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7/31/2019 rcm Moubray

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Mantenimiento: El Nuevo Paradigma

Mantenimiento: El Nuevo Paradigma

INTRODUCCIN

Hace ya tiempo que casi todo lo que se publica sobre temas de la Gestin est dominado porel argumento de cambio. Se exhorta a todas las disciplinas a adaptarse a cambios enorganizacin, diseo, tecnologa, capacidad de liderazgo, comunicaciones; es decirvirtualmente en todos los aspectos de la actividad laboral. Tal vez donde esto se percibe conmayor extensin y profundidad es en el campo de la administracin de los activos fsicos.

Una caracterstica impactante de este fenmeno es la cantidad de cambios que han ocurridosimultneamente. Algunos han ocurrido a nivel estratgico, casi filosfico, mientras otros sonms tcticos o tcnicos en su naturaleza. La extensin de los cambios resulta aun mssorprendente. No solo implican cambios radicales de direccin (a veces diametralmenteopuestos a como se hacan las cosas en el pasado): algunos pretenden enfrentarnos conconceptos totalmente novedosos.

El presente trabajo identifica quince reas clave de cambio. Cada uno por s mismoya tienesuficiente alcance como para merecer mucha atencin en la mayora de las organizaciones.En su conjunto, constituyen un paradigma ntegramente nuevo. El acomodarnos a estamigracin de paradigmas significa que para la mayora de nosotros, la administracin de losactivos fsicos se va a transformar en un monumental ejercicio de cambio a lo largo de losprximos aos.

Cada uno de los cambios por s solo es suficiente argumento para un libro, o varios (piense entodos los libros disponibles tan solo sobre el tema de mantenimiento preventivo). Entonces unbreve trabajo como el presente no puede lograr la exploracin de todos los cambios en detalle.En efecto, va al extremo opuesto: limita cada rea de cambio a dos mximas, seguidas por unabreve explicacin. En cada caso, una mxima pretende sintetizar el modo en que se hacan lascosas, mientras la otra sintetiza cmo se hace - o debiera hacerse - ahora.

Cualquier intento de resumir un tema cualquiera en una o dos oraciones, corre el riesgo deintroducir una sobre-simplificacin. Ms an quince temas. Sin embargo una sntesis comosta satisface dos propsitos:

provee una rpida visin de cules son los cambios

provee una base de comparacin para las diferentes herramientas de apoyo para latoma de decisin y filosofas de gestin que pretenden establecer bases de accin(RCM, FMEA, MSG3, HAZOP, TPM, anlisis por rbol de fallos, RCM 2 y otros).

Este artculo solamente resume las quince reas de cambio. La utilizacin de sta sntesis paracomparar distintas herramientas estratgicas de mantenimiento, ser motivo de otro trabajo.

INTRODUCCIN

Mxima 1


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ANTIGUA

El mantenimiento se ocupa de la preservacin de los activos fsicos

MODERNA

El mantenimiento se ocupa de la preservacin de las funciones de los activos

La mayora de los ingenieros sienten alguna afinidad con los objetos, seanmecnicos, elctricos o estructurales. Esto conlleva a darnos satisfaccincuando los activos estn en buenas condiciones y cierto disgusto por activosen mal estado.Estos reflejos fueron siempre los rectores del mantenimiento preventivo. Hanoriginado conceptos de cuidado de activos, que tal como su nombre indica,persigue cuidar de los activos por ser activos. Esto tambin ha inducido a losestrategas de Mantenimiento a creer que el mantenimiento persigue preservarla confiabilidad inherente o la capacidad de diseo de cualquier activo. Dehecho esto no es as.A medida que adquirimos mejor comprensin del papel que juegan los activosen un negocio, comenzamos a apreciar que todo activo fsico es puesto enservicio porque alguien desea que haga algo. De esto surge que cuandomantenemos un activo, el estado en el cual deseamos conservarlo debe ser

aqul en el cual contine haciendo lo que quienes lo utilizan desean que haga.Esto a su vez implica que debemos prestar atencin en mantener lo que elactivo hace, ms que en lo que el activo es.Es evidente que antes de poder hacer esto, debemos obtener una comprensintotalmente clara respecto de las funciones de cada activo, junto con susparmetros de funcionamiento.Por ejemplo: la Fig. 1 muestra una bomba de agua con una capacidad nominalde 400 litros/minuto, bombeando agua a un tanque del cual se consumen 300litros/minuto. En este caso la funcin primaria de la bomba es suministrar

agua al tanque a no menos de 300 litros/minuto. Cualquier programa demantenimiento para esta bomba, debe asegurar que no baje de los 300litros/minuto. (Note que para asegurar que el tanque no se vace, el programade mantenimiento NO persigue que la bomba contine siendo capaz desuministrar 400 litros/minuto.


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FIGURA 1

Sin embargo, si la misma bomba es mudada a otro tanque en el cual elconsumo es de 350 litros/minuto, la funcin primaria cambia en concordancia ypor lo tanto el programa de mantenimiento tiene que responder para satisfacerla mayor expectativa.Las funciones y las expectativas de desempeo no solamente cubren elvolumen de produccin. Tambin se relacionan con cuestiones como lacalidad del producto, el servicio al cliente, economa y eficiencia de operacin,control, contencin, confort, proteccin, cumplimiento de normas del medioambiente, integridad estructural e inclusive el aspecto fsico del activo.

INTRODUCCINMxima 2

ANTIGUA

El mantenimiento de rutina es para prevenir fallos

MODERNA

El mantenimiento de rutina es para evitar, reducir o eliminar lasconsecuenciasde los fallos

Un anlisis detallado de una planta industrial promedio, puede arrojar de cincoa diez mil modos de fallo posibles. Cada uno de estos fallos afecta a laorganizacin de alguna manera. Pero en cada caso los efectos son diferentes.Pueden afectar a las operaciones. Tambin pueden afectar a la calidad de losproductos, servicio al cliente, seguridad o medio ambiente. Todos costarntiempo y dinero para su reparacin.Estas consecuencias ejercen fuerte influencia sobre el nfasis con quetrataremos de prevenir cada fallo. Si un modo de fallo tiene consecuencias

severas, estaremos dispuestos a arbitrar cualquier medida para tratar deprevenirlo. Si tiene poco o ningn efecto, tal vez decidiremos no tomar


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ninguna accin preventiva.En otras palabras: las consecuencias de los fallos son mucho ms importantesque sus caractersticas tcnicas.Por ejemplo, un fallo que pudiese afectar a la bomba de la Fig. 1 es elrodamiento se agarrota debido al deterioro por el uso normal. Si el reemplazode un rodamiento fallado lleva cuatro horas y el fallo no anticipado delrodamiento solo se hace evidente a los operarios cuando el nivel del tanquedesciende al interruptor de bajo nivel, el tanque solo contendra 2,5 horas desuministro de agua. Por consiguiente se vaciar y permanecer vaco por 1,5horas mientras el rodamiento es reemplazado.Una tarea a condicin aplicable a esta circunstancia sera el monitoreo de losniveles de vibracin utilizando un analizador de vibraciones. Si es detectado elfallo incipiente, la primera prioridad de los operarios ser llenar el tanque antesde que el rodamiento se agarrote. Con esto, obtendrn cinco horas para haceruna reparacin de cuatro. Esto a su vez les permite evitar las consecuenciasde un tanque vaco (y tambin evitar posibles daos secundarios a la bomba).La tarea no salva al rodamiento -ste est condenado pase lo que pase.Este ejemplo demuestra que el principal motivo para realizar una tarea demantenimiento proactiva es para evitar, reducir o eliminar las consecuenciasdeun fallo. Una revisin formal de consecuencias de fallos concentra la atencinen tareas de mantenimiento que tienen el mayor impacto en el funcionamientode la organizacin y reduce la atencin sobre aquellas que tienen baja o

ninguna incidencia. Esto contribuye a asegurar que cualquiera sea el costo demantenimiento, ste sea aplicado all donde traer los mayores beneficios.

