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Indicadores de Performance

Indicadores Estratégicos 1

Indicadores de Performance Indicadores de performance é um assunto fundamental para qualquer pessoa que queira

fazer uma gestão profissional de sua equipe comercial.

É simples e ao mesmo tempo complicado falar sobre isso. Simples porque os indicadores

são elementares, não são difíceis de criar nem de acompanhar e medir. Mas são

complicados principalmente pela atitude das pessoas em relação a relatórios de vendas e

indicadores.

Às vezes encontramos equipes animadas e motivadas, que quando ouvem: “Vamos discutir

sobre relatórios” ficam em silêncio. Uma pessoa se levanta e diz que está atrasada para uma

reunião, outra começa a fazer ligações, e a energia cai drasticamente. E isso é um grande

engano. Indicadores não devem complicar desnecessariamente a gestão das vendas,

tampouco criar desvantagens para os vendedores.

A área de gestão em vendas está cada vez mais analítica. E não podemos dizer que

indicadores de performance são iguais a relatórios de vendas nem que relatórios são iguais a

burocracia (ou “burrocracia”!). Você, gestor, precisa ter os indicadores corretos disponíveis,

para tomar as melhores decisões em relação à sua equipe.

Um dos maiores especialistas em gestão em vendas, Neil Rackham – um profissional que

admiro e acompanho o trabalho, autor dos livros Alcançando a excelência em vendas: Spin

selling e Reinventando a gestão de vendas –, disse em uma entrevista quais são as

diferenças entre o gerenciamento do século passado e o deste século. Ele as separou assim:

Gestão de vendas no século passado:

• Definir a estratégia de empresa, qual é o posicionamento e quais são os diferenciais.

• Recrutar vendedores para encontrar os melhores talentos.

• Treinar e remunerar os vendedores para que executem essa estratégia.

Veja que esse modelo é, na verdade, uma gestão de oportunidades e os vendedores são

vistos como uma ferramenta para alcançar essas oportunidades. Mas não há, de fato, gestão

da equipe em si.

Já na gestão de vendas deste século, Neil Rackham acrescenta:

• Definir um modelo e um processo de vendas.

• Ter indicadores de performance para analisar se o processo está funcionando e aprender

com as melhores práticas.

• Fazer a gestão profissional com base nos indicadores, e não em objetivos.

Então, lembre-se de que os indicadores de performance são justamente o que levam a uma

gestão profissional da equipe de vendas.

“Medir algo é o primeiro passo em direção ao controle, e eventualmente para a melhoria.

Se você não pode medir, não pode entender. Se você não pode entender, não pode controlar.

Se você não pode controlar, não pode melhorar” H. James Harrington

“Você alcança o que mede. Meça as coisas erradas e você terá comportamentos e

resultados errados” John H. Lingle

“Você não pode gerenciar o que você não pode medir” Peter Drucker

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4 grandes erros de indicadores de performance

Quando analisamos os indicadores de performance de uma empresa, é muito comum

encontrarmos quatro grandes erros:

Falta de indicadores. Algumas empresas simplesmente não medem nada ou se o fazem,

medem duas ou três coisas – geralmente os objetivos maiores e principais, como

faturamento. Isso é apenas o básico e não é suficiente para uma boa gestão comercial. É

como se fosse o mapa de uma cidade, mas sem as ruas.

Excesso de indicadores. Outras empresas têm indicadores demais, medem tudo e mais um

pouco. São relatórios e mais relatórios de todas as microatividades, tudo é controlado. O

problema é que a maior parte das informações ali é inútil e acaba mascarando e tirando o

foco do que é realmente importante.

Dados pouco confiáveis. Sabe aquela história de quando um relatório é apresentado e

começa um tal de “Não é bem isso, é quase isso” ou “Não dá para levar esse número

muito em consideração apenas porque aconteceram alguns imprevistos...”? Há gerentes

que precisam de um segundo relatório apenas para apresentar o primeiro. Ou gerentes

que não conseguem medir nada porque os vendedores colocam coisas erradas ou

incompletas no sistema. Isso geralmente acontece porque alguém (talvez você) já

desistiu de tentar cobrar da equipe que aquilo seja respeitado. Mas isso precisa mudar.

Para levar a sério os indicadores de performance eles têm de ser confiáveis.

Indicadores inadequados. Indicadores de apenas um tipo geralmente não cobrem todas as

áreas que precisam ser medidas e, portanto, não dão informações suficientes para o líder.

