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INQUADRA IL QUADROINQUADRAIL QUADRO

L’INDAGINE SUL MIDDLEMANAGEMENT ITALIANO

N. 11 NOVEMBRE 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

COPERTINA 7 11 2014 8:46 Pagina 1

SOMMARIO_EDIT 7 11 2014 8:47 Pagina 2

Editoriale4 Il quadro:

manager a tutto tondo

Copertina6 Inquadra il quadro!

Eventi14 La chiave europea

della ripresa

Management22 Motivazione 3.0

Formazione28 Innovazione jugaad

34 Puntare sulle persone

Tecnologia42 La tv che vedremo

Eventi46 Prepariamoci all’Expo

RUBRICHE

20 Osservatorio legislativo

32 Mondo del lavoro

40 Non solo consumi

50 Di buon grado

51 Arte

52 Libri

53 Letture per manager

54 Lettere

NOVEMBRE 2014 3

Sommario

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

INQUADRA IL QUADROINQUADRAIL QUADRO

L’INDAGINE SUL MIDDLEMANAGEMENT ITALIANO

N. 11 NOVEMBRE 2014

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

InfoMANAGER

Fasdac67 La convenzione ticket

si estende

70 Il rimborso in forma indiretta

Assidir68 Quadri&professional:

il welfare individuale

Fondo Mario Negri72 Un sussidio

per i figli minori disabili

57


La lunga stagnazione della produttività delle no-stre imprese ha profondamente inciso sui livel-

li occupazionali e sta producendo una complessa di-sarticolazione dei ruoli e delle responsabilità delle fi-gure manageriali in un sistema produttivo che sten-ta a innovarsi e a riorganizzarsi.Tutto ciò ha modificato i paradigmi del mondo dellavoro manageriale, forse tanto da dover ripensareanche alle declinazioni dell’art. 2095 del codice civi-le circa le categorie dei lavoratori subordinati.Stiamo correndo un forte rischio di un ulteriore im-poverimento di managerialità nel nostro sistemaproduttivo, mentre al contrario è assolutamente ne-cessario recuperare il deficit di cultura e presenzamanageriale, in tutte le sue espressioni, per innova-re i modelli di governance nelle nostre aziende.Conosciamo bene lo scenario che ha caratterizzato lefigure dirigenziali, al contrario sappiamo poco delledifficoltà che hanno colpito anche i quadri, semprepiù disorientati e ancora restii ad aggregarsi in un si-stema di rappresentanza come Manageritalia chepossa meglio rappresentare i valori comuni e dare ri-

sposte alle loro istanze professionali.Per questo abbiamo deciso di fare un’inda-gine di ampio respiro e grande divulgazio-ne che ha riscosso notevole interesse, conben oltre 6.000 rispondenti.Emerge la figura di un middle manage-ment che è manager a tutto tondo, ma che

in moltissimi casi, soprattutto quelli riferibi-li ad aziende con governance familiare – pur-

troppo il modello prevalente nelnostro Paese – non ha deleghe e po-teri necessari per svolgere il pro-prio ruolo manageriale, per condi-videre strategie, obiettivi e risulta-ti: una situazione comune anche a

molti dirigenti. Sono ancora poche le aziende che ri-conoscono il valore della cultura manageriale. È un problema di costo? No, per nulla. Basti pensareche la retribuzione lorda media annua dei quadri è di55mila euro, che più di un terzo di loro supera gli80mila e che il minimo contrattuale dei dirigenti è di54mila euro. Quindi, non è certo questo il freno a cheun’impresa passi un quadro a dirigente.I soldi sono spesso un alibi per nascondere un pro-blema culturale dei nostri imprenditori.Basti pensare che dall’indagine emerge che solo me-tà delle aziende ha formalizzato al momento dell’as-sunzione cosa si aspettava dal quadro: competenze,ruolo, obiettivi, responsabilità, percorsi formativi edi carriera. Tutto questo in un’economia come quel-la attuale, globale e in continuo cambiamento, doveoccorre capacità innovativa, agilità e velocità di ese-cuzione, dimestichezza con le nuove tecnologie, con-divisione del valore nelle reti alla ricerca continua dinuove marginalità con modestissimi costi, formazio-ne continua per arricchire competenze, conoscenze ecapacità di cambiare ruoli e responsabilità nei diver-si progetti, soprattutto in modelli organizzativi sem-pre più destrutturati. È del tutto evidente il valoredella cultura manageriale e l’obbligo per le impresedi ripensare alla centralità delle persone non comecosto ma come valore e opportunità di crescita.La motivazione, il riconoscimento del merito e il be-nessere delle risorse umane sono e saranno semprepiù correlate alla produttività delle imprese.Imprenditori visionari, dirigenti, quadri ed executi-ve professional possono e devono dare un grandecontributo allo sviluppo e alla crescita di nuovi mo-delli organizzativi più orientati alla crescita persona-le e al recupero di produttività.La ricerca, come dicevo, conferma che i quadri sonomanager a tutti gli effetti, molti dei quali potrebbero

Editorialea cura del presidente Manageritalia

IL QUADRO: MANAGER A TU


5NOVEMBRE 2014

TUTTO TONDOrientrare nel livello dirigenziale. Manager con solidebasi – visto che il 65% ha una laurea e quasi il 15%anche un master – e con un’importante presenza fem-minile di circa il 30%. Un middle management vali-do e indispensabile alle nostre aziende, anche allepmi per competere con maggiori opportunità.Un’ampia maggioranza dei quadri dichiara di avereun ottimo rapporto con i dirigenti, collaborativo e direciproca fiducia e stima. È diffusa la consapevolezza nei diversi livelli del ma-nagement che occorre lavorare in team, condividereobiettivi e responsabilità, creare un clima collabora-tivo e sviluppare una cultura organizzativa e azien-dale capace di generare innovazione, collaborazionee sviluppo di reti con tutti gli stakeholder e, quindi,competitività.Come esempio concreto, nel progetto Interageing delGruppo Donne Manager, una delle fattispecie chevengono proposte alle aziende è proprio quella delTandem, l’abbinamento di collaboratori senior/ju-nior affini per area funzionale cui affidare progetticongiunti, misurabili e premiabili, al raggiungimen-to degli obiettivi, con un bonus paritetico.Il sogno della dirigenza è presente in molti dei qua-dri intervistati, anche se oggi è sbiadito per tantimotivi, uno dei quali è l’errata convinzione di ave-re maggiori tutele in caso di licenziamento. È vero-simile che la riforma del lavoro eliminerà questabarriera psicologica e spingerà i quadri a dover fareaffidamento soprattutto sul patrimonio di cono-scenze, competenze, capacità d’uso delle stesse, pertutelarsi e crescere professionalmente.Storicamente, e ancora di più oggi, i quadri sono mol-to lontani dal sindacato classico, al quale quasi mai so-no stati iscritti anche nelle loro precedenti qualifiche,e non si riconoscono nella rappresentanza unitaria conoperai e impiegati. Sono, invece, più vicini a forme di

rappresentanza sindacale e professionale come la no-stra organizzazione, ma sono in ritardo di anni nel-l’adesione consapevole e numerosa a una casa comu-ne, nonostante Manageritalia abbia avviato da tempoil progetto. Certo, i tempi cambiano, sia i quadri chegli executive professional, cioè migliaia di ex dirigen-ti che hanno mutato pelle e si relazionano con il mon-do delle imprese con molteplici modalità, sono senzariferimenti precisi e hanno la necessità di un partnerche li affianchi e li supporti con obiettivi sfidanti, conprogetti di formazione continua, una gamma di servi-zi professionali, un progetto di welfare, di politiche at-tive e servizi per il lavoro che bilancino la maggioreflessibilità e mobilità nella vita lavorativa con i conse-guenti rischi ricorrenti di ricollocazione.Come organizzazione dei dirigenti abbiamo già este-so ai quadri le opportunità offerte dagli attuali ban-di di Italia Lavoro a favore dei manager disoccupati,per il reinserimento in azienda o per l’autoimpiego,proprio perché riteniamo che i quadri, in questo pe-riodo di stagnazione, debbano avere le stesse oppor-tunità dei dirigenti.Credo sia concreta la necessità che le parti rappresen-tative prendano coscienza dei mutamenti in corso edi quelli prospettici del mondo del lavoro manage-riale, che questi debbano essere recepiti da modellicontrattuali innovativi.Penso che le parti, anche attraverso l’innovazione deimodelli di bilateralità, debbano divenire principalisoggetti regolatori del mercato del lavoro manageria-le con l’obiettivo di sviluppare maggiore cultura epresenza manageriale nelle nostre imprese e colma-re un gap che le vede sfavorite nei confronti delle im-prese dei principali paesi europei.

Guido Carella([email protected])


NOVEMBRE 20146

Copertina

Abbiamo condotto la più grandeindagine sui quadri aziendaliitaliani di sempre e sono emersi cinque “identiquadri”.E tu che quadro sei?

Enrico Pedretti

INQUADRA IL QUADRO!

È il raccordo tra impiegati o operai

e la dirigenza, il cuscinetto

fra decisori ed esecutori, il livello

medio-alto nella “catena

alimentare” della carriera

professionale: stiamo parlando

del quadro, colui che a livello

aziendale ricopre ruoli di

management e responsabilità.

Dall’area manager al

responsabile amministrativo,

dal direttore d’agenzia di banca

a quello di un supermercato,

abbiamo chiesto ai quadri italiani

chi sono, cosa fanno e come vivono

il loro ruolo oggi, riuscendo

così a tracciare, grazie a oltre

6mila risposte, un “identiquadro”

preciso, un identikit, anzi cinque

identikit, dei quadri aziendali oggi.

03.COPERTINA_ELIANA 7 11 2014 9:02 Pagina 6

7

Il quadro perfetto (24,9%): profondamente soddisfatto del ruolo grazie a un’at-

tività professionale in linea con qualifica e competenze, si sente valorizzato e

adeguatamente remunerato. Ha autonomia decisionale e delega vera e un rap-

porto con i superiori di concreta collaborazione, fiducia e stima. È il tipo più fem-

minile, con un’età e un’anzianità aziendale più bassa, più presente al Nord-ovest

e nelle multinazionali estere.

Il quadro soddisfatto, ma non troppo (21,2%): contento di essere quadro, svol-

ge attività coerenti a qualifica, conoscenze e competenze e ha una retribuzione

adeguata. I “ma” sono quasi tutti nella delega, insufficiente, nel pesante addos-

samento delle responsabilità solo per i problemi e, in maniera minore, in un rap-

porto più di subordinazione che di collaborazione con i superiori. È il tipo più ma-

schile, con età e anzianità aziendale più alta, soprattutto diplomato e residente

nel Triveneto o nel Centro alto. Lavora in aziende dove spesso è l’unico quadro.

NOVEMBRE 2014

Il quadro discount (24,5%): qui è soprattutto la busta paga a non quadrare,

sia nella parte fissa che in quella variabile, spesso quasi assente. Tutto il resto va

bene: i superiori lo rispettano, gli danno autonomia e collaborazione, fa quello

che sa e vuole. Ma il gioco non vale la candela. Anche questo tipo è soprattutto

maschio, età e anzianità aziendale media, laurea e/o master e presenza in multi-

nazionali italiane.

Il quadro soldi e poco più (19,7%): ruolo e lavoro non quadrano per nulla e

se non fosse per i soldi, una retribuzione discreta con benefit accettabili, sa-

rebbe tutto o quasi nero. Vive in una realtà che non lo valorizza, dove l’im-

pegno è massimo e il ruolo minimo, molta subordinazione e scarse colla-

borazione e delega. Quello che lo distingue dagli altri è lavorare soprat-

tutto in aziende nazionali e padronali, dove l’imprenditore e/o i suoi familiari han-

no ruoli manageriali e dove sono presenti anche altri quadri.

Busta paga

€

Il quadro sull’orlo di una crisi di nervi (9,7%): non fa ciò che vorrebbe e che lo

qualifica, non ha collaborazione e scambio con i superiori, gestisce pochi o ine-

sistenti collaboratori diretti. In più lo caricano di responsabilità per situazioni su

cui spesso non ha autonomia. Un po’ più donna, giovane anagraficamente e azien-

dalmente, in possesso di laurea o master, residente al Nord-ovest o nel Centro bas-

so e presente in aziende nazionali di tipo padronale con un fatturato basso.


8

Copertina

diventa invece chi ritiene la retribu-zione adeguata all’attività svolta

(47,4%) e le proprie capacità valo-rizzate (41,4%). I due terzi degli in-tervistati dichiarano però di avereautonomia (66,6%) e rispetto delcontratto (64,1%), un po’ meno ade-guati gli strumenti di lavoro(56,5%), i benefit (53,8%) e le risor-se umane a supporto (52,9%). Plebiscitario il fatto che, indipen-dentemente dalla qualifica, ci sidebba conquistare sul campol’autorità (87%). Il riconoscimen-to del ruolo c’è prima di tutto al-l’esterno, da parte di partner/for-nitori (82,5%), ma anche all’inter-no dove troviamo un buon rap-porto con i superiori (66,9%) chenon interferiscono impropria-mente sulle attività gestite(57,2%). Solo un terzo dichiarasconfinamenti e “scaricabarile”da parte dei capi e un rapportocon i superiori/dirigenti poco col-laborativo e molto subordinato.

Tra “il dire e il fare”il managerAbbiamo tracciato le cinque tipo-logie di quadro presentate sullabase degli interessanti risultatiemersi dalla ricerca. Analizzia-moli ora più da vicino. I tre quar-ti dei quadri intervistati partecipapiù o meno attivamente alla defi-nizione delle strategie aziendali,un quinto ne è almeno a conoscen-za e solo l’8,7% ne è escluso.Il rapporto tra competenze e man-sioni è per l’ampia maggioranzamolto (52,3%) o abbastanza (37,6%)coerente, con attività assegnate cor-rispondenti alla qualifica (76,2%).Poco più della metà ritiene le suecapacità professionali utilizzatecorrettamente (56,9%). Minoranza

Il quadro medio italiano, in base al nostro campione più che rappresenta-

tivo, ha un’età media di 45 anni, è per un quarto donna (27%), per metà

laureato e addirittura il 14,6% ha un master. Vive e lavora soprattutto al

Nord-ovest (49,9%), Nord-est (23,9%) e Centro (19,7%) mentre è quasi

assente al Sud (6,2%). Metà è diventato quadro nell’azienda attuale

(50,6%) e l’altra metà in aziende precedenti (49,5%). Un terzo lavora in

una multinazionale estera, il 19,7% in una multinazionale italiana e il

46,5% in un’azienda nazionale (42% padronale).

È entrato nell’azienda attuale attraverso conoscenze personali (38,3%), socie-

tà di ricerca del personale/executive search (26,3%), annunci su siti web (9%)

o stampa (8,7%), autocandidatura (5%). Canali professionali e web hanno

inevitabilmente più peso tra gli under 40 sia come mezzo di reclutamento sia

come strumento professionale: quasi tutti gli under 40 (94%) sono oggi pre-

senti su un social network professionale, contro il 75% degli over 50.

CHE QUADROIN ITALIA?

NOVEMBRE 2014


Ampliando lo spettro, però, mino-ritari sono quelli che dichiaranoun’autorità verso i dipendenti del-l’azienda consona all’inquadra-mento/ruolo (47,3%) e ancor piùautonomia e poteri anche verso su-periori/dirigenti (29,4%).Sfatato quindi lo stereotipo che di-rigenti e quadri siano ai ferri cor-ti, situazione quasi insignificante,resta il fatto che in questo rappor-to gerarchico, ma oggi sempre piùcollaborativo, c’è ampio spazioper migliorare.

Il sogno “sbiadito”della dirigenzaIl 79% aspira a diventare dirigente,solo il 37,1% pensa che lo diventeràe il 18,9% che ci sia la possibilità rea-le di diventarlo. Si vorrebbe la diri-genza soprattutto per la maggioreautonomia decisionale (89,2%) eper gli aspetti economici (retribu-zione, incentivi e benefit 85-80%).

Tra gli aspetti negativi del diventa-re dirigente prevalgono meno tem-po per la famiglia (40,5%), minoretutela dal licenziamento (33,6%),minor tempo per vita sociale(27,5%) e maggiore stress (22,5%).Insomma, il sogno c’è, ma è sbiadi-to per tanti motivi, e resta il fatto cheessere quadro per tanti è, se non unsogno, una bella realtà.I quadri aspirano in larghissimamaggioranza a diventare diri-genti, ma solo un terzo reali-sticamente pensa che lo potràdiventare, a dimostrazione chenon abbiamo a che fare solocon professionisti di pas-saggio, bensì molti sonoconsci che saranno qua-dri a vita e desiderano es-sere aiutati a essere mana-ger a tutti gli effetti. In tempi dove le aziende “mam-ma”, che formano e trattengono a

vita i collaboratori, sono in estinzio-ne, dove la vita delle imprese è me-diamente molto più breve di quellaprofessionale dei lavoratori e dovela professione è sempre più sfidan-te e mutevole, i quadri sentono pe-rò il bisogno di un partner che li af-fianchi quotidianamente. Un part-ner che non è più l’azienda e po-trebbe invece essere un’associazio-ne professionale che dia servizi di

vario tipo, che accompagni questimanager in una professio-

NOVEMBRE 2014 9

SETTOREOccupa soprattutto ruoli nel commerciale (19,7%), nelle vendite (5,9%) e nel marketing

(6,1%), in tecnica, produzione e qualità (15,7%) e in amministrazione, finanza e controllo

(14,4%). Solo il 6,8% è nel general management. Solo il 9% è stato in precedenza diri-

gente, in questa (2%) e/o in altre aziende (7,6%).

FORMAZIONEPiù della metà non ha avuto e non ha formazione specifica al ruolo di qua-

dro/manager da parte dell’azienda (52,4%), gli altri l’hanno avuta appena en-

trati (39,7%) e/o successivamente (29,8%).

Una formazione giudicata dalla maggioranza: buona/discreta (67,4%) o eccellen-

te (6,9%) e definita di comune accordo con l’azienda (38,8%), solo dall’azienda (28,1%) o in piena autono-

mia dal quadro (8,9%).

RETRIBUZIONEI due terzi hanno una retribuzione composta da fisso e variabile, con un variabile più

basso (43,7%) che medio-alto (23,4%).

Tanti, ma non tutti, hanno anche dei benefit (73,2%): soprattutto cellulare/smartpho-

ne (68,8%), computer (58,7%) e/o auto (42,3%).

Racconta il tuo lavoro di quadro e commenta

i risultati dell’indagine sul blog

Partecipa al sondaggio sulle 5 tipologie di quadro


ne sempre più difficile, ma anchecoinvolgente e che va oggi gestita inmodo sempre più attivo.

Le aziende e la crisiNon c’è alcun dubbio che sul vis-suto dei quadri fin qui descrittoconti molto l’andamento del-l’azienda a fronte della prolunga-

ta crisi in atto. Le aziende degli in-tervistati negli ultimi anni hannoperformato molto meglio (42,5%),peggio (30,7%) o uguale (25,5%) aprima. Solo per il 37,4% degli in-tervistati l’azienda è oggi più for-te di prima, per il 20,1% è stabilee per il 42,5% più debole.Il 65,6% lavora in aziende recente-

Copertina

mente ristrutturatesi con calo deidipendenti in generale (76,2%) edei dirigenti (49,4%) o dei quadri(48,4%) in particolare. Per fronteg-giare la crisi un terzo delle azien-de non ha fatto nulla, un altro ter-zo ha cambiato il top managemente l’8,4% ha in programma di farloa breve. Solo un quinto ha fattoformazione specifica per tutti i la-voratori. La crisi ha quindi pesato e conti-nua a pesare non poco. Prevalgo-no senza ombra di dubbio aspettinegativi: meno risorse finanziarie(77,5%), maggiore stress (73,1%),meno formazione (67,2%), più la-voro (64,9%), minori collaborato-ri a disposizione (64,7%), maggio-ri tensioni con i colleghi (53,5%),meno retribuzione variabile per-cepita (53,5%), meno benefit(41,9%), maggiore mobilità/spo-stamenti (33,1%).Forte anche la necessità, profes-sionalmente parlando, di cam-biare pelle: obiettivi più sfidanti(58,4%), necessità di svilupparenuove competenze (54,7%) emaggiore flessibilità (53,8%).Seppure minoritari, ci sono an-che aspetti molto positivi comel’assegnazione di attività più sti-molanti (33%), una maggiore ri-levanza del ruolo in azienda(32,7%) e maggiori opportunitàdi crescita professionale (32,2%).

Sindacato sì o no?L’80,1% degli intervistati non èattualmente iscritto ad alcun sin-

NOVEMBRE 201410

L’indagine Quadri di valore di Manageritalia è la piùgrande operazione di ascolto sul vissuto e sulla realtà dei qua-dri aziendali italiani mai fatta. Un’indagine via web che tragiugno e settembre 2014 ha visto rispondere oltre 6mila qua-dri italiani (5.442 risposte valide). L'iniziativa, in collaborazione con AstraRicerche, Linkedin,Od&M Consulting e Praxi, ha prodotto un campione che ga-rantisce una forte rappresentatività dell’universo dei 425milaquadri attivi oggi in Italia nel settore privato.



