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REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como u;lizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos?

MOBILIZAÇÃO

MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA

PESSOAS

Enquadrar escopo do Serviço Alinhar Agenda Polí;ca Sensibilizar pessoas para as dores do cliente e da organização Construir visão unificada

Desafio 1 Mobilizar órgão para redesenhar seus

serviços

Mobilização da Alta Administração Como incluir a discussão de redesenho de serviços públicos na agenda da Alta

Administração?

Mobilização dos Executores do Serviço

Como mobilizar servidores públicos para repensarem a maneira como eles

executam suas tarefas?

ENQUADRAR ESCOPO DO SERVIÇO

ALINHAR AGENDA POLÍTICA

6

Agenda PolíQca

Integração com outras

organizações

Integração interna

Tempo Escasso

Restrições

? ?

PENSANDO COM A CABEÇA DA ALTA GESTÃO

7

SENSIBILIZAR PESSOAS PARA AS DORES DO CLIENTE E DA

ORGANIZAÇÃO

8 O FOCO ESTÁ EM ENGAJAR PESSOAS, E NÃO EM RESOLVER O PROBLEMA!

A fase de ideação está muito mais ligada a conectar e engajar as pessoas ao projeto do que de fato gerar as melhores soluções.

CONSTRUIR VISÃO UNIFICADA

IMERSÃO


PESSOAS

Analisar organização, processos e sistemas Analisar resultados percebidos pela sociedade Analisar restrições e qualidade do gasto Iden;ficar e priorizar causas-‐raiz dos problemas do serviço


PESSOAS

Desafio 2 Entender o serviço pela visão da sociedade e

da administração pública

Aproximação do Órgão com a Sociedade

Como aproximar a Administração Pública (principalmente Órgãos Centrais)

da realidade da ponta?

Integração da Visão Transversal da Administração Pública para o

Serviço Como aproximar a Administração

Pública dela mesma, criando serviços transversais às estruturas

organizacionais?

ANALISAR ORGANIZAÇÃO, PROCESSOS E SISTEMAS

ANALISAR RESULTADOS PERCEBIDOS PELA SOCIEDADE

14

Ao interagir com aqueles que u;lizam um produto ou serviço, deve-‐se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)

Não utilização Uso extremo

Usuários médios: •  Correspondem à maior parte do mercado •  Dizem pouco além do que já se sabe sobre

o assunto •  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma

nova solução

33%

Usuários resistentes: •  Minoria que não usa a solução atual •  Falam sobre barreiras ao consumo •  Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usuários extremos: •  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos

não previstos •  Não só apontam novas tendências de consumo

como criam soluções inovadoras para atendê-las

33% 33%

ESCOLHENDO O USUÁRIO COM QUEM APRENDER

COMISSÃO TÉCNICA O QUE NÓS OBSERVAMOS?

RESUMO DA NARRATIVA

O QUE ELES FALAM? •  Diferença na qualidade dos cer;ficadores,

impactando nos relatórios •  Perda constante de conhecimento •  Somos uma comissão técnica. Os problemas

polí;cos existem, mas eles não são nosso escopo

•  7 relatórios descartados por serem inconclusivos (total 61)

•  7 solicitações em aberto desde 2014 por indisponibilidade dos cer;ficadores

•  Tempo médio de 9 meses para o envio do relatório

Os cer;ficadores detém experiências e capacidades diferentes, com instrumentos ultrapassados, resultando em uma barreira para o processo. Os hospitais an;gamente enxergavam valor, mas hoje está quase se tornando apenas mais uma fonte de renda, pois não sentem ameaça no processo.

ENTREVISTADOS

PERFIL

Muitos já foram cer;ficadores e acompanham o processo há bastante tempo.

Stella Lobo Joaquim Antonio Lúcio Flávio de Souza Moreira

COMO IMERGIR NA REALIDADE DE UM CLIENTE?

A imersão na realidade do cliente é uma das principais formas de iden;ficar pontos onde o serviço deve ser radicalmente repensado.

17 EXEMPLOS DE JORNADAS DO CLIENTE

18

Tecnologia

Organiza

ção

ANÁLISE DE CANAIS

Além de entender a jornada e as a;vidades executadas pelos clientes durante o consumo de um serviço, é importante analisar os meios pelos quais o cliente acessa a organização e o serviço propriamente dito. O acesso a uma organização ou serviço pode ser único durante toda a experiência do cliente ou pode ser múl;plo durante as diferentes etapas executadas. Serviços que contam com múl;plos canais durante sua prestação tem o que chamamos de canais omnichannel.

