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AnnéeUniversitaire2017-2018

Mémoired’Intelligence

Méthodologique

AméliorationdelaproductivitéauseindesPME

LeanSixSigma

Encadrépar:

ArnaudDERATHEBenoitEYNARDGilbertFARGES

Réalisépar:

AzizaNEJMED-DINEAymenNAJIWenkeBIAN

YasminaIDRISSIBOUYAHAOUI

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Résumé

LeprésentMIMapourobjetdedonneruneappréciationgénéralesurledéroulementd’un

projetintitulé«PilotageduProjetLeanSixSigma»quiaétéréalisédanslecadredumodule

«Ingénierie deprojet». Le projet consiste à élaborer des solutions concrètes qui visent à

aiderlesPMEàmettreenplaceunedémarcheLeanSixSigma.Ceci,àtraverstroislivrables:

unecartographiededescriptiondesoutilsLeanSixSigma,unguided’accompagnementde

mise en place des outils LSS et une boite à outils opérationnelle qui simplifie lamise en

place.

Motsclés:LeanManagement,SixSigma,DMAIC,Améliorationcontinue

Abstract

This document provides the assessment of a project entitled "Lean Six Sigma Project

Management" which was carried out as part of the "Project Engineering" module. The

projectconsistsofdevelopingconcretesolutionstohelpSMEsimplementaLeanSixSigma

approach.This,throughthreeoutputs:LSStoolsdescription,aguidetotheimplementation

ofLSStoolsandanoperationaltoolboxthatsimplifiesimplementation.

Keywords:LeanManagement,SixSigma,DMAIC,Continuousimprovement

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Remerciements

NousprofitonsparlebiaisdeceMIM,pourexprimernosremerciementsàtoutepersonne

contribuantdeprèsoudeloinàl’élaborationdecethumbletravail.

NosvifsremerciementsànotretuteurdeprojetM.BenoitEynardpourson

accompagnement,sesconseilsainsiquesonimplicationpersonnelleetseseffortsafin

d’assurerlebondéroulementdeceprojet.

NoustenonségalementàremercierM.GilbertFARGESquinousaproposélesujetetqui

nousaattribuédesconsignesparrapportàl’élaborationdenotreMIM.Ainsiquenotre

ancientuteurM.ArnaudDerathépoursontemps,sonsuivietsesprécieuxconseilssurla

premièrepartieduprojet.

NousremercionségalementMme.JoannaDaabouletM.NassimBendaoud,Enseignantsà

l’UTC,pourleuraideparrapportànosrecherchesbibliographiques.Ainsiquenoscollègues

pourleursremarquespertinentessurnotretravail.

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Glossaire

Ateliers : actionsd’améliorationquipeuventêtremenéesdans lacadreouendehorsdes

projetsd’amélioration.

Projet:processusuniquequiconsisteenunensembled’activitéscoordonnéesetmaîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif

conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de

ressources[FDISO10006:2003].

Projet de conception : unprojetde conceptionest entreprisdans lebutde concevoirun

nouveauproduitouunnouveauserviceouafinderefondrelachaînedevaleur.

Projet d’amélioration : un projet d’amélioration est entrepris dans le but d’atteindre un

objectifd’améliorationouderésoudreunproblème.

Projet simple : un projet simple est généralement mené par une équipe réduite,

appartenantàunmêmepérimètrefonctionneletpouvantêtrefacilementréuniepourdes

séancesdetravail.L'investissementenressourceshumaineset financièressera limitéet le

chefdeprojetpourran'yconsacrerqu'unefaiblepartiedesontemps.

Projet complexe : est un projet qui va nécessiter des moyens importants, souvent une

équipelarge,pourrésoudreleproblèmeciblé.

CycledeprojetDMAIC:Définir,Mesurer,Analyser,Innover/Améliorer,Contrôler.

Ateliersimple:nécessiteunepréparationplusrapided’uneàdeuxsemainesets'étalesur

uneduréed’unàtroisjours.

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Listedessigles

LSS:LeanSixSigma

VSM:ValueStreamMapping

DMAIC:Définir,Mesurer,Analyser,Innover/Améliorer,Contrôler

TPS:ToyotaProductionSystem

TPM:MaintenanceProductiveTotale

GB:GreenBelt

BB:BlackBelt

PME:Petite-MoyenneEntreprise

TQM:TotalQualityManagement

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Sommaire

INTRODUCTION 9

CHAPITREI:CONTEXTE,ENJEUXETPROBLEMATIQUE 10

1. LESENTREPRISESVERSUNEEXCELLENCEOPERATIONNELLEATRAVERSLELEANSIXSIGMA 11

2. POURQUOILELEANSIXSIGMA 17

3. LAPROBLEMATIQUEDESPMEFACEALAMISEENPLACEDELADEMARCHE 17

CHAPITREII:METHODEDERESOLUTION 20

1. ANALYSEDESETUDES 212. L’EVOLUTIONDESLIVRABLESPROPOSES 24

3. ANALYSEDESRISQUES 26

CHAPITREIII:RESULTATSETPERSPECTIVES 28

1. RESULTATSESCOMPTES 292. PERSPECTIVESETAXESD'AMELIORATIONS 38

CONCLUSION 39

BIBLIOGRAPHIE 40

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ListedesFigures

Figure1Principedelaméthode6Sigma[source:GOUSSENChristian,RIPERTFabien,GODIN

Gilles-Hervé[1]]........................................................................................................................13

Figure2HistoriqueduLeanSixSigma[source:auteurs]......................................................14

Figure3LesniveauxdecertificationSixSigma[source:auteurs]..........................................16

Figure4EnjeuxLeanetSixSigma[source:auteurs]..............................................................17