NOVEMBRE 201412

Copertina

dacato/associazione professio-nale e l’86,9% non è mai statoiscritto prima, neppure quandoera impiegato o operaio. Tra gliiscritti, il sindacato classico è mi-noritario (4%) e hanno più pesovarie associazioni professionali(13%), tra queste, forse per aver

condotto l’indagine anche sui no-stri quadri associati, troviamoManageritalia al 10%.Meno di un terzo, invece, dichiaradi non desiderare una rappresen-tanza sindacale per sé e per la ca-tegoria dei quadri. Molti gli inde-cisi/dubbiosi (43,3%) e minoritari

i favorevoli (26,6%). Poi, andandopiù a fondo, lo zoccolo duro deicontrari scema ancora un po’. So-lo il 15,2% nega che se i dirigentihanno un sindacato debbanoaverlo anche i quadri e pochi dipiù (15,7%) che i quadri, al di là delcontratto, abbiano bisogno di unarappresentanza sindacale/profes-sionale che li supporti con serviziad hoc e oggi indispensabili per laprofessione. Tra i servizi ritenutiutili, richiesti e desiderati dai qua-dri troviamo: assistenza legale(79,4%), servizi e consulenze pre-videnziali (79,1%), formazione esviluppo professionale (78,8%),coperture assicurative da rischivari professionali (78,6%), assi-stenza contrattuale (78,3%), co-perture assicurative in ambitopersonale per sé e/o la famiglia(73,9%), assistenza fiscale (68%).Il 59% afferma che far rappresen-tare i quadri da chi già rappre-senta operai e impiegati, comeavviene oggi, è illogico e danno-so. La maggioranza (58,3%) ritie-ne che i quadri dovrebbero esse-re rappresentati da chi già rap-presenta i dirigenti perché en-trambi sono manager e hanno in-dubbie vicinanze professionali.Un terzo lo ritiene invece un con-trosenso, perché in azienda sonodue figure distinte e distanti. Per finire, solo il 13,5% ritiene chei quadri non abbiano bisogno di una rappresentanza sinda-cale perché il loro ruolo non lo richiede. �

UN NUOVO RAPPRESENTANTE PER I NOSTRI QUADRI

È Antonio Votino il nuovo rap-presentante quadri di Manageri-talia. Eletto nei giorni scorsi al-l’unanimità dai tredici rappre-sentanti territoriali, succede adAndrea Lanzoni, che ha lasciatol’incarico per i numerosi impegnidi lavoro.«Manageritalia rappresenta, va-lorizza e offre servizi capaci di ac-compagnare i quadri – dice An-tonio Votino – in una professio-

ne sempre più sfidante. La vera tutela sta oggi nell’aiutare i lavo-ratori, ancor più se a elevata qualificazione, a sviluppare la loroprofessionalità in linea con le esigenze del mercato. Dagli impor-tanti risultati dell’indagine “Quadri di valore” ripartiamo per al-largare una base associativa, oggi di quasi 2.000 quadri, giovanema con potenzialità enormi. Siamo il partner ideale dei quadri eli affianchiamo quotidianamente nella loro professione».

CHI ÈAntonio Votino, 50 anni, coniugato con due figli, è attualmente lo-yalty e direct marketing manager di ICTeam, società di consulenzae servizi nell’information e business intelligence, e vanta una lungaesperienza nel marketing comunicativo e relazionale. In preceden-za, dal 2003 al 2008, è stato responsabile marketing e progetti crmdi Volponi e, dal 1993 al 2003, responsabile marketing di Mida 3. Dadieci anni è rappresentante quadri di Manageritalia Ancona. Scrivesul blog di manageritalia http://crisiesviluppo.manageritalia.it.



NOVEMBRE 201414

Eventi

IL 2014 È STATO UN ANNOcruciale per l’Europa, tra ele-zioni del Parlamento, rinno-vo delle principali cariche

Azioni di qualità escenari durante la tregiorni del Nextworkeuropean projects forumdi ottobre. Un confrontotra professionisti di varisettori strategici perindividuare nuovisbocchi e opportunità

Ettore RuggieroVillani

istituzionali, avvio della pro-grammazione 2014-2020 e, perquanto ci riguarda, il semestreitaliano di presidenza. Nonostan-te ciò, in Italia è ancora evidente

una scarsa conoscenza e consape-volezza delle politiche e delle op-portunità per costruire l’Europadei cittadini e delle comunità,sebbene risulti chiaro un ruolo dicentralità del Mediterraneo, co-me spazio di cooperazione e co-me nuovo modello di sviluppoeconomico e civile, a cui tutti, ita-

LA CHIAVEEUROPEA

DELLA RIPRESA

04.EVENTI_RUGGIERO 7 11 2014 8:52 Pagina 14

15

liani ed europei, sono chiamati aconcorrere. La strategia Europa 2020 punta a ri-lanciare l’economia dell’Ue nelprossimo decennio. Per farlo hamesso al centro dell’attenzione trepriorità che si rafforzano a vicendae che interpellano anche i manager:una crescita intelligente che svilup-pi un’economia basata su cono-scenza e innovazione; una crescitasostenibile che promuova un’eco-nomia più efficiente sotto il profilodelle risorse, più verde e più com-petitiva; una crescita inclusiva chepunti a un’economia con un altotasso di occupazione a favore dellacoesione sociale e territoriale.Si tratta, nel concreto, di compren-dere come realizzare il primatodelle piccole e medie industrie, da

sempre spina dorsale dell’econo-mia europea (e italiana) e le politi-che a favore di un miglioramentodella competitività industriale. E,insieme, avviare azioni in materiadi disoccupazione, soprattuttogiovanile, attraverso la mobilità, ildialogo sociale, la creazione di po-sti di lavoro e la nuova imprendi-toria incentrata sulle nuove tecno-logie e sulla comunicazione digita-le, la riforma strutturale dei merca-ti del lavoro e dell’investimentonel capitale umano.

I vantaggi della condivisioneÈ su tali priorità che si è concentra-to e si concentrerà ancora in futu-ro il lavoro di Nextwork europeanprojects forum, l’evento interna-zionale tenutosi per la prima volta

dal 2 al 4 ottobre a CastellanetaMarina, in provincia di Taranto.Un forum promosso dall’associa-zione Valore Infinito con il patroci-nio, tra gli altri, del Cnr (Consiglionazionale delle ricerche), dell’An-ci e degli atenei di Bari, che nascedall’idea e dall’esperienza di alcu-ni manager attivi in progetti euro-pei e dalla consapevolezza che itanti prodotti, risultati e realizza-zioni finanziati da fondi europei,non hanno avuto, nel tempo, ade-guata promozione e disseminazio-ne nelle comunità.

L’evento ha favorito la relazionetra i partecipanti in un ambienteorganizzato per ospitare meetingb2b, uno spazio espositivo dedica-to a reti e progetti europei presen-ti e oltre 40 incontri e seminari for-mativi. Obiettivo: parlare di nuo-vi scenari e nuove progettualità insettori strategici come l’agroali-mentare, i beni culturali e il turi-smo, l’education, l’ambiente e

Si tratta di comprenderecome realizzare il primato

delle piccole e medieindustrie, da sempre spina

dorsale dell’economiaeuropea (e italiana) e lepolitiche a favore di un

miglioramento dellacompetitività industriale

NOVEMBRE 2014


NOVEMBRE 201416

Eventi

l’energia, le nuove tecnologie, lasalute. Tra gli enti provenienti da18 paesi e le 12 reti di progetti eu-ropei presenti ufficialmente al fo-rum, un mix di imprese, istituzio-ni di ricerca, università, associa-zioni, istituzioni formative, realtàlocali. Presenti inoltre numerosiuomini d’impresa, professionisti,manager pubblici e privati, projectmanager, docenti universitari, ri-cercatori e giovani.Con questo appuntamento si èvoluto sperimentare che quantopiù si condivide la conoscenzatanto più questa si moltiplica eproduce vantaggi e benefici pertutti. Incontrarsi a Nextwork fo-rum è stata l’occasione per i par-tecipanti di confrontarsi con altreprogettualità, ragionare su follow

up e nuovi progetti, riflettere sutemi chiave quali internaziona-lizzazione, intercultura, Europae Mediterraneo, mercati e merca-

to globale, modelli di sviluppo,lavoro, tecnologie e innovazione,smart community. Sono statimessi al centro dell’attenzione itemi caldi, le principali sfide checi attendono con un metodo sem-plice, ossia imparare da buonepratiche, comprendere come im-plementare progetti già “trasferi-bili”, condividere knowhow permettere a punto nuove proget-tualità, anche con l’aiuto dei nuo-vi fondi europei disponibili neiprossimi sei anni.

I progetti presentatiLe presentazioni di prototipi, si-stemi, nuovi standard e strumen-ti hanno scandito le tre giornatedel forum. Il progetto Alterenergy contemplasoluzioni per migliorare la soste-nibilità delle piccole comunità ur-bane, grazie allo sviluppo di nuo-ve tecnologie in materia di fontirinnovabili e di risparmio energe-tico. ArtVision, formato da un te-am di albanesi, croati, italiani emontenegrini, propone un nuovo

COMINCIO...DAL FORUMEttore Ruggiero, autore di questo ar-

ticolo e presidente di Valore Infinito,

ha frequentato Comincio… da tre!, il

percorso formativo di Manageritalia e

Confcommercio affidato a Cfmt per

supportare il manager non occupato

con strumenti per ripensare e ridise-

gnare le proprie capacità e competen-

ze individuando la via migliore da in-

traprendere per riposizionarsi sul mer-

cato. A lui abbiamo chiesto di raccon-

tarci la sua esperienza:

«Il Forum è stata la prima iniziativa

della mia nuova attività professiona-

le. Sono ripartito dopo oltre vent’an-

ni di attività da dirigente creando a

Bari una nuova impresa di servizi in-

novativi per la crescita delle imprese

e delle persone, orientata al network

internazionale. La molla? Comincio…

da tre!, il percorso formativo per “rio-

rientare” noi dirigenti nella difficile

fase della vita professionale dopo la

chiusura di un rapporto di lavoro. Le

giornate e le frequentazioni degli

esperti, dei tutor e dei colleghi duran-

te il corso realizzato a Roma mi han-

no aiutato a lavorare su me stesso, re-

cuperare motivazione e voglia di co-

struire. Pian piano ho avuto modo di

riflettere e mettere a valore e a siste-

ma trent’anni di storia professionale,

di esperienze e progettualità realiz-

zate e di conoscenza dei mercati».


canale tematico transmediale ca-pace di offrire contenuti di artecontemporanea e di essere labora-torio transnazionale della nuovaindustria creativa. Riguardo all’agroalimentare, di ri-lievo il lavoro di alcuni network chehanno sperimentato con successoazioni di valorizzazione delle pro-duzioni tipiche locali e di imple-mentazione delle tecnologie Ict nel-le pmi agricole e agrituristiche.

Anche il tema salute è stato al cen-tro di progetti interessanti. Ricor-diamo i lavori riguardanti lineeguida per il riconoscimento, l’accre-ditamento e la certificazione dellebiobanche e per i centri di risorsebiologiche di Rimedri (Rete inte-grata di medicina rigenerativa), e ilprogetto Deep rivolto alla popola-zione pediatrica, con lo scopo di mi-gliorare sicurezza, tollerabilità edefficacia delle cure oggi disponibiliper pazienti affetti da thalassemia ealtre emoglobinopatie. Infine, la re-te Innermed, primo network euro-peo di informazioni sulle malattieneurometaboliche, ha come obietti-vo la ricerca applicata basata sullaraccolta e lo scambio di informazio-ni validate tra le comunità scientifi-che, gli operatori sanitari, i pazien-ti, le associazioni di pazienti e tuttele parti interessate.Anche il tema “mare” è stato alcentro di due progetti: il primo èTessa del Centro mediterraneo peri cambiamenti climatici di Lecce,che ha presentato le ricerche voltea potenziare e consolidare i pro-dotti e il servizio di oceanografia

operativa per la previsione costie-ra e per la valutazione degli im-patti dei cambiamenti climatici; ilsecondo è Ten Ecoport, che vuoleoffrire politiche, strumenti di ge-stione e un modello europeo perl’eco-sostenibilità delle aree por-tuali del Mar Adriatico, del MarIonio e del Mar Nero.Tra i numerosi incontri organizza-ti al Nextwork forum, welfareaziendale, benessere e produttivi-tà promossi da Manageritalia in-sieme al dipartimento per le pariopportunità della presidenza delConsiglio e l’assessorato al Welfa-re della Regione Puglia. Protago-nista, insieme alla parlamentareeuropea Elena Gentile e SerenellaMartini del dipartimento Pari op-portunità, Marisa Montegiove, re-sponsabile del Gruppo DonneManager di Manageritalia, che hapresentato progetti e modelli effi-caci di welfare aziendale già rea-lizzati – e che si intende diffonde-re nelle imprese italiane come cul-tura e prassi – evidenziandone ibenefici e i vantaggi per l’impresae per i dipendenti.

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Eventi

Seminari e iniziative di impresaTra gli altri eventi, una serie di se-minari dedicati alla presentazionedei principali progetti europei co-me Horizon 2020, Europa creati-va, Erasmus+, Life. Altri sono sta-ti focalizzati sulla cooperazioneterritoriale, tra cui, quelli di mag-

giore successo, innovazione tec-nologica e mercati esteri, opportu-nità di finanziamento europeo asupporto delle pmi, tenuto da Alexandra Storari di Nexworkfo-rum, e Costruire ponti per la coo-perazione scientifica e tecnologicatra Europa e Asia, una guida alleopportunità Ue per interagire conpartner di India, Giappone e Co-rea, a cura di Renato Toffanin diArches e Andrea Degen di Eu Re-lations. Il successo di un progettoeuropeo? Due gli ingredienti ne-cessari: «Innanzitutto essere sup-portati da una consulenza specifi-ca capace di individuare tra le di-verse tipologie di finanziamentol’opportunità reale di trasformarele proprie idee in progetti concre-ti» sottolinea Storari e, per Degane Toffanin, «un lavoro continuo dimiglioramento delle competenzeutili a costruire relazioni intercul-turali e la creazione e gestione del-le reti di lavoro».Tra gli altri incontri, Startup mee-

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ting: creare nuova impresa, cheha visto il confronto tra protago-nisti del settore sulle competenzeutili per fare nuova impresa gio-vanile. Tecnopolis, incubatored’impresa a Bari, presente con ilsuo progetto SmartInno, ha favo-rito la conoscenza degli strumen-ti di credito e finanza di nuovaimpresa, delle caratteristiche edelle opportunità che caratteriz-zano le nuove startup. Per quanto riguarda gli incontrisugli scenari settoriali, di partico-lare rilievo quello sulle biotecno-logie, coordinato dalla Fondazio-ne per la ricerca farmacologicaGianni Benzi onlus, che ha eviden-ziato la necessità di competenze dialto livello scientifico richieste an-che per partecipare alle reti di ri-cerca internazionali di successo.È su queste basi che vogliamo co-struire un appuntamento che pos-sa essere di stimolo e fungere datraino per lo sviluppo dell’areamediterranea. �

Nextwork europeanprojects forum nasce dalla consapevolezza che itanti prodotti, risultati e realizzazioni finanziati da fondi europei, nonhanno avuto, nel tempo,adeguata promozione e disseminazione nellecomunità. Per saperne di piùwww.nextworkforum.it



NOVEMBRE 201420

a cura di Manageritalia

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Il 15 ottobre scorso il governo ha risposto a un

atto di sindacato ispettivo presentato dall’ono-

revole Marialuisa Gnecchi in Commissione lavoro

alla Camera.

Gnecchi, con un’interrogazione a risposta scritta

(leggi http://bit.ly/1DDenvh) aveva chiesto al gover-

no di conoscere i numeri delle persone che potreb-

bero usufruire delle deroghe al trattamento pensio-

nistico nel caso in cui fossero modificati alcuni requi-

siti previsti dall’ultima salvaguardia (la sesta), il cui

provvedimento è appena stato pubblicato sulla Gaz-zetta Ufficiale (leggi http://bit.ly/1ud4IMH).

In particolare, si voleva conoscere il numero di co-

loro che avrebbero beneficiato della deroga spo-

stando la data prevista (6 gennaio 2016) rispetti-

vamente al 6 gennaio 2017, al 6 gennaio 2018 e

al 6 gennaio 2019. Ebbene, il governo ha risposto

che complessivamente, estendendo la deroga fi-

no al 2019, potrebbero usufruirne 46.200 lavora-

tori che attualmente sono rimasti senza lavoro e

senza pensione (leggi http://bit.ly/1G2s2jr, allega-

to 3, pagina 74).

Gnecchi ha sottolineato come esistano delle «so-

vrastime, mentre sussistono ancora diverse cate-

gorie di soggetti esclusi dalle salvaguardie per

questioni prevalentemente nominalistiche».

Il doppio interessamento – del Parlamento e del

governo – potrebbe essere interpretato come un

segnale che si va verso la settima (e ultima) salva-

guardia.

Questo è il nostro auspicio, in tal modo si verreb-

be incontro a una richiesta che Manageritalia ha

rivolto alle istituzioni in occasione della sesta sal-

vaguardia e ora in occasione del disegno di legge

di stabilità 2015.

Occorre chiudere questa vergognosa partita e av-

viare provvedimenti che si occupino, per il futuro,

dell’uscita flessibile dei lavoratori maturi dall’azien-

da e della compresenza tra generazioni diverse.

Esodati: si va verso la settima (e ultima) salvaguardia?

Manageritalia aveva lanciato un allarme sui fondi destinati

all’Erasmus, avendo appreso che in ambito europeo si in-

tendeva tagliarle. Avevamo interessato della questione

l’onorevole Alessia Mosca, nostro punto di riferimento nel

Parlamento europeo. Mosca ci ha riferito che il sottosegre-

tario all’economia Enrico Zanetti ha affermato che le ri-

sorse destinate al programma Erasmus verranno mante-

nute. Il sottosegretario ha assicurato che l’Italia «farà del

suo meglio per trovare il giusto equilibrio tra le diverse po-

sizioni per raggiungere un buon accordo sia sul livello dei

pagamenti del bilancio del 2014 sia sul bilancio comples-

sivo del 2015. Per il 2015 il consiglio è pronto ad aumen-

tare del 25%, rispetto al 2014, il livello dei pagamenti de-

stinati a ricerca, innovazione e istruzione».

Bilancio Ue: le risorse per l’Erasmus saranno mantenute

osse

rvat

orio

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È stata definitivamente approvata la Legge europea 2013 bis con-

tenente la norma, fortemente voluta da Manageritalia, che pre-

vede il coinvolgimento dei dirigenti nelle procedure di mobilità.

Come ricorderete, l’esclusione dei dirigenti di azienda da parte del-

l’Italia dalle procedure di mobilità e dalla cassa integrazione prevista

dalla legge 223/91 è stata dichiarata in violazione del diritto comu-

nitario dalla Corte di giustizia europea con una sentenza del 13 feb-

braio scorso. All’Italia è stato criticato il fatto che siano assoggetta-

ti a queste procedure soltanto operai, impiegati e quadri, mentre le

regole europee non prevedono alcuna distinzione tra i lavoratori.

Il ministero del Lavoro si è adoperato per giungere a una soluzione

condivisa con le parti sociali, in maniera da evitare la comminazione

di una sanzione all’Italia.

Le parti datoriali avevano proposto un testo per la modifica della

legge rivolto a definire una procedura di licenziamento dei dirigen-

ti del tutto inedita e molto pericolosa per la categoria. Manageri-

talia ha considerato questo testo inaccettabile e insieme con Cida

ha collaborato con l’ufficio legislativo del ministero del Lavoro che

ha finalmente accolto tutte le nostre proposte di modifica della leg-

ge 223/91 ammettendo i dirigenti nelle procedure per i licenzia-

menti collettivi.

La legge ora obbliga a considerare i dirigenti nel computo del nu-

mero dei lavoratori considerati per avviare la procedura del licen-

ziamento. La grossa novità però è che ai dirigenti è stata estesa la

disciplina dei criteri di scelta, ovvero le esigenze tecnico-organiz-

zative, l’anzianità aziendale e i carichi di famiglia, come per gli al-

tri lavoratori.

Le norme sono state inserite nelle “Disposizioni per l’adempimento

degli obblighi derivanti dall’appartenenza dell’Italia all’Unione euro-

pea - Legge europea 2013 bis”, approvata il 21 ottobre scorso, non

ancora pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale. L’approvazione del princi-

pio è stato un importante riconoscimento giuridico per la categoria.

Con soddisfazione possiamo sottolineare come siamo riusciti a indiriz-

zare la discussione sulla nostra linea, a salvaguardia della dirigenza.

