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INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIÓN DOCENTE JOSE MANUEL ESTRADA.-

TECNOLOGÍA Y GESTIÓN

EJE N° 2 “LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN”

Alumnos: Alarcón, Ricardo Rubén Ranalli, Ernesto Luis Sánchez, María Cristina Curso: 4to.Año”B”(anexo) Año: 2015

EJE N° 2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN Empresa: concepto y evolución. Clasificación. La estructura empresarial, niveles Jerárquicos y áreas, comunicación. Microemprendimientos. Cooperativismo. La empresa familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El análisis FODA. Planeamiento estratégico. Misión. Objetivo. Estrategia. ÍNDICE DE CONTENIDOS

Eje N°2 “La Empresa como organización”

1..Concepto y evolución de la Empresa…………………………………………...03

2.Clasificación…………………..……………..……………………...………..….….10

3. La Estructura Empresarial, niveles Jerárquicos y áreas, comunicación…….12

4. Microemprendimientos………………………………………………………...….30

5. Cooperativismo…………………………………………………………………….31

6. La Empresa Familiar, Factores condicionantes. Modelizaciones ……………37

7. El Análisis Foda. Planeamiento estratégico. Misión. Objetivo. Estrategia..…42

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. La Empresa 1. Concepto y evolución Concepto de empresa Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva económica de la empresa. Si la Economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa primero subyace clara­mente este problema, considerándose como un agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente económico para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos). En una segunda observación dentro de este campo, nos interesa el aspecto interno o administrativo, como conjunto de elementos humanos, técnicos, financieros y de marketing, ordenado según determinada jerarquía o estructura organizativa y que dirige una función directiva o empresario. Como señalábamos en la introducción, la empresa puede ser estudiada por medio de varias dimensiones. Cada una de estas dimensiones puede utilizarse, como de hecho así ha sido, para ofrecer un concepto determinado de empresa, aunque muestre sólo uno de los aspectos que caracterizan a la misma. La dimensión funcional representa la justificación del papel que la empresa juega en la economía de mercado. La dimensión técnico-económica se concentra en el proceso de transformación productiva, explicada por unas funciones de producción y de coste. La dimensión económico-financiera acerca la empresa a una concepción caracterís­tica del capitalismo financiero, es decir como unidad creadora de valor (de riqueza) y, en consecuencia, de movimientos de capital (de dinero) a través del mercado en general y, en particular, de los propios mercados financieros. La dimensión jurídico-mercantil parte de la consideración de la empresa dotada con personalidad jurídica para contratar como sociedad mercantil con otros agentes y propietarios de factores económicos. La dimensión social, está asociada a las relaciones existentes entre un grupo de seres humanos. A cada una de estas dimensiones conceptuales, se les puede hacer corresponder las siguientes características definitorias de la empresa como unidad económica:

La empresa es una organización: dotada de una estructura interna según determinada relación de autoridad o con una «jerarquía», es decir, con una función directiva o empresarial, por la que pretende la consecución de unos objetivos, normalmente, la obtención del excedente o beneficio empresarial La empresa es una unidad de producción: combinando un conjunto de factores económicos, según una acción planeada y que a través de un proceso de transformación obtiene unos productos o servicios. La empresa es una unidad financiera: dotada de un capital, según determi­nada estructura de propiedad, de forma que desarrollará un conjunto de transacciones financieras que le llevarán a un crecimiento sostenido y equilibrado. La empresa es una unidad de decisión o de dirección: con capacidad de formulación de sus objetivos, y de gestión de los mismos a través del desarrollo de unas funciones características (directivas) marcando las pautas a seguir por la organización. La empresa es un sistema social: conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e informales, una comunicación, con sus correspondientes motivaciones y comportamientos individuales y de grupo, configu­rando determinada cultura y relaciones de poder. A la vista de tales características, se podría proponer el siguiente concepto de empresa (siguiendo al Prof. Bueno Campos): La Empresa es la unidad económica que combina los diferentes factores productivos, ordenados según determinada estructura organizativa, localizados en unas o más unidades técnicas y físico-espaciales y dirigidas sobre la base de cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial. Para finalizar este primer epígrafe, vamos a distinguir la empresa de otros conceptos afines que con frecuencia, se confunde, como sociedad mercantil, explotación y planta o establecimiento industrial. Conceptos afines al de empresa En la literatura económica se utilizan diversos vocablos para hacer referencia a «la empresa». No obstante, en puridad, éstos no deben tratarse como sinónimos, puesto que cada uno de ellos hace referencia a una faceta distinta del objeto de nuestro estudio; así, hay que intentar distinguir la empresa de otros conceptos como sociedad, explotación, y planta industrial. El término explotación se aplica al ámbito técnico, es decir, «al conjunto de procesos tecnológicos aplicados a un conjunto de factores para alcanzar ciertos resultados» . El término planta o establecimiento industrial, hace referencia a la unidad espacial o física: lugar donde se localiza y desarrolla la actividad económica de un negocio, de una industria o de una explotación. El término sociedad se encuadra en el ámbito jurídico; la agrupación de indivi­duos para la consecución de un objetivo común a través de una organización empresarial supone la existencia de un contrato entre ellos que da lugar al nacimien­to de una nueva «persona» (sociedad) de naturaleza jurídica distinta a la de las personas, físicas o jurídicas, que la integran. El riesgo asumido por aquélla puede limitarse única y exclusivamente al patrimonio de la misma, o bien al de todos o algunos de sus socios. «Toda empresa ha de tener una personalidad jurídica, bien como empresario individual o como sociedad mercantil».

La clave que caracteriza a la empresa radica en que ésta es un centro de decisión a nivel global y, por tanto, posee capacidad de gestión y de formulación de objetivos, marcando las pautas a seguir por la organización. Los elementos de la empresa Sí la empresa ha sido inicialmente definida como un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un plan común o unos mismos objetivos, es preciso detenerse unos instantes en la composición de la misma para poder percibir mejor la realidad socioeconómica de la organización. Como se ha demostrado en el epígrafe precedente, la empresa integra en una determinada estructura dirigida por una autoridad, los factores productivos disponibles según unos contratos, pagando unas rentas o precios por su utilización. Según cuál sea el papel que desempeñan los factores económicos o productivos en el proceso de transformación de valor que la empresa desarrolla para cumplir su función y lograr los objetivos propuestos, se pueden clasificar en dos grandes grupos los factores pasivos, o bienes económicos, y los factores activos o las personas.

Los factores pasivos representan los recursos económicos clásicos (tierra y capital), sujetos a la característica de la escasez o de su disposición limitada. En la actualidad estos factores, dadas las condiciones de los procesos productivos, se pueden clasificar en estas categorías: · Capital financiero o recursos financieros líquidos · Capital técnico: · Tangible: · Inversiones técnicas o bienes de equipo e informáticos · Materiales y mercancías (productos elaborados, componentes o kits) · Intangible: · Tecnología y software informático. De la anterior clasificación se desprende que los bienes económicos pueden ser clasificados tanto por su naturaleza tangible o intangible, como por su temporalidad: duraderos o inversiones, y no duraderos o corrientes; los primeros vinculados al ciclo de capital de la empresa y los segundos a su ciclo de explotación, el cual deberá apoyarse en la estructura económica que las citadas inversiones representan. Volviendo sobre la tangibilidad de los bienes, hay que mencionar que en los momentos actuales, los intangibles, caso de los desarrollos tecnológicos o el derecho a usar la tecnología y el correspondiente software informático, soporte de la mayoría de los procesos de transformación física y de los procesos administrativos, están representando un valor muy relevante sobre el total de la inversión en capital de la empresa. En suma, ello sólo viene a afirmar la importancia de la tecnología en la competencia actual de la empresa. En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser desarrollados con una adecuada dirección de recursos humanos o de personas representan el concepto clásico de la fuerza de trabajo o el moderno de capital humano o de grupo humano. Dentro del capital humano se pueden diferenciar grupos de personas en relación a sus intereses, papel y relaciones con la empresa. Tal es el caso, de los propietarios del capital de la empresa, (ya sea con ánimo de control o simples inversores financieros), los empleados o trabajadores y los directivos o administradores. Es evidente que hay que añadir un tercer tipo de factor para completar la concepción moderna de la empresa, como es el empresario, o también conocido en economía por la organización. Concepto que se puede vincular al grupo de los propietarios o de los directivos, según cual sea el grado de separación entre la propiedad y la administración, tal y como se abordará en temas posteriores. En definitiva, la organización surge como un conjunto de relaciones de autoridad, de jerarquía, de coordinación y de comunicación entre los factores activos y en conexión con los factores pasivos. Estructura que define el empresario y que le permite integrar a todos los factores y dirigir la producción. En muchas ocasiones, dada la estrechez o cercanía de las relaciones con proveedores o suministradores y con clientes, y especialmente por el poder de negociación que los mismos tengan, parecería lógico considerarlos como otros grupos dentro de los factores activos. En principio esta decisión no es aceptada, por entender que pertenecen al entorno de la empresa, pero sí hay que tenerlos

muy en cuenta en la forma de administrar si se quiere responder a planteamientos de eficiencia frente al mercado. Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva económica de la empresa. Si la Economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa primero subyace clara­mente este problema, considerándose como un agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente económico para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos). - La Empresa es una organización compuesta por un grupo humano que se reúne para alcanzar determinados objetivos a través de los recursos con que cuenta. Una empresa desarrolla actividades en las áreas de comercio, industria, finanzas y servicios con el fin principal de obtener beneficios económicos. Hasta alrededor del año 1500 las empresas eran de carácter familiar. En ellas el propietario desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de familiares y amigos cercanos. Estas empresas de familia realizaban intercambios comerciales en la propia ciudad en la que estaban instaladas y en sus alrededores. Solo en algunos casos realizaban comercio de media y larga distancia. Desde el siglo XVI el comercio internacional creció vertiginosamente como consecuencia de la organización de los imperios coloniales español (en América) y portugués (en África y Asia). A partir de esos cambios la empresa familiar evolucionó hacia una organización comercial más compleja, que requería una cantidad de empleados especializados en distintas tareas. La llamada Revolución Industrial, ocurrida en las últimas décadas del siglo XVIII, y el posterior desarrollo de la industrialización, originaron transformaciones en la organización del comercio y las empresas. La aplicación de nuevas tecnologías a los medios de transporte y de transmisión de datos mejoró las comunicaciones y permitió agilizar y expandir el comercio. El desarrollo del ferrocarril y de los barcos de vapor hizo posible la llegada masiva de las nuevas y variadas producciones industriales a todos los continentes. La magnitud de los nuevos intercambios comerciales provocó transformaciones en la organización de las empresas: muchas empresas de familia se transformaron en sociedades que comenzaron a desarrollar actividades no sólo comerciales, sino también industriales y financieras. Entre los siglos XIX y XX los medios de comunicación que facilitan el procesamiento de datos evolucionaron rápidamente: desde el telégrafo, la telefonía, la televisión y la radio hasta la telefonía celular, el correo electrónico, la transmisión de datos a grandes distancias por módem o satélites, la transmisión de imágenes por Internet, el comercio electrónico, etc. Todos estos avances tecnológicos produjeron un mayor acercamiento entre las empresas de diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y abarataron la comunicación, y por lo tanto, los intercambios y el comercio entre lugares remotos. Este fenómeno, conocido como globalización, posibilita el movimiento de capitales a cualquier parte del mundo en fracción de segundos, profundizando la

competencia entre empresas, que luchan por conquistar no solo los mercados nacionales, sino también importantes sectores en el mercado internacional. Enlace bibliográfico La Empresa concepto y evolución, clasificación. http://gustavoyllanes.blogspot.com.ar/2011/03/tecnologia-de-gestion-capitulo-2-la.html CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIÓN A la hora de diseñar una nueva empresa hay que centrarse en los aspectos relacionados con las necesidades de la producción, la tecnología, las comodidades, la ubicación, el tamaño, los factores psicosociales… Los efectos que unas deficientes condiciones pueden tener afectan directamente a los trabajadores e indirectamente al funcionamiento de la empresa, por lo que la empresa no debe ser ajena a los factores que dan calidad de vida a sus trabajadores. En la fase de diseño se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias del comportamiento y las necesidades y deseos humanos. Las características que influyen sobre el trabajador psicológica y socialmente son: ○ Dimensión de la empresa ○ Imagen social ○ Ubicación ○ Diseño del lugar de trabajo ○ Actividad de la empresa ○ Tamaño de la empresa Existen diferencias en la forma en que se organizan las empresas y esto influye en determinados aspectos psicosociales del trabajador. Según la comisión Europea se considera: Microempresa a la que tiene de 1 a 9 trabajadores, Resto de PYMES tiene de 10 a 249 trabajadores, Gran Empresa a la que tiene más de 250 trabajadores.