Figure5QQOQCP[source:auteurs].......................................................................................20

Figure6Critèresd'unprojet[source:auteurs]......................................................................22

Figure7Besoinsdel'entreprise[source:auteurs].................................................................30

Figure8Exempledelistedesoutilsselonlebesoin[source:auteurs]..................................31

Figure9Exempleexplicationdel'outils[source:auteurs].....................................................31

Figure10:Entêtedefiched'outil[source:auteurs]...............................................................32

Figure11:FichedediagrammeSpaghetti[source:auteurs]..................................................33

Figure12:ExempleficheR&R[source:auteurs]....................................................................34

Figure13:Exempledeschampsàremplir[source:auteurs].................................................35

Figure14Exempledepaged'accueildeBoîteàoutils[source:auteurs]..............................36

Figure15ExempledetramedesoutilsLean[source:auteurs].............................................37

Figure16ExempledefichedecalculdesoutilsStatistique[source:auteurs].......................37

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ListedesTableaux

Tableau1LesRisquesliésauxlivrables[source:auteurs]......................................................27

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Introduction

Dans un souci de compétitivité dans un environnement éminemment concurrentiel, les

organisations se trouvent obligées d’améliorer et d’optimiser continuellement leurs

systèmes. C’estmême une condition nécessaire pour assurer la pérennité et l’aptitude à

répondre, dans les plus brefs des délais et aumoindre coût, aux besoins des clients. Les

entreprises industrielles, en particulier, se confrontent à des impératifs nouveaux, qui

convergentverslaperformancecroissantedeleurssystèmesdeproduction.

Faceàcetteconfrontation, les industriescherchentàsuivredesdémarchesd’optimisation

des ressources afin d’améliorer la qualité de leurs produits et d’éliminer les sources

potentiellesdeperte,toutceladanslebutd’élargirleurspartsdemarché.C’estparlebiais

d’unedémarcheLeanSixSigmaquecesentreprisespeuventatteindreleursobjectifs.

Dans cette optique, nous travaillons sur le pilotage d’un projet Lean Six Sigma visant à

encourager les PME néophyte par rapport au Lean Six Sigma, d’entamer une démarche

baséesurceconceptetcecienconceptualisantunecartographiequiapourbutdedéfinir

lesoutilsdeladémarcheLSSselondesbesoinsprécis,uneboiteàoutilsfacilitantl’usagede

sesoutilsetunguidequiexpliqueclairementlamiseenœuvredesoutilsLSS,toutceciafin

degarantirlesuccèsdeladémarche.

Aceteffet, leprésentMémoired’IntelligenceMéthodologiquecontienttroischapitres,qui

représententladémarchequenousavonssuivienvuedelamiseaupointdecettemission.

Le premier chapitre vise à cerner la problématique en précisant les différents enjeux que

présente ladémarcheLeanSixSigmaainsique lesobjectifsduprojet.Quantaudeuxième

chapitre, il traite la démarche adoptéepour répondre à la problématique et un troisième

chapitresurlesdifférentsrésultatsatteintsetlesperspectives.

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CHAPITREI:Contexte,EnjeuxetProblématique

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1. Lesentreprisesversuneexcellenceopérationnelleàtraversle

LeanSixSigma

Dansunmilieuévolutif,lesentreprisesdoivents’adapterauxdifférentsaspectsimposéspar

lemarché(qualitédesproduits,exigencesclients,concurrence,etc.)pourpouvoirsurvivre

dansunenvironnementconcurrentiel.Cesdifférentsorganismesonttendanced’améliorer

lesproduits et les servicespourêtreenphaseavec lesdemandesdiversifiéesdumarché.

Pourcefaire,ilsconcentrentleurseffortssurtroisaxesprimordiauxàsavoir;l’efficacitédes

travaux réalisés, l’efficience ainsi que la qualité perçue. Pour être plus performante,

l’entreprise réalise des travaux et applique des méthodes pour aboutir aux différents

objectifsfixés(Efficacité),toutenoptimisantlesressourcesetlesinvestissementsdépensés

lorsde ses travaux (Efficience).Ainsi, laqualitéperçueest le fruitdesdeuxpremiersaxes

ayantcommeconséquencelasatisfactiondesclients,d’oùlerayonnementdel’entrepriseet

lapoursuitedesonexistence.D’ailleurs,lesentreprisesmesurentl’efficacitédansl’évolution

des travaux réalisés, l’efficience en observant les moyens et les ressources utilisés et la

qualité perçue en évaluant les retours des clients. C’est dans cette optique de recherche

d’améliorationdeperformancequ’onchoisitd’adapterlaméthodologieLeanSixSigmapour

répondreauxbesoinsdesentreprises.

Ø C’estquoileLeanManagement?

Le Leanmanagement est considéré commeunephilosophie de progrès et d’amélioration

continue qui a été créée par Toyota. Elle s’appuie sur le gain en productivité en centrant

l’activitésurlacréationdelavaleurajoutéedepuislefournisseurjusqu’auclientfinaleten

passant d’une culture de productivisme à une culture de flexibilité. On parle des « 3M :

Muda,Muri,Mura»présentésparToyotacommedesformesdegaspillage,desurchargeet

d’irrégularité. Le concept Lean management peut s’appliquer à l’aide de différents outils

qualité(5S,VSM,Kanban...etc.)etsesgrandsprincipessont:

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• Définirlavaleuretseposerlaquestion:“quellessontlesattentesduclient?”;

• Identifierlachaînedelavaleur,c’est-à-direl’ensembledesactionsréaliséesdepuisla

matièrepremièrejusqu’auproduitfinal(exempled’outil:VSM);

• Organiserl’activitéenfluxcontinu;

• Fonctionner par le système flux tiré, la production se programme à travers une

commandeduclient;

• S’améliorer enpermanence : faire évoluer sa vision, avancerpar étapes et surtout

améliorerprogressivementlesprocessus/activités.