APPROVATA LA NORMA CHE INCLUDE I DIRIGENTI NELLA PROCEDURA DI MOBILITÀ

Il disegno di legge di stabilità per il 2015 ha pre-

visto un’ulteriore penalizzazione per i fondi pen-

sione complementari.

Già il decreto legge del 24 aprile 2014, n. 66, ave-

va sancito l’aumento dall’11 all’11,5% dell’aliquo-

ta dell’imposta sostitutiva a carico dei fondi pen-

sione complementari, per consentire un credito

d’imposta alle casse previdenziali privatizzate che

sterilizzasse l’aumento della tassazione dal 20 al

26% previsto per le rendite.

Ora, l’art. 44, comma 1, del disegno di legge di sta-

bilità ha ulteriormente aggravato l’aliquota portan-

do la tassazione sui rendimenti dei fondi pensione

dal periodo d’imposta 2015 dall’11,5 al 20%.

Si rafforza anche così, dopo la norma che prevede

l’anticipo del tfr, un segnale di sfiducia verso il se-

condo pilastro.

Infatti, da un lato la previdenza pubblica continua

a essere riformata con penalizzazioni spesso insen-

sate e inique, dall’altro anche la previdenza com-

plementare, ormai indispensabile per permettere

di avere una pensione dignitosa, viene penalizza-

ta dalla situazione di crisi economica e, ora, da

questi ripetuti aumenti della tassazione.

Non possiamo che stigmatizzare un intervento che

rinnega le promesse fatte dal legislatore nel 2007

quando la volontà era quella di promuovere il ri-

corso alla previdenza complementare per com-

pensare le deficienze della previdenza pubblica.

Un intervento che finirà per porre in seria difficol-

tà i fondi di previdenza complementare, già pena-

lizzati per le minori entrate causate dalla crisi de-

gli ultimi anni e dalla nuova norma sul conferimen-

to del tfr in busta paga.

Aumenta la tassazione per le rendite dei fondi pensione

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NOVEMBRE 201422

Management

DOUGLAS MC GREGOR, psico-logo sociale e do-cente alla SloanSchool of Manage-ment del MIT, è sta-to il primo a introdurre con il suo libro The human

Stimolare prassimanageriali e modelliorganizzativi del lavorocon elevato ingaggiodelle persone: le nuove sfide dellosmart working

Alessandra Colonna Villani

side of enterprise un concetto dirompente per la sua portata innovati-va, fondato su due differenti presupposti che sembrerebbero ispira-re il comportamento umano. Da una parte c’è il concetto, sintetiz-zato nella Teoria X, che le persone evitano la fatica e l’impegnoper definizione e che le uniche leve che le fanno agire di fatto so-no la remunerazione (con la sicurezza che ne discende) o il suocontraltare, la sanzione. Dall’altra la cosiddetta Teoria Y, fonda-ta sul presupposto inverso, ossia che le persone nutrono unanaturale propensione per l’autodeterminazione, la responsabi-lità e il raggiungimento di qualcosa di più grande che è al difuori di loro e agiscono sulla base di queste leve. È evidente che aziende organizzate sul modello comporta-mentale della Teoria X sono caratterizzate da un forte siste-ma di controllo e da un sistema premiante legato al sem-plice raggiungimento degli obiettivi o del rispetto diprocedure. Il personale e il lavoro vengono organizza-ti secondo processi tayloristici, dove è il rispetto dellaprocedura che diventa il lavoro in sé e dove evidente-mente ben poco spazio è lasciato all’autodetermina-zione, alla creatività e alla responsabilità.

Autonomia, padronanza e scopoSulla scorta di questa impostazione concettuale, Daniel H. Pink, autore di libri rivoluzionari sui cam-biamenti nel mondo dell’economia e del lavo-ro, nel suo saggio intitolato Drive fa una sem-

MOTIVAZIONE3.0

06.MANAGEMENT_COLONNA 7 11 2014 9:34 Pagina 22

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plice quanto stimolante riflessio-ne. Sulla base di una categorizza-zione propria degli scienziati

comportamentali, esistonodue tipi di lavoro, “algo-ritmico” ed “euristico”.

Una mansio-ne propriadel lavoro al-

goritmico consiste nel se-guire un insieme di istruzioni

e di procedure allo scopodi arrivare a un risultatogià predeterminato; uncompito euristico è l’oppo-sto, in quanto fondato sul

dover escogitare dellenuove soluzioni, in pie-na autonomia e grazie

all’utilizzo di creativi-tà. Lavorare comecassiere al super-mercato è un com-pito algoritmico,creare una campa-

gna pubblicitariaè un compitoeuristico. Considerandoche, secondoautorevoli ri-cerche, tra cuiuna recente an-

che di McKin-sey, nell’eco-

nomia mo-

derna saranno le aziende con con-tenuti e attività fortemente creati-ve a creare maggiore occupazionee prosperità, la domanda è: quan-to è compatibile con questo trende con uno scenario previsionale si-mile un modello di incentivi e ge-stione delle “risorse umane” fon-dato sulla Teoria X e sul lavoro al-goritmico, modello a oggi preva-lente nella maggior parte delleaziende italiane? Ricercatori della Harvard Busi-ness School hanno scoperto che“bastoni e carote” funzionanomolto bene con compiti algorit-mici, ma che con i compiti euri-stici possono avere effetti assolu-tamente opposti. Laddove dun-que c’è una forte componentemotivazionale intrinseca, che ri-siede in estrema sintesi nel farecon piacere qualcosa, l’utilizzo di

NOVEMBRE 2014

Una mansione propria dellavoro algoritmico consiste

nel seguire un insieme di procedure allo scopo

di arrivare a un risultatopredeterminato;

un compito euristico èl’opposto, in quanto fondato

sul dover escogitare dellenuove soluzioni, in piena

autonomia e grazieall’utilizzo di creatività


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Passione e coinvolgimentoPink introduce, sul presuppostodella Teoria X e della Teoria Y, ladifferenza tra il concetto di Moti-vazione 2.0, “che si basa su uncomportamento alimentato più dadesideri estrinseci che intrinseci eche si preoccupa meno della sod-disfazione in sé che si prova nellosvolgere un’attività e più delle ri-compense esterne che tale attivitàcomporta”, e il concetto di Moti-vazione 3.0, fondato invece su untipo di comportamento che traesoddisfazione da motivazioni in-trinseche, proprie di chi fa qualco-sa per il piacere di farla e con unlivello di partecipazione e ingag-gio altissimo.

leve remunerative o sanzionato-rie proprie del lavoro algoritmi-co risulta fallimentare e contro-producente.L’interrogativo chiave che si ponePink è questo: se l’uomo è natural-mente portato all’autonomia (de-siderio di controllare la propria vi-ta), alla padronanza (desiderio dimigliorare) e a un senso di scopo(desiderio di operare per qualcosadi più grande di noi), quanto ècompatibile con tutto questo un si-stema punitivo o premiante nelleaziende che non tenga conto diqueste componenti? Racconta Pink che una societàaustraliana fondata nel 2002,Athlassian, in pochi anni è diven-tata un’importantissima e flori-dissima società di software. Nel2008 i due cofondatori Farquhar

Se l’uomo è naturalmenteportato all’autonomia(controllare la propria vita),alla padronanza(migliorare) e a un sensodi scopo (operare perqualcosa di più grande dinoi), quanto è compatibilecon tutto questo unsistema punitivo opremiante nelle aziendeche non tenga conto diqueste componenti?

Management

e Cannon-Brookes “annunciaro-no di fare una scommessa sul-l’autonomia dei loro collaborato-ri e che per i seguenti sei mesi iprogrammatori Athlassian avreb-bero potuto dedicare il 20% del lo-ro tempo a occuparsi di un qual-siasi progetto, anche estraneo allavoro”. L’iniziativa ebbe enorme succes-so e, nonostante la contrarietà deldirettore finanziario, portò nonsolo a vedere nascere numerosis-simi progetti per iniziativa deidipendenti, ma l’azienda ha adoggi un turnover pari a zero e li-velli della motivazione altissimitra i dipendenti, con un altrettan-to forte impatto sul tasso di inno-vazione.


Pink mette in stretta connessionecon la Motivazione 3.0 l’espe-rienza di Wikipedia e in generaledell’open source, di cui Firefox eLinux sono forse due delleespressioni più popolari. Che co-sa potrebbe spingere migliaia dipersone, volontari e appassiona-ti di tutto il mondo, a contribuirea redigere le voci della più gran-de enciclopedia mai realizzata?Linux è utilizzato da un’aziendasu quattro ed è un software gra-tuito realizzato da un team diprogrammatori esperti non retri-buiti. Apache, software opensource per il web, ha una quotanel mercato dei server aziendalidel 52% ed è stato ideato e man-tenuto da un gruppo di volonta-ri sparsi ogni dove.

Come ricorda l’autore, «i se-guaci del movimento open

source non hannofatto voto di pover-

tà: per molti diloro partecipare

a questi progettiaumenta la repu-

tazione e migliorale capacità, cosa che

accresce la pro-pria possibili-

tà retributiva». Tre studiosi te-deschi hanno analizzato progetti

open source in tutto il mondo emesso in evidenza che sono un in-sieme di motivazioni intrinseche aguidare le persone che li realizza-no, in particolare alla ricerca di pu-ro divertimento, «consistente nel

NOVEMBRE 2014 25

vincere la sfida posta da un deter-minato problema da risolvere». «Nel 2008 il Vermont ha consen-tito – come ricorda sempre Pink –di creare un modello giuridico disocietà low profit a responsabili-tà limitata che opera a tutti gli ef-fetti come un’azienda for profit,ma il cui fine principale è offrireimportanti benefici sociali». Massimizzare il profitto può coe-sistere al concetto di massimizza-re lo scopo. Nel North Carolinac’è un’azienda che compra mobi-li usati e pronti all’abbandono,per rimodernarli secondo tecno-logia verde e affittarli a canonibassi ad aziende in difficoltà o instartup. Chi come noi si occupa di nego-ziazione sa bene che le personenon agiscono sempre razional-mente, perché se così fosse si ge-nererebbero accordi di maggiorvalore e quindi maggior ricchez-za, grazie alla circolazione diun’informazione perfetta e a bas-si costi di transazione. Nel 2002Daniel Kahneman vinse il Nobelper l’Economia, uno psicologoche dimostrò che non «siamosempre calcolatori razionali», ri-siedendo prevalentemente in ciòla causa della mancanza di accor-di che massimizzino la ricchezza. Le teorie del tempo mettevanotroppa enfasi sui numeri, ma po-ca sull’aspetto umano, compo-nente di cui le scienze economi-che sono intrise più di quantoforse gli economisti non amino

ammettere. Non agiamo semprerazionalmente, anzi, siamo «pre-vedibilmente irrazionali», comeha detto l’economista DanielAriely. Pink propone un esempiopotentissimo, abbastanza notonel mondo della negoziazione edelle scienze comportamentali.Immaginiamo che io riceva 10euro da qualcuno che mi chiedadi dividerli con voi lettori. Se voiaccettate l’offerta tutti e due pos-siamo avere i soldi, se invece larigettate entrambi non guada-gneremo nulla. Se io vi offrissi 6euro (tenendone 4 per me) accet-tereste? Probabilmente sì. Anchese ve ne offrissi 5. Ma se ve ne of-frissi 2 o 1? Accettereste? Duran-te esperimenti condotti in tutto ilmondo la maggior parte dellepersone rifiuta i 2 euro e le offer-te più basse. Ciò è del tutto irra-zionale. Se voi accettaste i miei 2euro sareste più ricchi di 2 euro.Se li rifiutate non guadagnate

Spesso nelle nostre aule di negoziazione è

sorprendente come anchea fronte di generosi

compensi le personereagiscano male, se sanno

che possono ottenere dipiù. Non si guarda a ciò che

si è avuto, ma a ciò che sipotrebbe ancora ottenere


Management

nulla e neppure io. Razionalmen-te sappiamo che 2 è maggiore di0, ma il desiderio di vendetta el’irritazione per un’offerta nonpercepita come generosa prendo-no il sopravvento. Spesso nelle nostre aule di nego-ziazione è sorprendente comeanche a fronte di generosi com-pensi le persone reagiscano ma-le, se sanno che possono otteneredi più. Non si guarda a ciò che siè avuto, ma a ciò che si potrebbeancora ottenere.Se ciò è vero, pensare che a guidar-ci sia solo la Motivazione 2.0 è li-mitante e fuorviante.

Asuffragio dell’opportunità di sti-molare l’introduzione di prassimanageriali e modelli organizza-tivi aziendali che facciano levasulla Motivazione 3.0, Pink porta irisultati di numerose ricerche con-dotte in contesti aziendali che evi-denziano la maggiore produttivi-tà ed efficienza delle attività lavo-rative svolte facendo leva sulla se-conda. Quando si discute di riforma dellavoro e di maggior flessibilità inun paese dove l’iper normazioneasfittica trova il suo picco nel cam-po giuslavoristico, non si pensamai anche alle opportunità che si

potrebbero generare, ovviamenterese possibili se solo ci fossero uncontesto facilitante e si assistesse aun dialogo veramente costruttivo,non solo difensivo e polemico, trala parti in causa. La flessibilità, se letta in chiave diresponsabilizzazione, di autode-terminazione e cosciente parteci-pazione, potrebbe rappresentareun’occasione di introduzione dimodelli concreti di smart wor-king, di qualità della prestazione,sganciata dalla sua quantità, di ef-ficienza legata al risultato e non alsemplice rispetto di un orario dilavoro. Utopia? �


È QUELLO DI DS3 E DS3 CABRIOche adottano nuovi proiettori ad alta tecnologia cheabbinano le tecnologie Led e Xeno. Il fascio lumino-so risulta potente, ampio, omogeneo, per maggiorevisibilità e comfort durante i viaggi notturni. Inoltre lanuova tecnologia permette di risparmiare il 35% dienergia per gli anabbaglianti e il 75% per gli abba-glianti con una durata di vita standard di oltre 20.000ore visto che i led durano 20 volte di più rispetto al-le lampade alogene.Precursori di stile, dinamismo e ampia possibilità dipersonalizzazione, DS3 e DS3 Cabrio rompono an-cora gli schemi imponendo la loro personalità conuna nuova firma luminosa unica e tecnologica. Ispira-to ai concept car Numéro 9 e Wild Rubis, questo nuo-vo sguardo riprende il principio deimoduli indipendenti, dal design che ricorda diaman-ti incastonati. DS 3 propone anche indicatori di dire-zione a scorrimento, un’innovazione unica nel seg-mento. Questa nuova connotazione luminosa è com-pletata da fari diurni a LED nelle prese d’aria anterio-ri, che rendono inconfondibili DS 3 e DS 3 Cabrio.Sul lato posteriore il faro LED 3D sfoggia il logo DScromato e incastonato in un materiale goffrato nerocon motivo DS.

La tecnologia però non si ferma qui: DS 3 e DS 3Cabrio inaugurano il sistema Active City Brake, lafrenata d’emergenza in città. Questo sistema di fre-nata automatica permette di evitare i tamponamenti

a bassa velocità. Un captatore laser a corto raggio,situato nella parte alta del parabrezza, rileva un vei-colo nello stesso senso di marcia oppure fermo da-vanti. Se il veicolo si muove a meno di 30 km/h, ilcaptatore aziona automaticamente la frenata perevitare la collisione.

Viene anche ampliati i nuovi sistemi di personalizza-zione, che le rendono uniche e sempre più seducen-ti. Le nuove motorizzazioni, efficienti ed economiche,permettono alle auto di avere un comportamento sustrada vivace e brioso, grazie anche all’assetto spor-tivo e ribassato, che conferisce una reattività sponta-nea in ogni circostanza. La guida risulta sicura in ognicircostanza grazie alla stabilità perfetta delle traietto-rie e sensazione di controllo costante. In una parola,la sintesi perfetta di dinamismo e confort per il massi-mo piacere di guida. Le sensazioni dinamiche sonoamplificate grazie alla nuova gamma motori di DS 3,che si arricchisce di nuove motorizzazioni diesel ebenzina, già conformi alla normativa Euro 6. Più po-tenti ed ecologici i due motori diesel 1.6, rappresen-tano l’avanguardia tecnologica. La versione benzinaè apprezzata per il brio e la fluidità anche a bassi re-gimi sia nella versione 1.6 che 1.2 e-VTi 82 ETG, unmotore economico (4,3 l /100 km su percorso misto)ed ecologico (99 g /km di CO2). Notevole comfortdi utilizzo, grazie ai 5 posti reali e al volume del ba-gagliaio più ampio della categoria, sia in versioneberlina che in versione cabrio.

UNA NOTTE BUIA SI ILLUMINACON UN NUOVO SGUARDO

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Formazione

JUGAAD – dall’antico indiano – significa servirsi di quello chesi trova a portata di mano per risolvere in modo efficace unadifficoltà contingente, senza attardarsi a lamentarsi del desti-no avverso e senza mirare a un risultato ottimale. Per comprendere meglio l’innovazione jugaad, disposizionemanageriale che è nata in India e oggi appare indispensabile

Un viaggio nella storiaalla ricerca delle radicidell’azienda del futuro.Un’azienda con piùcollaboratori creativiche esecutivi e che nonha paura di sporcarsi le mani per trovarela “perla”!

Leonardo Previ Villani

a tutte le imprese europee che devono fare i conti con la scarsità dellerisorse disponibili, occorre partire da lontano. Dobbiamo fare un passoindietro di quattro secoli e incontrare Comenio.Non sono molti i manager cui questo nome dice qualcosa. Niente dimale, se crediamo che la valorizzazione delle persone all’interno diun’organizzazione d’impresa sia questione di esclusiva pertinenza delresponsabile delle risorse umane. Se invece ci pare che l’impresa delfuturo abbia bisogno più di creatori che di esecutori, e che dunque adaiutare il capitale umano dell’azienda a offrire il meglio di sé debbaconcorrere ogni singolo manager, dobbiamo supportare la cultura ma-nageriale a disfarsi di questa ingombrante ignoranza. Comenio è il pri-mo pedagogista moderno, Johannes Amos Comenius, al cui ingegnosi deve il disegno fondamentale dell’intero edificio educativo che an-cora oggi determina le pratiche di apprendimento nelle istituzioni sco-lastiche e nelle imprese.

Un lungo passo indietro: la vision di Comenio Per capire bene quanto Comenio sia tuttora presente nelle nostrescuole è necessario leggere le pagine che il filosofo austriaco Ivan Illich dedica – nei molti libri cui fa riferimento – al pedagogista ceco.Per averne un’idea superficiale ma fertile, è sufficiente procurarsi ilbreve trattato che Comenio dedica all’Arte di stampare con ricchezza,

eleganza e sapienza. In esso si apprende che il principio guida della suafilosofia educativa è appunto di natura tipografica: si tratta di impri-mere, con maestria e nitidezza, le conoscenze opportune nella men-te degli educandi. Nella visione di Comenio, imparare è un’attività

INNOVAZIONEJUGAAD

07.FORMAZIONE_PREVI 7 11 2014 9:36 Pagina 28

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passiva, di cui è responsabile ilmaestro e che l’allievo non devefare altro che subire. Comenio èstato anche l’autore del primo,meraviglioso, libro scolastico il-lustrato, l’Orbis Pictus, all’inter-no del quale serpeggia una con-cezione dell’insegnamento facil-mente riconducibile a un’imma-gine tanto semplice quanto elo-quente, quella dell’imbuto di cuideve servirsi il buon docente perversare nella mente del discepo-lo il sapere opportuno.

Che cosa c’entra tutto questocon i manager? Frederick Winslow Taylor (im-prenditore statunitense) è stato ilComenio delle imprese. AncheTaylor era convinto che l’imbutofosse lo strumento più adatto a fa-vorire l’apprendimento umano.Per questo motivo è difficile com-prendere a fondo lo spirito che per-mea l’organizzazione dei nostri uf-fici senza avere frequentato i testi

di Comenio. Ed è poi impossibilecapire l’impresa contemporanease si ignorano gli argomenti soste-nuti da Taylor nel suo capolavoroletterario, il celeberrimo L’organiz-

zazione scientifica del lavoro.Comenio, Taylor e i manager d’og-gi condividono un’idea tanto sem-plice quanto determinante: per ot-tenere risultati dagli esseri umanie, in particolare, dai collaboratori,occorre conficcare nella loro testaistruzioni precise. Questa convin-zione ha diffuso nelle scuole, nel-le università e nelle aziende unaconcezione meccanica dell’ap-prendimento. La vediamo in azio-ne nei compiti in classe e nella per-formance review, nei libri di testoe negli ordini di servizio.

Il saperesi costruisce, non si imparaEppure nessuno di noi ha comin-ciato a imparare attraverso gliimbuti. Al contrario, tutto ciò chei bambini apprendono in età pre-

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Ottenere il massimo con le risorse di cui si dispone:

questo è uno dei principicardine della jugaad

scolare passa dal fare. Durante iprimi anni della nostra vita pos-siamo imparare il mondo perchélo costruiamo con le nostre mani,letteralmente. Il sapere, in tutte leetà attraversate dall’uomo, si co-struisce, non s’impara. Lo spiritodell’innovazione jugaad può es-sere sintetizzato in questo modo:la comprensione proviene dal-l’azione. Sostenere il contrario – cioè che laconoscenza teorica precede quel-la pratica – significa rafforzareun luogo comune mortificante,secondo il quale solo a un nume-ro ridotto di persone è consenti-to stabilire il da farsi e alla massa


creativa, che è innata, fertile econtagiosa.

