Download pdf - Note de Curs Pt Studenti 2015

7/25/2019 Note de Curs Pt Studenti 2015

1/40

Cursul 1. Conceptul de managementul strategic

Una dintre caracteristicile defnitorii ale societii contemporane esteschimbarea n sens general, maniestat pe toate planurile activitii umane. Eaaecteaz n mod direct desurarea activitilor organizaiilor economice

obligate s se reorganizeze recvent, s se adapteze continuu pentru a ace aschimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate nprincipal de progresul tiinifc i tehnic actual, de competiia acut maniestatla nivel naional i mondial, de modifcarea nevoilor i gusturilor oamenilor dari de tendinele din economie i societate. Strategia i managementul strategic alfrmei.

Defnirea managementului strategic

anagementul strategic este una dintre ormele de conducere moderne,a!at pe schimbrile i modifcrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n

interaciunile acesteia cu mediul n care uncioneaz, pentru a evita producereaunor situaii n care bunuri i servicii oerite de organizaie, abricaia i v"nzareaacestora, ntreaga activitate desurat s devin depite, n neconcordancronic n raport cu schimbrile produse.

anagementul strategic i#a cut intrarea $ofcial$ n lumea specialitilorn management n anul %&'(, cu ocazia primei conerine internaionale asupramanagementului strategic organizat de ). *nso+ la Universitatea anderbilt,el neav"nd o semnifcaie precis acceptat universal. -a surs a dezvoltriifrmei, managementul strategic reprezint potrivit defniiei lui ). *nso+ o

mbogire a conceptului de planifcarea strategic n mai multe privine.

anagementul strategic nu se mai prezint ca un proces de ormare a strategieisuprapus sistemului de gestiune e!istent n frm, ci ca un mod particular degestiune a acesteia, viz"nd asigurarea unei $cuplri str"nse ntre strategiaglobal i politicile operaionale.

-. /ussu defnete managementul strategic ca un proces prin caremanagementul de v"r al organizaiei determin evoluia pe termen lung iperormanele acesteia, asigur"nd ormularea riguroas, aplicareacorespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

*lte defnii sunt mai analitice. 0up /. 0at managementul strategicreprezint setul de decizii i aciuni olosit pentru ormularea i implementarea

strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul devedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permitndeplinirea obiectivelor organizaionale.

anagementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociatedeciziilor, precum planifcarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelorprecum i ealonarea n timp a realizrii lor. anagementul strategic esteprocesul olosit n frmele moderne pentru a a1uta managerii s rspund unor

ntrebri $strategice, precum2 Unde se a3 organizaia4, 5ncotro trebuie s sendrepte4, -e schimbri i ritmuri e!ist n mediul ambiant al frmei i cu ce ritmse produc4, -e curs de aciune poate a1uta frma n ndeplinirea obiectivelor i

scopurilor sale4.


2/40

0in acest punct de vedere, astzi comple!itatea i sofsticarea proceselordecizionale din organizaiile moderne impune e!istena managementuluistrategic. 0e apt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este oparte din responsabilitatea managementului modern. ediul e!tern al frmeiimpune un alt set de actori provocatori2 este vorba de mediul e!tern imediat

ormat din concureni, urnizori, clieni, ale cror ine!plicabile preerine trebuieanticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarealegislaiei. 6a crearea climatului n care e!ist i se dezvolt aacerea contribuiei mediul e!tern ndeprtat2 acesta conine condiiile economice, socio#culturale,tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fecare dintreacestea find necesar s fe anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziilemanagementului superior. *ceste in3uene sunt subordonate unorconsideraii ma1ore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective alecelor implicai n aaceri2 proprietari, acionari, salariai, bancheri, sindicate,administraii.

6uarea n considerare a acestor interese aecteaz abilitatea companiei dea se dezvolta n mod proftabil i proiectarea optim a proceselor demanagement strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a frmei nmediul concurenial. 7eoretic, este posibil orice poziionare, deoarece proceselede management strategic permit anticiparea Strategia i managementul strategical frmei cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studiereareaciilor la cererile neateptate sau concurente.

0ezvoltarea semnifcativ a proceselor de management strategic nceputn anii 8'9, sub orm de $planifcare pe termen lung, $planifcare, programare,bugetare, $business polic:, s#a accentuat datorit in3uenei mediului e!tern i

a mediului intern n ormularea i implementarea strategiilor i planurilor.*ceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategici presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes 2%. stabilirea misiunii frmei, inclusiv declararea scopurilor i a flosofeiorganizaiei;. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i ormularea strategieigenerale, ambele find necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;?. identifcarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndepliniriimisiunii frmei;'. ormularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general idin obiectivele pe termen lung;@. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibilei pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor,sistemelor de motivare;

&. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept bazpentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.


3/40

0in aceste nou zone de interes, managementul strategic preiaplanifcarea, ndrumarea, diri1area, organizarea, controlul deciziilor strategice ia modalitilor strategice de aciune. A strategie de frm re3ect competeneleacesteia despre cum s fe competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, c"nd, cum ide ce.

-onceptul de management strategic poate f abordat, dup S. ArBal ntr#unul din urmtoarele moduri2%. *bordarea global a frmei considerat ca sistem compus din mai multesisteme uncionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistemdeschis a de mediul su i n interdependen cu el. Cirma suport npermanen in3uena modifcrii actorilor de mediu.


4/40

I secvenialitatea procesului de ormulare i implementare a strategiei. *stel,procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii frmei, aceast etap findasociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediuluie!tern. 5n mod fresc, urmeaz2 alegerea strategiei, defnirea obiectivelorundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor

uncionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i apoliticilor, controlul i evaluarea acestora.I obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,corespunztor termenelor intermediare stabilite, a eedbacJ#ului necesar, darmai ales dup implementarea i evaluarea fnal a strategiei. -a urmare, acestrspuns oer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii e!acte arezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. *cestea devin dateiniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. anagerii au posibilitatea, deasemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a ace a maiuor eventualelor modifcri, necesar s se eectueze n misiunea frmei.

I considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. 5nacest mod, trebuie acceptat aptul c toate componentele procesuluimanagementului strategic evolueaz i se transorm n mod permanent. 5npractica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iarprocesul dinamic de planifcare strategic trebuie s fe n mod constantmonitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnifcative n ceea ce privetecomponentele sale, ca element de precauie a de posibila implementare a uneistrategii inadecvate.

odelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea deproces, deci de 3u! identifcabil de inormaii de la un capt la cellalt, inormaii

care circul ntre dieritele stadii ale analizei, find ndreptate spre ndeplinireaunui scop. 5n procesul managementului strategic 3u!ul deinormaii atrage elemente istorice i curente, inormaii previzionate despreaacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziuneaprioritilor care in3ueneaz personalul sau grupurile vital interesate nactivitile frmei. Kinta procesului managementului strategic este ormularea iimplementarea strategiei, care are ca fnalitate realizarea pe termen lung amisiunii frmei, prin ndeplinirea obiectivelor ormulate.

Limite ale managementului strategic

5n timp ce implicarea n ormularea strategiei genereaz ntre participaniun comportament de ntra1utorare, managerii trebuie s evite dou tipuri deposibile consecine nedorite ale managementului strategic2I A prim posibil consecin negativ o reprezint aptul c procesulmanagementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.anagerii trebuie s#i programeze sarcinile obinuite ls"nd timpul necesaractivitilor cu caracter strategic i evit"nd impactul negativ al responsabilitilorlor de natur operaional, curent.I * doua posibil consecin negativ const n eectele neavorabile care potaprea n cazul n care persoanele care ormuleaz strategia nu sunt implicate i

n implementarea acesteia, find difcil s se atribuie responsabiliti individualealtor persoane neimplicate n proces. -a atare, managerii trebuie s fe ateni la


5/40

promisiunile n materie de perorman a frmei care ar putea rezulta dinaplicarea strategiei, n condiiile n care actorii perturbatori ai mediului sunt ncimportani i pot in3uena ntregul proces.

Cursul 2 Tipologia strategiilor

6iteratura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dupmai multe criterii.1. 5n uncie de evoluia propus de ctre managementul frmei, se potdefni2

A.Strategii de devoltare, care vizeaz ma!imizarea cirei de aaceri, princreterea produciei i obinerea unui avanta1 competitiv legat de costuri.

Cirmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt frme careau o rat a proftului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate idispun de un puternic potenial inovativ.*ceste frme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinelepieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le abric i santicipeze cerinele consumatorilor.Strategiile de dezvoltare pot f aplicate prin2 # cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este difcil ncondiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut alv"nzrilor. Ge o pia a3at la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de

pia sczut este dezavanta1at de structura avanta1oas a costurilor frmelor


6/40

care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o piadepinde de numrul frmelor care prsesc piaa; # devoltarea de noi produse; find o alternativ costisitoare, riscant ipotenial neproftabil, frmele au optat n ultimul timp pentru transeruritehnologice sau pentru diverse orme de colaborare n realizarea noilor produse.

!.Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate defrme mari, care#i asum un anumit grad de risc ntr#un mediu stabil. 0eoareceschimbrile din mediu sunt predictibile, frma urmrete stabilizareaperormanelor prin mbuntiri calitative la nivel uncional.5n cadrul strategiilor neutrale se pot deose"i2Strategii de proft, care urmresc obinerea proftului pe termen scurt prinreducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marJeting,cercetare#dezvoltare sau ntreinerea utila1elor i echipamentelor.Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma

realizrii, de regul, a unor eorturi investiionale ridicate. Grivite n corelaie cunatura pieei pe care acioneaz, acestea pot f2# de consolidare pe o pia #n cre$tere, n care frma i propune s#imenin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel curitmul de dezvoltare al pieei;# de consolidare pe o pia a%at la maturitate; meninerea cotei de piadevine difcil i costisitoare, frma i apr poziia prin adoptarea unor msuride cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensifcarea activitilor demarJeting, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitiisau prin realizarea de investiii. 7oate aceste msuri se pot concretiza n cele din

urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;# de consolidare pe o pia #n declin. 5n aceast situaie frma decidereducerea temporar sau defnitiv a capacitilor de producie, fe opteazpentru aa numita strategie de $culegere a roadelor ncerc"nd s obinma!imum de proft din poziiasa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau adrepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de

mbuntire a perormanelor economico#fnaciare ale frmei n scopul revenirii laun nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. surile aplicate

se reer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sauv"nzarea unor active.

C.Strategii de restr&ngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptareaunor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiardomeniilor de activitate a3ate n declin. Strategiile de restr"ngere pot avea douvariante2# Strategii de lic'idare parial, care se aplic n cazul unor produse sauchiar aaceri inefciente i constau n v"nzarea acestora sau abandonarea lor.# Strategii de lic'idare total, care constau n v"nzarea tuturor activelor

frmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s#au dovedit neviabile.


7/40

2. 5n uncie de diversitatea activitilor unei frme i de e!istena unor legturintre aceste activiti, e!ist strategii de (porto)oliu* care se pot clasifca nurmtoarele categorii2

A.Strategii de specialiare, care sunt caracteristice acelor frme care seorienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spredesacerea lor pe o singur pia. *ceste strategii au la baz, ca opiunestrategic, specializarea.+ntegrarea oriontal apare ca o orm de concentrare i const n acaparareade ctre o frm a unor activiti concurente sau complementare obiectului sude activitate, prin achiziii sau uziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.

!.Strategii de diversifcare, acestea se reer, n principal, la dou tipuri de

diversifcare2# 0iversifcarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.# 0iversifcarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.Diversifcarea concentric const n adugarea la portooliul de aacerie!istent a unor aaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile,canalele de distribuie. Un argument orte al acestui tip de diversifcare lreprezint obinerea unui eect de sinergie ridicat, n special pe plan fnanciar,prin orientarea surplusurilor generate de un cash 3oL pozitiv al unei aaceri ctreo alta cu cerine ridicate.A variant a diversifcrii concentrice o reprezint integrarea vertical care

permite preluarea de ctre frm a unei verigi dintr#un lan de producie dinamonte asigurarea input#urilor procesuluiF sauMi n aval asigurarea output#urilorprocesuluiF.Diversifcarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o frm a unoraaceriMproduse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial.6egtura ntre aaceri este de natur fnanciar, la care se adaug managementulcomun la nivelul organizaiei.0ei aplicarea acestor strategii implic difculti n alocarea resurselor interneale frmei, ele rm"n totui avanta1oase prin minimizarea riscului investiiei ntr#osingur aacere.

. 5n uncie de proveniena resurselor $i a competenelor #n producereade noi produse, e!ist strategii ale modalitilor de cre$tere1-, care seclasifc ast)el2

A. Strategii de cre$tere intern # constau n creterHa volumului activelor uneifrme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n

Naponia, datorit difcultilor de penetrare pe piaa 1aponez a frmelor strine.-aracteristic frmelor mici i serviciilor publice a3ate n stadiul de dezvoltare adomeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp

ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cucerinele pieei.


8/40

!. Strategii de ac'iiie # reprezint cumpraHea unei frme de ctre o alta,caracteriz"ndu#se prin dispariia frmei cumprate ca entitate 1uridicindependent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic deaaceri. *chiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi

piee.

C. Strategii de )uiune # reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe frmecare se fnalizeaz prin unirea lor ntr#o singur organizaie. 5mbrc"nd cel maiadesea o orm prietenoas, uziunile prezint avanta1e legate de mrireasegmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sauobinerea unor economii de scar. 0ifcultile create de achiziiiMuziuni suntgenerate de armonizarea culturilor organizaiilor # parte la acest proces.

. 0up s)era de cuprindere, e!ist strategii2

I glo"ale, care2# se reer nemi1locit la ansamblul activitilor frmei;# se caracterizeaz prin comple!itatea ridicat i implicare de resurseapreciabile;# se concretizeaz n planuri sau programe viz"nd frma n ansamblul su.I pariale, care2# se reer la unele activiti ale frmei;# se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune saumai defcitare componente ale frmei, olosind resurse relativ limitate;# se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;

# se aprob fe la nivelul managementului participativ, fe de ctre conducereasuperioar e!ecutiv a frmei managerul generalF.

/. 0up gradul de participare a frmei la ela"orarea strategiei, sedeosebesc strategii0A. integrate acestea2# se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentaniisuprasistemelor din care aceasta ace parte;# situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivelesuprasistemelor din care aceasta ace parte;

# sunt specifce ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,supracentralizate;# se olosesc i la nivel de regii autonome i fliale autonome ale marilor societiinternaionale sau naionale.!. independente, care2# se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al frmei;# pe primul plan situeaz ma!imizarea profturilor unitii sau supravieuireaacesteia H este specifc frmelor private.

. 0up dinamica principalelor o"iective #ncorporate, e!ist strategii de2

I redresare, care2


9/40

# stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu c"iva ani n urm,superioare obiectivelor din perioada precedent;# se a!eaz pe eliminarea defcienelor nregistrate n trecutul apropiat.A. consolidare, care2# stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada

precedent;# se a!eaz asupra perecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.!. devoltare, care2# stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioadaprecedent;# se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenialtehnic i comercial.

3. 0up tipul o"iectivelor $i natura a"ordrilor, deosebim strategii de0A. privatiare, care2

# au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietateauneia sau mai multor persoane sau societi private;# se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i peviziunea managerilor i specialitilor din cadrul frmei privind modul deprivatizare.!. restructurare, care2# se a!eaz asupra reorientrii iMsau redimensionrii pariale sau integrale aactivitilor frmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitiisale;# implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea

difcil de realizat i de suportat de ctre salariai.C. managerial, care2# const n remodelarea de ond a caracteristicilor structurale i uncionaledecizionale, inormaionale, organizatorice, metodologico#managerialeF alesistemului de management al frmei;# implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echipmanagerial competent i erm n aciuni.D. 4oint5venture, care2# are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devinecoproprietar;

# vizeaz obinerea de avanta1 competitiv, prin absorbie de resursesuplimentare, e!ecuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.6. inovaionale, care2# se a!eaz pe promovarea rapid a progresului tiinifcotehnic, sub orm deproduse noi i modernizate, tehnologii perecionate, noi sisteme de organizareetc.;# se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare#dezvoltare i de producie.7. o)ensive, care2# situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziieideinute pe pieele actuale;

# se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i fnanciar.8. specialiare, care2


10/40

# se a!eaz pe restr"ngerea gamei de produse abricate;# se bazeaz pe e!istena unor produse deosebit de competitive i pe unputernic sector de concepie tehnic.9. diversifcare, care2# se a!eaz asupra lrgirii gamei de produse abricate;

# se bazeaz pe e!istena unui numr mare de cadre bine pregtite din domeniidierite i pe un potenial organizatoric apreciabil.+. organiatorice, care2# se bazeaz pe e!istena unui numr mare de cadre bine pregtite din domeniidierite i pe un potenial organizatoric apreciabil;# se a!eaz asupra perecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca p"rghiaprincipal a creterii competitivitii;# se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat deconducerea frmei.:. in)ormaionale, care2

# se a!eaz asupra reproiectrii sistemului inormaional al frmei n condiiileapelrii masive la tehnica modern de calcul;# se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, peconstruirea unui puternic sistem inormatic.