INTRODUCCIN

Mxima 3

ANTIGUAEl principal objetivo de la funcin mantenimiento es el de optimizar

la disponibilidad de planta al mnimo costo.

MODERNA

El mantenimiento afecta todos los aspectos de efectividad delnegocio, riesgo, seguridad, integridad del medio ambiente, uso

eficiente de la energa, calidad de producto y servicio al cliente. Nosolamente disponibilidad de planta y costo.


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Los tiempos de parada de mquinas siempre han afectado la capacidad productiva de losactivos fsicos limitando los volmenes de produccin, aumentando los costos operativos einterfiriendo con el servicio a clientes. En las dcadas de 1960 y 1970 esto ya preocupaba enlos sectores de minera, manufactura y transportes. En manufactura, los efectos de tiempos deparo se agravan con el advenimiento mundial de los sistemas just-in-time, implicando que losreducidos stocks de material en proceso hagan altamente probable que hoy, an fallos

menores, ya conlleven la posibilidad de parar toda una planta. En tiempos recientes, la mayormecanizacin y automatizacin ha trado consigo que la confiabilidad y disponibilidad se hantransformado en cuestiones clave en sectores tan diversos como la atencin de salud,procesamiento de datos, telecomunicaciones y administracin de edificios.

El costo de mantenimiento tambin est creciendo a paso constante a lo largo de variasdcadas, tanto en trminos absolutos como en su incidencia en el total de gastos. En algunasindustrias es hoy el segundo elemento de costo cuando no a veces el primero en incidencia.De tal suerte, en cuarenta aos el costo de mantenimiento ha pasado de insignificante, a lacabeza de las prioridades de control de costos.

La importancia de estos dos aspectos de la administracin de los activos fsicos (tiempos deparadas y costos de mantenimiento), hace que muchos gerentes y jefes de mantenimientosigan considerndolos como los nicos objetivos significativos de mantenimiento.

Sin embargo esto ha dejado de ser cierto. La funcin de mantenimiento hoy tiene un espectroamplio de objetivos adicionales. Los resumiremos en los prrafos siguientes.

El mayor nivel de automacin implica que ms y ms fallos afecten nuestra habilidad dealcanzar y mantener niveles de calidad satisfactorios. Esto se relaciona tanto con estndaresde serviciocomo con la calidad de los productos. As, por ejemplo, los fallos de los equiposque afectan el control de temperatura en un edificio o una red de transporte, interfieren tantocomo la consecucin permanente de la especificacin de tolerancias de produccin.

Otro resultado del incremento de automacin es el aumento de la cantidad de fallos que tienenserias consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente, cuando simultneamente lasexigencias respecto de estas variables estn creciendo rpidamente. En muchos lugares delmundo se ha llegado al punto en que las organizaciones, o bien se adaptan a las expectativas

de la sociedad respecto de seguridad y medio ambiente, o son clausuradas. Esta realidadagrega una nueva dimensin a nuestra dependencia de la integridad de los activos fsicos: vams all de los costos para transformarse en una cuestin de sobre vivencia de ciertasempresas.

Al mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los activos fsicos, tambin crece su costo.Costo de operarlos y costo de tenerlos. Para asegurar el mximo retorno sobre la inversinque significan, deben ser mantenidos en condiciones de operacin eficiente durante todo eltiempo que sus usuarios as lo deseen.

Estos desarrollos significan que el mantenimiento actual desempea un rol que se desplazacrecientemente hacia los objetivos de preservar todoslos aspectos de la salud fsica, financieray competitiva de la empresa. Esto a su vez implica que los profesionales del mantenimiento sedeben a s mismos y a sus empleadores el equiparse con las herramientas necesarias para

resolver estas cuestiones en forma continua, proactiva y directa y no manejarlas ad-hoccuando el tiempo lo permite.INTRODUCCIN

Mxima 4

ANTIGUA

La mayora de los equipos son ms propensos a fallar cuando

envejecen.


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MODERNA

La mayora de los fallos noson ms probables cuando el equipo envejece.

Durante dcadas, la sabidura convencional sugera que la mejor forma deoptimizar el desempeo de activos fsicos era restaurarlos o reponerlos aintervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlacindirecta entre la cantidad de tiempo (nmero de ciclos) que el equipo est enservicio, y la probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiereque la expectativa es que la mayora de los tems operarn confiablemente porun perodo X, y luego se desgastan.El pensamiento clsico sostena que X poda ser obtenido a partir de registroshistricos sobre fallos de equipos, permitiendo a los usuarios la toma deacciones preventivas poco antes de que el tem estuviese por fallar en el

futuro. En efecto, esta correlacin predicable edad y fallo es vlida paraalgunos modos de fallo. Tiende a encontrarse en casos en que el equipo esten contacto directo con el producto. Ejemplos: impulsores de bombas,refractarios de hornos, asientos de vlvulas, recubrimiento de trituradoras,transportadores a tornillo y as siguiendo. Los fallos relacionados con la edadmuchas veces tambin se asocian con fatiga ycorrosin.

FIGURA 2

Sin embargo, en general los equipos son mucho ms complejos an de lo queeran hace quince aos. Esto ha llevado a cambios asombrosos en lospatrones de fallo de los equipos, como muestra la Figura 3. Los grficosmuestran la probabilidad condicional de fallo en funcin de la edad deoperacin para una gran variedad de tems elctricos y mecnicos.El patrn A es la bien conocida curva de baera y el patrn B es el mismo dela Figura 2. El patrn C muestra una probabilidad lentamente creciente defallo, sin una edad especfica de desgaste. El patrn D muestra una bajaprobabilidad inicial y luego un rpido incremento a un nivel constante, mientrasel patrn E muestra una probabilidad constante a cualquier edad. El patrn Fcomienza con una alta probabilidad de mortandad infantil para decaer a unaprobabilidad baja y constante o ligeramente creciente de fallo.


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FIGURA 3

Los estudios realizados en la aviacin civil mostraron que 4% de los tems secomportan de acuerdo con el patrn A, 2% con el B, 5% con el C, 7% con elD, 14% con el E y nada menos que 68 % con el F. (La distribucin de estospatrones en la aviacin, no necesariamente es la misma que en la industria.Pero a medida que los equipos se tornan ms complejos, ms y ms tems secomportan de acuerdo con los patrones de fallo E y F).Estas conclusiones contradicen la creencia de que siempre hay una correlacinentre confiabilidad y edad de operacin; creencia que llev a la idea de quecuanto ms frecuentemente se restaura un tem, menor es la probabilidad de

que falle. En la prctica esto raramente es cierto. Salvo que exista un modo defallo dominante que est correlacionado con la edad, las restauraciones oreemplazos a intervalos fijos hacen poco o nada a favor de la confiabilidad detems complejos.La mayora de los profesionales del mantenimiento son conscientes de estassituaciones y comienzan a preocuparse por la realidad de la aleatoriedad,despus de dcadas en la baera. Sin embargo, el hecho de que la curva dela baera todava aparece en tantos textos de mantenimiento, es testimonio dela fe casi mstica que algunas personas mantienen respecto de la correlacinentre edad y fallo. En la prctica, esta fe tiene dos serios inconvenientes:* conduce a creer que aunque no tengamos ninguna evidencia cierta de queexiste un modo de fallo relacionado con la edad, de todos modos es prudenterestaurar el tem de tanto en tanto, por si acaso como si tal modo de falloexistiese. Esto prescinde del hecho de que las restauraciones son accionesextraordinariamente disruptivas, que interfieren masivamente en sistemasestables. En consecuencia, propenden a inducir mortandad infantilproduciendo justamente los fallos que pretenden prevenir. Esto se ilustra enla Figura 4.


