Download pdf - Emotioneel intelligent ONDERHANDELENadccom.biz/files/15 10o ONDERHANDELEN c.pdf · Onderhandelen is een bijzondere vorm van communicatie. Wanneer beide partijen open staan voor samenwerking

Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 3

Emotioneel intelligent

ONDERHANDELEN Getting to Yes

Alphonse Degryse, ADC commv

1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding

.



Onderhandelen doen we elke dag.

Gewoon omdat we elke dag opnieuw tot afspraken

moeten komen met anderen, ondanks menings- en

andere verschillen in opvattingen tussen de

partijen. Op het einde van de rit kan je samen maar

één afspraak weerhouden, dus moeten de

verschillen worden dicht gereden op een manier

dat beiden toch wat buit binnen halen. En dàt doe

je door te onderhandelen.

Onderhandelingen kunnen over van alles en nog

wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar

ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich

af in de privé sfeer, met familie of in de

vriendenkring, met collega's op het werk, of met

klanten of leveranciers.

Ze gaan over geld, over tijd, over prioriteit, of over

elke andere modaliteit waar mensen over hun

onenigheid moeten stappen en het eens moeten

worden alvorens samen verder te kunnen.

Zijn er dan geen alternatieven? Die zijn er bijna

altijd, maar ze zijn vaak zo onaantrekkelijk dat je

beter een onderhandelde overeenkomst hebt dan

helemaal geen. Want geen overeenkomst doet de

samenwerking op andere vlakken wellicht ook

geen goed, of drijft de partijen misschien in ruzie

uiteen. En wat daarna? Neemt iemand anders dan

je plaats in? En hoeveel gaat je dat kosten: geld,

imago, ...?

Soms heeft één partij wel degelijk een alternatief,

een zgn. BATNA (Best Alternative to No Negotiated

Agreement), een stok achter de deur dus. Dat geeft

hem natuurlijk extra macht aan de tafel, want hij

zou er op elk moment gewoon kunnen uit

stappen. Macht is een belangrijk middel tijdens

onderhandelingen. Minder aantrekkelijk is een

TINA, There is no Alternative. De gevolgen van een

niet-akkoord zijn dan zo drastisch en

onvoorspelbaar voor de partijen dat ze toch maar

liever samen door gaan. In dàt geval zitten de

onderhandelaars aan elkaar vast, en moéten ze er

samen uit komen. Dat kan tot records leiden in

onderhandelen; zo is België met z'n 541 dagen

recordhouder in regeringsformatie (Bron:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be

lgi%C3%AB_2010-2011)

Op de keper beschouwd wordt onderhandelen

getypeerd door 3 aspecten: samen verschillen

overbruggen zodat beiden buit zouden binnen

halen.

Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties

en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving

tegen een toegeving. Hierbij houden ze natuurlijk

heel erg in de gaten dat ze niet te veel weg geven,

en fatsoenlijke waarde in ruil krijgen.

Onderhandelaars proberen intussen hun eigen

belangen veilig te stellen, en een zekere macht te

verwerven aan de tafel. Hierdoor ontstaan soms

complexe onderhandelingsspelletjes, met zichtbare

en onzichtbare betrokkenen.

Onderhandelen is een bijzondere vorm van

communicatie. Wanneer beide partijen open staan

voor samenwerking valt onderhandelen nog wel

mee, maar vaak is de wil bij één van beiden

(schijnbaar) zoek, of komt er een onderhandeling

omdat er geen weg naast is. Dan wordt

onderhandelen best lastig, en soms zenuwslopend.

We maken in deze monografie een verkennende

helikoptervlucht over het fenomeen

onderhandelen, de overwegingen en keuzes die je

kan maken en de druk die je kan voeren op de

onderhandelingen. Je leert inzicht krijgen in de

methoden van anderen, incluis de spelletjes en

trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een

instrument in handen om je systematisch voor te

bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te

plannen. Je kan beter de grenzen aan je

toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.

We beseffen dat in het echte leven

onderhandelingen soms tussen meer dan 2

partijen verlopen. Om de materie niet nog

complexer te maken hebben we ervoor geopteerd

ons te beperken tot een context van telkens

slechts 2 onderhandelende organisaties en/of

personen.

Voorbeelden

In een poging om de verschillende aspecten van

onderhandelen te plaatsen in voor iedereen

herkenbare situaties zullen we regelmatig

refereren naar 3 professionele voorbeelden die we

hierna kort beschrijven. We vertrouwen er op dat

we op deze wijze onderhandelen dichter bij jouw



dagelijkse praktijk kunnen brengen, ongeacht waar

je het wil gebruiken.

We citeren ook een aantal externe artikelen; deze

gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in

gedachten verkopers door onderhandelaars, klant

door gesprekspartner en geld door belangrijke

voorwaarden, en de voorbeelden worden meteen

herkenbaar en copieerbaar naar een andere dan

een verkoopsomgeving.

casus interne (budget)afspraken

De verschillende afdelingen* van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor volgend jaar.

Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De directeur geeft aan dat de

afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week. Anders neemt de directeur zelf de

beslissingen. Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin

aantrekkelijk.

* administratie (onthaal & secretariaat), personeelsdienst, technisch-grafische afdeling, sales & promotion, informaticadienst,

boekhouding

casus verkoop

De verkoper heeft met een klant gesprekken gevoerd over producten, waarna hij een offerte heeft gemaakt. De klant laat

weten principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te kunnen gaan met de voorwaarden die de

offerte vermeldt. Beide partijen zullen hierover moeten overleggen.

casus loonadministratie

Ingevolge een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge

kostenvergoeding. Het gaat om een onterecht ontvangen bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is wil de baas

van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug vragen. Een onderlinge

overeenkomst lijkt daarom een beter idee. Hoe krijgt de baas Frans zo ver?