-. 0up natura viiunii o"iectivelor $i mi4loacelor #ncorporate, sedeosebesc strategii0A. economice, care2# se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelorpieei, iar obiectivele i principalele mi1loace de realizat preconizate sunt de

natur economic i stabilite pe baz de criterii economice.!. administrativ5economice,n care0# un rol ma1or n stabilirea lor l au actorii decizionali e!terni frmei, care impunanumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.# cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;# o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natureconomic;*cestea sunt utilizate numai n frmele de stat, de regul, cele din rile cueconomie planifcat centralizat.


11/40

Cursul . Strategiile de a)aceri

Strategiile la nivelul frmei precizeaz aacerile pe care frma le desoarsau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor f repartizateresursele ntre dierite aaceri.

Scopul esenial al oricrei aaceri este realiarea proftului, nivelulacestuia find determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precumi de efcacitatea i efciena cu care sunt realizate resursele alocate. 5n

consecin, unitile de aaceri strategice ale frmei sau, cel puin, cea mai mareparte a acestora, reprezint centre de proft n cadrul frmei, strategia lor trebuinds fe subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a proftuluirealizat.

1. Tipuri de strategii la nivelul unitilor de a)aceri strategice

Strategiile de aaceri, stabilite la nivelul unitilor de aaceri strategice,sunt componente ale strategiei frmei care le cuprinde. Ciecare dintre strategiilede aaceri din cadrul unei frme sunt adecvate unei anumite situaii specifceaacerii respective, defnit prin poziia acesteia n cadrul industriei de profl i a

competenei care i este proprie. *adar, strategiile de aaceri au o ser decuprindere simitor mai restr"ns dec"t strategia frmei cu un portooliudiversifcat, care privete ansamblul sinergic al aacerilor desurate.

)ndustriile n care frmele i desoar aacerile sunt e!trem dediversifcate n ceea ce privete structura, stadiul n care se a3 pe curbaevoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint, caracteristicile pe care leprezint triada costuri#preuri#profturi, intensitatea concurenei pe piaa specifcetc. 0e asemenea, frmele H n calitate de competitori care se nrunt pe piaaspecifc fecrei industrii H prezint, la r"ndul lor, o diversitate apreciabil nceea ce privete ora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de

profl. Acup"ndu#se intens de problematica alternativelor strategice genericeurmate de frme n dierite industrii, . Gorter a evideniat aptul c, n ciudadiversitii practic nelimitate a aacerilor desurate, pot f identifcate, totui,abordri strategice comune care conduc la e!istena a trei tipuri de strategiiaplicate de frme la nivelul unitilor de aaceri strategice i anume %F liderdomeniul costurilor,


12/40

0intre aceste strategii putem meniona2Strategia de lider #n domeniul costurilorH este cea urmat de o

unitate de aaceri strategice din cadrul unei frme care se dovedete capabil sproduc i s urnizez bunuriMservicii la un cost mai sczut dec"t concurenii.

*nga1area unei uniti de aaceri strategice n aplicarea acestei strategii

presupune ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punctde vedere al efcienei, s oloseasc tehnologii de abricaie i de comercializareorientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s#imanieste benefc avanta1ele rezultate din eectele curbei nvrii i e!perienei,s fe capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. 0intrecerea n revist a principalelor cerine generate de practicarea strategiei delider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune respectareastrict a criteriilor de efcien, la nivelul unitii de aaceri strategice, n condiiileposedrii unei e!periene semnifcative dob"ndite n desurarea activitilor deproducie i comercializare.

E!emplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de frme de notorietatecare au aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia suntoerite de frmele Cord n producia de camioane de mare tona1, OlacJ P 0ecJer ndomeniul sculelor, Qhirpool n producia de echipamente electro#casnice ma1ore,O)- Gen n abricaia de pi!uri etc.

Strategia de di)ereniere H este cea urmat de o unitate de aaceristrategice din cadrul unei frme care este capabil s realizeze produseMservicii cucaracteristici care le ac s fe percepute drept unice n cadrul industriei de profl,cu alte cuvinte sensibil dierite de cele oerite de frmele concurente.

Strategia de )ocaliareH este urmat de o unitate de aaceri strategice

din cadrul unei frme atunci c"nd aceasta i concentreaz activitatea asupra unuigrup de cumprtori specifc, unui segment al liniei de produse sau unei pieegeografce. -aracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n aptul cfrma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa totalspecifc industriei respective. *plicarea acestei strategii pornete de la premisac frma este n msur s serveasc mai bine i mia efcient un anumit segmentde pia dec"t o pot ace celelalte frme concurente care opereaz pe ntreagapia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Caul unitilor de a)aceri strategice ;intuite #n mi4loc*


13/40

2. Strategiile )uncionale de cercetare $i devoltare

)mportana deosebit a unciei de cercetare i dezvoltare n activitateaunei organizaii economice este evideniat de aptul c una dintre trsturiledefnitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i prolierare afrmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe

aceast uncie i care dob"ndesc, astel, avanta1e competitive substaniale pepia.

Strategiile uncionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privescplanifcarea acestor activiti, organizarea adecvat in"nd seama d specifcul lor,coordonarea aciunilor specifce n vederea reducerii duratei ciclului cercetare Hdezvoltare H producere, controlul riguros al desurrii activitilor i alconsumrii ondurilor alocate.

a> Planifcarea activitilor de cercetare $i devoltare const #n

preciarea o"iectivelor, strategiilor, planurilor, programelor $i

"ugetelor acestora.

5n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare idezvoltare, acestea constau n ma?imiarea concureneilor larealizarea obiectivelor strategice ale frmei, contribuie apreciatprin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privindnoi produseMservicii i tehnologii. 5n acest scop, fecare proiect deinovare este apreciat n uncie de contribuia sa la realizareaobiectivelor strategice ale frmei i i se acord, n consecin, unanumit grad de prioritate.

Abiectivele de dezvoltare i asimilare n abricaie, legate deactivitatea productiv,se e!prim n termeni cuprinztori, mai

difcil de msurat contribuia la proft i la volumul v"nzrilor,economiile obinute prin creterea produciei i reducereavolumului de munc, perioada de rambursare a creditelorF, sauspecifci, mai uor de msurat perormanele tehnice al nouluiprodus sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat alprodusului, termenul de realizare al acestuiaF.

Abiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat lanivelul frmei sau la cel al unitii de aaceri strategice i see!prim n termeni de noutate a ideilorpentru noileserviciiMproduse i tehnologii, contribuia concret la sporirea

competitivitii frmei etc.Abiectivele cercetrii undamentale H activitate care nu se

realizeaz, cu e!cepia companiilor oarte mari reputate pe planmondial, n cadrul frmelor productive H se e!prim n termenioarte generali ca, de e!emplu, gradul de noutate absolut, aproiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a frmelorconcurente etc.

Strategia activitilor de cercetare#dezvolatare deriv din strategiageneral a frmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie aurmtorilor actori determinani2 mediul de aciune al frmei H

politic, economico#social, tehnologic i comercial, potenialul


14/40

creativ#inovativ, productiv i de marJeting al frmei, resurseledisponibile ale acesteia.

7ipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii#dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre ele e!ist"nd ns o varietate apreciabil

de nuane, n strategia real a unei frmei regsindu#se elemente defnitoriipentru dou sau chiar mai multe tipuri.

1. Strategia oensiv este cea urmat de frma care vizeaz

dobndirea unei poziii runtae pe plan tehnologic sau comercial

n industria de profl prin introducerea pe pia a noilor

produse!servicii i tehnologii naintea frmelor concurente.

2. Strategia deensiv este cea urmat de frma care dorete s"i

menin poziia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n

cadrul industriei de profl#o asemenea strategie poate f intensinovativ chiar dac frma i propune numai meninerea n curentul

continuu al schimbrilor tehnologice sau e!ploatarea eventualelorinsuccese ale adoptrii unei strategii oensive de ctre frmele concurente.

