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ANTECEDENTES ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y HISTÓRICOS Y

FUNDAMENTOS DE FUNDAMENTOS DE PENSAMIENTO PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

ANTECEDENTESANTECEDENTES

La evolución en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado de la búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, económicos, productivos y del mercado.

ANTECEDENTESANTECEDENTES

Además entre mayor es el grado de

desarrollo de las sociedades, las necesidades

de los individuos tienden a ser cubiertas con

productos de mayor grado de elaboración. Lo

que exige el desarrollo de un proceso de la

transformación constante de las formas

administrativas y productivas.

FUNCIÓN DEL FUNCIÓN DEL ADMINISTRADORADMINISTRADOR

La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo

administrar los recursos humanos, materiales, monetarios y de mercado, para lograr los

resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados.

CARACTERÍSTICAS DE LA CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Para poder cumplir a cabalidad con la función principal del administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y características que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo. •Dedicación

a la empresa; •Persistente; •Carácter enérgico; •Independiente; •Competitivo;

•Tiene objetivos realistas;

•Ética; •Innovador y creativo;

•Analítico.

CLAVES PARA ADMINISTRAR CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESAEFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

Definir claramente los objetivos de la empresa;

Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera

importancia;

Planear y seguir los programas;

Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;

Ser un líder involucrándose en la acción;

CLAVES PARA ADMINISTRAR CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESAEFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;

Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;

Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva;

Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;

Aumentar los conocimientos personales

ÁREAS FUNCIONALES DE LA ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESAEMPRESA

Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo.

◦ Área de Dirección General de la empresa

◦ Área de Administración

◦ Área de Mercadeo y Ventas

◦ Área de Producción

◦ Área Contable y Financierainfomipyme


Área de Dirección General de la EmpresaEsta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario.

Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.


Área de Dirección General de la EmpresaMuchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.


Área de Administración y Operaciones

Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área.


Área de Administración y OperacionesPor lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial.

Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.


Área Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Administración Tributaria, los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área.


Área Contable y FinancieraLa empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.

Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios.


Área de Mercadeo y Ventas En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio.


Área de ProducciónEn una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.


ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y CIENTÍFICA Y

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICA

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad.


A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.


A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como una serie de estudioses inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICACharles Babbage (1792-1871)

Herry Rabinson Towne (1844-1924)

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)

Frank y Lilian Gilbreth

Harrington Emerson

Henry Ford (1863 – 1947)


CARACTERÍSTICAS

La nacionalización del trabajodebería estar acompañada

por una estructura general de la

empresa

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción

Los empleados son dispuestos científicamente y

son seleccionados con criterios

científicos

Aplica métodos científicospara formular principios y

establecer procesos estandarizados

Los empleados son entrenados científicamente

para perfeccionarse

Se cultiva una atmósferade cooperación entre la

gerencia y los trabajadores

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. se le obligo a defender sus ideas


PRINCIPIOS

Principio de la preparación/planeación:

seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes,

y prepararlos y entrenarlos paraproducir más y mejor, de acuerdo con

el método planeado

Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los

métodos basados en procedimientos científicos.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las

atribuciones y lasresponsabilidades, para

que la ejecucióndel trabajo sea disciplinada

Principio del control:controlar el trabajo para

certificar que el mismo estasiendo ejecutado de acuerdocon las normas establecidas

y según el plan previsto


PRINCIPIO DE EXCEPCIÓNTaylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador.

Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema.


PRINCIPIO DE EXCEPCIÓNSe fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.


En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos.

A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían.


Así mismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los

trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los

demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que

beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador. Así, se

fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus

resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo.

Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.


Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)Acompañó a Taylor en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería.

Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.


DESARROLLOS

Desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos

profesionalmente

Crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus

trabajadores, al fijarles una tarea bien definida.

Su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la

actualidad lleva su nombre

Estableció un sistema de remuneración a los obreros a

los que llamo primas y tareas de Gantt.


Frank y Lilian Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.

El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”.


Frank y Lilian GilbrethEs interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad llamados Therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda con la “th” traspuesta).

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operación trasporte inspección, demoras y almacenaje.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICATherblig´s efectivos

Therblig´s Símbolo Descripción

Alcanzar ALMovimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente.

