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Die verhaltensökonomischen Prinzipien von «Behavioral Change»

Don’t change people, change their behavior

Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit

September 2014

2

Index

1. Evidence-based Knowledge

2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse

FehrAdvice & Partners AG, September 2014

Verhaltensökonomischer Scope von «Behavioral Change»: Evidence-based

Knowledge

Ziel: Wo will ich hin?

«More of the same behavior» (Efficiency)

«New behavior» (Change)

Verhaltensfaktoren:

Was muss ich aus

verhaltensökonomischer Sicht

berücksichtigen?

Massnahmen definieren:

Wie definiere ich effektive

und effiziente verhaltens-

ändernde Massnahmen?

Verhaltens-

änderungen

präzise

prognostizierenPräferenzen

Kontext (Identität)

Emotionaler Status

Entscheidungsheuristiken & Biases

Um Verhalten wirkungsvoll verändern zu

können, müssen Verhaltensfaktoren

berücksichtigt werden...

...sowie die für die jeweilige

Konstellation zielführenden

Massnahmen definiert werden.

Massnahmenset

«More of the same

behavior»

«New behavior»

FehrAdvice & Partners AG, September 2014 3

Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?

4

Evidence-based KnowledgeTraditional Belief

• Manager sind im Schnitt rational

• Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

• Walk the talk

• Frauen haben einen partizipativen Führungsstil

• Kultur passt sich der neuen Strategie an

• Kultur bedeutet homogene Werte teilen

• Raus aus der Komfortzone!

• Ein Grossteil der Leute sind gegen Change

• Structure follows Strategy

• Vergütung motiviert

• Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen

• Vergütung regelt Leadership

• Relative Leistungsindikatoren sind komplex

• Bonus ist eine positive Zahl

?


Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?


Diese Präferenzen sind für das Business mess- und nutzbar

Schweiz* Traditioneller Belief des Managements**

40% 60%

5% 95%

38% 62%

22% 78%

31% 69%

Risiko Präferenzen:

Zeitpräferenzen:

Positive Reziprozität:

Negative Reziprozität:

Altruismus:

Vertrauen:

Nur 57% der Schweizer sind risikoavers, 36% sind Risio

suchend, 7% sind risikoneutral.

60% verschieben unangenehme Dinge, obwohl sie

wissen, dass es besser wäre, sie sofort zu erledigen.

95% der Schweizer sind generell bereit einen Gefallen

zu erwidern, nur 5% sind nicht bereit.

62% sind bereit ihre Mitmenschen dafür zu bestrafen,

wenn diese ihnen etwas schlechtes angetan haben

78% der Schweizer haben mehr oder weniger starke

altruistische Präferenzen.

69% der Schweizer glauben, dass ihre Mitmenschen

generell vertrauenswürdig sind.

64% 36%

58% 42%

83% 17%

88% 12%

75% 25%

Traditionelle «homo oeconomicus» Präferenzen

57% 7% 36% 82% 2% 16%

* Repräsentative Studie in der Schweiz durchgeführt durch FehrAdvice & Partners AG in 2013 (n=6’500)

** FehrAdvice & Partners Research (2012)

Verhaltensöknomische

Präferenzen haben einen

massgeblichen Einfluss auf

das menschliche Verhalten.

Sie bestimmen zum Beispiel:

Welche Risiken wir

eingehen im

Ausgabeverhalten

Wie wir auf Loyalitäts-

programme reagieren

Wie viel wir für Produkte

zu zahlen bereit sind

Ob wir Preiserhöhungen

akzeptieren oder nicht

Wie wir auf negative Call-

Center Kontakte reagieren

Etc.

Verhaltensökonomie liefert vertiefte Einsichten in das menschliche Verhalten


People

Human first. Die neuesten verhaltensökonomischen Erkenntnisse zeigen auf, welche systematischen Fähigkeiten den

Menschen auszeichnen. Diese gilt es zu beachten, wenn es darum geht, Verhaltensänderungen zu etablieren.

Menschen können nur eine

beschränkte Menge an

Informationen verarbeiten, haben

systematische Präferenzen

hinsichtlich Gewinnen und Verlusten

und neigen zu Selbstüberschätzung.