Existem basicamente quatro tipos de indicadores:

1. Número: dado quantitativo – quantos pedidos foram feitos, quantos clientes um

vendedor atendeu, quantos prospects foram abordados, etc.

2. Porcentagem: comparação de algo em relação ao todo – porcentagem de desconto

dado pela equipe, porcentagem de crescimento do faturamento, porcentagem de

vendas na primeira semana do mês, etc.

3. Médias: cálculo da média do grupo e posterior comparação individual – média de

desconto dado, média de dias para fechar uma venda desde o primeiro contato com o

prospect, média de mix de produto, média de inadimplência, etc.

4. Tendências: comparação de períodos de tempo – vendas desta semana comparadas

com as da semana passada, vendas deste ano comparadas ao ano anterior, etc.

Exercícios

Após conhecer esses quatro principais erros de indicadores de performance, qual deles você

acha que pode estar acontecendo na sua empresa?

O que você mede hoje que são indicadores de:

Número -

Porcentagem -

Média -

Tendência –

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Administração por objetivos x Administração por indicadores

de performance

Administração por objetivos é o tipo mais comum encontrado nas empresas. O líder

comunica a meta para a equipe e sai de cena, deixando que a própria equipe encontre o

melhor caminho para atingir aquela meta. Isso é muito comum para quem tem uma equipe

terceirizada ou composta por representantes comerciais.

Essa liberdade dos vendedores em chegar à meta da maneira que acharem melhor, em ter

horário mais flexível, em poder tomar suas próprias decisões é também um dos principais

motivos pelos quais pessoas são atraídas para a área de vendas.

Apesar de sedutora para os vendedores, nem sempre é o melhor caminho para a empresa. Se

a empresa é lucrativa, os produtos estão com demanda alta, os clientes muito satisfeitos e

não se tem mais nenhum grande objetivo de vendas para ser atingido (crescer mais, lucrar

mais, aumentar a participação de mercado, reter clientes, etc.) a administração de objetivos

vai muito bem.

O problema aparece quando os resultados esperados não são atingidos (aí você precisa

interferir, mas não sabe como) ou quando você precisa fazer uma mudança de mercado, de

posicionamento ou de estratégia, direcionando para um novo caminho.

Existe uma grande diferença entre gerenciar uma equipe com objetivos e com indicadores

de performance. Por exemplo: se prospecção é um ponto a ser melhorado, na administração

por objetivos o gerente chega para a equipe e diz: “Pessoal, precisamos prospectar mais”, e

não fala em números, não fala que tipo de cliente, não acompanha o desenvolvimento do

processo. Na administração por indicadores de performance, o gerente diz: “Pessoal, quero

cinco clientes novos visitados por semana” ou “Quero que entre 10% e 15% das vendas

deste mês sejam feitas para clientes novos que ainda não estão na carteira”.

Veja que a administração por indicadores já dá o passo a passo para que o objetivo esperado

seja atingido. Não solta a equipe, e sim interfere nas atividades de vendas.

Se você não oferecer esse passo a passo, terá de conviver com algumas desvantagens:

Cada vendedor faz de um jeito. Não há padrão ou processo específico, e o gerente fica na

mão do vendedor, torcendo para que as práticas dele deem certo e o resultado seja

atingido.

• Não dá para aprender o que os melhores estão fazendo. É muito comum uma equipe

ter vendedores campeões, aqueles que têm melhores resultados. Mas o que eles fazem

diferente? Sem indicadores de performance é muito difícil identificar quais são as

atividades que eles praticam e que geram melhores resultados.

• Não existe controle sobre atividades. O gerente não sabe quantas vezes um vendedor

visitou ou ligou para os clientes, por exemplo. Há sempre um melhor caminho para

alcançar a meta, mas sem o controle das atividades não dá para deixar a equipe mais

eficiente.

• Vendedores definem suas próprias prioridades. Eles definem se vão prospectar ou não,

se vão dar mais atenção a um produto ou serviço específico, se vão deixar para correr

atrás no final do mês e por isso dar mais desconto, etc. Ao dar apenas o objetivo, os

vendedores definem suas prioridades com base no que é melhor para eles, não

necessariamente no que é melhor para a empresa.

• Não há alinhamento entre os processos da equipe. Sem padronização não dá para medir

nem para melhorar.