Mover MMovimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento.

Tomar T

Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto.

Soltar S Dejar el control de un objeto

Preposicionar PPPosicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover.

Usar UManipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha.

Ensamblar E Unir dos partes que van juntas

Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICATherblig´s no efectivosNo ayudan al trabajo por lo tanto hay que eliminarlos

Therblig´s Símbolo Descripción

Buscar BOjos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto.

Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios.

Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo.

Inspeccionar I Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista.

Planear PLHacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento

Retraso inevitable

RIMás allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano.

Retraso evitable

R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.

Descanso para contrarestar la fatiga

DAparecen en forma periódica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo

Sostener SOUna mano detiene un obejeto mientras la otra realiza un trabajo provechosos


Harrington EmersonFue un escritor empresarial norteamericano. Fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor.

Planteo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.

Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:



Henry Ford (1863 – 1947)Fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.


Henry Ford (1863 – 1947)Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico.

Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados.

En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Adoptó tres principios básicos:


Principio de la productividad:consiste en aumentar

la capacidad de produccióndel hombre en el mismoperíodo (productividad)

mediante la especializacióny la línea de montaje.

Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempode producción con el empleoinmediato de los equipos y

de la materia prima y la rápidacolocación del producto

en el mercado.

Principio de la economicidad:consiste en reducir almínimo el volumen de

materia prima en transformación


Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos.

Fue un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo.

Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías presentando así los Datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa.


Charles Babbage (1792-1871)

Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos.

Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo

1.-Menor tiempo en aprendizaje

2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos

3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.


Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración.

Liderada por Fayol, ingeniero francés, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor


Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

La teoría científica secaracterizaba por hacer énfasis

en las tareas que realiza el obrero

La teoría científica secaracterizaba por hacer énfasis

en las tareas que realiza el obrero

La teoría clásica se distinguía porel énfasis en la estructura

que debe tener una organizaciónpara lograr la eficiencia.

La teoría clásica se distinguía porel énfasis en la estructura

que debe tener una organizaciónpara lograr la eficiencia.

La eficiencia se lograbaa través de la racionalización

del trabajo del obrero yla sumatoria de la eficiencia laboral

La eficiencia se lograbaa través de la racionalización

del trabajo del obrero yla sumatoria de la eficiencia laboral

Se parte del todoorganizacional y de su

estructura para garantizarla eficiencia en todas las

partes involucradas, sean ella unidades o personas

Se parte del todoorganizacional y de su

estructura para garantizarla eficiencia en todas las

partes involucradas, sean ella unidades o personas

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICALa teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad.

Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.

Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización).

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICAHenry Fayol (18441 – 1925)

Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada.

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICAHenry Fayol (18441 – 1925) Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época.Fayol adopta el termino principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común.

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICASEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA.

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:

Funciones técnicas(producción de bienes

y servicios de la empresa).

Funciones comerciales(compra, venta o

intercambio).

Funciones financieras(búsqueda y gerencia

de K).

Funciones seguridad(protección y preservación

de bienes y personas).

Funciones contables(inventarios, registros,

balances, costos y estadísticas).

Funciones administrativas(previsión, mando,

organización, coordinación y Control)

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICALa proporcionalidad de las funciones administrativas, se reparten en todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección:

La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica. A medida que se asciende en la escala, la importancia

relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.

La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuando más elevada sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha capacidad.

Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.

TEORÍA CLÁSICATEORÍA CLÁSICAPRINCIPIOS

DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas

y de las personas para Aumentar la eficiencia.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:autoridad es el derecho de dar órdenes

y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.

DISCIPLINA:depende de la

obediencia, dedicación, el comportamiento y

el respeto de las normas

establecidas.

UNIDAD DE MANDO:cada empleado debe recibir Órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS

INTERESES GENERALES:los interese generales deben estar por encima

de los intereses particulares.

REMUNERACIÓN DEL PERSONAL:

debe haber una satisfacción Justa y garantizada para los

Empleados y para la organización, en términos

de retribución.

CENTRALIZACIÓN: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de

la organización.

JERARQUÍA O CADENA ESCALAR:línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

ORDEN:debe existir un lugar

para cada cosay cada cosa debe estar en su lugar.

