ad oggi molte

volte costretti a confrontarsi e a vivere la vicenda del li-

cenziamento in chiave puramente individuale e solita-

ria, un approccio alla questione maggiormente solida-

ristico di condivisione e collettivo.

Da un punto di vista più propriamente giuridico, e di as-

sistenza anche legale nella tutela dei singoli dirigenti coin-

volti nelle procedure di licenziamento collettivo, Mana-

geritalia ha ben chiaro che d’ora in poi quando ci si con-

fronterà con un possibile licenziamento collettivo del di-

rigente (ai sensi dell’art. 24 della legge 223 del 1991)

avremo a che fare con una nozione radicalmente diffor-

me dal licenziamento individuale dettato dal ccnl, e fon-

data sul ben diverso canone della “giustificatezza”. Un

contesto giuridico profondamente mutato di cui occor-

rerà tenere presente in termini di disciplina, procedura,

condizioni di legittimità e sanzioni per assistere al meglio,

anche individualmente, i nostri associati.

Non è questa la sede per esaminare nel dettaglio le

profonde differenze tra licenziamento individuale e

licenziamento collettivo. Basti però pensare che, in

primis, la verifica della sussistenza nel merito delle ra-

gioni tecnico-organizzative del dichiarato esubero

nel licenziamento collettivo si concentra, principal-

mente, nella fase di confronto che precede il licen-

ziamento dei lavoratori tra organizzazioni sindacali e

datore di lavoro. Il vero soggetto chiamato a verifica-

re la rispondenza al vero o non di tali ragioni (espo-

ste dal datore di lavoro nella lettera che dà avvio al-

la procedura di licenziamento collettivo) sono proprio

le organizzazioni sindacali che siedono al tavolo del

confronto con l’azienda. Mentre a procedura conclu-

sa e licenziamenti intimati, in sede giudiziale è pre-

cluso al giudice un sindacato di merito sulla sussisten-

za o meno di tali ragioni tecnico-organizzative (che

si assumono già vagliate dal sindacato) dovendosi

concentrare la verifica giudiziale esclusivamente sul

rispetto formale della procedura, e dei rigorosi adem-

pimenti in essa previsti, oltreché, beninteso, sulla cor-

retta applicazione dei criteri di scelta.

Esattamente l’opposto di ciò che avviene nel licenzia-

mento individuale del dirigente, nel quale, a licenzia-

mento avvenuto, il giudice o il collegio arbitrale cui si

siano rivolte le parti hanno un potere di verifica e sin-

dacato non solo sugli aspetti formali del licenziamen-

to ma, soprattutto, in ordine alle motivazioni del me-

desimo e cioè sulla rispondenza al vero o non delle ra-

gioni che hanno portato al licenziamento individuale

del dirigente, e sulla sua “giustificatezza” o meno.

Dunque, anche sotto questo profilo, un ruolo raffor-

zato e diverso di Manageritalia, che peraltro, affian-

cando ai nuovi e più incisivi strumenti di tutela del di-

rigente introdotti dalla legge 161 del 20141 la pro-

pria esperienza e capacità tecnica, acquisite e affina-

te nel tempo, dalle proprie strutture federali e terri-

toriali, nell’assistenza anche negoziale dei dirigenti

interessati da provvedimenti di licenziamento, po-

tranno consentire, anche sotto questo profilo, una

tutela e assistenza degli associati ancora più incisiva

e determinata da parte di Manageritalia.

1 Tra i quali va sin d’ora sottolineata anche la sanzione in-dennitaria prevista dalla legge, oscillante tra un minimodi 12 e un massimo di 24 mensilità, per ogni ipotesi di li-cenziamento collettivo illegittimo, sanzione “più pesan-te” rispetto all’indennizzo previsto dal ccnl dirigenti peril licenziamento individuale ingiustificato, che prevedeun indennizzo, nel massimo pari a 18 mensilità e nel mi-nimo oscillante tra le 6 e le 12 mensilità, a seconda del-l’anzianità di servizio del dirigente.

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Contratto

DICEMBRE 201440

di intervento sindacale e anche di consulenza le-

gale) su richiesta del singolo associato in ogni ipo-

tesi di chiusura o anche solo di difficoltà nel rap-

porto di lavoro, permette in tali ipotesi ora il di-

spiegamento dell’attività della Federazione e del-

le sue Associazioni territoriali con ancora maggio-

re forza e adeguatezza alle necessità concrete dei

singoli casi.

Nel futuro articolarsi dell’attività sindacale però,

insieme alla valorizzazione di queste nuove op-

portunità, andranno considerati con attenzione i

possibili rischi di burocratizzazione dell’interven-

to e delle soluzioni, che probabilmente potrebbe-

ro derivare dalla struttura della normativa gene-

rale in tema di licenziamenti collettivi. La consa-

pevolezza di ciò e delle specificità del rapporto di-

rigenziale sembrano d’altra parte un sufficiente

presidio affinché ciò non accada.

Peraltro, al di là dell’importante vicenda di tale

estensione, il metodo seguito su iniziativa del mi-

nistero del Lavoro merita apprezzamento, im-

prontato come è stato non a una malintesa con-

certazione con le organizzazioni sindacali e im-

prenditoriali, bensì all’effettivo ascolto delle stes-

se e delle rispettive ragioni. Cosicché il provvedi-

mento potesse essere caratterizzato da effettiva

informazione e aderenza alla concreta realtà, con

risultati di effettiva equità.

Non resta che auspicare che anche in futuro ci si

regoli analogamente, in vista dell’armonizzazio-

ne delle normative nazionali, nel rispetto però de-

gli spazi lasciati alle situazioni particolari che me-

ritano di essere considerate come ricchezza pro-

prio per la loro diversità e in vista del raggiungi-

mento di un ordinamento complessivo più giusto

e più efficiente. Quindi più moderno nel senso mi-

gliore del termine».

Marco SaporitiAvvocato giuslavorista, Studio legale Saporiti

consulente legale di Manageritalia Milano

«L’informativa di Manageritalia costituisce il

punto di arrivo, ma anche di ripartenza, di un

intenso lavoro sindacale e giuridico che da pa-

recchio occupa la Federazione e i suoi collabo-

ratori interni ed esterni.

L’importanza dell’argomento e l’entità delle

variazioni sostanziali e procedurali per la disci-

plina del rapporto dirigenziale in occasione di

licenziamenti collettivi sono del tutto evidenti

dal contenuto dell’informativa stessa e comun-

que appaiono già intuitivamente percepibili,

specialmente in un periodo economico e socia-

le come l’attuale.

Il ruolo svolto dalla Federazione nella vicenda

è stato improntato alla tutela della categoria,

necessariamente nel solco di quanto prescritto

a livello europeo, evitando il prevalere di op-

zioni che mirano al sostanziale svuotamento

dei benefici derivanti da tale prescrizione. Un

ruolo contraddistinto inoltre dall’equilibrio e

dalla moderazione nelle proposte, anche per

questo ampiamente fatte proprie dal legislato-

re nazionale che ne ha certamente colto la ri-

spondenza alle istanze europee. Ma anche la

“traduzione” delle stesse nell’ordinamento ita-

liano, con le sue specificità riferite alla figura

dirigenziale e alla normativa in merito alla stes-

sa, evitando così di lasciare eccessivi margini in-

terpretativi o, peggio ancora, ipotetici vuoti

normativi colmabili solo con gravi perplessità

sulle soluzioni adottate.

Il coinvolgimento delle organizzazioni sindaca-

li dei dirigenti, già presente nei fatti (a livello

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spesso avverte di avere di fronte più

futuri possibili.

Lo scontro sul passato è feroce (la

ferita del fascismo non si è sanata e

non può esserlo), i conflitti attuali ri-

sultano assai aspri, ma prevale la

tensione in avanti, la spinta a for-

giare la vita che verrà.

Giro la città e la vedo piena di can-

tieri. Nelle aree ricche tanti edifici di

nuova concezione, lontani dalla re-

torica piacentiniana o neo-classica,

con i primi grattacieli (quello “ame-

ricano” di piazza della Repubblica,

così detto solo perché vi ha sede il

consolato Usa, il fungo della Torre

Velasca, il Pirellone vicino alla sta-

zione, la torre Galfa lì vicino). Nelle

periferie alcuni bei quartieri razio-

nalisti: verso San Siro il QT8, con la

montagnetta artificiale dove si fan-

no discese in slittino nei giorni di ne-

ve, a nord il quartiere Feltre vicino al

nuovo parco Lambro, per me reso

centrale dal primo amore; ma pure

centinaia di casermoni senz’anima,

frutto della più volgare speculazio-

ne edilizia, che però soddisfa la fa-

me di abitazione specie degli immi-

grati, dove noi comunisti apriamo a

fatica nuove sezioni per dare citta-

dinanza e rappresentanza al prole-

tariato che vi si affolla. Persino la

Torre del Parco, presso la Triennale,

con l’ascensore che porta al bar su

nel cielo, racconta che ora si posso-

no vedere le cose da un’altra (e più

alta) prospettiva.

La mia classe viene scelta per un

programma di integrazione tra

nord e sud finanziato dall’Alfa Ro-

meo, l’impresa automobilistica di

proprietà pubblica. Prima andiamo

noi a Pomigliano d’Arco: un’oasi, ci

sembra, di moderna industria e di

avanzata classe operaia in una Na-

poli caotica e sporca, che forse ve-

diamo con gli occhiali degli stereo-

tipi nordisti (ma la pizza è sublime,

le famiglie che ci accolgono affet-

tuose, la città splendida pur nel suo

degrado). Poi è la classe con cui sia-

mo gemellati a venire a trovarci:

scoprono con sorpresa un’Italia di-

versa ma pure noi – accompagnan-

doli in autobus per una settimana –

incontriamo realtà ignote: lo stabi-

limento Alfa di Arese, con i primi ro-

bot, operai ricchi di orgoglio e di

cultura di mestiere, ingegneri ap-

passionati e visionari (uno ci parla di

entropia e subito dopo ci recita e

traduce una poesia latina); la Cen-

trale del Latte, con le nuove tecno-

logie finalizzate alla sicurezza ali-

mentare (che uno di noi vulnera la-

DICEMBRE 201442

OGNI TANTO qualcuno

oggi, nel 2014, mi chie-

de quale sia la principa-

le differenza tra gli anni

che viviamo e quelli di quando ero

ragazzo, grosso modo gli anni Ses-

santa. Non ho dubbi: la differenza

chiave è la speranza, che allora di-

lagava e ora latita. Se confrontiamo

il presente di allora e quello odier-

no, malgrado tutto dobbiamo rico-

noscere che il Paese ora è più ricco,

Negli anni Sessanta dilagava, ora latita. Eppure ne abbiamoancora enormemente bisogno. Di cosa parliamo? Di speranza.