$. Strategia imitativ const n preluarea pe baz de licene i

achiziii de %no&"ho& a realizrilor inovaionale ale frmelor cu

poziii de vr n industria de profl frma care o adopt urmnd

cu un anumit decala' aceste frme.

(. Strategia dependent este cea urmat de o frm de mic

dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei frme

mari i puternice creia i urnizeaz n calitate de

subcontractant componente sau i urnizeaz diverse servicii

tehnice.). Strategia interstiial este cea urmat de frma care analiznd

punctele orte i cele slabe ale unei frme intens inovative

identifc slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat

proftabil n cazul n care corespund propriilor puncte orte.

6egturile dintre activitile de cercetare#dezvoltare i cea de producie serealizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii#dezvoltrii, care cuprinde2 elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuieasimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului,

pregtirii abricaiei, punerii n abricaie; responsabilul aciunii; mi1loacelemateriale necesare; situaia asigurrii acestor mi1loace; eectele economiceanticipate. 0urata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatealegturilor dintre activitile menionate.

Ougetul activitilor de cercetare#dezvoltare se stabilete n uncie destrategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs * piace rezultdin aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmatfind evident. Ougetul alocat se repartizeaz pe proiecte, find necesarurmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri2 al respectrii cotelor alocateactivitilor specifce cercetare aplicativ, dezvoltare e!perimental, asimilare n

abricaieF; al relaiei produs H pia cele patru tipuri de relaiiF; al stadiuluirealizrii fecrui proiect planifcare i evaluare, e!ecuie, aplicareF.


15/40

7otodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul v"nzrilor frmeii bugetul alocat activitilor ei de cercetare#dezvoltare, comparativ cu situaiaanterioar i, c"nd este posibil, cu situaia frmelor concurente.

bF @rganiarea activitilor de cercetare5devoltare este

determinat de specifcul acestora caracter accentuat creativ,inovator, nerepetitiv, tre"uind, #n consecin, s fe %e?i"il,

caracteriat, la r&ndul ei, prin descentraliarea deciional

avansat, descrierea #n termeni generali a )unciilor $i

posturilor, sporirea rolului in)ormaiilor in)ormale.A organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur

Dorganic cu defnirea diuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective,produse, piee, clieni, specializarea redus a unciilor, cu accent pe diversifcarei creativitate, numrul mare al subordonailor direci ai eflorF, opus celeiDmecaniciste, cum au ost sugestiv denumite de 7. Ourns i R. StalJer.

Strategia uncional i politicile corespunztoare pe planul organizriiactivitilor de cercetare#dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelorprobleme2

odul de realizare a unciei de cercetare#dezvoltare la nivelulfrmei, care poate f centralizat, descentralizat c"nd fecareunitate de aaceri strategice posed un sector propriu decercetare#dezvoltareF sau de tip matricial n cadrul creiacoe!ist diviziuni uncionale, ce dispun de autoritate specializatasupra tuturor problemelor i aciunilor din proflul su, i echipeH proiect, ormate din membri ai diviziunilor uncionale plasai n

subordinea unor ef de proiectF; Arganizarea sectorului de cercetare#dezvoltare pe teme de

proiect, rezolvarea lucrrilor corespunztoare acestor teme findasigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz nuncie de cerinele temelor.

cF Coordonarea activitilor de cercetare5devoltare esteimportant #n condiiile mo"ilitii structurale specifce acestor

activiti $i ale mediului dinamic $i competitiv #n care

acionea ma4oritatea frmelor.

Grincipalele probleme de urmrit n materie de coordonare prin strategiauncional, specifc cercetrii#dezvoltrii, sunt2

*sigurarea 3u!ului corespunztor de inormaii de#a lungultraseului se reduce de la idee la abricarea i comercializareaunui nou produs;

Stabilirea programelor de lucru olosind instrumente adecvate detipul grafcului Rrantt, grafcului GE/7 i grafcului -G, astel

nc"t s se reduc c"t de mult posibil durata de dezvoltare iasimilare a unui produs.

d> Controlul activitilor de cercetare5devoltare se des)$oar pe

dou planuri, find reglementat prin politici adecvate0


16/40

-ontrolul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltaretehnologic i asimilare n abricaie, al stadiului n care segsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor;

-ontrolul cheltuielilor eectuate pentru activitile respective ncorelaie cu stadiul realizrii lucrrilor, precum i al respectrii

reglementrilor specifce. 5ntruc"t realizarea proiectelor deinovare se e!tinde pe perioade lungi, mult peste durata unui anfnanciar, respectarea bugetelor stabilite pentru fecare proiect seurmrete pe termen lung.

. Aplicarea strategiei

5n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei maipotrivite strategii de urmat i a ormulrii acesteia n termeni clari este urmat decea a aplicrii strategiei adoptate. 7recerea de la o etap la alta nseamn

producerea unor schimbri prounde n natura i coninutul demersului strategic2caracterul pronunat intelectual, inormaional#decizional, de g"ndire, analiz,viziuni strategice, 1udeci antreprenoriale, al acestuia din etapa ormulriistrategiei, este nlocuit cu unul de aciune i e!perimentare n circumstaneleconcrete ale activitii frmei sau unitii de aaceri strategice, circumstanecaracterizate, de multe ori, de con3icte, reacii adverse, respingerea ideii deschimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegereasensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate.

5n acest conte!t, aplicarea strategiei constituie o prob relevant acapacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i

dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, avorabile anga1rii plenaren eorturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n apt a strategiei.E!istena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, esteesenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa ormulriistrategiei constituie apana1ul aproape e!clusiv al managementului de v"r alorganizaiei i al sta+#ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina

ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea deeort colectiv find unii dintre cei mai importani actori determinani ai succesuluisau eecului implementrii. 5n plus, dac n etapa ormulrii strategieischimbarea opiunilor strategice, ca e!erciiu intelectual, se poate ace relativ

uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilorpentru a#i adapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de

nptuit.0ifcultatea aplicrii strategiei este determinat de comple!itatea

e!erciiului pragmatic, acesta presupun"nd desurarea, pe mai multe planuri, aunor aciuni concentrate i concomitente2

- detalierea strategiilor uncionale i rezolvarea posibilelor con3icte ntreariile uncionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, caref!eaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultateleimplementrii2


17/40

- punerea de acord a strategiilor uncionale cu cerinele strategiei frmeisau ale unitii de aaceri i anga1area, potrivit acestor cerine, aresurselor disponibile;

- structurarea adecvat a organizaiei n uncie de strategia adoptat, nsensul defnirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i

a autoritii i responsabilitii;- implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea

efcace a ntregului personal n acest proces, clarifcarea strategiei npercepia personalului prin cuv"ntri repetate, discuii e!plicite cucolective i salariai despre implicaiile acesteia asupra dieriteloruniti, e!emplifcri adecvate;

- comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptatei a cerinelor acesteia;

- modifcarea sistemului de cointeresare pentru a determinacomportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;

- adaptarea sistemului de control la cerinele specifce ale aplicriistrategiei, n sensul evidenierii progreselor cute n implementare i aproblemelor pe care le genereaz necontenit acest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desoar aciunile deaplicare a strategiei oer imaginea diversitii apreciabile a metodelor itehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fecrui plan findu#ispecifc un anumit diapazon de instrumente specifce. 0iversitatea metodelor itehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz aptul cutilizarea lor trebuie s fe, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la

ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce

semnifc punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe bazaolosirii unor metode i tehnici dierite de e!emplu, punerea de acord a strategieiuncionale de marJeting viz"nd creterea volumului v"nzrilor cu direciile de

mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar f orientate, spresupunem, spre meninerea nivelului v"nzrilor de ctre actualii cumprtoriF.

*plicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai difcilemanagementului organizaiei H frm sau unitate de aaceri strategice a acesteiaH dec"t defnirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi naprecierea aptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic 1udiciosi cuprinztor dec"t transpunerea n realitate a acestuia.

/esponsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod fresc,conductorului e!ecutiv al organizaiei, Dv"rul echipei manageriale. *cestapoate adopta dierite ci pentru aplicarea strategiei stabilite2

asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, arolului cheie, intr"nd chiar n detalii decizionale i de control, sau,dimpotriv, descentralizarea semnifcativ a competenelordecizionale i luarea deciziilor prin consens, rezev"ndu#i un rolsecundar dar totui efcace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategiei H unul oarte accelerat,care presupune desurarea aciunilor hotr"te pe mai multe

ronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicareagradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.