Ventajas de las grandes empresas (más de 250 trabajadores): ○ Organización de los servicios preventivos ○ Estabilidad de empleo ○ Posibilidad de formación y/ó cambio ○ Definición, planificación y organización del trabajo ○ Facilidad de contar con Servicios Sociales (p. ej. guarderías, comedor…) Inconvenientes de las grandes empresas: ○ Menor autonomía de decisión ○ Menor grado de satisfacción con el trabajo ○ Trato poco personalizado ○ Tienen más quejas de supervisión, autonomía, iluminación, ruido, temperatura, ritmos y horarios ○ Tienen trabajos fraccionados que se hacen monótonos y no desconocen el producto final ○ Tienen mayor número de trabajadores insatisfechos El efecto que estos inconvenientes producen en los trabajadores es una gran insatisfacción. Ventajas de las pequeñas y medianas empresas (1-249 trabajadores): ○ Los trabajadores tienes mayor autonomía y control en su trabajo ○ Están más satisfechos con su trabajo ○ Inconvenientes de las pequeñas y medianas empresas: ○ Existe mayor control de los trabajadores porque los grupos son reducidos ○ Tienen menor estabilidad de empleo Conclusión: La pequeña empresa sería más ventajosa, aunque la gran empresa podría serlo si eliminara sus deficiencias. Pero lo mejor sería considerar las aspiraciones de cada trabajador para ver qué tipo de empresa le convendría: más aspiraciones, empresa grande; menos aspiraciones, empresa pequeña. IMAGEN SOCIAL DE LA EMPRESA La imagen social de una empresa son las referencias que tiene la sociedad de dicha empresa según la información que obtienen de ella de su producto, funcionamiento, relación con trabajadores y sociedad, solidez económica, preocupaciones sociales, grado de modernización y seriedad en sus relaciones. La empresa se preocupa por su imagen social porque en la sociedad están sus clientes, el prestigio da valor añadido a su producto y hace que se distinga de otras empresas. Una buena imagen hace que los trabajadores realicen su trabajo más cómodo, que alcancen sus objetivos y que se sientan más satisfechos, lo cual irán difundiendo por la sociedad y ésta es la mejor manera de vender imagen para una empresa: que sus trabajadores estén contentos. UBICACIÓN DE LA EMPRESA La ubicación del centro de trabajo está relacionada con problemas de ámbito laboral desde la organización (abandonos, puntualidad…) hasta el ámbito personal del trabajador. Las condiciones de ubicación que pueden crear problemas psicosociales en los trabajadores son:

○ Desplazamiento de residencia por razón de trabajo, motivos: alejamiento de personas queridas, tener que establecer nuevas relaciones, adaptarse a otra sociedad Consecuencia: Insatisfacción del trabajador, más vulnerabilidad ante el estrés ○ distancia entre trabajo, vivienda y ocio, motivos: pérdida de dinero y tiempo en desplazamientos consecuencia: situaciones estresantes y pérdida de tiempo en transporte. ○ Influencia del espacio natural circundante, motivos: son importantes las condiciones ambientales (luz, espacios abiertos, orientación…) consecuencia: influye en la satisfacción del trabajador Sería aconsejable que el lugar de trabajo estuviera cercano a la vivienda del trabajador y a lugares de ocio, ó que contará con vías de comunicación buenas y transporte a cargo de la empresa. DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO El lugar de trabajo se refiere al espacio, dimensiones, distribución, acondicionamiento y equipamientos de los que dispone un trabajador. Los problemas psicosociales relacionados con el diseño del lugar de trabajo son. Manifestaciones psicosomáticas (agorafobia, claustrofobia) que producen estrés, angustia y ansiedad. Para buscar la satisfacción del trabajador la empresa debe considerar: ○ Diseñar espacios conjugando las necesidades personales de cada trabajador y las necesidades de la empresa ○ Distribuir el espacio para que exista comunicación evitando los puestos de trabajo aislados y posibilitando el trabajo en grupo (necesidad de espacio y comunicación) ○ Acondicionar los espacios de trabajo teniendo en cuenta la estética ACTIVIDAD DE LA EMPRESA La actividad de una empresa, el producto que fabrica ó el servicio que presta puede afectar al trabajador de dos formas: ○ En el ámbito psicológico, produciendo un conflicto de rol porque la actividad de la empresa va en contra de los principios del trabajador ○ En el ámbito social, porque la actividad de la empresa sea rechazada por la sociedad ○ Estructura de la Organización La estructura de las organizaciones es un conjunto de unidades de la organización y las conexiones y relaciones que se establecen entre ellas. Mintzberg es un autor especialista en estructuras jerárquicas que intenta relacionar cómo afectan las diferentes partes de una empresa a la salud del trabajador. Según Mintzberg, existen diferentes variables a la hora de estructurar una empresa: variables estructurales y dimensiones contextuales. VARIABLES ESTRUCTURALES Y DIMENSIONES CONTEXTUALES Las variables estructurales influyen en la estructura de la organización de la empresa, y son: ○ Centralización, distribución del poder y la toma de decisiones, el poder que se tiene en la empresa

○ Complejidad organizativa, forma en que se estructura la empresa ○ Formalización y estandarización, reglas y procedimientos para realizar el trabajo Las dimensiones contextuales son variables que modifican la estructura de la empresa, y son: ○ Origen de la empresa ○ Organización ○ Naturaleza y rango de bienes ○ Ubicación ○ Dependencia de otras empresas ○ Tamaño ○ Tecnología Cómo afectan las Dimensiones Contextuales a las Variables Estructurales Influencia de la tecnología en la estructura de la empresa: cambiar ó introducir tecnología afecta a la estructura de la empresa, aunque también depende de la formación del personal. Influencia del tamaño en la estructura de la empresa: cuanto más grande es la empresa, más compleja Cómo afectan las Variables Estructurales a las Dimensiones Contextuales Influencia de la centralización en la tecnología: a más nivel tecnológico menos centralización del poder. Influencia de la centralización en el tamaño: a menos tamaño hay más centralización Influencia de la complejidad organizativa en la tecnología: a más tecnología menos complejida Influencia de la complejidad organizativa en el tamaño: a más tamaño más complejidad Influencia de la formalización-estandarización en la tecnología: a más tecnología menos formalización Influencia de la formalización-estandarización en el tamaño: a más tamaño habrá más formalización Cómo afectan las Dimensiones Contextuales sobre el comportamiento y la actitud del Trabajador ○ El cambio tecnológico altera el comportamiento y la actitud del trabajador ○ El tamaño afecta al individuo: a menor tamaño hay mejor cohesión, relaciones y satisfacción, a mayor tamaño hay más absentismo, rotación y conflictos entre trabajado Cómo afectan las Variables Estructurales sobre el comportamiento y la actitud del Trabajador ○ La descentralización favorece a actitudes positivas hacia el trabajo, rendimiento y comunicación ○ La complejidad produce mayor ó menor satisfacción según el puesto de trabajo ○ La formalización y estandarización crean insatisfacción dependiendo del puesto de trabajo ○ Para mejorar la vida laboral y reducir la insatisfacción - ofrecer formación e información al introducir un cambio tecnológico - reducir el tamaño de las unidades de trabajo - descentralizar el poder y la toma de decisiones - aumentar la autonomía personal - formalizar lo imprescindible para evitar un cúmulo de normas

- definir claramente los roles y los límites de decisión

1. Clasificación de las empresas Según su Pueden clasificarse en: Tamaño 1. Grandes 2.Medianas 3.Pequeñas 4.Microempresas Finalidad 1. Industriales 2.Comerciales 3.De servicios 4.Financieras Conformación legal 1. Sociedad por acciones 2.Sociedad de responsabilidad limitada 3.Sociedad de hecho 4. Unipersonales Propiedad Privadas, Públicas, Mixta Modalidad de ventas Mayoristas, Minoristas a) Clasificación por tamaño: Existen distintas variables que determinan el tamaño de una empresa, entre ellas: • Cantidad de empleados • Nivel de ganancias y valor agregado • Capital o Patrimonio Neto • Complejidad organizacional (cantidad de niveles jerárquicos) • Alcance geográfico de los mercados que abastece • Su forma de producción (desde lo artesanal hasta lo automatizado) La conclusión acerca del tamaño de la empresa no surge de un solo número o índice, pero a los fines de nuestro estudio y análisis tomaremos solo la cantidad de empleados caracterizando a las empresas en: Microempresas: Hasta 5 empleados (incluyendo al dueño)

Pequeñas: de 6 a 20 empleados Mediana: 21 a 39 empleados Grande: 40 y más empleados b) Clasificación por Finalidad o Naturaleza de Gestión: - Empresa Comercial: Es aquella que compra y vende mercadería sin efectuarle ninguna transformación en el proceso. ―Se vende igual que se compra‖. Entran en esta categoría kioscos, ferreterías, farmacias, supermercados, etc. - Empresa Industrial: Es la que adquiere elementos (materia prima, materiales, equipos, etc.) con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como ejemplo: una fábrica de dulce, una fábrica de ropa, una automotriz, etc. - Empresa de servicios: Es la que ofrece servicios al cliente, por ejemplo restaurantes, hoteles, empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones. En esta categoría se ubican también las distintas profesiones y oficios: médicos, abogados, contadores, albañiles, pintores, plomeros, etc. -Empresa financiera: Es la que ofrece servicios relacionados con la financiero como Bancos, entidades de préstamo, Fondo de la Transformación, etc. c)Según su conformación legal: - Sociedad por acciones: Tipo de sociedad compuesta por asociados que son representados por acciones. La gestión de la empresa la llevan a cabo administradores. La Sociedad Anónima es la más común de este tipo de sociedades. - Sociedad de Responsabilidad Limitada: Sociedad cuya propiedad está dividida en cuotas-partes. La responsabilidad de los socios se limita al capital constituido como patrimonio de la empresa. - Sociedades de hecho: Son aquellas que se constituyen sin que medie un contrato que especifique porcentajes de propiedad o participación, tareas a realizar, etc. y en el que solo se acuerdan de palabra, o con acuerdos privados. - Unipersonales: Son aquellas empresas cuya propiedad le pertenece legalmente a una sola persona. Generalmente tendrá un CUIT que comience con 20- en el caso de que el propietario sea un hombre; y 23- o 27- si se trata de una mujer. d)Según la propiedad: - Empresa privada: Es aquella cuya propiedad le pertenece exclusivamente a uno o varios particulares. - Empresa Pública: Es aquella cuya propiedad le pertenece al Estado Nacional, Provincial o Municipal. - Empresa Mixta: Es aquella que tiene propiedad compartida entre el Estado y particulares. e) Modalidad de ventas: Empresa Mayorista: Son las empresas que tienen como modalidad comercial la venta a otras empresas, y no al consumidor final del producto o servicio. Empresa Minorista: Son las empresas que venden al consumidor final, en unidades o medidas individuales. 2 - La estructura empresarial, niveles Jerárquicos y áreas, comunicación. Estructura empresarial Niveles jerárquicos División vertical Político

Ejecutivo Operativo 2. La Estructura Empresarial, niveles Jerárquicos y áreas, comunicación. La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinación de la totalidad de los recursos para mejorar la relación y regulación de las actividades que se realizan diariamente. La organización del trabajo de toda empresa puede ser analizada desde dos miradas: La división vertical, y la división horizontal 1.Nivel estratégico, superior o político: Se encuentra la figura en gerente general, presidente, o director que es el responsable de la definición del negocio, de la empresa, del planeamiento estratégico y la definición de políticas: Se encuentra la figura del gerente general, presidente o director que es el responsable de la definición del negocio, de la empresa, del planeamiento estratégico y de la definición de políticas. 2. Nivel táctico, intermedio o ejecutivo: está representado por la gerencia media, o sea por los responsables máximos de cada una de las áreas que integran el nivel que dependen del gerente general. Ellos establecen metas subordinadas a los objetivos y estrategias empresariales fijadas por el nivel político o superior. Además realizan presupuestos para asignar los recursos y programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores para el cumplimiento de sus metas. 3. Nivel operativo, inferior o técnico: Está representado por los departamentos en los que se desarrollan las tareas más operativas y rutinarias de la empresa. Es el nivel más numeroso debido a que aquí se encuentra la fuerza de trabajo que les permite a las empresas desarrollarse, por ejemplo repositorios de productos, cajeras y personal administrativo de un supermercado; operarios de una planta fabril, etc. Áreas departamentales División horizontal Además de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un análisis horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizados para crear departamentos, áreas o sectores de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico. La departamentalización surge de agrupar actividades homogéneas. Existen diferentes criterios para agrupar las actividades. Cada empresa debe diseñar su propia estructura de acuerdo a sus realidades, a sus necesidades y sus posibilidades. Los criterios más frecuentes son el funcional, por producto, por cliente o por zona geográfica. Organigramas

Organigrama Graficar la estructura de una organización permite facilitar su visualización y comprensión. Para eso se utiliza un diseño llamado organigrama, que es una representación gráfica de la estructura de la organización en un momento determinado. El área de mayor jerarquía se ubica arriba y se van graficando hacia abajo las áreas subordinadas. Organigrama de una empresa alimentaria Liquidación de sueldos Relaciones industriales Desarrollo Créditos Tesorería Ventas RRHHs Finanzas Producción Golosinas Enlatados Lacteos OPERATIVO EJECUTIVO POLÍTICO Interior Corrientes Mayorista Minorista Gerente general Es la persona que dirige la empresa, es decir, que desempeña un papel directivo orientando el negocio hacia las exigencias cambiantes del entorno este abordaje permite comprender las dos funciones del gerente: A: Estratega, se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno. Para ello debe contar con la capacidad de darle un rumbo a la empresa: es el responsable de diseñar el plan estratégico, que determine la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa. El gerente requiere una visión de conjunto de la complejidad empresarial y una visión de futuro a partir de la cual pueda visualizar escenarios posibles.