Attraverso queste pagine, riprodotte da un capitolo dell’ultimo libroLa vita è piena di trucchi di Enrico Finzi, presidente di AstraRicerche,sociologo e giornalista professionista, possiamo rivivere il sapore diquegli anni e di un Paese che freme, dove il tenore di vita è in crescitae il lavoro abbondante.

sano, istruito. Ma, se consideriamo

il futuro atteso, tutto si rovescia.

Ricordo la Milano gravida di futuri.

Sì, perché negli anni Sessanta le

aspettative non sono le stesse per

ognuno: basti pensare alla drastica

contrapposizione tra chi spera in

una società socialista e chi desidera

un’Italia finalmente allineata alle

grandi democrazie capitalistiche.

Ma quasi tutti condividono la cer-

tezza che il domani sarà diverso, mi-

gliore. E anche il singolo individuo

DOV’È FINITA LA SPERANZA?

Cultura

11.CULTURA_FINZI 15 12 2014 10:27 Pagina 42

Page 43: DIRIGENTE - dicembre 2014

43

sciando cadere una caramella

Charms in un bacino di latte: è let-

teralmente a bocca aperta per la

meraviglia e si piega in avanti per

seguire dall’alto il fiume bianco); il

cantiere a San Babila della prima li-

nea della metropolitana, con l’im-

mensa escavatrice che avanza gior-

no e notte nel creare la galleria.

Il ragazzo che dorme da noi è atten-

to, curioso, educato. Arriva con un

grande pacco di specialità parteno-

pee per onorare gli ospiti (dice pro-

prio “onorare”) ma non è e non si

sente inferiore: anzi, trasmette digni-

tà e consapevolezza della sua cultu-

ra (verrà a fare l’università a Milano

con una borsa di studio dell’Iri e poi

tornerà in Campania per aiutare la

sua terra a crescere). Pare colpito da

dettagli che noi non consideriamo: la

gente che sa alternare l’uso dell’ita-

liano e del proprio dialetto, le gonne

sopra il ginocchio, l’assenza nelle

strade di processioni e di venditori di

sigarette di contrabbando, la folla

che corre sempre veloce e che non

canta, gli orologi elettrici in ogni via,

«Persino la Torre del Parco,presso la Triennale,

con l’ascensore che portaal bar su nel cielo,

racconta che ora sipossono vedere le cose

da un’altra (e più alta)prospettiva»

DICEMBRE 2014

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Page 44: DIRIGENTE - dicembre 2014

direzio-

ne di quel che per noi, contro al-

tri, è sicuramente il Bene.

Sono travolto dal Piccolo Teatro, dai

suoi spettacoli, dalla magia di Stre-

hler, dalla scoperta di Brecht e di

Goldoni, di Shakespeare e di Ce-

chov. E il Piccolo non è solo serate

memorabili, cui seguono discussio-

ni sino a tarda notte in giro per le

strade deserte: è anche iniziative

continue nella città, apertura a espe-

rienze straniere, mobilitazione poli-

tica. Ci sono poi gli altri teatri e spe-

cialmente le compagnie di giro (su

tutte De Filippo e i Giovani di Valli,

De Lullo, Falck, Guarneri), gli Stabili

in visita (adoro Squarzina), lo stralu-

nato Dario Fo e lo sperimentalismo

in certe minuscole sale o caves non

controllate dai vigili del fuoco.

E la musica: dalla Scala (raramente

e in loggione: costa troppo e trop-

po lunghe sono le file per conqui-

stare un posto anche in piedi) alle

orchestre del Conservatorio e dei

Pomeriggi Musicali (con abbona-

menti per studenti), dai primi con-

i tram e i filobus, il Mottarello – il ge-

lato industriale con lo stecco – con-

sumato anche d’inverno, il riscalda-

mento nelle case.

La città freme: il tenore di vita è in

crescita, seppur non per tutti; il la-

voro è abbondante (ovunque si leg-

gono cartelli “cercasi apprendi-

sta”); anche la criminalità prospera

e si modernizza. Noi comunisti de-

nunciamo le sacche di vecchia e

nuova povertà, lo sfruttamento dei

lavoratori (organizziamo anche un

volantinaggio contro le eterne mor-

ti nei cantieri edili), l’ampliarsi della

diseguaglianza sociale, i rischi con-

nessi al boom dei consumi privati a

Cultura

scapito di quelli pubblici. Abbiamo

ragione, credo, ma un po’ sottova-

lutiamo le spinte modernizzanti e

un po’ le condividiamo o – alme-

no – ne intuiamo il contributo in-

novativo: l’approccio è critico,

d’opposizione, ma con lo sforzo

di non essere “passatisti”, an-

che se un certo moralismo ci fa

deplorare l’impoverimento

etico della nascente società

dei consumi, dell’individuali-

smo egoista, del sempre de-

plorato americanismo (ma il cine-

ma, la fotografia, la letteratura, il di-

battito culturale, la scienza Usa – se

non militarista – ci entusiasmano e

ci coinvolgono).

Il terreno sul quale cresce più rigo-

gliosamente la pianta del futuro

(del futuro sognato, progettato,

rappresentato) è quello culturale.

Come molti dei miei coetanei sono

immerso in una molteplicità di sti-

moli. Frequento i circoli culturali: la

comunista Casa della cultura, i so-

cialisti Turati e poi De Amicis, il pe-

riferico Perini, la cattolica Corsia dei

Servi dove ci affascina padre Turol-

do. Ovunque quasi tutti discutono

con quasi tutti, senza steccati (l’av-

vocato D’Aiello in ogni serata inter-

viene su qualunque tema, tra i boa-

ti degli affezionati critici del suo

pomposo eloquio).

C’è, diffuso, un senso di urgenza:

urgenza di recuperare il terreno per-

duto rispetto agli Stati più avanza-

ti, urgenza di acquisire competenze

per reggere alle nuove sfide, urgen-

za di orientare le scelte collettive in

La vita è piena di trucchi,Enrico Finzi, Bompiani, pagg. 270, € 17.Il libro ripercorre attraverso i ricordidell’autore l’Italia dal secondo Dopo-guerra ai primi anni Settanta. Aned-doti, curiosità e la voglia di guardareavanti di un Paese in fermento.

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Page 45: DIRIGENTE - dicembre 2014

certi rock ai recital di grandi

cantanti italiani e non, dal jazz sui

Navigli al Nuovo Canzoniere Italia-

no che propone le canzoni politiche

e quelle dei ceti subalterni dell’ulti-

mo secolo.

C’è soprattutto il cinema. Tutto, in

tutte le salse, in tutte le sale. Resto

abbacinato da Ejzenstejn e annoia-

to da Antonioni, deliziato da tutto

Fellini e coinvolto fino alle lacrime

dal neorealismo. In periferia vedo –

proibito per me dalla censura (ma la

maschera finge di credere che ab-

bia più di sedici anni) – un casto film

di Totò e Peppino de Filippo che

tratta delle case chiuse. In centro, al

Capitol, assisto alla protesta dei rea-

zionari alla prima della Dolce Vita di

Fellini (sono entrato illegalmente da

un’uscita di sicurezza lasciata aper-

ta da un complice). Sono, siamo on-

nivori: passiamo dai kolossal di De

Mille alla commedia sofisticata

americana, dal primo Truffaut al ce-

DICEMBRE 2014 45

rebrale L’an-

no scorso a Marienbad, dalle pelli-

cole in peplo girate a Cinecittà ai

grandi film di guerra hollywoodiani

(odio solo i western e comunque

faccio il tifo per gli indiani). Orga-

nizziamo cineforum, per nulla mor-

tali come nella celebre parodia di

Paolo Villaggio, al contrario parteci-

pati e allegri.

Mi chiedo ora, entrato nella terza

età, se la memoria non faccia truc-

chi, se non imbelletti il passato, se

non trasferisca alla realtà di allora la

nostra gioventù di allora. Rispondo

negativamente, sentiti tanti che

hanno vissuto quegli anni e avendo

letto molta documentazione. No,

gli anni Sessanta sono stati davvero

gravidi di speranze, come mai pri-

ma e mai dopo: noi eravamo certi

(e orgogliosi) di star costruendo un

Paese rinnovato.

Torno indietro e sento la fame di co-

noscenza. Riprovo il gusto delle di-

scussioni su ogni tema: con i compa-

gni, per confermare le scelte fatte, e

con gli avversari, per imparare qual-

cosa da loro e per batterli meglio

(semmai sono i qualunquisti, gli

astensionisti, i cinici quelli che odia-

mo: spregiativamente li definiamo

Ecsnf, acronimo di E chi se ne frega).

Avverto ancora la voglia di cambia-

mento, non solitaria ma condivisa

(ogni frase comincia col “noi”).

Sento il mix di nostalgia del passa-

to dei nostri modelli e di rifiuto di

fermarsi ad essi. Tremo per la persi-

stente indignazione riferita al pre-

sente ingiusto e per la pulsione,

emotiva e razionale, a trasformarlo

in un avvenire più valido, per molte

più persone, in molte più aree del

pianeta.