Ø C’estquoileSixSigma?

LeSix Sigma vise à éliminer la variabilité et les dysfonctionnements du processus afin de

garantirlaqualitéduproduit.IlsebasesurlaméthodologieDMAIC(D:Définir,M:Mesurer,

A:Analyser,I:InnoveretC:Contrôler)pourtendreversleZéroDéfaut.Letermeprovient

delalettregrecqueSigmaquiestl’écarttype(lazoneautourdelamoyenne).Cetécarttype

estladispersionduprocessus.

L’objectif de cette démarche est d’améliorer la satisfaction client en améliorant les

processusetdonclaqualitédesproduits.Elleestutiliséedansdifférentsdomaines,quece

soitdansl’industrieoudansleservice,àconditionquelesperformancesduprocessussoient

mesurables. En pratique il est difficile d’atteindre le 6 sigma, on cherche souvent à aller

jusqu’à4sigma.

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Figure1Principedelaméthode6Sigma[source:GOUSSENChristian,RIPERTFabien,GODINGilles-Hervé[1]]

Ceschémamontrequele6sigmaestutilisépouraméliorerlesprocessus,enlescentrantsur

la valeur cible. Un processus d’écart type 6 Sigma donne environ 99.8% de produits

conformesaucahierdechargeimposéparleclient.[2]

Ø HistoriqueduLeanetduSixSigma:

Leschémaci-aprèsrécapitulel’historiquedesdeuxdémarchesLeanetSixSigma:

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Figure2HistoriqueduLeanSixSigma[source:auteurs]

-Audébutdesannées1920,WalterShewhartaintroduitlanotiondesstatistiques.Ensuite,

Deming a abordé la notion de statistique en production, à savoir : les cartes de contrôle,

contrôle par échantillonnage, etc. Ceci, amené à penser à réduire la variabilité, ce qui a

impliqué l’utilisationdesoutils statistiques comme lepland’expériences Tagushi.Deming,

audébutdesannées80amisenplace ladémarcheTQM,quiconsistesur lagestiondela

qualité.Ellevisel’implicationfortedupersonnel.Enfinen1986,BillSmithintroduitlanotion

de 6 Sigma. Et c’estMotorola qui était la première société à utiliser le 6 Sigmadans leur

démarched’améliorationcontinue.

- Début 1910, Ford a donné naissance au Lean Manufacturing, par la mise en place de

chaînesdeproductionavecunfluxcontinudepièces.Laproductionaintroduitlanotionde

TaktTimeauseind’uneentrepriseallemande.Toyotaalors,avaitmisenplaceleconceptde

Juste-à-tempss’appuyantsurlaformationdescollaborateursetlepartagedeconnaissances

sur terrain.Ensuite,Ohnoaamélioré leTPS,en incluant lecontrôlevisuel, les suggestions

desemployéslaréductiondetailledelotsetleKanban.

-Début2000,lanotiondeLSSestapparue,quiesteffectivementleproduitdesdeuxgrands

concepts:LeanManagementetleSixSigma.[3]

SixSigmaIntroduction

desstatistiques

Outilsd’amélioratio

ndelaqualité

Réductiondelavariation

TotalQualityManagement SixSigma

Lean FordToyota

ProductionSystem

TPS Justintime Leanproduction

LEANSIXSIGMA

1960 1970 1980 1990 2000

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Ø Qu’est-cequeleLeanSixSigma?

Engénéral, lesdeuxdémarches:LeanetSixSigmavisentl’améliorationdesprocessusafin

desatisfaire le client. La fusiondesdeuxméthodesest intéressantedans lamesureoùce

sontdeuxméthodescomplémentairesetcompatibles.Cependant,ilestpluspertinentpour

l’entreprise de débuter une démarche Lean avant demettre en place les outils adéquats

pourleSixSigma.[2]

Ø LeLeanSixSigma,dansquelsecteur?

Malgré que cette étude se concentre sur l’élaboration de la démarche LSS dans les

industries, qui y est associée naturellement. Il est important de mentionner que cette

démarcheest bien applicable dans les services, vu le nombredeprocessus générépar ce

secteur.Ilsuffitd’adapterlesoutilsLSSauserviceconcerné.

Ø NiveauxdecertificationsLeanSixSigma:

Les entreprises du monde entier reconnaissent la certification Six Sigma comme preuve

qu'unepersonnedisposedesconnaissancesetde la formationpouraméliorer, réduireou

éliminer les coûts inutiles et rationaliser les processusmétier qui favorisent la croissance

future.Ilexiste4niveauxdecertification:

§ Six SigmaWhite Belt : Cette certification offre une introduction aux concepts Six

Sigma

§ SixSigmaYellowBelt:Àceniveau,l’acteurdécouvrelesdétailsdelafaçondontSix

Sigmafonctionne,commentlesdisciplinessontappliquéesdans le lieudetravailet

oùconcentrersontempsaumieuxlorsqu’ilcomprendleprocessus

§ Six Sigma Green Belt : Cette certification se concentre sur l'analyse avancée et la

résolution des problèmes liés aux projets d'amélioration de la qualité. Green Belts

peutmeneretgérerdesprojets,toutenfournissantunsoutienauxceinturesnoires

SixSigma

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§ SixSigmaBlackBelt:Àceniveau,L’acteurestunexpertenphilosophieetprincipes

Six Sigma. Les Black Belts sont appelés agents de changement au sein d'une

organisationquidirigeleséquipesdeprojet.

