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Intervention : La Gestion d’actifs

Eric Bernard

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Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 1/3

I. L’industrie de l’Asset ManagementA. L’évolution ces 30 dernières annéesB. L’industrie d’aujourd’huiC. L’industrie de demainD. Un exemple CamGestionE. Questions

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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 2/3

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Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 3/3

III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés

chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la

gestionD. La place d’un jeune diplômés dans la

gestion d’actifsE. Questions

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Première Partie : L’industrie de l’Asset

Management04 Mai 2010

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

I. L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des

organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais

avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

I. L’évolution ces 30 dernières annéesLa Gestion financière en France

1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières

1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change

1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises

1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière

2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut

2008 (en Mds de $)

Monde 61 000

UE 18 000

USA 14 000

Japon 5 000

Chine 4 500

Allemagne 3 700

France 2 900

UK 2 700

Inde 1 700

Grèce 400

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui MondeLes Capitalisations boursières des plus grandes places

Fin 2008 (Mds €) 2007 (Mds €)

USA 9 200 15 500

Londres 1 900 3 800

Paris 2 100 4 200

Tokyo 3 100 4 300

Shanghai 1 400 3 700

Allemagne 1 100 2 100

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde

Actif sous gestion(Mds $)

Taux de croissance composé annualisé

2006/2010

Fonds de pension 21 600 5%

Mutual funds 19 300 8%

Assurance 18 500 11%

Fonds financés par pétrodollars

3 600 19%

Banques Centrales asiatiques

3 100 20%

Hedge Funds 1 500 20%

Private Equity 700 14%

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde

Actif sous gestion(Mds $)

Taux de croissance composé annualisé

2006/2010

Fonds de pension 21 600 5%

Mutual funds 19 300 8%

Assurance 18 500 11%

Fonds financés par pétrodollars

3 600 19%

Banques Centrales asiatiques

3 100 20%

Hedge Funds 1 500 20%

Private Equity 700 14%

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui France

560 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 350 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers

mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 47 sociétés de gestion créés en 2008

2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective)

20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM

8000 OPCVM

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/3

En Mds € En % PIB(estimé 2009)

Ratio imposée par Maastricht

Dette 1 500 77% 60%

Déficit 138 7% 3%

Dette : 20 000€/ habitant 47 000€/ actif dont 2 000€/an de charges et intérêts

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 2/3

La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…).L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3 % du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 3/3

Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU).Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

III. L’industrie demainA. Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et

Société de Gestion

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

III. L’industrie demainB. Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe

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L’industrie de l’Asset Management

Première partie

IV.Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP

aujourd’hui

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Une société de gestion atypique

La réactivité d’une boutique

Culture entrepreneuriale

Solidité financière

CamGestion est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers

pour compte de tiers à l’échelle européenne.

L’adossement à un grand groupe bancaire

13 ans d’expérience

50 collaborateurs

Capacité d’adaptation

* au 31 mars 2010

12,6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*

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20

Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

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Seconde Partie : Les sociétés de gestion

06 Mai 2010

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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs

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Seconde Partie : Les sociétés de gestion

06 Mai 2010

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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : Les graphiques de la semaineLe CAC 40 depuis le début de l’année

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : Les graphiques de la semainerendement grec 2 ans

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : Les graphiques de la semaineL’évolution de l’EuroStoxx 50 aujourd’hui (16h30)

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Introduction : les résultats de la BNP

Intervention : la Gestion d’actifs

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Les sociétés de gestionSeconde partie

Contexte Des taux d’intérêts bas qui pèsent sur les rendements des

Actifs Une gestion du risque, de la liquidité Un rôle plus important des états et régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurerStratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Stratégie produits Les politiques de Distribution Les politiques de communication

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Les sociétés de gestionSeconde partie

I. Les Grands GroupesD’une gestion globale centralisée vers une gestion

multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de

produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale

Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde

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Les sociétés de gestionSeconde partie

II. Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance

régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un

management connu et reconnu Clientèle visée:

Banques Privées CGPI multigestionnaires

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Les sociétés de gestionSeconde partie

III. Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes

d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité

financière Clientèle visée :

Gestion privée maison Multigestionnaires

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Les sociétés de gestionSeconde partie

IV.Les Hedge Funds Les outils

Vente à découvert L’arbitrage

Exploiter des écarts de prix injustifiés

Effet de levier Emprunt de cash

Produits dérivés Options futures

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Les sociétés de gestionSeconde partie

IV.Les Hedge Funds Les stratégies

Arbitrage de convertibles Long/Short Equity

Short bias/Long bias/ Market neutral

Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières

Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux

Merger abitrage OPA/OPE

Event driven Situations spéciales

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Top Down »

• La macro économie est la clé de l’investissement action

• Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle

Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels,

Aéronautique, Banques, BTP

Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités,

Energie, Télécoms

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille

Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle)

Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services

Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites

Expert économique ?

Quid de la valorisation de l’entreprise

Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »

L’analyse de la société est la clé de l’investissement

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion

L’approche Bottom Up: le processus

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Les sociétés de gestion

ETAPE 1

Collecte

d’informations

ETAPE 2

Analyse

de la stratégie

d’entreprise

ETAPE 3

Analyse des

ratios financiers

Les sources privilégiées:

Visites aux dirigeants d’entreprise

Analystes « sell-side » Etude de l’environnement (secteur

et concurrence)

Analyse de la stratégie d’entreprise,

place prépondérante à la qualité des

dirigeants

Pertinence des ratios fonction du

secteur et du cycle économique

ETAPE 4

Construction du

portefeuille

Analyse du contexte de marché:

éléments techniques de marché

newsflows, données conjoncturelles

Flottant / Volume moyen échangé

Contrôle des pondérations

géographiques et sectorielles

Scénario Central CAM

Etudes économiques, Bloomberg/

Reuters, rapports financiers, newsflow

« Privilégier la curiosité, l’indépendance,

la diversité, la collégialité »

« Adhérer à la stratégie

de la société »

« Se prononcer sur la rentabilité,

l’endettement, la valorisation »

« Choisir le moment opportun

pour se positionner sur le marché »

Analyste quantitatif dédié: filtrage de

l’univers sur critères financiers historiques

et prospectifs (Factset, Datastream)

Crédibilité de la stratégie, pérennité

de la société, capacité à créer de

la valeur

Notamment, par secteur:

_ VE / CA : distribution et automobile

_ VE / Ebitda : services aux collectivités

_ P/B, ROE : financier et assurance

_ Prix / Actif : immobilier

_ Capex / CA : télécoms

_ PER : agro-alimentaire, personal care

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement

Croissance interne dynamique

Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique

Pourcentage élevé de CA récurrent

Modèle de développement très rentable

Management transparent, respecteux des actionnaires

Garantie d’une création de valeur régulière

Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité

Garantie d’une performance régulière

Croissance autofinancée

Garantie d’une information de qualité

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »:

Un exemple : Essilor sur 20 ans

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:

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Les sociétés de gestionSeconde partie

V. Les process de gestion

Les processus Value et Deep Value

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Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées

Univers de départ: actions d’Europe de l’Ouest avec

capitalisation supérieure à 500 ME (1000 valeurs environ)

Portefeuille final: 100 valeurs environ

Valeurs entrant potentiellement en portefeuille : 150 environ

FILTRE QUANTITATIFCritères de valorisation et de création de valeur par secteur

FILTRE QUALITATIFAnalyse fondamentale des valeurs par les gérants

Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains

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Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote

Prix / Cash Flow

« Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ».

Prix / Actif Net « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth.

Prix / Chiffre d’Affaires « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ».

Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être

inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)

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Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société

• Croissance du Free Cash Flow 2008-2010 > ou = à 0%Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes. « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »

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Filtre quantitatif : le cas Lagardère lors de la création du portefeuille

Critères de valorisation

Critère de création de

valeur

Entrée en portefeuille (21/07/2009)

Points bas historiques secteur (21/07/2009)

Médianes historiques secteur (21/07/2009)

P/CF

P/CA

P/AN

FCF

7.2x 11.5x 12.5x

3.5x2.7x0.4x

0.6x 1.0x

15.9%

1.4x

42%

89%

57%

L’action Lagardère passe avec succès le filtre quantitatif et peut faire l’objet

d’une analyse fondamentale par les gérants

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Les sociétés de gestionSeconde partie

VI.L’exemple CamGestion Des expertises multiples,

une gestion patrimoniale unique.

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Une société de gestion atypique

La réactivité d’une boutique

Culture entrepreneuriale

Solidité financière

CamGestion est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers

pour compte de tiers à l’échelle européenne.