B: Organizador es el responsable por el desempeño global de la empresa, para lo cual diseña un modelo de desempeño empresarial. El diseño del organizador, comprende la definición de una estructura, de un esquema de decisiones y de un sistema de información. Es entonces responsabilidad del organizador adecuar los recursos disponibles, y planificar su utilización para el cumplimiento de los objetivos. El gerente general, debe estar en contacto con ellos. Para poder lograr el éxito en su gestión, es aquí donde debe hacer uso de sus cualidades de liderazgo y comunicación para comprender a los individuos, e influir en su comportamiento, de manera tal de subordinar los objetivos particular a lo de la empresa. El proceso de planeamiento Permiten coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeño eficiente. Incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados para conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción, el resultado de la función de planificar es un plan que involucra 3 elementos Fundamentales: ·Objetivos ·Cursos de Acción ·Recursos La planificación puede ocurrir en todos los niveles de la empresa Es la acción de formar, propósitos en realidades, lo que implica, llevar a cabo las definiciones tomadas durante el planeamiento El proceso de control: Implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestión en relación con o pronosticado durante el planeamiento. Luego de analizar las causas de los desvíos entre lo esperado y lo obtenido, se está en condiciones de tomar decisiones sobre las acciones correctivas si fueran necesarias. El proceso de comunicación. Es la transmisión de un mensaje por medio del canal adecuado con utilización de códigos que permitan un significado común entre el emisor y el receptor. La comunicación puede ser utilizada por el gerente general como un instrumento estratégico que facilita el doble de sus objetivos y lograr la aceptación y compromiso del personal. Brindar información confiable, consistente, exacta y oportuna, permite reducir rumores y evitar mensajes conflictivos u erróneos Enlace bibliográfico La estructura empresarial, niveles Jerárquicos y áreas, comunicación. http://html.rincondelvago.com/estructura-empresarial.html TIPOS DE ORGANIZACIONES Según Mintzberg, hay cinco tipos de estructuras jerárquicas basadas en partes fundamentales de la organización. La Estructura Técnica son personas de la empresa que se dedican a un ámbito concreto.

La Estructura de Apoyo es un órgano ajeno a la empresa que asesora sobre determinados servicios. Estructura Simple Estructura donde un solo directivo está a cargo de los trabajadores. Ventajas: las relaciones personales son más fáciles y hay más comunicación El trabajo está poco fraccionado Inconvenientes: estilo de mando paternalista ó autocrático Toma de decisiones muy centralizada Estructura Burocrática Estructura en la que existen varios niveles jerárquicos que toman las decisiones, las tareas son muy definidas y de bajo contenido, el poder está centralizado, hay muchas normas y departamentos… Ventajas: ninguna Inconvenientes: tareas rutinarias que producen insatisfacción Falta de posibilidad para tomar decisiones Sobrecarga de los directivos porque toman muchas decisiones Burocracia Profesional Los profesionales de esta empresa están formados y conocen su trabajo, pero pueden depender de un superior, existe un sistema estructural democrático Ventajas: estilo democrático Autonomía en el trabajo, descentralización en la toma de decisiones Inconvenientes: problemas de coordinación por la autonomía y la descentralización. Existen más normas que restan interés en el trabajo y la satisfacción al trabajador Estructura Divisional Se trata de diferentes empresas integradas en una estructura central donde existen normas pero donde cada empresa puede tener una estructura independiente. Ventajas: depende de la estructura que tenga la pequeña empresa Inconvenientes: depende de la estructura que tenga la pequeña empresa Estructura Adhocrática Los miembros de estas estructuras están formados y son profesionales que participan TODOS en la toma de decisiones (descentralización). Ventajas: existe mucha flexibilidad Favorece la autonomía y el desarrollo profesional Inconvenientes: la ambigüedad de rol Relaciones condicionadas por la competitividad ¿Cuál es mejor para los trabajadores? No hay una estructura que sea mejor que otra, ya que se deben tener en cuenta las variables estructurales y las dimensiones contextuales acordes a cada trabajador, pero la Estructura Simple, a primera vista, parece mejor para el trabajador mientras que la empresa sea pequeña. Las diferentes estructuras organizativas pueden satisfacer o no al trabajador, pero lo que hay que mejorar realmente son las desventajas e inconvenientes de cada estructura. FACTORES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ○ Definición de competencias: asignación de tareas

○ Estructura jerárquica: reparto de autoridad ○ Estilo de mando: jerarquía, autoridad ○ Canales de comunicación e información ○ Relaciones entre departamentos y personal ○ Desarrollo profesional: posibilidad de formación y promoción ○ Introducción de cambios ○ Organización de tiempo de trabajo: duración de la jornada, tiempo de jornada, pausas… Definición de competencias La definición de competencias consiste en que cada trabajador debe saber las tareas que ha de desempeñar y se debe aclarar el tipo de decisiones que puede tomar. Estructura jerárquica La estructura jerárquica es el reparto de autoridad, el cual influye en el comportamiento del trabajador generando insatisfacción si éste no tiene buena relación con los jefes y demás trabajadores. Cada sujeto debe conocer el lugar que ocupa en la empresa. Estilo de mando El comportamiento del jefe con el trabajador influye en éste dependiendo del estilo de mando. Según la Organización Internacional de los Trabajadores (OIT): ―La participación del trabajador favorece el aumento de productividad, mejora el rendimiento, disminuye la inestabilidad de la mano de obra y las enfermedades físicas y mentales‖. Los diferentes estilos de mando son: ○ Autoritario: basado en la autoridad del jefe, el cual ordena y ha de ser obedecido sin hacer partícipes a los empleados en alguna decisión e imponiendo ideas al grupo, no informa de los objetivos a conseguir porque sólo da órdenes y esto crea en el grupo tensiones, competitividad y falta de motivación ○ Paternalista: el jefe tiene interés sobre la vida personal del trabajador ya que prevalecen los intereses personales, intenta eliminar conflictos, usa métodos de control generales y suaves, pero no tiene vías de participación para los trabajadores ○ Laissez faire, dejar hacer: el jefe no manda sino que deja hacer a los trabajadores y les da responsabilidades (esto puede ―quemar‖) y no asume autoridad ó control para así evitar conflictos, en el grupo existe agresividad por falta de directrices ○ Burocrático: tipo de mando que sólo tiene en cuenta los protocolos y las reglas, y rechaza las posibles propuestas de mejora ○ Democrático: es el mejor ya que tiene en cuenta a los trabajadores pidiendo opiniones y analizándolas, mejora la comunicación, su función se centra en la coordinación del grupo, los trabajadores sienten compañerismo Canales de comunicación e información Son imprescindibles para el bienestar del trabajador y demuestra la consideración de la empresa ante sus trabajadores. Se ha de dar información de las tareas y de la marcha de la empresa para una correcta realización del trabajo, y debe haber comunicación informal y formal entre trabajadores y jefes.

Relaciones entre departamentos y personal Las relaciones entre departamentos y personal deben ser buenas para evitar tensiones que producen insatisfacción y que influyen en el producto final de la empresa y en el autoestima del trabajador. Algunos de los sistemas para mejorar las relaciones son. Americano (salidas y fiestas con familiares), departamentos de Relaciones Humanas a disposición del personal… Desarrollo profesional Se entiende por desarrollo profesional la posibilidad de formación y promoción dentro de la empresa, lo cual crea gran motivación para el trabajador. Introducción de cambios Siempre que haya un cambio en la empresa, como un avance tecnológico por ejemplo, se debe informar al trabajador y formarlo si repercute en su puesto de trabajo. Las consecuencias de los cambios introducidos en la empresa son: - ausencia de información y formación anticipada y adecuada - esfuerzos de los trabajadores por adaptarse - ausencia de principios ergonómicos en la planificación - falta de medidas de apoyo para la resolución de problemas Conclusión: cuando se vaya a introducirán cambio ha de prepararse desde diferentes puntos de vista: tecnológico, psicológico, ergonómico y organizativo. Organización del tiempo de trabajo Tiempo de trabajo condiciona la vida diaria del trabajador, porque condiciona su tiempo libre, y de la empresa, porque es un factor de rendimiento, de coste y eficacia.

La jornada máxima actual es de 40 horas semanales, trabajando no más de 9 horas al día (aunque esto se puede reestablecer por acuerdo de otra manera siempre que se respete el descanso de 12 horas entre las jornadas diferentes) Los descansos: - en un día serán de 15 minutos si la jornada excede las 6 horas, y con 1 hora para comer si la jornada es partida ○en la semana será de día y medio ininterrumpido, pudiendo acumularse por períodos de hasta 14 días ○existe el Real Decreto 1561/1995 de ―jornadas especiales‖ Desde el punto de vista de la prevención, el objetivo de la organización del tiempo de trabajo es equilibrar el tiempo de trabajo con el de ocio y de descanso para mantener un equilibrio saludable. Desde el punto de vista de la empresa el tiempo de trabajo ha de organizarse para aprovechar los equipos, adaptarse a los altibajos de la producción y disminuir los tiempos improductivos. Las diferentes técnicas de ordenamiento de los horarios son: horario flexible, jornada reducida y trabajo a turnos y nocturno. Horario flexible El horario flexible es aquel que da a los trabajadores libertad para organizar su tiempo de trabajo cada día. No suele haber flexibilidad total, sino que hay una franja de horario fijo donde todos deben estar y otra franja voluntaria que el trabajador elige libremente. La compensación puede hacerse en periodos de distinta duración: en la semana, el mes ó en un periodo más largo. Es un sistema muy satisfactorio para el trabajador ya que combina las necesidades de la empresa con las suyas personales. Ventajas para la empresa: ○El tiempo de trabajo efectivo es más amplio ○Se reduce el absentismo y los tiempos muerto ○Se adapta la mano de obra a los altibajos de la producción ○Hay una mayor estabilidad en la plantilla de los trabajadores Inconvenientes para la empresa: ○Mayor coste de mantenimiento porque se permanece activo más tiempo ○Mayor esfuerzo de planificación y coordinación ○Puede ser un problema si se aplica sólo a parte de la empresa Ventajas para el trabajador: ○Posibilidad de adaptación a las necesidades personales ○Reducción de medidas disciplinarias por retrasos ○Mayor satisfacción en el trabajo Inconvenientes para el trabajador: ○Si la flexibilidad es impuesta, puede repercutir en la salud y el bienestar del trabajador ○Reducción de permisos remunerados (p. ej. ir al médico) ○Mayor control del tiempo Semana reducida La semana reducida consiste en condensar el número de horas trabajadas en menos de 5 días a la semana, p. ej. 4 días de 9 horas ó más, 3 días de 12 horas ó alternar semanas de 4 y 5 días.

No es recomendable en trabajos peligrosos, con elevada exigencia física ó mental, ó con exposición a contaminantes físicos/químicos, porque produce mayor fatiga, más riesgo de accidente y menos rendimiento Sí es recomendable en trabajos ligeros ó en empresas alejadas de los centros urbanos para así reducir los desplazamientos. Ventajas para la empresa: ○Ahorro en gastos de mantenimiento de las instalaciones (calefacción, iluminación…) ○Reducción de pérdidas de tiempo al inicio y final de la jornada Ventajas para los trabajadores: ○Aumento de los días de descanso ○Menos desplazamientos entre el hogar u el centro de trabajo Inconvenientes para los trabajadores: ○Más fatiga en los trabajadores, lo que repercute en la cantidad y calidad del trabajo realizado ○Menos tiempo libre ene. día de trabajo ○Al descansar varios días hace falta más tiempo para alcanzar el ritmo de trabajo de nuevo Trabajo a turnos / Trabajo nocturno El tiempo normal de trabajo es el que incluye una jornada laboral de 8 horas con una pausa para la comida, lo que son 40 horas semanales. Se habla de trabajo a turnos cuando se desarrolla por distintos grupos que cumplen una jornada laboral cada uno y, en total, abarcan de 16 a 24 horas diarias de trabajo. Puede ser: ○Sistema discontinuo: dos turnos de mañana y tarde, no se trabaja fines de semana ○Sistema semi-continuo: tres turnos de mañana, tarde y noche con los domingos para descansar ○Sistema continuo: tres turnos y fines de semana Se considera trabajo nocturno al que tiene lugar entre las 22horas y las 6 de la mañana, y trabajador nocturno al que su jornada comprenda al menos 3 horas en este horario ó una tercera parte de su jornada laboral anual sea en este horario. Se ha demostrado que las personas que trabajan a turnos tienen mayor insatisfacción con los horarios y el trabajo por la falta de adaptación producida por la alteración de los ritmos circadianos, las relaciones sociales y la poca organización personal. Razones para adoptar el trabajo a turnos: ○Razones técnicas: porque el proceso de producción lo exige (p. ej. fundiciones, refinerías…) ○Razones de demanda: porque ciertas empresas de servicios deben funcionar 24 horas por motivos sociales (p. ej. hospitales, bomberos…) ó por competitividad (p. ej. comercios) ○Razones económicas: para amortizar el capital invertido en maquinaria y sacarle más rendimiento Ventajas del trabajo a turnos: ○Reducción del tiempo de trabajo en turno nocturno