18/40

Grincipalii actori care decurg din Dpersonalitatea organizaiei i dinsituaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia alimplementrii strategiei sunt, de regul2

e!periena i cunotinele managerului despre aacerearespectiv, abilitile sale manageriale;

personalitatea sa, trsturile sale comportamentale iacionale;

vechimea sa n uncia respectiv, autoritatea real de care sebucur n r"ndurile personalului organizaiei, reeaua derelaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;

concluziile diagnosticului pe care l ace el nsui situaieiorganizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia;

natura schimbrii strategice preconizate i amploareaacesteia;

disponibilitatea resurselor fnanciare i manageriale ale

organizaiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor

perormane superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specifc

personalului organizaiei, intensitatea rezistenei laschimbrile acestuia;

stilul de conducere care i este propriu.5n uncie de intensitatea aciunii actorilor enumerai se alege un curs sau

altul al aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei frmei la momentulrespectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. -ert este c procesul aplicriifecrei strategii este unic, irepetabil, reclam"nd din partea manageruluicoordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului deimplementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le

ntreprind i a celor care le vor succeda.


19/40

Cursul . Strategii adecvate di)eritor industrii $i situaii competitive

*legerea de ctre frm a strategiilor competitive care s fe urmate dectre unitile ei de aaceri strategice se ace n uncie de doi actorideterminani H situaia industriei de profl n care opereaz fecare unitate deaaceri strategice i situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune. 5n

raport cu aceti actori, frma i Dcroiete pe msur strategia ei pe care ourmeaz, gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea propriedetermin"ndu#i, n msur hotr"toare, ansele de succes.

*naliza modului de maniestare a celor doi actori i a reaciei frmelor laaciunea lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitivetipice la nivelul unitilor de aaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri demedii industriale i de situaii competitive2

Strategia frmelor cu poziie de lider sau dominant

Strategia frmelor care ocup locul secund pe pia

Strategia frmelor a3ate n situaie staionar sau n declin

Strategia de inversare pentru aaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente

Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei

Strategia competitiv n industrii mature sau n declin

Strategia competitiv n industrii ragmentate

Strategia competitiv n industrii globale

Strategia frmelor cu poziie de lider sau dominatA asemenea strategie este a!at pe stabilirea celor mai efciente i efcace

modaliti prin care frma s#i consolideze realizrile nregistrate i s pstrezesau s c"tige poziia de lider n cadrul industriei de profl.

5n aceste scopuri, frmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasantr#una din urmtoarele situaii competitive.

a+ ,eninerea n continuare a strategiei oensive bazat pe ideeaevident c cea mai bun aprarea este atacul. Strategia oensiv sebazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativ apreciabil, capabil sgenereze permanent produseMservicii noi i s lanseze nencetatDsfdri neateptate frmelor concurente. Grincipalele direcii n caretrebuie s se concentreze contribuia potenialului creativ al frmei la

practicarea n continuare a unei strategii agresive ar f urmtoarele2


20/40

- meninerea unei rate nalte de nnoire a produselorMserviciilor oerite,cu caracteristici constructive i uncionale mereu mbuntite idiversifcate;

- punerea la punct i aplicare celor mai efciente soluii de ridicarecontinu e nivelului calitativ al produselorMserviciilor oerite;

- mbuntirea i diversifcarea serviciilor post#v"nzare;- reducerea costurilor de abricaie i comercializare;- utilizarea sinergic a dieritelor canale de distribuie disponibile;- creterea volumului cererii n cadrul industriei de profl prin

identifcarea unor noi modaliti de utilizare a produselorMserviciilorv"ndute, atragerea unor noi cumprtori a acestor produseMservicii,intensifcarea prin mi1loace promoionale adecvate a utilizrii lor;

- realizarea restructurrii organizatorice n scopul 3e!ibilizrii tot maiaccentuate a activitii frmei i al conectrii mai str"nse a acesteia lacerinele pieei;

- mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelormanageriale olosite, a sistemului de gestiune a aacerilor.

Cirmele care urmeaz cele mai oensive strategii, deci cele care au celemai mari capabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s Dacprima micare, date find avanta1ele competitive apreciabile pe care aceasta lepresupune, precum i s menin poziia de lider n vederea consolidriiavanta1elor competitive pe termen lung.Cirmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv suntReneral otors n domeniul abricaiei automobilelor, )O n cel amcalculatoarelor, ero! n producia de oto#copiatoare, *7P7 n domeniul

serviciilor teleonice la mare distan, 6evi Strauss n producia de conecii 1eans,c0onald8s n sectorul restaurantelor e!pres etc.

b+ Strategia -apuc i menineeste a!at pe o bun aprare arealizrilor frmei n scopul de a descura1a potenialii noi venii spenetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica frmele concurente s#iamplifce aacerile n deavoarea ei sau s lanseze aciuni oensive,precum i de a deplasa zonele de nruntare cu frmele concurente spredomenii mai puin amenintoare sau n care frma este capabil derspunsuri mai erme. Esena acestei situaii competitive const ncrearea de ctre frm a unor bariere de natur s#i permit prezentare

poziiei deinute pe pia n aa frmelor concurente i, pe aceastbaz, consolidarea n perspectiv a avanta1ului competitiv. eninereapoziiei pe pia a frmei n raport cu cele concurente semnifc, pe de oparte, pstrarea capacitii ei de a genera proft i un 3u! de lichiditipozitiv n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei de proflsunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentuluide pia acoperitF, iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a facuzat de practici anti#concureniale n cazul n care segmentul depia acoperit de frma lider i coner acesteia o poziie decvasimonopolF.

c+ Strategia de hruire concurenial, a!at pe afrmarea erm areactivitii frmei la orice ncercri ale frmelor concurente de a#i eroda poziia pe


21/40

pia, n sensul lansrii unor mesa1e clare privind msurile proprii de represiunecare vor nsoi aceste ncercri. Scopul acestei strategii de hruire i de

nruntare erm a frmelor concurente este aceea de a menine statu#Tuo#ule!istent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurilefrmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete Dcine conduce i Dcine

urmrete liderul.

2. Crearea $i meninerea avanta4elor competitive

7oate strategiile se adeveresc cu adevrat benefce pentru frm, cucondiia s fe stabilite 1udicios, implementate corect i urmate consecvent,numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avanta1elorcompetitive pentru frm. *ceste avanta1e permit poziionarea tot mai bun afrmei pe piaa specifc industriei n care opereaz i i mrete ora cu care

nrunt celelalte frme concurente.

*vanta1ele competitive ale unei frme sunt e!trem de dierite, put"ndconsta n2

dimensiunea mare sau oarte mare a acesteia;

oerirea de produseMservicii la cele mai mici preuri sau la cel mai naltnivel calitativ;

oerirea de produseMservicii adaptate cel mai bine cerinelorcumprtorilor;

dominarea unui segment specifc de pia cuprinz"nd un grup specifc decumprtori, o anumit zon geografc etc.F;

oerirea unei valori globale c"t mai mari pentru preul primit, aceastareprezent"nd o combinaie 1udicioas i deosebit de atractiv pentrucumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc.

Bumitorul comun al tuturor avanta4elor competitive menionate,

indi)erent de strategia urmat pentru do"&ndirea $i meninerea lor,

const #n crearea unui segment via"il $i sufcient de mare de

cumprtori care s fe interesat de ac'iiionarea produselorserviciilor

o)erite de frm pentru c le percep ca av&nd o valoare glo"al

superioar.

. Crearea $i meninerea avanta4ului competitiv prin strategii

o)ensive

Strategiile oensive sunt cele prin care frmele ncearc s aib i

s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei oblignd astel

celelalte frme concurente s reacioneze deensiv.