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FIGURA 4

* a nivel ms filosfico, los creyentes en la baera se auto convencen de quees ms conservador (es decir ms seguro) suponer que todo tiene una vida tily en consecuencia restaurar los equipos en base a una vida til supuesta que

aceptar que pueda fallar aleatoriamente. Luego de implantar mantenimientorestaurativo basado en ese supuesto, sostienen que ningn fallo debiera ocurrirentre restauraciones y que cualquiera que ocurriese no obstante, no puede seratribuido a falta de mantenimiento porque lo hemos restaurado la semanapasada/el ao pasado/ o lo que sea. La posibilidad de que el mantenimientorestaurativo por s mismo pueda ser el causante del fallo, ni se les ocurre aesas personas. Ms grave an: se niegan a aceptar la conclusin msimportante asociada a la MXIMA 4, que se resume como sigue:Ante la ausencia de cualquier evidencia en contra, es ms conservadordesarrollar estrategias de mantenimiento que suponen que cualquier fallo

puede ocurrir encualquier momento (es decir aleatoriamente) y no suponerque solamente ocurrir despus de un cierto perodo de tiempo en servicio.

INTRODUCCIN

Mxima 5

ANTIGUA

Para desarrollar un programa de mantenimiento exitoso esnecesario disponer de buenos datos estadsticos sobre ratios de

fallos (historial).

MODERNA

Las decisiones sobre el control de fallos de los equipos casi siempretendrn que ser tomadas con datos inadecuados sobre ratios de

fallo.

Es sorprendente cunta gente cree que solamente se pueden formular polticas


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eficaces de mantenimiento si se dispone de extenso historial de informacinsobre fallos. Alrededor del mundo se han instalado millares de sistemasmanuales y computarizados para registrar historial tcnico basado en esacreencia. Tambin ha inducido a poner mucho nfasis en los patrones de fallodiscutidos en la Mxima 4 anterior. Sin embargo desde el punto de vista del

mantenimiento, estos patrones estn cargados de dificultades prcticas ycontradicciones. En lo que sigue resumimos algunos:Dimensin de la muestra y evolucin:Los procesos industriales de envergadura normalmente poseen solamente unoo dos activos de cada tipo. Tienden a ser puestos en funcionamientosecuencialmente y no simultneamente. Esto significa que el tamao de lamuestra estadstica suele no ser representativo. Para activos nuevos con altocontenido de tecnologa de avanzada, siempre son muestras estadsticasdemasiado pequeas.Tales activos adems estn en constante estado de evolucin y modificacin,en parte como respuesta a nuevos requisitos operacionales y en parte paraintentar de eliminar fallos que o bien tienen serias consecuencias o sondemasiado costosos para prevenir. Quiere decir que el perodo de tiempodurante el cual cualquier activo permanece en una misma configuracin, esrelativamente breve.En tales circunstancias, los registros histricos no tienen mucha validez, ya quela base de datos es muy pequea y constantemente cambiante. (La excepcin

importante son empresas de gran dimensin que utilizan cantidades grandesde equipos idnticos en contextos tambin idnticos).Complejidad:La cantidad de activos y diversidad de los mismos en la mayora de losemprendimientos industriales significa que es simplemente imposibledesarrollar una descripcin analtica completa de las caractersticas deconfiabilidad de toda una empresa, o siquiera de algn activo importante dentrode la misma.

Esto se complica an ms por el hecho de que muchos fallos funcionales no seoriginan en dos o tres, sino tal vez en dos o tres docenas de modos de fallo.En consecuencia, mientras puede ser relativamente fcil registrarestadsticamente los fallos funcionales, sera un enorme emprendimientoestadstico aislar y describir los patrones de fallo que se aplican a cada modode fallo. Esto solo, ya hace que un anlisis estadstico histrico realmentevlido sea casi imposible.Informacin sobre fallos:Cuando la poltica de informacin no es coherente, aparecen ms problemas.

Por ejemplo en un sector un tem puede ser sacado de servicio porque est


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fallando, mientras que en otro sector solo se lo retira cuando ha fallado.Tambin surgen diferencias de este tipo cuando difieren las expectativas dedesempeo. Se define como fallo funcional a la incapacidad de un tem ensatisfacer un parmetro de desempeo deseado. Estos parmetros

naturalmente pueden diferir para un mismo activo si el contexto operacional esdiferente, de modo que cuando decimos fall tambin podemos estarimplicando estados diferentes. Por ejemplo la bomba mostrada en la Figura 1ha fallado si es incapaz de suministrar 300 litros por minuto en un contexto,pero 350 litros por minuto en otro.Estos ejemplos muestran que lo que es un fallo en una organizacin - o aveces hasta en un sector de la organizacin - puede no ser un fallo en otraorganizacin. Esto puede resultar en dos series de datos bastante diferentespara dos tems aparentemente idnticos.

La contradiccin total:Lo que ms distorsiona toda la cuestin del historial tcnico es el hecho de quesi estamos registrando datos de fallos, debe ser porque no los estamospreviniendo. Las implicancias de esto estn resumidas por Resnikoff (1978) enla siguiente aseveracin:

La obtencin de informacin que los diseadores de polticas demantenimiento consideran ms necesaria - informacin referida a fallos crticos- en principio es inaceptable y pone en evidencia las deficiencias del programa

de mantenimiento. Se sabe que hay fallos crticos que pueden ocasionar (y enalgunos casos necesariamente ocasionan) la muerte. Ningn porcentaje demuertes es aceptable en una organizacin, como precio para la obtencin deinformacin sobre fallos dirigida a establecer polticas de mantenimiento. Por lotanto, el diseador de polticas de mantenimiento enfrenta el problema de fijaruna poltica de mantenimiento para la cual la expectativa de prdida de vidaser menor que la de la vida esperada del activo. Esto significa que tanto en laprctica como por principio, la poltica tendr que ser diseada sin utilizarinformacin experimental que surgira de los fallos que la poltica intenta evitar.Para aquellos casos en que ocurre un fallo crtico a pesar del mejor esfuerzo de

los diseadores de polticas de mantenimiento, Nowlan y Heap (1978) hacen elsiguiente comentario referido a la obtencin y el anlisis de datos histricos:

El desarrollo de una correlacin entre edad y confiabilidad, como lo es la curvade probabilidad condicional de fallo en funcin de la edad requiere unacantidad respetable de datos. Cuando el fallo tiene consecuencias graves, talcantidad de datos no existe, ya que ser imperioso que se tomen medidaspreventivas despus de la primera falla. Por consiguiente, el anlisis deestadsticas histricas de fallos no sirve para establecer lmites de edad(vida) precisamente en aquellos casos de mxima preocupacin: aquellosdonde es necesario asegurar la seguridad.Esto nos coloca frente a la contradiccin ms flagrante con respecto a la


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prevencin de fallos con consecuencias graves y la informacin histricarespecto de dichos fallos: un mantenimiento preventivo eficaz nos impideobtener los datos histricos que creemos necesitar para decidir qumantenimiento preventivo debemos realizar para que sea eficaz.