• O gerente fica refém da equipe. Quem lidera, na verdade, são os vendedores que ficam

com o “poder” e que muitas vezes fazem um jogo com a gerência (às vezes de maneira

pensada, mas geralmente por natureza mesmo, por querer sempre levar a melhor),

pedindo mais descontos para dar aos clientes, mais benefícios, mais prêmios, incentivos,

etc.

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• O líder não consegue desenvolver a equipe. Quando um vendedor não atinge a meta, o

gerente que não possui indicadores de performance não consegue saber o que aconteceu,

onde ocorreu a falha, onde está a dificuldade. Muitas vezes o líder acha que é falta de

motivação, de comprometimento, quando na verdade é uma falha técnica do profissional.

• Administração pelo espelho retrovisor. Quando não se tem uma gestão correta de

indicadores, o gerente só consegue saber se os vendedores bateram ou não a meta quando

chega o fim do mês (ou o período escolhido pela empresa). Qualquer decisão que precise

ser tomada é lenta e demorada. Primeiro fecha-se o mês, só então é feito uma reunião para

discutir os resultados, depois é definido algum plano de ação... nisso já é quase metade do

outro mês. Com indicadores, o gerente consegue acompanhar tudo de maneira mais

próxima e mais rápida, quase em tempo real. No primeiro sinal de que algo não está saindo

como o esperado já é possível reagir e consertar o erro.

3 Cs

Indicadores de consequência = Resultado da empresa É possível mudar um resultado apenas mandando que ele mude? Infelizmente não. Então

esse resultado é na verdade consequência ou efeito de alguma coisa. Ele vem de algum

lugar.

Faturamento, lucro, satisfação de clientes, participação de mercado são exemplos de

resultados, são consequências de algumas coisas. Indicadores que medem essas

consquências são chamados de indicadores de resultado e são normalmente ditados pela

diretoria da empresa. Esses indicadores servem somente para saber se a meta foi atingida ou

não.

Um estudo feito pelo especialista Jason Jordan mostra que 24% de todos os indicadores nas

empresas, na área comercial, medem resultados. Basicamente, os gerentes passam em média

1/4 do tempo medindo e analisando uma consequência que não muda por si só.

A pergunta para criar esse tipo de indicador é: “O que eu quero atingir?”.

Exercício:

Dos indicadores de performance que você possui hoje em sua equipe, quais são indicadores

de resultado? Quais medem consequências?

Indicadores de caminhos = Objetivos comerciais São indicadores que mostram os caminhos que temos para atingir os resultados da empresa.

Esses objetivos comerciais são definidos pelo gerente, ao levar em consideração as opções

que a equipe tem para atingir a meta.

Por exemplo: se o resultado esperado é aumentar o faturamento, os objetivos comerciais

poderiam ser: aumentar a carteira de clientes, vender produtos e serviços de maior valor

agregado, diminuir descontos, etc.

Na pesquisa feita por Jason Jordan, 54% dos indicadores de performance nas empresas

medem os caminhos que a equipe possui.

Mas precisamos ir um passo além dos objetivos comerciais, pois eles ainda não são a

origem.

Exercício

Dos indicadores de performance que você possui hoje em sua equipe, quais são indicadores

de objetivos comerciais? Quais medem os caminhos?

Indicadores de causas = Atividades operacionais

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As causas mostram claramente o que os vendedores estão fazendo no dia a dia. Essa é a

parte mais importante de tudo e que é muito pouco medida atualmente.

Exemplo de indicadores de performance de causas: quantas ligações o vendedor fez,

quantos clientes atendeu e com quantos fechou pedidos. Qual é a porcentagem de desconto

que um vendedor dá, qual é o mix de produtos que ele vende para os clientes, etc.

Essas atividades operacionais precisam ser medidas, pois elas são a causa de tudo. O que

vem depois delas já não pode mais ser mudado ou influenciado. E, mesmo assim, menos de

20% dos indicadores nas empresas medem isso atualmente.

Por quê? Porque as pessoas têm sempre a tendência de olhar o placar do jogo – se estão

ganhando ou se estão perdendo. Donos, gerentes e equipe olham se o faturamento aumentou

ou não, em vez de olharem o que faz que esse faturamento aumente, quais são as causas

dele.

Exercício

Dos indicadores de performance que você possui hoje em sua equipe, quais são indicadores

de atividades operacionais? Quais medem as causas?