Es el orden material y humano.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL:la rotación tiene un impacto negativo

en la eficiencia de la organización.Cuanto más tiempo permanezca

una persona en un cargo,tanto mejor.

EQUIDAD:amabilidad y justicia paraconseguir

la lealtad del personal.

INICIATIVA: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

ESPÍRITU DE EQUIPO:

la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización

UNIDAD DE DIRECCIÓN: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.

CONCLUSIONESCONCLUSIONESLa administración científica, se muestra como una mezcla de elementos que no habían sido tenidos en cuenta hasta el momento.

Lo referido a:

◦ Técnicas de estudios de tiempos y movimientos,◦ La estandarización,◦ La definición de metas, ◦ La evaluación, ◦ La retroalimentación del trabajo, ◦ El dinero como motivador, ◦ La responsabilidades en el entrenamiento◦ La selección del personal

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNCONCEPTOSCONCEPTOS

TIPOS DE ADMINISTRACIÓNTIPOS DE ADMINISTRACIÓN

La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses

La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países .


La Administración Por Objetivos: Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. Se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.


La Administración En La Tecnología: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas).


La Administración De La Estrategia: Puede definirse como la función de la administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables.

La Administración De La Producción Y De Operaciones: Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN AMBIENTE DE UN ADMINISTRADORADMINISTRADORAMBIENTE ESPECÍFICOS

Los Proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino también incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.

Accionistas, bancos, compañía de seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres.


Los Clientes: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. En general esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.


Los Competidores: Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares.


El Gobierno: Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Por ejemplo, los productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administración de alimentos y drogas. Reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los administradores.


Los Grupo públicos de presión: Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administración cambie su política.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN AMBIENTE DE UN ADMINISTRADORADMINISTRADORAMBIENTE GENERAL

Económicos: Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo económico general.

Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo.


Trabajo: otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.

Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rápido, los trastorno en el medio económico, tanto de insumo como en la producción, pueden ser graves.


Tecnológicos: Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

Sociales: El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difíciles de estudio y comprensión, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio.


Político: El ambiente político, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.

Éticos: La ética es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.

MEJORA CONTÍNUAMEJORA CONTÍNUA

Es una técnica de cambio organizacional suave y continua, centrada en las actividades de grupos de personas. Tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo por medio e la colaboración y participación paso a paso.

Se deriva del KAIZEN (del japonés KAI = cambio y ZEN = bueno), Significaba un proceso de gestión y una cultura de negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y gradual. Es una filosofía de continuo mejoramiento de todos los empleados de la organización, de forma que realicen sus tareas un poco mejor a cada día. Hacer siempre mejor.

MEJORA CONTÍNUAMEJORA CONTÍNUA

KAIZEN, no solo es hacer bien las cosas, sino lograr resultados específicos, como la eliminación de desperdicios (tiempo, material, esfuerzo dinero = gastos) y el aumento de la calidad (productos, servicios, relaciones, competencias personales = ingresos).

El KAIZEN, no es estático, pues todo debe ser revisado constantemente. Las mejoras no deben ser grandes pero deben ser continuas y constantes.

CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL

Es una derivación de la aplicación de mejora continua.La palabra calidad tiene tantos significados como tratadistas:

“La calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras” Deming.

“La conformidad con las exigencias” Crosby. “Lo total de las características de un producto o

servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando en uso, atenderá las expectativas del cliente” Fieganbaum.


En esencia habla del cliente como figura principal, bien sea interno o externo.

En la organización existen una amplia cadena de proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega sus salidas. La idea de proveedores/clientes internos y externos constituye el núcleo de la calidad total.


CÍRCULO DE CALIDAD

Creación delCirculo de calidad

Retroalimentaciónde los admin. al círculo de calidad

Decisiones tomados por la administración

Datos colectadospor los miembros

del equipo

Tema de calidad

Elección de losproblemas a ser

solucionados

Análisis de losproblemas

Recomendaciones de soluciones


Extiende el concepto para toda la

organización, abarcando todos los niveles

organizaciones, desde el personal de oficina

a toda la base hasta la cima.

La calidad total y el mejoramiento continuo

son enfoques incrementados para obtener la

excelencia en calidad de los producto y

procesos.