La contradiccin recproca se cumple en el otro extremo de la escala deconsecuencias. Aquellos fallos con consecuencias poco importantes suelenser tolerados, precisamente porque no importan mucho. Como resultado, esfcil obtener muchos datos estadsticos histricos sobre estos fallos. Estosignifica que tendremos suficiente material para un anlisis estadsticorepresentativo. En ciertos casos hasta pueden surgir lmites de edad. Sinembargo, justamente porque estos fallos importan poco, es muy improbableque las intervenciones de mantenimiento a intervalos fijos resulten costo-eficaces. Es decir que si bien para estos casos la obtencin y el anlisis deestadsticas histricas seran vlidos por su precisin, tambin ser probableque constituya una prdida de tiempo.Conclusin:Tal vez la conclusin ms importante que estriba de los comentarios anteriores,es que los profesionales del mantenimiento deben dejar de contar fallos (con laesperanza de que un lindo grfico les diga cmo ganar la partida en el futuro)para en cambio abocarse a anticipar o prevenir fallos, que es lo que importa.Entonces, para ser realmente eficaces, debemos aceptar la idea de laincertidumbre y desarrollar estrategias que nos permitan manejarla con

confianza. Tambin debemos admitir que si las consecuencias de demasiadaincertidumbre no pueden ser toleradas, tendremos que cambiar lasconsecuencias. En casos extremos de incertidumbre, puede ser que la nicasolucin sea abandonar el proceso en cuestin.

INTRODUCCIN

Mxima 6

ANTIGUA

Hay tres tipos bsicos de mantenimiento:Predictivo - Preventivo - Correctivo

MODERNA

Hay cuatrotipos bsicos de mantenimiento:Predictivo - Preventivo - Correctivo - Detectivo

La mayor parte de lo que ha sido escrito hasta ahora sobre estrategias de

mantenimiento en general, hace referencia a tres - y solamente tres - tipos demantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo.


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Las tareas predictivas (o basadas en la condicin), implican constatar si algoest fallando. Las tareas de mantenimiento preventivo normalmente implicanrestaurar tems o reemplazar componentes a intervalos fijos. El mantenimientocorrectivo significa reparar tems cuando se descubre que estn fallando o

cuando han fallado.

Sin embargo, hay toda una familia de tareas de mantenimiento que no estincluida en ninguna de las tres categoras mencionadas.Por ejemplo, cuando accionamos una alarma de incendio de tanto en tanto, noestamos verificando si est fallando. Tampoco la estamos restaurando nireemplazando y tampoco la estamos reparando. Simplemente estamosverificando si an funciona.Las tareas diseadas para verificar si algo aun funciona, se conocen como

verificacin funcional o tareas de bsqueda de fallas. (Por coherencia - ypara que rimen con las otras tres familias de tareas - el autor y sus colegastambin las llaman detectivas porque se utilizan para detectar si algo hafallado).El mantenimiento detectivo o bsqueda de fallos, solamente se aplica parafallos ocultos o no-evidentes. Los fallos ocultos a su vez slo afectan adispositivos de proteccin.

Si aplicamos tcnicas de formulacin de estrategias de mantenimientocientficas a casi cualquier sistema industrial moderno y complejo, nos

encontramos que hasta el 40% de los modos de fallo caen en la categora defallos ocultos. Ms an, hasta el 80% de estos modos de fallo requierenbsquedas de fallo. Esto indica que tpicamente un tercio de las tareasgeneradas por un programa de diseo de estrategias de mantenimientocompleto y correctamente aplicado, sern tareas detectivas.Por otra parte, las mismas tcnicas analticas demuestran que normalmente elmonitoreo a condicin solamente es tcnicamente viable para no ms del20% de los modos de fallo, y que solamente vale la pena la inversin en lamitad de estos casos. (Esto de ninguna manera quiere decir que el monitoreoa condicin no deba ser utilizado: donde es bueno, es muy, MUY bueno,pero tambin debemos recordar de desarrollar estrategias adecuadas paramanejar el restante 90% de los modos de fallo).Un hecho ms alarmante es que la mayora de los planes de mantenimientotradicionales solamente proveen alguna atencin a la tercera parte (un tercio)de los dispositivos de proteccin (y generalmente a intervalos inadecuados).

Las personas que operan y mantienen una planta cubierta por estos planes demantenimiento tradicionales, tienen conciencia de que existe otro tercio deestos dispositivos a los cuales no le prestan ninguna atencin, mientras es

normal que nadie tan siquiera sabe que el tercer tercio existe. Esta falta deatencin y de conocimiento significa que la mayora de los elementos de


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proteccin en las industrias - nuestro ltimo recurso de proteccin cuando todolo dems falla - reciben pobre mantenimiento o ningn mantenimiento.

Esta situacin es totalmente insostenible.Si la industria toma en serio los temas de seguridad e integridad ambiental,entonces toda la cuestin del mantenimiento detectivo (bsqueda de fallos)debe recibir primer prioridad en trminos de urgencia. A medida que ms yms profesionales del mantenimiento toman conciencia de la importancia deesta rea descuidada del mantenimiento, tiende a convertirse en un argumentoestratgico de envergadura que en la prxima dcada superar a lo que elmantenimiento predictivo fue en los ltimos diez aos.

INTRODUCCIN

Mxima 7

ANTIGUA

La frecuencia con que se realizan las tareas a-condicin-de debe basarse en la frecuenciade la falla y/o la criticidad del tem.

MODERNA

La frecuencia con que se realizan las tareas a-condicin-de debe basarse en la duracin delperodo de desarrollo de la falla (tambin conocido como tiempo de demora hasta la falla

intervalo P-F).

Cuando se discute la frecuencia con que deben ser realizadas las tareaspredictivas ( a-condicin-de) frecuentemente se oyen una (a veces ambas)

aseveraciones siguientes:

No falla con frecuencia, por lo tanto no es necesario chequearlo con


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frecuencia.

Debemos chequear elementos crticos con frecuencia mayor que loselementos menos crticos de la planta.

Ambas aseveraciones estn equivocadas.La frecuencia de las tareas de Mantenimiento Predictivo no tiene nada que vercon la frecuencia de la falla y no tiene nada que ver con la criticidad del tem.La frecuencia de cualquier forma de mantenimiento a-condicin-de se basaen el hecho de que la mayora de las fallas no ocurren repentinamente. Msbien ocurre que en muchos casos es posible detectar que la falla hacomenzado a ocurrir, durante los estadios finales del deterioro.La Fig. 5 muestra este proceso. Se la denomina curva P-F porque muestracmo una falla comienza y prosigue el deterioro hasta un punto en el cualpuede ser detectado (el punto de falla potencial P). A partir de all, si no sedetecta y no se toman las acciones adecuadas, contina el deterioro -a vecesa un ritmo acelerado - hasta alcanzar el punto F de falla funcional.La cantidad de tiempo (o el nmero de ciclos de esfuerzo) que transcurrenentre el punto en que aparece una falla potencial y el punto en el cual setransforma en un fallo funcional, se conoce como intervalo P-F, mostrado en laFig. 6.

El intervalo P-F rige la frecuencia con que debe ser realizada la tareapredictiva. El intervalo de chequeo, debe ser sensiblemente menor que el

intervalo P-F si deseamos detectar el fallo potencial antes de que se conviertaen un fallo funcional.

FIGURA 5

El intervalo P-F puede ser medido en cualquier unidad asociada con laexposicin al uso (tiempo de uso, unidades producidas, nmero de paradas yarranques, etc.). La medicin ms frecuente es por tiempo transcurrido. Paradiferentes modos de fallo, el intervalo P-F puede variar desde fracciones desegundos a varias dcadas.