So ora che tante speranze non son

divenute realtà, che il futuro era

truccato. Nelle ricerche sociali os-

servo che adesso la speranza è più

debole o nulla. Ma continuo a cre-

dere che ne abbiamo bisogno più di

ogni altra cosa: forse sto scrivendo

per conservarne il ricordo e l’ispira-

zione, per non perdere la speranza

della speranza. �

«Mi chiedo ora se lamemoria non faccia trucchi,se non imbelletti il passato,

se non trasferisca allarealtà di allora la nostra

gioventù di allora»

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35a COPPA DI SCI MANAGERITALIA

dal 15 al 22 febbraio iGV Club Relais des Alpes

TRA LE NEVI DI MADONNADI CAMPIGLIO

INIZIATIVE MANAGERITALIA

Ancora alcuni posti solo con trattamento di pensione completaPotete scaricare la scheda di iscrizione dal sito www.manageritalia.it (eventi e iniziative >> sport e tempo libero >> coppa di sci)

Per maggiori informazioni www.manageritalia.it oppure 0229516028

TRA LE NEVI DI MADONNADI CAMPIGLIO

dal 15 al 22 febbraio iGV Club Relais des Alpes

COPPA DI SCI MANAGERITALIA35a

20.richiamo.sci.2015 15 12 2014 10:28 Pagina 46

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DICEMBRE 201448

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

SSembra che il termine generico di vite

selvatica, o labrusca, sia diventato il no-

me proprio di alcuni vitigni derivati dal-

la domesticazione di viti cresciute spon-

taneamente, soprattutto nella pianura

padana, dove la distinzione fra vite

spontanea e coltivata è rimasta sempre

molto sfumata. Questo processo di do-

mesticazione ha origini antichissime, se

è vero che i primi popoli paleoliguri ini-

ziarono le coltivazioni già 3500 anni pri-

ma di Cristo.

Sulla vite labrusca esistono testimonian-

ze etrusche e romane (Catone, Virgilio,

Varrone, Plinio il Vecchio). Agli inizi del

1300 l’agronomo Pier de’ Crescenzi

scrive di un vino ottenuto da uva “lam-

brusca”, e tre secoli dopo Andrea Bac-

ci, medico di papa Sisto V, annota che

“sui colli sottostanti l’Appennino, di

fronte a Reggio e Modena, si coltivano

lambrusche, uve rosse che danno vini

piccanti, odorosi, spumeggianti per au-

ree bollicine, qualora si versino nei bic-

chieri”. Circa duecento anni dopo, il

Lambrusco comincia a essere confezio-

nato in bottiglie di vetro con tappo in

sughero, debitamente legato con dello

spago, in modo che il vino conservi in-

tegralmente fragranza e bollicine e il

tappo non salti. Con il XX secolo ha ini-

zio la produzione su scala industriale,

che porta il Lambrusco a conquistare

anche molti mercati internazionali.

Oggi i territori che accolgono la mag-

gior presenza dei vari tipi di Lambrusco

sono quelli delle province di Modena e

Reggio Emilia, anche se i diversi vitigni

sono coltivati un po’ ovunque nella pia-

nura padana (in particolare nelle provin-

ce di Parma, Bologna, Ferrara, Manto-

va, Cremona e Rovigo). Una certa diffu-

sione si segnala anche in Trentino e nel

trevigiano, e – curiosamente – in tutta

la Puglia. Le varietà principali sono quel-

le coltivate in Emilia e nel mantovano,

cioè Lambrusco di Sorbara, Grasparos-

sa, Salamino. Meno importanti e diffu-

si sono il Lambrusco Marani, il Maestri,

l’Ancellotta, il Montericco, il Viadanese.

Nel basso Trentino si coltiva il Lambru-

sco a foglia frastagliata e in Piemonte la

Lambrusca di Alessandria. Benché ab-

biano caratteristiche ampelografiche

differenti, questi vitigni sono accomu-

nati dal carattere dei vini che se ne rica-

vano: non molto alcolici, aciduli, con

una buona effervescenza, da bere fre-

schi e perfetti da abbinare con una cu-

cina ricca di condimenti e di sapori.

Nelle sue differenti versioni, il Lambru-

sco si sposa tradizionalmente con tutti

i prodotti della tavola emiliana. Si abbi-

na bene anche con cibi robusti come la

carne suina, le salsicce e l’agnello, ed è

ideale su un parmigiano-reggiano non

troppo stagionato. Può entrare nella ri-

cetta di alcuni primi, come il risotto al

Lambrusco o la pasta al Lambrusco, e

viene inoltre utilizzato nella preparazio-

ne di cocktail leggeri. È infine impiega-

to nella vinoterapia, per le sue proprie-

tà tonificanti sulla pelle.

Fino agli anni Sessanta del secolo scor-

so nelle zone storiche di produzione il

Lambrusco veniva imbottigliato e fatto

rifermentare in bottiglia, senza l’elimi-

nazione dei lieviti: in questo modo fa-

ceva il fondo e tendeva a deteriorarsi

velocemente. Il mercato era in gran par-

te limitato al vino venduto sfuso e im-

bottigliato a casa. A partire dagli anni

Sessanta l’industrializzazione del Lam-

brusco ha portato a vinificazioni più at-

tente e a un processo di spumantizza-

zione svolto quasi esclusivamente in

grandi recipienti d’acciaio, con conse-

guente imbottigliamento in cantina. grad

o

IL LAMBRUSCO

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DICEMBRE 2014 49

Claudia Corti

CURIOSITÀ In alto a sinistra, Adorazione dei Magi, Albrecht Dürer. Pur senza una pro-va certa si dice da sempre che l’artista avrebbe ritratto se stesso nei pannidell’uomo maturo dai tratti somatici europei.

PPresenza immancabile nei nostri prese-

pi sono i cosiddetti “re Magi”. Da sem-

pre la storia e l’arte ci tramandano la

vicenda di tre sovrani che, seguendo

una stella cometa comparsa in cielo al-

l’improvviso, si sarebbero recati a Be-

tlemme ad adorare Gesù Bambino ri-

conoscendolo come unico e vero re.

Dal punto di vista strettamente sto-

rico i Magi certamente non erano re!

Si trattava con buona probabilità di

sacerdoti di origine persiana, esperti

in astronomia e con un ruolo attivo

nella vita politica del tempo.

Con lo sviluppo della dottrina cristia-

na si perse totalmente la loro veridici-

tà storica e parallelamente le tre figu-

re iniziarono a rivestirsi di un manto

di regalità molto amato dagli artisti di

ogni epoca. Il loro affrontare un lun-

go viaggio, ben tredici giorni (non a

caso la festa ricorre il 6 gennaio), per

recarsi a rendere omaggio a Gesù fu

interpretato come l’inchino simbolico

da parte dell’aristocrazia pronta a

convertirsi alla nuova religione.

Per prima cosa fu modificata la loro

provenienza geografica: non più tre

persiani, ma un europeo, un asiatico

e un africano, ovvero una chiara rap-

presentanza dei tre continenti del

mondo all’epoca conosciuto che si

inchinavano contemporaneamente

di fronte al Re dei re, unico in grado

di unire tutti i paesi.

Poi fu la volta della loro età anagrafica:

da tre coetanei a un anziano, un uo-

mo adulto e un giovane, simbolo di

tutte le età dell’uomo.

In ultimo, ma non certo per impor-

tanza, il tema dei doni che ogni re

avrebbe portato in omaggio al Bam-

bino: l’oro, elemento regale per ec-

cellenza, l’incenso, a ricordare la na-

tura divina di Gesù, la mirra, tradi-

zionalmente usata in ambito funera-

rio, a evocarne la sostanza mortale.

Tra i soggetti più amati dalla pittura

di ogni tempo, l’Adorazione dei Ma-gi si presta perfettamente ad essere

di volta in volta interpretata in base

all’interesse degli artisti. Il pittore

tardo gotico Gentile da Fabriano, ad

esempio, pone l’accento sulla moda

dell’epoca rivestendo i suoi perso-

naggi, animali compresi, di preziosi

tessuti, sete e broccati.

Sandro Botticelli, invece, approfitta

dell’occasione per dare ai suoi prota-

gonisti i volti degli esponenti della

nobile famiglia fiorentina dei Medici.

Infine, in un brano di eccezionale poe-

sia, Albrecht Dürer (nell’immagine,

Adorazione dei Magi, olio su tavo-

la, 1504, Firenze Galleria degli Uffi-

zi) crea una suggestiva ambientazio-

ne in cui le rovine architettoniche di

sfondo richiamano la leggenda se-

condo cui a Roma, nel momento esat-

to della nascita di Gesù, sarebbe crol-

lato un tempio pagano, profetica an-

ticipazione del seguito della storia.

arte

ARTE

TRE UOMINI E UNA STELLA: I RE MAGI

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Page 50: DIRIGENTE - dicembre 2014

DICEMBRE 201450

LIBRI

Davide Mura

Spesso i nostri interlo-

cutori ci chiedono opi-

nioni sulla politica, il

calcio, l’economia o il

surriscaldamento glo-

bale. Ammettiamolo: non sempre abbia-

mo qualcosa di intelligente da dire. Il li-

bro di Claudio Nutrito propone una serie

di escamotage linguistici, una lista di pa-

role-salvataggio entrate nell’uso comune

che fa sorridere perché si sentono quoti-

dianamente, dai talk-show televisivi alle

chiacchiere da bar, e che sono in grado di

far proseguire o interrompere le conver-

sazioni e i dibattiti lasciando quella vaga

ma rassicurante sensazione di aver

espresso comunque il proprio pensiero.

Quant’altro, Claudio Nutrito, Novecen-

to Editore, pagg. 138, € 9,90.

Un vademecum agi-

le per addetti ai la-

vori ma che si rivolge

anche a coloro che

stanno valutando se

dare o meno vita a una campagna pub-

blicitaria legata a brand, prodotti o

servizi. Con un linguaggio tecnico ma al-

lo stesso tempo chiaro, Enrico Lehmann,

un esperto del settore che ha lavorato

per grandi gruppi internazionali di co-

municazione, descrive le fasi del pro-

cesso che sta alla base di una strate-

gia pubblicitaria, con un interessante

focus sui target a cui si decide di pun-

tare. I consumatori oggi sono cambia-

ti e la pubblicità si adegua, pur rispet-

tando sempre alcune linee guida tra-

dizionali.

Come si realizza una campagna pub-blicitaria, Enrico R. Lehmann, Carocci

Editore, pagg. 139, € 12.