○en turnos de fines de semana son menos horas reales se tiene el mismo sueldo que con horario normal Inconvenientes del trabajo a turnos Ritmos Circadianos Son los ritmos biológicos que coinciden con los estados de vigilia y sueño, haciendo que seamos más activos de día que de noche. Problemas: ○el trabajo a turnos desequilibra estos ritmos ○el trabajo nocturno desciende la actividad normal, por lo que hay que hacer más esfuerzos y aumenta el riesgo de accidentes Medida Preventiva: organizar los turnos de manera que no se exija la misma carga en turnos de días que de noche Hábitos Alimentarios Son las necesidades humanas de tres comidas diarias, algunas calientes, con cierto aporte calórico y con horario regular. Problemas: ○El trabajo a turnos supone aplazar ó saltarse comidas ○La calidad de las comidas no es la misma ○Se come muy rápido ○Hay un mal reparto de las comidas a lo lardo del día ○Lo que se come suele tener un alto contenido calórico y muchas grasas ○Aumenta el consumo de café, tabaco y excitantes ○Malestar del trabajador por comer fuera de hora y sin familia Alteraciones del Sueño Los ciclos de sueño permiten que nos recuperemos de la fatiga física (primera parte de la noche) y de la fatiga mental ( segunda parte de la noche). Problema: ○Los trabajadores nocturnos duermen por el día, lo que supone menos horas y realizando un sueño más ligero, por lo que el organismo no descansa adecuadamente y se reduce la capacidad de concentración, atención y captación de información, con lo que aumentan los errores y la fatiga crónica(trastornos nerviosos, digestivos y circulatorios) Alteraciones en la vida social El trabajo a turnos y el trabajo nocturno dificultan las actividades que se realizan en horarios normales y las relaciones personales y sociales, lo que provoca la sensación de vivir aislado. Problemas: ○Problemas familiares ○Sensación de vivir aislado ○Sensación de no ser necesario para los demás ○Sentimiento de inferioridad ó culpabilidad Incidencia en la actividad profesional En el trabajo a turnos y nocturno se acumula fatiga, lo cual puede tener repercusiones sobre la producción, ya que existe menos rendimiento por: ○Una baja actividad del organismo durante la noche a causa de los ritmos circadianos ○Una acumulación de fatiga por falta de sueño

Medidas Preventivas para mejorar el Trabajo a Turnos - Intervención en el T. Turnos ●Según la Ley del Estatuto de los Trabajadores, los trabajadores nocturnos: ○no pueden trabajar más de dos semanas seguidas, salvo voluntariamente ○deben tener las mismas condiciones en cuanto a seguridad y salud ○tendrán una evaluación de la Salud en periodos regulares ○si hay problemas de salud relacionados con el trabajo nocturno, tienen derecho a ser destinados a un puesto diurno ○el descanso mínimo entre hornadas debe se de 12 horas ○la jornada no puede tener más de 8 horas por días de promedio en un periodo de 15 días ○no podrán hacer horas extraordinarias ○tendrás un salario específico por nocturnidad, salvo que el salario se haya establecido atendiendo a que el trabajo sea nocturno ●Según la Ley del Real Decreto RD 1561/1995 de Jornadas Especiales el gobierno establece unas ampliaciones y limitaciones en la ordenación y duración de la jornada de trabajo y en los descansos de ciertos sectores: ○Ampliaciones: empleados de fincas urbanas, guardas y vigilantes; trabajos en el campo; comercio y hostelería; transporte por carretera, ferroviario, aéreo o por mar ○Limitaciones: trabajos en el campo de extraordinario esfuerzo físico ó circunstancia de especial penosidad por temperatura ó humedad; trabajos en el interior de las minas; construcción y obras públicas subterráneas; trabajos en cámaras frigoríficas y de congelación ●Según la Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995 que establece medidas para que las trabajadoras embarazadas no estén expuestas a riesgos y que, cuando sea necesario, se incluirás la no realización de trabajos a turnos ó nocturnos. ●La Organización: el prevencionista debe tener en cuenta el tipo de empresa en la que interviene para organizar el horario según tamaño, ubicación, características de los departamentos y tareas a realizar. ●La Estructura de los Recursos Humanos: el prevencionista debe tener en cuenta en el personal el número de trabajadores, los niveles profesionales, el respeto de los ritmos biológicos de vigilia-sueño y alimentación, las necesidades de relación familiar y social, la participación e información de cualquier cambio a los trabajadores CONSEJOS A LA EMPRESA: ○La elección de los turnos serán discutidas por los interesados para tener en cuenta sus necesidades ○Los turnos respetarán el ciclo del sueño realizando el cambio de turno entre las 6-7 hrs, 14-15 hrs, 22-23 hrs. ○Duración de turnos: mejor realizar ciclos cortos cada 2 ó 3 días para que los ritmos circadianos no lleguen a alterarse ○Sentido de rotación: Natural (M-T-N) recupera la fatiga física; Inverso (N-T-M) favorece el descanso ○Es positivo aumentar el número de periodos en los que se puede dormir de noche ○Facilitar la posibilidad de una comida caliente y equilibrada

○Limitar la edad en horario a turnos ○Reducir la carga de trabajo en el turno de noche ○Usar un calendario de turnos ○Mantener los mismos miembros en el grupo para tener relaciones estables ○Cada periodo de noche que esté seguido de varios días de descanso ○Los turnos de tarde y noche que sean preferiblemente más cortos que los mañana ○Disminuir el número de personas en el turno de noche ○Participación de los trabajadores en la determinación de los equipos ○Vigilancia de la salud CONSEJOS AL TRABAJADOR: ○Desarrollar una estrategia de adaptación ○Conseguir el apoyo de familia y amigos ○Amortiguar los efectos de la iluminación y los ruidos exteriores al dormir de día ○Mantener un horario regular de comidas ○No tomar comidas pesadas antes de acostarse ○Evitar tomar alcohol, cafeína y estimulantes 2 ó 3 horas antes de acostarse ○Hacer ejercicio regularmente La función de la empresa como agente económico Dos de las causas principales que justifican la aparición y el papel de la empresa en el citado sistema de economía de mercado son: a) la existencia de costes de mercado, y b) el riesgo o la incertidumbre en el sistema. Especialmente respecto a la primera causa, hay que hacer referencia a la aportación pionera del economista británico R. H. Coase, premio Nobel de Economía de 1991, cuando indica que las imperfecciones del mercado y la incerti­dumbre sobre las transacciones en el mismo llevan a la necesidad de una nueva fórmula de regulación, distinta del mercado (la «mano invisible») superadora de los costes que se originan. En definitiva, señala que «el funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y que formando una organización y permitiendo que una autoridad (empresario) dirija los recursos ("mano visible") se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El empresario tiene que llevar a cabo su función a un coste aún menor, teniendo en cuenta que puede obtener los factores de producción a un precio inferior al de las transacciones de mercado que él sustituye, porque si no lo consigue siempre es posible recurrir al mercado abierto. Existen dos mecanismos de coordinación de las transacciones o intercambios que se realizan en el sistema económico, y que son resultado de la ―no autosuficiencia‖ de los agentes económicos y de la especialización consiguiente. Según el planteamiento de la economía neoclásica, las transacciones se producen a través del sistema de precios. Así, el mercado –la mano invisible- guía a los individuos hacia situaciones de equilibrio. Esto es así en un mercado de competencia perfecta. Las condiciones de la ‗competencia perfecta‘ son: Precios paramétricos: ningún agente puede alterar o influir sobre los precios: numerosos compradores y vendedores irrelevantes. Precios transparentes: la información (sobre los agentes, productos, precios.) es fácilmente obtenible y barata (o sin coste alguno).

Además existen otras condiciones como: ·Homogeneidad del producto ofrecido por los distintos agentes. - Libertad de entrada y salida en el sector industrial, sin demasiados costes. · Conducta racional de los agentes: el objetivo de los productores es maximizar el beneficio y de los consumidores, maximizar su utilidad. El cumplimiento de estos requisitos, conduce a largo plazo a la imposibilidad de obtener beneficios. En estas condiciones afirma la economía neoclásica que el mercado conduce a situaciones de eficiencia. Entonces, cabría preguntarse ¿por qué existen las empresas? ¿Por qué se internalizan operaciones en ellas y no se realizan todas a través del mercado? Coase (1937) ―La naturaleza de la empresa‖ que le valió el Premio Nobel de Economía en 1991, responde de la siguiente manera: -El mercado no es eficiente, porque normalmente (casi siempre) no se cumplen las condiciones de competencia perfecta. Cuando esto es así, el sistema de precios tiene unos costes asociasdos, relacionados con el conocimiento de los oferentes/demandantes y de los precios; la formulación de contratos entre los agentes económicos, etc. En estas circunstancias, las empresas consiguen reducir los costes del mercado, y se convierten en un mecanismo de asignación de recursos más eficiente que el mercado. Willianson (1975) continua el planteamiento de los costes de mercado. Según este autor, además de los costes de producción, existen otros costes asociados al mecanismo del mercado, cuando éste no funciona en competencia perfecta, y que ellos denominan Costes de transacción. La empresa tiene justificación siempres que los costes de transacción se reduzcan (por el hecho de internalizar una operación) respecto a los que genera el mercado. Describen tres fuentes de costes de transacción. 1. Costes de información: búsqueda de los agentes de los contratos, conocimiento de precios. 2. Costes de negociación: Formulación de las condiciones de los acuerdos. 3. Postes de garantía: Vigilancia del cumplimiento del contrato. Con relación a la segunda causa, además de lo ya indicado por Coase, hay que destacar la aportación de F. H. Knight, quien considera que es la incertidumbre o la falta de información completa de los agentes sociales lo que justifica el origen de la empresa. Por ello, ésta, mejor dicho, el empresario se arriesga contratando los factores productivos a unas rentas o precios, para verse retribuido cuando finaliza el proceso productivo con una renta residual o beneficio empresarial. Es, en definitiva, el riesgo lo que tipifica el papel de la empresa y del empresario, organizando la actividad económica y ahorrando los costes de información, existentes en las transacciones del mercado. De estas reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales: a) Demostrar que el mercado no es una panacea universal y que no es siempre la solución más eficiente, pudiendo existir otra alternativa como es el caso de la empresa como organización. Esta posible ineficiencia proviene de problemas en la circulación de la Información y en la incertidumbre existente. b)El mecanismo del mercado, la «mano invisible», puede generar, y de hecho ocurre, unos costes elevados, por lo que se le sustituye por el mecanismo de la

organización, la «mano visible». Alternativas que otorgan el poder de decisión y de regulación de las transacciones a una «figura» con autoridad y capacidad de administración (planificación y control). c)Esta función empresarial se concentrará en los partícipes de la organización con mayor tendencia a asumir riesgos o con menor aversión al riesgo, lo cual es consecuencia de unas actitudes, de habilidades y de unas capacidades profesionales, propias de la «figura del empresario». Estas consideraciones muestran y justifican plenamente la naturaleza efectiva de la empresa moderna y del papel que desempeña el empresario. Sus argumentos han servido para construir las teorías actuales de la empresa como organización y de la función directiva del empresario, las cuales serán expuestas en los tema 3. Finalmente, de la figura 1.3 se pueden extraer las funciones específicas que según el enfoque expuesto está teniendo la empresa como agente principal en la economía de mercado. a)Organiza, coordina y dirige el proceso de producción, asignando recursos, efectuando transacciones y estableciendo relaciones entre los agentes económicos. b)Anticipa o descuenta el producto nacional, generando las rentas monetarias. c)Asume y reduce los costes de mercado (costes de transacción) y los de información (costes de identificación y relación entre las partes). d)Asume el riesgo inherente a la actividad económica, sobre la base de la asimetría de las actitudes respecto a aquél de los agentes económicos. e)Desarrolla el sistema económico, creando riqueza (productos y servicios) y empleo. La empresa como sistema: los subsistemas La teoría actual de la empresa se fundamenta en la gran aportación que la teoría de sistemas ha permitido, tanto para describir su composición compleja, como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno, y destacando como rasgo sustantivo las interrelaciones entre sus partes El principal problema con el que tropieza el pensamiento analítico -consistente en dividir la realidad en partes para posteriormente estudiar cada una de ellas separadamente- es que el todo no es exactamente igual a la suma de las partes. Es necesario tener en cuenta las interrelaciones existentes entre dichas partes, ya que no siempre son despreciables. Los elementos de la empresa no se comportan de un modo aislado, sino que se mantienen interrelaciones complejas. Para analizar la función de marketing no es suficiente estudiar únicamente el marketing de la empresa, sino que se deben considerar las relaciones existentes con el resto de áreas como producción, finanzas, selección y retribución de los vendedores, etc. Para que el pensamiento analítico pueda ser aplicado con rigor es necesario que no existan interacciones entre sus elementos o que sus efectos sean despreciables. El pensamiento sistémico estudia la realidad como un todo, teniendo en cuenta sus elementos junto con sus interrelaciones. Al tratarse de una teoría general, válida para cualquier tipo de sistemas, incorpora las experiencias acumuladas en áreas muy diversas de la ciencia como pueden ser la física, la matemática, la

biología, la psicología para construir un conjunto de principios aplicables a todos los sistemas. Un sistema está constituido por una serie de dos o más elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas) en interacción, cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene. Un sistema físico se representa sintéticamente de esta forma: Entradas Proceso de transformación Salidas Las características inherentes a todo sistema se pueden concretar en: Globalidad, o interacción entre todos los elementos del sistema, de modo que cualquier estímulo que afecte a una de las partes repercutirá en todo el sistema. Finalidad, todo sistema está orientado a la realización de unos fines. Homeóstasis, que hace referencia al equilibrio dinámico o carácter adaptativo del sistema, esto es, la autorregulación o autocontrol del sistema. Resume el planteamiento general de la teoría de sistemas para explicar el concepto de empresa. De acuerdo con este enfoque, la empresa puede ser considerada como un sistema autorregulado y abierto, en permanente interacción con el entorno, del que recibe inputs (entradas) y le ofrece outputs (salidas) una vez que han sido sometidos a un proceso de transformación. Además de físico-técnico (mecánico o intelectual), transformando materias primas en productos terminados, el proceso de transformación es financiero, al transformar ahorro en capital productivo y mental, transformando información. Podemos resumir, por tanto, que la empresa como sistema se caracteriza, además por ser: Un sistema artificial, diseñado por el hombre. Abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno. Jerárquico, la empresa está integrada en un sistema de orden superior y éste se puede descomponer en subsistemas y éstos en otros... que se comportan como nuevos sistemas manteniendo relaciones de dependencias y jerarquía. Cibernético o autorregulado, la empresa precisa un sistema de retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos La información sobre los resultados obtenidos en el pasado se denomina retroalimentación y permite a la organización examinar las consecuencias derivadas de sus decisiones anteriores, aprender y corregir el curso de acción del proceso de negocio. La retroalimentación es un aspecto fundamental para generar aprendizaje y promover el cambio organizativo. Las retroalimentación puede ser de signo positivo o negativo. Es de signo positivo cuando tiende a aumentar la causa que produce la desviación y negativo cuando tiende a contrarrestarla. En la mayoría de las ocasiones los procesos de retroalimentación son de signo negativo con el fin de contrarrestar la causa que produce la desviación y mantener al sistema dentro de ciertas condiciones de equilibrio y estabilidad. (ej/ un termostato) La retroalimentación es un mecanismo natural que en la mayoría de los sistemas vivos aparece con un carácter automático. (ej/ los poros de la piel, o las pupilas de los ojos)