EL PROCESO DE MEJORA DE CALIDAD

1. Escoger un área de trabajo

3. Identificarbenchmarks

4. Analizar eldesempeño delmétodo actual

5. Desarrollar un estudio piloto

6. Administrar laimplementación de

las mejoras

2. Organizar el equipo en la

Mejora de calidad


Las etapas del proceso son:

1. Elección de un área de mejora. Ejemplo:

reducción del porcentaje de defectos, reducción

en el tiempo de producción, reducción en el

tiempo de parada, reducción del ausentismo.

2. Definición del equipo de trabajo que tratará

la mejora. Hacen énfasis en el trabajo en

equipo. Son técnicas para movilizar las

personas.


3. Identificación de los benchmarks. Es un estado de

excelencia que debe ser identificado, conocido,

copiado y sobrepasado. Puede ser interno (de otro

departamento) o externo (una empresa de la

competencia o excelente). Sirve como guía o

referencia.

4. Análisis del método actual: El equipo de mejora

analiza el método actual de trabajo para comprobar y

verificar como puede ser mejorado o rebasar el

benchmark utilizado. Equipo, materiales, métodos,

personas son considerados.


5. Estudio piloto de la mejora: El equipo

desarrolla un esquema piloto para solucionar el

problema y mejorar la calidad, prueba su

relación costo beneficio.

6. Implementación de las mejoras: El equipo

propone la mejora y cabe a la dirección asegurar

la implementación. La mejora fortalece la

competitividad de la organización y aumenta la

motivación de las personas involucradas en el

proceso.


Se basa en el empoderamiento

(empowerment) de las personas. Significa

proporcionar a los colaboradores las

habilidades y la autoridad para tomen

decisiones que generalmente eran dadas a los

gerentes.

En algunos casos la posibilidad de que los

colaboradores, resuelvan los problemas de los

clientes sin pasar por la gerencia


La calidad total trajo técnicas como:

1. Exactitud (downsizing): promueve la

reducción de niveles jerárquicos para reducir

las operaciones a lo que es esencial (core

business) del negocio y transferir lo

accidental a terceros que sepan hacerlo

mejor y más baratos.


2. Tercerización (outsourcing): Es una derivación

de la filosofía de la calidad total. Ocurre cuando

una operación interna de la organización se

transfiere a otra organización que logre hacerla

mejor y más barato.

Se transfieren funciones de: mensajería

empresarial interna, limpieza, mantenimiento,

etc. De ahí aparecen empresas de consultoría, de

auditoria, de derecho, contables. Transforma

los costos fijos en costos variables.


3. Reducción del tempo del ciclo de producción.

La simplificación de ciclos de trabajo y la caída

de barreras entre las etapas de trabajo y entre

departamentos involucrados y la remoción de

etapas improductivas en el proceso permite que

la calidad total sea exitosa.

La reducción del ciclo operacional permite

competir por el tiempo, atender con más

rapidez el cliente.

REINGENIERIAREINGENIERIA

Significa hacer una nueva ingeniería de la

estructura organizacional. Representa una

reconstrucción y no una reforma total o parcial de

la empresa. No es maquillar, es hacer un diseño

nuevo y diferente.

Se basa en los procesos empresariales y considera

que ellos son los que deben fundamentar el

formato organizacional. Busca la implementación

de procesos enteramente nuevos.


La base de la reingeniería, son cuatro palabras

claves:

1. Fundamental: Busca reducir la organización a lo

esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué

hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de

esa manera?

2. Radical: Renovación radical, desconociendo las

estructuras y los procedimientos actuales para

inventar nuevas formas de hacer el trabajo.


3. Drástica: Tira todo lo que existe actualmente

en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su

sustitución por algo enteramente nuevo. No

aprovecha nada de lo que existe.

4. Procesos: Reorienta el centro de atención

hacia los procesos y ya no hacia las tareas o

servicios, mucho menos hacia las personas o

hacia la estructura. Busca entender el “qué” y el

“por qué” y no el “cómo” del proceso.


Se preocupa de hacer más con menos

enfocada en los procesos organizacionales.