Lembre-se: As atividades operacionais são as primeiras coisas que precisam ser monitoradas. Não adianta

você, líder, chegar para a equipe e dizer: “Pessoal, vamos aumentar nossas vendas em 10%

este mês”. Há gerentes que fazem campanhas motivacionais baseadas no objetivo da empresa,

no resultado final. Funciona? Às vezes sim, às vezes não... esse é outro problema da

administração por objetivos, da qual falamos anteriormente. È uma administração

inconsistente. Em um mês funciona, no outro não. Sim, é possível que os vendedores se motivem

e trabalhem com mais vontade tendo apenas o resultado apresentado e melhorem suas

performances. Mas por quanto tempo? Eles conseguem repetir o bom resultado mês após mês?

Vocês todos, como equipe, aprendem com o processo? È por isso que cada vez mais você

precisa dizer para cada um dos vendedores o que é preciso fazer em termos de atividades

operacionais. Lembre-se: a ideia não é engessar o processo, mas criar uma forma de trabalho

que seja confiável, que os vendedores compreendam, que os gerentes possam acompanhar,

medir, melhorar e que os resultados aconteçam naturalmente.

Modelos para criação de indicadores de performance

Não existe uma lista de indicadores de performance ideais para todas as empresas. Eles

sempre dependem do objetivo de cada uma, do modelo de negócio, do posicionamento, etc.

A responsabilidade de montar os indicadores de performance da equipe comercial é sempre

do gerente. Por isso não apresentamos aqui uma fórmula mágica, mas sim uma base teórica

para que você tenha o conhecimento e as ferramentas necessários para criar os indicadores

que melhor funcionem para a sua equipe.

Existem alguns modelos para criar indicadores de performance:

Indicadores de performance pela curva ABC de clientes A curva ABC é uma maneira de segmentar clientes. Geralmente usa-se o faturamento de

cada cliente como métrica para separá-los em três grupos distintos (clientes A, clientes B e

clientes C).

Vejamos um exemplo:

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Com essa segmentação, os gerentes podem começar a fazer análises específicas de cada

grupo, como:

• A maioria dos clientes A está concentrada na carteira de apenas um vendedor?

• Os clientes A estão em qual região?

• Que tipo de produto/serviço os clientes A compram?

• Qual é o ciclo de venda deles? Maior, menor?

As mesmas considerações podem ser feitas para os grupos B e C.

A partir dessa análise, é possível começar a criar indicadores de performance também de

forma segmentada para clientes A, B e C. Por exemplo:

• Os clientes A na carteira de cada vendedor precisam receber 1 visita e 1 ligação por

semana.

• Os clientes B precisam receber 2 ligações por semana e 1 visita a cada 10 dias.

• Os clientes C precisam receber 1 ligação por semana e 1 visita a cada 15 dias ou a cada

mês.

Esses são apenas exemplos para que você entenda como são criados indicadores de

performance baseados na segmentação da carteira de clientes. Você precisa levar em conta

o que é ideal para o seu negócio, sua experiência com esses grupos de clientes e o que

funciona melhor em cada um deles.

Note ainda que cada vendedor pode ter uma concentração diferente de clientes A, B e C,

mas com os indicadores conseguem entender e seguir as regras definidas para cada um dos

grupos. Isso agiliza muito o trabalho do vendedor, que sabe exatamente em quem investir

seu tempo, o que o torna muito mais produtivo.

Ao segmentar a carteira de clientes da maneira mais simples possível (baseada no

faturamento), é possível estabelecer vários indicadores de performance de atividades

operacionais, criando um processo claro e definido.

Indicadores de performance pelo Meta Mix Meta Mix é quando você trabalha seus produtos e serviços dentro da sua carteira de clientes

e estabelece indicadores para os vendedores trabalharem o mix completo, não apenas

focando um produto ou serviço (geralmente o mais fácil). Esse modelo de indicadores está

no livro Como aumentar suas vendas fazendo gestão – Indicadores de performance em

vendas, de Denilton José da Silva.

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Para iniciar o Meta Mix, você cria uma planilha com os produtos do seu mix* e ao lado

coloca a quantidade que você quer que seja vendida de cada um em unidades ou em

dinheiro. Depois, coloca-se um peso para cada um dos produtos. Isso é importante porque é

justamente neste momento que o gerente define para a equipe para onde ele quer que os

esforços sejam direcionados.

*Se você tem uma quantidade muito grande de produtos/serviços no seu mix, pode trabalhar

por grupos, por categorias, por tipos, etc.