Pero, ¿cuánto tiempo necesita la empresa para darse cuenta de los resultados que se están obteniendo? El período de tiempo que transcurre entre la decisión y los resultados se denomina demora. En general, estamos acostumbrados a que los resultados obtenidos a partir de una acción sean inmediatos, de modo que es muy sencillo establecer la relación causa-efecto. (Se sopla una vela y se apaga; se aprieta el botón y se enciende la televisión) Pero esto no es siempre tan sencillo. Una empresa realiza una fuerte campaña de publicidad en televisión. ¿Cuándo aparecerán los nuevos clientes? ¿Qué relación existirá entre el gasto en publicidad y las nuevas ventas? ¿Durante cuánto tiempo permanecerán los efectos de la campaña publicitaria? La demora -el tiempo que transcurre entre la causa y el efecto- oscurece y complica enormemente la comprensión de lo que está ocurriendo en cuanto a posibles relaciones causales existentes. Los subsistemas de la empresa El paso siguiente para profundizar en la descripción de la empresa como sistema consiste en identificar los subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones de sus elementos en grupos homogéneos que permitan entender su funcionamiento. En la práctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los subsistemas más relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones en función de los objetivos del autor. Una primera clasificación útil a efectos metodológicos agrupa las grandes áreas funcionales en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real, el financiero y el directivo El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio posventa a los clientes de la empresa. El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesión de proyectos de inversión en el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiación. El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que está inmersa. Se compone de los subsistemas de planificación, organización, dirección y control. LAS FUNCIONES EMPRESARIALES LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO Esta función engloba la adquisición de los factores productivos necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación (compras). Entre estas actividades y las estrictamente productivas, se intercalan también las operaciones (conocidas en algunas ocasiones como logística interna), de gestión

de los inventarios, gestión de almacenes y mantenimiento y supervisión de los medios de producción para la transformación de éstos de la manera más eficiente posible. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Principales decisiones del área productiva Selección y diseño del producto y del proceso productivo El diseño del producto y del proceso se debe hacer conjuntamente teniendo en cuenta el tiempo y cantidad del producto a elaborar. Una vez estudiado y decidido qué se va a fabricar y cómo se va a hacer, se procede a diseñar los aspectos importantes de nuestra función de producción dependiente del producto y del proceso seleccionado. La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos caminos (o procesos de transformación), por lo que no está supeditado a una simple relación causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. Determinación de la capacidad productiva La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al más alto nivel de la dirección empresarial. La importancia de tales decisiones es crucial, porque una vez tomadas son difíciles de modificar sin incurrir en elevados costes. Fijación del nivel de inventarios Una vez establecida la capacidad productiva, determinará el nivel general de los inventarios que necesita, así como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo según lo que demanden sus características. Localización Las decisiones relacionadas con el lugar físico donde se realiza la actividad productiva no se toman tan a menudo como otras decisiones operativas. Sin embargo, tienden a ser cruciales en términos de rentabilidad y de supervivencia de la empresa. Un error en localización no se supera fácilmente. Los aspectos a considerar para estas decisiones son muy diversos: estabilidad gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, número y proximidad de proveedores, sistema político y económico, sistemas de transporte, estabilidad económica, mercado laboral, tecnología disponible, cultura, clima, conocimientos técnicos, etc. Distribución en planta Es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada. La distribución en planta se orienta hacia algunos objetivos como la supresión de áreas ocupadas innecesariamente, la reducción de la congestión y en el material en proceso, disminución del riesgo

para el material y su calidad, disminución de retrasos y del tiempo de fabricación, etc. Los objetivos de la producción Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado en seis aspectos fundamentales: Reducción de costes, a través de la mejora del aprovechamiento de los recursos existentes o la realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada. La productividad, como medida de la eficiencia de la operación de la empresa que relaciona la producción con el consumo de recursos en que ésta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. La calidad, entendida como ―el grado adecuado del producto para el uso al que se le destina‖, desde la perspectiva de los consumidores. La no calidad origina costes, tanto tangibles como intangibles, así que es preciso crear un sistema que nos permita crear, desarrollar u controlar la calidad como ―concordancia entre las características que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado‖. Rapidez en las entregas y cumplimiento, derivados sobre todo de la necesidad de competencia basada en el tiempo. La rapidez de entrega se refiere a la duración del tiempo de suministro, es decir, tiempo transcurrido entre que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, mientras que el cumplimiento se refiere a las entregas en la fecha comprometida con el cliente. Flexibilidad del subsistema de operaciones, entendida como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. El servicio. Como consecuencia del uso de estrategias competitivas orientadas al cliente, la empresa ya no puede limitarse a entregar un producto de calidad, en el momento prometido y a un precio ajustado. Además debe de prestársele un servicio adecuado, como elemento determinante de una completa percepción de calidad, incrementándose así el valor añadido del producto, y como forma de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. LA FUNCIÓN DE MARKETING Objetivo: Determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma más efectiva y eficiente que la competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y colectivo ―La función que mantiene un nexo entre la organización y su entorno, detecta las necesidades de los consumidores, desarrolla productos que cubren esas necesidades, diseña la forma de distribuirlos y elabora un programa de comunicación para expresar los propósitos de la organización‖ Dimensiones de la función de marketing: Marketing estratégico Identificación del mercado de referencia (aquéllos a quienes van dirigidos), analizar su atractivo y evolución así como los segmentos actuales y potenciales que lo integran. Las actividades que lo integran son: 1. Investigación de mercados: Proporcionar información que ayude a comprender el mercado, identificar necesidades insatisfechas o nuevas necesidades de

manera sistemática y objetiva mediante el diseño de métodos para la obtención, recopilación, análisis e interpretación de la información relevante. Fuentes de información: -Secundarias: Ya disponibles (datos estadísticos,...) -Primarias: -Métodos cualitativos: Intuitivos, subjetivos y no representativos de la población: entrevistas de grupo, entrevistas en profundidad, pseudocompra,... -Métodos cuantitativos: más fiables, objetivos, más representativos de la población: ·Sondeos por encuestas (información puntual): selección de la población, tamaño de la muestra; diseño del cuestionario; trabajo de campo; tratamiento estadístico de los datos. ·Paneles (información de un período): de consumidores, detallistas, audímetros, ... 2. Segmentación de mercados: Dividir un mercado, que normalmente es amplio y heterogéneo, en grupos o segmentos homogéneos, de modo que cada submercado reaccione de manera parecida a las acciones comerciales de la empresa. Criterios de segmentación: Demográficos (edad, sexo, raza, estado civil, peso, ...), geográficos, sociológicos (clases sociales, profesión, nivel educativo,..), psicográficos, (personalidad, estilos, valores,...), basada en la posesión de otros productos, etc. Definición del mercado objetivo: Valoración de cada uno de los segmentos y selección del mercado al que nos vamos a dirigir. Dos posibilidades: 1.Estrategia indiferenciada: la misma oferta comercial para todos los posibles segmentos. 2.Estrategia diferenciada: un programa comercial diferenciado para cada segmento. Puede ser: Amplia: Se dirige a todos los segmentos con un marketing-mix para cada uno. Concentrada: Se dirige a uno solo o a unos pocos segmentos seleccionados. 3. Posicionamiento en los mercados meta: Imagen o concepción que se forma en la mente del consumidor y que lo distingue de la competencia. Forma general en que un consumidor percibe una marca. Tipos de posicionamiento: ·Según las características concretas del producto. ·En función de las ventajas o beneficios del producto para el consumidor ·Según las características del usuario ·Frente a otro competidor Marketing operativo Su función es diseñar y ejecutar el plan de Marketing-mix adecuado para la estrategia establecida. Para realizar decisiones de marketing, la dirección dispone de una serie de variables básicas que ha de combinar adecuadamente para desarrollar la estrategia comercial. Estas variable son: precio, producto, distribución y comunicación. La combinación de las decisiones sobre estas cuatro variables constituye lo que se denomina el marketing-mix, que representa el plan de acción concreto de una empresa.

Precio Tradicionalmente la estrategia de marketing se basaba en el precio, aunque con posterioridad se hayan incorporado otras variables configuradoras del esfuerzo comercial. Métodos de fijación de precios: - Basados en el coste - Basados en la competencia - Basados en la demanda Estrategias de fijación de precios: - Para líneas de productos - Para nuevos productos -Precios psicológicos Producto Definido como: a) Medio que satisface las necesidades del consumidor b)Suma de características o atributos físicos y formales, que a su vez serán tangibles (envase, tamaño, ...) o intangibles (diseño, calidad, servicio post-venta, política de pagos, ...) Línea de productos: Grupos de productos más o menos homogéneos desde un punto de vista formal o técnico. ·Cartera de productos: Totalidad de productos que comercializa la empresa. ·Amplitud de la cartera: Número de líneas de productos que hay en la cartera ·Profundidad de la línea: Número de productos que componen una línea ·Ciclo de vida: Condiciona la elaboración de la estrategia de marketing más adecuada. Cuatro etapas: ·Introducción; volumen de ventas bajo, crecimiento lento y beneficios inexistentes. · Crecimiento; Ventas y beneficios en rápido crecimiento ·Madurez; Volumen elevado de ventas y beneficios, con estabilidad, aunque empieza a aparecer la competencia ·Declive; reducción significativa de las ventas y los beneficios. Sustitución del producto. Distribución Objetivo: Poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador industrial, en la cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo. Canal de distribución: Medio de relación entre el productor y el consumidor o cliente. Camino o sistema por el que circula el flujo de productos. Funciones del canal de distribución: *Reducción del número de contactos para llegar al punto de venta. *Agrupación de la oferta de varios fabricantes *Adecuación de la oferta a la demanda *Creación de surtido *Movimiento físico del producto: transporte, almacenamiento y control de inventarios. *Prestación de servicios: mostrar el producto, explicar su funcionamiento, reservar, Tipos de distribución: ·Según el número de agentes participantes:

-Canal directo: Productor ® Consumidor -Canal corto: Productor ® Detallista ® Consumidor -Canal largo: Productor ® Mayorista ® Detallista ® Consumidor Según las características técnicas y físicas del canal: -Distribución y venta en tienda: comercio tradicional, especializado, supermercado, hipermercado, gran almacén, etc. -Distribución y venta sin tienda (marketing directo): Venta por correspondencia, por catálogo, por teléfono (telemarketing), por televisión (tele venta), por ordenador (video tex), venta automática (máquinas expendedoras), a domicilio, ... Comunicación Da a conocer la oferta del producto, pone de manifiesto sus cualidades y estimula la demanda mediante las acciones promocionales adecuadas. Para ello, la comunicación es el resultado de una serie de actividades: 1.- Publicidad: Comunicación no personal (de masas) pagada y concebida para apoyar las actividades de la empresa. Se apoya en la elaboración de lo que se denomina briefing, es decir, el documento donde se refleja la información que el cliente proporciona a la agencia antes de iniciar una campaña. Responde a cuestiones como ¿qué se pretende comunicar?, ¿qué imagen se desea difundir?, ¿con cuánto dinero? ¿en cuánto tiempo? 2.- Promoción de ventas: Acción comercial según la cual el consumidor, el detallista o vendedor reciben un conjunto de incentivos durante un tiempo limitado para intentar influir positivamente en las ventas. 3.- Relaciones públicas: Conjunto de actividades heterogéneas, de ámbito interno o externo, cuyo objetivo es conseguir una opinión favorable de los públicos destinatarios. Internas: potenciar las relaciones entre empleados y directivos: buzones de sugerencias, cursos de formación, becas,... Externas: relaciones con los medios de comunicación, que la empresa no paga: entrevistas, reportajes, noticias, ... Esponsorización o patrocinio: financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales 4.-Marketing directo: Se ofrecen productos o servicios a segmentos de mercado, para obtener de un cliente una respuesta directa, mediante cupones, tarjetas de pedidos, vales, llamadas de teléfono, ... 5.- Fuerza de ventas: El personal de ventas de una organización, cuya gestión es muy importante ya que son ellos los que desarrollan la ejecución de la estrategia comercial de la empresa, y son los mediadores de la empresa ante los clientes y poseen mucha información sobre el entorno y los mercados que pueden transmitir a la dirección. FUNCIÓN DE FINANCIACIÓN La empresa desde el punto de vista financiero puede definirse como una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión y financiación. Esto implica que la función financiera tendrá un doble aspecto; por una parte, debe tratar de gestionar la estructura económica, mientras que por otras, no puede olvidarse de la financiera. Así, la empresa para llevar a cabo su actividad necesita realizar ciertas inversiones en bienes de equipo, naves industriales, activos circulantes, etc. que