Un proceso es un conjunto de actividades con

una o más entradas y que crea una salida de

valor para el cliente. Los organizaciones están

mas dirigidas a las tareas, servicios, personas

o estructuras, pero no hacia sus procesos.

Nadie gestiona los procesos.


¿Cuáles son los procesos organizacionales más

importantes?

◦ Desarrollo del producto o servicio◦ Atención al cliente◦ Fabricación y manufactura/operaciones◦ Logística◦ Administración de pedidos◦ Gestión de personas◦ Planeación y asignación de recursos◦ Monitoreo del desempeño

organizacional


Las consecuencias para la administración son:

1. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes2. La estructura jerarquizada, alta y alargada, se nivela y se hace horizontal, se transforma en flexible, maleable y descentralizadora.3. Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas, basadas en el aislamiento individual, pasan a basarse en equipos multidimensionales, con énfasis en la responsabilidad colectiva.


4. Los papeles de las personas dejan de ser

moldeadas por reglas para la plena autonomía y

responsabilidad.

5. La preparación de las personas ya no se hace

por capacitación especifica con énfasis en el

cargo, se hace integral, con énfasis en la

formación y las habilidades personales.

6. Las medidas de evaluación del desempeño no

se basan en la actividad pasada, analizan los

resultados alcanzados, la contribución efectiva y

el valor generado.


7. Los valores sociales y entes con vistas a la

subordinación de las personas, ahora son

productivos y orientados de las personas al

cliente.

8. Los gerentes, antes controladores de

resultados, ahora se hacen lideres e

impulsadores, acercándose a las operaciones y

las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados

de habilidades, son orientadores y educadores

con habilidades interpersonales


CAMBIO INCREMENTAL VS. CAMBIO RADICAL

Avance continuoy progresivo

Avance continuoy progresivo

Afecta una parte de la organización

Afecta una parte de la organización

Ocurre por medio deestructura normal y de los procesos gerenciales

Ocurre por medio deestructura normal y de los procesos gerenciales

Mejora en la tecnología

Mejora en la tecnología

Mejora en el producto

Mejora en el producto

Nuevos productos para crear nuevos

mercados

Nuevos productos para crear nuevos

mercados

Tecnología innovadora

Tecnología innovadora

Crea una estructura yuna nueva

administración

Crea una estructura yuna nueva

administración

Transforma la organización como

un todo

Transforma la organización como

un todo

Ruptura deparadigmas

Ruptura deparadigmas

CA

LID

AD

TO

TA

LC

ALI

DA

D T

OTA

L RE

ING

EN

IER

IAR

EIN

GE

NIE

RIA

BENCHMARKINGBENCHMARKING

Es un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores mas fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como líderes.

Permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas para identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel superior o ventaja competitiva.

Motiva a las organizaciones para que investiguen los factores – clave que influencian la productividad y la calidad, aplicándose a cualquier función (producción, ventas, recursos humanos, ingeniería , investigación y desarrollo, distribución, etc.)


Busca desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores practicas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organización.

La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de comparaciones externas.


Exige tres objetivos que la organización necesita definir:

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades

2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.


3. Incorporar la mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencias y, si es posible, excediéndose y rebasándolos.

Requiere del compromiso de las personas.

Su principal beneficio es la competitividad,

ayuda a desarrollar un esquema de cómo la

operación puede sufrir cambios para

alcanzar un desempeño superior


Las 15 etapas del benchmarking:

PLANEAR

1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.

2. Identificar el mejor competidor

3. Identificar los benchmarks

4. Organizar el grupo de evaluación.

5. Elegir la metodología de

recolección de información

6. Planear visitas

7. Utilizar la metodología propuesta



ANALIZAR

8. Comparar la organización con sus proveedores.

9. Catalogar las informaciones y crear un

“centro de competencia”

10. Comprender los procesos y las medidas de

desempeño

DESARROLLAR

11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel

de desempeño

12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las

metas e integrarlas en la organización



MEJORAR

13. Implementar acciones especificas e integrarlas

en los procesos de la Organización.