Ridiventare creativiDal tuffo cieco nella creatività,scriveva il filosofo ungherese Ar-thur Koestler, si emerge più di fre-quente con il fango che con le per-le. Forse è questa l’evidenza chedissuade così tanti manager dallosperimentare soluzioni innovati-ve: il timore di sbagliare. Eppure non è possibile ottenere al-cuna perla senza immergersi nelleacque profonde, senza correre il ri-

non resta che eseguire le determi-nazioni altrui. Questa idea domi-na le pratiche dello scientific ma-

nagement (il capo sa, il collabora-tore fa) e favorisce la diffusionenelle imprese degli uomini-mac-chine. L’innovazione jugaad pre-ferisce che le macchine restinomacchine e gli uomini diventinotali attraverso la propria capacità

NOVEMBRE 201430

Formazione

schio di sprecare energie. La crisiche attraversiamo ha reso più rico-noscibile il confine che separa leimprese che sanno porsi alla ricer-ca di soluzioni impreviste dalleimprese che restano fedeli ai mo-delli noti. Le prime coltivanoun’idea d’innovazione più ri-schiosa e a volte si spingono sinoa un passo dal fallimento, ma con-tinuano a credere che le opportu-nità migliori si colgono durante lepeggiori avversità. Le seconde ap-plicano con maggiore rigore ilmantra più tradizionale: tagliare i

I 6 PRINCIPI DELL’INNOVAZIONE JUGAAD1) pensare e agire in modo flessibile superando le procedure esi-

stenti allo scopo di migliorarle;

2) mantenere la semplicità trovando soluzioni che diminuiscono lacomplessità organizzativa;

3) seguire il proprio cuore prestando attenzione ad aspetti della re-altà che sfuggono a uno sguardo troppo astratto;

4) fare di più con meno sforzandosi di sperimentare soluzioni impre-viste senza arrendersi ai fallimenti;

5) includere i margini considerando con cura le opportunità di businessche vengono solitamente ignorate dai business plan più tradizionali;

6) riconoscere le opportunità nelle avversità moltiplicando ipunti di vista da cui osservare quello che va storto.

La crisi che attraversiamoha reso più riconoscibile il confine che separa le imprese che sannoporsi alla ricerca disoluzioni impreviste da quelle che restanofedeli ai modelli noti

Tavola tratta dal primo libro scolastico illustrato, l’Orbis Pictus, 1658, di J.A. Comenius.


costi, risparmiare energie, aspetta-re che la crisi abbia fine.

I principi della jugaadOttenere il massimo con le risorsedi cui si dispone: questo è uno deiprincipi cardine della jugaad. Abi-tuarsi a generare valore attraversoil fango aiuta a ottenere risultati ec-cezionali quando si mettono le ma-ni su una “perla”. Occorre pazien-za, scetticismo nei confronti delleformule più sperimentate e grandefiducia nell’unico patrimonio ine-sauribile di cui ogni impresa dispo-ne: la creatività di ciascun essereumano. I principi su cui si fondal’innovazione jugaad sono sei: pen-sare e agire in modo flessibile, man-tenere la semplicità, seguire il pro-prio cuore, fare di più con meno, in-cludere il margine e riconoscere leopportunità nelle avversità.Quest’ultimo è un principio moltofamiliare ai manager: i capi sonosoliti apprezzare i collaboratori chesuperano i problemi riconoscendosoluzioni impreviste. L’approcciojugaad ci offre una prospettiva dif-ferente. Quando indossiamo gli oc-chiali della jugaad riconosciamo inogni avversità un invito a innova-re. In questo modo gli ostacoli di-ventano la fonte della sperimenta-zione e lo sprone dell’apprendi-mento. Affinché la conversione diun problema concreto in un’oppor-tunità reale non si esaurisca in ungesto retorico, è necessario ridefi-nire in modo radicale la cornice diriferimento. Gli intellettuali e gli

NOVEMBRE 2014 31

accademici sono poco inclini a ri-vedere le proprie posizioni proprioperché non amano questa attivitàdi reframing. Infatti la jugaad è piùun fare che un pensare, uno speri-mentare anziché un pontificare: iponti che la jugaad costruisce tra lecose non sono immaginari bensìtangibili e percorribili.Chi assume lo spirito jugaad sa be-ne che ogni innovazione appare,sulle prime, sospetta o inutile. Lanovità genera resistenze in colorocui le cose stanno bene come stan-

no e incontra l’opposizione degliesperti, che non hanno alcun van-taggio a scoprire che le cose potreb-bero essere fatte altrimenti. Eppu-re, solo la ricerca di legami impre-visti tra fenomeni esistenti consen-te di dare vita a soluzioni più adat-te e a liberarsi dagli ostacoli.Per superare le avversità occorrefare le cose in modo diverso e perriuscirvi occorre considerare ilmondo una scatola di montaggio,della quale servirsi per rendere larealtà un poco più abitabile. �

INNOVAZIONE JUGAADPensa frugale, sii flessibile, genera abbondanza

Milano, giovedì 27 novembre, ore 19,30MUBA - Rotonda di via Besana

Dopo il successo della prima edizione al Museo Bagatti Valsecchi, vi aspettiamo il 27 novem-

bre con Art for business lecture. Protagonista di quest’anno è l’innovazione jugaad, una pa-

rola antica che proviene dall’India e racconta come possiamo trovare soluzioni efficaci in un

contesto di scarsità di risorse.

Jugaad è uno stile, un modo di fare le cose che trasforma una limitata disponibilità di mez-

zi in un’opportunità. La cultura del progetto italiano, fondata sull’ingegno creativo e im-

prenditoriale che ha accompagnato la storia di successo del nostro design, non è lontana

dall’approccio jugaad.

Elisabetta Pozzi e Leonardo Previ, presidente di Trivioquadrivio, mettono in scena un raccon-

to in quattro tappe accompagnato dalla musica di Daniele D’Angelo che offre lo spunto per ca-

pire come lo stile jugaad possa essere introdotto all’interno delle nostre pratiche professionali.

La partecipazione è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con i contributi.

Per iscriversi: www.cfmt.itPer un contatto diretto:

Anna Scirea, [email protected] - 025406311


NOVEMBRE 201432

Cristina Spagna Èun dato di fatto che le azien-de, in questo momento spe-cifico di mercato, si stiano

muovendo maggiormente verso lacentralizzazione progressiva dimolte funzioni e servizi a supportodel business. Prima erano toccate soprattutto le

aree amministrazione finanza econtrollo e logistica, oggi toccasempre più anche le aree vendita,marketing, risorse umane, acquisti,continous improvement ecc. Le motivazioni che portano le orga-nizzazioni a muoversi in questa di-rezione sono varie ma sicuramentelegate al saper sfruttare al meglio lerisorse fisiche ed economiche cre-ando sinergie tra mercati affini. Nel-la maggior parte dei casi, la centra-lizzazione crea enfasi sul controllotop-down, porta a un processo de-cisionale forte e autoritario, a cam-biamenti organizzativi forgiati dai

Mondo del lavoro

MANAGEMENT:CENTRALIZZAZIONE E NUOVE COMPETENZE

08.MONDO DEL LAVORO 7 11 2014 9:36 Pagina 32

NOVEMBRE 2014 33

vertici e a un’esecuzione di azionipiù decisiva, veloce e coordinata. A ciò si aggiunge un basso rischiodi dissensi e conflitti fra le parti. Èchiaro che così facendo si perde labontà di quello che è un’organizza-zione bottom-up, dove il processodecisionale è maggiormente demo-cratico e partecipativo. Però il ri-schio di spostare le decisioni stra-tegiche unicamente a livello più al-to è quello di non essere poi in gra-do di leggere al meglio le dinami-che di paese e di mercato. Per que-sto motivo spesso, soprattutto suaziende di una certa dimensione ecomplessità, si propende a suddi-videre il territorio mondiale per clu-ster di paesi (South Europe, MiddleEast ecc.) cercando di gestire le di-versità e le specifiche di paese peraffinità. È importante quindi avereottimi executive che gestisconoquesti macro territori, capaci di re-lazionarsi al meglio con i managerlocali.

Definizione dell’organizzazioneVisto il trend al quale stiamo assi-stendo cerchiamo di capire comequesto impatta a livello aziendalenella definizione dell’organizza-zione: alcuni manager vengonoscelti per gestire la propria funzio-ne con una responsabilità multi-paese mentre, a livello locale, ven-gono nominate figure maggior-mente specializzate e più operati-ve (i professional).Kilpatrick è sempre più spessochiamata a identificare e sceglierei giusti candidati per ricoprire que-

ste due tipologie di ruolo: il mana-ger centrale e il local manager. Sono ben diverse le skill che que-ste tipologie di figure devono svi-luppare per far sì che il matrimonioprofessionale duri il più possibile.

Le skill del manager centraleIn particolare, i manager scelti a ri-coprire un ruolo su più paesi e piùorganizzazioni sono persone chepartono con un’ottima conoscenzadella lingua inglese, abituati a con-testi multiculturali, flessibili, dispo-nibili a viaggiare frequentemente e,in alcuni casi, a spostare la propriaresidenza in headquarter. Ma, so-prattutto, devono essere dei pro-fondi conoscitori dell’area nellaquale operano e capaci di gestire unteam multiculturale “a distanza”,sostituendo la pacca sulla spalla o lastretta di mano con l’utilizzo di to-ol digitali virtuali. Devono naturalmente essere in gra-do di trasmettere messaggi chiari alproprio gruppo di lavoro e di moti-varlo anche non essendo sempre fi-sicamente vicino. Il focus di questotipo di figure è far sì che i collabo-ratori siano sempre allineati e con-centrati e che stiano avanzando nel-la direzione giusta.Dirigere persone che si trovano inpaesi con diverse ore locali può si-gnificare dover fare una conferencecall alle 22 o gestire una sessione dicoaching alle 6 di mattina. Sono ne-cessarie quindi energia e capacitàorganizzativa in modo che la per-formance sia più duratura. È inoltrerichiesta una persona con un alto

profilo a favore dell’azienda, perpoter trasmettere la cultura azien-dale a mille miglia di lontananzacon positività.Chiaramente, oltre a una forte com-petenza tecnica, la capacità di rela-zione e la capacità comunicativa so-no alla base di questo tipo di ruolo.È inoltre necessaria una buona ge-stione delle priorità nonché ottimecapacità a livello numerico per pia-nificare e controllare i costi.

Le skill del local managerDall’altra parte, i professionisti scel-ti a livello locale devono essere dei“fidati” collaboratori, dotati di unaforte sensibilità che consente di re-cepire le esigenze del mercato edell’organizzazione locale e tra-smetterla ai propri capi a distanzae in grado di garantire stabilità econtinuità.In alcuni casi nelle organizzazioniche hanno scelto la centralizzazio-ne come modello organizzativo vie-ne utilizzato l’outsourcing, conmaggior ricorso a specialisti terziesperti sul territorio locale. Siamo sempre più spesso chiamatidai nostri clienti a individuare figu-re che vanno a gestire la propriafunzione con una responsabilità inEuropa, Americhe o Asia o di clu-ster più piccoli. Queste figure vengono localizzatesoprattutto in casa madre e ricercateprincipalmente in società analoghee in vari paesi. Proprio per questomotivo spesso i candidati non sonopiù solo italiani ma sempre più inter-nazionali.

08.MONDO DEL LAVORO 7 11 2014 9:36 Pagina 33

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Formazione

DOPO ANNI DI SPASMODICA ATTENZIONE al ta-glio dei costi, spesso anche delle teste, e di ricercadel fatturato, è ormai appurato che le aziende vin-centi puntano soprattutto sulle persone. A mostra-re questa realtà è stata anche una ricerca dell’ame-ricana Lee Hecht Harrison e Human Capital Insti-

Un progetto diManageritalia eCibiesse, realizzato conil contributo di Fondir,mette l’accento sullanecessità di valorizzarele persone per competere

Roberta Roncelli

tute del 2013 secondo cui nelle aziende dove si attuano politiche di ta-lent mobility c’è un tasso di raggiungimento degli obiettivi di profit-to superiore del 12% rispetto alle altre.Purtroppo sono ancora troppe le aziende italiane che non lo hanno ca-pito e ancor più quelle che non lo fanno. Questo è il grido d’allarme lan-ciato dal progetto sviluppato da Manageritalia in collaborazione con Ci-biesse (la business school di Cfmt) con il contributo di Fondir (Fondobilaterale di formazione per dirigenti del terziario). Il progetto (vedi box a pagina 37), che si è sviluppato con interventi di-retti in azienda e con un confronto in varie parti d’Italia con la businesscommunity, è partito con un’indagine preliminare effettuata nel marzo2013 da AstraRicerche su un campione rappresentativo di aziende e di-rigenti del terziario (676 manager e aziende intervistati). L’indagine èservita per capire come le imprese si stanno attrezzando per compete-re al meglio e se hanno in atto, o in previsione, adeguate politiche peril capitale umano.

I fattori per competerePer competere meglio, quindi, tutti o quasi puntano sui ricavi (91,4%), suicosti (85,2%) e sull’aumento della produttività (83,3%). Sempre abbon-dantemente sopra al 50% anche quelle che puntano sull’innovazione ingenerale, mentre solo poco più di un terzo pensano a export e internazio-nalizzazione. Abbiamo infatti, nell’ordine, innovazione di processo/or-ganizzativa (67,9%) e di prodotto/servizio (67,6%), collaborazione inter-na (66,7%), sviluppo di nuovi business/diversificazione (58,6%), benes-sere dei lavoratori (42,6%), partnership con altre aziende (37,3%), export(34,9%) e internazionalizzazione e apertura di sedi all’estero (32,4%).

PUNTARESULLE PERSONE

09.FORMAZIONE_FONDIR 7 11 2014 9:37 Pagina 34

35

Scarsa attenzione alle personeTutto bene? Per nulla: collabora-zione interna e ancor più benesse-re dei lavoratori sono bassi e mo-strano una scarsa attenzione allepersone, molto più tra le aziendeitaliane che tra quelle estere. Inparticolare, il benessere è al 46%tra le filiali di multinazionali este-re e al 34,9% tra le multinazionalie aziende italiane, con un gapdell’11%. Una scarsa attenzioneconfermata, in assoluto e comegap verso quanto fatto dalle azien-de estere, per tutte quelle dimen-sioni che riguardano gestione or-ganizzativa e people manage-ment. E il gap (vedi tabella a pagi-na successiva) è vistoso e semprea svantaggio delle aziende italiane

nell’adozione di una comunica-zione interna strutturata, nellarealizzazione periodica di indagi-ni di clima, nella presenza di siste-mi di mbo e di gestione delle per-sone per obiettivi, nella formazio-ne dei lavoratori e, infine, nell’a-dozione di politiche di companywelfare.

Politiche di benessere e intergenerazionalitàLe cose vanno ancora peggio separliamo di politiche intergene-razionali e di benessere azienda-le. Riguardo alle prime, solo undecimo delle aziende le attua giàe meno di un decimo pensa difarlo. Tutto questo mentre l’80%non fa nulla o addirittura non sa

neppure di cosa si tratti. Le poli-tiche di benessere invece sono at-tuate da due aziende su dieci euna su dieci pensa di farlo, men-tre le rimanenti non fanno nullao, come succede già per le politi-che intergenerazionali, non saneppure di cosa si tratti.

Nelle aziende dove siattuano al meglio politiche

di talent mobility c’è untasso di raggiungimentodegli obiettivi di profitto

superiore del 12% rispettoalle altre

NOVEMBRE 2014


Fattori

NOVEMBRE 201436

Formazione

Le causeIn entrambi i casi i manager ci di-cono che le cause di questa situa-zione sono dovute soprattutto aun’assenza di gestione strategicadelle risorse umane (30%), a unascarsa conoscenza da parte deivertici (27%), a una resistenza deltop management al cambiamen-to (17%) e a una paura/previsio-ne di aumento dei costi (15%).A seguire emergono motivazionifortemente legate a cultura e co-noscenza: opportunità vista la

Redditività 0-0,791,392,091,4

DifferenzaItalia/estero

Nazionale emultinazionale

nazionale

MultinazionaleesteraTotale

Taglio dei costi in generale 0-5,483,388,785,2

Produttività 0-0,582,582,083,3

Innovazione di processo/organizzativa 0-8,662,771,367,9

Innovazione di prodotto/servizio 0-3,665,168,767,6

Collaborazione interna 0-0,865,966,766,7

Adozione di sistemi misurabili di mbo,gestione organizzazione e persone per obiettivi -25,346,071,361,7

Sviluppo nuovi business/diversificazione 0-3,954,858,758,6

Comunicazione interna -38,335,774,056,2

Formazione continua, aggiornamento dei lavoratori -11,946,858,753,7

Benessere dei lavoratori -11,134,946,042,6

Realizzazione periodica di indagine di clima -36,414,350,734,0

Adozione di politiche di Company welfare:benefit, ergonomia, servizi ai dipendenti -11,615,126,722,5

Impostazione sin dall’ingresso di piani di carriera e percorsi professionali chevalorizzano lo scambio intergenerazionale

0-3,817,521,320,1

Strumenti

FATTORI E STRUMENTI CHE LE AZIENDE UTILIZZANO PER COMPETERE AL MEGLIO(valori percentuali)

Font

e:in

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stra

Rice

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Man

ager

italia

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013

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76 a

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crisi, tempo, inutilità genericadell’azione.

I rimediE allora, che fare? I manager pen-sano che per cambiare le cose sa-rebbe utile fare formazione (80%),comunicazione e approfondimen-to (73%), valorizzare le best prac-tice (70%) e quindi passare al-l’azione con progetti cofinanziati(63%) e consulenza ad hoc (55%).Positivo è il fatto che i due terzi de-gli intervistati vogliano maggioriinformazioni, anche i due terzi diquelli che fanno o pensano di farequalcosa.

FondirInsomma, un grido d’allarme sul-la necessità di essere supportati alivello informativo e formativo,che si scontra con scogli culturali.Anche perché spesso la stessa for-mazione è a portata di mano e an-che ben fatta e personalizzabile.

È questo il caso di Fondir, chemeno della metà delle aziende edei manager intervistati conosce.E qui la conoscenza cresce al cre-scere delle dimensioni aziendalied è maggiore sia nelle aziendenazionali che in quelle estere. Traqueste, quasi tutte conosconol’opportunità di finanziare attivi-tà formative con il contributo di

Fondir, che può arrivare a copri-re l’intero costo degli interventi,il 38,6% sa che l’azienda è iscrit-ta al Fondo, il 28,2% ha già usu-fruito della formazione e il 12,5%di queste ultime sa che lo hannofatto anche colleghi di altreaziende.Positivo il giudizio su Fondir dichi lo ha già utilizzato. In partico-

NOVEMBRE 2014 37

LA VALORIZZAZIONE DEL PATRIMONIO AZIENDALE PER L’OCCUPAZIONE, IL BENESSERE E LA PRODUTTIVITÀ

Le tappe del progetto:

� marzo 2013 - Indagine Cawi su un campione rappresentativo diaziende e dirigenti del terziario (676 interviste) con il supporto tec-

nico di AstraRicerche. L’obiettivo era capire, dalla viva voce dei

manager, come le aziende si stanno attrezzando per competere

al meglio e se hanno in atto o in previsione politiche di interge-

nerazionalità e/o di benessere aziendale.

� giugno/luglio 2013 - Due focus group con alcune aziende� Benessere aziendale: 19 giugno (Igp Decaux, HR Access Solu-

tions, Zeta Service, Lrqa, Iss Facilities).� Intergenerazionalità: 10 luglio (Tech Data Italia, Desmet Ballestra,

Iss Facilities).

� da settembre 2013 - Avvio e sviluppo dei due progetti pilota� Benessere aziendale con Idm a Milano (azienda multinaziona-

le leader nel supporto e nella gestione dei processi di business

con oltre 600 dipendenti in Italia e Europa).� Intergenerazionalità con Bulgari a Roma (nota azienda nazionale

del lusso e del gioiello, recentemente acquisita dal Gruppo Lvmh).

� settembre 2013/febbraio 2014 - Cinque workshop itineranti� Bari, 21 settembre 2013 (circa 80 partecipanti).� Ancona, 24 ottobre 2013 (circa 40 partecipanti).� Monza, 22 novembre 2013 (circa 70 partecipanti).� Catania, 28 gennaio 2014 (circa 25 partecipanti).� Padova, 15 febbraio 2014 (100 partecipanti).

� Roma, 6 maggio 2014 - Evento finale (circa 150 partecipanti).