no pueden adquirirse si no se dispone de los recursos financieros suficientes. Como consecuencia de dicha actividad la empresa obtendrá un beneficio y por tanto, podrá continuar con su actividad y crecer, pero para ello es necesario que la rentabilidad de la inversión sea superior al coste de los recursos financieros utilizados. La inversión y financiación no se pueden estudiar por separado. Las decisiones financieras principales de la empresa son: ¿Cuál debe ser la dimensión de la empresa y su ritmo de crecimiento? ·¿Qué activos concretos debe adquirir una empresa?, es decir, ¿qué proyectos de inversión deben emprenderse? ·¿Qué debe ser la composición de su pasivo? ¿Cómo financiar las necesidades de capital? LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN La empresa debe ser concebida como una red de flujos de información, es decir, una estructura por la que circula información. Estos flujos de información internos son necesarios para que los miembros de la empresa puedan tomar sus decisiones y puedan comunicarse entre sí para desarrollar sus tareas, aceptar sus responsabilidades y permitir el logro de los objetivos fijados. En consecuencia, la empresa necesita un sistema que estructure dichos flujos y que elabore los datos o mensajes que han de circular por los mismos. Este sistema ha sido definido como ―Sistema de Información para la Dirección‖ (MIS = Management Information System), que tiene una doble función de apoyo a la decisión y de comunicación entre los miembros de la organización. En concreto, el Sistema de Información consta de los elementos siguientes La información: conjunto de datos estructurados de acuerdo a los mensajes a comunicar. Los usuarios o receptores de la información, es decir, los miembros de la organización y los agentes económico-sociales relacionados con ella. Los elementos de soporte: Procesos de tratamiento de la información (medios informáticos y otros); sistemas de análisis de datos (sofware); procedimientos de comunicación o difusores de información (sistemas técnicos de comunicación) y soportes de información (documentos, discos, pantallas, etc. ) LA FUNCIÓN DE I+D Esta área de la empresa desempeña las actividades dirigidas al desarrollo de nuevos productos y al diseño de nuevos procedimientos industriales para fortalecer su posición competitiva, que cada vez más se sustenta sobre la innovación tecnológica.

LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La función de recursos humanos persigue dotar a la empresa de las personas que necesita, en el momento en que las precisa y con las capacidades necesarias para su funcionamiento eficiente. Como todo proceso, la dirección de recursos humanos consta de una serie de etapas, que a su vez constituyen sub funciones; algunas de las más significativas son: Planificación de recursos humanos, o previsión de las necesidades que vamos a tener de personal, tanto cuantitativa como cualitativamente, y del momento del tiempo en que se van a presentar. ·Reclutamiento y selección del mejor candidato. ·Introducción en el nuevo puesto de trabajo. ·Formación continúa de sus capacidades ·Evaluación de su desempeño ·Remuneración y desarrollo de carreras profesionales 3. Microemprendimientos

Concepto de microemprendimientos y características Microemprendimientos: Es la actividad económica realizada por uno o varios empresarios con el aporte personal de las actitudes y conocimientos de sus miembros, todo lo cual hace que se adapte sin mayores inconvenientes a los cambios con el objetivo de obtener los bienes y servicios necesarios para vivir. Características: Los microemprendimientos tienen características propias. Los más importantes son: _Tienen una reducida cantidad de miembros: Los microemprendimientos pueden estar formado por dos o más socios. _Son dirigidos por sus propietarios: A diferencia de empresas que delegan el mundo a directores o gerentes. _Los individuos aportan sus datos y sus conocimientos personales sin la necesidad de aportar capitales. _Su capital no es significativo, la mano de obra es mucho más importante. El monto total de ventas no es muy importante de ingreso de capital, es limitado. _Sus componentes están en constante comunicación: Por tratarse de pocas personas que trabajan en lugares no muy amplios. La comunicación entre ellos es permanente.

_Se aceptan sin mayores dificultades los cambios: Se refiere a que el producto o servicios puede sufrir modificación sin que esto ocasione demasiados conflictos. Clasificación de los microemprendimientos

Se puede llegar a clasificar a las microempresas de la siguiente forma:

1. Industrial o artesanal: transforma la materia prima en el producto que venden (productos regionales, calzados, ropa, juguetes)

2.Comercial: comprar y vender productos ya elaborados (tiendas, almacenes, despachos de pan, jugueterías)

3.Servicios y autoempleo: producen y venden conocimiento (ej.: taller mecánico, consultorios médicos, transporte, cursos de capacitación, etc.)

4.Mixtos: son los emprendimientos que realizan 2 más tipos de actividades.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MICROEMPRENDIMIENTO Para hablar de las Ventajas o Desventajas que posee un M.E. hay que hacerlo de una forma abstracta, porque dependerá de la pericia o experiencia del Emprendedor. Las desventajas que posee un micro emprendimiento son: -El poco respaldo financiero o poca capacidad para soportar períodos de tiempo sin Ingresos: Todo negocio, en especial durante sus primeros años, posee momentos en los que no existen Ingresos de dinero y por lo tanto no se pueden hacer frente a los compromisos existentes. -Las pocas opciones para acceder a préstamos o financiación: Por sus características, en especial su irregularidad legal, no pueden cumplir con los requisitos que les soliciten para el acceso a un préstamo de dinero o a la financiación de recursos

-Dificultad en el acceso a los mercados: No poder competir en precios con productos fabricados en serie; no tener gran cantidad de recursos; ser una organización pequeña; no poder fabricar a gran escala son algunos de los problemas que debe enfrentar un M.E. -No poder lograr las habilitaciones necesarias: La mayoría de los M.E. inician sus actividades de forma irregular, es decir, sin las habilitaciones o permisos que exige la ley, por no contar con los recursos monetarios necesarios. Esto limitará posteriormente en muchos aspectos, aún más si se decide Crecer como Negocio.

Las ventajas que posee son: -Flexibilidad a la hora de los cambios. Una empresa pequeña puede adaptarse mejor a los cambios en el mercado o en la estructura misma del M.E. - Menos pérdidas en caso de fracaso: Si el Emprendimiento no prospera, las pérdidas para el emprendedor serán pocas en términos monetarios. Estas son algunas de las Ventajas y Desventajas existentes. Enlace bibliográfico Micro emprendimientos. http://mnashely.blogspot.com.ar/2012/10/concepto-de-microemprendimiento-y.html http://micro2c2.blogspot.com.ar/2011/05/clasificacion-de-los.html http://microemprendimientosparatodos.blogspot.com.ar/2013/06/lecturas-emprendedoras-ventajas-y.html

4. Cooperativismo.

Reseña Histórica La cooperación El hombre para sobrevivir tiene que satisfacer sus necesidades inmediatas, tales como alimentarse y vestirse. Esto lo ha obligado a actuar sobre la naturaleza para transformarla mediante el trabajo. A través de todas las épocas del desarrollo da la humanidad, et hombre no ha podido enfrentarse solo a la naturaleza; por ello, desde los tiempos primitivos, ha tenido que unirse con otros hombres para realizar un trabajo que le facilite su supervivencia.

El continuo desarrollo de la ciencia y la técnica lograda por el hombre hace que sea cada vez más necesaria la cooperación en el trabajo. Es decir que cada persona se compromete a realizar una determinada parte del trabajo total a fin de conseguir un objetivo común. Cuando varias personas se unen para ejecutar un trabajo están cooperando. El cooperativismo El cooperativismo es un sistema económico y social, basado en la libertad, la igualdad, la participación y la solidaridad. La cooperación es un sistema práctico de armonizar los intereses humanos recibiendo ayuda y colaboración de los demás y ofreciéndola en reprocidad. El cooperativismo es el resultado de un largo proceso histórico en el cual el hombre ha demostrado su espíritu asociativo y solidario, generando diversas formas de organización social y económica que teniendo como base la cooperación, persiguen la realización de la justicia y la igualdad a través de la acción económica y la promoción humana. El cooperativismo en Europa Antes de 1.750 la producción económica en Inglaterra era básicamente artesano! y manufacturera, es decir se producía en pequeños talleres de propiedad individual. El dueño del taller era también propietario de las materias primas y de los instrumentos de trabajo. La producción se realizaba por encargo. El crecimiento de la población hizo necesario el aumento de bienes y de servicios; pero esto no puede lograrse ampliando únicamente el número de obreros; también es necesario mejorar los instrumentos y técnicas de trabajo. En esta permanente búsqueda, se inventó la máquina de vapor, el telar mecánico y la utilización de la energía eléctrica. Este cambio se dio entre 1.750 y 1,850 y se lo ha conocido con el nombre de "REVOLUCIÓN INDUSTRIAL" y comenzó en Inglaterra. La utilización de la máquina comenzó en el sector de los textiles, luego en otros sectores de la economía como la minera, la siderúrgica (fabricación de hierro y acero) y los transportes marítimos y terrestres (barcos de vapor y ferrocarriles). Con la implantación de las máquinas aparecieron las grandes fábricas, que ya no producían por contrato para un pequeño número de clientes sino que lo hacían en gran escala para un mercado nacional. Los dueños de los pequeños talleres no podían competir con estas fábricas que producían más a menor precio, y de pequeños propietarios pasaron a obreros, es decir, asalariados de los capitalistas que sí tenían medios para comprar las nuevas máquinas. Como la utilización de las máquinas dejó a muchos trabajadores sin empleo (el telar mecánico por ejemplo, hacía el trabajo de 100 hombres), los propietarios de las máquinas impusieron sus condiciones de trabajo a las obreros, quienes se vieron obligados a trabajar hasta 18 horas diarias por salarios muy bajos, lo cual hizo necesario buscar una solución a éste problema El Cooperativismo surgió como una de las alternativas de lucha utilizadas por los trabajadores para defenderse de las condiciones económicas y sociales que surgieron como consecuencia de la "revolución industrial".

Algunas de las personas que comprendieron la importancia de la organización para establecer medidas prácticas de defensa de los intereses de los trabajadores fueron: -ROBERT OWEN (Inglés) -WILLIAM KING (Inglés) - -CHARLES FOURIER (Francés) -FELIPE BUCHEZ (Francés) Estas personas iluminaron o los trabajadores de ROCHDALE para crear los principios que hoy son el dogma cooperativo. La primera Cooperativa propiamente dicha surgió en Rochdale Inglaterra en el año 1.844, esta fue formada por 28 trabajadores de una fábrica en la población de Rochdale. Los obreros pidieron a la fábrica mejoramiento de los salarios y mejor trato por parte de los patronos; se comprometieron en una huelga y los patronos no solamente no atendieron a los pedimentos de los obreros, sino que los despidieron sin pago de prestaciones. La necesidad los obligó a pensar en sus problemas; se reunieron muchas veces durante el año para encontrar la solución al problema de su desocupación, proponiendose organizarse para unificar sus fuerzas, sus recursos y defender sus intereses. El grupo inicial lo componían entre otros: un sastre, un sombrerero, un vendedor ambulante, un mecánico, un clasificador de maderas y un almacenista. Reunieron algún dinero y cuando vieron la posibilidad, resolvieron abrir una pequeña tienda que atenderán por riguroso turno hasta conseguir con sus ahorros y la acumulación de las utilidades, poseer una modesta fábrica. La creación de la Cooperativa de Rochdale despertó un vivo interés en los sectores obreros y sindicales de todos los países de Europa, donde empezaron a organizarse sociedades cooperativas para diversos fines. En Alemania, por ejemplo en 1.862 se organizaron las Cajas Raiffeissen las cuales eran una serie de Cooperativas destinadas a prestar servicios de Ahorro y Crédito a los pequeños propietarios rurales. El sistema se expandió hacia Bélgica, Francia e Italia y en 1.872, se constituyó en Alemania la primera Federación de Crédito como institución central para financiar el capital necesario para las Cajas de Préstamos. En la actualidad la unión Raifeissen cuenta con 82 Cooperativas de segundo grado y cerca de 3.000 cooperativas de Crédito Rural. En Francia se organizaron Cooperativas de Producción Agrícola, destinadas a eliminar a los intermediarios que explotaban por igual a los productores y a los consumidores. El Cooperativismo de consumo alcanzó un alto nivel de desarrollo especialmente en Suecia donde las Cooperativas han logrado controlar sectores decisivos de la vida social y económica. ¿Qué es cooperativismo? Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. La diversidad de necesidades y aspiraciones

(trabajo, consumo, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define una tipología muy variada de cooperativas. Los principios cooperativos constituyen las reglas básicas de funcionamiento de estas organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la organización internacional que desde el año 1895 aglutina y promueve el movimiento cooperativo en el mundo. Prototipo de empresa social y solidaria, la cooperativa constituye la forma más genuina de entidad de economía social. Valores cooperativos Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solución de problemas comunes. Esfuerzo propio: es la motivación, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin de alcanzar metas previstas. Responsabilidad: nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados. Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestión de la cooperativa. Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos. Equidad: justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa. Solidaridad: apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la comunidad. También promueve los valores éticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás. Empresa y cambio social La cooperativa se basa normalmente en el modelo de producción de empresa privada, tomándola como núcleo del quehacer económico. Esto puede ser tomado algunas veces como que la cooperativa es una alternativa al el modelo de empresa capitalista convencional, especialmente a las sociedades anónimas, el modelo de empresa cooperativa es cercano a la autogestión. Tal es así, que varios movimientos políticos como el cooperativismo, o por ejemplo amplios sectores dentro del anarquismo, consideran a la empresa también como núcleo de la acción económica pero planteando a la empresa como una alternativa para el cambio político y económico (véase: poder dual, mercado social). A continuación un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa cooperativa y empresa capitalista clásica.