REVISAR

14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales

con la organización


OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Competitividad Enfoque internoCambios por medio de la evolución

Conocimiento de la competenciaCambios inspirados en los otros

Mejores practicas empresariales

Pocas solucionesManutención de las practicas actuales

Muchas opciones de prácticasDesempeño superior

Definición de los requisitos del cliente

Se basa en la historia y en la intuiciónPercepción subjetivaDe dentro hacia fuera

Se basa en la realidad del mercadoEvaluación objetivaDe fuera hacia dentro


OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Fijación de metas y objetivos

Enfoque interno y subjetivoEnfoque reactivo

Enfoque externo y objetivoEnfoque proactivo

Medidas de productividad

Persecución de estimacionesNoción de fuerzas y debilidadesCamino de menor resistencia

Solución de problemas realesComprensión de los resultadosMejores prácticas de mercado

EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Hoy en día, es donde más información existe entorno a los equipos. Las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo, buscando obtener la participación de las personas y buscar respetas rápidas a los cambios en el ambiente y que permitan atender las crecientes demandas de los clientes.

Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita llevarlos a un desempeño excelente.


Los principales atributos de estos equipos son:

1. Participación: Todos los miembros están

comprometidos con el empowerment y la auto

ayuda. Motivo: se buscan nuevas sinergias de

esfuerzos.

2. Responsabilidad: Los miembros del

equipo se sientes responsables por los

resultados del desempeño. Motivo: alcanzar la

solidaridad.


3. Claridad: Todos los miembros comprenden y

apoyan el propósito del equipo.

Motivo: desarrollar el esfuerzo conjunto.

4. Interacción: Todos los miembros se comunican en

un clima abierto y de confianza.

Motivo: buscar una comunicación más grande.

5. Flexibilidad: Todos los miembros desean cambiar

para mejorar el desempeño.

Motivo: intentar la adaptación rápida a nuevas

circunstancias.


6. Centro de atención: Todos los miembros se

dedican a alcanzar expectativas de trabajo.

Motivo: buscar mejora y perfeccionamiento continuo.

7. Creatividad: Todos los talentos e ideas de los

miembros se utilizan para beneficiar el equipo.

Motivo: incentivar la innovación y el cambio.

8. Velocidad: Todos los miembros actúan

prontamente sobre los problemas y las oportunidades.

Motivo: buscar la competitividad a través del tiempo.

GESTION DE PROYECTOSGESTION DE PROYECTOS

Todas las organizaciones desarrollan algún tipo de

trabajo, involucrando operaciones (trabajos

continuados y constantes) y proyectos (trabajos

únicos y temporales) que se superponen y se

entrelazan. Se caracterizan por:

Los realizan personas Son limitados por los recursos escasos y

restringidos Se planean, ejecutan y controlan


Operaciones son diferentes de proyectos:

Operaciones:

Constantes Repetitivas

Un proyecto es de elaboración progresiva. Cada

proyecto es único y las características que distinguen

su producto o servicio son elaboradas por medio de

etapas sucesivas se agregan continuamente a las

fases alcanzadas.

Proyectos: Temporales Únicos


Los proyectos son:◦ Reto definido para crear un producto y/o servicio

◦ Temporal, tiene comienzo y final definidos. La

duración es finita.

◦ Único porque el producto o servicio es diferente y

distinto de los productos y servicios

◦ Medios para responder a los requisitos que no

pueden ser atendidos dentro de los limites

normales de la organización.

◦ Se implementan en todos los niveles de la

organización


Los proyectos pueden involucrar:

◦ La creación y el desarrollo de un nuevo producto.

◦ Cambio en la estructura o en la cultura

organizacional.

◦ Desarrollo o adquisición de un nuevo sistema de

información

◦ Construcción de un nuevo edificio

◦ Implementación de un nuevo procedimiento o

proceso de negocio.

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTALCAPITAL INTELECUTAL

PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL

PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO

Personas Generadores de costos o recursos

Generadores de ingreso

Fuente de poder gerencial

Niveles jerárquicos en la organización

Nivel de conocimientos

Lucha de poder Obreros Vs. Capitalistas

Trabajadores del conocimiento Vs. Gerentes

Responsabilidad de la gerencia

Supervisar a los subordinados

Apoyar a los colegas

Producción Obreros que procesan recursos físicos para crear productos tangibles

Trabajadores del conocimiento que convierten act. intangibles




Información Instrumento de control

Recurso y herramienta de comunicación

Flujo de información

Por medio de la jerarquía organizacional

Por medio de redes colegiadas.