Gentru ca o frm s urmeze cu succes o strategie oensiv i s#i creeze,pe aceast baz, avanta1 competitiv, trebuie s posede urmtoarele capacitiindispensabile2

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s#inscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s leeectueze pe msura evoluiei strategice;

de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbireaprincipalelor frme concurente, obligarea lor de a se menine ndeensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni oensive proprii;


22/40

de concentrare la momentul i locul potrivit a orei competitiveproprii n vederea atingerii unor obiective eseniale;

de luare i meninere a iniiativei, de ructifcare operativ iefcient a oportunitilor ce se ivesc, de e!ploatare proftabil aslbiciunilor frmelor concurente;

de e!ploatare a elementului surpriz, n sensul Dlovirii intelorconcurente n momentele i n punctele n care acestea nu suntpregtite s reacioneze adecvat;

de neutralizare a capacitii frmelor concurente puternice de areaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei oensivema1ore;

de anga1are pe un curs strategic care dier sensibil de cel alfrmelor concurente, de iniiere a aciunilor oensivecorespunztoare acestui curs care nu pot f imitate cu uurin de

alte frme i care au eecte mai avorabile pentru frm dec"t pentrufrmele rivale; de eectuare Da primei micri n vederea c"tigrii dreptului de

preemiune n aa frmelor concurente, adic a crerii unor astel decondiii nc"t acestea din urm s nt"mpine difculti apreciabile n

ncercarea de a urma o strategie similar.

5n uncie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celorenumerate, frma se poate anga1a ntr#una dintre urmtoarele strategii oensive

n vederea crerii i meninerii avanta1elor sale competitive.a+ /tacul rontal al punctelor orte ale frmelor concurente

strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei succesdepinde de intensitatea anga1rii frmei iniiatoare, de ora eicompetitiv, precum i de ora de rspuns a frmelor concurente.6ansarea unui asemenea atac presupune e!istena unui raport,

ntre resursele i orele frmei iniiatoare i cele ale unei frmeconcurente, mult superior n avoarea celei dint"i.

/tacul desurat pe un ront largse bazeaz pe o gam de iniiative e!tinsen cele mai diverse domenii ale activitii frmei2 intensifcare cercetrii#dezvoltriii creterea ratei inovrilor de produseMservicii noi; e!tinderea capacitilor deproducie; mbuntirea perormanelor i creterea nivelului calitativ alproduselorMserviciilor; reducerea semnifcativ a costurilor; intensifcareaaciunilor promoionale; e!tinderea gamei de servicii post#v"nzare etc./tacul rontal selectivsemnifc trierea tacticilor oensive care sunt utilizate ise limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar oarte important iniiativ.*tacul rontal selectiv cel mai recvent utilizat este cel n care frma iniiatoareoer produseMservicii similare cu cele ale frmei lider pe pia dar la preuriinerioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre H cost H volumspecifc oertei frmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de prediminueaz mar1a proftului iar creterile volumului v"nzrilor compenseazaceast diminuare.

b+ /tacul punctelor slabe ale frmelor concurente care sebazeaz pe concentrarea resurselor i orei competitive a frmei


23/40

iniiatoare pentru e!ploatarea proftabil a slbiciunilor rivalilor.5n cadrul unei asemenea strategii oensive, care are anse dereuit sensibil mai mari dec"t cea precedent, principaleledirecii de atac vizeaz, cel mai recvent, urmtoarele puncteslabe ale altor frme de pe pia2

segmentele de pe pia pe care frmele concurente le#aunegli1at sau nu dispun de resursele i de capacitilenecesare pentru a le servi adecvat;

zonele n care frmele concurente dein un segment redusde pia i nu sunt capabile de un eort competitivsusinut;

produseleMserviciile frmelor concurente care prezintrm"neri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologici care oer, astel, oportuniti de dezvoltare a noisegmente de pia;

produseleMserviciile al cror nivel calitativ nu a constituitobiectul unor preocupri deosebite ale frmelor concurente;

activitile promoionale n care frmele concurente nudispun de abilitile necesare desurrii unor campaniiintense i efcace pentru e!ploatarea integral apotenialului de absorbie al pieei, ls"nd, astel, frmeiiniiatoare a atacului posibilitatea e!tinderii segmentuluide pia acoperit cu produseleMserviciile ei.

c+ /tacul simultan pe mai multe ronturi care este o strategieoarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative ma1orelansate concomitent n dierite domenii de activitate ale frmei,astel nc"t frmele concurente s fe surprinse de intensitatea ie!tinderea atacului i s fe obligate s se apare pe dieriteplanuri. *ciunile specifce acestei strategii constau n reducereacosturilor, c"tigarea de noi grupe du cumprtori cu cerinespecifce i, deci, e!tinderea segmentului de pia acoperit,

mbuntirea perormanelor i calitii produselorMserviciiloroerite, multiplicarea i intensifcarea campaniilor promoionaleetc. Strategia atacului pe multiple ronturi trebuie s fe susinutde un nivel apreciabil de resurse pe care frma iniiatoare s leconsume n eorturile de a accede la poziia de lider pe pia i dea#i crea avanta1e competitive substaniale i de durat.

d+ 0ensive de ocolire a punctelor orte ale frmelor

concurente care constau n evitarea atacurilor directe la adresafrmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul eecturiiunor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unorproduseMservicii cu caracteristici dierite de cele e!istente, alintrrii pe piee din noi zone geografce etc. -"nd oensivele, ndireciile menionate, sunt astel desurate, nc"t s nu fepercepute ca ameninri la adresa frmelor concurente, ansele

lor de succes sunt simitor sporite ntruc"t celelalte frme nu vor


24/40

reaciona rapid i erm, iar frma iniiatoare poate c"tigaavanta1ele conerite de eectuarea Dprimei micri.

e+ 0ensive tip -guerilla care constau n atacarea, la momentuli n punctele avorabile, a acelor elemente pe terenul crora ofrm mai modest poate concura cu succes alte frme

concurente ntruc"t elementele respective corespundcapabilitilor ei. *cest tip de strategie de Dhruire este indicatpentru frmele mici care nu dispun de or competitiv i deresursele necesare anga1rii n tipurile precedente de strategii.Aensivele de acest tip pot viza2

un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifce icare nu intereseaz frmele concurente;

ronturile largi pe care frmele concurente s#au e!tins e!agerat, ceea ceace ca resursele alocate de ele dieritelor segmente ale ronturilor s femodeste; aceast situaie determin e!istena unor nie care pot f

corespunztor servite de frme mici acordarea de servicii tehnicespecializate c"nd oerta de produse ale frmelor concurente este oartelarg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i uncionale,servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei recvene alivrrilor care nu este economicoas pentru frmele concurente etc.F;

diverse obiective specializate prin care s se Dhruiasc frmeleconcurente, cum ar f campanii promoionale e!plozive, reduceri succesivede preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc.

+ Strategia de preemiune care const n eectuarea Dprimeimicri pe pia pentru a dob"ndi i a asigura frmei o poziie

avanta1oas la accederea creia frmele concurente sunt e!clusesau descura1ate s participe.

-ile pe care o frm poate cuceri o poziie avanta1oas n industria de profl, pebaza eecturii unei micri preempionale, sunt diverse2

*nga1area, mai devreme dec"t concurenii, de relaii contractuale petermen lung cu cei mai buni, mai avanta1oi i mai siguri urnizori de pepia sau eectuarea naintea frmelor concurente a integrrii verticale

napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime imateriale;

E!tinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza

anticiprii, cu sufcient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopuldescura1rii celorlalte frme de a urma aceeai cale, ceea ce va permitefrmei iniiatoare s i mreasc volumul v"nzrilor n momentul n carecererea pe pia va crete;

Acuparea din timp a celor mai avanta1oase amplasri geografce alepropriilor uniti, n care e!ist or de munc necesar, apropiate desursele de aprovizionare i de punctele de v"nzri, cu acilitile tehnicenecesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;

*sigurarea accesului, e!clusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canalede distribuie din zona de operare;


25/40

)mpunerea unei imagini distincte a frmei n concepia cumprtorilor, cares in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii frmei,a produselorMserviciilor ei i a difcultii de a concura contra ei.

*naliza cilor prezentate relev aptul c strategia de preemiune nu presupuneanularea oricrei posibiliti pentru frmele concurente de a imita sau urma o

asemenea strategie, ci semnifc, n esen, crearea avanta1ului competitiv pebaza eecturii Dprimei micri i a ocuprii Dprimei poziii, adic a aceleia careeste relativ uor de aprat i care imprim, ntr#un el, modul n care sedesoar competiia n cadrul industriei.