Il direttore della Scuo-

la di management e

comunicazione del-

l’Istituto europeo di

design ha scritto un

libro che può essere definito un vero e

proprio manifesto generazionale: in

una società come quella italiana, dove i

punti di riferimento e le certezze legate

a una vita professionale stabile sono de-

finitivamente crollati, ora tutto va rico-

struito. Con un approccio propositivo,

Alessandro Rimassa delinea in dieci

punti le priorità per riprogettare il Pae-

se, sulla base di alcuni trend che stanno

già dimostrando la loro efficacia. Un

metodo che abbandona utopie e slo-

gan per andare dritto al nocciolo dei

problemi da risolvere.

È facile cambiare l’Italia, se sai comefarlo, Alessandro Rimassa, Hoepli,

pagg. 152, € 14,90.

La nonna mi ha detto di sìVittoria Cesari Lusso in-

daga le sfide che oggi

devono affrontare due

ruoli determinanti per

il processo di crescita

dei nostri figli: genitore

e nonno. Se è sempre più complicato

stabilire paletti e responsabilità e se il tempo per ri-

flettere sulle scelte educative migliori è oggettivamente

scarso, occorre capire come queste figure siano evolute

nel tempo. La relazione genitori-nonni è oggi messa in

crisi da una pluralità di fattori. Nessuno insegna a svol-

gere i propri compiti nel migliore dei modi e molto spes-

so ci si trova ad essere padri, madri o nonni con un’im-

preparazione totale. Le cose si complicano perché a livel-

lo psicologico i confini di una figura e quelli dell’altra non

sono più così marcati e in questa confusione di identità

si attraversa un terreno minato. Il saggio affronta senza

tabu sentimenti quali la gelosia, l’attaccamento morbo-

so e il narcisismo, raccogliendo una serie di testimonian-

ze che mostrano come molto spesso le ragioni di questi

“conflitti” non sono mai così chiare e che, magari mos-

si da buoni intenti, si corre il rischio di commettere erro-

ri in grado di inficiare la crescita serena dei bambini. In-

teressante il capitolo dedicato alle nuove tecnologie e a

come queste abbiano già da tempo un forte impatto nel-

l’educazione dei più piccoli: tra sms, email e chat forse è

opportuno riscoprire l’autenticità dei rapporti umani di-

retti, senza filtri, ma soprattutto senza il terrore di ferire

piccoli sempre più viziati ed esigenti.

Genitori e nonni: alleati o rivali? Vittoria Cesari Lusso,

Erickson, pagg. 286, € 15,50.

Dare alla lucela pubblicità

Quando non si hanulla da dire

Dieci passi per la ripresa

libri

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Negoziazione come metodoQuando si parla di competenze manageriali, spesso si fa

riferimento a qualcuno con una leadership innata, spicca-

to talento nelle vendite o abile negoziatore.

Curioso come il mondo del

business, per definizione

razionale e attento ai risulta-

ti, attribuisca spesso capacità

manageriali e gestionali a trat-

ti di personalità o caratteriali in-

nati. In realtà i cosiddetti leader

naturali, i talenti delle vendite e gli

abili negoziatori, applicano un me-

todo ben preciso. Metodo che per-

mette loro, in differenti situazioni, di

chiudere con successo molte negozia-

zioni complesse. Come? Ad esempio

con un’attenta preparazione dell’agen-

da e avendo già chiari gli obiettivi di en-

trata e quelli di uscita, ossia i target mini-

mi da raggiungere per considerare soddi-

sfacente il risultato di una trattativa.

Perché leggerloQuesto libro scritto da Alessandra Colonna, partner del-

la società di consulenza e formazione manageriale Brid-

ge Partner, ha un tratto distintivo che lo distingue da

molta della letteratura esistente sul tema negoziazione.

Ha un approccio pragmatico, sorvola le grandi teorie e

arriva al dunque, grazie anche all’utilizzo di casi concre-

ti presi dalla vita quotidiana, professionale e non, che

aiutano a contestualizzare meglio.

Poi demolisce una serie di luoghi comuni che affliggono

da sempre quest’argomento. Del diffuso innatismo abbia-

mo già detto sopra ma sussiste anche un certo buonismo,

figlio del filone win-win che vuole la buona negoziazione

come figlia del compromesso: tu rinunci a qualcosa, io ri-

nuncio a qualcosa, entrambi vinciamo. No, in realtà, co-

me ci ricorda l’autrice, entrambi perdiamo qualcosa, non

abbiamo massimizzato il beneficio reciproco che una

“buona” negoziazione dovrebbe raggiungere.

DICEMBRE 2014 51

LETTURE per MANAGER

Marco Lucarelli

Entrate in una libreria, dirigetevi verso la sezione “Libri

di management!”, scorrete i vari titoli ben allineati su-

gli scaffali. Focalizzatevi sulla voce “Tecniche

di negoziazione”. È uno degli scaffali con il

maggior numero di titoli, corretto? Il tema

negoziazione è da sempre un classico del-

la letteratura manageriale, libri e libri

scritti da guru del management hanno

scomposto il tema “negoziazione” in

tutte le sue sfaccettature possibili.

Inutile aggiungere altro, scrivere an-

cora su quest’argomento.

Un dubbio però persiste e si insi-

nua anche nelle prime pagine di

questo libro Manager dellanegoziazione. Creare valoree capitale sociale in azien-da di Alessandra Colonna

(Mind Edizioni, 2014, 158

pagine). La questione è: se è

vero che negoziamo in ogni istante della no-

stra vita quotidiana, come conseguenza dovremmo

trovare sempre, o quasi, degli accordi frutto di nego-

ziazione. Come conseguenza, il mondo dovrebbe es-

sere «migliore di quello che è sotto tanti punti di vi-

sta, in primis in termini di benessere economico e re-

lazionale, sul piano personale quanto su quello socia-

le. Se si negoziasse di più e meglio, il mondo sarebbe

diverso in buona sostanza da come invece è». Inecce-

pibile, a volte il semplice buon senso ha un potere scar-

dinante.

Leggi e commenta tutte le recensioni

di Marco Lucarelli sul blog

#letturexmanager...pe

rman

ager Negoziare di più e meglio

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Daniela Fiorino ([email protected])

DICEMBRE 201452

lette

re

A seguito della morte del mio ex maritodal quale ero divorziata, con sentenzache mi ha attribuito l’assegno divorziledi mantenimento ho fatto ricorso al Tri-bunale per la suddivisione delle quote direversibilità tra me e la vedova e sono inattesa di una prima udienza.Ora mi viene detto che, poiché la vedovaha contratto matrimonio col mio ex ma-rito ultrasettantenne e tra i due intercor-revano più di vent’anni di differenza e illoro matrimonio è durato solo sette anni,la quota di pensione che le spetta equiva-le al 60% meno 30% = 30% del totale.Mi viene altresì detto che, poiché allamoglie divorziata spetta una quota –stabilita dal giudice – dell’“unica quo-ta” di pensione percepita dalla mogliesuperstite, sarò penalizzata anch’iodalla stessa legge, anche se il mio ma-trimonio è durato vent’anni e dovre-mo pertanto dividerci soltanto il 30%anziché il 60% come a me spetterebbedi diritto. Può confermarmi questa cir-costanza? Certo è che, se le cose stan-no così, si tratterebbe secondo me diuna circostanza di una gravità estremaper cui fare ricorso.

G.Z. – Milano

L’informazione da lei ricevuta è errata. La norma-

tiva a cui sarà soggetta, nel caso specifico, solo

la seconda moglie è stata introdotta a decorrere

dal 1° gennaio 2012. L’intento è disincentivare il

ricorso a matrimoni di comodo tra pensionati e

persone generalmente molto giovani al solo fine

di percepire, in un futuro più o meno prossimo,

la pensione di reversibilità. Il tutto con un note-

vole aggravio per le casse dell’Inps, consideran-

do anche la prolungata durata dell’esborso, vista

l’età del coniuge beneficiario.

Si è quindi stabilito di assoggettare l’importo del-

la pensione spettante al coniuge superstite a una

riduzione progressiva, rispetto alla disciplina ge-

nerale, se il deceduto ha contratto matrimonio a

un’età superiore a 70 anni, e se la differenza di

età tra i coniugi sia superiore a 20 anni.

Ove si verifichino entrambe le suddette condizio-

ni e, al momento del decesso del pensionato, non

siano trascorsi almeno dieci anni dalla data del

matrimonio, verrà applicata una penalizzazione

sull’importo della pensione di reversibilità pari al

10% per ogni anno di matrimonio mancante ri-

spetto ai dieci anni stabiliti dal legislatore come

periodo “ragionevole” per statuire che il matri-

monio non sia stato contratto allo scopo di frui-

re indebitamente della pensione di reversibilità.

Tale penalizzazione non viene applicata qualora

vi siano figli minori, studenti o inabili.

Se non ci si trova nella situazione sopra descritta,

come avviene nel suo caso, la pensione di rever-

sibilità – se il beneficiario è il solo coniuge super-

stite – è pari al 60% dell’assegno pensionistico

percepito dal dante causa.

Pertanto, nel caso prospettato il giudice, sulla ba-

se delle capacità di reddito delle beneficiarie, sta-

bilirà la percentuale di pensione di reversibilità da

corrispondere a ognuna sul valore massimo ero-

gabile dall’Inps (60% della pensione originaria).

Sarà poi l’Inps a effettuare le trattenute di legge,

se applicabili, tenendo conto di ciascuna specifi-

ca situazione.

La pensione di reversibilità per la prima moglie

LETTERE

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inserto mensile diDirigente n. 12 / 2014

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #10

DIRIGIBILE

Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

Buoni? No, più cinesi. Come ogni Natale i nostri figli troveranno sotto l’albero giocattoli recapitati dal Babbo Natale made in China. Come ogni Natale i tradizionali mercatini dell’Alto Adige esibiranno sulle bancarelle suggestivi addobbi e articoli in perfetto stile tirolese made in China. Parlare dunque a dicembre della grande fabbrica del mondo è quanto mai opportuno. Non per maledire ma per capire con chi abbiamo a che fare e per fare (o non fare) affari con loro.