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Formazione

lare c’è soddisfazione sia nellaqualità formativa (89,1%), sia nel-la flessibilità del Fondo a seguirele esigenze aziendali (75,3%), sianella semplicità e rapidità per ac-cedere alla formazione (65,2%). Ariprova di ciò si nega che l’utiliz-zo del Fondo sia burocratico e dif-ficile da gestire (65,2%).

In sintesiAllora, per valorizzare le personee competere è necessario cambia-re mentalità e passare all’azione. Iprincipali attori non possono cheessere i manager nelle aziende cheguidano, ma anche all’esterno, fa-vorendo una contaminazione chearrivi sin nelle aziende piccole eprive di gestione manageriale. Un modo per aprire la loro men-talità e magari aggiungere a unserio progetto di valorizzazionedelle persone anche la considera-zione della necessità di una ge-stione manageriale e, perché no,anche di un manager. I gap a que-sto proposito con le aziende mul-tinazionali di matrice estera sonoenormi e necessitano un prontoriallineamento.Pensare poi che occasioni comequelle offerte da Fondir con la suaformazione gratuita – perché fi-nanziata dal dirottamento di unversamento obbligatorio verso ilFondo, invece che all’Inps – nonvengano colte fa pensare che, oltrealle persone, spesso non utilizzia-mo e valorizziamo neppure le op-portunità che abbiamo. �

NOVEMBRE 201438

I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA

Opportunità da cogliereIl processo di modernizzazione del diritto del la-voro italiano, avviato con le leggi Treu e Biagi,si è progressivamente realizzato in questi annianche grazie all’istituzione dei Fondi pariteticiinterprofessionali nazionali per la formazionecontinua previsti dalla legge 388/2000, art.118, che sono uno degli assi portanti della riforma.Questi organismi, di natura associativa, sonocostituiti sulla base di specifici accordi inter-confederali stipulati dalle organizzazioni sin-dacali (dei datori di lavoro e dei lavoratori)maggiormente rappresentative sul piano na-zionale e hanno lo scopo di finanziare, in tut-to o in parte, piani formativi aziendali, setto-riali, territoriali o individuali.Le organizzazioni sindacali rappresentative delterziario hanno costituito Fondir e For.Te, ri-spettivamente per il finanziamento degli inter-venti formativi per i dirigenti e per gli interven-ti formativi di operai, impiegati e quadri.I Fondi sono alimentati principalmente dal get-tito derivante dallo 0,30% delle retribuzioni(soggette all’obbligo contributivo) versato al-l’Inps dai datori di lavoro, e la loro attivazione,l’attività di vigilanza e il relativo monitoraggiodipendono direttamente dal ministero del La-voro e delle Politiche sociali.I Fondi finanziano progetti di formazione rivol-ti a tutti i lavoratori/lavoratrici dipendenti per

i quali i datori di lavoro siano tenuti a versarei contributi: dirigenti, operai, impiegati, qua-dri, apprendisti, ma anche lavoratori sospesi,in cassa integrazione, in mobilità, con contrat-ti di solidarietà, con contratti a progetto e i la-voratori stagionali.È importante ricordare che ai Fondi aderisconole aziende e non i singoli lavoratori e che ogniazienda può comunque aderire a un solo Fon-do (uno per dirigenti e uno per operai, impie-gati, quadri), anche di settore diverso da quel-lo di appartenenza, scegliendo in totale auto-nomia quello che ritiene più vicino alle sue ca-ratteristiche, senza nessun vincolo né “automa-tismo” tra il ccnl vigente e il Fondo scelto. Oc-corre tuttavia considerare che ogni Fondo, an-che se aperto, segue strategie e promuove ini-ziative cosiddette “propedeutiche” relative alsettore in cui opera. È pertanto consigliabile va-lutare attentamente la scelta sull’adesione, inrelazione all’attività dell’azienda.L’adesione ai Fondi, che non ha nessun onereaggiuntivo per i datori di lavoro, può avvenirein qualsiasi momento dell’anno semplicemen-te mediante indicazione sulla denuncia men-sile Uniemens (ex mod. DM/10) del codice re-lativo al Fondo prescelto e del numero di di-pendenti per i quali l’azienda versa il contribu-to; gli effetti finanziari e contributivi si produ-cono immediatamente.

www.fondir.it www.fondoforte.it



NOVEMBRE 201440

DDal 2008 a oggi abbiamo visto crescere

il numero di ricerche di mercato relative

al packaging svolte da AstraRicerche per

aziende in vari settori merceologici.

Questo fenomeno ha almeno due spie-

gazioni certe: la prima ha a che fare con

la riduzione del lancio di nuovi prodotti

(soprattutto di quelli fortemente innova-

tivi per il consumatore), per cui non po-

che aziende hanno preferito concentra-

re gli sforzi sull’ottimizzazione delle con-

fezioni, vero e proprio mezzo di comu-

nicazione con la clientela (come vedre-

mo, in varie direzioni); la seconda è la

crescente attenzione che il consumato-

re attribuisce alla confezione (a livello di

“contenuti” riportati sulla stessa, ma

anche di funzionalità, di ecologicità, di

impatto sul prezzo e così via).

Alcuni anni fa sembrava crescere il par-

tito degli italiani fortemente contrari ai

packaging e favorevoli a una riduzione

degli imballaggi “senza se e senza ma”;

il trend più recente, al contrario, indica

una rivalorizzazione del ruolo positivo

del packaging (non a caso il boom dei

prodotti “sfusi” non si è verificato e il

fenomeno, seppure in crescita, rimane

assolutamente minoritario, per quanto

degno di grande interesse e attenzione

per il suo significato sociale, economi-

co, ecologico). Esistono interessanti ca-

si in cui la tendenza è quella alla ridu-

zione del pack (e alla sua ecologicizza-

zione con minor uso di scritte che costi-

tuiscono un’aggiunta “non naturale”

su pack di cartoncino, minor accoppia-

menti di materiali che rendono meno

agevole la raccolta differenziata e così

via): un esempio è il minimalismo (raf-

forzato di recente) di Ikea, apprezzato

dai consumatori ma che non costituisce

un caso facilmente replicabile per

aziende in settori differenti.

Rivoluzione del packagingPerché gli italiani sono tornati a dare

una valutazione positiva del ruolo degli

imballaggi? Senza dubbio dobbiamo

pensare alla fine di un’onda di negati-

vità “ideologica”, ma questo non ba-

sta. C’è anche il crescente timore che gli

italiani hanno per quello che acquista-

no (e in particolare per quello che man-

giano), ovvero la volontà di ottenere un

prodotto della qualità promessa e non

“intaccato” nei vari passaggi della filie-

ra. La risposta del packaging è doppia:

da un lato protegge il contenuto, dal-

l’altro dà informazioni.

Una recentissima e inedita indagine di

AstraRicerche per Comieco (il consorzio

nazionale di recupero e riciclo degli im-

ballaggi a base cellulosica) mostra che

tali aspetti hanno di fatto la stessa rile-

vanza secondo i consumatori: il 38% in-

dica come prima caratteristica fonda-

mentale degli imballaggi il fatto che ten-

gono pulito il prodotto, ne garantisco-

no l’igiene; il 21,6% indica come top

feature la fornitura di informazioni utili

sui prodotti e il 17,5% la protezione da

urti e rotture. Si va quindi ben al di là del-

l’aspetto puramente funzionale del tra-

NON SOLO CONSUMI

AstraRicerche è stata fondata nel 1983 dal profes-sor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketinge sociali per clienti appartenenti a molti settori mer-ceologici, utilizzando molteplici metodologie d’in-dagine. Si caratterizza per una struttura snella eflessibile, improntata alla qualità e all’innovazione,e affianca al servizio di ricerca la consulenza di mar-keting e di comunicazione a clienti – imprese na-zionali e multinazionali – di tutte le dimensioni. Col-labora con Manageritalia con indagini e analisi didati che spesso mirano a sintetizzare fenomenicomplessi o a far emergere informazioni latenti.

Cosimo Finzico

nsum

i PACKAGING,non solo uncontenitoreFunzionale, salvaspreco,mezzo di informazione edi attrazione

10.NONSOLOCONSUMI 7 11 2014 9:38 Pagina 40

NOVEMBRE 2014 41

sporto dal luogo di acquisto a casa (in-

dicato solo dal 9% degli intervistati co-

me caratteristica essenziale) e dell’utili-

tà per riporre facilmente i prodotti a ca-

sa (5%).

Protezione del contenutoGli italiani hanno ben presente che sono

stati fatti ulteriori passi avanti sulla pro-

tezione del contenuto: è opinione asso-

lutamente condivisa che le confezioni at-

tuali (dietro cui – a prescindere dal ma-

teriale – c’è una tecnologia spesso italia-

na di cui possiamo essere fieri) sono in

grado di garantire l’incolumità dei pro-

dotti (di qualunque tipo) fino al consu-

matore, passando per tutti gli stadi del-

la catena distributiva (a volte numerosi e

molto variegati). Un esempio: solo l’11%

di chi naviga online ma non effettua mai

acquisti di prodotti tramite siti di e-com-

merce spiega questa scelta con il timore

che la merce arrivi non perfettamente in-

tegra. D’altra parte, quando abbiamo

chiesto a più di mille italiani quale con-

cetto associano maggiormente agli im-

ballaggi (nello specifico di carta e carton-

cino) la prima risposta è stata “protezio-

ne”(43,6%); e tale “guscio” non è solo

adatto a prodotti alimentari secchi

(74%) ma anche a piccoli elettrodome-

stici (73%), prodotti per la cura della per-

sona se si tratta di imballaggi di cartone

che racchiudono la confezione primaria

del prodotto (70%), prodotti tecnologi-

ci (69%). C’è solo una categoria per la

quale il packaging in carta e cartone è

considerato adatto solo dalla metà

(53%) degli intervistati: i prodotti ali-

mentari freschi. Tuttavia è molto interes-

sante notare come studi tecnico-scienti-

fici mostrano che un opportuno (per

quanto semplice) pack è in grado di al-

lungare la vita del prodotto fresco (a scaf-

fale e poi tra le mura domestiche) e,

quindi, di ridurre gli sprechi (proteggen-

do davvero il prodotto).

Informazioni sul contenutoMa il trend positivo del sentiment verso

il packaging è motivato anche dalle in-

formazioni che le confezioni possono

dare: l’importanza non è relativa solo ai

prodotti alimentari (anche se, in questo

caso, è davvero massima) ma anche per

altri prodotti (dalla cura del corpo ai

prodotti per la casa, all’elettronica di

consumo, …). Il consumatore legge con

attenzione le etichette (almeno la prima

volta se si tratta di acquisti ripetuti, e an-

che per marche di cui si fida se si tratta

di prodotti che non ha acquistato in pre-

cedenza) per capire le caratteristiche

del prodotto, le modalità di utilizzo, gli

eventuali rischi associati o le precauzio-

ni da prendere prima dell’uso/del con-

sumo. Una parte dei consumatori è at-

tenta alle certificazioni di origine e di

qualità (anche se la confusione sulle va-

rie forme di “bollino” è davvero note-

vole, nonostante – o a causa? – delle

campagne informative degli anni pas-

sati). Scarsa, invece, l’attenzione alle in-

dicazioni relative al social networking

(restano preferite le indicazioni più clas-

siche per avere informazioni aggiunti-

ve: l’indirizzo web dell’azienda o del si-

to del prodotto, che non è mai stato su-

perato da forme alternative come il QR

code o simili).

Contro lo spreco Torniamo un attimo sul tema dello spre-

co, ma non pensiamo più ai vantaggi da-

ti da un pack che protegge opportuna-

mente il prodotto (in particolare gli ali-

menti); concentriamo invece l’attenzio-

ne sul contributo che un imballaggio

può dare grazie al suo contenuto infor-

mativo: secondo gli italiani il contributo

che le confezioni in carta e cartoncino

danno alla lotta contro lo spreco è mol-

teplice e va dall’indicare la data entro cui

il prodotto può essere consumato senza

pericolo (86%) al riportare in modo

chiaro le modalità di conservazione del

prodotto (77%), dal riportare in modo

chiaro il luogo (o lo scomparto del frigo)

ove conservare il prodotto (70%) al for-

nire ricette per il riutilizzo degli eventua-

li avanzi di prodotto (64%).

Anche l’occhio vuole la sua parteIl packaging è anche un mezzo straordi-

nario per attirare l’attenzione del consu-

matore sul prodotto. Negli ultimi anni ab-

biamo svolto numerose analisi di visibili-

tà a scaffale dei prodotti riscontrando co-

me scelte diverse in termini di forme, di-

mensioni, layout e colori abbiano un im-

patto determinante sul numero di perso-

ne che notano il prodotto (e naturalmen-

te sulla percezione che hanno dello stes-

so: notevole il caso di un prodotto classi-

ficato dall’81% degli intervistati come

“di qualità inferiore alla media” per ef-

fetto della visione del pack quando, al

contrario, è un prodotto premium per ca-

ratteristiche e prezzo…). Di recente, in

particolare, abbiamo affrontato il caso di

un prodotto che ha “cambiato pelle” (os-

sia solo un cambio di packaging, senza

miglioramenti funzionali) e ha finalmen-

te e improvvisamente visto aumentare le

sue vendite (in un settore in cui il segno

“-” è la regola in questo momento).

Consumatori più greenC’è poi un aspetto in più di cui non ab-

biamo ancora parlato: il consumatore, in

modo lento ma continuo, prende co-

scienza della rilevanza della raccolta e del

riciclo (per tutti i materiali o quasi) e ha

un atteggiamento di miglior valutazione

dei prodotti ora sul mercato rispetto a

quello che aveva qualche anno fa. Le

campagne informative sulla corretta dif-

ferenziazione dei materiali, ma soprattut-

to la tendenza a proporre confezioni

sempre più facilmente riciclabili, stanno

“lavorando” a favore di un positivo rap-

porto tra consumer e imballaggi.

10.NONSOLOCONSUMI 7 11 2014 9:38 Pagina 41

NOVEMBRE 201442

Tecnologia

ERICSSON, big playerdel settore telecomuni-cazioni, ha da poco pre-sentato alla stampa e

L’utente avrà sempre più un ruolo da protagonista.Brand e fornitori di contenuti dovrannocostruire nuovi modellidi business

Marco Lucarelli Villani

pubblicato sul proprio sito webl’edizione 2014 del report “Erics-son ConsumerLab TV & Media”.Per chi opera nel mondo delle te-lecomunicazioni e dei contenutiquesto report rappresenta un pun-to di riferimento per capire qualisono i trend emergenti del futuroprossimo. In questa edizione ladomanda principale alla qualeEricsson cerca di rispondere è: co-me cambierà il nostro modo di ve-

dere la televisione in futuro? È evi-dente come il panorama televisivostia cambiando rispetto al modotradizionale di intendere la frui-zione della tv. Ormai, nel mondointernet, sono comparsi aggrega-tori di notizie e contenuti che per-mettono alle persone di sceglierele proprie fonti informative e deci-dere cosa vedere e quando. Ci stiamo allontanando sempre piùdal modello broadcasting, dove unemittente centralizzato diffondecontenuti (uguali) a grosse masse dipersone indistinte. Siamo entrati, ciannuncia Ericsson, nell’era user

LA TVCHE VEDREMO

11.TECNOLOGIA_LUCARELLI 7 11 2014 9:40 Pagina 42

guarda i programmi tradizionalialla televisione. Il 56% del panel èdisposto a pagare per accedere aservizi di video download dovepoter scegliere cosa vedere equando vederlo senza attenersi aipalinsesti televisivi. La parolachiave è mobilità. Rispetto alla ri-levazione precedente, il numerodegli intervistati disposti a pagareper fruire da smartphone, tablet,laptop dei servizi video è aumen-tato del 15% rispetto all’anno pre-cedente. Qualità, qualità e ancoraqualità. Il 60% pretende un’espe-rienza in alta definizione (hd), di-venta quindi fondamentale, per lafiliera produttiva dei contenuti,incrementare la qualità dei pro-dotti e dei mezzi di trasmissione.Quali sono i canali più visti onli-ne? I partecipanti statunitensi aquesta indagine non hanno dubbi,ai vertici della classifica troviamoYouTube, Netflix, Hulu e AmazonPrime. Oltre al cosa viene vistocambia anche il come: la fruizionediventa frammentaria, s’inizia avedere un film in casa su un devi-ce e si continua a guardarlo in mo-

bilità su un altro (smartphone, ta-blet, laptop). Questo “nomadismo digitale” èormai un comportamento con-sueto per il 36% degli intervista-ti. Quali barriere frenano ancorala diffusione massiccia della frui-zione video in mobilità? Anche inquesto caso il report parla chiaro,nell’ordine i principali: costo an-cora elevato per l’accesso a inter-net in mobilità; costo del noleg-gio o acquisto del video; connes-sione a internet lenta o coperturaassente. Seguono in classifica al-tri fattori negativi tra i quali atti-ra l’attenzione quel 18% di inter-vistati che ritiene l’accesso aicontenuti in mobilità ancora dif-

43

centric dove è l’utente a essere alcentro. Su questo paradigma si do-vranno ora confrontare i brand e ifornitori di contenuti se vogliono ri-manere competitivi e costruire nuo-vi modelli di business.

Qualche numeroA supporto di questa tesi Ericssonriporta le evidenze tratte dalla suaindagine condotta su un panel dimille persone rappresentativo diutenti con accesso alla rete di etàcompresa tra 15 e 69 anni. In sin-tesi, è emerso che lo streaming vi-deo, in termini di utilizzo, si staavvicinando sempre più a quellodella televisione tradizionale. Il75% del campione, infatti, guardavideo in streaming più volte allasettimana rispetto al 77% di chi

La fruizione diventaframmentaria, s’inizia

a vedere un film in casa su un device e si

continua a guardarlo in mobilità su un altro

NOVEMBRE 2014

90%

60%

30%

0%2011 2012 2013 2014

Scheduled broadcast TV

Streamed video

Recorded broadcast TV

DVD, Blu-ray, etc.

Utenti italiani che guardano la televisione più voltealla settimana sui vari mezzi

Fonte: Ericsson ConsumerLab, TV and Media 2014. Base: 9 markets


NOVEMBRE 201444

Tecnologia

ficile, non immediato. Per quanto la percentuale possasembrare bassa, in realtà generaun campanello d’allarme e una sfi-da: i fornitori di contenuti videosono capaci di rendere “no brain”la visione dei contenuti, con lastessa facilità d’uso caratteristicadella vecchia e cara televisione?

Vade retro pubblicitàBrutte notizie per i pubblicitari eper chi gestisce campagne adver-tising online: il 50% degli intervi-stati non vuole vedere pubblici-tà, il 30% è disponibile a pagarepur di poter evitare la visione dibanner, popup e spot. La pubbli-cità video dovrà quindi diventa-re meno intrusiva, dare consiglibasati sui gusti dell’individuo,come richiede il 30% dei parteci-panti, disponibili a ricevere pub-blicità solo sotto forma di racco-mandazioni personalizzate.

Quali modelli di business futuri?In conclusione, questi scenari,per essere economicamente so-

stenibili, hanno bisogno di nuovibusiness model in grado di gene-rare profitti e aumentare progres-sivamente la base utenti. Qualisono allora i modelli di pagamen-to preferiti dai clienti dei servizivideo? Il report indica chiara-mente come il pagamento mensi-le di una sottoscrizione sia il mo-dello preferito. Segue l’acquistodel singolo film, video, serie tele-visiva o evento. Ultimi i modellibasati su visione gratuita ma sog-getta a pubblicità. Per i marketing manager dei setto-ri Tlc&Media è arrivato quindi ilmomento di spingere sull’accelera-tore della creatività per lanciare sulmercato offerte in linea con i trendemergenti. Una bella sfida. �

30%

18%

26%

21%

21%

35%

46%

45%

18%

Il pagamento mensile di una sottoscrizione è il modello preferito. Agliultimi posti quelli basatisu visione gratuita ma soggetta a pubblicità

Principali ostacoli percepiti per la fruizione video su mobile (risposta multipla)

Costo connessione dati è troppo alto

Costi di noleggio, abbonamento e acquisto sono troppo alti

Non sono interessato alla visione di contenuti sudevice mobili

Connessione internet è lenta

Bassa copertura di rete

Bassa qualità video

Selezione video e Tv povera o assente

Accesso ai contenuti troppo complicato

Il device non consente lo streaming video

Fonte: Ericsson ConsumerLab, TV and Media 2014. Base: 23 markets



Eventi

NOVEMBRE 201446

PREPARIAMOCIALL’EXPO

La 12a edizione dell’even-to organizzato da UvetAmerican Express, ca-posaldo della business

Il 25 e 26 novembre torna a Milano Biz Travel Forum,l’appuntamento dedicatoal mondo della mobility,degli eventi e del turismoDavide Mura

community, punterà i riflettori suExpo 2015. Stiamo parlando del BizTravel Forum, che si terrà il 25 e 26novembre al Mico - centro congres-si di Fiera Milano City. Un’occasio-ne non solo per fare il punto sullostato dell’arte dell’Esposizione uni-versale ma anche, e soprattutto, peranalizzare le azioni più strategicheda intraprendere per gestire al me-

glio il soggiorno dei visitatori, il ser-vizio di ticketing, la mobility e glieventi organizzati sia dalle aziendesia dalle associazioni che partecipe-ranno all’evento.Nella BizArena, lo spazio dedicatoa presentazioni, meeting e incontri,si terranno interventi dedicati a te-mi specifici sempre legati a Expoquali, ad esempio, le peculiarità deipadiglioni dei singoli paesi e itrend dei principali player del set-tore. Spunti per cogliere le oppor-tunità di crescita che questo even-

12.biz_travel 7 11 2014 9:40 Pagina 46

Per accreditarsi al

è sufficiente compilare il form caricatosu www.biztravelforum.it

NOVEMBRE 2014 47

to offrirà al mercato turistico italia-no. Perché il travelling e l’accom-modation sono la porta di ingressoper l’Expo, ma anche per i visitato-ri di tutto il mondo verso l’Italia enon solo dunque Milano.