Cursul /. Diversitatea cultural a antreprenoriatului


26/40

0iversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului si semaniestsub urmtoarele orme2

7inerii antreprenori7inerii stabilesc ritmul n lansarea aacerii.Exemplu:

Un studiu realizat de Oabson -ollege a scos n eviden aptul c, n SU*membrii generaiei persoanele nscute ntre %&?> si %&@9F sunt de trei ori maipredispuVi s lanseze o aacere dec"t cei din alte categorii de v"rst.

embrii acestei generaii sunt responsabili pentru apro!imativ @9W dinaacerile lansate, astel c generaia este considerat cea mai antreprenorialgeneraie din istorie Ximmmerer, Q., 7., Scarborough, ., Y., Qilson, 6., 0.,


27/40

domiciliu. *mplasarea aacerilor la domiciliul antreprenorilor menine la nivelminim costurile de lansare Vi de uncionare a frmelor Vi permite proprietarilor s

Vi menin un stil de via Vi de munc 3e!ibil. Gersoanele cu uncii de conducere disponibilizate

Sunt recvente cazurile n care persoane cu uncii de conducere i pierd locul de

munc deoarece frmele la care lucreaz ac reduceri de personal pentru a#Viredob"ndi competitivitatea pe pia. *ceste persoane devin o important sursde antreprenori.

*acerile de amilie*cestea includ doi sau mai muli membri din cadrul unei amilii av"nd controlfnanciar asupra frmei. Ele se conrunt cu o ameninare ma1or venit dininteriorul frmei si anume succesiunea aacerii. Gentru a preveni ncetareaactivitii frmelor dup ce persoanele care le#au nfinat nu se mai pot ocupa demanagementul acestora este important ca acestea s elaboreze planuri pentruasigurarea succesiunii la conducerea frmelor cu mult timp naintea retragerii lor.Exemplu:

5n SU* doar ((W din aacerile de amilie supravieuiesc a doua generaie,doar %


28/40

A aacere de succes necesit un capital sufcient pentru lansare. 6ipsa resurselorfnanciare este o cauz comun a eVecului unor aaceri deoarece frmele se pota3a n postura de a rm"ne r capital nainte de a genera proft Ximmmerer,Q.,7., Scarborough, ., Y., Qilson, 6., 0.,


29/40

mrime Vi comple!itate, problemele cresc Vi ele, iar managerii trebuie s nvees le rezolve.Exemplu:

/. S. a avut o frm de comer on#line, *vico, care s#a dezvoltat rapid.0ezvoltarea accelerat a determinat creVterea resurselor peste capacitatea de

control a antreprenorului, apt ce a determinat disponibilizarea tuturor anga1ailorsi nchiderea frmei. El spunea $0ac o frm nu are undaia solid, se poateprbuVi ca un castel din nisip$. 0up aceast e!perienpersoana a nceput o nou aacere, evit"nd greVelile pe care le#a cutXimmmerer, Q., 7., Scarborough, ., Y., Qilson, 6., 0.,


30/40

*ntreprenorii de succes sunt persoane care se strduiesc s obininormaii dintr#o varietate larg de surse Vi continu s nvee n toat perioadade timp c"t rm"n n aaceri.

0ezvoltarea unui plan de aaceri solidUn plan de aaceri bine ntocmit este crucial n asigurarea succesului unei

aaceri. Glanul de aaceri asigur calea spre succes Vi permite evaluarea Vimsurarea perormanelor obiVnuite. uli antreprenori se lanseaz n aacerir a avea un plan de aaceri solid.

anagementul resurselor fnanciareYici un antreprenor nu poate menine controlul aacerii dac nu reuVeVte

s identifce corect starea fnanciar a acesteia. Grimul pas n administrareaefcient a resurselor fnanciare este de a deine un capital adecvat la lansare. Unsat al unui e!perimentat om de aaceri este urmtorul2 "Estimeaz de c#t capitale ne$oie pentru a lansa o aacere si pe urm dubleaz%l" Scarborough, Y.,Qilson, 0., Ximmerer, 7.,


31/40

Cursul . Strategia 7irmei

1. Fodele de strategii ale frmei

Strategie planifcat

Ge modelul Dorchestra simonic[> -reaia este e!clusiv a compozitorului, controlul este al diri1orului> /esponsabilitatea principal este a compozitorului i a diri1orului> -omunicare vertical i orizontala Strategie improvizat

Grecum modelul DRrupul de 1azz[\ Garticiparea colectivului # control centralizat al liderului participativ\ /esponsabilitatea este diuzat tuturor membrilor echipei publicul 1oacun rol activF\ -omunicare concentrat orizontal

2. Particulariti strategice ale frmelor rom&ne$ti

om prezenta c"teva particulariti ale frmelor rom"neti, analiz realizat lu"ndn considerare urmtoarele criterii2 Starea cercetrilor tiinifce i a introducerii progresului tehnic Structuri organizaionale depite Grioriti n drumul spre marea perorman Yegli1area resurselor umane Gerturbaii n uncionarea frmei i ci de redresare economic*naliza strii cercetrilor tiinifce i a introducerii progresului tehnic sugereaz

necesitatea schimbrii mentalitilor pe ntreaga flier cercetare # proiectare #producie, deoarece2


32/40

- *tenia este acordat doar cercetrii undamentale i celei aplicative,negli1"ndu#se repartizarea eortului de cercetare#dezvoltare pe cercetarea deprodus, de materiale i pe cercetarea tehnologic.

- 6ipsesc centrele de e!pertiz serviciu de v"r pentru inormaia tiinifcdintr#un anumit domeniu tematic care acioneaz ca intermediari, oer

consultan i urnizeaz cercettorilor inormaia colectatF.- [soluia[ specialitilor rom"ni este a inovaiilor de substituie sporirea

capacitii i randamentului capitalului f! depit de progresul tehnic, nscopul evitrii nlocuirii lui integraleF.

- Structura arborescent, cu multe niveluri ierarhice # rigide n aa schimbrii,lipsa comunicrii.

- Se acorda atenie e!cesiv indicatorilor fnanciari pe termen scurt.- ediul de aaceri din /om"nia este instabil legea privatizrii a ost modifcat

de >% de ori #Ade$rul& = aug


33/40

)ntegrarea orizontal achiziii, uziuni etc.F

Yegli1area resurselor umane este n interdependen cu urmtoarele realitiresimite2 7endina de a rm"ne la acelai patron Greerina pentru ntreprinderile mari Ecart mare ntre generaii Greerina de a alege managerii mai ales dup vechime Structuri ierarhice clare si de respectat Evitarea con3ictelor -onsens ideologic 0elegarea de autoritate doar dac se controleaz iniiativele subordonailor -oncurena dezaprobat pe plan emoional.Teme de re%ecie

Se consider c uncionarea frmei este perturbat de urmtorii actori2

*bsena prognozei economic, tehnologic i socialF i a planifcrii Arientarea antieconomic *bsena procedurilor i a delegrilor *bsena controlului

Cursul 3. Strategiile antreprenoriale

6ucrarea lui Geter 0rucJer 2novaia i spiritul antreprenorialreprezint o abordare comprehensiv a aacerii. 5n urma numeroaselor studii decaz realizate asupra aacerilor de succes mondial, autorul aduce n prim plan

inovaia ca element cheie al reuitei antreprenoriale.2novaia este instrumentul specifc al sistemului antreprenorial. E!emplede notorietate n acest sens sunt2 olosirea mucegaiului n industria armaceutic,dei p"n n %&


34/40

- ino$a'ia bazat pe necesitatea procesului i- sc(imbrile din structura industriei sau din structura pie'ei

itrei e!terioare ei organizatiei #- demografce&

- cuno)tin'e noi i- sc(imbrile n recepti$itate& dispozi'ie )i n'elegere* 0rucJer, %&&(F )novaiilebazate pe necesitatea procesului au > criterii de baz2

1. un proces independent;2. o legtur slab sau absent;3. o defnire clar a obiectivului;4. defnirea clar a specifcaiile privind soluia;1. nelegerea aptului c trebuie s e!iste o modalitate mai bun de a ace ceeace trebuie acut.

Elementele economiei antreprenoriale sunt2 Spirit vizionar # vd schimbarea ca pe un model i ca pe ceva sntos; Youtatea i amploarea aacerii; /isc inerent; -rearea unei noi piee, a unui nou consumator; Standardizarea [produsului[.

*a cum sistemul antrepenorial presupune conducere antreprenorial,adic practici i politici n interiorul ntreprinderii respective, tot aa presupune i

practici i strategii de pia, adic tactic antreprenorial. 0rucJer considera cae!ist = tipuri de strategii2[*runc n lupt toate resursele pe care le ai[;[6ovete acolo unde nu e!ist nimic[;[Rsirea i ocuparea unei [bree ecologice[;[Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau aleunei industrii[.