节日快乐A Natale siamo tutti più…

La Cina, ormai lo sappiamo, è il regno dei contrasti: ricchezza e povertà, comunismo e consumismo, crescita e stagnazione, drago e dinosauro. Così lontana (geograficamente) così vicina (economicamente). Non esiste attività imprenditoriale che può oggi esistere senza fare i conti con loro. Semmai il problema è che molti conti non tornano più per l’ex impero celeste. Non è tanto questione di un Pil che cresce a ritmi (per loro) più moderati o del 20% degli immobili vuoti e inutilizzati ma del fatto che i nodi (come vuole il proverbio) prima o poi vengono al pettine. Vediamone tre. Primo nodo. La grande campagna anticorruzione del governo è giusta e anche popolare ma ha sulle imprese cinesi un effetto frenante: rallenta l’euforico (e veloce) decisionismo della prima ora e i consumi interni ostentativi (il lusso da esibire).Secondo nodo. L’inquinamento e i devastanti effetti sull’ecosistema e su intere popolazioni non sono più (solo) un problema ambientale ma economico e sociale. In questa nuova fase la classe media pretende una qualità della vita decente. Aumentano le ong

cinesi e i gruppi di attivisti. Dopo il rodaggio degli ultimi vent’anni, la Cina entra (o cerca di entrare) nella fase di industrializzazione di qualità. Terzo nodo. Mercato immobiliare caratterizzato da un surplus dell’offerta e dall’insolvenza di molti operatori. Cina kaputt dunque? Per niente. Ma rispetto alla fase pionieristica degli affari con loro (i primi vent’anni) la nuova fase opportunistica (prossimi vent’anni) richiede accortezze e attitudini diverse. La crescita a qualunque prezzo appartiene al passato. Nei prossimi dieci anni assisteremo a una nuova Cina più evoluta nei consumi e nelle partnership d’affari. Quello che non cambierà invece è la complessa gestione delle relazioni e delle trattative con loro.

Numero speciale / China connection

FUTURECHECKLezioni di cinese

FUTURE NEGOTIATIONTrattare con il miao mao tao

FUTURE BUSINESSIl futuro degli affari in 12 pillole

p. 8p. 6p. 2

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2 / 3

1994-2014. La prima cavalcata della tigre si è conclusa e possiamo farla coincidere con il dominio del made in China inteso come la fabbrica del mondo. 2014-2034. La seconda cavalcata che sta per iniziare possiamo farla coincidere con l’ambito better made in China. Ovvero, fare cose meglio o perlomeno alla pari con gli occidentali e questo in ogni ambito: dalle automobili fino ad arrivare agli articoli di lusso e prodotti di alta gamma. La loro strategia attuale e futura è fin troppo chiara: raggiungere velocemente ogni vetta anche tramite l’acquisizione di aziende e del knowhow mancante. Abbiamo codificato in 12 pillole segnali di cambiamento, stimoli, piccole dritte e opportunità per fare affari con o tramite loro. Perché molto spesso i migliori investitori per le pmi sono proprio i businessman con gli occhi a man-dorla. A differenza di molte private equity, che investono per speculazioni a breve, gli investitori cinesi portano in dote (oltre al denaro) pazienza e interessi strategici a medio-lungo termine.

IL FUTURO DEGLI AFFARI IN 12 PILLOLE

FUTURE CHINA CONNECTION

Per fare affari, e non solo con i cinesi, bisogna facilitare gli scambi con gli strumenti che il mercato mette a disposizione. Uno di questi è il denaro o più esattamente la valuta locale. In futuro diventa conveniente e auspicabile gestire le transazioni direttamente in yuan. Per una serie di motivi. Primo: molti analisti prevedono che in futuro sarà lo yuan il vero concorrente del dollaro come valuta globale. Secondo: fissando i prezzi in yuan potete approfittare del costante apprezzamento della valuta cinese con buoni margini di guadagno, con lo stesso prezzo in yuan ottenete oggi il 40% in più della stessa merce rispetto al 2005. Terzo: con molti clienti cinesi si entra in affari solo se si è disposti a trattare con la loro moneta locale. Quarto: si possono ottenere dai fornitori cinesi sconti nell’ordine del 5% applicando la valuta locale. Molte multinazionali gestiscono ormai i loro affari in Cina con la moneta locale. Ma anche alle piccole conviene oggi gestire un conto corrente in yuan.

PILLOLA 02

Un esercito di 100 milioni (di viaggi all’anno) diretto soprattutto in Europa. Entro il 2020 questa cifra raddoppierà facendo diventare il “cinese viaggiatore” un mercato boom. Come intercettarli? Anticipando le future esigenze come ha fatto il TUI Think Tank con lo scenario New chinese tourists in Europe from 2017. Sì, perché la classica formula 20 città in 10 giorni e dei viaggi di gruppo appartiene al passato. Già oggi un terzo dei turisti predilige viaggi organizzati e gestiti individualmente. Un trend in crescita. Alcuni consigli basici per conquistare il turista cinese: create una china unit interna all’azienda; lanciate la versione cinese del vostro sito, compresa localizzazione e mappe (solo così i loro motori di ricerca trovano le vostre offerte); offrite nelle strutture ricettive servizi in cinese (per esempio canali tv) e menu che prevedono alcuni piatti per loro irrinunciabili (come il Congee, base per la colazione).

PILLOLA 01

Il mercato finanziario cinese è come una nave che ha a livello della linea di galleggiamento una perdita insanabile. L’avaria è in agguato. Noto come sistema bancario ombra, circuiti di credito informale fuori controllo e con prodotti “farlocchi”, vale almeno la metà del Prodotto interno lordo dell’ex Celeste Impero. Un fattore rischio con cui ogni impresa deve fare i conti. Per molti analisti il sistema bancario e finanziario è marcio in profondità con continui e pesanti casi di insolvenza, bancarotte e salvataggi in extremis da parte del governo centrale. Stare all’erta mettendo al sicuro le proprie attività è il minimo che ogni operatore deve fare.

PILLOLA 03

FINANCE TRENDSTRAVEL TRENDS CURRENCY TRENDS

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DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Ci stiamo avvicinando alla fine del fenomeno Cina come El Dorado delle opportunità e degli affari? Diciamo che sta svanendo l’euforia del “tutti in Cina per la corsa dell’oro” o, per dirla con le parole di Jeffrey Immelt, potente presidente e ceo di General Electric: «La Cina è grande. Ma è difficile. Altri mercati sono altrettanto grandi. Ma meno difficili». La crescita automatica in ogni settore e business è acqua passata, il costo del lavoro aumenta, alcuni mercati iniziano a diventare saturi e già molti si leccano le ferite. Esempi: il fatturato del Cognac Rémy Martin crollò nel 2013 nell’arco di 9 mesi del 30% mentre nello stesso lasso di tempo Yum! Brands, Inc., leader americano a livello mondiale della ristorazione rapida, perse per strada un buon 16% del fatturato. Per non parlare di quelli che si sono già ritirati parzialmente o del tutto dal mercato cinese come Revlon, L’Oréal, Best Buy, Media Markt, Yahoo e Tesco. Bisognava esserci ma restarci diventa sempre più difficile. Nuove leggi a difesa dei consumatori e nuovi attacchi alle multinazionali. Ora che la Cina ha “copiato e imparato”, il gioco si fa più duro. Quelli che prima erano dei partner oggi sono tutti dei concorrenti. Ciononostante vale la pena restare e lottare per degli spazi che altrove (per esempio Europa) manco ci sono. L’importante è affrontare la Cina del futuro con nuovi occhi e nuovi gesti. Molti nuovi mercati sono nella parte ovest della Cina.

I cinesi sfornano laureati e brevetti a getto continuo. Anzi, a essere più esatti la Cina è attualmente campione mondiale per brevetti depositati. Ciononostante, il tasso di innovazione è ancora piuttosto deludente. Si semina tanto (denaro) ma si raccoglie (per fortuna nostra) ancora poco. Nel 2012 sono stati depositati 1,6 milioni di brevetti ma di questi solo un terzo sono vere invenzioni o innovazioni. Tutto il resto è aria fritta o meglio un bluff e gioco delle ombre cinesi per impressionare o forse spaventare il mondo intero. Il governo cinese finanzia e supporta le imprese che sfornano brevetti e idee nuovi e addirittura dimezza o riduce la pena ai carcerati inventori e start upper.Tra aziende cinesi e occidentali il divario è tuttora enorme e la strada da percorrere per le imprese cinesi è ancora lunga prima di entrare nell’olimpo delle aziende più innovative. Nel ranking mondiale dei brevetti effettivamente utilizzabili il presunto numero uno è solo 20° nella classifica.

PILLOLA 05

PILLOLA 06

ECONOMIC TRENDS

Chi viaggia tanto fa anche tanto shopping, soprattutto i cinesi che in questa “attività ricreativa” del girare da un negozio all’altro per effettuare acquisti superano oggi gli stessi russi, noti per essere spendaccioni compulsivi. I dati lo confermano: per l’80% dei turisti cinesi lo shopping è parte integrante del viaggio. Lusso e brand affermati, certo, ma non solo. Prodotti con un alone di autenticità sono molto graditi così come le cosiddette “limited edition”. Fondamentale è anche l’accoglienza nei negozi che deve essere gradevole e servizievole secondo la loro tradizionale cultura. Per i pagamenti è un must, anche per gli esercizi più piccoli, aderire al circuito cinese UnionPay, l’unica carta di credito che di fatto utilizzano. Poi c’è lo shopping in grande stile e per grande stile intendiamo immobili, ville, tenute e anche aziende. La propensione a investire in tal senso cresce per un semplice motivo: il governo cinese incoraggia le assicurazioni locali a investire i propri capitali nel settore immobiliare estero. Le principali mete sono New York, Londra e Berlino, ma anche l’Italia cresce di interesse. Ragione in più per assumere personale cinese per gli affari di real estate.