INHOUD



Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15



1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD

ZINVOL .................................................. 9

2 BEMIDDELEN om de onderhandelingen

vooruit te helpen ................................. 13

3 WAT SPEELT ER aan de

onderhandelingstafel ........................... 14

3.1 Context, doelen en verwachtingen

SMART stellen............................................ 16

3.2 Belang, belangen en temperament

bepalen onderhandelingsstijl .................... 21

3.2.1 De assen van Mastenbroek .......... 22

3.2.2 De Harvard Method ...................... 25

3.3 Macht .................................................. 30

3.4 Vrijwilligheid en bereidheid................. 32

3.5 Vertrouwen opbouwen door een

emotioneel intelliigente aanpak ............... 33

3.6 Heeft iedereen wel een mandaat? En

zitten alle mandatarissen wel aan tafel? ... 39

3.7 Tijd ....................................................... 42

3.8 Concessies. Wat is de prijs van een

wel/niet overeenkomst? ........................... 42

3.9 Onderhandelingsmatrix ....................... 46

4 STAPSGEWIJZE

ONDERHANDELINGSPROCES ................ 55

4.1 Voorbereiding ...................................... 55

4.2 Snelle checklist onderhandelen ........... 58

4.3 Hoeveel steun geniet je bij je

achterban?................................................. 62

4.4 Samen aan de onderhandeltafel ......... 62

4.5 Opvolging en nazorg ............................ 70

4.6 Je kan niet altijd winnen, maar wel altijd

leren........................................................... 71

5 HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN

DAKJE. De tegenpartij ... ....................... 74

5.1 ... speelt met emoties ..........................76

5.2 Good Guy/Bad Guy ..............................79

5.3 ... vervalst de feiten .............................79

5.4 ... wil niet mee .....................................79

5.5 ... stelt onredelijke eisen. Building Block

techniek .....................................................80

5.6 ... stopt elke vooruitgang in zijn

diepvries.....................................................83

5.7 ... lokt een impasse uit. Deadlock

techniek .....................................................83

5.8 ... stelt de beslissing steeds weer uit ...84

5.9 ... vraagt een ultieme toegeving.

Columbo techniek ......................................86

6 SLIM OVER PRIJZEN

ONDERHANDELEN ................................ 87

7 HET BLIJFT MENSENWERK .................. 88

7.1 Mentale programmering .....................92

7.1.1 Onze natuurlijke reflexen zijn niet

afgestemd op onderhandelen ...............93

7.1.2 Macro- en microculturen.

Verschillen in waarden en normen ........95

7.1.3 Persoonlijkheden aan tafel .........112

7.1.3.1 MBTI Meyers-Briggs

Temperament Indicator ...................113

7.1.3.2 Keirsey Temperament

Sorter ...............................................118

7.2 Niet communiceren bestaat niet .......120

7.2.1 De boodschap achter gedrag.

(Leary) ..................................................120

7.2.2 NVC Non Violent

Communication ....................................124

7.3 PERSOONLIJK .....................................126



7.3.1 persoonlijke overtuigingskracht . 126

7.3.2 Zeg regelmatig neen. Tien

technieken om controle te houden ..... 128

7.3.3 Lichaamstaal ............................... 132

7.3.3.1 oefen je handdruk ............... 132

7.3.3.2 praat met je handen ............ 133

7.3.3.3 stem kan de doorslag geven 134

7.3.4 Emoties ....................................... 134

7.3.4.1 bewaar je koelbloedigheid .. 134

7.3.4.2 emotie voegt kracht toe ...... 135

7.3.4.3 laat ze maar lachen.............. 136

7.3.4.4 meer verkopen door emoties te

bespelen .......................................... 138

7.3.4.5 abstract verhaal? maak het

menselijk.......................................... 139

7.3.4.6 beeldspraak, voorbeelden en

story telling ...................................... 141

7.3.4.7 maak voordelen invoelbaar

SEXI .................................................. 144

7.3.4.8 good cob, bad cop ............... 145

7.3.5 Redelijkheid ................................ 147

7.3.5.1 voldoende redenen geven ... 147

7.3.5.2 daarom overtuigt waarom .. 149

7.3.5.3 relevante argumenten die door

wegen .............................................. 149

7.3.5.4 wie eens ja heeft gezegd... .. 151

7.3.5.5 een voorstel dat (te) ver

gaat .................................................. 153

7.3.5.6 kracht van contrast .............. 153

7.3.5.7 Facts & data ......................... 155

musts & wants ............................. 156

prioriteiten. Het duivelsvierkant . 157

7.3.6 Taal, stem en stijlfiguren ............ 158

7.3.6.1 Framen. Overtuigen door juist

taalgebruik en terminologie ............ 158

7.3.6.2 spreken met interpunctie .... 161

7.3.6.3 niet niet vaak maar niet

nooit ................................................ 161

7.3.6.4 de kracht van stilte ..............163

7.3.6.5 de kracht van one-liners ......163

8 BIBLIOGRAFIE .................................. 164



1 ONDERHANDELEN

IS NIET ALTIJD

ZINVOL Lees ook: HET BLIJFT

MENSENWERK, HET LOOPT

NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN

DAKJE. De tegenpartij ...,

Macht

Onderhandelen is ruilen van

toegevingen met als doel je eigen

belangen maximaal te dienen.

Onderhandelen gaat niet zonder inspanningen,

inspanningen om samen te overleggen hoe je

verschillen kan overbruggen zodat beiden buit

zouden kunnen binnen halen, iets wat de

verschillen momenteel nog bemoeilijken. De

onderhandeling maakt een akkoord mogelijk, of

optimaliseert een al bestaand akkoord, bv. door de

onderlinge afspraken te evalueren. Dit gebeurt

vaak periodisch: loon- & arbeidsakkoorden,

contractuele afspraken, lopende commerciële

samenwerking, huurprijzen...

7 voorwaarden voor een geslaagde

onderhandeling. Onderhandelen maakt meer kans

wanneer

het de moeite loont

er verschillen zijn in de opvattingen

er ruimte is voor een ruil

beide partijen bereid zijn te onderhandelen met

elkaar

beide partijen bereid zijn samen te overleggen

er ook maar de minste kans bestaat verschillen te

kunnen overbruggen

je over tijd en middelen beschikt

Onderhandelen maakt meer kans wanneer het de

moeite loont.