.1. GArunc #n lupt toate resursele pe care le aiG Caracteristicile

strategiei0

aacerea trebuie s se aspire la crearea unei noi industrii printr#un procesdierit i neconvenional; antreprenorul tinde spre supremaie, spre o dominare a pieei sau a noiiindustrii; este strategia cea mai puin previzibil, este necrutoare i nu admitegreeli, nee!ist"nd o a doua ans; dac reuete recompensele sunt mari; muli non#e!peri i intrui se descurc, c"teodat mai bine dec"tspecialitii ei nu tiu ceea ce oamenii care lucreaz n domeniu tiu, adic ceeace nu se poate aceF;

trebuie s loveasc direct la int altel totul este compromis; necesit o concentrare mare de eort;


35/40

c"nd ncep s apar rezultatele inovatorul trebuie s fe gata s mobilizezemasiv resursele; cere eorturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei, n cazcontrar cre"ndu#se o pia pentru concuren; bugetul pentru cercetare trebuie s fe mai mare odat ce inovaia a reuit.

Limitele strategiei0Singura problem a acestei strategii este aceea c, dac nu merge de la nceput,atunci nu merge deloc. Yu e!ist dec"t succes sau eec.6?emple cele"re0 victoriile generalilor conederai din timpul /zboiului civil din *merica; -ompania armaceutic elveian 4o5mann " 6a 7oche care a mizat pevitaminele nou descoperite c"nd e!istena lor nu era acceptat tiinifc; dup ?9de ani frma deine 1umtate din piaa mondial a vitaminelor; )ndustria maselor plastice iniiat de frma 8u 9ont# -uv"ntul [procesor[ nu este o invenie tiinifc. Grocesorul presupune trei

aparate e!istente2 maina de scris, displa: i un computer elementar. 0ar,aceast combinaie a condus la o inovaie care a schimbat radical munca debirou, iniiat de un antreprenor singur care nu era nici cunoscut i nu avea nicisuport fnanciar. 0ar de la nceput dorea s creeze o industrie nou i s schimbemunca de birou. *stel 6aboratoarele:ang au devenit o mare companie; 7ot aa au nceput i cei doi tineri ingineri care au construit computerul/ppler spri1in fnanciar i r e!perien n aaceri, dar care i#au propus de la

nceput s creeze o industrie i s o domine. )n %@9&, c"nd Qilhelm von Zumboldt a ondat Universitatea din Oerlin olosindaceast strategie;

;linica ,a


36/40

5n domeniul tehnologiei avansate2 inovatorii din acest domeniu nu seconcentreaz asupra pieei, ci asupra tehnologiei i produsului. 0e aceea ei

neleg greit propriul lor succes i nu reuesc s e!ploateze i s rspundcererii pe care au creat#o.6?emple cele"re0

2=, preia proiectul competitorului su EY)*-, care au creat un calculatorpotrivitpentru a f olosit ntr#o frm, spre e!emplu pentru realizarea statelor de salarii,dar nui#au vzut aceast utilitate; 9roter > ?amble a utilizat aceeai strategie pentru a obine supremaia pepiaadetergenilor, spunului, articolelor de toalet; 4attori @Sei%o+ preiau modelul elveian al ceasurilor digitale cu cuar i lintroduc

agresiv n pia;Aohnson>Aohnson introduc pe pia medicamentelor ,-lenolul& aspirinanon aspirin.

. 2. 2. :udo antreprenorial Caracteristici0

cea mai puin riscant i cu cele mai mari anse de c"tig, mai ales pentruobinerea supremaiei sau dominaiei; nu este sufcient s oeri acelai produs sau acelai serviciu la preuri maimici; trebuie ca produsul sau serviciul s aib [ceva[ care s#l deosebeasc de

cel de1a e!istent.+nterpretare0

]i noi suntem, i companiile sunt tributari propriilor noastre obiceiuri. Abiceiulrm"ne chiar dac duce la pierderea supremaiei i chiar a pieei. Groductoriiamericani au persistat n obiceiurile lor, d"ndu#le astel posibilitatea celor

1aponezi s le ia piaa.Gerdanii nu accept realitatea i gsesc tot elul de scuze2- productorii americani atribuie succesul obinut de 1aponezi costurilor mai miciale muncii n Naponia^- bncile germane e!plic succesul CamilienbanJ#ului prin riscurile pe care i le

asum etc. Este tipic i e!plic de ce se poate olosi la infnit aceeai strategie.E!ist > obiceiuri proaste care nlesnesc olosirea de ctre noii venii a 1udo#uluiantreprenorial2%. [Y)Z[_[neinventat aici[2 arogana care ace ca orice companie s creadc oriceprodus nou care nu a ost conceput de ea nu este bun.


37/40

productorii. *ceasta este incompeten. -umprtorii pltesc numai ceea ce leeste lor de olos i care coner valoare produsului sau serviciului.4. *mgirea creat de preul [mai mare dec"t de preul nominal[.5. 7ipic pentru frmele cu renume2 n loc s optimizeze, ma!imalizeaz.

6?emple cele"re0 E!emplu clasic de respingere a unui succes neprevzut2 Laboratoarele .elldescoper n %&=' tranzistorul; preedintele frmei Son


38/40

companie care ace dispozitive anti#e!plozie pentru puurile de petrol; Cirma 8e&er/lm< obine n %&(9 un produs pentru sigilarea cutiilormetalice.Cerine stringente0 a produsul trebuie s fe esenial pentru un proces; a risculde a nu#l olosi este mult mai mare dec"t costul produsului; a piaa este at"t de

limitat nc"t oricine o ocup primul trebuie s o domine.Principala limit a acestei strategii este aptul c aacerea presupune o poziieundamental static odat ce s#a impus pe pia, nee!ist"nd posibiliti dedezvoltare.

. . 2. Strategia califcrii #n specialitate 6?emple0

Aricine cunoate mrcile importante de maini, dar puini tiu numelecompaniilor care urnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru acestemaini./.0.Smith a dezvoltat [automatizarea[ n industria construciilorasiurilor automobilelor americane, iar 7obert =osch a dezvoltat sistemul

electric pentru mainile ercedes. *ceste specializri au mpins frmele at"t dedeparte nc"t nu merit ca cineva s ncerce s concureze.Cerine stringente0

timpul este esenial pentru stabilirea acestei bree2 ea trebuie s apar lanceputul unei industrii; este rezultatul unei supravegheri atente a ocaziilor; aceast bre nu necesit o meserie unic i dierit; reclam o perecionare continu; Limite $i riscuri0 vederea ngust necesar pstrrii poziiei de control; cei implicai naceast strategie trebuie s priveasc doar nainte;

cel care ocup o astel de bre depinde de altcineva pentru a#i introduceprodusul pe pia; cel mai mare pericol este acela de a deveni producie de mas; Avanta4e0[a, brea specialitii te prote1eaz mpotriva concurenei;[a, raportul ntre ocazie i riscul eecului, pe care aceast strategie l oer ntehnologia, industria i piaa nou, este optim.

. . . Strategia pieei de specialitate 6?emple cele"re0

0ou agenii de voia1 Dhomas ;oo% # Europa # i/merica Express # *merica# care dein monopolul asupra cecurilor de cltorie.

Limite $i riscuri0a piaa nu este nici destul de mare, nici destul de important pentru ca cineva s

ncerce s ac concuren, at"ta timp c"t activitatea lor este satisctoare;a succesul este cea mai mare ameninare, adic momentul n care piaa despecialitate devine de mas E!. Cirma de parumerie ;ot


39/40

*cesta este ultimul scop al unei frme cu activitate economic i se poate realizan = moduri dierite25 cre&nd utilitate

E!.2 # sistemul serviciului potal creat de /oLland Zill; # [catalogul de nunt[creat de 6enox ;hina ;ompan


40/40

Oibliografe suplimentara2

%. *nso+, ). StratBgie et dBveloppement de l8entreprise, Garis, 6es Editiond8Arganisation, %&&?. 6:nch, /. -orporate Strateg:, YeL orJ, Gitman Gublishing, %&&'?. intzberg, Z. Rrandeur et dBcadence de la planifcation stratBgiTue, Garis,0unod, %&&?'. Yicolescu, A., Ourdu, E., Xorlenan, 7., -prrescu, R., erboncu, )., -ochin, ).anagement, Oucureti, Eitura 0idactic i Gedagogic, %&&