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FIGURA 6

El tiempo necesario para responder a cualquier fallo potencial que se descubra tambin influyesobre los intervalos de tareas a condicin. En general, estas respuestas implican cualquierao todas las siguientes acciones:

actuar para evitar las consecuencias de la falla

Planificar una accin correctiva tal que pueda ser ejecutada sin disrupcin dela produccin o de otras tareas de mantenimiento.

planificar los recursos necesarios para corregir la falla.

El tiempo necesario para tales respuestas tambin es variable. Pueden serhoras (por ejemplo hasta el fin de un ciclo de trabajo o el final de un turno),minutos (para evacuar personas de un edificio que se est derrumbando) o ansegundos (para detener una mquina o un proceso que est saliendo decontrol) hasta semanas o meses (por ejemplo hasta una parada general).Salvo que aparezca una buena razn en contra, generalmente es suficientedefinir un intervalo de chequeo igual a la mitad del intervalo P-F. Esto aseguraque la tarea de chequeo encontrar la falla antes de que ocurra el fallo

funcional, dando a la vez la mitad del tiempo del intervalo P-F para tomaralguna accin al respecto.Sin embargo, algunas veces es necesario elegir un intervalo de chequeo quees una fraccin diferente del P-F. Por ejemplo la figura 7 muestra cmo unintervalo P-F de nueve meses y un intervalo de chequeo de un mes, deja unintervalo neto de P-F de ocho meses.Si el intervalo P-F es demasiado corto para que el chequeo resulte prctico en ese intervalo, osi el intervalo P-F es demasiado corto para permitir cualquier medida una vez encontrada lafalla potencial, la tarea a condicin no es apta para el modo de falla en cuestin.

FI


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INTRODUCCINMxima 8

ANTIGUA

En caso de ser tcnicamente factible tanto una tarea de restauracin o reemplazo a intervalosfijos (preventiva), como una tarea a condicin de (predictiva), generalmente la primera es

ms econmica y efectiva que la basada en la condicin.

MODERNA

En caso de ser tcnicamente factible tanto una tarea de restauracin oreemplazo a intervalos fijos (preventiva), como una tareaa condicin de

(predictiva), sta ltima es generalmente ms econmica y efectivaa lo largo

de la vida del activo.Hoy en da la nueva mxima 8 es bien entendida por la mayora de losprofesionales del mantenimiento por lo cual registramos aqu ste cambio tansolo para completar el panorama. Sin embargo queda un pequeo nmero depersonas que siguen creyendo en la mxima antigua. Por consiguiente vale lapena resumir brevemente por qu la mxima nueva es vlida. Posiblemente lamejor forma de hacerlo es mediante un ejemplo.En la mayora de los pases hoy se especifica una profundidad mnimalegalmente aceptable para el dibujo de un neumtico (generalmente 2 mm).Los neumticos que llegan a, o superan tal desgaste, deben ser recauchutadoso reemplazados. En la prctica, neumticos de camiones - especialmente envehculos similares de una misma flotilla que opera recorriendo rutas similares -muestran una correlacin buena entre edad y aparicin de falla por desgastenormal. La recubierta restituye casi completamente la resistencia original aldesgaste. Por consiguiente los neumticos admitiran una programacin parasu restauracin despus de haber recorrido una distancia preestablecida. Osea que todos los neumticos de la flota seran recauchutados una vez cubiertoun kilometraje de recorrido prefijado, lo requieran o no.

FIGURA 8

La figura 8 muestra los datos de falla hipotticos de tal flotilla. Se observa quela mayora de los neumticos duran entre 45.000 y 75.000 Km. Si se adoptaseuna poltica de recubrir todos los neumticos a intervalos prefijados en base a

estos datos estadsticos, todos los neumticos seran recubiertos a los 45.000Km. Esta poltica significara que muchos neumticos son recubiertos mucho


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antes de que fuese realmente necesario. En algunos casos, neumticos quehubiesen durado 75.000 Km., ya seran recubiertas a los 45.000 con lo queperderan hasta 30.000 Km. de vida til.Por otra parte, es posible definir una condicin de fallo potencial de

neumticos, en funcin de la profundidad del dibujo. Verificar la profundidad deldibujo es rpido y fcil. Luego es sencillo chequear los neumticos, digamos,cada 3.000 Km. y programar su recubierto solamente cuando lo requieran.Esto permitira obtener un promedio de uso de 60.000 Km. de los neumticos,sin correr riesgos, en vez de los 45.000 Km. que lograra si efecta larestauracin programada descripta primero. Esto es un aumento en la vida tilde 33%. Este ejemplo demuestra que una tarea predictiva es mucho mscosto-eficaz que una restauracin programada (preventiva).El ejemplo demuestra que el mantenimiento predictivo debe ser consideradoprimero, por los siguientes motivos:

casi siempre puede ser ejecutado sin mover el activo y generalmentemantenindolo en operacin. Es decir que raramente interfiere con laproduccin. Adems suele ser fcil de organizar.

identifica condiciones de fallos potenciales especficos lo cual permite definirclaramente las acciones correctivas antes de iniciarlas. Esto reduce la cantidadde trabajo de reparacin a efectuar y posibilita que sea ejecutado con mayorrapidez.

al identificar la falla de equipos en el punto de fallo potencial, se permite elaprovechamiento mximo de su vida til. La cantidad de reemplazos que serealizan por fallos potenciales es muy poco superior a la que ocurrira por fallosfuncionales de modo que el costo total de reparacin y de repuestos resulta

minimizado.

INTRODUCCIN

Mxima 9

ANTIGUA

Los incidentes serios, accidentes catastrficos que implican fallosmltiples de equipos, generalmente son el resultado de mala

suerte actos de Dios, y por lo tanto son inmanejables.

MODERNA

La probabilidad de un fallo mltiple es, en buena medida, unavariable manejable, especialmente en sistemas protegidos

En el pasado, los grandes accidentes industriales solan ser contempladoscomo un riesgo adicional del negocio. Se pensaba que era demasiadocostoso, si no imposible, analizar los sistemas industriales con suficiente detalle

como para controlar los riesgos con alguna credibilidad.


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Ms recientemente, los especialistas en confiabilidad han desarrolladopoderosas herramientas para determinar probabilidades acumuladas de falla yniveles globales de riesgos que afectan sistemas complejos. (Tales comodeterminacin probabilstica o cuantitativa de riesgos).

Sin embargo, la tendencia a considerar la probabilidad de fallo de la funcinprotegida y del dispositivo de proteccin como fijos ha impuesto ciertalimitacin a la aplicacin de estas tcnicas, especialmente cuando se tratansistemas protegidos. Esto conlleva la creencia de que la nica forma demodificar la probabilidad de fallos mltiples asociados con tales fallos, esmodificar el hardware (en otras palabras modificar el sistema) tal vezagregando ms proteccin o reemplazando componentes existentes por otrosconsiderados ms confiables.De hecho ahora se ha puesto en evidencia de que es factible modificar tanto la

probabilidad de falla de la funcin protegida y (especialmente) el tiempo deindisponibilidad del dispositivo de proteccin adoptando polticas adecuadas demantenimiento y de operacin. En consecuencia, adoptando tales polticas,tambin resulta posible reducir la probabilidad de fallos mltiples a casicualquier nivel razonable deseado. (Est claro que cero es un idealinalcanzable).La probabilidad aceptablepara cualquier fallo mltiple depende de susconsecuencias. En algunos casos, los niveles de aceptabilidad estn dadospor normas o disposiciones legales emanadas de autoridad competente. Peroen la gran mayora de los casos la determinacin debe ser efectuada por

quienes utilizan los activos. Dado que las consecuenciasvaran ampliamenteentre sistema y sistema, la adopcin de la aceptabilidadtambin varaampliamente. Es decir que - al menos por ahora - no existen normas de riesgouniversales que puedan ser aplicadas a cualquier sistema de un tipo dado.Sin embargo alguiendebe tomar la decisin respecto del nivel de riesgoaceptable, antesde decidir cmo debe disearse, operar y mantener sistemasprotegidos. De hecho, convencer a las gerencias de que se trata de unavariable manejabley que por lo tanto ellos deben manejarla, es uno de losmayores desafos que hoy deben encarar los profesionales del mantenimiento.