Logisch toch dat partijen niet al die moeite zullen

doen voor een prul.

De inkoopfilosofie van Kraljic

(http://www.toolshero.com/nl/dr-peter-kraljic/)

geeft dit eenvoudig weer: routineproducten

hebben in de ogen van de inkoper weinig

strategisch belang, en er zijn 10-tallen leveranciers

voor. Hiervoor doet hij niet dezelfde inspanningen

als voor hefboom- (bottleneck) producten

waarvoor wel veel leveranciers te vinden zijn, maar

die een wezenlijke impact hebben op zijn resultaat.

Over de eerste onderhandelt hij niet, hij wil

gewoon uitstekende voorwaarden en geen gezanik

achteraf. In het tweede geval is de impact van het

product veel belangrijker, en speelt hij dus de

concurrentie uit in zijn voordeel. Wedden dat je

andere mensen aan de tafel krijgt, en in een

andere onderhandelingsstijl?

Lees meer hierover op

http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/down

load/common/041112_informatie_professionaliser

ing.pdf

er verschillen zijn in de opvattingen. Dit lijkt

evident, maar toch hoor je mensen vaak de fout

maken eenzijdig en ongevraagd een toegeving voor

te stellen waarnaar niemand gevraagd heeft, in de

trend van dit is mijn voorstel, maar hierover valt

natuurlijk nog te praten. En als de ander dat

voorstel van je nu 's meteen prima vond, zonder

praten? Waarom suggereer je dat er nog rek zit op

je voorstel, zonder dat de ander aan geeft dat dit

voor hem een noodzaak voor de overeenkomst is?

er ruimte is voor een ruil. Situaties waarbij één

partij niets te bieden heeft in ruil voor de

toegevingen van de ander kan je niet echt

onderhandelen noemen. Concessies zijn het

voorwerp van een ruil. Stel je voor: de ander stelt

me een aantal extra eisen, maar voor het inwilligen

ervan krijg ik niets terug. Waarom zou ik dan?



Wordt dit niet in de eerste plaats een spel van

macht: hij die zich onafhankelijk kan opstellen ten

aanzien van de ander wint het pleit, en, in het

andere geval valt er gewoon niets te eisen.

Eenzijdig afdingen op de prijs is hiervan een

herkenbaar voorbeeld.

beide partijen bereid zijn te onderhandelen met

elkaar. Dat betekent dat ze handelen in het besef

dat ze uit de onderhandelingen winst kunnen

putten die minstens evenwaardig is aan de winst

uit een alternatieve benadering of oplossing.

Wanneer iemand zijn voordeel niet ziet dat hij uit

de onderhandelingen kan putten zal hij er ook gen

tijd en energie willen aan besteden.

Maar misschien speelt niet eens het voordeel in

termen van een beredeneerde en/of gevoelsmatige

winst. Soms speelt ook een gunningsfactor: de

andere partij gunt je het plezier, de eer, het imago

van de winst niet. De onderhandelingen gaan dan

blijkbaar een persoonlijke toer op, en dàt is lastig

doorbreken.

beide partijen bereid zijn samen te

overleggen. Onderhandelen vraagt dialoog,

effectieve en efficiënte communicatie. Zolang ze

met elkaar aan tafel gaan kan het

onderhandelingsproces vorderen, wanneer een

partij niet langer met de ander aan tafel wil zit je

vast in een impasse: wat doen: doorbeken of

stoppen? Dit stelt soms hoge eisen aan de

communicatievaardigheden van de

onderhandelaars: beheersen van alle

communicatiekanalen (lichaamstaal ...),

emotioneel intelligent en geweldloos

communiceren (Non Violent Communication ...),

beïnvloeden om te overtuigen (How to Win Friends

...). We kunnen hierop binnen het bestek van deze

monografie niet ten volle in gaan maar besteden

hieraan toch enige aandacht in een afzonderlijk

hoofdstuk.

er enige kans bestaat verschillen te kunnen

overbruggen. Hoe lang moet je onderhandelen

voor je tot het besef komt dat onderhandelen niet

langer zin heeft, omdat er gewoon geen oplossing

bestaat voor de vraag. Onderhandelen vraagt soms

veel creativiteit, met enkel rationele deductie kom

je er niet. En de beste en meest originele creatieve

ideeën verschijnen vaak pas na een moeizaam en

zelfs langdurig proces. Integendeel, de eerste

ideeën zijn vaak opgewarmde recepten zonder

veel vernieuwing, en dus ook zonder veel

aantrekkingskracht om verschillen tussen de

partijen op een stabiele manier te overbruggen.

Onderhandelaars die beschikken over een

creatieve reflex, en vertrouwd zijn met

brainstormen en creatieve denktechnieken hebben

vaak een voetje voor omdat ze er in slagen sneller

meer alternatieven op tafel te leggen, hierdoor aan

de ander getuigenis leveren van hun flexibiliteit en

bereidheid om tot een oplossing te komen,

vertrouwen winnen en uiteindelijk hun slag thuis

halen.

je over tijd en middelen beschikt. Onderhandelen

kan in enkele minuten, maar duurt soms ook

onredelijk lang. Tijd en middelen zijn niet altijd

voldoende beschikbaar, en het risico dat met

onderhandelingen gepaard gaat wordt vaak

negatief beoordeeld. Uiteindelijk moet elk van de

partijen vroeg of laat beslissen of het OK is. Die

beslissing wordt vaak beïnvloed door een spel van

factoren, die onder een van deze 4

containerbegrippen thuis horen: tijd en snelheid,

budget en kosten, functionaliteit en kwaliteit.



Daardoor is het niet altijd mogelijk of

interessant om te onderhandelen:

wanneer de server van je organisatie plat ligt is er

geen mailverkeer meer, de website is uitgevallen

en het intranet functioneert ook al niet meer. Veel

lucht en ruimte om te onderhandelen met de

hersteldienst is er niet.