Empresa capitalista Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener ganancias y beneficiarse unos sobre otros

Las personas buscan dar servicios y el beneficio común

Con la ganancia se beneficia el propietario del capital

Con la ganancia se beneficia la prestación de servicios

Principal objetivo: ensanchar los márgenes hasta hacerlos lo más

Principal objetivo: ofrecer servicios de calidad y

provechosos posibles para el accionista

económicos, y reportar beneficios a los socios

El beneficio logrado se distribuye entre los accionistas

El excedente disponible se devuelve a los socios en proporción a sus actividades o servicios

El capital dirige, la persona no La persona dirige, el capital no

La persona no tiene ni voz ni voto La persona tiene voz y voto

El número de socios es limitado El número de socios es ilimitado. Pueden ser socios todas las personas que lo deseen, según estatutos

Los objetivos son independientes del socio

Los objetivos son dependientes de las necesidades de los socios

Administrada por un número reducido de personas

Se gobierna con la participación de todos los socios

Se organiza internamente por medio de la competencia

Se organiza internamente por medio del apoyo mutuo

Las críticas a las cooperativas suelen ir por cuestionar el manejo de la gerencia, su elección, sus funciones, donde muchas veces se han dado casos de poco control de los socios sobre estas. Como respuesta existe el creciente proceso de recurrir a las cooperativas como forma de practicar la autogestión, porque es uno de los marcos legales más parecidos, sin embargo este nuevo tipo de cooperativas abogan por la democracia directa de los trabajadores (pudiendo tener gerencias autónomas pero subordinadas en última instancia a la asamblea de trabajadores) a diferencia del cooperativismo tradicional en que muchas veces una gerencia en rango de superioridad, en representación de los socios, es la que tiene el control de la empresa. Otra diferencia es el mayor énfasis dado a crear un nuevo orden socio-económico por parte del cooperativismo autogestionario, la economía solidaria es un ejemplo. Principios Del cooperativismo La Alianza Cooperativa Internacional, organización creada en el año 1895, revisó estos principios en 1966 y 1995, siendo su versión más actual la que sigue: Libre adhesión: Significa que la cooperativa debe tener sus puertas abiertas para admitir socios y el interesado es libre para solicitar su admisión a ella cumpliendo ciertas condiciones ya previstas legalmente.

Control democrático: La administración de las cooperativas las hacen los propios socios, los cuales, reunidos democráticamente en asamblea general, eligen por votación a quienes van a formar la junta directiva. Gestión de los administradores: Debe sujetarse a lo que manden los estatutos de la cooperativa. Los asociados pueden supervisar la actuación de los directivos a través de delegados que integran los distintos órganos de administración. Educación cooperativa: Las personas asociadas tienen el deber de prepararse social y profesionalmente para desarrollar eficazmente los compromisos asumidos como socios. Interés limitado al capital: Para el funcionamiento de una cooperativa se necesita un capital porque si bien es una empresa sin fines de lucro ninguna empresa funciona sin capital. Se entiende por interés limitado al capital, un interés fijo que no depende de la cantidad mayor o menor de las utilidades. Reparto de excedentes: Los excedentes o sobrantes, provenientes de operaciones realizadas por la asociación cooperativa pertenecen a los asociados y deben distribuirse de tal manera que se evite ganancias de un asociado en detrimento a otro. Integración cooperativa: Los participantes de una cooperativa deben estar integrados, lo que quiere decir, que deben componer un todo de sus partes. Tipos de cooperativas

Categoría principal: Tipos de cooperativas Aunque se hacen diversas clasificaciones de las cooperativas, es usual atender principalmente a la actividad o fin que desempeñan. Hay diferentes tipos de cooperativas: Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de producción. Cooperativas sociales también consideradas como una forma de cooperativas de trabajo. Cooperativa de ahorro y crédito Cooperativa de consumidores y usuarios Cooperativa agraria Cooperativa de servicios: tienen por objeto realizar toda clase de prestaciones, servicios o funciones económicas, no atribuidas a otras sociedades reguladas por esta Ley, con el fin de facilitar, promover, garantizar, extender o completar la actividad o los resultados de las explotaciones independientes de los socios, o los constituidos por profesionales y artistas que desarrollen su actividad de modo independiente y tengan como objeto la realización de servicios y ocupaciones que faciliten la actividad profesional de sus socios. Cooperativa de viviendas: formadas para la consecución de hogares. Cooperativa de transporte: es un grupo de conductores o choferes, pilotos que deciden trabajar directamente en forma organizada y conjunta para prestar un servicio eficiente a la comunidad, a través del transporte de personas o cargas. Cooperativa de turismo: cuyo objetivo es realizar turismo, o promoverlo en una zona determinada. Cooperativa de artistas: organizaciones de músicos, poetas, escritores, actores, etc. Cooperativa de artesanos: cooperan para la distribución y venta de sus trabajos. Cooperativa de enseñanza: destinadas a brindar servicios educativos a los socios, sus hijos y/o la comunidad. Cooperativa escolar: las cooperativas escolares son sociedades de alumnos administradas por ellos mismos con el concurso de los maestros con vistas a actividades comunes. Inspirados en un ideal de progreso humano basado en la educación moral de la sociedad de los pequeños cooperadores por medio de la sociedad y el trabajo de sus miembros. Cooperativa de comercio Cooperativa de suministros Cooperativa farmacéutica Cooperativa de servicios públicos: prestan algún servicio útil y necesaria para la comunidad, como son la de agua y saneamiento, taxi, teléfonos, recolección de basura, etc. Cooperativa mixta: son las que combinan a diferentes tipos de cooperativas. Existen también algunos tipos más específicos, como los de cooperativa de explotación comunitaria de la tierra, cooperativa de electrificación rural o cooperativa del mar. Enlace bibliográfico Cooperativismo. http://www.coopconesa.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid=57

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/generalidades-del-cooperativismo/generali1.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa 5. La empresa familiar. Panorama Conceptual Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma de decisiones está influenciada por los miembros de una familia capaces de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen como parte de su visión estratégica que las siguientes generaciones le den continuidad a la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en las que el único miembro que participa es el dueño y administrador no se consideran empresas familiares. Este tipo de empresas son el modelo de organización económica más viejo y común. La mayoría de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas familiares. La importancia de este tipo de empresas generalmente está subestimada. Las empresas controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar, en muchos casos no están sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su información sobre su desempeño financiero se vuelve pública. En algunos países, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de propiedad familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro de la familia que funge como director y además accionista, tiene al menos un 20% de derechos de voto y el mayor porcentaje de acciones en comparación con los otros accionistas. Algunas de las empresas familiares más grandes a nivel mundial son Walmart (Estados Unidos), Samsung Group (Corea), Tata Group (India) and Foxconn (Taiwan). Las empresas familiares representan más de un 30% de las empresas con ventas de más de $1000 millones.

Problemas Los problemas más comunes en una empresa familiar se presentan especialmente cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no son los mismos que los intereses de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la familia quiere ser presidente pero es menos competente que una persona que no es parte de la familia, se dice que sus intereses no van de acuerdo con los intereses de la empresa. También existe el caso en que hay discrepancia entre los intereses de los miembros de la familia. Esto es muy común al querer involucrar a las siguientes generaciones de la familia, pues si el seguir en la empresa no está dentro de sus objetivos puede crear conflicto entre las familias. El modelo de Los Tres Círculos El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y empresa se involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son conflictivos. Por ejemplo, los miembros de la familia ponen como prioridad el capital emocional-el éxito familiar que los une a través de las generaciones. Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital social—la reputación de la empresa en el mercado. Los dueños están interesados en el capital financiero—rendimiento en forma de generación de riqueza. Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una organización controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este modelo muestra la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir. Todos los miembros de toda la familia pertenecen al círculo de Familia, pero algunos de los miembros nunca serán dueños de acciones del negocio familiar, ni trabajan ahí. Por parte del círculo de Propiedad pueden estar incluidos miembros de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueños. Un propietario se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y los dividendos). El círculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no miembros de la familia. Algunas personas—por ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la familia—puede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueño y empleado. Estos individuos están fuertemente conectados a la empresa familiar y se preocupan por las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente. El Genograma El genograma es una tabla para la organización de la familia que muestra no solamente las fechas importantes como los cumpleaños y las muertes, también indica la relación entre los familiares. Es una herramienta útil para detectar patrones de relación a través de las generaciones y descifrar el comportamiento aparentemente irracional. Mitos Familiares Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia-que pueden jugar un papel importante como protección o defensa en las familias. Los mitos pueden ayudar a las personas a lidiar con el estrés y la ansiedad, además de ayudar a anticipar patrones de comportamiento que les permitirá establecer un frente común contra el mundo exterior. Estos mitos le proporcionan a la familia una justificación para el comportamiento de las personas, pero aunque pueden llegar a convertirse en un plan de acción para la familia, también pueden convertirse en

una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y capacidad de responder a nuevas situaciones. Proceso de Planificación Paralelo Todos los negocios necesitan planificación, pero las empresas familiares tienen que enfrentar adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia. Existen cinco temas críticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del negocio se superponen y requieren de una acción de planificación en paralelo para asegurar que el éxito empresarial no genere un desastre en la familia o en la empresa. Capital ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las necesidades de la familia y otras necesidades? Control ¿Quién tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la familia? Ocupación ¿Cómo se selecciona a la persona que ocupará la posición de líder o gobernador en la empresa y en la familia? Conflicto ¿Cómo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta en el patrón de interacción por default? Cultura ¿Cómo están sustentados los valores de la empresa?¿Cómo se transmiten estos valores a los dueños, empleados y miembros jóvenes de la familia? Proceso de Justicia La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa familiar. Las soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran justas, tienen más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo ayuda a crear justicia organizacional mediante la participación de miembros de la familia, así como propietarios y empleados, en una serie de medidas prácticas para llegar a resolver problemas críticos. El proceso de justicia establece las bases para la participación continua de la familia en la empresa a través de generaciones. Grado Emocional El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en estas, es reconocer los problemas que enfrentan, entender cómo desarrollar estrategias para hacer frente a ellos y lo más importante, crear narraciones o historias familiares que expliquen el grado emocional que tuvieron estos problemas para la familia. Los problemas más difíciles de solucionar en una empresa familiar no son los problemas que la organización enfrenta, sino los problemas emocionales que vienen con ellos. Muchos años de logros por generaciones pueden ser destruidos por la siguiente si la familia no se ocupa de los problemas psicológicos que enfrentan. Las organizaciones de gestión familiar necesitan una nueva forma de entender y una perspectiva más amplia de la dinámica de las empresas familiares con dos marcos complementarios: psicodinámica y sistémica familiar. Estructuración Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona normalmente hace el balance necesario automáticamente. Generalmente la primera generación de dueños/directivos toman la mayoría de las decisiones. Cuando la segunda generación (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma

de decisiones se vuelve más un proceso de consulta. Cuando la tercera generación mayor (consorcio de primos) está al mando, la toma de decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De esta manera, la toma de decisiones a través de las generaciones se vuelve más racional. Los bienes que son propiedad de la familia, en la mayoría de las empresas familiares, son más difíciles de separar de los que le pertenecen a la empresa. Sucesión Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una empresa familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos el volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organización; en términos de capacidad de gestión, técnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: política, franqueza, gestión extranjera y sucesión natural. Una de las tendencias más grandes en las empresas familiares es la cantidad de mujeres que se están haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado, la sucesión estaba reservada para el hijo primogénito, después se volvió para cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los líderes de empresas familiares, lo que representa un incremento de 40% desde 1996. Factores condicionantes ―Todo lo bueno que tiene su empresa es generado por usted, y, lamentablemente, todo lo malo, también es generado por usted‖. S.E.A. La gestión de las empresas familiares desemboca, en muchísimos casos, en conflictos en la empresa o en la familia dependiendo de las características de la familia que conduce. Mucho se ha escrito sobre las fuentes de conflicto y crisis en las empresas familiares, sabemos que son múltiples y que cada organización va a sufrir una crisis diferente de acuerdo a la personalidad de quienes dirigen. Como siempre, insisto que no se puede generalizar en cuanto a comportamientos, acciones y estrategias a llevar a cabo en cada empresa. Cada organización es un ente único y tiene sus propias características y forma de hacer las cosas y, normalmente, una estrategia exitosa en una empresa puede ser calamitosa en otra. Así hay empresas familiares cuya conducción es totalmente informal y todos hacen de todo, y sin embargo tienen éxito y crecen, o no hacen planes de sucesión y todo se acomoda igual y no se presentan conflictos ni crisis al pasar de una generación a otra. Esto depende de las personalidades y cultura de la familia. La característica de gestión que voy a sugerir la utilicé en muchas de las empresas familiares que me tocó ayudar y es una forma de evitar los conflictos normales que se generan en este tipo de empresas. Es, en mi opinión, el único sistema que evita el conflicto ya que obliga a que todo sea determinado con anterioridad o por la ley de sociedades vigente en cada país. Empresa Familiar o Empresa de familia Esta es la primera distinción que debemos hacer, de manera de ir preparándonos mentalmente a separar la familia de la empresa.