INTRODUCCINMxima 10

ANTIGUA

La forma ms rpida y segura de mejorar el comportamiento de unactivo existente que no es confiable es mejorar su diseo.

MODERNA


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Casi siempre es ms costo-eficaz tratar de mejorar elcomportamiento de un activo no confiable mejorando la forma en

que es operado y mantenido, revisando el diseo slo si tal solucinno logra el comportamiento deseado.

A medida que aprendemos ms y ms sobre qu debemos hacer para mantener exitosamentenuestros activos, descubrimos cuntos problemas de mantenimiento pudieron haberse evitadoo eliminado ya en el tablero de dibujo durante el diseo. Esto est alertando al reconocimiento- ya muy demorado - de que los diseadores de equipos deben considerar no solamente qudebe hacerse para crear nuevos equipos que funcionen, sino cmo deben disearse para quecontinen funcionando.

Sin embargo, aparece una tendencia a veces alarmante al aplicarinoportunamente esta visin a la administracin de activos ya existentes. Unreducido pero audible grupo de personas parecen creer que la mejor forma de

lidiar con problemas de confiabilidad es volver al tablero de dibujo sindetenerse a preguntar si la mejor solucin al problema no ser, eventualmente,aplicar mejores prcticas de mantenimiento.En la prctica, el mantenimientodebe ser contemplado antes que el rediseopor tres motivos:

la mayora de las modificaciones llevan de seis meses a tres aos desde lainiciacin hasta la entrega funcionando, dependiendo del costo y complejidaddel nuevo diseo. Por otra parte, la persona de mantenimiento que hoy estde guardia, tiene que mantener el equipo tal como existe hoy y no aqul quedebiera estar all o estar all en algn futuro. De tal suerte, hoy debe sertratada la realidad de hoy, antes que los rediseos de maana.

la mayora de las organizaciones encuentran ms oportunidades de mejorasde diseo aparentemente deseables que la factible fsica o econmicamente.

Al intentar ante todo obtener el funcionamiento deseado de los activos tal comoestn configurados actualmente, contribuye a determinar prioridades racionalespara tales proyectos. Esto es as porque separa los rediseos que sonindispensables, de aqullos meramente deseables.

no hay garanta automtica de que el nuevo diseo de hecho resolver elproblema. Los patios de chatarra estn repletos de modificaciones que nofuncionaron: testimonio mudo de que reinventar el diseo original muchas

veces pasa a ser un costoso y ftil ejercicio.

Esto no quiere decir que nunca debemos redisear activos existentes.Frecuentemente se presentan casos en que las prestaciones deseadas delactivo exceden su confiabilidad inherente. En tales casos ningnmantenimiento podr lograr la prestacin deseada. Mejor mantenimiento nopodr resolver el problema. Entonces deberemos mirar ms all delmantenimiento para encontrar soluciones. Las opciones incluyen lamodificacin del activo, el cambio de procesos operativos o simplemente limitarlas expectativas y decidir vivir con el problema.


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INTRODUCCIN

Mxima 11

ANTIGUA

Para la mayora de los activos pueden desarrollarse polticasgenricas de mantenimiento.

MODERNA

Las polticas genricas solamente deben aplicarse en activosidnticos cuyo contexto operacional, funciones y parmetros de

prestacin deseados tambin sean idnticos.La mayora de los planes de mantenimiento tradicionales se apoyan en lacreencia que para la mayor parte de los activos pueden y deben aplicarsepolticas genricas de mantenimiento. Frecuentemente se escucha decir, porejemplo: la poltica de mantenimiento que aplicamos para todas nuestrasbombas es X calibramos todos nuestros instrumentos con la poltica Y.En cambio la formulacin cientfica de tcnicas de mantenimiento demuestraque la aplicacin de enfoques genricos de mantenimiento inadecuados es unode los motivos principales por los cuales tantos programas tradicionales de

mantenimiento dejan de lograr su pleno potencial. Los prrafos siguientesexplican por qu los planes de mantenimiento genricos deben ser tratadoscon gran cautela:

funciones: ladescripcin de la Fig. 1 (en PG. 2) muestra cmo una bombapuede tener una expectativa de prestacin en una ubicacin y una expectativadiferente en otra ubicacin. Parmetros de prestacin diferentesnecesariamente requieren polticas de mantenimiento tambin diferentes. (Estoes especialmente cierto donde se utilizan mquinas idnticas para producirproductos con requisitos de calidad muy diferentes).

modos de falla: cuando se utilizan mquinas idnticas en localizacionesdiferentes (por ejemplo un sector de alta humedad o un entorno con muchopolvo en el ambiente) o bien para ejecutar tareas ligeramente diferentes

(cortar un metal algo ms duro que el habitual, funcionamiento a mayortemperatura, bombeando un lquido ms abrasivo o ms cido) los modos defallo variarn drsticamente. Esto implica que las estrategias demantenimiento tambin tendrn que variar acorde con aqullas diferencias enlos modos de fallo.

consecuencias de fallos:cuando las consecuencias de fallos son diferentes,las estrategias de mantenimiento tambin sern diferentes. Esto quedademostrado por las tres bombas idnticas mostradas en la Fig. 9. La bomba Aes stand alone o sea bomba de servicio nica. En tal contexto, si falla, tarde otemprano las operaciones se vern afectadas. Por eso los usuarios mantenedores de la bomba A estarn inclinados a realizar esfuerzos poranticipar prevenir su fallo. (La medida del esfuerzo depender de la medida

en que sern afectadas las operaciones y de la seriedad y frecuencia de lasfallas de la bomba).


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En cambio si falla la bomba B, los operadores simplemente cambiarn por labomba C. Entonces la nica consecuencia para la bomba B es que tendrque ser reparada. En vista de lo dicho, los operadores de la bomba Bprobablemente optarn por dejar trabajar esa bomba B hasta que falle

(especialmente si la falla de la bomba B no causa ningn dao secundario).

Por otra parte, si la bomba C falla mientras la bomba B an est funcionando(por ejemplo si alguien canibaliz una pieza de C quitndola para colocarla enalguna otra mquina que la requiere), lo ms probable es que los operarios nisiquiera sepan que la bomba C ha fallado hasta que falle la bomba B tambin.Para protegerse contra sta situacin posible, una estrategia sensata demantenimiento puede ser hacer marchar la bomba C de tanto en tanto paradetectarsi ha fallado.

Este ejemplo muestra cmo tres activos idnticos pueden conllevar tresestrategias de mantenimiento totalmente diferentes, ya que las consecuenciasde los fallos son diferentes en cada caso.