§ Six Sigma Master Black Belt : Un Master Black Belt représente le sommet de la

structure de réalisation LSS. Ils ont une vaste expérience et sont des leaders dans

leursdomaines.[4]

Figure3LesniveauxdecertificationSixSigma[source:auteurs]

Ø LaméthodologieDMAIC

LadémarcheLSSs’articuleautourd’unedémarchestructuréeDMAIC.C’estuneméthodede

résolutiondeproblèmequiviseàrésoudredesproblèmescomplexesenéquipedeprojet.

Chaquelettredel’acronymeDMAICestl’initialed’uneétapeducycle:

D:Définir

Définir leproblème, lesbesoinsdesclients,cadrer leproblème,étudier lepérimètreet les

objectifsàatteindre.

M:Mesurer

Collecterlesdonnéesreprésentativesquipermettentd’évaluerlaperformanceactuelleafin

d’identifierlespistesd’améliorations.

A:Analyser

Etudierleproblèmeetidentifierlescausespardesoutilsqualité/statistique.

I:Innover

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Définirlessolutionsd’améliorationetleurmiseenœuvre.

C:Contrôler

Suivrelessolutionsproposéesetmettreenplaceunpland’améliorationetdemaintienqui

répondauxattentesclientsetengendrelasatisfaction.

2. PourquoileLeanSixSigma

Ø EnjeuxduLSS

Le schéma ci-dessousdécrit les principaux enjeuxdu Leanet du Six Sigma, cequi affirme

l’intérêtd’associerleLeanauSixSigma.

Figure4EnjeuxLeanetSixSigma[source:auteurs]

3. La problématique des PME face à la mise en place de la

démarche

La méthodologie LSS a vocation à s’étendre à tout type d’entreprise, quel que soit leur

volume de production et leur secteur d’activité.[5] D’après l’étude faite par Ibrahim

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ALHURAISH,danssathèse[6],concernant33entreprisesenFrance,dont12sontdesPME,

la méthodologie LSS a fait une progression significative au niveau des performances de

l’entreprise, et cela concerne non seulement la performanceopérationnelle,mais aussi la

performance financière et la performance en innovation. Par conséquent, cette

méthodologieestdeplusenplusappliquéeparlesentreprises.

BienqueladémarcheLSSs’adapteàtouttyped’entreprise,son implantationrequiertune

sériedechangementsquidépendentde la taillede l’entreprise, c’est-à-dire l’impactde la

méthodologie diffère d’une grande entreprise à une PME. Notamment dans les PME, la

résistanceauxchangementsestsouventdélicateàsurmonter.Plusieursraisonsconduisentà

larésistancefaceàcechangementdeculture,etprobablementmêmedestructure.Afinde

lancerunprojetLSS,lesressourcesmatérielles,financières,ainsiquelesupportdedirection

d’entreprise sont nécessaires. À part ces raisons mentionnées, la difficulté prioritaire

constatéedanslesPMEestlanonconnaissancedesoutils/méthodesdeladémarche.

D’une part, la démarche Lean relève de décisions stratégiques, il n’y a pas de solution

universelleetuniquepourassurer laprofitabilitéde l’entreprise.[5]Lamiseenplacede la

démarcheLeanpermetàchaqueentreprised’analyserlessituationsconcrètesetdetrouver

des solutions adaptées aux intérêts de l’entreprise elle-même. C’est l’enjeu, mais aussi

l’obstacleà l’égardd’uneentreprisequin’apasdeconnaissancenid’expériencepratiques

dans cedomaine. Sansunebonne compréhensionde l’objectif et des étapes àmettre en

œuvre,laméthodeLeannepourrajamaisêtredéveloppéeadéquatement.

D’autrepart, l’espritdeSixSigma introduit lanotiondestatistiquedans l’entreprise,et sa

mise en place nécessite une formation au préalable pour les personnes concernées. La

solution souvent choisie par l’entreprise est l’intégration des experts statistiques. En

revanche,ilyaunfosséentreleurscompétencesstatistiquesetlecontextetechniquec’est-

à-dire que leurs interprétations des résultats sont purement «théoriques», qui n’est pas

forcément adaptée au niveau pratique. D’ailleurs, cela pose des soucis au niveau de

l’incompréhension des interprétations des résultats au sein d’une équipe de personne

diversifiée.[7]

LaméthodologieLSSestcomposéedeladémarcheLeanetlaméthodeSixSigma,ellessont

réciproquement complémentaires. Le niveau d’implantation devient plus haut quand la

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démarcheLeanet laméthodeSixSigmasontdéveloppéessimultanément [6]. Ladifficulté

trouvée par les entreprises, spécialement les PME, est de trouver un bon acheminement

pourorienteretpiloterladémarcheLeanSixSigma.

Laproblématiqueestcadréeainsi:

Donnéesd’entrée

DifficultéàmettreenoeuvreunedémarcheLEANSIXSIGMA

• PMEnéophyteàladémarcheLEANSIXSIGMAQui

• Pasdeconaissancesuffisanteparrapportauxoutilsetauxbonnespratiquesadaptéesaucoursdel'implantationdeladémarcheQuoi

• AuseindesPME,SecteurindustrielOù

• AvantetaucoursdelamiseenplacedeladémarcheLEANSIXSIGMAQuand

• LetempsdelamiseenplacedesdémarchesLEAN• Lamanipulationdesoutilsdecalculstatistique

• LechoixdesoutilsadéquatsauxproblèmessouhaitantêtrerésolusComment

• RéussirlamiseenplacedeladémarcheLEANSIXSIGMAPourquoi

DonnéesdesortieComment encouragerlesPMEàmettreenoeuvreladémarcheLEANSIXSIGMA,enleurfacilitantla

compréhensionetl'utilisationsesoutils?