Vejamos um exemplo:

A meta do vendedor é vender 2.600 unidades. Destas, 600 devem ser do produto A, 500 do

produto B, 500 do produto C e 1.000 do produto D (o gerente quer uma ênfase maior no

último produto).

Quando o vendedor traz os resultados, coloca-se o que ele realizou na coluna ao lado e

calcula-se a porcentagem realizada. Depois, multiplica-se a coluna do peso com a coluna do

realizado. Com a análise do exemplo acima, podemos perceber que o vendedor atingiu

110% da meta inicial.

Você pode usar esses indicadores para comissionar, treinar e identificar os vendedores com

dificuldade para vender um produto/serviço específico ou os que dão ênfase apenas para o

produto/serviço do “momento”, geralmente aqueles com campanha em andamento, etc.

Ao criar o seu Meta Mix, aproveite para direcionar os esforços dos vendedores. Atribua um

peso menor para os produtos que são vendidos mais facilmente, com alta demanda, no qual

o vendedor segue mais o perfil de tirador de pedidos. Coloque um peso maior para produtos

de maior valor agregado, de maior lucratividade (se esse é o resultado esperado pela

empresa), nos quais o papel do vendedor é mais necessário.

Após criar essa divisão pelo mix de produtos, você pode criar as atividades que melhor

chegam a esse resultado, começando com os indicadores de performance de causas.

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A Roda das Vendas O último modelo para criação de indicadores de performance desenvolvida por Raúl

Candeloro, ajuda muito na hora de definir exatamente as atividades que os vendedores

precisam realizar para que a meta seja atingida. A Roda das Vendas separa as atividades de

acordo com os passos da venda:

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Você pode adaptá-la para o seu negócio, simplificando ou agrupando alguns dos passos

caso eles não se apliquem em seu tipo de venda.

Reúna a sua equipe em uma manhã, para que juntos criem a Roda das Vendas. Todos

definirão quais são os indicadores de performance que acham importante monitorar. Você,

como gerente, pode sempre alterar alguma coisa caso discorde dela, mas tente fazer isso de

maneira aberta, discutindo seus motivos em alterá-la, para que todos entendam a mudança.

Envolver toda a equipe nesse processo faz que ela seja coautora dos indicadores de

performance, o que gera mais entendimento do que se espera e, consequentemente, mais

comprometimento.

Na reunião com a equipe, definam quais serão os passos do processo de venda de vocês. É

possível usar todos os processos apresentados acima ou apenas alguns deles. Nessas etapas,

vocês devem criar um manual de vendas, colocando um passo a passo de como as coisas

deverão ser feitas quando um novo vendedor entrar na equipe.

Os vendedores devem fazer uma lista com todas as coisas que são fundamentais de serem

feitas todos os dias (ou todas as semanas) e escolher também a referência do tempo para

cada uma das etapas. Depois, priorizem as cinco mais importantes.

Na lista devem aparecer coisas facilmente mensuráveis. Você, gerente, tem de saber se cada

um dos seus vendedores fez a atividade, se fez de vez em quando (ou de maneira

incompleta) ou se não fez.

Por exemplo:

“Vendedores, quais são as coisas fundamentais que precisamos fazer na área de

planejamento todos os dias?”.

Os vendedores podem dizer:

• Manter a agenda atualizada.

• Chegar cinco minutos antes de o telefone começar a tocar.

• Ter meia hora no começo da manhã para organizar o atendimento aos clientes do dia.

• Conhecer o cliente antes de visitá-lo.

• Responder e-mails em, no máximo, 24 horas.

• Desenhar uma rota de visitas que gere um melhor aproveitamento do tempo.

• Ligar para os clientes antes da visita para confirmar a reunião.

• Colocar todos os produtos nos lugares corretos antes de abrir a loja.

• Deixar 30 minutos reservados por dia para lidar com as surpresas que aparecerem, etc.

“Agora vamos priorizar e escolher as cinco mais importantes”.

• Ter meia hora no começo da manhã para organizar o atendimento aos clientes do dia.

• Conhecer o cliente antes de visitá-lo.

• Deixar 30 minutos reservados por dia para lidar com as surpresas que aparecerem.

• Responder e-mails em, no máximo, 24 horas.

• Chegar cinco minutos antes de o telefone começar a tocar.

São essas cinco as mais importantes, de cada um dos passos da venda, que serão os

indicadores de performance da sua equipe. Serão acompanhados e medidos desta forma: se

o vendedor as cumpriu, ganha dois pontos. Se cumpriu de forma inconsistente, um ponto.