* Tareas de mantenimiento: diferentes organizaciones - o diferentes reas deuna misma organizacin - raramente emplean personas con habilidadesidnticas. Esto implica que las personas que trabajan en un activo puedenpreferir la utilizacin de una tecnologa pro-activa para anticipar fallos (porejemplo alta tecnologa), mientras otro grupo trabajando con un activo idnticopuede sentirse ms cmodo utilizando otra (por ejemplo una combinacin demonitoreo de desempeo y los sentidos humanos). Es sorprendente que

frecuentemente esto no importa, mientras la(s) tcnica(s) elegidas sean costo-eficaces. De hecho, muchas organizaciones de mantenimiento comienzan acomprender que generalmente conviene ms que la gente que tiene querealizar la tarea se sienta cmoda en ejecutarla, que imponer a todos lautilizacin de una misma metodologa. (La validez de diferentes tareas tambindepende del contexto operacional del activo. Por ejemplo, pensemos cmo elruido de fondo puede alterar la verificacin de ruido anormal en un equipo).Todo esto significa que debe tomarse especial cuidado en asegurar que elcontexto operacional, las funciones y los parmetros de desempeo deseados,sean virtualmente idnticos, antes de aplicar a un activo una poltica demantenimiento diseada para otro.

INTRODUCCIN

Mxima 12

ANTIGUA

Las polticas de mantenimiento deben ser elaboradas por directoresy gerentes y los planes de mantenimiento establecidos por


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especialistas calificados o por contratistas externos (concepto dearriba hacia abajo).

MODERNA

Las polticas de mantenimiento deben ser establecidas por laspersonas que estn ms cerca de los activos. La responsabilidadde la Direccin y Gerencia es de proveer las herramientas que les

permitan tomar las decisiones correctas y asegurar que esasdecisiones sean sensatas y defendibles.

El departamento de planificacin tradicional tipificaba la actuacin de la mximaantigua. Una de las responsabilidades clave de este departamento,normalmente consista en recopilar programas de mantenimiento para todas las

instalaciones de la planta. Los programadores de mantenimiento dedicabanenorme esfuerzo y gran cantidad de tiempo y energa a este tema. (Al autor leconsta: l fue uno de ellos). Sin embargo, en la mayor parte de los casos,estos programas moran no bien llegaban a la Planta. Esto se deba a dosmotivos principales:* Validez tcnica:Los planificadores que establecan los programas,habitualmente no estaban en contacto con las mquinas y equipos (si es quealguna vez lo estuvieron). En consecuencia, generalmente tenan unconocimiento incompleto e inadecuado respecto de las funciones, los modos defallo, los efectos y las consecuencias de los fallos de los elementos para los

cuales estaban estableciendo los programas. Esto haca que en la granmayora de los casos, los programas establecidos eran genricos. Laconsecuencia final de ese desarrollo era que las personas responsables deponer en prctica los programas, de ejecutar las tareas programadas por undepartamento de programacin fuera de contacto estrecho con la realidad, loencontraban incorrecto o irrelevante.*Pertenencia:las personas en el campo de accin (supervisores y operarios)contemplaban los programas como papelera burocrtica poco bienvenida, queles llegaba de alguna torre de marfil y que una vez iniciados desaparecan.Muchos aprendieron que era ms cmodo iniciar los programas y devolverlos,que intentar ejecutarlos. (Esto frecuentemente haca aparecer ndicessatisfactorios de cumplimiento del mantenimiento, lo cual mantena contento alos programadores.) El motivo principal para la falta de inters indudablementeera la falta total de participacin.

La nica manera de eliminar la no validez tcnicay falta de participacin, esincorporar al proceso de determinacin de estrategias de mantenimiento a laspersonas que trabajan con las mquinas y equipos. Ellos son los querealmente entienden cmo funcionan, qu es lo que falla, cunto importacuando falla y qu tiene que ser realizado para repararlo.

La mejor manera de disponer de sus conocimientos en forma sistemtica, es


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hacerlos participar formalmente en una serie de reuniones. PERO es esencialgarantizar que estas reuniones no se transformen en ms reuniones deconversaciones inconducentes. Esto se logra capacitando, formando a losparticipantes en procedimientos enfocados en la fijacin de estrategias demantenimiento, y asegurando el guiado eficaz para la aplicacin de esos

procedimientos.Si esto se hace correctamente, no solo se obtienen programas demantenimiento de validez tcnica muy superior a lo que jams se habalogrado, sino que tambin se logra un nivel excepcionalmente alto deaceptacin y participacin en los resultados finales. Las personas que hanparticipado se identifican con esos resultados. Los entienden y creen en ellos.(Una advertencia en esta etapa: Es sabio evitar la tentacin de contratar aconsultores externos para determinar estrategias de mantenimiento. La totalignorancia de personas externas de casi todos los hechos discutidos en lasmximas de 1 a 11 en cuanto afectan a suplanta, hace que todo lo que seconseguir es un juego de lindos formularios que sirven de poco y nada.Utilizar tales especialistas externos para formular programas demantenimiento es entrar en el terreno difuso y peligroso en el cual ladelegacin se transforma en abdicacin).

INTRODUCCINMxima 13

ANTIGUA

El Departamento de Mantenimiento puede desarrollar un Programade Mantenimiento exitoso y perdurable por su cuenta.

MODERNA

Un Programa de Mantenimiento slo puede ser exitoso y

perdurable si es desarrollado por Mantenimiento y Usuarios delos activos, trabajando juntos.La mxima 12 anterior nos recuerda la necesidad de involucrar tanto a laspersonas que actan en el terreno, como a los jefes, para desarrollar lasestrategias del mantenimiento. En muchas organizaciones, la mxima 13constituye un desafo an ms difcil: la lnea divisoria a veces casiimpenetrable entre los dominios de Mantenimiento y los de Produccin.Como se dijo en la primera (mxima) de este paradigma, MANTENIMIENTOtrata de asegurar que los activos continen funcionando de acuerdo con losparmetros de funcionamiento requeridos por los USUARIOS. En casi todos los


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casos, los usuarios son las personas de Produccin u Operaciones. Quieredecir que la formulacin moderna de estrategias de mantenimiento comienzapreguntando a los usuarios qu es lo que quieren, visando establecerprogramas de manejo de activos cuyo nico objetivo es asegurar que losusuarios obtengan lo que quieren. Evidentemente, para que esto ocurra, los

usuarios deben estar dispuestos a especificar claramente qu es lo querequieren. (Si no quieren molestarse en especificar con suficiente precisinqu es lo que requieren que cada activo realice, no podrn hacer responsablea Mantenimiento por no asegurar el cumplimiento de tales requisitos). Eneste punto, tanto los usuarios como mantenimiento tambin deben verificarque el activo sea CAPAZ de cumplir con los requerimientos.Adems de especificar qu desean que el activo haga, los operarios tambindeben hacer una contribucin indispensable para el resto del proceso deformulacin de estrategias.Al participar en un equipo de trabajo adecuadamente enfocado en FMEA(Failure Mode and Effect Analysis), aprenden mucho sobre modos de fallocausados por error humano, y por consiguiente qu deben hacer para dejar deromper sus mquinas. Tambin desempean un papel clave en la evaluacinde las consecuencias de fallos (evidencia de fallos, niveles de aceptabilidad deriesgo, efectos sobre capacidad de produccin y calidad). Asimismo disponende valiosa experiencia personal respecto de muchas de las advertencias msfrecuentes de fallas, especialmente aquellas detectables con los sentidoshumanos. Finalmente, la participacin en este proceso ayuda a los usuarios acomprender claramente por qu es imperioso que a veces entreguen sus

equipos para su mantenimiento y por qu se les requiere a los propiosoperadores de mquinas la ejecucin de ciertas tareas de mantenimiento.En pocas palabras: desde un punto de vista puramente tcnico, se haceevidente que en la mayora de los emprendimientos industriales, esprcticamente imposible establecer una estrategia vlida y perdurable demantenimiento sin implicar a los usuarios de los activos. (Este enfoque en elusuario - cliente interno - es la esencia de TQM). Si se logra la participacinen todas las etapas del proceso, esa notable barrera rpidamente desapareceentre los dos departamentos que entonces comienzan a funcionar -generalmente por primera vez - como un verdadero equipo.