Je kan zeker elementen bedenken die inhakken op

deze 3 voorbeelden.

casus op welke manier kunnen de onderhandelingen bevorderd of geremd

worden?

casus interne

(budget)afspraken

casus verkoop

casus

loonadministratie





Dit vraagt een inspanning om door de zichtbare

argumenten heen te kijken. Zichtbare argumenten

lijken dikwijls geen gezamenlijk belang te

vertegenwoordigen. Ze worden gebruikt om een

eigen standpunt kracht bij te zetten: over en weer

argumenteren, de zwakte zoeken in het argument

van de ander en dat gebruiken om het eigen

argument te verstevigen. Een argument is echter

altijd een vertaling van een belang: het deel van de

ijsberg dat onder het wateroppervlakte staat. En

ergens onder water maken ijsbergen deel uit van

één en dezelfde formatie: het gezamenlijk belang.

Je kan eindeloos argumenteren, maar als je niet op

zoek gaat naar onderliggende belangen kost het

veel tijd, veel energie, raak je niet tot de kern en

zeker niet de gemeenschappelijkheid (mensen gaan

zich dan steeds meer ingraven in posities). Net als

een ijsberg die wel veel toppen boven water kan

hebben, maar onder de zeespiegel één

gemeenschappelijke voet. Wie deze controleert

heeft ook beter controle over de nochtans zeer

elkaar liggende ijsbergtoppen.

Hoe mensen om gaan met (opkomen voor) hun

belangen vertaalt zich hiermee naar 3

onderhandelingsstijlen, waarvan de rode draad

win/win is. Wat is er dan zo typisch aan elke stijl?

In de tabel hierna volgt een vrije vertaling uit

Getting to Yes. Deze is nog gebaseerd op de oudste

versies van de publicatie.

Vanaf ongeveer 1985 worden de oorspronkelijke 4

kernpunten (zie tabel) uitgebreid naar de 7 hierna

1. Alternatives. Wat doet iedere partij als geen

overeenstemming wordt bereikt?

2. Interests. Wat wil iedere partij eigenlijk?

Achter ieder standpunt zit een zienswijze,

beïnvloed door het belang dat de

onderhandeling moet dienen. Om welke

belangen gaat het echt?

3. Options. Welke creatieve ideeën kunnen

gelijktijdig tegemoet komen aan de verschillende

belangen van iedere partij?

4. Legitimacy. Door welke objectieve criteria is te

bepalen wat redelijk en legitiem is?

5. Communication. Hoe kan het begrip voor de

wederpartij worden verbeterd, met name in

stresssituaties?

6. Relationship. In hoeverre kunnen de huidige

onderhandelingen de verstandhouding met de

wederpartij verbeteren of verslechteren?

7. Commitment. Welke overeenstemming is in

deze situatie realistisch, welke contraproductief?

Bron: Onderhandelen, structuren en

toepassingen (Kaplan, 1991)



Soft Hard Win/win

Relatie? Vrienden Tegenstanders Probleemoplossers

Doel? Overeenstemming Overwinning Een wijze uitweg die efficiënt en

in vriendelijkheid bekomen is

Concessie? Concessie ten bate van de

relatie

Concessie als voorwaarde

voor de relatie

Maak onderscheid tussen

mensen en het probleem

Zacht waarvoor?

Hard waarvoor?

Zacht voor mensen

Zacht voor de feiten

Hard voor mensen

Hard voor de feiten

Zacht voor mensen

Hard voor de feiten

Rol van vertrouwen? Vertrouw elkaar Wantrouw elkaar Zet gevoelens van vertrouwen

en wantrouwen opzij

Rol van posities? Verander gemakkelijk van

positie (wees meegaand)

Graaf je in je positie in (sta

op je strepen)

Focus op belangen, niet op

posities.

Vertaal posities naar

gemeenschappelijk belang

Doe je zelf voorstellen? Doe spontaan voorstellen Dreig het gesprek op te

blazen Onderzoek ieders belangen

Bodemcondities

aankondigen? Wees eerlijk en open Misleid Vermijd een bodemconditie

Winnaar of verliezer?

Aanvaard eenzijdig verlies

als dat het akkoord ten

goede komt

Sta er op dat de ander een

eenzijdige toegeving doet,

in ruil voor jouw OK

Bedenk (nog meer) opties

waar beiden wat aan

hebben; bedenk meerwaarde

Alternatieven? Focus op die éne oplossing

die zij zullen aanvaarden

Focus op die éne oplossing

die jij zult aanvaarden

Ontwikkel meer opties, en stel

een beslissing uit

Nadruk op? Overeenkomst Positie, jouw principes Gebruik vooraf afgesproken

objectieve criteria

Plaats van persoonlijke

wil?

Voorkom een wedstrijd in

willen

Probeer de wedstrijd in

willen te winnen

Probeer tot resultaat te komen

op basis van onafhankelijke

standaarden i.p.v. wil

Wie voert druk? Geef toe aan druk Voer druk uit

Redeneer en sta open voor

redenering. Geef toe aan

argumenten, niet aan druk



Maak onderscheid tussen mensen en het

probleem

Een goede relatie is de basis voor een positief

onderhandelingsresultaat. Realiseer je dat je zowel

belang hebt bij een goede zakelijke uitkomst als bij

een goede relatie (met oog op de toekomst).

Verwijt de ander niet dat er een probleem is:

concentreer je op de feiten zonder iemand

te beschuldigen.

Toon respect voor, en wees beleefd tegen

de onderhandelingspartner

Laat de ander alle stappen van het

denkproces mee maken: een minder

plezierige uitkomst wordt zo meer

aanvaardbaar: the proces is the product

Vermijd een winnaar-verliezers verhouding:

het gaat om een redelijke uitkomst.