Die Kenntnisse im Umgang mit

Risiken (Risk Literacy) sind in der

Regel gering.

Die sozialen Präferenzen eines

Menschen beeinflussen sein

Verhalten. Emotionale Fähigkeiten

wie Empathie bestimmen, wie diese

sozialen Präferenzen ein- und

umgesetzt werden.

Das menschliche Verhalten wird durch

begrenzte Willenskraft und

Selbstkontrolle, verzerrte Zeit-

präferenzen sowie durch Motivation

beeinflusst.

Menschen fühlen sich mehreren

sozialen Kategorien zugehörig, die

jeweils eine soziale Identität und die

Einhaltung entsprechender sozialer

Normen hervorrufen.

6


Kollaboration als Kombination von Koordination und Kooperation

Wenn alle Teammitglieder (Co-Workers) auf ein Ziel

hin arbeiten, ist ein effizienter Workflow möglich.

Auf individueller Basis hat Jeder einen Incentive zum

free-riding (nicht mitmachen) und profitiert vom Effort

der Gruppe (selbst wenn es für die Gruppe gut wäre,

mitzumachen)

Aus welchen Elementen besteht Kollaboration?

Koordination Kooperation

Everyone contributes to the work even though a lack

of contribution would not be detected and thus free-

riding would be possible

Everyone rows in the same direction

Fokus im Change-Management liegt in der Kooperation, d.h.

auf der Bereitschaft (willingness) und dem Bewusstsein (awareness) mitzumachen

komplementär

8

Index

1. Evidence-based Knowledge

2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse


Regel 1: Erfolgreiche Veränderungsprozesse benötigen eine holistische und

komplementäre Denkweise

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Umwelt / Märkte

StrategieOrganisatorisches

Design

1

2 3

Erfolgreiche Kombination aller dieser Elemente

erhöht die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens

beträchtlich, insbesondere

das Wachstum

die Innovationskraft

nachhaltige Profitabilität

Umwelt & Märkte Strategie Organisatorisches Design

Kunden

Mitbewerber (derzeit & zukünftig)

Kultur (Soziale Normen)

Zulieferer

Technologie (derzeitige & zukünftige)

Regulatoren

Arbeitsmarkt

Was sind unsere Ziele, wie, wo und

mit wem können wir diese erreichen?

Wie können wir nachhaltige

Wettbewerbsvorteile und

Wertschöpfung erzielen?

Wie können wir den Wert des

Unternehmens nachhaltig langfristig

erhöhen?

Das organisatorische Design ist einer der

wichtigsten Instrumente zur Umsetzung

der strategischen Ziele:

Menschen

Architektur

Routinen

Unternehmenskultur

Effektive Führungsleistung ist gekennzeichnet durch folgende Charakteristika:

Erkennen und antizipieren von Veränderungen auf wichtigen Märkten, der Technologie und regulatorischen Anforderungen

Einem kontinuierlichen Anpassungsprozess der Unternehmensstrategie

Regelmäßigen Anpassung des organisatorischen Designs

Unterstützung für organisatorische Veränderungen

1 2 3

Leadership

/ Führung


Die optimale Kombination der vier Elemente organisatorischen Designs sind die

Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess

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BEA™ PARC

Routinen

Unternehmenskultur

Menschen

Architektur

Menschen (Mitarbeiter)

Fähigkeiten & Potentiale

Motivation & Ängste

Identität

(Sozialen) Präferenzen

P

Architektur (Organisatorische Struktur )

Organigramme

Grenzen der Firma

Finanz- und Eigentümerstruktur

Informellen Netzwerke

A

Kultur

Soziale Normen im Unternehmen

Gemeinsame Sprach & Symbolwelt

Glaubensgrundsätze

C

Routinen (formelle und

informelle Prozesse)

Compensation & Benefits

Arbeitsprozesse

Budgetierung

Entscheidungsprozesse

R


Regel 2: Menschen handeln oft irrational – irrationales Verhalten nimmt in der Regel in

Veränderungsprozessen eher zu als ab

11

Menschen

Eine wichtige Herausforderung ist die verlässliche Prognose des Verhaltens der Mitarbeitenden in

Veränderungsprozessen - dies ist insofern wichtig, da in Situationen der Veränderung “psychologische” Verträge mit den

Mitarbeitenden (oft unbewusst) verändert werden.