Innovazione al centroSe Expo 2015 sarà così il focus delBiz Travel Forum, seminari, ses-sioni formative, workshop, tavole

rotonde e incontri b2b sarannocentrati su quattro grandi aree te-matiche: mobility (viaggi d’affarie fleet management con soluzionianche per le pmi), turismo trade,eventi e business innovation. Pro-prio quest’ultima sarà la protago-nista di un’area totalmente rinno-vata che permetterà ai partecipan-ti di aggiornarsi sulle soluzionitecnologiche più innovative e per-

formanti per semplificare e otti-mizzare la gestione delle trasfertedi lavoro e dell’organizzazione dieventi, meeting e congressi. �

Molte le opportunità per l’arrivo dei circa 20 milioni di visita-

tori stimati, difficile stabilire come coglierle. Se qualcuno te-

me che sarà un caos, che sarà più difficile fare tutto e quindi

pensa di limitare al minimo ogni attività esterna, sbaglia.

Non possiamo lasciarci sfuggire l’opportunità di essere dove

per sei mesi accadranno le cose. Allora, come valorizzare la

nostra azienda? Quali servizi offrire? Come modificare le stra-

tegie di vendita?

L’Expo coinvolgerà non solo la Lombardia e Milano, ma tutta

l’Italia. E i manager e le aziende del territorio devono essere

tra i protagonisti.

Come cogliere le occasioni di questo treno in corsa? Ne

parleremo con manager e imprenditori in un incontro “agile” sti-

molato da Damiano De Crescenzo, direttore generale Planeta-

ria Hotels e coordinatore Gruppo Expo 2015 di Manageritalia Mi-

lano, che coinvolgerà, tra gli altri, Silvio Barbetta, ceo made in

Uvet, Luigi Catalucci, presidente Manageritalia Milano, e Gio-

vanni Sacripante, direttore business development Expo 2015.

LE OPPORTUNITÀ PER MANAGER & AZIENDE

Vogliamo anche la tua opinione!vieni il 26 novembre al Mico - Milano, alle 16

12.biz_travel 7 11 2014 9:57 Pagina 47

35a COPPA DI SCI MANAGERITALIA

dal 15 al 22 febbraio iGV Club Relais des Alpes

TRA LE NEVI DI MADONNADI CAMPIGLIO

INIZIATIVE MANAGERITALIA

ISCRIZIONI E PRENOTAZIONI ENTRO IL 16 GENNAIOPotete scaricare la scheda di iscrizione dal sito www.manageritalia.it (eventi e iniziative >> sport e tempo libero >> coppa di sci)

Per maggiori informazioni www.manageritalia.it oppure 0229516028

TRA LE NEVI DI MADONNADI CAMPIGLIO

dal 15 al 22 febbraio iGV Club Relais des Alpes

COPPA DI SCI MANAGERITALIA35a

13.richiamo.sci.2015 7 11 2014 9:41 Pagina 48

13.richiamo.sci.2015 7 11 2014 9:41 Pagina 49

NOVEMBRE 201450

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

PProcedendo da Alessandria in direzione

della Liguria, dove la pianura comincia

a congiungersi con la collina, si incon-

tra la cittadina di Gavi. Già insediamen-

to abitato in età neolitica, Gavi trae pro-

babilmente il suo nome dagli etimi ligu-

ri “Ga” (terra) e “Va” (buchi), con rife-

rimento alle numerose caverne che rap-

presentarono i primi rifugi umani della

zona. Una versione meno filologica e

più romantica della storia vuole invece

che Gavi, principessa provenzale, fosse

fuggita dalla Francia con il suo compa-

gno osteggiato dalla famiglia, sino a

giungere nella zona; qui si fermò e fe-

ce edificare un castello, ai cui piedi si

formò con il tempo un paese che – in ri-

cordo della bella principessa – ne prese

il nome.

Gavi è la patria del vino bianco omoni-

mo, ottenuto impiegando le uve della

varietà autoctona Cortese.

Vitigno già conosciuto nel XVIII secolo,

epoca cui fanno riferimento diverse fon-

ti scritte, il Cortese si è progressivamen-

te diffuso in gran parte del Piemonte me-

ridionale; per molto tempo è stato impie-

gato come uva a duplice attitudine, da

pasto e da vino, ma oggi il suo utilizzo è

pressoché esclusivo per la vinificazione.

Si tratta di una varietà vigorosa, resisten-

te alle malattie, che sopporta meglio di

altri vitigni la grandine e le gelate, pur

amando esposizioni soleggiate, su terre-

ni collinari di medio impasto tendenti al-

l’argilloso. Qui fornisce produzioni eleva-

te e costanti.

La caratteristica principale del vino Ga-

vi è il delicato equilibrio delle sue com-

ponenti, che si fondono in un perfetto

complesso di tenui sensazioni e di ar-

moniosa compostezza. È un bianco

secco di colore giallo paglierino con

sfumature verdoline. Il suo profumo è

fresco e delicato, con sentori abba-

stanza marcati di fiori, frutta bianca e

mandorla, nonché distinti cenni mine-

rali. In bocca ha sapore pieno, asciut-

to, armonico, con richiami fruttati evi-

denti, e con un retrogusto leggermen-

te amarognolo. Oltre alla tipologia fer-

mo, è prodotto anche nelle versioni

frizzante e spumante.

Splendido come aperitivo, il Gavi in ta-

vola si accompagna ottimamente con

antipasti magri, insalate, primi piatti

con salse a base di pesce, minestre di

verdure, risotti, secondi di pesce pre-

giato. Nella sua zona d’origine è abbi-

namento classico per i “tajarin al tar-

tufo”, una pasta all’uovo condita con

burro, parmigiano e tartufi. Va servito

a una temperatura sui 12 gradi, in ca-

lici per vini bianchi di corpo; i tipi friz-

zante e spumante ammettono una

temperatura di servizio più bassa, at-

torno agli 8 gradi.

Nel 1974 il Gavi ha ottenuto la Deno-

minazione di origine controllata: il ri-

conoscimento ufficiale gli è valso due

decenni di ininterrotto successo com-

merciale e di critica. Uno dei giornali-

sti specializzati più influenti dell’epo-

ca, Burton Anderson, è arrivato in quel

periodo a definirlo il migliore vino sec-

co d’Italia.

È del 1998 invece la concessione della

Denominazione di origine controllata e

garantita, che tuttavia non è riuscita a

riportare il Gavi agli onori di un tempo.

Oggi il vino vive sul mercato una fase di

riflessione, che comunque non mette in

discussione il suo ruolo tradizionale di

bianco di maggior prestigio in una ter-

ra, il Piemonte, naturalmente vocata al-

la produzione di grandi rossi. grad

o

IL GAVI

21.RUBRICHE 7 11 2014 9:43 Pagina 50

NOVEMBRE 2014 51

Claudia Corti

CURIOSITÀ Anche se mai dimostrato, da sempre si vocifera che, su richiesta di Tani,Memling avesse ritratto tra i dannati Tommaso Portinari, storico rivale e suc-cessore proprio di Tani alla direzione del Banco Mediceo a Bruges!

NNel 1467 a Firenze il banchiere Ange-

lo Tani sposa Caterina Tanagli. Tani è

in quegli anni il direttore del Banco

Mediceo a Bruges, nelle Fiandre, ed è

proprio in questa città che, poco do-

po il suo matrimonio, si rivolge al pit-

tore Hans Memling commissionando-

gli un’opera monumentale su tavola

raffigurante La porta del Paradiso, ilGiudizio Universale e l’Inferno (olio su

tavola, cm 223,5 x 306,1467-1473,

Danzica Muzeum Narodowe), oltre,

naturalmente, ai ritratti dei due com-

mittenti sugli sportelli esterni del trit-

tico. L’opera è presumibilmente già

completata nel 1473 perché Tani, tra-

sferitosi a Londra, chiede al suo suc-

cessore a Bruges, Tommaso Portinari,

di organizzare la spedizione dell’ope-

ra: vuole infatti che il trittico sia collo-

cato nella cappella di San Michele nel-

la Badia Fiesolana a Firenze.

L’opera viene imbarcata su una nave

che durante la traversata della Manica

è assaltata dai pirati di Paul Benecke, il

“Corsaro di Danzica”, e l’intero carico

trafugato. Benecke, corsaro gentiluo-

mo d’altri tempi, dona il Trittico di Mem-

ling alla Cattedrale di Danzica e da qui

l’opera non verrà più spostata se non

per salvaguardarla durante le guerre.

Dopo quasi seicento anni, finalmente

il trittico del Giudizio Universale appro-

da in Italia, a Roma, presso le Scuderie

del Quirinale, dove sarà possibile am-

mirarlo in tutti i suoi straordinari det-

tagli. Composto da tre pannelli, quel-

lo centrale ospita la scena principale:

Gesù seduto con i piedi sul globo ter-

restre dà inizio al Giudizio, mentre sul-

la Terra San Michele, con l’ausilio di

una bilancia, soppesa le anime dei de-

funti risorti, inviandoli in Paradiso o al-

l’Inferno. Bellissima la scena di un dia-

volo che si contende un’anima con un

angelo alla sinistra di San Michele, la

cui armatura di foggia lombarda riflet-

te bagliori di fuoco. Nel pannello di si-

nistra i beati ordinati e composti si av-

viano a varcare la porta del Paradiso,

vero portale marmoreo in stile gotico,

sullo sfondo di un cielo dorato.

Tutt’altro ambiente invece accoglie i

dannati nel pannello destro; un antro

infernale lambito da fiamme dove dia-

voli armati di uncini torturano corpi nu-

di e disordinati gettandoli nel fuoco per

l’eternità. Proprio quest’ultima scena

era particolarmente amata dai pittori

nordici che, in virtù del disordine che la

caratterizzava, potevano dare libero

sfogo alla fantasia arrivando a creare

smorfie di dolore quasi caricaturali.

Memling, al contrario, affidandosi a

uno stile estremamente sofisticato,

preferì prendere le distanze dalla fan-

tasia a favore dell’eleganza delle sin-

gole espressioni, creando in tal modo

un capolavoro inimitabile e unico nel

suo genere.

DA NON PERDEREMemling. Rinascimento fiammingo. Roma, Scuderie del Quirinale

fino al 18 gennaio

arte

ARTE

Angeli, diavoli, corsarie banchieri: il trittico di HANS MEMLING

21.RUBRICHE 7 11 2014 9:43 Pagina 51

NOVEMBRE 201452

LIBRI

Davide Mura

Una vita frizzante e

avventuriera, quella

di Harry Gordon Sel-

fridge, fondatore dei

grandi magazzini che

prendono il suo nome. Il businessman

diede vita a un vero e proprio fenome-

no di costume ma allo stesso tempo fu

il pioniere di una nuova strada per il re-

tail. In questo libro la vicenda umana e

professionale di Selfridge viene raccon-

tata come un romanzo. Da Parigi a New

York i grandi magazzini cambiarono il

volto dello shopping per diventare luo-

ghi dove vivere esperienze divertenti e

sempre più diversificate. Dal romanzo

Mr Selfridge è stata ideata l’omonima

serie televisiva britannica.

Mr Selfridge, Lindy Woodhead, Vallardi,

pagg. 360, € 15,90.

Protagonista del vo-

lume curato dal po-

polare critico d’arte

Philippe Daverio, il

Novecento. Come i

precedenti saggi divulgativi, anche questo

è strutturato come se fosse un museo im-

maginario, costituito da padiglioni e mol-

te sale. Si riparte dalla Zurigo dadaista de-

gli anni della Grande Guerra, attraverso

Picasso e il Surrealismo, per arrivare alla

Pop Art fino all’assedio di Sarajevo degli

anni Novanta, ripassando la storia forse

dimenticata. L’arte presentata riflette il di-

sagio degli uomini contemporanei, la pit-

tura diventa cultura d’élite e la musica, il

cinema, la pubblicità la soppiantano nel

creare il nuovo immaginario di massa.

Daverio rovescia le categorie storicizzate

e attraverso immagini e accostamenti ine-

diti insegna ai lettori a guardare il secolo

trascorso con uno sguardo nuovo.

Guardar lontano veder vicino, Philip-

pe Daverio, Rizzoli, pagg. 447, € 19.

Hanno nomi sugge-

stivi le cinquanta iso-

le remote seleziona-

te dall’autrice e pres-

soché sconosciute ai

più: Solitudine, Isola del principe Ro-

dolfo, Ascensione, Taongi e altre an-

cora. Judith Schalansky racconta nel

suo libro illustrato e curioso questi ter-

ritori spesso disabitati ma con storie

legate alla loro scoperta e aneddoti in

grado di renderli interessanti. Storie

ad esempio di animali rari e di schiavi

naufraghi, studiosi di scienze naturali

solitari, esploratori smarriti e guardia-

ni del faro bizzarri, naufraghi dimen-

ticati e marinai ammutinati. Questi

avamposti militari, meteorologici, sedi

di prigioni o eremi appena visibili su-

gli atlanti, sono luoghi senz’altro ino-

spitali ma, chi può negarlo, hanno un

loro fascino.

Atlante delle isole remote, Judith Scha-

lansky, Bompiani, pagg. 143, € 21,50.

Guerra al caosLa giapponese Ma-

rie Kondo ha idea-

to un metodo ori-

ginale in grado di

garantire l’ordine, l’organizza-

zione degli spazi vitali e allo stesso tempo la

serenità. Il metodo è diventato un bestseller internazio-

nale, con oltre due milioni di copie vendute. Ammettia-

molo: parte del successo del libro è senz’altro dovuto

alle dimensioni sempre più ridotte delle case nelle città

di tutto il mondo. Contro la mania dell’accumulo e del-

l’horror vacui, l’autrice adotta un approccio zen, evi-

denziando come il rito dell’ordine sia in grado di far au-

mentare la fiducia in se stessi e liberare la mente. Una

vera e propria filosofia e allo stesso tempo un momen-

to di introspezione che libera la mente e la solleva dal-

l’attaccamento al passato, rappresentato da una molti-

tudine di oggetti molto spesso completamente inutili e

che invadono gli ambienti delle nostre abitazioni con

prepotenza e ci impediscono di valorizzare le cose pre-

ziose. Allo stesso tempo un modo per evitare acquisti

non necessari e risparmiare sulla colf.

Il magico potere del riordino, Marie Kondo, pagg.

256, Vallardi, € 13,90.

Il museoideale

L’inventore dello shopping

Lontane da tutto

libri

21.RUBRICHE 7 11 2014 9:43 Pagina 52

teneva a distanza i politici, non chiedeva favori alle ban-

che, evitava il jet set e anteponeva le cene in trattoria

con gli amici a quelle di potere nei ristoranti blasonati.

Nel corso di un’intervista con Enzo Biagi, ad

esempio, Ferrari racconta la

sua giornata tipo che «co-

mincia con la lettura di un-

dici quotidiani politici e spor-

tivi, finisce la sera verso le ot-

to, le nove, con la firma della

corrispondenza. Non vado al ci-

nema, né al teatro, al mare, in

montagna, da nessuna parte, non

prendo vacanze».

La storia della FerrariAttraverso le parole di Enzo Ferrari

possiamo quindi ripercorrere la storia

del suo successo: dall’assunzione in Al-

fa Romeo, dove arriva a dirigere il repar-

to corse per poi esserne licenziato. E poi

il rapporto con l’avvocato Agnelli, che ha

portato fino all’ingresso di Fiat nel capitale azionario

della Ferrari. E ancora il rapporto con Montezemolo e

con i piloti di cui tutti conosciamo le imprese, una pa-

noramica che parte da Tazio Nuvolari per passare da Niki

Lauda e arrivare alla tragica morte di Gilles Villeneuve,

uno dei piloti più amati da Enzo Ferrari.

Perché leggerloCuriosamente, questo libro è stato pubblicato prima del

recente scossone ai vertici che ha visto Luca Cordero di

Montezemolo lasciare la presidenza della Ferrari a favo-

re di Sergio Marchionne (dopo una conferenza stampa

dove il titolo di questo libro sembrava risuonare tra il

detto e il non detto). Un modo forse brutale ma che

rende bene lo spirito competitivo della casa del Caval-

lino. Inoltre questo libro ci restituisce un’immagine di

Enzo Ferrari che riporta alle basi del fare impresa, dove

contano talento e buon senso più che complicate teo-

rie e tecniche di management.

NOVEMBRE 2014 53

LETTURE per MANAGER

Marco Lucarelli

È difficile anche solo affrontare l’argomento Ferrari.

L’azienda di Maranello non è solo un brand, è un’icona

dell’Italia nel mondo, un mito. Lo stesso prin-

cipio si applica a Enzo Ferrari, il fondatore.

Giornali, interviste, libri hanno contribuito

negli anni a far entrare il padre delle “ros-

se” tra i miti dell’imprenditoria italiana.

Detto questo, diventa quindi difficile

scrivere qualcosa di nuovo sul mondo

Ferrari, avere altro da aggiungere.

Però possiamo cambiare la prospet-

tiva e adottare un approccio diffe-

rente. Lasciamo da parte l’agio-

grafia istituzionale e limitiamoci

ad ascoltare le parole del prota-

gonista. Approccio, questo,

che da molti anni è stato

adottato ad esempio in am-

bito storiografico. Attraver-

so i racconti dei protagonisti si

ricostruiscono realtà e significati “dal bas-

so” dando una visione della storia più umana, vera.

Appartiene a questo filone anche il libro Il secondo èil primo dei perdenti. Enzo Ferrari in parole sue a

cura di Pino Allievi e con prefazione di Piero Ferrari,

pubblicato da Rizzoli Etas (2014).

Un libro, questo, che ci trasmette la visione di un Enzo

Ferrari insolito, vero, lontano dalle celebrazioni istituzio-

nali. L’uomo che ha creato l’azienda che tutti conoscia-

mo era un imprenditore anomalo se visto con gli occhi

di oggi: era un manager che non viaggiava,

Leggi e commenta tutte le recensioni

di Marco Lucarelli sul blog

#letturexmanager...pe

rman

ager Enzo Ferrari: le basi del fare impresa

21.RUBRICHE 7 11 2014 9:43 Pagina 53

Daniela Fiorino ([email protected])

NOVEMBRE 201454

lette

reSono in trattativa con un’azienda che vor-rebbe assumermi in qualità di dirigentecommerciale. Tra le varie questioni da va-lutare, c’è anche la loro richiesta di sotto-scrivere un patto di non concorrenza mol-to limitativo, a fronte del pagamento diun importo mensile. Potreste fornirmidelle indicazioni in merito? O eventual-mente indirizzarmi a un esperto che pos-sa suggerirmi delle modifiche/integra-zioni al documento che mi è stato richie-sto di sottoscrivere.

D.M. - Palermo

Secondo l’art. 2125 del codice civile, il patto con il

quale si limita lo svolgimento dell’attività del pre-

statore di lavoro, per il tempo successivo alla cessa-

zione del contratto, è nullo se non risulta da atto

scritto, se non è pattuito un corrispettivo congruo

e se il vincolo non è contenuto entro determinati li-

miti di oggetto, di tempo e di luogo.

La durata del vincolo non può essere superiore a

cinque anni, se si tratta di dirigenti, e a tre anni ne-

gli altri casi. Se è pattuita una durata maggiore, si

riduce nelle misure sopra indicate.

L’ordinamento italiano considera quindi legittima

l’esigenza del datore di lavoro di tutelarsi dall’atti-

vità che un lavoratore cessato potrebbe svolgere in

concorrenza o, comunque, a favore di imprese sue

concorrenti. Naturalmente devono essere rispetta-

ti alcuni requisiti e limiti, dato che il diritto dell’im-

presa va bilanciato con quello del lavoratore di

esplicare la sua concreta professionalità e di assicu-

rarsi un guadagno idoneo alle esigenze di vita una

volta cessato il rapporto di lavoro regolato dal pat-

to di non concorrenza.

La giurisprudenza ha così affermato la nullità del

patto qualora la professionalità del lavoratore sia

compressa al punto tale da privarlo di qualunque

potenzialità reddituale, precludendogli ogni possi-

bilità di nuova occupazione.