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Figure5QQOQCP[source:auteurs]

ChapitreII:MéthodedeRésolution

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1. Analysedesétudes

L’identificationdescausesprincipalesquidécouragentlesPMEàentameroucontinuerdans

unedémarcheLSS,permetde focaliser l’étudesur lescompétencesquedoitavoirchaque

chefdeprojetetmembredel’équipepourréussirladémarcheLSS.Dansunpremiertemps,

Ils’estavéréqu’ilétaitpertinentd’établirunoutild’autodiagnosticafindefaciliterauchef

deprojetdeconnaitrelescompétencesdesdifférentsmembresdesonéquipe.

Par conséquent, pour établir cet outil, l’étude s’est portée sur la norme NF X06-091

«Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des compétences des chefs de

projetsd'améliorationetdesanimateursd'atelier»vuquec’est laseulenormequidéfinit

lesexigencesentermesdecompétencesdeschefsdeprojetsetdesanimateursd’ateliersà

piloterunprojetsimpleoucomplexedanslecadreduLSS.

Ø Etudedelanorme

LanormeNFX06-091aétécrééeen2003dans lebutdevérifier lescompétencesdans la

conduitedeprojetsd’améliorationauseindesindustriesetdesservices.Elledéfinitetfixe

lescompétencesnécessairespourunchefdeprojetquiluipermettentdepiloterdesprojets

d’améliorationetanimerdesateliersbaséssurleLean,SixSigmaouLSS.

Cettenormepeutêtreutiliséeparplusieursentités:

• Les organismes voulant optimiser leur performance, et définir les profils de

compétencespourunedémarched’améliorationLean,SixSigmaouLSS.

• Les organismes voulant évaluer leur performance, ou les compétences des acteurs

Lean,SixSigmaouLSS.

v Pourcesorganismes,LanormeFDISO10006:2003«Systèmesdemanagementdela

qualité—Lignesdirectricespour lemanagementde laqualitédans lesprojets»est

indispensablepourl’applicationdelanormeNFX06-91

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• Lesorganismesformateursdeschefsdeprojet/animateursatelier.

v Pour ces organismes, La norme NF EN ISO/CEI 17024:2003, Évaluation de la

conformité—Exigencesgénéralespourlesorganismesdecertificationprocédantàla

certificationdepersonnes»est indispensablepourl’applicationdelanormeNFX06-

91.

Selon la norme, Il existe deux types de projets d’amélioration : projets simples et projets

complexes.Le typedeprojetestdéfinià travers lesdifférentscritèresdecomplexitéd’un

projetsuivants:

Figure6Critèresd'unprojet[source:auteurs]

Lesatelierssontégalementdivisésenatelierssimplesetcomplexesetcelaselonla:

-Duréedepréparation

-Duréededéroulement

-Duréedesuivi

La norme traite également la méthodologie DMAIC qui permet de conduire un projet

d’amélioration.

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Les compétences à maîtriser par le chef d’un projet d’amélioration et d'animation d’un

atelierontétépréciséesselonleurssavoir-faireetsavoir-être,quecesoitdansleserviceou

dans l’industrie. En effet quant au savoir-faire, un chef de projet/animateur atelier doit

maîtriser un ensembled’outils Lean et Six Sigmaqui va lui permettre de contrôler le bon

déroulement de son projet. De plus, son profil et ses aptitudes comportementaux

constituentunréelatoutpourassurerlacontinuitéduprojet.

La norme fait également référence aux notions Green Belt et Black Belt indiquées

auparavant.[8]

Lanormeindiquéeestpeuconnuedanslemondeindustriel.C’estpourcetteraisonqu’ila

étédécidédecréeruneCartographiequipermetdelamettreenévidenceetlarendreplus

claireetcompréhensiblepartoutepersonneconcernéeparleprojetLSS.

Decefait,àcetteétapedel’étudedeuxlivrablesontétéproposés:

• UneCartographiequirésumetouteslesnotionsindiquéesdanslanorme

NFX06-091,visantàaiderunresponsableLeanàbiencomprendresoncontenu.

• Un Outil autodiagnostic qui va permettre au chef de projet d’évaluer les

compétencesdesmembresdugroupedeprojetetquisebaserasurlechapitre5de

lanormeNFX06-091carildistinguedesniveauxdecompétences«savoir-faire»en

fonctiondel’échellesuivante:

Niveau0:Aucuneconnaissancerequise

Niveau1:Connaissance(formation+exercices)

Niveau2:Savoir-fairestandard(nominal)(amisenpratiqueaminimasurune

étudedecasmaisn’estpasautonome)

Niveau3:Savoir-faireautonome

Niveau4:Savoir-faireavancé(estcapabledetransmettrel’outil,d’accompagner

d’autrespersonnes)

Niveau5:Expertise

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2. L’évolutiondeslivrablesproposés

Suite à l’analyse des différents avantages et inconvénients des deux livrables proposés, il

s’avère qu’il n’est pas pertinent d’établir un outil autodiagnostic vu que le contenu de la

normeNFX06-091:2011estrestreintd’unepart,etd’autrepartl’échelledescompétences

définiesparlanormeneprécisepasclairementleniveaudemaitrisedesoutils.Cependant,

la cartographie sera toujours proposée vu qu’elle permet de simplifier l’appropriation du

contexteetsurtoutquec’estunoutilpuissantdecommunicationeninternecequirépondà

la problématique mais cette fois-ci, ce deuxième livrable va plutôt se focaliser sur la

démarcheDMAICquiestincontournablepourlelancementd’unprojetLSS.[5]Lefaitqu’un

projet LSS soit bien piloté est un point clé de succès. C’est la raison pour laquelle la

cartographie aétéproposéede façonàêtrebaséesur ladémarcheDMAIC. Lesoutilsqui

peuventêtreappliqués seraient classés selon l’usage,dans chaqueétapede ladémarche.