Erken andermans gevoelens als

legitiem: feelings are facts, perception is

reality. Als de ander zijn emoties niet kan

uiten dan belet dat het werken aan het

eigenlijke probleem

Ga niet in op emotionele uitbarstingen

Erken de rechtmatigheid van het standpunt

van de ander: toon begrip, zonder er echter

mee in te stemmen

Zeg hoe je je voelt in plaats van het gedrag

van de ander te veroordelen

Probeer de ander beter te leren kennen,

praat informeel vooraf

Streef naar een side-by-side benadering, niet face-

to-face, kies een strategische plaats voor

gesprekken, en plaats je ook fysisch in een positie

die overeenkomt met het gevoel dat je wil creëren

(waarom worden er zoveel rondetafelconferenties

georganiseerd?)

Focus op belangen, niet op posities

Onderzoek de belangen achter de standpunten.

Onervaren onderhandelaars bijten zich vast in

standpunten. De een poneert dit, de ander stelt

daar zijn eis tegenover. Met als risico dat men er

niet uit komt, of een afgeroomd compromis sluit,

terwijl een beter resultaat mogelijk was geweest.

Want een standpunt is een keuze, terwijl er

misschien andere keuzes mogelijk zijn die tot een

oplossing kunnen leiden. Dus:

Ga na of er achter strijdige standpunten

gelijke belangen schuil gaan

Ga na of er verschillende, maar

complementaire belangen zijn (is in feite ook

het vergroten van oplossingsruimte).

Doe dit door het probleem nader te

analyseren

Ga in de schoenen van de ander staan; om

iemand te kunnen beïnvloeden moet je zijn

belangen en emoties kennen

Leid andermans bedoelingen niet af uit

eigen angsten

Vraag de ander naar zijn motieven: ask why

(belangrijke drijfveren zijn de menselijke

basisbehoeften, zoals geborgenheid, genoeg

geld, er bij horen, erkenning,

zelfbeschikking). NAAA Never assume,

always ask...

Laat de ander zich in jouw problemen in

leven: communiceer hierover, laat in je

kaarten kijken, een aspect van assertiviteit

Met deze benadering schept je mogelijkheden voor

een andere kijk op de zaak bij beide partijen,

waardoor ruimte ontstaat voor het nadenken over

een mogelijke oplossing.



dat je enkel ruilt, nooit iets gratis weg geeft. Iets

gratis weg geven kan enkel wanneer het gaat om

een voor jouw sowieso waardeloze voorwaarde. Je

zou deze kunnen weg geven als blijk van goodwill

en elasticiteit. Zelfs al stel je dan geen

uitdrukkelijke voorwaarde, dan nog is het niet

gratis: je rekent in respons op een blijk van

goodwill van de tegenpartij. Weg geven kan dus

een middel zijn om het vertrouwen op te bouwen,

toenadering te zoeken. Dit werkt vooral wanneer

het gaat om een voor jou onbelangrijk punt,

waaraan de tegenpartij wél waarde hecht.

Zelfs inruilen doe je altijd met (gespeelde) pijn.

Vraagt de tegenpartij je een toegeving te maken,

dan is dit in eerste instantie altijd moeilijk voor je.

Je geeft niet toe met een glimlach, want dat

betekent voor de ander alleen maar dat hij (nog)

niet genoeg gevraagd heeft.

Stel dus vooral je vooropgestelde (droom)doelen

niet te snel bij. Je mag niet de indruk geven dat

alles te grabbel ligt. Bereid echter wel de ruimte

die je kan geven vooraf voor, door de

doelstellingen te trappen: gedroomd, gewenst,

aanvaardbaar. Start het onderhandelingsgesprek

bij gedroomd, en verdedig deze doelen lang

genoeg.

Doel en onderhandelingsmarges bepalen

Wat wil je met dit onderhandelen bereiken? Je

hebt een doel nodig alvorens op onderhandelronde

te trekken. En vermits je weet dat onderhandelen

voor een deel toegeven is (concessies doen)

proberen we hierop te anticiperen door het

bepalen van een uitgangspositie (gedroomd) en

een bodem (net nog aanvaardbaar) per

onderhandelbaar element.

Je definieert op deze manier, uitgaand van je doel

(gewenst)

een normale eerste onderhandelingsmarge

een uiterste marge, waaronder je de boeken

sluit en opstapt. De deal is vanaf dààr voor

jou immers niet langer verdedigbaar of

aantrekkelijk. Er is geen enkele reden voor

jou om làger te gaan. Misschien mag je ook

helemaal niet (wat is je mandaat?)

Het is evident dat de tweede marge kleiner moet

zijn dan de eerste marge. Anders merkt een klant

die er in slaagt je onder je gewenst doel te laten

onderhandelen dat jouw reserve nog reuze groot

is. Hij voelt zich bekocht en neemt geen genoegen

meer met jouw toegevingen, of misschien zelfs

met jou als onderhandelaar. Jouw uitgangspositie

moet te verantwoorden en enigszins markt

conform (overdrijf niet). Zo niet komt je gewoon

niet aan tafel.

Voorbeeld: uitgaand van jouw gewenst doel 100v

lijkt het je als verkoper markt conform te starten

op een droomdoel van 115.

Je kan in het uiterste geval, en mits voldoende

compensaties van de tegenpartij zakken tot -3, nog

net aanvaardbaar 97

Geen illusie, de tegenpartij (aankoper) doet precies

hetzelfde, maar andersom.

Ook hij stelt zich een gewenst doel 100a, dat niet

hetzelfde hoeft te zijn als jouw doel 100v.

Hij doet een openingsbod van bv. -20, droomdoel

80, wat volgens hem marktconform lijkt door de

bril van de aankoper.

Mits de nodige concessies van jouw kant kan hij

leven met een nog net aanvaardbaar +5, zijnde

105



Ook de uitgangspositie van de aankoper moet in

een eerste fase acceptabel zijn. Overdrijft hij naar

onderen toe, dan komen er misschien niet eens

leveranciers opdagen.