Un ulteriore elemento da valutare è l’adeguatezza

del limite territoriale, giudizio che deve essere for-

mulato considerando anche l’oggetto del patto, te-

nendo conto del fatto che tanto più è ampio l’og-

getto, tanto più sarebbe opportuno circoscriverne

l’operatività solo ad alcune zone in Italia o all’este-

ro.

Infine, il corrispettivo concordato (che può essere

elargito durante lo svolgimento del rapporto di la-

voro o, in un’unica soluzione, al momento della

cessazione dello stesso) deve essere coerente con i

vincoli di oggetto, di territorio e di durata che gra-

vano sul lavoratore. Quindi, si dovrà tenere conto,

caso per caso, del sacrificio imposto dal lavoratore,

dei minori guadagni che potrà realizzare e delle

eventuali maggiori spese che dovrà sostenere per

modificare il luogo di lavoro o per acquisire una

nuova professionalità.

Un attento esame del patto di non concorrenza da

parte di un esperto prima della sua sottoscrizione

è fortemente consigliabile, poiché, oltre a verifica-

re la sua corrispondenza con le norme di legge, po-

trebbero essere suggerite delle clausole aggiuntive

a tutela del lavoratore per cercare di ridurre, quan-

to più possibile, le penalizzazioni che questi potreb-

be subire per effetto della limitazione di attività a

cui si è vincolato per il futuro.

Ad esempio, qualora si optasse per il pagamento

del corrispettivo in corso di rapporto, sarebbe con-

sigliabile inserire una clausola che preveda che ta-

le corrispettivo non possa essere complessivamen-

te inferiore a un congruo importo minimo, con con-

seguente pagamento dell’eventuale differenza al-

l’atto della cessazione.

Per questo genere di consulenza si può rivolgere

all’associazione territoriale Manageritalia a lei più

vicina.

Il patto di non concorrenza

LETTERE

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Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

FUTURE VENDORVending machine anno zero

FUTURE MARKETARRIVA IL MERCATO SHARE CARING

FUTURE INNOVATIONLA NUTELLA È SEMPRE QUELLA

INFOGRAFICA DEL MESEBRAINTERNET: PENSO DUNQUE SONO CONNESSO

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI

FUTURE MANAGEMENTCosa copiare dalle startup

inserto mensile diDirigente n. 11 / 2014

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #09

DIRIGIBILE

FUTURE FARMINGIl paradiso agricolo e high-tech

p. 4/5p. 3 p. 3

Case, negozi e fabbriche sott’acqua. I recenti disastri a Genova e gli ancora più recenti disastri a Carrara ci dicono una cosa molto semplice. Il clima fa e noi disfiamo. Che il cambiamento climatico avesse un effetto diretto sul territorio e dunque sull’economia era chiaro da almeno 10 anni (forse anche 20). E se il clima cambia, allora bisogna cambiare la gestione del paese. Un paese furbo si attrezza e naviga con la vedetta che scruta

CLIMA PERDENTEManager ribellatevi all’ottusità

l’orizzonte. Un paese “furbetto” invece naviga a vista in un mare di fango. Un paese serio crea le difese per questa guerra a venire, un paese gestito da pasticcioni chiude gli occhi e prega. Ora questo non è un problema ambientale ma economico. Ogni volta che una città finisce sott’acqua finisce sott’acqua anche l’economia. I manager devono mobilitarsi e ribellarsi alla disastrosa e “amatoriale” gestione del paese. Al folle Sblocca Italia (apparente semplificazione con evidente cementificazione) bisogna rispondere con un Blocca Italia delle scelte inutili. Non abbiamo bisogno di grandi opere e grandi cantieri per spalmare un po’ di denaro e alzare un po’ il Pil per qualche annetto. Abbiamo bisogno di mettere in sicurezza il paese e salvare l’unico patrimonio che ancora abbiamo: la biodiversità e bellezza. All’ultimo World Business Forum di Milano Oscar Farinetti ci ha messo in guardia: abbiamo un tesoro fra le mani… bucate.

http://www.manageritalia.it

http://www.comodosociale.it

2 / 3

Ogni anno il mercato food viene sommerso da presunte innovazioni e dopo soli 12 mesi l’80% dei prodotti è già sparito dagli scaffali. La risposta di Ferrero: innovazione con ponderazione (e moderazione). Fosse stata una multinazionale “alla Kellogg’s” avremmo oggi sugli scaffali dei supermercati cereali alla Nutella, barrette alla Nutella, bevande alla Nutella e chissà cos’altro. Invece Ferrero è un’azienda familiare tosta che da cinquant’anni punta alla limitazione di ogni (inutile) innovazione. Cavallo che vince non

si cambia e il principio vale anche per un prodotto che da sempre funziona. Cosa ci insegna il modello Nutella? Primo: stoicismo gestionale per difendere con autocontrollo e distacco le virtù di un prodotto che funziona e fattura ovunque. Secondo: focalizzazione di nuovi mercati da conquistare con quell’unico prodotto. Terzo: bassi costi di gestione della complessità e product manager facilmente intercambiabili sui mercati internazionali.

LA NUTELLA È SEMPRE QUELLA

FUTURE INNOVATION

FUTURE BUSINESS

È il sogno (immagino) di ogni manager. Non ricevere più email. Non dover passare ore e ore a selezionare e cestinare messaggi. Per Jan Schoch, ceo e co-fondatore di Leonteq, è invece una realtà di tutti i giorni. Jan ha rinunciato al suo pc e alle conseguenti email. E attenzione, non si tratta di un vecchio bacucco allergico al mondo digitale ma di un giovane e brillante imprenditore di 37 anni che dirige un’impresa di 300 collaboratori attiva nel settore finanziario dei derivati. Cui prodest? Perché lo fa? I motivi (o vantaggi) sono facilmente intuibili. Schoch riceveva 800 email al giorno, che a suo dire gli facevano perdere un sacco di tempo.

La dieta email ha portato a un nuovo regime di comunicazione: colloqui con il telefono fisso e appuntamenti per gli affari più importanti. Un approccio radicale che ovviamente non si può copiare per ogni attività e situazione. Se però anche voi siete sommersi da inutili email dovreste prendere in considerazione i pro e i contro di tale scelta. I pro: temi di poco conto vengono filtrati all’origine, l’accesso al capo viene razionalizzato, più tempo per ragionare, i collaboratori si abituano a svolgere molti compiti senza importunare il manager. I contro: chi rinuncia ai device viene classificato come obsoleto o eretico, il rischio di perdere dati e informazioni è alto, clienti e fornitori fanno molta più fatica a raggiungere la direzione. Dove funziona? In business elitari e di nicchia.

L’IMPRESA VIVE SENZA EMAIL

FUTURE OFFLINE

Per una parte degli operatori i macellai sono una specie in via di estinzione, un amarcord dei bei vecchi tempi andati. E non senza buone ragioni. I numeri sono impietosi e parlano di una ritirata senza gloria. Prendiamo la Gran Bretagna, ma il discorso si potrebbe estendere per uno qualsiasi dei paesi europei: dagli anni Novanta a oggi le macellerie inglesi sono passate - o meglio, scese - da 22mila a 6mila. Mercato dunque senza prospettive? Non per chi si riposiziona ripensando format e offerta.

È il caso di Ruby&White di Bristol. Un luogo che non ricorda neanche lontanamente i tristi luoghi dal design “bulgaro”, dove la carne veniva malamente esposta (buttata sul bancone) e venduta dal macellaio sporco di sangue. Ruby è arredato bene, illuminato bene e il personale è vestito altrettanto bene. Ovviamente non si vende solo ma si cucina anche carne accompagnata da ottimo vino e verdure. È chiaro che la battaglia sul prezzo non si può vincere contro un supermercato, ma quella dei prodotti e servizi esclusivi sì. Molte nuove macellerie, come per esempio Master Butcher & Cookshop, funzionano di sera come griglieria. Morale: ogni settore “obsoleto” è una grande opportunità di innovazione e affari.

http://www.rubyandwhite.com

SO WHAT?Troppi assortimenti, varianti, innovazioni portano spesso a troppa complessità. La semplificazione del business e la focalizzazione su poche cose dove eccellere spesso paga. Lo dimostra anche il caso di Kärcher, leader mondiale per la pro-duzione di macchine per la pulizia domestica e industriale che ha sempre puntato sulla riduzione della gamma.

INNOVARE SETTORI DICHIARATI MORTI

SO WHAT?Bisogna scavare e scavare, per trovare nuovi giacimenti di nicchie. Perché nel sofisticato mer-cato globale la somma delle nicchie locali genera fatturati di “massa”, o meglio: la massa dei mer-cati di nicchia va interpretata con nuove formule e posizionamenti. È questione di sfumature. Gli esperimenti sono in corso.

http://www.rubyandwhite.com

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Non è la prima volta che si sperimenta la via dell’indoor farming verticale, ma stavolta i led della Philips fanno la differenza tecnologica (funziona) ed economica (conviene). Green Sense Farms a Chicago è una fabbrica a “km zero” di ortaggi biologici di 30mila metri quadri di superficie distribuiti fra 14 torri, illuminate a led, che possono dare 25 raccolti all’anno, senza fertilizzanti chimici e senza pesticidi, consumando un quarto dell’energia e un decimo dell’acqua normalmente impiegate per coltivare gli stessi ortaggi in campo aperto o in serra. Il risultato è notevole

perché l’indoor farming sta per entrare in regime di redditività e appeal per le aree metropolitane fortemente urbanizzate. Altre svolte. Big data arriva nei campi. Dicasi anche Prescriptive Planting, nuovo cavallo di battaglia di aziende come Monsanto e Dupont. In parole povere, gli agricoltori associati al programma FieldScripts forniranno dati grezzi, e il software li elaborerà derivandone una “prescrizione” per la coltivazione con (presunta) precisione millimetrica grazie ad algoritmi e guida computerizzata. Ovviamente tutto molto bottom down o fordismo agroalimentare digitale. Da lasciare agli americani. A noi conviene l’eccellenza della biodiversità.

http://greensensefarms.com

http://www.youtube.com/watch?v=xRdsCu5CcQ8

IL PARADISO AGRICOLO È HIGH-TECH

FUTURE FARMING

Volevate dire car sharing? No, vogliamo proprio dire share caring. La condivisone delle cure. La sharing economy entra nel mondo della salute e relative cure per annunciare l’era della medicina partecipativa e collaborativa. D’altra parte un proverbio svedese lo dice da sempre: la gioia condivisa è una doppia gioia. Il dolore condiviso è dolore dimezzato. Ma procediamo con ordine. La ritirata del welfare sanitario e la crisi di credibilità o calo di fiducia nei confronti del mondo medico porta a una perdita di autorità e a una maggiore ricerca di consapevolezza del paziente, che ora vuole affrontare anche il tema salute in una

logica di social network e accesso continuo a ogni informazione e scambio di opinioni. Certo ancora una volta la tecnologia digitale accelera questo processo sommergendo il mercato di community, app e algoritmi per diagnosticare, verificare, controllare, scambiare e suggerire cure e non solo a uso dei medici ma anche dei pazienti che si emancipano.Ma non è solo questo. Share caring significa integrare l’intelligenza collettiva nella propria gestione della salute e cura. D’altra parte la spending review riduce drasticamente il tempo che il sistema sanitario mette a disposizione dei pazienti. Conseguenze? Ulteriore incremento del turismo sanitario, ma soprattutto immense praterie pressoché disabitate per offrire nuovi servizi al futuro “share care patient”.

Non certo l’illusione della via maestra al successo imprenditoriale. Apri una startup e tutto va a gonfie vele? Balle. I dati infatti parlano chiaro: su 100 società attive negli Stati Uniti nel 2008, oggi ne sono rimaste solo due. Il tasso di fallimento delle cosiddette startup si aggira intorno al 96%. Non male. Non è la formula che va copiata (startup è solo un modo, più figo, di dire che uno si è messo in proprio) ma l’approccio mentale del “very fast informal way”. Un dato: la catena alberghiera Hilton ci ha messo 93 anni per arrivare a 610mila stanze

in tutto il mondo, Airbnb.com ci ha messo solo 4 anni per ottenere lo stesso risultato (d’accordo, ha sfruttato come stanze le case di privati in tutto il mondo, però intanto…). Questo è un tema che elettrizza ogni volta imprese e manager: come cavolo fanno alcune startup a costruire piccoli imperi in tempi così rapidi (e non è solo una questione di tecnologia abilitante e accelerante o di meno burocrazia). La nostra risposta: le startup si comportano come un bambino appena nato che nel primo anno di vita cresce come mai più dopo, le startup privilegiano l’agire al pianificare (piaga delle grandi aziende), la progettazione di nuovi prodotti e servizi avviene coinvolgendo direttamente i clienti nel team (niente ricerche di mercato), l’innovazione non è progettuale ma condizione permanente, fallire è ok, passione e sperimentazione sono la routine.

FUTURE MARKETARRIVA IL MERCATO SHARE CARING

COSA COPIARE DALLE STARTUP

FUTUREMANAGEMENT

http://greensensefarms.com

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FUTURE VENDING MACHINE 1

RIPRESA DELLE MACCHINE

Corre l’anno 2014 e tutto sembra (di nuovo) filare (più) liscio. Il business dei distributori automatici inizia timidamente a riprendersi e infatti secondo i dati del Vending Special Report il fatturato del 2013 si assesta, sempre negli Usa, sui 19,69 miliardi di dollari (circa un miliardino in più rispetto al 2011). La stessa Europa vede rosa con i suoi 3,77 milioni di distributori automatici all’opera sul territorio. Si vende o si cerca di vendere di nuovo di tutto con le vending machine ma con qualche accortezza in più che ricalca i nuovi trend di consumo. Meno robaccia scadente (vedi junk food) e più roba fresca e salutista. Anche nella patria del fast food cresce la “tensione” verso stili di vita più salutari: secondo Symphony IRI Group, l’87% degli americani tenta ora di mangiare più sano. A questa esigenza risponde ora Farmer’s Fridge, la vending machine di cibi freschi, regionali e biologici. Sempre sulla qualità, e anche sul design, spunta Sprinkles, noto produttore di cupcake (tortini monodose tipo muffin) e Jamba Juice (succhi freschi). Insomma, si ricomincia a sperimentare nuove strade rivendendo il format anche in chiave pop up con il cliente: “vending marketing machine”.Dai chioschi Kindle di Amazon ai Sony Mp3 Player posizionati in palestre e piscine fino ai distributori automatici di Moët & Chandon nei grandi magazzini Selfridges, il tema è relazionale e non solo funzionale (vendere). Poi ci sarebbe il mercato, dicono promettente, dei Micro markets, che però trovo esteticamente penosi. A questo punto cosa ci riserva il futuro?


RITIRATA DELLE MACCHINE

Correva l’anno 2007 e tutto sembrava filare liscio. Il business dei distributori automatici cresceva di anno in anno e quell’anno, secondo i dati del Vending Special Report, il fatturato si assestava, per esempio negli Usa, sui 23,21 miliardi di dollari. Si vendeva o si cercava di vendere ormai di tutto con le vending machine: dai soliti snack agli spazzolini da denti, dalle scarpe ai costumi da bagno, dai farmaci ai gioielli, da Apple con l’iPod vending machine a Starbuck’s con i suoi hot drink machine fino ai bikedispenser olandesi (distributori automatici per noleggio bici) e alle immancabili giapponesate come QBNet, un buffo negozio capsula per taglio capelli robotizzato e self-service. Intanto l’inaugurazione a New York del trendy e cool Bamn, un erogatore automatico di pasti freschissimi preparati al momento in comode monoporzioni e servite giorno e notte, fece gridare al miracolo o al salto evolutivo da squallido e squadrato armadione a lifestyle vending machine che seduce con design e luogo accogliente. Ancora più luogo era ai tempi in Germania a Norimberga, s’Baggers, ristorante automatico con touchscreen e servizio al tavolo tramite un sistema a rotaie. Poi arrivò la crisi del 2008 e con essa la ritirata (del business) di molte vending machine. L’osannato Bamn chiuse un anno dopo i battenti e il fatturato del settore scese anno dopo anno fino ad assestarsi (in Usa) nel 2011 sui 18,96 miliardi. A questo punto cosa ci riserva il presente?


RINASCITA DELLE MACCHINE

Correrà l’anno 20XX e quanto per far filare tutto ancora più liscio?Per adesso le vending machine non hanno avviato una vera metamorfosi: da stupide macchine fordiste a macchine digitali intelligenti. La prossima tappasarà trasformare i muti automatismi in vivi o meglio vivaci dialoghi con il consumatore con smart vending machine. Parliamo ovviamente di internet delle cose e intelligenza artificiale. Di macchine avatar concepite come agenti e assistenti digitali in grado di interagire con le persone. Più qualità, più convenience e più servizio inteso anche come ambasciatori delle aziende. Un esempio che va in questa direzione è Briggo, che sostituisce il barista nelle sue mansioni “basiche” e che condisce il tutto con il solito 2.0, ovvero ordinazioni e pagamenti via smartphone e pick-up veloce. A questo punto cosa ci riservava il passato?


www.farmersfridge.comwww.sprinkles.comwww.jambajuice.comwww.letspizza.co.ukwww.nailmatic.com/#vernis-nailmatichttp://24hourflorist.net

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Infografica del mese DA INTERNET OF THINGS A INTERNET OF THOUGHTS L’ERA DI BRAINTERNET: PENSO, DUNQUE SONO CONNESSO MANOVRARE INTERNET E COMPUTER CON LA SOLA FORZA DEL PENSIERO È LA NUOVA SFIDA

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Da Facebook a Brainbook: ovvero postare immagini direttamente nel cervello? “Fantaeccessivo”? Forse. Ma chi dalla mattina alla sera (ri)cerca prima o poi trova nuovi sviluppi per i brain computer interface. Da gestione a spione delle risorse umane. Dell sta sviluppando (lancio previsto per il 2017) un software che coglie le emozioni tramite un sistema di interpretazione delle onde celebrali e che, a loro dire, potrebbe tornare utile per affiancare con suggerimenti il lavoratore durante l’attività (per esempio, se è concentrato il sistema disattiva telefonate e seccature in arrivo, mentre se è troppo impegnato su un tema il sistema suggerisce una pausa). Ma la direzione più suggestiva o inquietante (fate voi) è la telepatia in versione hightech. Certo, la procedura è ancora molto “cervellotica”, ma intanto il primo esperimento di brain-to-brain interface è andato a buon fine: un ricercatore indiano è riuscito a inviare correttamente delle parole nel cervello di un altro ricercatore in Francia che indossava un’interfaccia ricevente.

TELEPATICOSimbiosi tra uomo e macchina. Sentire dentro di sé il computer o la rete. Non come allucinazione ma come possibilità. Chip sottopelle o dispositivi dentro o appiccicati alla testa. Tempo dieci anni anche il tablet a controllo mentale potrebbe diventare un gadget di uso (o abuso) comune. Intanto si sperimenta. Una delle aziende più attive è Samsung, che assieme al professor Roozbeh Jafari della University of Texas di Dallas ha iniziato a lavorare su un tablet controllato attraverso l’elettroencefalogramma. Più basica, ma praticamente già sul mercato, l’app Mindrdr (Mind Controlled Weareables) della londinese This Place, che in sostanza consente di controllare e comandare (in realtà poche funzioni) i Google Glass grazie a una sorta di dispositivo EEG portatile piazzato sulla fronte che legge le onde celebrali. La cosa può anche far ridere ma non dovrebbe. Oggi è ancora tutto molto rudimentale, ma domani potrebbe non esserlo e se il nostro cervello diventasse una porta in uscita lo diventerebbe anche in entrata. Anche non essendo apocalittici ma integrati il rischio salta all’occhio.

EMPATICOInternet come sesto senso abilitante è per ogni nerd, geek ma anche uomo comune un dono simpatico, mica apatico. Sarà così? Internet uguale a inerzia decisionale? Una cosa è chiara: in futuro la percezione del mondo e le nostre decisioni quotidiane verranno sempre più influenzate e guidate dal flusso dei dati generati dalla rete. Che siano i Google Glass o altri device, noi vedremo ogni persona come un protocollo-scheda di dati e relazione magari solo tramite il riconoscimento facciale (questa è Susanna, ha cambiato lavoro, ora è separata, fa corsi di flamenco e sogna di andare in California…). Altra conseguenza: non siamo più noi a cercare informazioni in rete ma è l’informazione che trova la via per accedere a noi. La rete conosce i nostri gusti, debolezze e ambizioni e ci guida alle scelte di vita e di acquisto con consigli mirati. La sfera privata tende a svanire completamente, appannaggio di una ristretta élite digitale capace di schermare il proprio profilo tenendolo riparato da occhi indiscreti.