Se não cumpriu de nenhuma maneira, nenhum ponto.

Veja o exemplo:

Indicadores de Performance

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Existe também um placar muito parecido, que pode ser criado para a liderança. Chama-se

Roda da Liderança e divide as atividades gerenciais em:

• Recrutamento e seleção.

• Treinamento e desenvolvimento.

• Remuneração.

• Incentivos e motivação.

• Comunicação.

• Processos.

• Controle de custos.

• Indicadores de performance.

• Alinhamento estratégico.

• Inovação/Kaisen – melhoria contínua.

Na Roda da Liderança você coloca as cinco principais atividades de liderança para cada

uma dessas áreas e faz o mesmo processo de avaliação: dois pontos para o que sempre é

realizado, um ponto para o que é realizado de vez em quando e nenhum ponto para o que

não é realizado nunca.

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Artigo Complementar

INDICADORES DE PERFORMANCE NA GESTÃO DE

EQUIPES DE VENDAS

Poucas coisas são tão importantes em uma empresa como os indicadores de performance,

ou indicadores de desempenho, escolhidos para administrar e controlar resultados. Afinal, o

que é medido pode ser melhorado, discutido e reforçado. O que não é medido acaba

passando despercebido, mesmo que seja algo fundamental.

Se você algum dia viajar de avião e conseguir dar uma olhada rápida na cabine do piloto,

verá dezenas de medidores, lâmpadas, alertas, etc. Mesma coisa em um carro de Fórmula 1.

Compare isso com um carro popular, versão 1.0, que só tem medidor de gasolina, de tem-

peratura e velocímetro. Dá para notar claramente que quanto mais sofisticada a operação,

maior a ênfase, a quantidade e a qualidade das informações recolhidas e analisadas.

E não é apenas com máquinas que isso pode/deve ser feito. Uma vez vi o Bernardinho dar

uma entrevista, após ter vencido mais um campeonato e arrasado com o adversário na final,

explicando que dois dos fundamentos da equipe tinham ficado abaixo dos níveis esta-

belecidos por ele como sendo de excelência e que ainda tinha muito para melhorar. Veja

que ele não usa “vencer o campeonato” como indicador de performance, como faria a maior

parte dos leigos. Pelo contrário, ele está em busca da equipe perfeita, em um jogo perfeito.

Conquistar campeonatos é apenas consequência natural da busca pela excelência.

Aliás, talvez esse seja o ponto fundamental desse assunto: o estabelecimento de indicadores

de desempenho. Quando ele é feito corretamente, acaba criando uma máquina de melhoria

contínua muito importante. Qualquer trabalho de qualidade total usa esse critério,

começando pelo kaizen – hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.

Como cada empresa tem uma situação de mercado, uma cultura e uma estratégia, seria

errado dar uma lista fechada de indicadores de performance e dizer: “Monitore isso e seus

problemas estarão resolvidos”. Por isso, o que quero fazer hoje é listar alguns dos

indicadores mais utilizados, outros nem tanto, e deixar que você analise sua situação e

escolha aqueles que achar mais adequados. Como a lista pode ficar extensa, não publicarei

as dezenas de opções possíveis, até porque algumas são específicas para alguns tipos de

atividades de vendas. Mas se você achar que algum indicador de performance importante

ficou fora da lista, por favor, avise-me, para que eu possa deixá-la o mais completa possível,

ok? A ideia é orientar o maior número de profissionais de vendas a profissionalizarem ainda

mais seu trabalho.

Indicadores de performance na gestão de equipes de vendas:

• Número de clientes prospectados (tentativas de visitas, telefonemas, e-mails, etc.).

• Número de clientes efetivamente abordados (visitas, telefonemas, etc.).

• Número de propostas/orçamentos/projetos apresentados.

• Número de follow-up feito após a proposta.

• Tempo médio do follow-up (depois de quanto tempo o prospect foi contatado?).

• Número de fechamentos de novas vendas.

• Custo médio de aquisição de novos clientes (quanto foi investido para trazer um cliente

novo para a empresa).

• Tíquete ou valor médio por venda.

• Número de itens do mix por venda.

• Taxa média de desconto.

• Margem média de lucratividade.

Indicadores de Performance

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• Percentual de clientes ativos que se tornaram inativos.

• Percentual de clientes inativos reativados.