PILLOLA 04

SHOPPING TRENDS

PATENT TRENDS

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WORKER TRENDS

I cinesi sono tantissimi ma il personale qualificato spesso scarseggia. Come se non bastasse, il turn over sta diventando sempre più elevato nelle imprese cinesi. Un quinto dei collaboratori abbandona ogni anno la propria impresa in cerca di nuove e migliori condizioni. Questo vale soprattutto per i profili migliori e i cosiddetti knowledge worker. Per l’operatore occidentale quella delle risorse umane sta diventando la risorsa più difficile da controllare e gestire. Per evitare continue fughe e costose ricerche di nuovo personale bisogna attrezzarsi con strategie di contenimento e difesa. Qualcosa si può copiare dalla tedesca Zollner Elektronik Ag, che nel suo sito produttivo di Taicang ha attivato le seguenti contromisure per contrastare un eccessivo esodo di collaboratori. Job rotation periodiche per migliorare le competenze, programmi di formazione finalizzati agli scatti di carriera, premi di produzione collettivi, facilities come le colonnine di ricarica per scooter elettrici. Inoltre, per evitare che dopo le vacanze di fine anno molti collaboratori non si presentino più in azienda (prassi in molte fabbriche), Zollner paga metà della tredicesima al rientro dalle ferie. Sa di ricatto ma funziona.

Più che la crescita del Pil, impressiona la crescita dello smog. Viaggiando da Pechino verso sud quello che ci riserva la vista dal finestrino per almeno 800 miglia è un’enorme cortina di fumo, un paesaggio spettrale che inquieta anche il più cinico degli uomini d’affari. Un prezzo altissimo non solo per loro (secondo The Lancet i decessi per smog sono 1,2 milioni all’anno) ma anche per noi occidentali. Il problema vero infatti non è aprire una filiale in Cina ma evitare la fuga di collaboratori migliori, che di regola dopo tre mesi ne hanno già le scatole piene. I fatti: causa smog il 50% delle imprese fatica ad attrarre i professionisti di alto profilo; solo 3 delle 74 città cinesi ha degli standard di qualità dell’aria accettabili; le famiglie abbandonano velocemente il manager in trasferta. Che fare dunque? Incentivare economicamente anche con formule “supplemento smog” (lo fa Panasonic), volo di ritorno mensile pagato; ferie extra, sostenere i costi per schermare la casa dallo smog e mantenere centri fitness all’interno dell’azienda (KPMG). Ma tutto questo potrebbe non bastare.

PILLOLA 07 PILLOLA 08

Alibaba, la più grande piattaforma commerciale B2B del mondo, è solo la punta dell’iceberg. Il commercio online nelle sue varie declinazioni e manifestazioni rappresenta ormai un movimento di massa. Si prevede che il prossimo anno i consumatori cinesi ordineranno merce online per un valore complessivo di circa 540 miliardi di dollari. Per fare un paragone con la patria dell’e-commerce: in Usa sono solo 345 miliardi. In Cina sta per nascere una macro economia fatta di micro imprenditori che vendono via internet di tutto. Il fenomeno si chiama Taobao Villaggi e fa riferimento a Taobao, il più grande sito di shopping online. Perché parlarne? Perché è un’ottima palestra per testare linee di prodotto e prezzi sul mercato consumer prima di investire nel retail fisico (il marchio K’Nex specializzato in giochi di costruzione sta facendo proprio questo: vendere esclusivamente online per valutare il potenziale mercato futuro). Punto critico: logistica e spedizione.

PILLOLA 09

ONLINE TRENDS

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SMOG TRENDS

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Cina come enorme magazzino del low cost (importare) o come enorme mercato di sbocco (esportare) appartiene (in parte e in prospettiva) già al passato. Il futuro è già scritto: le imprese cinesi sono ora in grado di conseguire una leadership sia sul mercato interno che nei mercati internazionali con livelli di avanguardia anche nella qualità. Il caso più emblematico è forse l’automobile Qoros 3, la prima autovettura di produzione cinese a ottenere le cinque stelle nel test Euro NCAP e a vincere addirittura il premio Small Family Car come vettura con il miglior punteggio tra le 33 provate nell’anno 2013. La nuova strategia cinese? Veloce acquisizione del know how. Il top management di Qoros è composto da ex manager (spesso prossimi alla pensione) di Volkswagen, Opel e Bmw e il design è opera di Gert Hildebrand, che già firmò le linee per la Mini. Conseguenze? Qoros sta diventando un modello e modus operandi strategico-gestionale. Aspettatevi in futuro nei settori e mercati dove operate nuovi e qualitativamente agguerriti concorrenti cinesi.

PILLOLA 10

COMPETITION TRENDS

Quando un paese industrializzato entra in una fase più evoluta e avanzata nasce spontaneo il bisogno di formazione, motivazione e aggiornamento professionale, non solo basico ma anche su temi più sofisticati e personalizzati. È quello che sta accadendo in Cina ora. Business trainer capaci di riempire enormi sale di teatri o palazzetti dello sport (d’accordo, in Cina, visti i numeri, è più facile) e di gasare la platea al grido di “sì tu puoi” sono attualmente molto richiesti e seguiti. Una delle star del momento è un tale Chen Anzhi, un motivational speaker cinese che fa il verso al life coach e guru americano Anthony Robbin. Certo, siamo ancora lontani dall’organizzare conferenze interne in azienda in perfetto stile Ted per diffondere il sapere e stimolare il personale, ma una cosa è chiara: il mercato della formazione sta per esplodere offrendo alle imprese occidentali (e quindi anche italiane) grandi opportunità soprattutto per coaching personalizzati, workshop di innovazione e seminari su trend e temi di frontiera. Da non snobbare.

Se siete arrivati fin qui, vi sarete fatti un’idea di un futuro mercato pieno di insidie, ma con ottime prospettive in almeno 5 settori. Green building: i crescenti costi energetici e l’impatto ambientale spingeranno il settore immobiliare sostenibile di alta qualità verso soluzioni all’avanguardia. Energy efficiency: dal 2008 il costo del lavoro è più che raddoppiato. La bolletta ha ora una priorità strategica. Ottime chance per consulenza e interventi di risparmio energetico. Robotic automation: anche nei prossimi anni la Cina investirà in sistemi di automazione e robotizzazione industriale e dei servizi. Per dire, l’anno scorso Kuka ha venduto ventimila robot ai cinesi. Shale gas production: i cinesi hanno un disperato bisogno di abbandonare il carbone. Si prevedono grossi investimenti per acquisire il knowhow e le tecnologie per favorire la produzione di gas. Design services: il prossimo obiettivo è affermarsi nella progettazione e realizzazione di prodotti dal design accurato.

PILLOLA 11

PILLOLA 12

TRAINING TRENDS

MARKET TRENDS

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

SCARICA LO SCENARIO NEW CHINESE TOURISTS IN EUROPE FROM 2017http://tinyurl.com/lqaxj5l

SCARICA IL RAPPORTO STATISTICAL YEARBOOK OF THE REPUBLIC OF CHINAhttp://tinyurl.com/mwfucxn

http://tinyurl.com/kj59clghttp://tinyurl.com/m58a7b7http://tinyurl.com/mh4x5ylhttps://vimeo.com/41063789http://www.taobao.comhttp://www.zollner.de/en/http://www.qorosauto.com/en

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Secondo gli antichi strateghi cinesi, la miglior vittoria si raggiunge con l’astuzia e gli stratagemmi. Ai 36 stratagemmi derivati dall’arte della guerra cinese, ricchi di astuzie e sofisticate strategie, Harro von Senger, sinologo svizzero e docente universitario, ha dedicato parecchi libri. Un classico si chiama 36 Stratageme für Manager (The Book of Stratagems nell’edizione inglese) ed è un adattamento ad uso e consumo dei manager. Al testo cinese è anche ispirato l’ottimo volume italiano Trentasei stratagemmi di Gianluca Magi, che ha ispirato a sua volta l’album Dieci stratagemmi del cantautore e compositore Franco Battiato. Ottimo anche l’ormai classico When Yes Means No di Laurence Brahm. Da non snobbare: in Cina la saggistica economica conta moltissimi titoli dedicati al management con i 36 stratagemmi.

DICA 36

Chi ben comincia è già a metà dell’opera. I fondamentali sono il Tao Te Ching, il Libro della Via e della Virtù di Lao Tzu (edizione Adelphi oppure nella versione di Evola per Mediterranee edizioni); il Zhuāngzг, un altro dei grandi classici del taoismo (edizione Adelphi); Confucio, studio integrale e l’Asse che non vacilla, magari nella versione curata da Ezra Pound (ed. All’insegna del Pesce d’oro); l’antica bibbia cinese I Ching, il libro dei mutamenti (edizione Adelphi) da cui deriva ogni tipo di pensiero e saggezza cinese; Storie da proverbi cinesi (Mondadori) e per finire anche l’Antologia di Mao Tse-tung (Edizioni Oriente): perché lo stesso comunismo cinese si riferisce con allusioni più o meno chiare alla logica dello ying e yang.

IL BUSINESS CHE NON VACILLA

CAVALCARELA TIGRE“Non abbiamo bisogno di niente, possediamo già tutto”. Con queste secche parole, nel lontano 1793, l’imperatore cinese Qianlong respinse le offerte di collaborazione commerciale degli inglesi. Fu una delle ultime volte che i cinesi difesero il loro dorato isolamento. Da lì a poco (1841) avrebbero perso la guerra dell’oppio, l’isola di Hong Kong e il loro millenario modus operandi e vivendi. I cinesi, però, hanno una concezione ciclica del tempo. Attesero con pazienza il divenire dei mutamenti in corso. Oggi, dopo due secoli di umiliazioni, il goffo gigante ha messo in pista danzatori sfrenati che impongono un ritmo che ci coglie impreparati. È un boomerang che ci torna indietro. Che fare dunque? Assecondare il passo o osare e quindi domare? Il detto orientale “cavalcare la tigre” significa - come ricorda il filosofo italiano Evola - non farsi travolgere e annientare da quanto non si può controllare direttamente. Sopravvivere, dunque, con un fine spirito da pioniere. Perché una cosa è chiara. La Cina è una palestra che mette ogni impresa a dura prova: chi si impone lì, si impone ovunque.

Il gioco delle ombre cinesi può essere molto ingannevole, anche negli affari.

Ciò che appare grande potrebbe rivelarsi piccolo e viceversa.

TASSONOMIA DEL MIAO MAO TAOFUTURE NEGOTIATION

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DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Se non si comprende il Tao non si può comprendere l’uomo d’affari cinese. Se dice di sì, può voler dire di no, se dice di no, può voler dire di sì, o entrambe le cose simultaneamente. O, detto con il Tao: se si vuole ottenere una cosa bisogna iniziare dal suo opposto. Lo ying e yang non è un giochino new age per perditempo. La condotta cinese si ispira sempre alla fluida contaminazione degli opposti che convivono sincronicamente. Come il comunismo con il capitalismo. Non c’è da studiare e ragionare da bravi occidentali, c’è da contemplare (come i koan Zen) il simbolo per cogliere l’essenza della trattativa cinese, abbandonando l’occidentale dualismo che tutto separa e nulla unisce.