Mitarbeitende gewichten in der Regel

“wahrgenommene” Verluste viel

stärker als zu erwartende Gewinne

(“Verlustaversion”) – Veränderungen

werden oft als Verlust des “Status-

quo” wahrgenommen. Der

individueller Nutzen aus der

Veränderung wird unterschätzt und

diskontiert (weil in der Zukunft und

unsicher).

• Ein Großteil der Mitarbeitenden

(ca. 80%) ist bereit, den

Veränderungsprozess

mitzumachen, wenn sie daran

glauben, dass andere (Top-

Management, Management,

Kollegen, etc.) auch mitmachen.

• Ca. 20% sehen keinen

persönlichen Nutzen darin und

wollen sich daher nicht verändern.

Veränderungsprozesse sind oft

zusätzliche Belastungen (zeitlich,

emotional, etc.), die von den

Mitarbeitenden on-top geleistet

werden.

Motivation & Veränderungswillen sind

jedoch begrenzt und sollten

realistisch eingeschätzt werden.

Bei Zusammenführung von Teams

bestehen oft verschiedene

“Abteilungskulturen” aus

unterschiedlichen Berufsidentitäten

(“Techniker”, “Vertrieb”, etc.). Der

Verlust der Berufsidentität führt in der

Regel zu Leistungsabfällen,

Jobunzufriedenheit und damit zu

unnötigen Risiken im Veränderungs-

prozess.


12

Regel 2A: Der Großteil der Mitarbeitenden unterstützt den

Veränderungsprozess - unter einer einfachen Bedingung

“Bedingt”

kooperative

Menschen

Altruisten

Egoisten

60%

10%

10%

20%

Effektiven Präferenzen für

Kooperation VeränderungsprozessDas “beobachtbare”

Verhalten

60%

10%

10%

20%

Passiv

Aktiv

Aktiv

PassivMitarbeitende kooperieren nicht

Mitarbeiter mit persönlichen Vorteil

Kooperieren immer

Das Verhalten der “bedingt kooperativen”

Mitarbeitenden hängt ausschließlich von

ihrem Vertrauen ab , ob andere

Mitarbeitende auch ihr Verhalten ändern

werden: “Wenn ich darauf vertraue, dass

andere Kollegen ihr Verhalten ändern

werden, werde ich auch mein Verhalten

ändern.”

80:20 20:80


13

Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum

Scheitern zu bringen

Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….

* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment.

Economic Letters 71: 397-404.

Belief («Vertrauens») Management ist ein wichtiger Bestandteil, um Veränderungsprozesse

erfolgreich zu gestalten

Das «neue Verhalten» des Top-Managements spielt wichtige Rolle

…. weil das Vertrauen („Belief“) in die Verhaltensänderung des

Top-Managements fehlt


Wer kooperiert,

wenn es andere

nicht tun?

Bedingte Kooperation: Scheitern der Kooperation ist die Norm und nicht die Ausnahme


Evidenz: Einhaltung Compliance von Verhaltensnormen sinkt bereits

nach wenigen Perioden*:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Level of

coopera

tion

(in %

of

the

endow

ment)

time periods

Norm-Compliance (t)



Beliefs regarding the level of

cooperation of the other people

100%

100%

80 %

80%

Actual level of

cooperation

Yo

ur

ow

n level o

f co

op

era

tio

n

Free-Riders ?

65-70%

20-25%

Str

ict

Alt

ruis

ts

10%

15

Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum

Scheitern zu bringen

Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….



…. und mit welchen Mitteln können Verhaltensnormen aufrecht

erhalten werden?


Nr. Massnahme

1 Kommunikation (die Teilnehmenden können sich

über ihren Effort austauschen)

2 Transparenz

3 Reward (die Kooperierenden werden belohnt)

4 Leadership & Belief Management (eine

Führungsperson soll die Verhaltensnorm

vorleben)

5 Change People (Nicht-Kooperierende werden

durch neue Mitglieder ersetzt)

6 Bestrafung (Wer nicht kooperiert, wird bestraft)

Dieses Verhalten hat seinen Ursprung in der über die Zeit abnehmenden Bereitschaft, Verhaltensnormen einzuhalten.