Afin de faciliter la compréhension et la sélection d’outils par le personnel concerné, une

descriptionquicontientladéfinitionetl’objectifdechaqueoutilseraitaussiinclusedansla

cartographie.

Aprèsavoirdéfini lesoutilsàappliquer, l’entreprise irait lesdévelopperpour l’adapterpar

rapportàsonprocessus.Laformationdescollaborateursàchaqueoutilestcouteuse.C’est

pourquoiledeuxièmeobjectifduprojetprésentestd’accompagnerlepersonnelconcernéà

bienmaîtriserlesoutilsetàsavoirinterpréterlesdifférentsrésultats.Pourcela,uneboîteà

outils seramiseenplacedans laquelle il yaurades tramesprédéfinisdesoutilsainsique

leurmodeopératoire.

Néanmoins,leprojetLSSestunprojetd’améliorationdeperformance,ilestsouventorienté

par son objectif final. En ce qui concerne les PME qui n’ont aucune connaissance sur la

méthodologieLSS, ladémarcheDMAICnerequiertpasseulementlesoutilsLSS,maisaussi

lesoutilsdequalitébasiquesquiassurent lebondéroulement.Ledéveloppementdetous

lesoutilsdonneraituneredondancedanslacartographie,etcoûteplusdetempsàtrouver

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l’outil lepluspertinent.Enconséquence, ladémarcheDMAICn’estpas lastructure laplus

pertinentepourlacartographie.

Atraverslaméthodologiedetravailélaborée,laproblématiqueetlesbesoinsdesPMEqui

envisagentdemettreenplaceunedémarcheLSSontétéidentifiés.Lechoixs’estportésur

troisprincipaux livrablesquivontpermettreàcesentreprisesdecomprendre lesoutilsen

fonction de leurs enjeux et de bien choisir l’acheminement de leur démarche pour bien

identifierlesoutilsàmettreenœuvre.

Ø Cartographie

La première étape pour une entreprise, qui n’a jamais mis en place une démarche

d’amélioration, est de s’approprier les différentsoutils LSS et de comprendre l’objectif de

chacun.

Commeindiquéauparavant,lacartographieneseraitplusbaséesurladémarcheDMAIC.Le

choix s’est porté sur une cartographie full-web qui permet aux entreprises de retrouver

facilement,enfonctiondeleursbesoinsetleursobjectifs,lesdifférentsoutilsLSS.Atravers

des catégories liées aux besoins de l’utilisateur, il pourraitmêmedécouvrir des nouveaux

besoinsetapprendreplussurlesoutilsproposés.

Ø Guide

Lorsquel’utilisateurcomprendetidentifielesdifférentsoutilsquipourrontl’aideràmettre

en place sa démarche. Il serait temps de savoir comment les appliquer. Ce qui n’est pas

facilepourunepersonnequineconnaissaitpascesoutils.

La deuxième proposition est «un guide de bonne pratiques» qui seraitmis à disposition

pour les entreprises. Son objectif est d’accompagner la personne qui voudrait utiliser des

outils qui sont plus au moins complexes à mettre en place. Le guide sera sous forme

d’indications,d’exemples,etdeschémassimples.

Ceguidenecontientpastouslesoutilsmentionnésdanslacartographiemaisuniquement

ceuxquiexigentuneréflexionsurlapréparationpréalable,ledéroulementetlesuivi.

Ø Boîteàoutils

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DanslesPMEilestsouventdifficilededéfinirlamanièred’élaborerunedémarchequiviseà

améliorerlaperformance,notammentcequiconcernelessupportsàutiliser.

Dansl’optiquedefaciliterlamiseenplacedesoutilsLSSparlesdifférentsacteurs,uneboite

à outils est proposée. Ce support pourrait être très intéressant vu qu’il va aider les

entreprises à manipuler les outils. Ceci via les différentes trames, calculs automatiques,

schémasquileconstitueetquiontpourobjectifdegagnerenefficacité,enefficienceeten

qualité.

La boite à outils est simple et interactive. Elle reprend les différentes catégories de la

cartographieafindefaciliterlarechercheetl’utilisation.ElleestsousformedefichierExcel.

Par conséquent, l’utilisateurpourrait travailler surun seul fichier avec lesdifférentsoutils

qu’ilsutilisent.Maisilpourraittoutefois,s’ilyabesoin,extrairelespartiesdontilabesoin

dansunautrefichier/format.

3. AnalysedesrisquesAfind’assurerunefiabilitéoptimaledeslivrables:cartographie,boiteàoutilsetguide.Une

analysederisquesaétéréaliséepourchacundeslivrablesetcecipourdéterminerdes

actionsalternativesàmettreenœuvrelorsdel’élaborationdesoutils.Letableauquisuit

présentelesdifférentsrisquesliésauprojet.

Livrable Risque Cause Conséquence Action préventive

Cartographie

Trop chargée

Trop d'outils Confusion lors de sélection des outils

Caractériser les outils dans chaque catégorie

Trop d'informations pour un outil

Lecture difficile / illisible

Sélectionner les informations clefs

Manque de catégorie

Manque de connaissance sur

les besoins d'entreprise

Abandon d'outil Consulter les experts du domaine

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Mauvais positionnement des outils dans les

catégories

Manque de connaissance sur

les outils

Non atteinte de l'objectif souhaité

Consulter les experts du domaine

Guide Démarche mal expliquée Mal compréhension de la démarche

Mal implantation de la démarche

Ajout de référence : Norme/Ligne directrice/etc.