APATICO

IERI 99% PENSIERI (OUTPUT)1% DATI (INPUT)


Scenario distopico. Aziende e manager devono prepararsi al peggio o, meglio, ai rischi futuri. In un mondo dove diventa possibile manovrare la rete con il cervello e viceversa diventa anche plausibile il furto dei dati sensibili solo da noi pensati. Per tutto questo incombente caos c’è già un termine: neurosecurity, coniato anni addietro dall’Università di Washington. Brain hackers, o pirati della mente, sono il prossimo incubo dell’era tecnologica.

EXIT STRATEGY

http://www.youtube.com/watch?v=JJQZtxlLaG0

DOMANI 99% DATI (INPUT) 1% PENSIERI (OUTPUT)

L’uomo pensa e la rete governa, oppure la rete pensa e l’uomo governa?

http://www.youtube.com/watch?v=JJQZtxlLaG0

8

COGNEA.COM L’assistente virtuale dotato di intelligenza artificiale della startup Cognea (ora in orbita Ibm) è la futura frontiera dei servizi di assistenza personalizzata.

http://www.youtube.com/watch?v=lPgp4A1vxls

XMETRICS.IT Lanciata il 13 ottobre sulla piattaforma di crowdfounding Indiegogo Xmetric è una startup tutta italiana che ha ideato un dispositivo indossabile per nuotatori.

https://www.youtube.com/watch?v=ztTSLG1opFc

FITFURLIFE-HUNDELAUFBAND.DEFitness domestico per il cane urbano e padrone pigro. Il modello base costa mille euro. A questo punto per chiudere il cerchio manca solo il “Gattorade”.

http://www.youtube.com/watch?v=aT6rJBZ811E#t=11

LUXEXCEL.COMFabbing innovation. Luxexcel Group, inventore della stampa ottica in 3D, intende rivoluzionare il mondo della progettazione, produzione e distribuzione.

http://www.youtube.com/watch?v=IQB_vzRk-L8

ALECMOMONT.COM/PROJECTS/UZ-GENTOrmai siamo “circondronati”. Il drone ambulanza con defibrillatore incorporato promette di arrivare in 90 secondi netti sul luogo dell’incidente. Ovvio, nel test.

http://www.youtube.com/watch?v=y-rEI4bezWc

THETILEAPP.COMTile è un’app che agisce da localizzatore di oggetti smarriti tramite un piccolo gadget da associare a chiavi, ombrelli, bici, portafogli o altro.

https://www.youtube.com/watch?v=p6uVAOFWjDo


FUTURETECHINVENZIONI & INNOVAZIONI

AFFECTIVE ROBOTSLA ROBOTICA ENTRA NELLA SOCIALIZZAZIONE DOMESTICA«Le intelligenze artificiali sono la più grande minaccia per la sopravvivenza della nostra razza. Affidarsi ai computer è come invocare il demonio»: così parlò Elon Musk, imprenditore seriale noto per avere lanciato imprese come PayPal, Telsa (automobili) e il programma spaziale Space X. Computer cognitivi e androidi evoluti incutono su una vasta popolazione timore e cupi presagi, anche se a dire la verità i nuovi robot “relazionali” spesso non hanno sembianze umane. È il caso di Jibo, il robottino di

famiglia. Si muove (fa torsioni) ma non corre in giro e assomiglia più a una lampada a raggi che a una persona. In breve, un assistente adattativo (impara e si adatta alle esigenze dei “padroni”) che ricorda impegni, funge da fotografo e avatar per conversazioni audio e video. Perché parlarne? Non per fare uno spot al prodotto ma per far riflettere sulla futura generazione di “roboteenager”: una generazione che non solo non avrà paura di robot e smart device sparsi ovunque ma che, soprattutto, non distinguerà più fra naturale e artificiale, fra vero e falso.

http://www.youtube.com/watch?v=3N1Q8oFpX1Y

http://www.myjibo.com

http://www.cognea.com

https://www.kickstarter.com

http://www.youtube.com/watch?v=lPgp4A1vxls

http://www.xmetrics.it/

http://kunger.at

https://www.youtube.com/watch?v=ztTSLG1opFc

http://www.fitfurlife-hundelaufband.de

http://www.youtube.com/watch?v=aT6rJBZ811E#t=11

http://www.luxexcel.com

http://www.youtube.com/watch?v=IQB_vzRk-L8

http://alecmomont.com/projects/uz-gent

http://www.youtube.com/watch?v=y-rEI4bezWc

https://www.youtube.com/watch?v=p6uVAOFWjDo

http://www.youtube.com/watch?v=3N1Q8oFpX1Y

http://www.myjibo.com

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22.INSERTO.BIALAS 7 11 2014 9:44 Pagina 66

NOVEMBRE 2014 67P RE

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Gli assistiti che intendono avvalersi del Servizio sanitario nazionale nondovranno pagare i ticket previsti per le relative prestazioni in quantoci pensa direttamente il Fasdac.

Le strutture aderenti alla convenzioneLa convenzione, già attiva con l’Usi di Roma, il Cdi - Centro diagnostico italia-no, l’Istituto auxologico italiano, la MultiMedica della Lombardia, il GruppoCam e la Synlab Italia, è ora estesa all’Istituto di diagnostica clinica Proda diRoma in via Don G.M. Russolillo 63 (tel. 0688522772 - 0688522774).

Le prestazioni attive fruite in regime di Ssn sono: analisi cliniche di laboratorio;accertamenti di diagnostica per immagini e strumentale (ecografie, radiografie,elettrocardiogrammi, risonanze magnetiche, tomografie computerizzate ecc.)presso le strutture Usi, Cdi, Istituto auxologico italiano, MultiMedica e Synlab diComo e Lecco; visite specialistiche presso le strutture dell’Istituto auxologico ita-liano, dell’Usi e della MultiMedica. Nella forma diretta, quindi, il Fasdac si sosti-tuisce all’assistito al momento del pagamento dei ticket dovuti. Per qualsiasi im-porto, anche minimo, e per le “quote aggiuntive” previste da ciascuna regione. La procedura di accesso è semplice: basta prenotarsi presso la struttura sani-taria prescelta e qualificarsi come assistito Fasdac dichiarando la volontà diavvalersi della “convenzione ticket”. All’accettazione si dovrà consegnare sol-tanto la prescrizione rilasciata dal medico di base (la ricetta del Ssn di colorerosa). Non è richiesto il modulo di autocertificazione.

Perché questo nuovo tipo di convenzione?Per promuovere il ricorso al Ssn quando questo è in grado di offrire in modoefficiente e in tempi ragionevoli le prestazioni sanitarie di cui si necessita, conun conseguente utilizzo responsabile delle risorse della collettività degli iscrit-ti al Fondo. A questo riguardo è importante far presente che la “convenzioneticket” non sostituisce gli accordi in essere con le strutture che aderiscono. Ledue convenzioni pertanto convivono.

FASDAC

La convenzione ticket si estende Dal 20 ottobre entra a far parte della convenzionel’Istituto di diagnostica clinica Proda

Per saperne di più o per conoscere tutte le strutture che hanno aderito alla convenzioneticket visita il sito www.manageritalia.it oppure www.fasdac.it.

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Nel panorama di un’econo-mia che continua a tra-ballare e di una politica

che sembra sempre più confusa, leprevisioni per l’assistenza sanitariapubblica del 2015 sono tutt’altroche rosee. Infatti, è storia recente loscontro verbale in atto tra il gover-no centrale, che chiede tagli dispese alle regioni, e quelli regiona-li, che rispondono promettendo unaumento delle tasse locali o la ri-duzione delle prestazioni di assi-stenza sanitaria.Le minacce, peraltro ancora piut-tosto indefinite, si traducono in pa-ventati tagli di ospedali e presta-zioni a favore di chi ricorre allestrutture pubbliche per la cura del-le proprie malattie ecc.Con queste prospettive, abbastan-za preoccupanti, diviene di gran-de interesse la possibilità di garan-tire a se stessi e ai propri familiaridegli strumenti che consentanol’integrazione, se non addirittura lasostituzione, di quanto è possibileottenere dalla sanità pubblica.Alcune categorie di persone, tra cuii dirigenti associati a Managerita-lia, hanno nel proprio contratto dilavoro formule di assistenza sanita-ria collettive; altre categorie, comei professional, non godono di que-

ste soluzioni, mentre i quadri bene-ficiano di soluzioni che possono es-sere migliorate.A tal fine Assidir, per fornire unatutela, ad adesione individuale,sempre più ampia e attuale a tut-to il mondo degli associati Mana-geritalia, ha rivolto l’attenzioneproprio ai quadri e ai professional,con particolare attenzione al loronucleo familiare.Da oltre un anno è a loro disposi-zione un piano assicurativo inte-grato di tutela della persona cheva sotto il nome di Quadri & Pro-fessional Care, che opera nellearee più sensibili per ognuno di noie cioè il rimborso delle spese me-diche, gli infortuni, le invalidità

permanenti a seguito di malattia.Nel box a fianco sono evidenziate leprincipali caratteristiche di questaformula assicurativa che, proprioper venire incontro alle esigenze in-dividuali degli associati, potrannoessere sottoscritte sia singolarmentesia in abbinamento tra loro, dall’as-sociato per sé, per uno o per tutti imembri del suo nucleo familiare.Inoltre, per quanto riguarda lespese mediche e ospedaliere, iquadri e i loro familiari potrannoaccedere non solo a una copertu-ra in forma completa ma anche auna copertura integrativa, ovvia-mente meno costosa, qualoral’azienda di appartenenza abbiaaderito a un fondo previsto dal

QUADRI E PROFESSIONAL

IL WELFARE INDIVIDUALEConfermata l’importanza di “Quadri & Professional Care”, la coperturadedicata alla tutela di quadri, professional e loro familiari

NOVEMBRE 201468

ASS

IDIR


contratto collettivo nazionale.Questa proposta è la base per unvero e proprio “welfare individua-le”, studiato su misura, che Mana-geritalia è in grado di of frire aquadri e alla vasta platea di pro-fessional. È interessante non soloper le caratteristiche intrinsechedelle coperture offerte ma, soprat-tutto, per la sua modularità e la fa-cilità di sottoscrizione.

NOVEMBRE 2014 69

Dettagli e modalità di sottoscrizione Sono previsti limiti di età e compilazione delquestionario anamnestico, dichiarazione diesistenza di eventuali altre polizze dello stes-so tipo nonché, per la garanzia infortuni, lavalutazione dell’attività svolta.Tutte le informazioni e la documentazione informa-tiva sono reperibili sul sito www.assidir.it sezioneQuadri e Professional. Per chiarimenti, quesiti o per ottenere un preventivo personalizzato contattaAssidir al numero verde 800401345 oppure scrivi [email protected].

LA POLIZZA IN PILLOLE...

RIMBORSO SPESE MEDICHE CONSEGUENTI A INFORTUNIO O MALATTIA

“Forma completa”. Rimborsa le spese mediche sostenute prima,

durante e dopo il ricovero ospedaliero (compreso il day hospital) fi-

no a un massimo di 150.000 euro in assenza di intervento chirurgi-

co e fino a un massimo di 200.000 euro in caso di ricovero con inter-

vento chirurgico. Ulteriori prestazioni previste sono: trapianto d’or-

gano, rimborso spese per vitto e pernottamento dell’accompagna-

tore, indennità giornaliere da convalescenza, diaria sostitutiva, pre-

stazioni per il parto anche cesareo/aborto terapeutico ecc.

È inoltre previsto il rimborso di spese mediche in assenza di

ricovero in istituto di cura quali: onorari dei medici per visite spe-

cialistiche e relative cure, accertamenti di alta diagnostica, check-up,

cure oncologiche, onorari per interventi chirurgici ambulatoriali e

cure termali, acquisto lenti correttive della vista, prestazioni infer-

mieristiche a domicilio.

“Forma integrativa” per i quadri. Interviene sulle spese ecceden-

ti quelle rimborsate direttamente dai fondi sanitari previsti dai ri-

spettivi contratti di lavoro; prevede un premio inferiore rispetto a

quello previsto per la forma completa e alcune differenze di presta-

zioni e somme assicurate.

INFORTUNICopertura per il rischio di infortunio nell’ambito della professione

dichiarata e dei fatti inerenti la vita privata.

Le principali coperture e prestazioni sono: invalidità permanen-

te, morte, morte presunta, indennità giornaliere, danni estetici, com-

morienza dei coniugi assicurati, inabilità temporanea riservata ai

professional, spese di cura causate da infortunio, assicurazione di in-

validità anche per figli minori.

INVALIDITÀ PERMANENTE DA MALATTIACopertura per il rischio invalidità permanente conseguente a malat-

tia; incluse altresì le malattie progressivamente invalidanti quali scle-

rosi multipla, morbo di Parkinson o morbo di Alzheimer, con una so-

glia minima di invalidità per accesso alla prestazione del 25%.

è un prodotto

Messaggio promozionale. Prima della sottoscrizione leggereil fascicolo informativo disponibile sul sito www.assidir.it


IL RIMBORSOIN FORMA INDIRETTA

Come preparare e presentare una pratica in quattro facili passaggi

FASD

AC

UN SOLO EVENTO DI MALATTIA PER ASSISTITO

TUTTA LA DOCUMENTAZIONE SOLTANTO IN FOTOCOPIA

SEI MESI PER PRESENTARE LA DOCUMENTAZIONE ALL’ASSOCIAZIONE MANAGERITALIA

COME CHIEDERE IL RIMBORSO

• La pratica deve essere presentata all’Associazione territoriale Ma-nageritalia di appartenenza entro sei mesi dalla data del primo do-cumento di spesa.

• “Agosto non conta”: se il termine di sei mesi cade nel mese diagosto, la pratica potrà essere presentata entro lo stesso giorno disettembre.

Deve essere presentata una specifica richiesta utilizzando:• per le pratiche mediche il modulo P01/M;• per le pratiche odontoiatriche il modulo P01/D.I moduli devono essere compilati e sottoscritti dal titolare iscritto alFasdac anche se le spese sono sostenute per un proprio familiare. Il modulo P01/D deve essere compilato e firmato anche dal dentistanell’apposita parte.

• Per il rimborso dei farmaci deve essere utilizzato il modulo P01/F,da compilare e allegare in fotocopia nella richiesta di rimborso (mod.P01/M o mod. P01/D).

• Per il rimborso dei ticket (esclusi quelli per farmaci) deve essere uti-lizzato il modulo P01/T, da compilare e allegare in fotocopia nella ri-chiesta di rimborso (mod. P01/M).

• Sono accettate soltanto le fotocopie della documentazione sia sanitaria(certificati medici, cartella clinica, ...) che di spesa (fatture, ricevute, ...).

• Il Fondo adotta un sistema OCR di lettura ottica dei documenti. È quin-

di importante che le fotocopie siano soltanto in bianco e nero e dibuona qualità (il contrasto tra il testo e lo sfondo deve essere il piùpossibile marcato).

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La pratica:• deve riferirsi a un solo evento di malattia per ogni singolo assistito;• può contenere più documenti di spesa (fatture, ricevute, ...);• deve raccogliere anche la documentazione sanitaria (certificati

medici, cartella clinica, ...) indicata nelle norme per il conseguimen-to delle prestazioni Fasdac per ciascuna tipologia di prestazione (ac-certamenti diagnostici, ricoveri, cure odontoiatriche, ...);

• non può essere di importo inferiore a € 51,65.

I moduli sono scaricabili dai siti: www.fasdac.it • www.manageritalia.it

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PREVENTIVAZIONE DEI RIMBORSI NELLA FORMA INDIRETTA

ALTRE INFORMAZIONI UTILI

TUO FIGLIO ÈMAGGIORENNE?COMPILA IL MODULO PER IL MANTENIMENTO DELL’ASSISTENZA SANITARIA

I figli dei dirigenti iscritti che hannocompiuto 18 anni possonomantenere l’assistenza del Fondoqualora siano studenti o disoccupati.Tali condizioni devono essereautocertificate utilizzando l’appositomodulo predisposto dal Fasdac(modulo IC/05) scaricabile dai siti www.manageritalia.ito www.fasdac.it

PER SAPERNE DI PIÙ

In caso di spese di una certa entità è consigliabile richiedere la valutazione del rimborso a fron-te di preventivi rilasciati da dentisti o medici chirurghi.Cosa fare? La richiesta di valutazione deve essere trasmessa all’Associazione territoriale Ma-nageritalia di appartenenza.

I VANTAGGI DELLA FORMA DIRETTA (CONVENZIONI)

Il Fasdac eroga anche prestazioni in forma diretta, con maggior vantaggio per l’assistito, trami-te strutture convenzionate (vedi box a fianco).Ecco i vantaggi:• pagamento di una sola parte della spesa:� 30% per le cure odontoiatriche,� 20% per le visite specialistiche,� 20% per le prestazioni di diagnostica,� 15% per i ricoveri presso case di cura, ospedali e day hospital,� nulla per le prestazioni di fisioterapia,� nulla per gli specifici programmi di prevenzione promossi dal Fondo,� nulla per i ticket;

• compartecipazione alla spesa su tariffe agevolate concordate con le singole strutture;• fruizione immediata delle prestazioni senza dover presentare alcuna richiesta di rimborso;• non applicazione della detrazione fissa di € 51,65.

www.fasdac.it • www.manageritalia.it

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Sin dalle origini del FondoMario Negri è stato inseritonelle norme statutarie,

quale espressione irrinunciabiledel principio di solidarietà che hasempre caratterizzato la catego-ria, la possibilità di erogazionistraordinarie assistenziali in alcu-ne situazioni specifiche di compro-vato stato di necessità.Più di recente si è deciso di estende-re l’area di intervento a eventi sani-tari di rilievo: i casi di disabilità deifigli minori. Situazioni, queste, cheoltre a un serio impegno personalequotidiano interessano l’area eco-nomica con consistenti oneri da af-frontare per cure e assistenza.È stata quindi introdotta la possi-bilità di erogare un sussidio men-sile, che vuole anche esprimereun segno di vicinanza e, se possi-bile, di sostegno morale da partedella categoria di appartenenza,nella consapevolezza che se inqueste circostanze vengono sti-molate energie e valori della fa-

miglia, il supporto delle istituzioniallevia in parte difficoltà e gravo-sità del percorso.Tale sussidio viene devoluto attra-verso la presentazione della do-manda al Fondo Mario Negri daparte dell’iscritto in attività, in re-gime di prosecuzione volontaria opercettore di pensione del Fondo.L’erogazione ha decorrenza dalprimo giorno del mese successivoalla presentazione della doman-da e cessa con il compimento del18° anno di età del figlio disabileo in caso di cessazione – per cau-se diverse dal decesso – dello sta-to di servizio del dirigente iscritto.La misura del sussidio è di 500 eu-ro mensili per 12 mensilità, rinno-

vabile annualmente ed erogabileper un solo soggetto dello stessonucleo familiare.L’accertamento del grado di disa-bilità viene effettuato dal Fondoin conformità alle norme regola-mentari relative allo stato di inva-lidità, con la collaborazione di unconsulente medico.Al riguardo è richiesta la trasmissio-ne al Fondo di certificazione medi-ca attestante la patologia del figliodisabile e il verbale di accertamen-to del grado di disabilità rilasciatodalla Commissione medico legaledell’Asl di appartenenza, sulla basedella legge 104/92 che attesta an-che la revisionabilità o meno dellostato di disabilità.

UN SUSSIDIO PER I FIGLI MINORIDISABILI

Il Fondo ha disposto un contributo economico mensile rinnovabile annual-mente fino al compimento del 18° anno di età del figlio o fino alla cessazionedello stato di servizio del dirigente iscritto

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FON

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MA

RIO

NEG

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Il regolamento sulle modalità di concessionedel sussidio e il modulo di domanda possonoessere richiesti per email al Servizio presta-zioni – [email protected] – o scaricatidal sito www.fondonegri.it.



Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del proget-to Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’insertoDirigibile. (57)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa-via, Monza e Brianza. (51)

Alessandra Colonna è stata dirigente e membro didiverse associazioni imprenditoriali. Dal 2005 è founding emanaging partner di Bridge Partners, società specializzatanell’alta formazione e consulenza manageriale per lo svilup-po delle capacità negoziali. Scrive anche per il blog crisie-sviluppo.manageritalia.it. (22)

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicer-che, società leader nelle indagini sociali e negli scenari dimercato. (40)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (42 e 53)

Leonardo Previ è presidente di Trivioquadrivio, docentedi Gestione delle risorse umane all’Università Cattolica e biker-trainer di Bello giusto efficace per Cfmt. (28)

Ettore Ruggiero è presidente di Valore Infinito, asso-ciazione non profit con finalità di promozione sociale in par-ticolare nei confronti dei giovani. (14)

Cristina Spagna è managing director Kilpatrick Inter-national, con headquarter a Milano, presente in dieci paesinel mondo (Italia, Svizzera, Romania, Olanda, Polonia, Uk,Usa, Emirati Arabi, Bangladesh, Singapore). (32)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (50)

da Manageritalia

Daniela Fiorino, ufficio sindacale Federazione. (54)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti,Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax [email protected]

GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

SSttaammppaaROTOLITO LOMBARDA spaVia Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano)tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it

Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di novembre è di 35.490 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENTDEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO