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Regel 3: Schnelle und einfachere Maßnahmen führen zu keinen nachhaltigen positiven

Verhaltensänderungen – effektive Maßnahmen alleine sind aber zu langsam und zu

unsicher

- Schnell

- Einfach

- Sicher in der Umsetzung

- Langsam

- Komplex

- Unsicher in der

Umsetzung

Positive

Verhaltens-

änderung

Architektur

Unternehmenskultur

Menschen

Routinen

„Change Management“

Negative

Verhaltens-

änderung

Schell / einfach

& effektiv ?

Regel 4:

„Change“ als

Routine und

Vorleistung!


Routinen

Regel 4: Verändere einzelne Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ohne “kollaterale

Schäden” im Unternehmen zu erzeugen

17

Unternehmens-

kultur

(Alle sozialen

Normen)

Businessrelevantes Projekt

Strategie

Einzelne neue

soziale

Normen*

Das Unternehmen

Aktuelle Verhalten

Neues Verhalten für

erfolgreiche

ProjektumsetzungÄnderung einzelner

Verhaltensweisen

Massn

ah

men

-Set

Wichtig: Keinesfalls dürfen durch

Veränderungsprozesse erfolgsrelevante

Bestandteile der Kultur in Mitleidenschaft

gezogen werden

Das Projekt und die damit

verbundenen Projektziele müssen

relevant für den Markterfolg des

Unternehmens sein

An

aly

se

* Das Verhalten wird zu einer sozialen Norm, wenn das “Nichtbefolgen” von der sozialen Umgebung geandetwird.

Governance des Projekts (incl. Belief-Management)


Behavioral Change Matrix: Resultate identifizieren die zu adressierenden

Behavioral Cases


Produktion

Produktmgt.

Vertrieb 2

Vertrieb 3

Logistik

AkquisitionVertrieb 1

Personal

Finanzen

IT/TechnologieMittelwert

Be

wu

ss

tse

inü

ber

Sc

hä

dli

ch

keit

vo

n

Nic

htk

oo

pe

rati

on

Kooperationsbereitschaft

Diverse Fragestellungen u.a.:

Kontaktpflege ausserhalb

Geschäftsbereichs?

Wichtigkeit anderer

Geschäftsbereiche zur Erfüllung

eigener Ziele?

Einschätzung der (eigenen und

anderer Kooperations-

bereitschaft)?

Geschäftsbereiche, für welche

Nicht-Kooperation schädlich ist

und solche, die keine

Kooperation brauchen?

Quelle: Online Survey zu Change und Kooperation; Originaldaten Projekt FAP, Juni 2014

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Fazit: Human first

Die Erkenntnisse über das menschliche Verhalten implizieren, dass wir bezüglich Change Management umdenken sollten


Komplementäre Sichtweise

Kooperation kann sich meist nicht selber erhalten

Change-Management bedingt eine Vorleistung

Change-Management setzt auf beobachtbarem Verhalten auf

Kontakt

Bergstrasse 114

8032 Zürich

[email protected]

www.fehradvice.com

20

FehrAdvice & Partners AG


http://www.fehradvice.com/

High Performance Institutions

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Evidence-based KnowledgeTraditional Belief

Bedingte Rationalität, systematisch irrational

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist (fast immer) besser

Charismatische Leadership

Nein, im Schnitt autokratischer aber effizienter

Culture eats Strategy for Breakfast

Gemeinsame Normen überschreiben

individuelle Werte

Verlust Komfortzone hat hohe ökonomische

Kosten

Eine Minderheit ist gegen Change

Strategie und Organisationsdesign sind

komplementär

Vergütung lenkt

Langfristige und erreichbare Ziele setzen

Vergütungssysteme erschweren oder

erleichtern Leadership

Bonus-Malus haben eine höhere Anreizwirkung

Manager sind im Schnitt rational

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Walk the talk

Frauen haben einen partizipativen Führungsstil

Kultur passt sich der neuen Strategie an

Kultur bedeutet homogene Werte teilen

Raus aus der Komfortzone!

Ein Grossteil der Leute sind gegen Change

Structure follows Strategy

Vergütung motiviert

Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen

Vergütung regelt Leadership

Bonus ist eine positive Zahl
