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No 15

DOSSIER

Knowledge ManagementIntranet Juridique

En photo : ville de Riga, classe au patrimoine mondial de lUnesco

DOSSIER SPCIALUnesco40e anniversaire de la Convention du Patrimoine Mondial

ENTRETIENMarc Birolichie Directeur juridique des Aroports de Paris Organisation

des Nations Uniespour lducation,

la science et la culture

Conventionpour la luttecontre le trafic illicitedes biens culturels

www.accuracy.com

Chez Accuracy, nous savons que pour prendre les bonnes dcisions, il faut y voir clair. Cest pourquoi, nous mettons votre disposition notre expertise, notre rigueur et notre honntet intellectuelle pour vous donner une lecture pertinente et clairante des enjeux financiers de la situation. Ainsi vous tes en mesure de prendre la bonne dcision.

Pour dcider, il est important dy voir clair.

Figures for decision

Juriste dEntreprise Magazine N15 Novembre 2012

La rentre 2012 sest ouverte sur quatre vnements notables.

Le premier est lannonce, dans les chos du 29 aot 2012, de la proposi-tion de madame le Btonnier de Paris, de crer un Commissariat au droit. Cette proposition qui a suscit notre raction et dautres, semble, aprs diverses mises au point, sorienter vers une labellisation de prestations

pour les entreprises sans juristes. Le projet initial trs lourd et peu utile mettait indirec-tement en valeur la solution plus pertinente de lavocat en entreprise. Nous attendons le rapport du Barreau avec qui nous aurons des changes rguliers.

Le 6 septembre dernier, la CJUE a rendu sa dcision PUKE que Jean-David Sichel, admi-nistrateur de lAFJE, commente dans ce numro. Une nouvelle fois la Cour, affirmant sinspirer de la tradition juridique commune des tats membres, tout en dcidant de mettre en uvre cette conception indpendamment des ordres nationaux, a ritr sa doctrine selon laquelle un rapport demploi prive de lindpendance ncessaire pour faire acte de reprsentation devant les juridictions de lUnion, mme si cela est possible dans ltat dorigine. Cette position, qui au passage cre une distinction entre conseil et plaidoirie, est la reprise de la jurisprudence AM&S de 1981 et AKZO de 2010. Rappelons que ce dernier arrt constatait que rien nayant chang au sein des tats membres depuis 1981, la CJUE ne se considrait pas en charge dy remdier. Si des pays membres adoptent lavocat en entreprise, la Cour pourrait donc revoir ce raisonnement.

Fin septembre, lACE, lAssociation des Avocats Conseil dEntreprise dont nous sommes partenaires depuis 2011, a runi sa 20e assemble sous la prsidence de William Feugre. Elle a adopt cette occasion une motion en faveur de la reprise de lexamen par le Conseil national des Barreaux du dossier de lavocat en entreprise.

Cest dans ce mme tat desprit que notre nouveau Comit dontologie et pratique pro-fessionnelle, cr en juillet par Philippe Coen, Vice-prsident de lAFJE et Vice-prsident dECLA, a tenu le 12 septembre dernier, sa premire runion. Ce comit a pour objet de renforcer la place de lthique dans la pratique actuelle et future de notre mtier. Cette initiative de lAFJE a rencontr un grand succs auprs de nos adhrents et au-del. Cest un travail important pour notre profession et son volution, fond la fois sur une rflexion gnrale et des cas pratiques.

La rentre cest aussi la fin de notre exercice et le plaisir de nous retrouver avec nos invi-ts pour notre Assemble Gnrale qui aura lieu le lundi 26 novembre 2012.

A trs bientt !

Herv DelannoyPrsident de lAFJE

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DITORIAL

Lyon40, rue de Bonnel - F 69484 Lyon cedex 03

Tl. +33 (0)4 78 62 14 00 | Fax +33 (0)4 78 62 14 [email protected]

Paris6, square de lOpra Louis Jouvet - F 75009 ParisTl. +33 (0)1 53 05 91 90 | Fax +33 (0)1 53 05 91 [email protected]

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DROIT DES SOCITS, FUSIONS, ACQUISITIONS

CONTENTIEUX COMMERCIAL GNRAL ET DU DROIT DES AFFAIRES

CONCURRENCE, DISTRIBUTION, COMMERCE INTERNATIONAL, CONSOMMATION

FISCALIT

BANQUE ET FINANCE

DROIT PUBLIC ET ENVIRONNEMENT

NOUVELLES TECHNOLOGIES

PROPRIT INTELLECTUELLE ET INDUSTRIELLE

PROFESSIONS RGLEMENTES

IMMOBILIER, CONSTRUCTION ET BAUX

ENTREPRISES EN DIFFICULT

DROIT PNAL DES AFFAIRES

RISQUES INDUSTRIELS, CONTENTIEUX TECHNIQUES ET RESPONSABILIT DU FAIT DES PRODUITS

TRANSPORT ET LOGISTIQUE

prparevotre avenir

is planning your future!

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SOMMAIRE

N 15 novembre 2012

4e Anne

Publication trimestrielle

Numro tir 5 000 exemplaires

diteur :Association Franaise des Juristes dEntrepriseAssociation Loi 19019, rue du Faubourg-Poissonnire75 009 ParisTl. : 01 42 61 53 59Fax : 01 42 61 01 61www.afje.org

Directeur de la publication :Herv Delannoy

Rdactrice en chef :Anne Laure Paulet

Secrtaire de rdaction :Galle Touffette

Journaliste :Michele Zingari

Responsable technique :Sophie Rigal

Ont collabor ce numro :Maylis Bayvet, Mariette Bormann, PhilippeCoen, Didier Lamthe, RmySainteFare Garnot, Jean-David Sichel

Maquette :Laetitia Langlois

Photographie :Gettyimages

dition et Rgie Publicitaire :FFE15 Rue des Sablons 75116 ParisIsabelle De La RedondaTl. : 01 53 36 20 [email protected]

Imprimeur :Chirat-42

03 DITORIALHerv Delannoy

06 ENTRETIENAroports de Paris : un carrefour denjeux et de dfi s juridiquesEntretien avec Marc Birolichie

08 DOSSIER : KNOWLEDGE MANAGEMENT INTRANET JURIDIQUE

42 POINT DE VUELe secret des affaires bientt protg?Par Jean-Marie Garinot

44 INITIATIVE AFJELancement de Carrires AFJE

46 CULTURE JURIDIQUELa Voix du Nord, quelles particularits ?

48 LA PAROLE EST DONNE AU CMAP

50 POINT DE VUE AFJELa mise en place dune vido protection : quelles rgles juridiques faut-il respecter ?

52 POSITION PAPERAprs AKZO, voici PUKE

54 ART & DROITConvention du patrimoine mondial: un instrument juridique pour lHumanitDe Bagdad Alep : protger le patrimoine mobilier et immobilier et lutter contre le trafi c des biens culturels

58 CULTURE

61 AMIS DE LAFJELe lancement de la bibliothque desusages en ligne

62 VIE DES COMMISSIONS AFJECommission Communication et Commerce lectronique

64 LACTUALIT EN RGIONToulouse au coeur de lEurope du droit: le regard du btonnierLe dfi ambitieux de lassociation Toulouse cit europenne du droitUne rgion dynamique au coeur de lEurope

68 ECLAAssociation Nationale Italienne des Juristes dEntreprise

69 ACTUALITS DE LAFJE

78 AGENDAProgramme des ateliers AFJE Panorama des actions AFJE

Dossier : Knowledge Management

Intranet Juridique

Page 9.

La Convention du patrimoine mondial: un instrument

juridique pour lHumanit

Page 54.

Le dfi ambitieux de lassociation Toulouse cit

europenne du droit

Page 65.


ENTRETIEN

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Marc Birolichie, Directeur juridique et des assurances dAroports de Paris, exploitant des aroports parisiens, et 2e groupe aroportuaire europen, revient pour les lecteurs de JEM sur la complexit et la diversit de ses missions.

Aroports de Paris : un carrefour denjeux et de dfi s juridiques

Marc Birolichie, en tant que Directeur juridique et des assurances dAroports de Paris, quelle a t votre carrire avant et au sein dADP et quelles sont vos missions et activits au quotidien ?

Aprs avoir travaill lEducation Nationale, jai pass quelques annes lInspection Gnrale de la BNP, puis la Direction Financire de la Caisse Centrale des Banques Populaires et jai rejoint Aroports de Paris la fin de lanne 1986. Jai pris en charge le sec-teur Droit des Affaires et Fiscalit puis, assez rapidement, le service Contentieux, Assurances et Rglementation. Depuis 2005, je dirige la Direction Juridique et des Assurances du groupe.

Au quotidien, jassure, dune part, des fonctions managriales dune quipe compose dune cinquantaine de col-laborateurs, et, dautre part, des fonc-tions de conseil sur des sujets sensibles ou particuliers auprs des dirigeants de lentreprise.

Marc Birolichie

En termes de droit et dassurance, quelles sont les spcifi cits dune entit aussi importante quAroports de Paris ? Quels domaines du droit intressent plus particulirement votre Direction ?

La spcificit dAroports de Paris tient autant par son importance dans lcono-mie rgionale et mme nationale et sa notorit dans le monde de larien que par la diversit et la complexit de ses

activits, qui sont loin dtre univoques, et ne se rsument pas lexploitation des arodromes, dont la dfinition ne simpose dailleurs pas delle-mme. La ralit est beaucoup plus complexe et diverse. Ce qui est tout fait remar-quable, cest que ces activits soprent dans un secteur gographique limit, et de manire intgre. Dans ces condi-tions, la socit publique de droit priv impose aux juristes davoir un spectre de comptences trs tendu, allant de la quasi-totalit des matires de droit public

celle de droit priv mais aussi tous les domaines de lassurance en respon-sabilit civile et en dommages dans les branches de larien comme du terrestre. Cette tendue des domaines du droit et de lassurance ne peut tre couverte quavec une quipe unie et compose de spcialistes complmentaires ; cest pour moi une vritable gageure au quotidien mais aussi un stimulus pour approfondir, complter ou renouveler mes connais-sances et mon exprience.

Du fait de la nature globale des clients et des usagers dAroports de Paris, les affaires auxquelles vous tes confronts comportent-elles une forte dimension internationale ?

Les affaires traites ont videmment une dimension internationale compte tenu des conventions internationales appli-cables en droit arien ou des dispositions communautaires mais aussi des rgles de droit positif des pays auxquels sont ratta-

la socit publique de droit priv impose aux juristes davoir un spectre des comptences trs tendu, allant

de la quasi-totalit des matires de droit public celle de droit priv mais aussi tous les domaines de

lassurance en responsabilit civile et en dommages dans les branches de larien comme du terrestre .


ENTRETIEN

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chs nos clients et usagers. Mais lessen-tiel des affaires est trait par application du droit interne.

Y a-t-il une affaire rcente qui vous semble illustrer la complexit et les dfi s de votre mtier ?

Le dossier de leffondrement dune par-tie de la jete du Terminal 2E me vient immdiatement lesprit, tant elle est caractristique cet gard. Cette affaire est dabord un drame humain dont la dimension doit ncessairement tre prise en compte par le juriste dans lapplica-

tion des rgles de droit pour proposer les solutions les plus justes et adaptes aux circonstances ; il sagissait galement dtudier les rclamations prsentes par les entreprises en situation rglementaire ou contractuelle qui ont fait valoir des dommages ; il sagissait enfin de faire valoir les prjudices de toute nature subis par Aroports de Paris.

La rigueur ne devait pas faire obstacle des dcisions adaptes des situations particulires sans pour autant, ce qui est quelque peu paradoxal, que les intrts dAroports de Paris moyen et long terme nen soient affects. Cette affaire a permis dprouver la robustesse de nos contrats et, plus gnralement, de nos rgles administratives, mais galement celles de notre politique dassurance. Elle a aussi t la cause de louverture de procdures quil a fallu suivre au civil, tant devant le juge administratif que le juge judiciaire et au pnal. Le rle de la Direction Juridique et des Assurances a t particulirement important pour assurer la dfense des personnes et des biens et une cohrence dans le pilotage des diffrents dossiers. Cette affaire est une source de rflexion et dexprience, riche en leons pour toute lentreprise, dans toutes ses composantes et qui a permis de faire connatre et admettre le

rle et limportance de la direction dont jai la responsabilit.

En termes de management et de stratgie, sur quelles volutions souhaitez-vous orienter votre action moyen et long terme ?

Jai lambition de former les opration-nels une meilleure connaissance et matrise des risques juridiques, et inver-sement de former les juristes une prise en considration des contraintes et des pratiques des oprationnels en tant au plus prs de ces derniers. Jai engag avec lensemble de lquipe juridique et

des assurances des actions de communi-cation interne associes des supports varis et accessibles par des personnes non averties, afin de faire connatre la fonction juridique et son intrt dans laccompagnement des projets ; jai ga-lement engag des actions de forma-tion des oprationnels pour diffuser une culture juridique dans lentreprise. Inversement, jai demand aux juristes de la direction et aux collaborateurs en charge des assurances daller priodique-ment vivre la vie de nos collgues sur les plateformes, et de les rencontrer rgulirement pour parvenir une meil-leure comprhension de leurs mtiers et de la ralit de leur quotidien.

Vous avez rcemment mis en uvre un sondage de satisfaction auprs des clients internes de lentreprise, quavez-vous appris de cette tude, quen ferez-vous dans lavenir ?

Cette enqute de satisfaction est utile pour mieux connatre les attentes de nos interlocuteurs, mieux comprendre les forces et les faiblesses de notre per-formance dans le service rendu, prendre conscience du degr dintgration de la fonction juridique et des assurances dans lentreprise. Elle est un baromtre de

notre activit, de notre efficacit et, plus gnralement, de lapprciation porte sur les conditions dexercice de notre profession.

En rsum, les collaborateurs sont recon-nus pour leur expertise et leur disponibi-lit, en revanche des efforts sont encore fournir pour trouver le bon quilibre entre le pragmatisme attendu par nos clients et le srieux, parfois nces-sairement magistral, de nos analyses et de nos avis. La satisfaction du juriste et de loprationnel ne se combinent pas de faon vidente, et procdent sou-vent du compromis. Ce sondage, qui sera renouvel de faon priodique, servira de miroir pour comprendre limage que nous projetons chez nos collgues et pour nous aider ajuster constamment notre modle de travail et notre positionne-ment dans lentreprise.

Vous avez reu notre Vice-prsident Philippe Coen lors de notre runion dquipe, quattendez-vous de lAFJE pour vous aider dans votre rle de directeur juridique ?

Tous les juristes dAroports de Paris ont t impressionns par lapproche et la conception innovante et moderne de la fonction juridique telle quexpose par Philippe Coen. Je le remercie davoir accept de partager sa vision et son exp-rience de juriste, qui nous ont conforts dans notre stratgie et notre position mais galement et surtout nous a permis de complter notre dmarche avec un clairage nouveau auquel nous navions pas pens. Je suis sr que lAFJE nous aidera dans ces volutions en nous expo-sant les meilleures pratiques mises en place par nos collgues dans les grandes entreprises, et en continuant a tre un cercle o sexpriment les diffrences et mme les contraires. LAFJE pourra aider obtenir des pouvoirs publics la recon-naissance dun vrai statut du juriste den-treprise dot dun code de dontologie pour affirmer notre rle et faciliter les conditions de son exercice.

Propos recueillis par Michele Zingari

La satisfaction du juriste et de loprationnel ne se combinent pas de faon vidente, et

procdent souvent du compromis. .


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KNOWLEDGE MANAGEMENT |

KNOWLEDGE MANAGEMENTINTRANET JURIDIQUE *

INTRANET JURIDIQUE : INTRODUCTIONP. 9 Face aux nouvelles technologies, le juriste dentreprise est aussi entrepreneurPar Rmy Sainte Fare Garnot Ancien directeur juridique grands groupes , conseil en organisation et chercheur associ lEDHEC Business School

INTRANET JURIDIQUE: QUELLES MOTIVATIONS?P. 10 Le point de vue dun dirigeant Stphane Aubarbier, Vice Prsident excutif dAssystem

P. 12 Le Legal Knowledge Management : un avantage concurrentiel ?Par Christophe Collard, Professeur de droit, LegalEdhec Research Centre, EDHEC Business School et Emmanuel Mtais, Professeur en stratgie, Directeur, EDHEC Global MBA, EDHEC Business School

P. 20 Osez !Par Stphane Lefer, Directeur Juridique et Ethique & Compliance Offi cer Sogeti et Administrateur du Cercle Montesquieu

INTRANET JURIDIQUE: QUELS RETOURS DEXPRIENCE?P. 22 Lintranet comme booster de laperformance juridiqueEntretien avec Patrice Yermia, Responsable juridique au sein de la Direction Juridique Groupe de Total

P. 24 Une vision trs concrte dune stratgie de dploiementInterview de Frdrique Berthier, Deputy General Counsel for EMEA & Group M & A Manager IMERYS

P. 26 Le juriste, acteur du Knowledge Management des Directions JuridiquesPar Sabine Martin, Directrice Juridique Knowledge Management et Dveloppement Filire la Direction Juridique du Groupe France Tlcom Orange, Docteur en droit public

P. 28 La cration dune plateforme collaborative pour la DirectionPar Xochitl Maria Barriere

P. 30 Les problmatiques de lIntranet et du Knowledge Management dans un grand cabinet davocatsPar Patrick Mousset, Associ et Thibault Chareton, Collaborateur

INTRANET JURIDIQUE : COMMENT ?P. 31 Lavis et lclairage dune consultante spcialise intervenant auprs de directions juridiquesPar Maylis Bayvet, consultante en Knowledge Management

P. 33 Votre intranet juridique : un actif immatriel scuriser !Par Fabrice Naftalski, Avocat Associ, Ernst & Young, socit davocats et Responsable des activits droit informatique et proprit intellectuelle

P. 35 A point of view from over the ChannelQuestions to Mark Prebble, Consultant Lawyers in Business

CONCLUSIONP. 36 La gestion des connaissances lre du Web 2.0Par Colm Mannin Fondateur de Best Practice Legal, ancien Directeur Juridique (Airbus et Flonic Schlumberger), Solicitor irlandais ; ancien Prsident dECLA et administrateur dhonneur de lAFJE

BIBLIOGRAPHIE ET SITES INTERNETP. 38 Rfrences

* Dossier spcial coordonn par Maylis Bayvet et Rmy Sainte Fare Garnot


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Intranet Juridique : Introduction | KNOWLEDGE MANAGEMENT

P armi les professionnels du droit, le juriste dentreprise a une place bien particulire. Cela tient dabord au fait quil est immerg dans lentreprise et quil vit au rythme de ses projets, de ses dfis et de ses succs. Y parvenir requiert des comptences trs particulires dont laptitude sadapter, comprendre, assimiler les manires de penser, les rflexes et de ceux qui exercent dautres fonctions, et, de bien communiquer. Une autre vertu, que tous nont pas, consiste innover et dve-lopper des outils ou des rponses sp-cifiques adaptes au cadre dans lequel ils oprent. Cest le propre de ceux qui ont lesprit entrepreneurial. Lun des domaines propices lexpression de ce type de talent est celui des nouvelles technologies et, par extension, celui de la gestion de connaissances. Les premires expriences dIntranet juridique remon-tent une vingtaine dannes. LAFJE et sa Commission M.G.O. (1) avaient investi la question ds les annes 90 et

(1) Mthodes Gestion Organisation

la matire fait lobjet de publications (2). De fait, ce type de dveloppement pose de nombreuses questions. Par exemple : pourquoi faire (seulement capitaliser et/ou mieux travailler ensemble) ? jusquo aller et qui donner des droits daccs ? sur quel support et avec quel niveau de scurit ? comment russir ce type de projet et mobiliser toute une quipe ?

Elle relve encore aujourdhui dun esprit pionnier do ce Dossier Spcial (3). Celui-ci runit un certain nombre de contributions. Pour alimenter votre rflexion et faciliter la mise en uvre de vos projets, elles sont ordonnes autour de trois thmatiques :

I. celle des motivations, tout dabord, avec le point de vue dun dirigeant den-treprise, le Directeur Gnral dAssystem et Prsident de Syntec, celui de cher-cheurs en sciences de gestion, et enfin quelques propos dun directeur juridique entreprenant qui vous invite Oser ;

II. des tmoignages, ensuite, et notam-ment de ceux qui ont t ou sont encore les acteurs du dploiement dun intra-net juridique en entreprise ou en cabi-net davocat (Stephenson Harwood). Ces relations apportent un autre regard sur la question sous plusieurs aspects tels que, notamment, les freins humains

(2) En ce sens : Voir Notre bibliographie (fi n de dossier) et Le Monde du Droit du 30 avril 2012 A.H. de Frahan Les travaux dHercule du directeur juridique (3) Ce Dossier Spcial a t conu, prpar et supervis par Maylis Bayvet et Rmy Sainte Fare Garnot

ou techniques surmonter (BNP), les choix ou arbitrages faire (quelles prio-rits ?) et, cest un signe, lapparition de nouvelles fonctions au sein des direc-tions juridiques (En ce sens les exemples de Total, de France Tlcom-Orange et Imerys) ;

III. enfin, des avis et des conseils dex-perts tant il nous a sembl naturel dalimenter votre boite outil per-sonnelle. Maylis Bayvet, consultante spcialise, contribue par son exprience donner des points de repres dordre mthodologique. Concevoir et dployer un intranet juridique pose aussi des pro-blmes juridiques, F. Naftalski, avocat et spcialiste de la question, nous apporte son clairage. Enfin, danciens respon-sables juridiques ayant une exprience internationale, coachs ou formateurs, nous ont, eux-aussi, donn leur point de vue notamment lre du Web 2.0.

Lobjectif du juriste dentreprise, dans un monde toujours plus complexe (4), reste de bien servir et cet gard, la recherche dune meilleure efficacit fait aussi partie de lesprit entrepreneurial .

Rmy Sainte Fare Garnot, ancien directeur juridique grands groupes , administrateur de lAFJE, conseil en organisation et chercheur associ lEDHEC Business School

(4) Plus dinformation, est-ce grable ? Internet apportera des mtiers permettant la gestion de la complexit , Michel Serres

Face aux nouvelles technologies, le juriste dentreprise est aussi entrepreneur

Rmy Sainte Fare Garnot


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KNOWLEDGE MANAGEMENT | Intranet juridique: quelles motivations?

Pour votre groupe, vous avez fait le choix de disposer dun support juridique internalis. Quels avantages y trouvez-vous ?

Nous devons faire face, comme dans dautres secteurs, une transformation du schma de fonctionnement de nos clients, qui de plus en plus renvoient une partie du risque vers leurs sous-traitants, dont nous faisons bien entendu partie. Cela se traduit par une exigence accrue dans la gestion du risque en gnral, et du risque juridique en particulier. Il est vrai que pour traiter du risque juri-dique isolment, nous aurions pu avoir recours un conseil extrieur. Mais pour nous ce risque juridique sinscrit dans un contexte de gestion globale de tous les types de risque, intgrant des dimensions la fois techniques, com-merciales, fiscales et juridiques. Cest pourquoi nous avions besoin de faire en sorte que le risque juridique soit gr de faon intgre vis--vis des autres dimen-sions de lentreprise grant le risque. Do le choix dun dpartement juri-dique interne.

Il y a galement une deuxime raison. Je suis convaincu que la faon pertinente de traiter le risque juridique dans lentre-prise ne consiste pas simplement dfinir ce qui peut se faire ou pas, mais aussi et surtout dfinir dans quelles conditions les choses doivent se faire. Pour cela, il est ncessaire que les juristes travaillent au plus prs des oprations, afin quils contribuent dfinir les conditions pour un travail efficace, sans se limiter non-

cer ce quon ne peut pas faire. Il est donc ncessaire de gnrer un effet dappren-tissage et de capitaliser sur lexprience provenant des diffrents projets et des diffrents clients.

Ces juristes sont avant tout des experts du droit. Avez-vous le sentiment quils sont capables de sapproprier dautres disciplines dans leur quotidien ?

mon sens, le dpartement juridique est un dpartement dexpertise. On ne demande pas aux juristes dtre particu-lirement pointus sur dautres expertises, et pour tout dire je ne suis pas convaincu que ce soit possible. Il est plus important quils comprennent bien le business model de lentreprise plutt que tous les dtails de dimensions techniques, ce quils font trs bien.

Vous avez un rle dimpulsion essentiel. Incitez-vous vos juristes tirer parti des possibilits offertes par les NTIC ?

Aujourdhui, nos juristes sont confron-ts deux problmatiques : dun ct le besoin dintgrer des cadres juridiques de plus en plus nombreux et interna-tionaux, et de lautre une volution du

droit qui va vers moins de puret et des dures plus courtes, avec un renforce-ment de larsenal lgislatif au dtriment de sa cohrence.

La consquence de cela est quils sont confronts une masse gigantesque dinformations grer, dans tous les domaines du droit. Cela implique un travail de veille trs important, et en cela les outils technologiques sont prcieux, facilitant grandement laccs aux diff-rentes lgislations. Lobjectif est dacc-lrer le travail des juristes, dont la valeur ajoute nest pas dans le travail de veille, mais bien sur le management des risques du droit des affaires et du droit social.


Le point de vue dun dirigeantStphane Aubarbier, Vice-prsident excutif dAssystem nous fait partager son analyse.

Stphane Aubarbier

Lobjectif est dacclrer le travail des juristes, dont la valeur ajoute nest pas dans le travail

de veille mais bien sur le management des risques du droit des affaires et du droit social. .


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D ans le cadre dune conomie fonde sur linformation, la connaissance et le savoir, on saccorde aujourdhui souligner que cest la capacit de lentreprise mobi-liser et coordonner des actifs immat-riels qui constitue sa principale source de cration de valeur. En rupture avec lanalyse stratgique classique, qui se fonde essentiellement sur les donnes de lenvironnement externe, ce constat conduit se focaliser sur les forces internes de lentreprise : il convient alors de sintresser de prs cette boite noire que constitue lensemble des ressources, capacits et comptences-cls quelle dtient. Cest prcisment le

Le Legal Knowledge Management : un avantage concurrentiel ?Pour une vision stratgique du LKM.

Christophe Collard

Emmanuel Mtais

Nul nayant la mme histoire, personne ne sait les mmes choses. Il y aurait une singularit, une identit spcifi que des individus qui se dfi nirait par ce quils savent, comme une empreinte digitale, un visage creus par lexprience, le timbre dune voix, un nom, une signature (i) Nombre de praticiens du droit se reconnatront dans la proposition qui prcde : le mtier de juriste repose en effet sur des connaissances stratifi es, un savoir capitalis, des expriences accumules, une expertise sans cesse affi ne. Le knowledge management (KM) se fonde sur lide qu linstar des individus, les organisations elles-mmes acquirent, crent, transforment et exploitent des connaissances, disposant ainsi dun capital intellectuel qui peut/doit tre valoris pour constituer un avantage concurrentiel. Mais trop souvent rduit une analyse technique, le KM ncessite une approche managriale globale pour faire de lentreprise une organisation apprenante .

propos dun courant majeur de la pen-se stratgique moderne : lapproche par les ressources, ou Resource-Based View (1). Cette thorie invite construire la stra-tgie de lentreprise partir de lanalyse de ses propres atouts, en particulier ses ressources intangibles qui prsentent la caractristique dtre plus difficile-ment imitables ou substituables, une condition fondamentale pour faire mer-ger un avantage concurrentiel durable. Applique la fonction juridique de lentreprise, cette approche conduit examiner les ressources que les juristes crent ou confortent ; de mme quelle

(1) Mtais E., Stratgie et ressources de lentreprise : thorie et pratique, Economica, 2004.

amne se poser la question de savoir dans quelle mesure leurs connaissances, comptences et savoir-faire juridiques constituent une ressource spcifique, et quelle peut tre alors leur contribution la cration de valeur (2). Ainsi a-t-on pu montrer quun savoir-faire juridique en termes de gestion des droits de pro-prit intellectuelle ou dans les contrats dalliance, de coopration et de partena-riat pouvaient constituer une comp-tence centrale pour lentreprise. Dans le mme sens, la culture juridique de lentreprise laquelle JEM consacre

(2) Collard C., Roquilly C., La performance juridique : pour une vision stratgique du droit dans lentreprise, LGDJ, col. Droit des affaires, 2010.

(i) Authier M., Lvy P., Les arbres de connaissances, La Dcouverte, 1992, p.88.

PUB

VENIR


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une rubrique spcifique reprsente vraisemblablement un lment dter-minant dans la construction davantages concurrentiels durables.

A lvidence, savoirs, savoir-faire et apprentissage(s) organisationnel(s) occupent une place centrale dans la construction de cette approche par les ressources. On comprend ds lors lim-portance donne la gestion des connais-sances (KM) conue comme un vri-table mode de management. Mais un tel objectif suppose lanalyse conjointe de plusieurs dimensions, qui forment ce qui a t qualifi de Learning Mix (3). Quatre composantes (technologique, stratgique, organisationnelle et culturelle) consti-tuent un levier aussi bien quun frein potentiel au dveloppement du savoir dans lentreprise : nous les aborderons successivement.

La dimension technologique : les systmes dinformation (SI)

Les SI reprsentent la partie matrielle, la plus visible et la plus immdiate du KM. Ces dernires annes, les possibili-ts offertes par le Web 2.0, notamment, ont permis de dvelopper le KM en met-

(3) Mtais E. et B. Moingeon, Management de linnovation : le learning mix , Revue Franaise de Gestion, 133, mars-avril-mai 2001, pp. 113-125 ; Moingeon, B. et A. Perrin, Knowle-dge Management : A Learning Mix Perspective , Les Cahiers de Recherche du Groupe HEC, n 836, 2006.

tant laccent sur la simplicit dusage (lpoque est rvolue o les juristes pr-fraient la plume la souris), linterac-

tivit, la pdagogie et le partage, pour devenir un vritable outil collaboratif et communautaire. Lintrt de ces outils est de permettre que linformation juridique ne soit plus uniquement partage entre les juristes, mais galement mise la dis-

position des autres acteurs de lorganisa-tion, contribuant ainsi une plus ample diffusion de la connaissance juridique dans lentreprise. Mais il ne faut pas se laisser piger par une vision exclusive-ment technique : le projet prime et doit tre dfini en amont (4).

La dimension stratgique : le portefeuille de connaissances

Ce portefeuille est constitu des connais-sances dtenues linstantT, quil sagit didentifier, de slectionner et de codifier ( ce stade, les SI librent les individus et les organisations de la contrainte de mmoire, librant ainsi leur capacit cratrice), ainsi que des connaissances quil convient dacqurir en T+1 afin de conforter la position concurrentielle de lentreprise. La gestion du portefeuille est complexe pour au moins deux rai-sons. Dune part, elle implique des choix de comptences qui exigent autant de

renoncements sur lesquelles lentre-prise souhaite se spcialiser et construire son dveloppement et sa notorit.

(4) Malfoy P. et Roquilly C., La mise en place dune veille juridique informatise au sein de lentreprise : le cas de Leroy Merlin , in D. Bourcier, P. Hassett, et C. Roquilly (d.), Droit et Intelligence Artifi cielle : une rvolution de la connaissance juridique, Romillat, 2000.

Lenjeu majeur est la cration (ou lacquisition), la transmission puis lutilisation du savoir et des expertises. Ces mcanismes

requirent une structure approprie .

LE KM NEST QUUNE PARTIE VISIBLE DE LICEBERG NUMRIQUELes entreprises qui superforment long terme sont celles qui sont capables dentrevoir les abolitions de frontires, quelles soient gographiques, technologiques ou encore managriales. Une rvolution se joue aujourdhui sur lconomie de la connaissance, qui entrane le monde dans une nouvelle re. A lre industrielle, les entreprises ont mcanis la fabrication des biens physiques. A lre de la connaissance, les Hommes ont auto-matis la production des services et les processus. Ce faisant, ils ont cr comme un double de lconomie physique, une seconde conomie, digitale, neuronale, dans laquelle lenjeu est lautomatisation de la connaissance et de sa production. Aujourdhui, cette nouvelle conomie explique lessentiel des gains de productivit raliss par les entre-prises et devrait surpasser lconomie physique en taille dici 2035(1). A lvidence, cette rvolution numrique concerne aussi la connaissance et la pratique des juristes. A eux den tirer le meilleur profi t !

(1) Arthur B., The second economy, McKinsey Quarterly, Oct. 2011

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VENIR


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Dautre part, la dimension immatrielle et souvent tacite des connaissances rend leur identification et leur appropriation difficile. Ainsi est-il probablement plus ais de construire une base de clauses et de contrats que didentifier les aptitudes particulires de tel ou tel ngociateur. Le rle du Knowledge manager est cet gard fondamental, dont les mthodes, les outils adopts et la dynamique quil parviendra insuffler auront un impact direct sur ltendue et la valeur du por-tefeuille des connaissances identifies pour tre sauvergardes et partages.

La dimension organisationnelle : une structure apprenante

Dans la mise en uvre dune strat-gie centre sur la connaissance, len-jeu majeur est la cration (ou lacqui-sition), la transmission puis lutilisation du savoir et des expertises. Ces mca-nismes requirent une structure appro-prie, dans laquelle la capacit crer et changer des connaissances devient la priorit. De nouvelles formes dorgani-sation peuvent apparatre qui conduisent rduire le nombre de niveaux hirar-chiques (structure plate), laissant une place importante au management par projet (structure dcloisonne ou orga-nisation de type matriciel), invitant les salaris fonctionner en rseau ou par communauts de pratique. Par exemple, les comptences multiples et htrognes que ncessitent les oprations de fusion ou de rachat dentreprise se prtent par-ticulirement bien un partage dexp-rience dcloisonn. Le projet permet donc de limiter au maximum les bar-rires entre les diffrentes sources de savoir et dexpertise, internes comme externes. Au-del, un regroupement par communaut de pratique permet dassurer une capitalisation optimale des connaissances pour une comptence donne.

Une identit apprenante : culture de partage, valorisation de lapprentissage

La notion didentit englobe et dpasse celle de culture dentreprise. Elle renvoie non seulement aux pratiques mana-

griales et plus globalement aux com-portements et modes de raisonnement des salaris (et des dirigeants), mais elle sintresse galement aux valeurs sous-jacentes, cadres de rfrence et prsupposs partags par les acteurs de lentreprise. Une identit apprenante se caractrise par la tolrance face aux ides nouvelles, la valorisation de la cration et du partage des connaissances, une incita-tion lapprentissage mutuel, lexistence de relations de confiance, etc. Dans ce type de culture, la capacit crer mais aussi diffuser et utiliser les connais-sances est valorise et rcompense, les salaris sont incits exprimenter. Si lexprimentation dbouche sur une innovation pouvant tre profitable lensemble de lentreprise, lenjeu est alors den assurer la diffusion (passer de la connaissance dtenue par un individu une connaissance collective). Bien que relevant du dfi, tablir une telle identit est un prrequis indispensable la mise en place dune politique efficace de KM sur le long terme.

Ces quatre composantes du Learning Mix sont en interaction : on ne peut agir sur lunes dentre elles sans exer-cer une action sur les autres dimensions. La capacit dune entreprise innover rside en consquence dans son aptitude articuler et coordonner chacune de ces dimensions. Pour les praticiens du droit dans lentreprise, le KM va bien au-del de la seule mise en place dun intranet juridique : il sagit dun projet global et stratgique qui doit tre pens comme tel. Cest cette condition que le KM peut contribuer la performance juridique de lentreprise et partant, sa performance globale.

Christophe Collard, Professeur de droit, LegalEdhec Research Centre, EDHEC Business School

Emmanuel Mtais, Professeur en stratgie, Directeur, EDHEC Global MBA, EDHEC Business School

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www.altanalaw.com 45 rue de Tocqueville 75017 ParisTl. : +33 (0)1 79 97 93 00

En quoi consiste ce partenariat entre lAFJE et lEDHEC ?Ce partenariat se concrtise par deux grands types dactions et dchanges. Dune part, dans le domaine de la formation, et dautre part dans celui de la recherche.En ce qui concerne la formation, nous avons le plaisir daccueillir depuis quelques annes des membres de lAFJE dans le cadre des cours assurs pour les tudiants de lEDHEC. Ces interventions portent sur divers sujets. En particulier, le rle moderne de la fonction juridique dans lentreprise, tant du point de vue stratgique quoprationnel, en mettant en vidence les missions de cette fonction, son organisation, ce quelle apporte lentreprise, ses liens avec les experts externes, son engagement croissant dans le management des risques, etc. Notre conviction est quil est essentiel que de futurs managers, quelle que soit la fonction quils occuperont, soient conscients de limportance de limplication des juristes dans les projets et la performance de lentreprise. Dautres interventions sont ddies des questions plus techniques , telles que les pactes dactionnaires, les groupes de socits, la corporate governance, au sein de notre

Master of Sciences Law & Tax Management qui accueille principalement des tudiants qui se destinent aux professions du droit des affaires. Pour les directeurs juridiques et juristes assurant ces interventions, cest aussi ORFFDVLRQ GH EpQpFLHU GXQ UHWRXU GH ODpart de nos tudiants sur les pratiques des entreprises, dautant plus intressant que ces tudiants proviennent de nombreux pays, avec des cultures trs diffrentes. En ce qui concerne la recherche, le Centre GH UHFKHUFKH /HJDO(GKHF D SX EpQpFLHUdu soutien de lAFJE et de ses membres dans le cadre de certains projets, et plus particulirement la confrence sur la culture juridique dentreprise et la performance, dont la thmatique principale est prolonge dans Juriste dEntreprise Magazine par la rubrique sur la culture juridique, anime par Rmy Sainte Fare Garnot, et qui rassemble les tmoignages des directeurs juridiques de diverses entreprises. Egalement, ltude que nous avons ralise sur la culture juridique dentreprise naurait pu se faire sans limplication des membres de lAFJE HWOHXUVUpSRQVHVDX[TXHVWLRQQDLUHV(QQlAFJE est partenaire de la collection Lamy

Conformit dont LegalEdhec assure la GLUHFWLRQVFLHQWLTXHIl serait long de citer les noms de tous les administrateurs et membres de lAFJE qui sinvestissent dans ce partenariat. Je sais quils se reconnaitront et je tiens, une fois de plus, les remercier trs sincrement.

Comment ce partenariat contribue t-il faire progresser la connaissance et le savoir-faire des juristes ?Je pense quil faut distinguer deux types dapports, comme je lai voqu prcdemment. Les interventions et les changes avec les membres de lAFJE permettent de dvelopper les connaissances de nos tudiants sur certaines techniques juridiques et sur le rle stratgique des directions juridiques. Le second apport est que nos travaux de recherche en tout cas je lespre participent mettre en vidence comment la fonction juridique peut tre contributrice lamlioration de la performance de lentreprise, en particulier HQ DIUPDQW VD SODFH GDQV OD VWUDWpJLH GHlentreprise, en dveloppant de nouvelles missions telles que le management et

ENTRETIEN AVEC CHRISTOPHE ROQUILLY, PROFESSEUR LEDHEC BUSINESS SCHOOL

Partenariat afje-edhec :une fertilisation croisee pourle developpement du legal knowledge et du legalknow-how

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actio

nnel

la cartographie des risques juridiques, en simpliquant dans les dmarches croissantes de compliance, et en amliorant le niveau de partage de la connaissance juridique au sein de lentreprise. Mme si cela relve certainement du registre de lvidence, je suis convaincu quune entreprise juridiquement performante passe par une meilleure connaissance de la part des autres fonctions dans lentreprise, de ce que sont le droit et le rle des juristes, et par une plus grande intgration par la fonction juridique des ncessits de linnovation et de la cration de valeur, vecteurs-cls de la performance.

Avez-vous des projets susceptibles de contribuer encore cette fertilisation ?Absolument. Il y a encore beaucoup faire en matire de formation des tudiants et dans le domaine de la recherche si lon veut continuer enrichir tous ces lments, savoirs et savoir-faire, qui concourent la culture juridique dentreprise.Sur le terrain de la formation des futurs juristes, nous navons jamais souhait nous substituer aux facults de droit, mais nous inscrire dans une logique de complmentarit. 1RXV DYRQV GHV DWRXWV HW GHV VSpFLFLWpVet il en va de mme pour ces facults. Ainsi QRWUH06F/DZ7D[0DQDJHPHQWEpQpFLHde deux partenariats de double-diplme,

avec le M2 Juriste dAffaires Franco-Anglais de la Facult de droit de Paris 11 et le M2 Pratique du Droit des Affaires de la Facult Libre de Droit de Lille. Nous sommes ravis de ces partenariats, qui apportent beaucoup nos tudiants et ceux de nos partenaires. Mais nous devons aller encore plus loin, pour rpondre aux besoins du march. Nous avons donc dcid de lancer la rentre 2013, en partenariat avec la Facult Libre GH GURLW XQH QRXYHOOH OLqUH %XVLQHVVLawyer , sur une dure de quatre ans (trois ans de formation + une anne de csure en HQWUHSULVHRXFDELQHW&HWWHOLqUHSHUPHWWUD des tudiants de valider en mme temps un L3 en droit des affaires et la premire anne de lEDHEC, un M1 en droit des affaires et la deuxime anne de lEDHEC, de partir en anne de csure, pour ensuite valider la dernire anne de lEDHEC (le MSc Law & Tax Management) et un M2 en droit des affaires. Lune des originalits de cette OLqUH HVW TXHOOH D pWp SHQVpH SDU OHV GHX[SDUWHQDLUHV DQ GH FRQVWUXLUH XQ SURJUDPPHoriginal rpondant la question suivante : de quels savoirs, savoir-faire et savoir-tre a besoin un futur juriste daffaire (en entreprise ou en cabinet), aussi bien dans le domaine du droit que du management. Nous avons travaill pendant un an et demi sur ce projet, et sommes trs heureux de pouvoir lancer la communication et le recrutement durant lanne acadmique 2012-2013. En

formant des tudiants qui seront plongs pendant trois annes de formation dans des DSSUHQWLVVDJHVHWUpH[LRQVRVHFURLVHURQWdroit et management, nous esprons pouvoir participer la formation de futurs juristes daffaires de haut niveau, capables dtre la fois des techniciens du droit de grande qualit, mais galement des business partners et des managers.Sur le terrain de la recherche, nos ambitions sont de continuer creuser les sillons que nous avons ouverts : le rle stratgique de la fonction juridique en entreprise, les critres de mesure de la valeur cre par cette fonction, la cartographie des risques juridiques (nous venons dailleurs de signer, sur cette thmatique, un contrat de recherche avec la socit Leroy Merlin), le management des risques juridiques dans le numrique, la compliance et lthique (nous menons en ce moment un projet de recherche avec nos collgues de la Facult de droit de Paris 11, et en particulier Vronique 0DJQLHU R QRXV pWXGLRQV OD WUDQVSDUHQFHdes socits du CAC 40 et dun chantillon de socits de lEuro Stoxx 50 et du Fortune 500 Sustainability quant leurs dispositifs thiques). Egalement, le dveloppement de la collection Lamy Conformit, avec de nouvelles sorties douvrages, certains tant rdigs par des membres de lAFJE. Autant de projets qui susciteront, nous lesprons, un grand intrt.

Confrence internationale sur la culture juridique d'entreprise et la performance juridique, l'EDHEC

Christophe Roquilly3URIHVVHXUjO('+(&%XVLQHVV6FKRRODirecteur du Centre de recherche LegalEdhecCo-directeur du MSc Law & Tax Management5HVSRQVDEOHGHOD)LOLqUHGURLWVFDOLWpGHO('+(&


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Osez !Une vision dynamique et stimulante que celle-ci. Par son tmoignage, son auteur montre bien quil ne sagit pas que dun outil !

Web2.0, collaboratif, rseaux sociaux, partage dinformations, mutualisation, nomadisme et Cloudcomputing nous interpellent tous les jours dans notre vie prive mais aussi, et de plus en plus, dans notre sphre professionnelle.

Stphane Lefer

C hez Sogeti/Capgemini, nous avons pris le sujet bras le corps, il y a 3 ans pour faire voluer lexistant qui devient toujours plus vite obsolte et sapproprier ainsi un outil encore plus collaboratif. Nous disposons dsormais dun outil efficace de partage ferm pour les 140 juristes du groupe Capgemini. Des communauts sur le Cloud Computing, la protection des don-nes personnelles et bien dautres ont t cres pour permettre des changes entre spcialistes localiss dans plusieurs pays, la rutilisation des documents et du savoir-faire est facilite et tout nouvel arrivant trouve un ensemble dexper-tises sa disposition, charge pour lui denrichir son tour ce savoir collectif. La plateforme collaborative ainsi cr se nome Shareloc et utilise la technologie Sharepoint de Microsoft. Il sagit dun projet ralis en quelques mois unique-ment qui a ncessit que chaque juriste suive une petite formation pour com-prendre loutil et soit invit changer quelques habitudes de travail. Au final, les juristes ont adhr au projet dans leur grande majorit, conscients de lintrt mais aussi de la ncessit dutiliser dsor-mais un tel outil de partage. A noter que la gestion des dossiers au quotidien est

ralise grce un autre outil. La direc-tion juridique a donc deux applications ddies, dont lune est collaborative.

Outre le fait dtre membre de la direc-tion juridique, les juristes de Sogeti sont invits tre plus actifs sur le rseau social ddi qui regroupe nos 20 000sala-ris dans 14 pays diffrents. Il sagit ici de la technologie IBM et le rseau social se dnomme Teampark. Toujours organis sous forme de communauts, les juristes peuvent ainsi y donner leur vision juri-dique de tel ou tel sujet oprationnel. La communication est plus informelle, plus souple et au final peut tre plus efficace quune saisine officielle de la direc-tion juridique.

Petit tour dhorizon des avantages, dif-ficults et mutations lis utiliser les rseaux sociaux et plus gnralement les moyens informatiques et de communica-tion qui sont aujourdhui la disposition des directions juridiques.

Les avantages

Linformatique et plus globalement luti-lisation du numrique sont considres comme des moyens efficaces damlio-ration de la productivit. Ne doutons plus que linformatique et le numrique peuvent aussi amliorer la productivit des directions juridiques. Nous sommes des artisans du droit, faisant du sur-mesure , mais aussi des industriels

du droit dans la mesure o nous nous devons de rutiliser et partager en per-manence notre capital intellectuel. Le budget de la direction juridique est sou-vent faible au regard des autres fonctions de lentreprise et en priode de crise, il sera souvent demand de ne pas laug-menter ou de le diminuer. De nouveau lutilisation du numrique permettra, si le projet est bien men, de faire plus avec moins !

Collaboratif est un matre mot ds que lon parle de rseau social. Nous tou-chons au cur de notre mtier qui consiste collaborer et changer avec les fonctions financires, commerciales et ressources humaines de nos entre-prises. Chacune des communauts met-tra sa pierre ldifice pour trouver et construire la solution juridique propre scuriser et accrotre les actifs de notre entreprise.

Plus encore, le collaboratif permet sinon de briser, pour le moins de malmener les hirarchies parfois sclrosantes. Il sagit dinterpeler tous les contributeurs du rseau (ex. communaut des juristes de lentreprise) pour faire clore les bonnes ides et les expertises diverses qui sont parfois tout simplement mconnues. Le juriste contributeur aura un espace pour montrer sa valeur, sa motivation et plus gnralement ses qualits. La plateforme est donc utilise comme un catalyseur des talents.


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Intranet juridique: quelles motivations? | KNOWLEDGE MANAGEMENT

La fameuse gnration Y arrive dans lentreprise. Donnons aux plus jeunes lenvie de travailler pour notre direction juridique en leur proposant les outils et moyens de travail de notre temps . Comment sinon expliquer ces jeunes que dans leur sphre prive, ils peuvent utiliser les rseaux et les moyens colla-boratifs mais pas en entreprise ou pas au sein de la direction juridique ? Position de plus en plus intenable qui nous oblige laction.

Nos quipes de juristes ne sont jamais assez nombreuses. Nous devons, de plus en plus, faire des non-juristes de lentre-prise, des ambassadeurs de la culture juridique ou encore des managers auto-nomes sur les questions juridiques les moins complexes. A charge pour nous, juristes, de les y aider en les formant et en leur donnant les moyens et outils de cette relative autonomie, la direc-tion juridique demeurant en tout tat de cause un support en cas de besoin.

Ractivit, disponibilit et immdiatet sont sacralises. Trouver ou retrouver linformation pertinente rapidement est devenu la norme et non plus un exploit. La numrisation, laccs facile et imm-diat par le plus grand nombre des acteurs de lentreprise, juristes ou non juristes, et o quils soient dans le monde, est dterminant pour amliorer notre effi-cacit et rpondre aux besoins de nos clients internes.

Les quelques obstacles surmonter

Le principal obstacle est de simplement oser . Il faut se lancer. Pas pas, il faut apprendre utiliser et apprivoiser ces outils et au fur et mesure, notre ambi-tion, nos exigences et le temps que nous voudrons bien y consacrer, grandiront.

Une premire tape pourra consister simplement utiliser le plus possible lexistant disponible dans lentreprise avec lnorme avantage de ne pas avoir accrotre le budget de la direction juri-dique. Il sera alors utile didentifier les geeks et autres technophiles de lquipe pour faire deux des leaders dans lutilisa-

tion de ces outils et permettre de passer les messages au reste de lquipe.

Puis viendra le temps daffiner les besoins propres notre mtier pour notamment intgrer une plus forte confidentialit dans nos changes. A ce stade, il faudra

donc oser de nouveau en demandant un budget et dire aux DSI et DAF Oui, la Direction juridique a des besoins spci-fiques mme en matire informatique/numrique . La force de persuasion, inhrente la fonction juridique, sera nen pas douter la hauteur de leur possible surprise face cette demande dun budget ddi linformatisation de la direction juridique.

Les transformations

Durant toutes ces phases, il sagira aussi de faire voluer les habitudes des juristes en les incitant passer du tout email au dpt dun document dans un lieu de partage. Il faudra sextraire de la notion de fichier pour passer celle de page . Laudio et la vido pour-

ront souvent remplacer lcrit et enfin il faudra permettre tous, juristes et non juristes, de travailler de manire plus nomade en utilisant les accs distance, les tablettes et smartphones.

Au final, lengagement du plus grand

nombre est dterminant pour crer une dynamique car il sagit non pas de demander aux juristes de suivre une vo-lution dcide par la hirarchie mais de participer et construire ensemble cette volution des moyens de travailler et communiquer les uns avec les autres. Lengagement de chacun sera dautant plus facile obtenir ds lors que sera dmontr la plus-value de cette volu-tion pour lentreprise, pour la direction juridique mais aussi pour chacun des juristes.

Stphane Lefer, Directeur Juridique et Ethique & Compliance Officer Sogeti et Administrateur du Cercle Montesquieu

Donnons aux plus jeunes, lenvie de travailler pour notre direction juridique en leur proposant les

outils et les moyens de travail de notre temps.


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KNOWLEDGE MANAGEMENT | Intranet juridique: quels retours dexprience?

Lintranet comme booster de la performance juridiqueEntretien avec Patrice Yermia, Responsable juridique au sein de la Direction Juridique Groupe de Total.

Patrice Yermia

Quelles sont vos fonctions au sein du groupe Total et comment avez-vous t amen vous pencher sur ces sujets ?

Je suis en charge du dpartement Management & Dveloppement au sein de la direction juridique Groupe

de Total. Cette structure, rattache au General Counsel, a t cre en 2009 avec un double objectif : acclrer le dvelop-pement de la fonction juridique dans le Groupe et favoriser lapproche risk mana-gement. Nos missions, trs transverses, comprennent notamment le dvelop-pement des juristes (carrire, mobilit, formation), la communication de la fonction juridique, le knowledge mana-gement, les relations avec notre panel davocats ainsi que le pilotage de projets visant amliorer le management des risques (audits juridiques, outils de risk management).

Au vu de ltendue de ces missions et de la taille du Groupe, les outils de capitalisa-tion et de communication du savoir-faire font partie de nos priorits. Nous essayons de rpondre aux besoins des 400 juristes rpartis dans le monde entier avec une quipe dote de profils divers (juristes, communicants, SI, financiers).

Chez Total, quels sont les objectifs et les apports dun Intranet juridique ?

Avant tout, lintranet juridique doit faci-liter le quotidien des utilisateurs, quils soient juristes ou oprationnels, en leur donnant un accs rapide linformation utile pour lexercice de leur activit. Il doit en outre promouvoir les meilleures pratiques et attirer lattention sur cer-tains risques majeurs, tout en lorientant vers les moyens disponibles pour limiter ces risques (ressources documentaires, contrats-type, outils de sensibilisation). Nous avons dailleurs rcemment mis

en ligne une cartographie des risques juridiques accompagne des traitements existants.

Laccs un panel davocats recomman-ds, un annuaire des juristes, aux orga-nigrammes est tout aussi indispensable.

Enfin, le groupe Total tant prsent dans 130 pays et les juristes tant rpartis sur 50 dentre eux, lintranet doit tre fdrateur et permettre lchange et la communication. Le nom de notre intra-net est LinC , ce qui signifie Lawyers in Connection.

Quels sont les changements majeurs par rapport aux premires expriences vcues il y a quelques annes, et quels nouveaux changements/volutions majeurs anticipez-vous ?

Au dbut des annes 1990, jai eu locca-sion de participer la construction dou-tils de partage mais il sagissait dapplica-tions informatiques locales destines un nombre limit de juristes, pour rpondre des besoins classiques tels que la mise disposition dun contrathque ou dune base documentaire.

Aujourdhui, notre intranet continue de rpondre des objectifs de capitalisation mais les aspects communication et sen-sibilisation sont devenus majeurs. Pour demain, les utilisateurs vont souhaiter toujours plus dinteractivit : je reois de linformation, je ragis, je commente et jen donne en retour . Cest un chan-gement de mentalit notable, alors que le juriste nest pas forcment parta-geur de nature. En matire dinterac-tivit, nous dveloppons par exemple un outil qui permettra chaque juriste dvaluer les prestations dun conseil juridique extrieur.

Gestion de projet, gestion du changement, quels sont les freins et les principales diffi cults rencontres dans la mise en place de ce type doutils ?

En numrant les difficults, je crains deffrayer ceux qui nont pas encore franchi le pas Les difficults vont dpendre dabord de la complexit de larchitecture de votre systme dinfor-mation, de la facilit ou non de donner un accs scuris dans tous les pays, de

Avant tout, lintranet juridique doit faciliter le quotidien des utilisateurs, quils

soient juristes ou oprationnels .


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Intranet juridique: quels retours dexprience? | KNOWLEDGE MANAGEMENT

slectionner linformation accessible tous et celle rserve certains

Il convient galement danticiper la conduite du changement en planifiant des actions de support. En outre, un intranet doit vivre et fournir de linfor-mation fiable et mise jour de faon permanente, et si possible en deux lan-gues. Ceci requiert des ressources et des comptences spcifiques.

Dans la conception, comme dans lutilisation dun Intranet juridique dentreprise, faut-il dissocier les fonctions de capitalisation des connaissances et celles de suivi de dossiers et de gestion daffaires ?

Au sein de Total, nous avons considr que les utilisateurs Cible et les objectifs taient diffrents et avons donc dcid

de dissocier. Concernant le suivi des dos-siers, nous avons opt pour un outil de gestion lectronique de donnes inter-

fac avec notre messagerie, permettant la cration de dossiers lectroniques uniques aliments et partags entre plu-sieurs juristes, le tout dans des conditions de scurit renforces.

Comment concilier en la matire les objectifs de lentreprise avec lvolution des comportements des jeunes gnrations ?

Laccs linformation et au savoir-faire nest pas une question de gnration. Un intranet utile, convivial, permettant de

ne pas rinventer la roue est le sou-hait de tous les juristes.

En revanche, les automatismes peuvent tre diffrents et les attentes des nou-velles gnrations pour bnficier doutils performants de ce type sont plus fortes. A la condition que certaines prcautions soient respectes (fiabilit, confidentia-lit), ces attentes sont parfaitement en ligne avec les objectifs de lentre-prise puisquelles encouragent linterac-tion, le partage, la diffusion du savoir et linnovation.


Un intranet utile, convivial, permettant de ne pas rinventer la roue est le

souhait de tous les juristes.


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Une vision trs concrte dune stratgie de dploiementInterview de Frdrique Berthier, General Counsel for EMEA & AP Group M & A Manager IMERYS.

Frdrique Berthier

Pourquoi vous tes-vous intresse au sujet du knowledge management juridique ?

Jai dmarr ma carrire dans des cabi-nets davocats anglo-saxons avec une

forte tradition de knowledge management. Jai donc appris mon mtier dans un environnement o le knowledge mana-gement sappliquait principalement la standardisation des modles de contrats permettant lutilisation de clauses-type (celles qui ne sont pas ngocies) et pour les clauses devant tre ngocies, le meil-leur de la pratique du cabinet. Jai donc dcouvert trs tt le gain defficience que le knowledge management apportait la pratique contractuelle qui constituait la richesse du cabinet et qui devait donc tre partage entre tous les avocats. Je

suis convaincue que le knowledge mana-gement peut apporter gain de temps et amlioration de la pratique contractuelle galement dans les directions juridiques.

Quel est lhistorique du KM pour la direction juridique dImerys ?

Jai t recrute par Denis Musson, directeur juridique Groupe dImerys, pour plusieurs missions. La premire tait dinternaliser la fonction Fusions-Acquisitions, qui se prte particulire-ment bien lutilisation de prcdents et modles ; la seconde tait de mettre en place des best practices notamment par lorganisation du knowledge management au sein de lquipe juridique. En effet, lorganisation juridique tait (et est tou-jours) calque sur lorganisation op-rationnelle dImerys, trs dcentralise et comportait donc deux risques : des niveaux de standardisation des contrats trs diffrents selon les entits du groupe

et des expertises sur des domaines du droit ou des thmatiques juridiques par-fois insuffisamment partages au sein de lquipe juridique avec des risques de travail en silo et de duplication des tches. Mon objectif tait donc double : promouvoir la standardisation de certains types de contrats et organiser le partage des expertises spcifiques. Le knowle-dge management peut tre une philoso-phie mais il rpond surtout une ralit conomique : lentreprise na plus les moyens davoir une plthore de juristes ni de systmatiquement faire appel

des cabinets davocats. Il faut donc ren-tabiliser le temps des juristes qui ont pu dvelopper une expertise spcifique ainsi que les opinions davocats en les rendant accessibles et en les partageant.

Quels sont les enjeux du KM pour une direction juridique ?

On assiste chez nous, comme dans dautres directions juridiques, une augmentation de la charge de travail des juristes pour diverses raisons : len-vironnement de lentreprise change de plus en plus vite, les ngociations sont de plus en plus sophistiques, le temps entre les changes sacclre. Globalement, on constate une augmentation importante de la chose juridique dans lentreprise, un besoin accru de performance des juristes qui on demande une racti-vit de plus en plus grande et un apport croissant de valeur ajoute (passage dun rle de gardien du temple au rle de stratge juridique). Le KM juridique selon moi peut vritablement permettre aux juristes de rpondre plus vite et plus efficacement aux demandes des opra-tionnels afin quils se consacrent davan-tage aux tches o leur apport de valeur ajoute est le plus lev.

Que peut apporter une direction juridique une dmarche de KM ? Avez-vous des exemples concrets de bnfi ces pour les juristes ou pour lentreprise ?

Le premier bnfice que je vois est la cohsion de lquipe juridique, car une fois que lquipe est convaincue des bien-faits du KM, on parle plus facilement le mme langage, lentraide entre juristes se dveloppe tout comme la pdagogie vis--vis des oprationnels. Un autre bn-

Je suis convaincue que le knowledge management peut apporter gain de temps

et amlioration de la pratique contractuelle galement dans les directions juridiques. .


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fice est lapprhension beaucoup plus rapide dune nouvelle problmatique juridique. Les juristes ont maintenant le rflexe dinterroger les autres juristes sils sont confronts une nouvelle pro-blmatique cest particulirement le cas en droit europen o une question juridique donne concerne potentielle-ment tous nos juristes europens. Enfin, toujours dans une optique de stratgie juridique , partager les prcdents de contrats permet de faire du benchmark galement sur les conditions cono-miques des contrats ayant le mme objet. Par exemple, nous avons eu rcemment

ngocier des contrats dinstallation de fermes de panneaux photovoltaques dans des divisions spares et la colla-boration entre les juristes et le partage de leurs expriences de ngociation a permis aux oprationnels du Groupe dobtenir de meilleures conditions (en termes financier, de dure etc.).

Quels conseils donneriez-vous une direction juridique qui souhaite mettre en place une dmarche KM ? Quels piges faut-il viter ? A quelles diffi cults faut-il sattendre ?

Tout dabord, il ne faut pas sous-estimer linertie des habitudes de travail car un juriste nabandonnera pas du jour au len-demain ses faons de faire. Il faut prendre en compte la dimension conduite du changement car ce nest pas anodin de mettre en place une dmarche de knowledge management dans une quipe juridique. Et comme toute dmarche qui ncessite un changement de mentalit, il faut donner du temps au temps. Le pige principal est de mettre en place un outil informatique trop sophistiqu ou des procdures trop contraignantes qui font perdre au dmarrage beaucoup plus de temps aux juristes quil ne leur en fait

gagner. Il faut par exemple simplifier au maximum les formulaires denregistre-ment de prcdents, quitte limiter ses ambitions, pour favoriser le partage des connaissances.

Ct outils, que faut-il privilgier ? Intranet juridique, outil mtier, outil de veille Comment avez-vous procd ?

Ma recommandation porte sur un outil le plus simple possible et qui permet de partager autre chose que la matire juridique. Nous avons fait le choix de mettre en place ct des outils mtiers indispensables et sophistiqus (base de donnes des contrats, des socits, des assurances) un intranet juridique o lquipe partage la fois les nouvelles des juristes (mariages, naissances), des informations utiles communes (liste des avocats recommands, organigrammes etc.) et de la matire juridique (opinions davocats, articles de doctrine, newslet-ters, modles de contrats).

Il nous a sembl que la mise en place dune dmarche de partage de connais-sances et dexpertise passait avant tout par le dveloppement dun sentiment dappartenance une mme famille juri-dique pour renforcer dabord la coh-

sion de lquipe. Nous avons galement, paralllement la cration de cet outil informatique, cr un systme de rf-rents dans lquipe par sujet dexpertise (ex : data protection, transport, nergie etc.). qui font de la veille juridique et peuvent conseiller et orienter les autres juristes dans leur domaine de rfrence.

Quel serait selon vous lIntranet juridique idal ? Est-ce raliste et ralisable ?

Depuis mon arrive chez Imerys et la cration de notre intranet juridique, les outils ont beaucoup volu vers le partage sous forme de communauts. Les juristes les plus jeunes de lquipe sont habitus communiquer au sein de communauts (amicales, profession-nelles etc.) et lintranet juridique idal devrait aujourdhui rpondre ce besoin de communication en rseau, plus ins-tantane, plus immdiate et qui rem-place souvent le tlphone ou le-mail qui ne sont pas toujours adapts. Lintranet juridique idal devrait tre une sorte de bureau virtuel pour viter lusage des disques durs personnels, non parta-gs, trop volumineux et potentiellement insuffisamment scuriss. Cela permet-trait aux juristes davoir en permanence le mme niveau dinformations jour et sans duplication (par exemple la toute dernire version de telle prsentation juridique faite dans le groupe ou projet de contrat), et tout cela, dun clic.

Interview ralis par Maylis Bayvet

Le pige principal est de mettre en place un outil informatique trop sophistiqu ou des

procdures trop contraignantes qui font perdre au dmarrage beaucoup plus de temps aux

juristes quil ne leur en fait gagner. .


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Cest ainsi quen 2007, le directeur juridique du Groupe a souhait renforc son organisation en crant

une entit ddie au Knowledge Management.

Le juriste, acteur du Knowledge Management des Directions JuridiquesLa mise en place dune fonction ddie au Knowledge Management au sein des directions juridiques savre un beau dfi !

Sabine Martin

Le Knowledge Management, un enjeu fort pour les Directions Juridiques

Le Knowledge Management (KM ou gestion des connaissances ou encore comment ne pas perdre la mmoire? ) apparait pour les non-initis comme un concept protiforme dans lequel on retrouve ple-mle, lentreprise apprenante, la collaboration, lentreprise 2.0, voire 3.0 (explosion des rseaux sociaux, avne-ment de la socit numrique).

En ralit, il sagit de la mme proccu-pation : organiser le savoir en entreprise. Celle-ci recle en effet des connaissances dont une partie se trouve dans des docu-ments de toute sorte, numriss ou non, archivs ou non.

Or, les connaissances bougent avec les hommes qui en sont les concepteurs, les porteurs et les utilisateurs. Lors dune volution professionnelle, dune mobilit ou dun dpart en retraite, lentreprise

peut se retrouver frquemment face des documents en dshrence ayant une valeur soit informationnelle, soit historique ou juridique.

Afin de prenniser le patrimoine infor-mationnel de lentreprise et plus parti-

culirement les documents valeur juri-dique, les directions juridiques mettent en place des dmarches de KM avec pour ambition de mieux partager les diff-rentes connaissances, denrichir le capi-tal intellectuel collectif et individuel, et de dvelopper une capacit apprendre quelle que soit la localisation des int-resss et leur formation dorigine grce au partage et aux changes de savoir et de bonnes pratiques.

La dmarche ainsi mise en place au sein de la direction juridique du Groupe France Tlcom Orange permet de rele-ver les dfis de la socit de la connais-sance par une dynamique qui procure gain de temps et de qualit en permettant de faire fructifier le savoir. Cest ainsi

quen 2007 le Directeur juridique du Groupe a souhait renforcer son orga-nisation en crant une entit ddie au Knowledge Management avec des respon-sabilits de support pour lensemble de la communaut juridique.

Nous croyons la valeur ajoute du Knowledge Management qui peut se rsu-mer ainsi : valeur defficacit oprationnelle par des synergies entre juristes (partage des

La comptitivit dune entreprise dpend directement de la qualit des connaissances auxquelles ses employs ont accs : tre mieux informe que la concurrence, (par exemple en mettant sur le march un service, un produit ou une offre commerciale juste devant celle de son ou ses concurrents) est un objectif majeur pour chaque fi rme. Ce qui explique le succs des outils de partage des connaissances ou Knowledge Management. Linformation est au cur de lentreprise ; elle est en effet considre aujourdhui comme un actif stratgique : pouvoir retrouver le bon document au bon moment na pas de prix.


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connaissances juridiques internes, infor-mations sur la vie et lorganisation des juristes de lentreprise) ; valeur de maitrise des risques lgaux et rglementaires ; valeur de pilotage ; valeur didentit et de cohsion entre les membres des directions juridiques..

Associer les juristes dentreprise la dmarche permet de garantir le succs du Knowledge Management en entreprise

Tout outil de Knowledge Management, quil sagisse dintranet juridique, de GED (Gestion Electronique de Donnes), de sites web juridiques, de solutions de ges-tion de contenus, de veille lgale et rgle-mentaire, suppose pour tre performant, la runion de plusieurs conditions : la contribution de chaque membre de la communaut au projet de partage du savoir entre ses membres, la volont dacquisition de nouvelles comptences et le dsir de donner un tel dveloppe-ment une dimension stratgique.

Cela passe donc dabord par laction et la dtermination de tous les membres de lquipe : chaque juriste doit apporter sa pierre la construction de ldifice, cest essentiel !

Cest notre vision chez France Tlcom-Orange : ensemble, on va plus loin .

Nous veillons ainsi associer les juristes chaque stade des projets (identifica-tion des besoins mtier, participation aux groupes de travail, la conduite du changement, aux formations lutilisa-tion des outils mtier, aux comits de gouvernance en matire de SI et aux rseaux de correspondants).

Chaque juriste a un rle fondamental : de par sa connaissance des risques de lentreprise, il connait les enjeux. Il peut ainsi utilement apporter un soutien la mise en place de procdures et doutils permettant de grer les risques, la slec-tion et la classification des donnes, et lharmonisation des processus opra-tionnels de matrise des risques.

Il faut aussi disposer de moyens humains, techniques et financiers adquats ; leur positionnement doit traduire la volont politique mme si une impulsion est requise tous les niveaux et que limpli-cation continue du Top Management est la principale clef du succs dun tel projet.

Par ailleurs, les outils de communication et dinformation mis en place doivent tre simples, intgrs au Systme dIn-

formation de lentreprise, tre volu-tifs, avec diffrents niveaux daccs et garantissant lintgrit et la scurit de linformation.

Parmi les avantages constats, il convient de citer, de manire non exhaustive, pour la direction juridique du Groupe France Tlcom Orange : des informations classes, conserves avec une traabilit et une dure de vie, une gestion scurise des droits daccs aux informations, une meilleure gestion au quotidien des informations juridiques, comptables, fiscales, des outils de reporting, de pilotage de dossiers, des gains de temps, une efficacit accrue et le sentiment dappartenance une communaut juridique sans frontires, quelle que soit la localisation des juristes.

En conclusion, pour renforcer lefficacit et la comptitivit des entreprises la mise en place dune fonction de Knowledge Management au sein des directions juri-diques savre incontournable.

Par Sabine Martin, Directrice Juridique Knowledge Management et Dveloppement Filire la Direction Juridique du Groupe France Tlcom Orange, Docteur en droit public

(1) La Direction Juridique du Groupe France Tlcom Orange est organise autour dune matrice 3 niveaux : le premier runit les expertises groupe, le second les directions juridiques mtiers, soutien des activits spcifi ques au secteur et le troi-sime les directions juridiques des pays. La Direction Juridique du Knowledge Management et du Dveloppement Filire as-sure des activits support permettant daccompagner toutes les entits de la Direction Juridique du Groupe.

BIODocteur en Droit public, Sabine Martin est Directrice juridique du Knowledge Management et du Dveloppement de la fi lire chez France Tlcom - Orange depuis 2007, aprs avoir occup plusieurs postes de responsable juridique oprationnel.

Passionne par lorganisation et le partage du savoir et des connaissances, elle a t matre de confrences associe des Universits, a particip de nombreux jurys de thses et de mmoires et rdig des articles pour des revues internes et externes.

Elle intervient galement en tant quoratrice auprs dorganismes de formations internes et externes. Elle est membre de lAFJE.


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La cration dune plateforme collaborative pour la Direction Tmoignage dune exprience vcue Juridique de BNP Paribas.

Xochitl Maria Barrire

Dans quelle mesure peut-on mettre en place une plateforme collaborative dans une direction juridique de banque, nest-ce pas trop loign de ce mtier de service ?

Aprs une formation en Intelligence co-nomique et en stratgie dentreprise, jai effectu une mission la direction juridique de BNP Paribas, qui avait ce projet pour partager des informations et des connaissances entre ses juristes. Mon rle tait de raliser une tude des besoins des juristes ainsi que de lexis-tant dans le Groupe, afin de pouvoir les aider choisir un outil technologique adapt. Puis il fallut les vangliser et les former lutilisation de ces outils innovants. Depuis le projet est lanc, voici ce que jai retenu de cette mission passionnante.

Avant de saventurer dans un tel projet, il est ncessaire de crer les meilleures conditions pour tablir une culture fon-de sur le partage de linformation et des

connaissances. En effet, cest toujours la faon de sorganiser dans un groupe de travail qui prime et qui induit ou non lusage dun outil collaboratif. Que ce soit en raison de la nature du travail raliser ou de la facilit dutilisation, cest dabord au manager juridique de crer un environnement de confiance propice ce type de projet. Loutil deviendra ensuite, grce aux efforts de tous, un vrai espace de partage de linformation et de connaissances facilitant le KM et la ralisation dun travail.

Nous avons repr des freins et des leviers lors de lenqute ralise en 2011 au sein de la direction juridique de BNP Paribas : 67 % des juristes assurent que la culture de la fonction nencourage pas le partage des connaissances et lutilisa-tion des technologies collaboratives. Les managers ne les encouragent pas davan-tage (50 %). Pire : 30 % des juristes affir-ment que le danger li un risque de perte de scurit est suprieur aux bn-fices de ces technologies.