TRATTARE CON IL TAO

Attenzione ai cliché. Agopuntura, Feng-shui, Tai Qi, meditazione e arti marziali o film come L’anno del dragone e più in generale Chinatown, danno un’immagine distorta del cinese, che oscilla fra sofisticati valori spirituali e brutali violenze da triade mafiosa. C’è, ovviamente, dell’altro. Per esempio, il cinese ama il successo e la bella vita, solo che a differenza dell’occidentale la vuole e la deve (per confuciana moralità) condividere con famiglia, parenti e amici stretti. Per questa (e altre) ragioni, il networking è obbligatorio per operare. La società cinese ha una complessa struttura a clan e chi la vuole bypassare affonda nella giungla dei regolamenti locali e cade in trappole ostili. Meglio far parte della famiglia. Cosa che a molti italiani non dovrebbe riuscire difficile.

ENTRARE NEL GIRO

Ossimoro made in Cina: “non acquistate gli smartphone clonati contraffatti” allarma sia i consumatori che il produttore JiaYu che per primo aveva avuto l’idea di clonare l’iPhone della Apple. La sua personale crociata contro le altre società cinesi che hanno iniziato a loro volta a clonare i suoi smartphone clonati ci porta al tema della copia della copia o all’autentico falso di qualità certificata. In un mondo dove il falso rappresenta secondo alcune stime almeno il 10% del Pil mondiale, la questione non è solo più materiale (distinguere prodotti falsi) ma anche immateriale (distinguere trattative false). Il gioco delle ombre cinesi può essere molto ingannevole, anche negli affari. Ciò che appare grande potrebbe rivelarsi piccolo e viceversa.

AUTENTICI FALSI DI QUALITÀ

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8 DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURECHECKLEZIONI DI CINESE

I CINESI NON HANNO FUTURO Difficile capire. Difficile imparare. Nella loro lingua il futuro è dietro, perché non lo conosci, non lo puoi vedere. Il passato invece è davanti, perché lo vedi, lo puoi conoscere. Per noi europei è esattamente l’opposto. Per cui il confuciano “studia il passato se vuoi prevedere il futuro” ci suona inappropriato, ma a torto.

LESSON 1TUTTO È POSSIBILE

LESSON 13QUANDO SIETE EUFORICI PENSATE ALLA REGOLA NUMERO 2

LESSON 2NIENTE È FACILE

LESSON 6MAI ABDICARE, LA CINA RICHIEDE PAZIENZA E PERSEVERANZA

LESSON 14QUANDO SIETE DISPERATI PENSATE ALLA REGOLA NUMERO 1. AUGURI

LESSON 7IN CINA LA FIDUCIA CONTA PIÙ DI UN BUON CONTRATTO

LESSON 3LA LOGICA AZIENDALE OCCIDENTALE NON È APPLICABILE

LESSON 12A GRANDI LINEE “NESSUN PROBLEMA” SIGNIFICA “GRANDE PROBLEMA”

LESSON 11“DISPOSIZIONI INTERNE” SIGNIFICA CHE HANNO LE SCATOLE PIENE DI VOI

LESSON 9“LEI NON CONOSCE LA CINA” SIGNIFICA CHE NON SI È D’ACCORDO CON VOI

LESSON 10“NUOVE DISPOSIZIONI” SIGNIFICA CHE SI È TROVATO IL MODO DI EVITARE DI FARE QUALCOSA

LESSON 8IL FALLIMENTO È SPESSO LA LEVATRICE DEL FUTURO SUCCESSO

LESSON 4UN PROGETTO SENZA TIMING PRECISO È UN PROGETTO MORTO IN PARTENZA

LESSON 5LA CINA ESASPERA I DIFETTI DI UN’IMPRESA STRANIERA ED ESALTA I SUOI PREGI

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I PREVIDENZA INTEGRATIVA INDIVIDUALE

NON RISCHIARE,AGGIORNA I TUOI DATI!Le informazioni per le nostre assicurazioni sono ag-giornate? È molto importante comunicare tempestiva-mente le variazioni della propria situazione familiareo della propria volontà per poter usufruire delle pre-stazioni previste

a cura di Assidir

Quante volte capita di scoprire che non si è rispettatauna scadenza amministrativa o non si è comunicatoqualcosa di importante?

I casi più tipici sono quelli relativi ad adempimenti non frequen-ti come, ad esempio, il rinnovo della patente di guida e quellodella carta d’identità, oppure la comunicazione del cambio diindirizzo ad associazioni, enti e altri soggetti che riteniamo nonrivestano per noi un interesse primario e, di conseguenza, fi-niscono nel cosiddetto dimenticatoio.I rischi che si corrono vanno dalla semplice mancata con-

segna di un periodico associativo a una multa se sorpresi alla gui-da con la patente scaduta o al fermo amministrativo della propria autovettu-

ra. Altri casi, non meno importanti, sono quelli nei quali gli aggiornamenti da ap-portare sono legati a problematiche previdenziali, assicurative e così via.In questi ultimi, escludendo i ritardi nei pagamenti, i rischi delle dimenticanze so-no legati alla necessità di tutte le parti in causa (fondi o contraenti collettivi, im-prese di assicurazione, intermediario) di avere un archivio fedele alla situazionereale per poter erogare in modo corretto le prestazioni a chi ne ha titolarità.Concentriamoci ora sulla necessità di tenere costantemente aggiornate le infor-mazioni relative alla nostra previdenza integrativa individuale: la Convenzio-ne assicurativa Antonio Pastore.

Le prestazioni della Convenzione Antonio Pastore e la modulisticaCostituiscono il “terzo pilastro previdenziale” e consistono in una serie di ga-ranzie di rischio assicurativo collegate a una forma di risparmio a favore deidirigenti Manageritalia in attività con ccnl del terziario, dei trasporti, degli al-berghi, agenzie marittime e magazzini generali.A questi vanno ad aggiungersi i prosecutori volontari che hanno deciso di man-

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tenere in essere le polizze assicura-tive cui hanno avuto accesso inprecedenza.Cerchiamo ora di scendere negliaspetti di dettaglio relativi alla ne-cessità di aggiornare tempestiva-mente le informazioni relative allaConvenzione Antonio Pastore, conparticolare riferimento alle polizzevita Temporanea caso morte, chegarantisce un capitale prestabilitoai beneficiari/eredi legittimi; Capi-tale differito rivalutabile, che ga-rantisce la liquidazione di un capi-tale derivante dal versamento dipremi che si rivalutano nel corsodegli anni sino alla scadenza pre-vista; Rendita collegata a proble-mi di non autosufficienza, definitageneralmente come Ltc, acronimodel termine inglese Long term ca-re, che prevede l’erogazione di

ASSIDIRVia Stoppani 6 - 20129 Milano

numero dedicato [email protected] - www.assidir.it

una rendita mensile vita naturaldurante o fintanto che persista lostato di non autosufficienza, cioèl’incapacità a svolgere autonoma-mente le principali attività ele-mentari del vivere quotidiano.Per tutte queste polizze è necessariocompilare moduli appositamentepredisposti con cui l’assicurato puòindicare (designare) la/le personeche potranno beneficiare delle pre-stazioni previste dalla polizza e chel’assicurato stesso, per evidenti mo-tivi, non potrà percepire o, nel casodella Ltc, non potrà gestire in primapersona. Ne consegue che se la de-signazione non viene effettuata odiventa obsoleta perché non rispec-chia più la situazione personale ofamiliare dell’assicurato, possonosorgere problemi di non poco con-to, poiché le prestazioni erogate da-gli assicuratori rischiano di finirenelle mani sbagliate.Entriamo nel merito partendo dal-l’origine. Al momento della nomi-na a dirigente, l’interessato riceveda Assidir i moduli AB e DD, che de-

ve compilare in quanto è stato au-tomaticamente assicurato per lepolizze sopra citate.

I moduli AB e VBDesignazione dei beneficiari e variazioniLa compilazione del modulo AB èpiù di un atto formale; è la possibi-lità di esercitare un proprio diritto,quello di fare una sorta di “testa-mento” relativo alle somme messea disposizione dalle polizze Tempo-ranea caso morte e Capitale diffe-rito. Questa designazione, secondoil codice civile non è soggetta allenorme della successione legittimae non fa parte dell’asse ereditario.Insomma, ha un’autonomia e unalibertà non consentite a nessun al-tro bene di proprietà. Infatti nelmodulo, in alternativa alla classi-ca dizione “eredi legittimi e/o testa-mentari”, possono essere indicatialtri soggetti identificandoli, permaggior sicurezza, con nome e da-ta di nascita. Inoltre è possibile in-dicare liberamente le percentuali

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di beneficio spettante se si tratta dipiù soggetti. In sintesi, le personeindicate come beneficiari attraver-so questo modulo sono gli “aventidiritto” alla prestazione, indipen-dentemente dagli eredi legittimi otestamentari.Ne consegue l’importanza di ponde-rare al meglio questa incombenzaessenziale e non solo al momentodella nomina. Col passare del tem-po, infatti, le situazioni cui fanno rife-rimento i documenti compilati pos-sono cambiare: la nascita di un nuo-vo figlio o la separazione dal coniu-ge. In questi casi è indispensabile ri-cordarsi di aggiornare tempestiva-mente le informazioni non più vali-de, contattando Assidir per una con-sulenza e compilando il modulo VB.

I moduli DD e VDDesignazione del delegato e variazioniPer quanto riguarda la polizza Ltc,tramite il modulo DD si designa ilsoggetto a cui erogare la renditamensile prevista affinché la utilizzi

a favore dell’assicurato non auto-sufficiente. Il soggetto è il cosiddet-to “delegato” alla riscossione. Ricordiamo che, in assenza di taledesignazione da parte dell’assicu-rato, potrebbe essere addiritturaun “giudice tutelare” a nominareuna persona deputata a riscuoterela rendita mensile e a gestirla a fa-vore dell’assicurato, cosa che com-

porta a livello pratico notevoli vin-coli e rallentamenti. Anche per la designazione del de-legato è quindi importantissimoche da parte del titolare della po-lizza ci sia sempre un’immediatacomunicazione di variazioni in ba-se al mutamento della situazionepersonale o familiare, sempre at-traverso Assidir e il modulo VD.