• Percentual médio de inadimplência. • Índice médio de satisfação dos clientes. • Índices relacionados a prazo de pagamento (à vista x parcelado).

• Horas de treinamento técnico de vendas.

• Horas de treinamento técnico de produto/ serviço.

• Ranking do vendedor em relação à equipe por volume de vendas.

• Ranking do vendedor em relação à equipe por aumento (%) de vendas.

• Ranking do vendedor em relação ao cumprimento da meta (% da meta atingida).

• Ranking do vendedor em relação à equipe por índice de satisfação de clientes (ou grau de

recompra/fidelização de clientes).

• ... este é seu, para completar – O que você acha que é realmente importante medir, mas

que não foi incluído nesta lista?

INDICADORES DE PERFORMANCE E O

BSV

Um dos fatores mais importantes e menos compreendidos em qualquer atividade humana

comercial é a forma pela qual medimos o sucesso de uma atividade. Costuma-se dizer que o

que não é medido não é feito; e nada é mais verdadeiro em vendas.

Indicadores de performance são essenciais não apenas para garantir que uma determinada

atividade seja realizada, mas também para que possamos aprender com o processo,

analisando os resultados de maneira mais abrangente.

Por exemplo: imagine três vendedores diferentes: João, Maria e Paulo, que trabalham na

empresa XYZ vendendo os produtos A, B, C e D.

Note como podemos ter cenários completamente diferentes dependendo dos números que

analisarmos. Se a cobrança das metas for apenas por volume de vendas, os três vendedores

parecem absolutamente iguais. Entretanto, se começarmos a pedir mais informações, ficará

fácil de entender que cada um deles construiu seu resultado mensal de maneira

completamente diferente. Até com índices de lucratividade diferentes.

Por isso, temos recomendado que as empresas comecem a estabelecer critérios de sucesso

baseados em índices de performance que sejam relevantes, possam ser medidos, controlados

e que influenciem o resultado final desejado.

Aqui vão alguns exemplos (você deve usar esta lista apenas como uma referência para

montar a sua própria):

• Número de prospects contatados.

• Número de pessoas que ligaram ou visitaram uma loja.

• Número de propostas apresentadas/enviadas.

• Número de novos clientes abertos por período (semana, mês).

• Número de clientes atuais contatados.

• Número de clientes perdidos.

Indicadores de Performance

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• Número de clientes inativos reativados. • Taxa média de desconto. • Tíquete médio (valor médio de pedido). • Mix de produtos/serviços trabalhados. • Taxa de inadimplência. • Prazo médio de pagamento. • Venda média por quilômetro rodado, etc. Para facilitar a organização dessas informações, recomendo o Balanced Scorecard em

Vendas, utilizando a mesma lógica do Balanced Scorecard normal, só que aplicado a vendas.

Um Balanced Scorecard de Vendas é dividido em 4 grandes áreas:

1. Financeiro – Os resultados financeiros planejados para o mês.

2. Mercadológico – Produtos e serviços que serão vendidos para que os resultados fi-

nanceiros sejam alcançados.

3. Operacional – Quais atividades devem ser realizadas para que os resultados sejam

alcançados.

4. Aprendizagem e inovação – O que precisa ser melhorado.

Um exemplo prático talvez ajude a entender melhor. Então, vamos fazer o Balanced Sco-

recard em Vendas (BSV) de nossos três vendedores: João, Maria e Paulo.

Indicadores de Performance

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Como vimos nesse simples exemplo, precisamos ter indicadores de performance em

diversas áreas se realmente quisermos medir, controlar e aprimorar o trabalho de uma

equipe de vendas.

É claro que com o passar do tempo um BSV pode ficar cada vez mais sofisticado, mas aqui

vale o Princípio de Pareto ou a regra dos 80/20. Com alguns poucos indicadores realmente

importantes, você consegue resultados excelentes, já que pode ir direto ao assunto com os

vendedores, focando em aspectos 100% práticos do trabalho. Uma coisa é o gerente dizer:

“Você precisa vender mais”, outra é: “Você precisa visitar pelo menos três novos clientes

por semana”. E em todas as empresas que temos visitado, a “rédea curta” com supervisão

mais ágil tem trazido resultados melhores do que deixar os vendedores fazerem sozinhos o

que acharem melhor.

Fonte – Instituto Venda Mais, Revista Venda Mais

Autor: Raul Candeloro

Edição – Wagner Gonsalez