Ces rticences semblent lies aux sp-cificits du mtier bas sur un travail intellectuel individuel et peu associ au mode projet en groupe. De plus, les juristes sont trs formels, soucieux de validation et sur-validation. Un outil technologique peut chouer si les juristes craignent la critique, ou un manquement aux normes de qualit. Il est ncessaire de reconsidrer les modes dexpression et de crer un climat de confiance pour

que les juristes sexpriment via ces outils innovants. Ensuite, il faut instaurer des bonnes pratiques, et aider les juristes adopter ces outils et non les craindre.

Trs sensibles la confidentialit et la scurit des donnes, les juristes peuvent voir dun mauvais il ces technologies. Cependant, ces outils nont pas vocation grer les donnes sensibles mais seu-lement celles partager. Des rgles sont possibles, afin de limiter laccs aux infor-mations, selon les besoins des juristes.

La promotion dune culture de partage se ralise progressivement grce aux sminaires et runions avec les mana-gers et juristes. Pour 90 % dentre eux, leur participation active au projet est essentielle pour oprer le changement. Actuellement, la fonction juridique bou-leverse le mode de travail entre juristes ; elle est en bonne voie pour rattraper son retard technologique. Les outils collabo-ratifs vont offrir une formidable oppor-tunit en termes de KM, partage et per-formance aux juristes de BNP Paribas.

Xochitl Maria Barriere

Au-del dune illustration de laffectation de ressources ddies un projet de cette envergure, ce regard de lintrieur en illustre bien les tapes.

Pour plus dinformation

Xochitl Maria BarrireKnowledge Manager

[email protected]

http://fr.linkedin.com/in/xochitlfarias

A qui s'adresse le logiciel juridique Invoke PARTNER ?Ce logiciel s'adresse aux collaborateurs qui ont la charge du secrtariat juridique li la gestion des socits. Invoke PARTNER garantit :-Une structuration et une scurisation du travail-La matrise de linformation-Lautomatisation de tches faible valeur ajoute-Un environnement collaboratif

Vous avez rcemment fait voluer Invoke PARTNER. Quelles sont ses fonctionnalits ?Invoke PARTNER 3 est une nouvelle version du logiciel. Notre gamme juridique est dsormais organise en cinq logiciels et sadresse autant aux grandes entreprises quaux PME. Nos clients soulignent la convivialit de la nouvelle version. Nos cinq logiciels traitent les sujets suivants :-Actionnariat (augmentation du capital, gestion des comptes de titres, dividendes, IFU...)-Assembles et publipostage (planning groupe, prparation, tenue et suivi des runions collectives ; correspondance automatise avec les actionnaires)-Filiales et Participations (calcul et simulation des plus ou moins values, organigramme du

groupe, alertes sur les franchissements de seuils)0DQGDWV JHVWLRQ HIFDFH GHV PDQGDWVconventions et dlgations)-Contrats (il sagit dune contrathque homogne qui permet un meilleur suivi des contrats en termes denjeu, de dates et GLPSOLFDWLRQQDQFLqUH

Les entreprises vont rentrer en priode de prparation du budget. Peuvent-elles choisir de n'acqurir que le logiciel li aux contrats ?Absolument. Notre gamme s'adapte aux besoins des socits. Une entreprise peut trs bien choisir de n'acqurir quInvoke PARTNER CONTRATS. C'est une bibliothque virtuelle avec des fonctions dalerte et dimplications QDQFLqUHV(QSpULRGHGHEXGJHWFHODSHUPHWd'avoir instantanment un tat actualis des engagements au mois, au trimestre ou lanne, et de ngocier dessein. A tout moment, l'entreprise connait le montant de ses engagements avec nimporte lequel de ses fournisseurs et chaque mois, elle dispose de la liste des contrats en renouvellement tacite dnoncer. Invoke PARTNER Contrats se rvle rapidement tre un outil de pilotage budgtaire indispensable.

Les assembles dactionnaires et le traitement des dividendes

reprsentent galement des temps forts dans les services juridiques. Comment votre logiciel peut-il aider les juristes dentreprises ?Effectivement, sur ces sujets, les juristes dentreprises ont la responsabilit des chances et des calculs. Cela reprsente le traitement mticuleux dun grand nombre GH FKLHUV:RUG HW ([FHO +LVWRULTXHPHQWcest cette gestion des socits par actions qui est le cur du logiciel Invoke PARTNER.Nous avons dvelopp Invoke PARTNER ds 2004, en partenariat avec Ubipharm TXL VRXKDLWDLW EpQpFLHU GXQ RXWLO SRXUrationaliser lensemble des tches lies la gouvernance dentreprise et pour automatiser des traitements qui devenaient considrables. Aujourdhui, avec notre logiciel, le secrtariat juridique des socits de leur groupe est juste, jour, et respecte les chances. Les utilisateurs apprcient les gains de productivit (sur les IFU, les convocations), les administrateurs EpQpFLHQW GH OD OLVLELOLWp GHV LQIRUPDWLRQVet le responsable linitiative du projet a garanti la prennit des informations et des process. Mais nous avons aussi des clients qui sont des petites entreprises et je les accompagne avec la mme attention, grce au savoir-faire technologique de la socit Invoke et notre volont dexcellence relationnelle.

RECHERCHE DE LINFORMATION, CHANCES, PROCDURES COMPLEXES, SAISIES NOMBREUSES ET CORRESPONDANCE DE MASSE SONT LE QUOTIDIEN DES SERVICES JURIDIQUES. GRCE AU LOGICIEL INVOKE PARTNER, VOUS AUTOMATISEZ CES TRAITEMENTS FASTIDIEUX. EXPLICATIONS AVEC YASMINE DELPORTE, RESPONSABLE DES LOGICIELS JURIDIQUES DE L'DITEUR FRANAIS INVOKE.

Avec Invoke PARTNER,la gouvernance est un jeu d'enfants

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Les problmatiques de lIntranet et du Knowledge Management dans un grand cabinet davocatsLexemple de Stephenson Harwood, par Patrick Mousset, Associ et Thibault Chareton, Collaborateur.

Patrick Mousset

Alain Gautron

D epuis une dizaine dannes, la plupart des cabinets davocats, notamment internationaux, tel que Stephenson Harwood, disposent de sites intranet intgrant leurs bases de donnes juridiques (modles, prcdents, formulaires, mmos, etc.) qui permettent damliorer la qualit et lharmonisation des documents de travail. Ils contiennent ainsi des informations utiles lensemble des avocats et paralegals et sont un vri-table lieu dchanges. Cet outil contribue la cohsion interne et au sentiment dappartenance au cabinet.

Lintranet permet sans aucun doute de transformer de simples donnes ou infor-mations en vritables outils de connais-sance. Pour autant, un certain nombre de problmatiques peuvent perturber son dveloppement et sa gestion efficace.

Une premire difficult est lie au cot de mise en place et de maintenance dun tel systme, dautant que le retour sur investissement nest pas immdiatement visible, la diffrence dun site Internet, vritable outil commercial. De plus, il est souvent ncessaire de ddier des collabo-rateurs (non fee-earner) pour alimenter et grer lintranet.

Une autre difficult rside dans lali-mentation de la base de donnes. Ce travail est extrmement chronophage et non facturable et peut tre ainsi considr comme peu attractif par les contributeurs. Par ailleurs, le contrle de la qualit des informations conte-nues dans lintranet reste dlicat et parfois subjectif. Enfin, les utilisateurs doivent faire attention ne pas consi-drer les prcdents comme tant de purs modles, car chaque dossier a ses problmatiques propres et requiert une approche singulire.

Malgr toutes ces difficults, Stephenson Harwood sest toutefois dot depuis plu-sieurs annes dun intranet constamment jour afin dassurer son dveloppement et sa prennit. Cest essentiel afin de conserver les informations et donnes, puis de pouvoir les utiliser de manire facile et approprie. A dfaut, la richesse intellectuelle dun cabinet sen trouve-rait diminue (notamment loccasion du dpart de certains de ses membres).

Stephenson Harwood a rcemment dcid de migrer vers un nouveau sys-tme de knowledge management auquel chaque membre du cabinet est invit collaborer (informations juridiques, actualits du secteur, communication au sein du cabinet, etc.). Cette collaboration sera prochainement prise en compte lors de lvaluation annuelle de chacun. Ce systme, en cours de test, est dot dun moteur de recherche puissant et de fonc-tionnalits communicatives utiles la recherche et la diffusion de linfor-mation rendant son utilisation intuitive.

Ainsi, notre intranet tend vers un modle plus collaboratif et social avec une inte-raction entre ses membres facilitant le partage dinformations. Il contribue lidentit et limage du cabinet.

Alain Gautron, Managing Partner, indique qu un intranet efficace et complet peut galement tre dclin en un extranet sur lequel les clients pourront venir cher-cher un certain nombre dinformations et de rponses et quun tel projet est actuellement ltude.

Patrick Mousset et Thibault Chareton

Pour plus dinformation

Stephenson Harwood Paris

19 place Vendme 75001 ParisT. + 33 1 44 15 80 00F. + 33 1 44 15 80 09

[email protected]

www.shlegal.com


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Intranet Juridique : Comment ? | KNOWLEDGE MANAGEMENT

Lavis et lclairage dune consultante spcialise intervenant auprs de directions juridiquesComment mener une dmarche de management des connaissances en direction juridique ?

Maylis Bayvet

T out comme les cabinets davocats, les directions juridiques ont pris conscience progressivement de la valeur de leur capital immatriel, savoir leurs connaissances et leur savoir-faire et aujourdhui beaucoup dentre elles ont mis en place une dmarche de knowledge management ou ont cette dmarche en projet pour un avenir proche. En effet, les directions juridiques doivent relever aujourdhui plusieurs dfis : tre ractive et rpondre le plus rapidement possible aux diffrentes sollicitations internes, tre comptente sur des sujets de plus en plus varis, complexes et techniques, et enfin rpondre aux exigences des nouvelles rgles de gouvernance notamment en matire de contrle des risques, repor-ting Mais ces dfis doivent tre le plus souvent relevs effectif, budget et conseils extrieurs constants quand ce nest pas la baisse ! Organiser les connaissances pour mieux les partager, les valoriser, les transfrer devient donc une ncessit pour les directions juridiques.

Ayant eu loccasion daccompagner diverses quipes juridiques dans la phase

de conception et de dploiement dun Intranet juridique dentreprise, voici mon retour dexprience sur