La Empresa Familiar es aquella donde no existen límites claros entre empresa y familia, la autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder que el menor o el hijo varón sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las obligaciones dependen del espíritu colaborador de cada uno y no de responsabilidades claras y concretas. El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos más y si no hay nos llevamos menos, el que más necesita más retira y normalmente es el padre el que decide el criterio de reparto. Los familiares llegan todas las mañanas a ver que hay que hacer, se trabaja mucho y todo gira en torno a la empresa. Este tipo de estructura puede tener éxito o no dependiendo del tipo de familia de que se trate, del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura. Depende casi exclusivamente de la visión del fundador, la cual nadie conoce y cada uno tiene objetivos propios y diferentes. Es la estructura típica que se encuentra en las Pyme Familiares y es sobre la que más se ha escrito. Normalmente no dejan de ser Pyme en toda su existencia, aunque no se presenten conflictos, ya que todo depende del fundador y esa cultura se extiende a la próxima generación y todo pasa a depender del heredero con mayor poder. La representación común de las Empresas Familiares es la de tres círculos que se solapan, de Davis y Tagiuri, uno representando a la familia, otro a la propiedad de la empresa y el tercero a la gestión en la misma. Así, el fundador estaría ubicado en la intersección de los tres círculos ya que es parte de la familia, dueño y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la empresa estaría en la intersección de los dos círculos familia y gestión ya que no tiene ninguna parte en la propiedad. La madre se ubica normalmente sólo en el círculo familiar. Por esta representación se entiende que sobre una misma persona se superponen muchos roles. Empresas familiares: gestionar sin conflictos En cambio la Empresa de Familia es aquella donde la propiedad y dirección de la misma es llevada a cabo por una familia. Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los roles que debe desempeñar, por momentos es accionista y exige resultados financieros, cuando forma parte de la gestión trabaja con objetivos determinados por la dirección y responde por su trabajo y cuando está en familia, no se habla de trabajo. La representación de esta forma de gestión es la de tres círculos separados donde cada integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que está cumpliendo en ese momento. Empresas familiares: gestionar sin conflictos Pautas para pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia Propiedad Debe quedar bien claro quiénes son propietarios y quienes no y que porcentaje de la propiedad tiene cada uno. Conviene considerar a la empresa como una Sociedad Anónima (aunque no lo sea legalmente) donde los propietarios son accionistas que se reúnen para seguir la marcha de los negocios y para exigir resultados.

Sugiero hacer una reunión de accionistas mensual a fin de controlar la situación económica y financiera de la empresa. Si la empresa es de un solo dueño y los hijos no tienen legalmente propiedad sobre la empresa, el padre puede formal o informalmente repartir el 49 % de la propiedad en los hijos a fin de que estos vayan aprendiendo el rol de accionistas. Si son dos familias debe quedar bien claro que va a hacer cada uno con su parte respecto a los hijos. En esas reuniones se habla exclusivamente de números y resultados, y de la marcha de los negocios. Se trata de ―jugar‖ a ser accionistas, representar un rol, de exigir resultados y de controlar los números del negocio. Gestión La gestión debe profesionalizarse. Como en las grandes empresas debe haber una organización formal con responsabilidades definidas y objetivos claros para cada sector. Los que gestionan la empresa pueden ser familiares o no y todos van a ser evaluados por los resultados obtenidos en su sector. Deben tenerse en cuenta premisas básicas para poder llevar adelante este sistema de gestión: Misión – Visión es imprescindible encontrar una visión compartida de ―en que quieren transformar la empresa‖, que quieren llegar a ser, y compatibilizar esa Visión con los objetivos personales de cada uno. Este es el primer trabajo a ser realizado en conjunto. Estrategia en función de esa Visión se deben plantear objetivos para cada sector. Ver Planeamiento Estratégico (cuatro artículos del mismo autor). Manejo del dinero cada familiar será considerado un empleado más de la empresa y cobrará un sueldo acorde a la responsabilidad del puesto que desempeña y a los resultados obtenidos. Este es un punto importantísimo para poder ejercer los roles que este sistema de gestión exige. En las Empresas Familiares el manejo del dinero da poder al dueño y él decide cuanto se retira y como. En las Empresas de Familia los que trabajan cobran su sueldo independientemente de la situación de la empresa, cada uno tiene su propio dinero y hace con él lo que quiere. Si la empresa no puede pagar los sueldos, tiene una deuda con los dueños, y si los dueños retiraron más dinero porque lo necesitaban por razones personales tienen una deuda con la empresa. Es importantísimo hacer esta separación mental del dinero de la empresa y del dinero de la familia. Los sueldos deben ser asignados en la reunión de accionistas. Reuniones de dirección se deben realizar reuniones de dirección una vez por semana a fin de seguir el cumplimiento de los objetivos, la resolución de problemas y las correcciones de rumbos fijados. En estas reuniones deben estar presentes todos los responsables de áreas, sean familiares o no. Familia En las reuniones familiares no se habla de negocios. Como pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia Queda claro que se trata de separar a la empresa de la familia, donde cada uno debe asumir las ventajas y desventajas de cada rol que le toca desempeñar.

En el momento de discutir sobre asuntos de empresa considerar que se está discutiendo con un socio y no con un padre o un hijo. El accionista no tiene nada que ver con la gestión pero sí exige resultados. El empleado debe responder ante los accionistas de los resultados de su gestión. Se trata de profesionalizar la gestión de la empresa, de fijar objetivos y cumplirlos. Este juego de cumplir distintos roles y entender que exige cada uno es muy difícil de llevar a cabo sin ayuda. Es conveniente servirse de ayuda profesional, pedir a alguien con experiencia en el ejercicio de estos roles (un ex gerente de empresa grande, un director de empresa o algún amigo de la familia que haya ejercido cargos directivos) que forme parte de las reuniones de accionistas y de dirección, por lo menos por un tiempo, hasta que el ejercicio haga más fácil el cumplir los roles. Conclusiones Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como un empleado y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o pedirle que deje la empresa. Siempre es preferible trabajar con familiares y mantener la relación antes que los intereses. Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es más cómodo trabajar en una Empresa Familiar. Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es preferible hablar claro, saber que se espera de cada uno, asumir los roles que corresponden y profesionalizar la gestión. He visto muchas empresas fallecer por mantener las relaciones familiares y también muchas familias destruirse por mantener la empresa. Si es posible separar una de la otra podemos plantear dos tipos de soluciones para salvar a las dos, una con manejo profesional y la otra con amor. Enlace bibliográfico La empresa familiar. http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar http://www.gestiopolis.com/gestion-conflictos-empresas-familiares/ 6. Análisis FODA Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Análisis FODA: diagnóstico para decidir Planeamiento estratégico. Misión. Objetivo. Estrategia. Selecciona y gestiona contenidos para ayudar a emprendedores y pymes a potenciar y hacer más exitoso su negocio. Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan exitoso. La herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un análisis rápido al alcance de cualquier pyme. Antes de definir una estrategia de negocio siempre es útil realizar un análisis FODA. El análisis FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir cursos de acción. ¿Ya analizaste tu pyme?¿Qué es esta herramienta ya clásica de la administración de empresas? Simple: un cuadro de situación que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno como externo. Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer están entre las fortalezas comunes. Una empresa en marcha también tiene debilidades de índole muy diversa según el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la producción, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologías; las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia específica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy diferenciado. Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver ―Análisis de contexto‖). Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuirlas (amenazas). Las siguientes preguntas te servirán de disparadores para hacer un balance de la situación de tu empresa tanto a nivel interno como con relación al contexto: Fortalezas: ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros? ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué? ¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro? Debilidades: ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros? ¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes? ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos? Oportunidades: ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento? ¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?

¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar? Amenazas: ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa? ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio? ¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios? Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades. Como muchas herramientas de análisis empresarial, el análisis FODA no brinda resultados concluyentes, sino que ofrece información de diagnóstico para apuntalar la toma de decisiones. (ver ejemplo en "Análisis FODA en la práctica") Análisis del contexto ¿Cuáles son las variables del contexto que más impactan en un negocio? Conocerlas es esencial para definir estrategias exitosas. Un repaso organizado de lo que todo empresario debe saber acerca de lo que ocurre ―allá afuera‖. Es habitual que en el día a día, se deje de lados Los aspectos externos a la pyme son clave para el desenvolvimiento del negocio y deben ser monitoreados de manera sistemática, o el análisis del contexto, o se reaccione cuando ya no hay muchas posibilidades de contrarrestar efectos negativos o aprovechar corrientes favorables. Realizar regularmente una evaluación de lo que ocurre afuera del negocio es esencial para poder anticiparse, ajustar el rumbo y tomar medidas que permitan navegar con ―viento a favor‖. ¿Qué analizar? Competidores directos. ¿Quiénes son? ¿Qué están haciendo? ¿Cuáles son sus planes? ¿En qué se diferencian? Tener en cuenta tanto a empresas grandes como a empresas pequeñas que actúan en el mismo segmento. Entorno económico. Analizar el desempeño y proyecciones de las variables de la economía que más te afectan: consumo, inflación, empleo, tipo de cambio, inversiones, etc. Considerar su impacto a nivel global, pero también en tu ciudad, barrio o localidad. Competidores potenciales. Para trazar una estrategia es necesario prestar atención a quienes no están en el mercado aún, pero podrían ingresar en el futuro. ¿Hay cadenas que estén planeando llegar a la zona? ¿Empresas de otras regiones que puedan expandirse? ¿Qué barreras tienen para el ingreso? ¿Qué flancos débiles deberías cubrir? Productos o servicios sustitutos. ¿De qué otra forma pueden los clientes satisfacer parcial o totalmente la misma necesidad? ¿Qué alternativas les ofrece el mercado? ¿Cuáles podrían llegar a surgir? ¿Cómo podes fortalecer tu posicionamiento frente a estas opciones? Contexto socio-cultural. ¿Qué lugar ocupa tu negocio para la gente? ¿Cómo puede verse afectado ante los cambios sociales? Prestar atención a las tendencias, las variaciones en costumbres, las modas que se vienen. Ambiente tecnológico. ¿Hay nuevas formas de producir o nuevos materiales en la industria? ¿Qué tecnología usan los líderes del mercado? ¿Cómo te impactan Internet, celulares inteligentes, redes sociales y otras nuevas herramientas de comunicación?

Aspectos legales. Considera todas las normas que pueden afectar el desempeño de tu negocio, tanto las favorables (impulso a tu industria, por ejemplo), como las que te impongan restricciones adicionales. Otros. Según el tipo de actividad, puede ser importante incorporar al análisis otros aspectos. Por ejemplo, el clima resulta de alto impacto para el agro, el turismo o la gastronomía al aire libre, mientras que el nivel educativo de la comunidad lo es para un museo o una editorial. Identifica el grupo de variables que más impacten en los resultados de tu negocio, y asegúrate de tener sobre él un monitoreo permanente que te mantenga alerta a los cambios. Este ―mapa‖ actualizado del mundo exterior te ayudará a salir del encierro en el día a día, y a definir estrategias con mayores posibilidades de éxito. La herramienta FODA en la práctica Un ejemplo de aplicación de un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) para tener en cuenta a la hora de hacer un diagnóstico estratégico en tu empresa. El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico muy utilizada como base de decisiones acerca el futuro de un negocio. Una estrategia exitosa suele aprovechar oportunidades y apoyarse en las fortalezas de un emprendedor y su equipo. Un análisis FODA ayuda a encontrarla.(ver ―Análisis FODA: diagnóstico para decidir‖) Propone revisar aspectos internos y del contexto para identificar cursos de acción que se apoyen en las variables favorables, sin dejar de tener en cuenta aquellos aspectos que pueden resultar adversos. Es recomendable realizarla regularmente y en equipo, entre quienes tienen conocimiento del negocio, su mercado y su contexto. Si bien suelen ser muchas las variables que impactan en un negocio, parte del desafío que plantea esta herramienta es encontrar no más de tres o cuatro ítems en cada categoría, de forma de facilitar el análisis. El siguiente es un ejemplo de cómo una pyme desarrolladora de videojuegos, al estilo de la que creó el emprendedor Santiago Siri (ver ―Paradigmas de innovación"), puede utilizar esta herramienta para sintetizar su situación y plantear estrategias.

Análisis interno

Fortalezas Debilidades

Premios nacionales e internacionales ganados muestran la capacidad de innovación de nuestro emprendimiento.

Los productos están muy “customizados” (a medida) para el mercado local, haciendo difícil la exportación.

El equipo de trabajo está conformado por gente muy comprometida, asociada al éxito del proyecto.

El equipo de trabajo está compuesto en su totalidad por programadores, faltando conocimiento y experiencia en gestión de negocios.

Las alianzas que hemos cerrado nos permiten distribuir los productos en múltiples plataformas.

Tardamos demasiado tiempo en perfeccionar cada producto, y los competidores lanzan novedades con mucha frecuencia.

Análisis externo

Oportunidades Amenazas

Hay apoyo estatal y promoción local para la industria de videojuegos.

La competencia internacional es cada vez más fuerte, e invierten millones de dólares en difusión.

Las redes sociales y las plataformas abiertas permiten una forma de distribuir nuestros productos a bajo costo.

La piratería en Argentina es muy fuerte, y los consumidores que pagan son los menos.

Empresas, medios y organizaciones están queriendo desarrollar juegos o desarrollar juegos propios, lo que podría generar una nueva unidad de negocios.

Las consultoras de comunicación, agencias de publicidad y otras empresas se están metiendo también en el desarrollo de juegos.

Matriz Foda

Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.

Un análisis FODA puede utilizarse para: Explorar nuevas soluciones a los problemas. Identificar las barreras que limitarán objetivos Decidir sobre la dirección más eficaz. Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo. Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solución". Por ello, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada elección. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situación real. Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio, con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misión, visión, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el análisis FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para

Cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Matriz FODA Cruzada