INTRODUCCIN

Mxima 14

ANTIGUA

Los fabricantes y proveedores de equipos estn en las mejorescondiciones para desarrollar programas de mantenimiento para

nuevos activos fsicos.


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MODERNA

Los fabricantes y proveedores de equipos solamente puedendesempear un papel limitado -aunque importante- en el desarrollo

de programas de mantenimiento.La compra tradicional de activos incluye el pedido al proveedor, de suministrarel programa de mantenimiento como parte integrante de la Orden de Comprapara nuevos equipos. Fuera de otras consideraciones, esto presupone que elfabricante sabe todo lo que se tiene que saber para desarrollar un programa demantenimiento adecuado para sus equipos.La realidad es que, generalmente, el proveedor no posee mejor informacinque los programadores de mantenimiento tradicionales con respecto alcontexto operacional del equipo, parmetros de funcionamiento requeridos,modos de fallo y efectos propios del contexto operacional, consecuencias delos fallos y habilidad de quienes operan y mantienen los equipos.Generalmente los fabricantes desconocen totalmente estas variables. Enconsecuencia, los programas de mantenimiento desarrollados por losfabricantes proveedores de maquinaria generalmente son genricos, con todaslas deficiencias presentadas en la mxima 11.Adems, los fabricantes de los equipos tienen otros objetivos cuandoespecifican programas de mantenimiento para los adquirentes de susproductos, uno de los cuales (nada despreciable) es el de vender repuestos.

Ms an: o bien comprometen los recursos de sus clientes para efectuar elmantenimiento (con lo cual a ellos no les cuesta nada y por consiguiente notienen ningn inters en minimizarlo), o bien ellos mismos pueden estarofreciendo ejecutar el mantenimiento (caso en el cual tendrn inters enrealizar el mximo posible).Esta combinacin de objetivos comerciales ajenos, sumado al desconocimientode los contextos operacionales especficos, implica que los programas demantenimiento suministrados por los proveedores presenten una notabletendencia al sobre-mantenimiento (algunas veces en gran escala) asociado auna provisin altamente excesiva de repuestos. La mayora de los

profesionales del mantenimiento perciben esta situacin. Sin embargo lamayora persevera en el error de solicitar del proveedor el suministro deprogramas de mantenimiento, aceptando a continuacin obedecer a talesprogramas para mantener validez de las garantas. Con esto se obligancontractualmente a ejecutar tales tareas de mantenimiento por lo menosdurante la duracin del plazo de garanta.Nada de lo dicho sugiere que los fabricantes de maquinaria nos despistanintencionalmente cuando redactan sus recomendaciones. De hecho,generalmente hacen lo mejor posible dentro de sus propios objetivos y con lainformacin que tienen disponible. Los que estamos equivocados somos

nosotros - los usuarios - por solicitar informacin poco razonable a ser provista


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por quienes no estn en condiciones de proveerla.Un grupo pequeo pero creciente de usuarios, resuelve este problemaadoptando un enfoque completamente diferente para el desarrollo delmantenimiento de mquinas, equipos o instalaciones nuevos. Solicitan del

fabricante la participacin de tcnicos competentes con conocimiento deltrabajo de campo para trabajar junto a las personas que finalmente tendrn queoperar y mantener los equipos para desarrollar programas que seansatisfactorios para las dos partes.Al adoptar este enfoque, los temas como garantas, copyrights, idiomas quelos participantes deben dominar con fluidez, soporte tcnico, confidencialidad ydems, deben ser tratados al iniciarlas negociaciones, propuestascomerciales y contratos, para que todos conozcan las expectativas de laspartes.Ntese que sugerimos recurrir a tcnicos de campo ms que a diseadores oproyectistas. (stos en general son muy reticentes en admitir que sus diseospueden fallar, lo cual limita la utilidad de su aporte al desarrollo de un programade mantenimiento eficaz). Los tcnicos de campo, no obstante, debern teneracceso irrestricto a los especialistas de apoyo que puedan ayudarles aresponder las preguntas ms difciles.De tal suerte, el usuario adquiere la mejor informacin disponible que elfabricante pueda suministrar, mientras desarrolla un programa demantenimiento adecuado a sus necesidades especficas, relacionado

directamente al contexto operacional en el cual el equipo estar realmentetrabajando. El proveedor perder un poco en la venta inicial de repuestos y/oservicios de mantenimiento, pero a la larga ganar todos los beneficiosasociados con mejoras en el desempeo de sus mquinas, menores costos alo largo de la vida de la mquina y una comprensin mucho mejor de lasverdaderas necesidades de sus clientes. Todos salen ganando!

INTRODUCCIN

Mxima 15ANTIGUA

Es posible encontrar de entrada una solucin rpida para nuestrosproblemas de eficacia del mantenimiento.

MODERNA

Los problemas del mantenimiento obtienen su mejor solucintrabajando en dos etapas:


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(1) Cambiando la forma en que las personas piensan,(2) logrando que apliquen esa nueva manera de pensar, a laresolucin de problemas tcnicos de proceso - un paso por vez.Si nos tomamos el tiempo de revisar el alcance de los cambios quetransformaron las mximas analizadas en nuestro paradigma, se pone enevidencia cunto tienen que cambiar las organizaciones tradicionales paraadoptar las nuevas mximas. Esto no puede ocurrir de la noche a la maana.Sin embargo, la mayora de las empresas pueden introducir estos cambios enmenos de un ao, si utilizan herramientas poderosas y bien estructuradasdisponibles para la formulacin de modernas estrategias del mantenimiento.La inversin asociada suele recuperarse en algunos meses (cuando no ensemanas). Lamentablemente algunas empresas perseveran en la obsesin de

lograr resultados inmediatos y consideran que an esto es demasiado lento...Las presiones financieras, legales y de la competencia, conspiran contra laimplantacin de cambios perdurables ya. Entonces, a veces el resultado escaer en la trampa ms peligrosa de todas: la bsqueda de atajos.En la experiencia del autor, lamentablemente esta bsqueda esirremediablemente contraproducente. En primer lugar, el desarrollo del atajoen s mismo lleva tiempo. Tiempo destinado a reinventar ruedas redondas enlugar de arrancar con la tarea de mejorar el desempeo de los activos. Ensegundo lugar porque los atajos generalmente acaban en sub-optimizacionesque hacen que finalmente NO se noten cambios o que tales cambios

necesarios no ocurran del todo.De hecho, las personas que buscan un programa eficaz y perdurable quecuente con apoyo universal, debe tener presente que mejoraes un camino, noun destino (la esencia de la filosofa del Kaizen). En el campo del manejo deactivos, esto significa que debemos renunciar a la bsqueda de una solucinmgica que elimine todos nuestros problemas de un soplo (la solucin 1 x100%). El xito estar mucho mejor asegurado si comenzamos a eliminarnuestros problemas uno a uno (un modo de fallo por vez!) (La solucin 1000 x0,1%). Slo esto garantizar el xito 100% a aquellos que tienen la pacienciade probarlo.

Gracias y buena caza !Referencias

Moubray J M (1991) Reliability-centred Maintenance. Butterworth-Heinemann, Oxford

Nowlan F S and Heap H (1978) Reliability -centered MaintenanceNational Technical Information Service, US Department of Commerce,Springfield, Virginia.

Resnikoff H L (1978)

Mathematical Aspects of Reliability-centered Maintenance. DolbyAccess Press, Los Altos, California.


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