Boîte à outils

Modification/Suppression des formules lors de

l'utilisation

Non verrouillage du fichier

Résultats incorrects Protéger les fichiers par verrouillage

Trame non utilisable Mettre les coordonnées du service après-vente dans

les fichiers (mail du groupe)

Trames difficiles à remplir

Champs à remplir non définis Abandon d'outil L’ajout des commentaires

explicatifs

Tableau1Risquesliésauxlivrable[source:auteurs]

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ChapitreIII:Résultatsetperspectives

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1. Résultatsescomptés–LSSBox

LamiseenplacedeladémarcheLeanSixSigmarequiertuneconnaissancedesesdifférentes

composantes.Ellepasseparplusieursétapesprincipales : l’appropriationdesesdifférents

outilsgrâceàuneCartographie«full-web»,leurmiseenœuvreparunGuideetsurtoutla

dernièreétapequiestprimordiale:lesuiviparuneboîteàoutilssurExcel®.

LepackageLSSBoxregroupecesétapespourfaciliterl’implantationetl’accompagnementà

lamiseenœuvre:

1. VialaCartographie,identifierlesoutilsadaptablesauxbesoins;

2. VialeGuide,comprendretouteslesétapespourmettreenœuvreladémarche;

3. VialaBoîteàoutils,analyseretinterpréterlesrésultatspourassurerl’amélioration.

Cartographie:lesoutilsLeanSixSigmaselonlebesoin

Lacartographieestaccessiblevialeweb,ellenerequiertaucunecompétencespécifiqueen

informatiquepour l’utiliser.Sur leniveauergonomique,elleestsimpleetconçueavecdes

indicateursvisuelspourfaciliterl’identificationdubesoindel’utilisateur.Elleestélaboréeà

l’aidedulogicielScenariChainquisecaractériseparsoninteractivitéavecl’humain.

La cartographie est constituée de 3 niveaux d’interface, ils sont listés ci-dessous

respectivement:

• Pagedesbesoinsdel’entreprise

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Figure7Besoinsdel'entreprise[source:auteurs]

L’interfaceci-dessusestladeuxièmeinterfacedelacartographie.Elleindiqueles6besoins

identifiésde l’entreprise.Grâceà cettepage, l’utilisateurvapouvoir choisir le typed’outil

qu’ilveuts’approprier,etceenappuyantsurlacasedesonchoix.

Voiciles6besoins:

• Identifierlescauses,solutions,etlesrisquesdesproblèmes;

• Schématiserlesfluxetlesprocessus;

• Améliorerauquotidienetdévelopperlepotentielhumain;

• Optimiserl’efficacitéautravail;

• Maitriserlavariabilitédesprocessus;

• Améliorerlarelationclient.

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• Listedesoutilsparrapportàchaquebesoin

Figure8Exempledelistedesoutilsselonlebesoin[source:auteurs]

Lorsque l’utilisateur identifie ce qu’il cherche et fait son choix, il accède à la page qui

contientlesoutilschoisisdecettecatégorie.Danscettepage,différentsoutilssontaffichés

sousformedesous-catégoriespourfaciliterencorelechoixpourl’utilisateur.

• Explicationdel’outil

Figure9Exempleexplicationdel'outils[source:auteurs]

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La dernière interface correspond à l’explication de l’outil choisi. Elle contient 4 parties

principales.

Définition: explication basique de l’outil pour permettre à l’utilisateur de comprendre à

quoil’outilentermesdereprésentationetcontenu.

Objectif:Définirlebutd’utiliserl’outil;

Avantage:Expliquerpourquoil’utilisationdecetoutilseraitunplus.

Niveau demaitrise: Le niveau de connaissance pré-requise demanipulation diffère d’un

outilàunautre.C’estpourcelaquelesoutilsontétédivisésen3niveaux:

§ Débutant:Néant.

§ Intermédiaire:Formationdel’outil.

§ Expert:Formationdel’outiletExpériencesurleterrain.

Guided’utilisationdesoutilsLeanSixSigma

Le guide d’utilisation présente la mise en œuvre des différents outils étudiés lors de ce

projet, en décrivant en détail les étapes à suivre pour bien se servir de la boite à outils

proposée.Lesdifférentsoutilssontclassésdansleguideselonlessixcatégoriesexpliquées

danslacartographie,doncselonlesbesoinsdel’entreprise.

Le guide est constitué des fiches outil, chaque fiche présente une brève description de

l’outil, les différentes étapes de la mise en œuvre et un exemple rempli de trame (si

existantedanslaboiteàoutils).Chaquefichecontientunentêteoùestdéfinileniveaude

maitrise requis par l’utilisateur (débutant, intermédiaire, Expert) et l’existence ou la non-

existencedelatramedanslaboiteàoutils.

Figure10:Entêtedefiched'outil[source:auteurs]

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Onpeuttrouveraussides illustrations (Image,Graphe…)pourassureruneexplicationplus

clairesurladémarcheàsuivre.

Ci-dessousunexempledefichedel’outilduDiagrammespaghettiquevouspouveztrouver

dansleguide.

Figure11:FichedediagrammeSpaghetti[source:auteurs]

Pourlesoutilsstatistiques,uneexplicationbiendétailléedestermesspécifiquesdechaque

outil a été fourni ainsi que les différentes formules à utiliser pour réaliser les calculs

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nécessaires. L’exemple de la fiche R&R, ci-dessous, présente les différentes formules

nécessairespourlaréalisationdescalculs.