L’adossement à un grand groupe bancaire

13 ans d’expérience

50 collaborateurs

Capacité d’adaptation

* au 31 mars 2010

12,6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*

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Les chiffres clés

Répartition des encours par type de clientèle

Répartition des encours par classes d’actifs

Répartition des encours par nature de fonds

Distribution externe

14%

Institutionnels47%

Banques privées

12%

Mandats assurantiels

27%

Actions17%

Obligations20%

Diversifiés63%

Mandats29%

FCP ouverts35%

FCP dédiés36%

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Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

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Président

Contrôle InterneDéontologie

Contrôle des risques

Directeur Général

Secrétariat Général

Gestion

Directeur G. Délégué

Institutionnels

Distribution Externe

Communication Financière

Suivi du Développement

Informatique

Fonctions Support

Mesure & Analyse de performance

Gestion Privée

L’organigramme

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Directeur de la Gestion

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 4

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 1

Gerant 2

Gestion Actions

Gestion Obligataire

Gestion Diversifiée

Gerant 3

La gestion

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62

62

Rechercher des performances rémanentes

tout en préservant le capital investi

Une philosophie de gestion patrimoniale

Recherche permanente de la valorisation du capital

Not

re a

mbi

tion

Souci de la préservation du capital

Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché

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Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs

Une gestion de conviction

Des choix de gestion

affirmésUn style de gestion qui se démarque

des logiques de benchmarkingDes produits typés

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Un processus d’investissement structuré

• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion

Mise en œuvre de gestion

Contraintesclients

Inputsmarchés

Actions

Taux

Diversifiés

Contraintesproduits

Inputsmarchés

Comitéd’analyse

économique

Comitéscénariocentral

Comitéd’allocation

d’actifs

Mensuel

Réunions de gestion

Hebdomadaire

Markettiming

Quotidienne

CONTRÔLE

Etape stratégique >

Etape tactique >

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… l’expertise de chacun

Affirmation des convictions des gestions

Partage d’expertises

Confrontation des opinionsUne culture de la concertation

La contribution de tous…

La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion

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Mars

Mars

Lauréat FranceLauréat Européen

Catégorie 16 à 25 fonds

notés

20120100

Des performances reconnues• Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée• Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs

* Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion

Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement

spécialisé sur 3 ans

Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire –

Établissement spécialisé sur 3 ans

Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe

avec CamGestion Obligations Europe

Mars Mars Mars

CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe

Global

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Troisième Partie : Le métier de

gestionnaire de portefeuilles

11 Mai 2010

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Intervention : la Gestion d’actifs

III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés

chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la

gestionD. La place d’un jeune diplômé dans la gestion

d’actifsE. Questions

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Directeur de la Gestion

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 4

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 1

Gerant 2

Gestion Actions

Gestion Obligataire

Gestion Diversifiée

Gerant 3

La salle de gestion

Les Clients des Portefeuilles

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Les sociétés de gestionTroisième partie

L’environnement proche

Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne

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Les sociétés de gestionTroisième partie

La Gestion Processus CamGestion

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Un processus d’investissement structuré

• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion

Mise en œuvre de gestion

Contraintesclients

Inputsmarchés

Actions

Taux

Diversifiés

Contraintesproduits

Inputsmarchés

Comitéd’analyse

économique

Comitéscénariocentral

Comitéd’allocation

d’actifs

Mensuel

Réunions de gestion

Hebdomadaire

Markettiming

Quotidienne

CONTRÔLE

Etape stratégique >

Etape tactique >

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Les sociétés de gestionTroisième partie

La Gestion

La collecte d’information

Les outils

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Les sociétés de gestionTroisième partie

La journée type Matin

Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres

Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation

Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit

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Les sociétés de gestionTroisième partie

La Semaine type

Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker

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Les sociétés de gestionTroisième partie

Exemple d’évènement Le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce) Détail du plan

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Les sociétés de gestionTroisième partie

Exemple d’évènement Le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce) Plan de rigueur Grec

30 Milliards d’euros sur 4 ans

11 points de PIB

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Les sociétés de gestionTroisième partie

Exemple d’évènement: le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce)

Conséquences sur les actions : le CAC 40

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Les sociétés de gestionTroisième partie

Exemple d’évènement: le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce)

Conséquences sur les actions : la courbe du 2 ans de la Grèce

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Les sociétés de gestionTroisième partie

La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs

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Les sociétés de gestionTroisième partie

QUESTIONS


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