Cuellos de botella de la pdn.

Capital financiero y debilidades humanas

Tiempo y conocimiento

Responsabilidad de la gerencia

Supervisar a los subordinados

Apoyar a los colegas

Flujo de pdn. Secuencial. Dirigido por maquinas

Caótico. Dirigido por las ideas

Efecto del tamaño Economía de escala en el proceso productivo

Economía cuya meta son las redes




Relaciones con los clientes

Unidireccionales por medio de mercado

Interactivas por medio de redes personales

Conocimiento Una herramienta o recurso

El centro del negocio

Propósito del aprendizaje

Aplicación de nuevas herramientas

Creación de nuevos activos

Valor del mercado (acciones)

Consecuente de los activos tangibles

Consecuente de los activos intangibles

LAS 5 DISCIPLINASLAS 5 DISCIPLINAS

El conocimiento depende del aprendizaje. Senge (1.947) propone 5 disciplinas de aprendizaje como las prácticas para construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones.

El aprendizaje se hace para que las personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y la renovación continuas.

Las 5 disciplinas son:


1. Dominio personal: Disciplina de aspiración. Involucra la formulación de un conjunto coherente de resultados que las personas desean alcanzar como individuos (su visión personal) en una alineación con el estado actual de su vida (su realidad actual).

Aprender a cultivar la tensión entre la visión personal y la realidad externa aumenta la capacidad de hacer mejores elecciones y alcanzar mejor resultados elegidos.


2. Modelos Mentales: Disciplina de reflexión

y habilidades de cuestionamiento. Enfocan el

desarrollo de actitudes y percepciones que

influencian el pensamiento y la interacción

entre las personas.

Al reflejar continuamente, hablando al

respecto y reconsiderando aspectos internos

del mundo, las personas ganan más capacidad

de gobernar sus acciones y decisiones.


3. Visión Compartida: Disciplina colectiva. Establece un centro de atención sobre propósitos mutuos.

Las personas aprenden a nutrir un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imagines del futuro que pretenden crear y los principios y las prácticas orientadoras las cuales esperan alcanzar.


4. Aprendizaje de equipos: Disciplina de interacción grupal. El aprendizaje se hace por medio de equipos y utiliza técnicas como el dialogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a movilizar energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la suma de los talentos individuales. mejor resultados elegidos.


5. Pensamiento sistémico: Disciplina de

aprendizaje. Por medio de ella las personas

aprenden mejor comprendiendo la

interdependencia y el cambio para lidiar

eficazmente con las fuerzas que producen

efectos en sus acciones.

Se basa en la retroalimentación y en la

complejidad. Se trata de cambiar sistemas en su

totalidad y no solamente cambiar los detalles.


Este proceso conduce a la creatividad y a la innovación.

Toda organización necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organización se sustenta por medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlos y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.

Las organizaciones exitosas serán organizaciones que aprenden eficazmente, en un economía en la cual la única certeza es la incertidumbre y la única fuente correcta es el conocimiento.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUESSUS ENFOQUES

TEORIA ADMINISTRATIVA

PRINCIPAL ENFOQUE ÉNFASIS

Administración Científica

Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En las tareas

Teoría Clásica Organización formal

En la estructura

Teoría Neoclásica

Principios generales de la administración, funciones del administrador, Organización formal

Teoría de la Burocrasia

Organización formal Burocrática, racionalidad organizacional

Teoría Estructuralista

Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional Y análisis interorganizacional, análisis ambiental, enfoque de sistema abierto.




Teoría de las Relaciones Humanas

Organización formal e informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos.

En las personas

Teoría del comportamiento organizacional

Estilos de administraciónTeoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacional

Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.




Teoría de la Contingencia

Administración de la TecnologíaEn la tecnología

Teoría SituacionalAdministración de la tecnología (imperativa tecnológica)

Teoría EstructuralistaTeoría neoestructuralista

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto. En el

ambienteTeoría Situacional

Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque sistema abierto.

Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estándares de producción, etc.). Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES

Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas.

Tecnología: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización la automatización la computación y mas recientemente la robótica la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento.


Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa.

Las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