Hoe realiseerbaar zijn objectieven, zelfs bij vrij

spannende uitgangsposities?

Een tweede cijfervoorbeeld.

stel dat 100v = 500, en 100a = 460 (wat ze

natuurlijk niet weten van elkaar)

Bovenop het gewenst doel komt nog een

verschillende extra van respectievelijk +15%, -10%

(wat ze opnieuw niet weten van elkaar). De

uitgangspositie van beiden (gedroomd) wordt zeer

conflicterend: 575 t.o.v. 414! Terwijl elk o.b.v.

ervaring gelooft dat dit relatief marktconforme

verwachtingen zijn.

Toch kan de verkoper 478.4 bereiken, voor zover

hij goed onderhandelt. Hiermee zit hij dicht bij zijn

gewenste doel.

Omgekeerd kan de aankoper 450 bereiken, wat

bijzonder dicht bij zijn gewenst aanleunt. De rest is

een oefening in... Compenseren!

Het moge duidelijk zijn, onderhandelen dient

voorbereid te worden door de bril van beide

partijen.

Het helpt je te weten wat marktconforme

voorwaarden zijn. Betere informatie hierover helpt

je om je gedroomde uitgangspositie langer vol te

houden.

BAZO Beste

alternatief zonder

overeenkomst

We zijn tot hiertoe

steeds uit gegaan van

de veronderstelling

dat er een akkoord

kan gevonden

worden. Maar wat

wanneer dat niét zo

is? Je kan hierop

maar beter

voorbereid zijn. Heb je een alternatief?

Een sterke BAZO is een wezenlijk onderdeel van

het onderhandelingsveld. Hoe sterker jouw BAZO

beste alternatief zonder overeenkomst, des te

sterker je in de onderhandelingen staat, want een

niet-akkoord is voor jou dan geen echte bedreiging

meer.

Leg een sterke BAZO op tafel als een instrument in

de onderhandeling, zodat de tegenpartij meteen

weet dat je niet kunt gedwongen worden tot een

akkoord. Het ontkracht de positie van

tegenpartijen die het hard willen spelen. Misschien

is jouw BAZO gewoon interessanter dan een

akkoord? Waarom zou je dan toch aan de

onderhandelingstafel gaan? Omdat de lange

termijnrelatie belangrijker is dan de uitkomst nu?

Heb je een zwakke BAZO, praat er dan ook niet

echt over (een beetje suggereren mag) en probeer

tot een onderhandeld (win/win) akkoord te



komen. Vraag je af wat de alternatieven en de

BAZO van de andere partij zijn. Wanneer de andere

partij zijn BAZO sterk overschat, laat hem dat dan

inzien (temper zijn verwachtingen en zijn gevoel

van macht).

Je kan beter vooraf een lijstje maken waarin je

eerst namens jezelf, maar straks ook namens de

tegenpartij probeert te bedenken wat allemaal

voorwerp van een ruil zou kunnen uitmaken. De

eerste keer is zo'n lijstje best lastig, maar na een

tijdje kom je er ook wel geroutineerd in.

In het volgende hoofdstuk bekijken we dit lijstje,

en hoe we het in een onderhandelingsmatrix

kunnen vertalen.

3.9 Onderhandelingsmatrix

Tijdens de voorbereiding bedenk je wat een of

beide partijen misschien op de onderhandelagenda

zouden zetten. Tijdens de verkenning (eerste

gesprek) wordt deze informatie verder

aangevuld/bijgestuurd.

Hierdoor kom je gaandeweg tot een lijst met

variabelen, en een indruk van zowel hun relatief

belang als de vork van verwachting

(startpositie/bodemvoorwaarde).

Voorbeelden van variabelen met ruimte voor/

potentiële vraag naar concessie

levertijd, kortingen & kortingstaffels, labeling,

training, instructie, opslag goederen, kleine

leveringen, betalingstermijnen, bulk orders,

meerjaren overeenkomsten, exclusiviteit,

terugkoop garanties, advies, financiering, prijs,

kosten, betalingsvoorwaarden, stalen en gratis

goederen voor test, kwaliteitsvereisten en

tolerantie op afwijkingen, waarborgen,

leveringstermijnen, garantie op continuïteit,

contracten, raamcontracten, meerjaarse

afspraken, terugnamevoorwaarden, condities

bij vervolgopdracht, een vast aanspreekpunt,

service-afspraken (SLA Service Level

Agreements), tweerichtings-samenwerking

(elkaars leverancier/klant)...

Deze variabelen hebben allemaal een impact op

één of meer van de volgende domeinen:

financieel & kost

proces & linked value chains (het samen en

geïntegreerd uitvoeren van bepaalde taken)

service

snelheid & tijd

Dit zijn populaire thema's die je vaak bij inkopers

terug vindt





Laat me kijken door jouw

ogen

zodat ik zie wat ik niet zie

Opportuniteiten en Tegenvallers

Opportuniteiten en Tegenvallers komen

van buitenaf. Ze hebben bijvoorbeeld te maken

met trends in de markt of evolutie in de wetgeving.

Wie de opportuniteiten tijdig begrijpt heeft

misschien toegang tot een Blue Ocean (naar het

gelijknamige boek Blue Ocean Strategy, 2005 door

W. Chan Kim en Renée Mauborgne, verbonden aan

INSEAD, bekend als een van Europa's Top business

scholen). Het water is er aangenaam en helder

blauw, vol potentiële klanten die niet liever zouden

doen dan kopen. Dit in tegenstelling tot de vele

bedreigingen van de Red Ocean, rood gekleurd van

het bloed van gehaaide concurrenten en

geslachtofferde klanten.

Een SWOT maken doe je dus door creatief en

uitgebreid inventariseren van elementen die

spelen in elk van de 4 segmenten. Kijk niet enkel

door je eigen bril, maar ook door die van andere

belanghebbenden. Beter nog: betrek ze bij je

SWOT oefening, bv. door een bevraging of

enquête.

casus interne (budget)afspraken

Wanneer je jezelf in de positie van een van

de afdelingshoofden plaatst, kan je dan een

SWOT bedenken?