ExempledepuislaficheR&R:

Figure12:ExempleficheR&R[source:auteurs]

Des illustrations des exemples de trames ont été introduites dans le guide pour bien

expliquerlesdifférentschampsàremplir.

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Figure13:Exempledeschampsàremplir[source:auteurs]

Le guide présente un référentiel qui regroupe les différents outils Lean Six Sigma, en

détaillantlesdifférentesétapesdelamiseenœuvredechaqueoutil.

Boîteàoutils

LaBoîteàoutilsestréaliséesousformed’Excel,quicontientlestramesde23outils.Elleest

composéede4parties:

•TramesdesoutilsLean

•FichesdecalculStatistique–R&R

•FichesdecalculStatistique–EtudedeCapabilité

•FichesdecalculStatistique–Pland’expériences

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LaBoîte àoutils doit êtreutilisée enparallèle avec leGuided’utilisation, vuque lemode

d’emploidechaquetramesetrouvedansleGuideprésentéauparavant.

• Paged’accueil

Figure14Exempledepaged'accueildeBoîteàoutils[source:auteurs]

Dans chaque fichierde laBoîte àoutils, on trouveunpremieronglet: paged’accueil, sur

laquelle sont indiquées les informations suivantes: les différentes trames qui se trouvent

dans lefichier, le lienwebaccessibleduprojetainsiquelescoordonnéesdesmembresde

l’équipe,ilspermettrontàl’utilisateurdeprendrecontactaveclesmembresd’équipeencas

debesoin.

• TramesdesoutilsLean

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Figure15ExempledetramedesoutilsLean[source:auteurs]

11 trames des outils Lean sont fournies dans la Boîte à outils. L’utilisateur peut suivre la

démarcheexpliquéedansleGuided’utilisationpourbienexploitercesoutils.

• FichesdecalculStatistique

Figure16ExempledefichedecalculdesoutilsStatistique[source:auteurs]

Les fiches de calcul statistique permettent de faire le calcul de tous les facteurs

automatiquement.Enayantdesdonnéesd’entrée,l’utilisateurparlebiaisdecesfichesde

calculobtiendraitlesrésultatsdirectement.Lescasesàremplirsontcoloréesparlacouleur

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clairvert.Desremarquess’affichentencasdenon-respectdesconditionsdecalcul.D’après

lesrésultatsdecalcul,l’utilisateurtrouveraaussil’interprétationdesrésultats.

2. Perspectivesetaxesd’améliorations:

Pour lasuiteduprojet,onproposedecommuniquer les livrablesétabliesàquelquesPME

pouravoirleursretourssurl’efficacitéetlaqualitédesoutils.

On souhaite aussi profiter de la journée d’AGORA afin de convaincre les personnes

intéresséesd’utilisernosoutilsauseindeleursstagesparexemple,maisaussidelestester

aucoursde lamême journée,cequivanouspermettredenoter leursretoursau furetà

mesure.

Laboîteàoutilsquitraitelescalculsstatistiquesaétédéjàtestéeparunnombred’étudiants

ingénieursfilièrefiabilitéetqualitéindustriellequijugelaboîteàoutilssimpled’utilisation,

clair et pertinente du fait qu’on y trouve les différentes trames des outils qui s’utilisent

fréquemmentauseindel’entreprise.

Pourquenosoutilssoientmieuxpropagésdanslemilieuindustriel, ilserait intéressantde

les publier sur des sitesWeb qui traitent les démarches et outils d’amélioration continue

sous format PACKOUTILS LEAN SIX SIGMA, tout en ayant la possibilité de les télécharger

gratuitement,cequiestunavantageconcurrentielparrapportàcequiexistesurlemarché.

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Conclusion

LadémarcheLeanSixSigmaresteunenjeumajeurpourlesentreprises.Cependant,lesPME

trouventréellementdesdifficultésparrapportàlamiseenœuvredeladémarche,ceciest

dûprincipalementàlanonmaitrisedesoutils.Cetravail,viselesPMEnéophyteauLeanSix

Sigmasouhaitantmettreenplaceladémarche.

Dansunpremiertemps,nousavonsclassifiélesoutilsdeladémarcheLeanSixSigmasuivant

lesbesoinsréelsdel’entreprisesousformed’unecartographiesimplifiée.Cettedernière,va

permettreàtouteentreprisedetrouverfacilementl’outiladéquatparrapportàunbesoin

précisenayantunedéfinitiondel’outil,sonobjectifetsesavantages.

Dans un deuxième temps, nous avons élaboré une boîte à outils Lean Six Sigma. Elle

comporte des trames de calcul statistique qui à partir des données d’entrées établis par

l’utilisateur,visualisedesrésultatsselonletypedecalcul.PourlestramesdesoutilsLean,on

proposeunetrametypepourchaqueoutil.

Dansuntroisièmetemps,onaréaliséunGuided’utilisationquienglobetouslesoutilsLean

Six Sigma. Il comporte les différents outils ainsi qu’une explication brève et simple de la

démarcheàsuivredanslecasoùonveutmettreenplacel’outil/ladémarche.Surcemême

guide, on propose l’explication de l’utilisation des trames de la boîte à outils qui sont

réaliséessurExcel.

Enfin,toutcequiaétéproposéapourbutd’encouragerlesentreprisesàlamiseenplacede

ladémarcheLeanSixSigma.

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Bibliographie

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[7] N.Volck,DéployeretexploiterLeanSixSigma,1èreédition.Editionsd’Organisation,2009.

[8] «NFX06-091DémarchesLean,SixSigma,LeanSixSigma -Exigencesdescompétencesdes

chefs de projets d’amélioration et des animateurs d’ateliers (Tirage 2 )». Editions Afnor, Paris,

www.afnor.org,01-avr-2011.


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