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COME COMUNICARE le informazioni su beneficiari e delegato

Tutte le informazioni di cui abbiamo accennato nell’articolo devono essere trasmesse ad Assidirattraverso i moduli AB (designazione beneficiari) e DD (designazione delegato per Ltc) incaso di prima nomina. In caso di variazioni intervenute successivamente, invece, i moduli da uti-lizzare per trasmettere le informazioni sono rispettivamente VB (variazione beneficiari) e VD(variazione delegato per Ltc). I dirigenti e i prosecutori volontari che sono entrati nel program-ma assicurativo prima del 1997 hanno attiva anche la Convenzione Previr, polizza per il solo ca-pitale differito. Di conseguenza, trattandosi di un contratto differente da quello attuale, si ricor-da di comunicare le variazioni dei beneficiari per tutte e due le polizze. Volendo, gli assicuratiavranno anche la possibilità di definire beneficiari e quote diverse per quanto spetta a fronte del-le contribuzioni fatte a Previr e ad Antonio Pastore.I moduli si possono compilare anche online nell’area riservata di Assidir, www.assidir.it,sezione “I tuoi moduli”.

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Da molti anni la nostra As-sociazione si rivolge, oltreche ai dirigenti e ai qua-

dri, anche ai professional, una “ca-tegoria” di difficile interpretazionein quanto multiforme e riferibile aidentità professionali molteplici,che spesso sfuggono a standardiz-zazioni, e che quindi hanno rivela-to bisogni di rappresentanza alcontempo significativi e “scomodi”nella nostra tradizione associativa.

È indubbio che all’interno dei pro-fessional transitano dirigenti chevivono esperienze professionali aldi fuori del contratto, manager chenon hanno quel contratto, ma an-che professionisti di diversi settoricon carriere assimilabili a quelledei manager e che hanno sceltosoluzioni contrattuali diverse, mache pur fanno parte del mondo delmanagement. Anche un’elevataprofessionalità oggi, a fronte del

sempre maggiore appiattimentodelle organizzazioni e gerarchieaziendali, richiede sempre piùspesso contatti quotidiani con i ver-tici e, quindi, capacità anche ma-nageriali.Nel frattempo, sono evidenti a tut-ti i cambiamenti nel mercato dellavoro manageriale, e la fram-mentazione delle carriere – non so-lo negli aspetti professionali maanche in quelli contrattuali – ciporta a guardare alle diverse cate-gorie che rappresentiamo non sol-tanto in termini “verticali” (dirigen-ti, quadri, professional, per l’ap-punto), ma anche “orizzontali”, lan-ciandoci la sfida di tracciare e diseguire le carriere dei nostri asso-ciati nel tempo anche nelle varia-zioni dei loro assetti contrattuali. Eoggi il cambiamento repentino econtinuo del lavoro, delle compe-tenze e delle modalità di lavoro,per tutti e soprattutto per alte pro-fessionalità, vede questi professio-nisti accomunati da necessità diavere validi supporti per districar-si in una professione sempre più sfi-dante. Per questo l’adesione deiprofessional a Manageritalia vaqualificata definendo un’offerta dirappresentanza più incisiva rispet-to al passato.

DA PROFESSIONAL A EXECUTIVE PROFESSIONAL

Sono associati a Manageritalia e hanno identità molteplici, ma sono tuttiriferibili alla managerialità che noi rappresentiamo

Guido Carella

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Ed è per questo che i professionaldi Manageritalia hanno cambiatodenominazione: da ora si chiama-no executive professional. Lungi dal voler rappresentare unmero esercizio di restyling, la nuo-va denominazione intende primadi ogni cosa cogliere un elementoidentitario che qualifica la catego-ria e la sua appartenenza a Mana-geritalia: gli executive professio-nal associati a Manageritalia sonoespressione di identità molteplici,ma tutte riferibili alla manageria-lità che noi rappresentiamo.Infatti, l’executive professional diManageritalia è colui o colei che,operando con professionalità, eti-ca, trasparenza e responsabilità so-ciale, con modalità differenti daquelle del dirigente, eroga conti-nuativamente i suoi servizi e svolgela sua attività in modo tale da in-fluenzare i processi decisionali del-le organizzazioni clienti. Lo fa inte-ragendo principalmente con i grup-pi dirigenti e i decisori primari e con-tribuendo alle scelte operative, de-cisionali e strategiche dei propriclienti, collaborando in maniera di-retta al raggiungimento degli obiet-tivi dell’organizzazione cliente.L’executive professional esercitauna professione, ordinata o meno,

che non implica un contratto di la-voro subordinato e a tempo indeter-minato, e che offre i suoi servizi inmaniera libera e indipendente a or-ganizzazioni private e/o pubbliche.Da alcuni mesi, quindi, gli executivehanno un loro rappresentante nazio-nale, individuato nella persona diCarlo Romanelli, professionista ope-rante da più di 20 anni nel mondodelle organizzazioni ed ex managerd’azienda, e tutte le Associazioni ter-ritoriali hanno definito o stanno defi-nendo il loro rappresentante.Il team operante a livello naziona-le è al lavoro sui seguenti principa-li traguardi:� la realizzazione di un’indaginenazionale sugli executive profes-sional, simile negli intenti a quella

realizzata per i quadri (vedi Diri-gente di novembre), con l’obiettivosupplementare di meglio com-prenderne l’identità e i bisogni;� la Certificazione di esperienzadegli executive professional cheattesterà l’appartenenza di profes-sionisti dotati di solide e provateesperienze nei loro rispettivi ambi-ti di azione, dando valore aggiun-to alla loro appartenenza a Mana-geritalia e, ci si augura, alla lorocollocazione nel mercato;� la progressiva costruzione di unsistema di welfare dedicato – checertamente è il traguardo più com-plesso e ambizioso – in maniera mo-dulare, ossia in grado di aggiunge-re progressivamente tessere a unmosaico che parte quasi da zero.

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CARLO ROMANELLI IL NUOVO RAPPRESENTANTE DEGLI EXECUTIVE PROFESSIONAL NAZIONALE

Carlo Romanelli è co-fondato-re e presidente di Net Wor-king, società di training e ma-nagement consulting con se-de a Bologna nata nel 1997.Psicologo del lavoro e studio-so esperto di organizzazionee comportamento organizza-tivo, in precedenza ha opera-to presso altre società di con-sulenza e come hr manager inuna grande impresa di costru-zioni, oltre che in strutture as-sociative. Psicologo del lavo-ro, partner italiano di TheHardiness Institute pressol’Università della California diIrvine e certificato Apco-Icmcicome consulente di organizzazione, è fondatore dell’accademiaSport & Management. È associato a Manageritalia Bologna dal 2002.

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COMITATO DI PRESIDENZAGuido Carella presidente (Manageritalia Milano)Alessandro Baldi vicepresidente (Manageritalia Ancona)Mario Mantovani vicepresidente (Manageritalia Bologna)

PRESIDENTI ASSOCIAZIONI TERRITORIALIPaolo Moscioni Manageritalia Ancona Giuseppe Trisciuzzi Manageritalia Bari Roberto Breveglieri Manageritalia Bologna Massimo Menichini Manageritalia Firenze Carlo Ghio Manageritalia Genova Roberto Beccari Manageritalia Milano nuovoRossella Bonaiti Manageritalia Napoli Luca Mencarelli Manageritalia Palermo Marcella Mallen Manageritalia Roma Silvio Tancredi Massa Manageritalia Torino Maria Gabriella Girardi Manageritalia Trentino-AltoAdige Sandro Caporale Manageritalia Trieste nuovoRoberto Bechis Manageritalia Veneto nuovo

PRESIDENTI DEI FONDI ED ENTI COLLEGATI A MANAGERITALIAAssidir Marco Ballaré (Manageritalia Milano)

Associazione Antonio Pastore Luigi Catalucci (Manageritalia Milano)Cfmt Pietro Luigi Giacomon (Manageritalia Veneto) nuovo

Cibiesse Alberto Corsi (Confcommercio)Pietro Luigi Giacomon vicepresidente (Manageritalia Veneto) nuovo

Cida Silvestre Bertolini (Manageritalia Milano)Cassa sanitaria Carlo De Lellis Marco Cosma (Manageritalia Milano) nuovo

Fasdac Fabrizio Pulcinelli (Manageritalia Firenze) nuovoFondir Alessandro Vecchietti (Confcommercio)

Paola Vignoli vicepresidente (Manageritalia Roma)Fondo Mario Negri Alessandro Baldi (Manageritalia Ancona)

Gpa Wide Group Roberto Saliola (Manageritalia Roma) nuovoManageritalia Servizi Marisa Montegiove (Manageritalia Milano)

Sui siti di Manageritalia, Fondi ed enti tutti i dettagli delle carche sociali.

I VERTICI ASSOCIATIVIEcco il quadro attuale dopo le recenti nomine nelle Associazioni territoriali,negli enti contrattuali e nelle società collegate

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Aiutaci anche tu a combattere l’epidemia. Il tuo sostegno sarà prezioso e si aggiungerà al ricavato del Concerto di Natale organizzato da Manageritalia Roma e già devoluto a Medici Senza Frontiere.

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Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del proget-to Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’insertoDirigibile. (55)

Fabio Ciarapica è consigliere di amministrazione diPraxi e managing director di Praxi Alliance ltd. Si occupa dasempre di valorizzazione delle persone nelle organizzazionied executive search a livello internazionale. (26)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa-via, Monza e Brianza. (49)

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicer-che, società leader nelle indagini sociali e negli scenari dimercato. (24)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (51)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (48)

da Manageritalia

Daniela Fiorino ufficio sindacale Federazione.(36 e 52)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti,Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax [email protected]

GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

SSttaammppaaROTOLITO LOMBARDA spaVia Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano)tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it

Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di dicembre è di 35.440 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENTDEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

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