Een rustpauze doet soms wonderen. Als je even

niet meer weet of dreigt te bezwijken onder de

druk, las dan een pauze of een STOP in. Probeer

niet op goed geluk af en met de intuïtie van het

moment jouw gezicht te redden, maar zorg dat je

enkele STOPs achter de hand hebt. Neem geen

beslissingen onder zware druk. Zelfs als we uitgaan

van een gestructureerde en goed geplande aanpak

kan het voorkomen dat een van de partijen alle

overzicht dreigt te verliezen: er komt plots zoveel

bij kijken, nieuwe elementen en mensen duiken op,

bijkomende voorwaarden zorgen voor een

verrassing, wat evident was blijkt plots een foute

inschatting... STOPS kunnen gaan van even naar het

toilet, over geef me een uur, een week tot hier

moeten we een specialist bij halen, mijn achterban

consulteren enz.

Een alternatief is om wat gebeurt te benoemen.

Gebruik de NVC methode. Benoem wat er zich

volgens jou in feiten afspeelt, en welke indruk je

daarvan hebt. Geef in feiten en zonder emotie aan

wat ze te verliezen hebben als de deal niet door

gaat en geef ze een mogelijkheid om zonder

gezichtsverlies toch verder te onderhandelen (biedt

een eervolle ontsnappingsweg), bijvoorbeeld door

een nieuwe variabele of andere combinatie te

introduceren. Door te benoemen ontmasker je de

techniek (opgelet: zacht voor mensen, hard voor

feiten, ook nu).

Haal er desgevallend een derde partij bij,

bijvoorbeeld een onafhankelijke deskundige of een

bemiddelaar.

Gesprekspartner in de meerderheid aan tafel?

Probeer numeriek in evenwicht te blijven: is de

andere partij met z'n twee, zorg dan dat je ook met

twee (of drie) bent. Anderzijds ga niet met z'n

drieën naar een gesprek met slechts één persoon.

Een tegenpartij in de meerderheid wordt

combattief en gaat zich meer positioneel opstellen,

in de minderheid wordt de houding defensief en

ontwijkend, de pit gaat er uit. In beide gevallen is

het gesprek niet erg constructief.

Voorkom dit een volgende keer door vooraf te

vragen wie allemaal aanwezig zal zijn. Kom met

ongeveer even veel mensen.

Voor déze bespreking is het te laat; probeer de

afspraak kort te houden en heikele punten uit te

stellen naar een volgende bespreking wanneer de

numerieke druk voor jou te groot is.

Groupthink? Numeriek in de meerderheid zijn kan

de leden een (vals) gevoel van macht geven. Er

ontstaat een illusie van onkwetsbaarheid, het de-

meerderheid-wint fenomeen.

Er is een valse indruk van eensgezindheid: in een

groep ja's heeft de neen-stemmer de neiging te

zwijgen, maar wat als de vergadering afgesloten is?

De afwezigheid gedurende de bespreking van een

uitdrukkelijke neen lijkt slechts op een unaniem ja.

Er is trouwens een vorm van sociale druk die dwingt

tot volgzaamheid: tegenspraak in het openbaar is

not done.

Laat de gesprekspartner de gelegenheid om te

scoren bij zijn aanwezige achterban.

Ben je zelf met meer personen, spreek dan vooraf

af wie van jouw team het woord zal voeren, de

andere(n) houden zich low-profile en richten zich

vooral naar jou als hun woordvoerder.

woordvoerder. Uit ervaring weet je dat het zeer

moeilijk is aan te sturen wie praat en wie niet

wanneer bazen of technische specialisten mee

zetelen in de delegatie. Beiden hebben nog wel 's

een profileringsdrang die zorgt voor ongewenste

verrassingen tijdens het gesprek. En de tegenpartij

heeft de neiging jouw Baas rechtstreeks aan te

spreken. Maak zeer concreet en zeer duidelijk

afspraken vooraf! Haal elkaar vooral niet publiek

onderuit.

Wees voorts nog op je hoede: hoe meer volk, des te

minder snel concessies doen.

5.1 ... speelt met emoties

Lees ook: De boodschap achter gedrag.

(Leary), NVC Non Violent Communication,

Good Guy/Bad Guy, ... stelt de beslissing

steeds weer uit, Macht

In veel onderhandelingstricks speelt het spel van

emoties een grote rol. We benoemen dit hier even

op globale wijze, en komen er op andere

momenten in meer detail op terug. Emoties die



vaak als instrument worden gebruikt om de ander

uit zijn lood te slaan zijn

alle vormen van verwaandheid en agressie:

de ander stelt zich boven jou en probeert je

zo te intimideren en de kop in te drukken

vormen van extreme volgzaamheid en

afhankelijkheid. Vaak lijken dit Calimero

typetjes. Ze charmeren je door jou de

hoofdrol te laten spelen. Hierdoor ga je te

veel te vroeg vertellen, loop je je de voeten

onder het lijf uit om ze het verder naar de

zin te maken (je bent zo fier dat ze je dit

allemaal voor ze laten doen, en denkt dat dit

een blijk van vertrouwen en waardering is),

en heb je intussen niet door dat achter je rug

om onderhandelingen of beslissingen lopen

waarin je geen rol meer speelt

In de Good Guy/Bad Guy techniek worden ze beide

tegelijk door een partij ingezet. De verwarring

wordt nog groter.

De vriendelijke gesprekspartner

Natuurlijk zijn er authentiek vriendelijke mensen in

de wereld, die het beste met je voor hebben.

Geveinsde vriendelijkheid is misschien de houding

die het moeilijkst te doorzien is, en waarvan je

langere tijd niet door hebt dat het om een trucje

gaat: de ander stelt zich zo meegaand (maar niet

onderdanig) op dat je er geen kwaad achter zoekt.

Zijn vriendelijkheid is helaas slechts mist.

Vergeet niet dat het om onderhandelingen gaat

waarin de feiten in beweging moeten komen.

Misschien past je gesprekspartner de regel Wees

zacht voor mensen en hard voor de feiten wel zo

listig toe, dat je niet merkt hoe hard hij inmiddels

met de feiten bezig is.

Een portie gezonde paranoia is belangrijk. Toets in

een vroeg stadium of de vriendelijkheid zo ver gaat

dat de ander ook iets voor jou wil doen. Ga je uit

elkaar met afspraken over wat er in een volgende

fase moet gebeuren, zorg er dan voor dat de ander

ook een taak heeft. Oprecht vriendelijke mensen

zullen hun deel doen.

Stelt hij in alle vriendelijkheid de beslissing steeds

weer uit, probeer dan te achterhalen wat écht aan

de hand is (zie verder)

De verwaande en agressieve gesprekspartner

Je hebt het zeker eerder meegemaakt: de ander

meteen met de deur in huis Je prijs is véél te hoog.

Of je zakt met je prijs of het gesprek stopt hier...

Wanneer iemand ten allen prijze wil te kennen

geven hoe zeer hij leidend en onafhankelijk staat

t.o.v. zijn omgeving is de kans groot dat hij zich

over-assertief, en dus agressief op stelt. Dit blijkt

dan uit zijn ganse houding, maar ook stem,

uiteraard woorden en totale gedrag. Je voelt je

aangevallen.

Soms weet men geen grenzen te stellen aan

manieren om je duidelijk te maken wat je

plaats is in de onderhandeling: een vervelende

omgeving, het territorium waarop de

onderhandeling plaats vindt opzettelijk

onprettig voor je maken, lawaai, licht in de

ogen, te warm of koud, een onredelijke

wachttijd voor het gesprek kan starten, geen

zitplek aanbieden of geen plaats maken op de

tafel...

Ooit liet een klant me putje winter anderhalf

uur wachten in een vrieskoude gang om me

daarna minder dan 15' te ontvangen voor de

bespreking van een behoorlijk technische

aangelegenheid. Hij maakte zijn punt, maar

had toen nog niet door dat hij ons meer nodig

zou hebben dan wij hem. Het ging om een

eenmalige samenwerking, zonder verder

perspectief. De aansluitende onderhandeling

is uitgedraaid op een win/loose voor ons. Pech

voor hem.

Een menselijk normale reactie op zo veel

verwaandheid is om of in het tegenoffensief te

gaan, of juist in de verdediging, en zelfs in

ontwijkend, zeg maar vluchtgedrag te verdwijnen.

Aan de buitenkant ziet dat er meegaand uit.



Je zou dit wel 's kunnen verwarren met een derde

methode die weliswaar enige koelbloedigheid en

zelfbeheersing vraagt: communiceer

& onderhandel jiujitsu.

Denk je dat het een spelletje blufpoker en

manipulatie is, onderhandel dan jiujitsu. Doe een

stap opzij (negeer) en laat de snelheid en kracht

van de ander tegen zichzelf werken. Of hij heeft

het niet door, of hij mist het plezier van het

verhoopt effect. Ga verder met de

onderhandeling, en wacht kansen af om te

scoren.

Hij oppert een snedig bezwaar en stelt meteen

zijn eis (Prijs aanpassen of je ligt er uit...) en je

denkt dat er méér achter schuilt (zgn. valse

baard)? Veer mee... Stel dat we hieraan iets

zouden kunnen doen, doen we dan zaken? Of je

krijgt een OK, of nieuwe bezwaren komen boven

water. Dan weet je ten minste waar je aan toe

bent.

Calimero

Calimero figuren doen alsof ze jou nodig hebben

voor alles en nog wat. Bovendien loven en prijzen

ze je waardoor je op de duur nog zelf zou gaan

geloven dat je onmisbaar bent. Eigenlijk doe je

heel veel moeite voor ze, en kom je er zelfs niet

toe hiervoor iets terug te vragen; je vindt het

gênant en ongepast, je denkt dat je een indruk zou

wekken van wantrouwen, en dat wil je niet, of je

bent verblind door je persoonlijk ego (want

eigenlijk is dit rolletje van onmisbaar zijn wel leuk).

In onderhandelingen die moeten leiden naar

stabiele afspraken moeten beide partijen energie

stoppen. Heeft je gesprekspartner echt weinig

inzicht en inbreng, bespreek, bedenk en doe dingen

dan samen, en laat van tijd tot tijd 's letterlijk en

figuurlijk een stilte vallen, zodat de ander aan zet

wordt geplaatst.

casus loonadministratie

Wanneer Frans te horen krijgt dat hij de 23.000 EUR

zal moeten terug betalen staan de tranen hem in de

ogen. Hij vertelt (met veel moeite) dat hij intussen

gescheiden is, dat het alimentatiegeld berekend is

incl. op deze vergoeding, dat hij de 3 kinderen ten

laste heeft enz. Hij ziet niet in hoe hij dit ooit nog kan

terug betalen.

Wat is er aan de hand? Hoe reageer je hierop?

Een bijzonder pijnlijke vorm van agressie vormen

persoonlijke aanvallen: commentaar op je haar en

kleren, zeggen dat je er geen verstand van hebt,

opzichtelijk niet naar je luisteren en je ronduit

geen aandacht geven (je niet eens aankijken), je

telkens vragen jezelf te herhalen (alsof je nooit in

staat bent iets fatsoenlijk uit te leggen), ...

Wanneer de houding van de ander emotioneel zo

op je in beukt dat je er niet mee verder kan, ben je

beter om wat gebeurt te benoemen. Breng het op

een gepaste manier ter sprake; gebruik hiervoor de

NVC techniek (Non Violent Communication).

Ingeval er een manipulatieve bedoeling achter

schuilt, is dit vaak voldoende, want de tactiek is

ontmaskerd.

Sommigen zijn wat subtieler in hun machtsvertoon,

en bieden je een lage stoel aan. Doorzie het spel en

negeer het.