19 PESQUISA QUANTITATIVA COM CLIENTES EXTERNOS

Para coletar ainda mais informações em um universo mais amplo de clientes, é necessária a aplicação de ques;onários para análises quan;ta;vas de percepções e insights. Essa ferramenta pode ser u;lizada para validar percepções coletadas durante a construção da jornada do cliente, bem como para levantar novas percepções de clientes. Além disso, suportam a tomada de decisão, bem como a defesa de algumas mudanças crí;cas no serviço. Para isso, podemos usar diversas ferramentas que agilizam essa coleta de dados.

20

25%

12%

14%

49%

Base cadastral

Parte do cadastro é informa;zado

O cadastro de segurados é 100% em papel

Quase 100% do cadastro está no SIPREV

Quase 100% do cadastro está em outro sistema

7%

72%

21%

Ferramentas de transparência

Não há nenhum ;po de ferramenta de comunicação e transparência

Há ferramentas, mas há espaço para melhoria

Há ferramentas e são efe;vas

5,93 6,47

5,3

CRP Administra;vo CRP Judicial Sem CRP

Domínio que o chefe do Poder ExecuQvo tem sobre a matéria (Escala de 0 a 10)

60%

6%

16%

9%

9%

Escolha do dirigente do programa

Livre nomeação e exoneração pelo Chefe do Poder Execu;vo

Nomeação do Chefe do Poder Execu;vo, a par;r de lista tríplice

Escolha por Conselho vinculado ao RPPS

Eleição direta pelos segurados

Outras

EXEMPLO DE RESULTADO DE PESQUISA EXTERNA

ANALISAR RESTRIÇÕES E QUALIDADE DO GASTO DO SERVIÇO

IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ DO SERVIÇO

POR QUE AS RODOVIAS SÃO TÃO RUINS?

EI 16 - Há baixa articulação com a SEPLAG e SEF para garantir os recursos financeiros necessários

*

EI 05 - Os recursos financeiros para a manutenção/recuperação de rodovias são escassos

*

EI 10 - Há pouco tempo para a elaboração do projeto básico

*

EI 07 - Há um descompasso entre a construção de novas rodovias e a disponibilização de recursos para a manutenção e recuperação das mesmas

*

EI 17 - A demora com a liberação da licença ambiental pode gerar atrasos nos projetos

*

EI 01 - Hoje são priorizadas apenas as ações corretivas dado que não há recurso para manutenção preventiva

*

EI 13 - O planejamento da execução das intervenções deve ser revisto muitas vezes ao ano devido as restrições financeiras

EI 15 - Há baixa previsibilidade sobre a liberação de recursos financeiros

EI 09 - Os processos básicos possuem informações insuficientes para a contratação gerando a necessidade de aditivos de prazo e valor

EI 02 - Os custos de manutenção podem aumentar a longo prazo dado que não há manutenção preventiva

EI 12 - Há projetos básicos que não seguem para contratação por falta de recursos financeiros

EI 14 - Há a necessidade de "desmobilizar" empresas contratadas, interrompendo projetos e aumentando os custos

EI 11 - Os pojetos são mal executados por conta de projetos básicos insuficientes

EI 04 - A priorização não passa pela "natureza" das rodovias (alto tráfego, corredores etc)

*

EI 06 - A carga real dos veículos é superior a carga projetada para a rodovia

*

Custo para a manutenção das rodovias

A população possui percepção de necessidade de melhoria das rodovias

EI 03 - Os critérios subjetivos e objetivos (com equipamentos) geram resultados distindos

*

EI 08 - Poucas rodovias apresentam interesse econômico para o estabelecimento de concessões

*

DESIGN


PESSOAS

Gerar e priorizar ideias Proto;par soluções Avaliar impacto para o serviço Vender para alta administração


PESSOAS

Desafio 3 Repensar processos internos como serviços

Criar Serviços Inovadores Como pensar fora da caixa para concepção de novos serviços

públicos?

Criar Serviços Implementáveis Como pensar com os pés no chão para concepção de novos serviços

públicos?

26

GERAR E PRIORIZAR IDEIAS

27

27

Inovação Emocional –  Marketing

–  Comunicação –  Relacionamento

Inovação Funcional

NEGÓCIO/ INSTITUIÇÃO

(viável)

TECNOLOGIA (exequível)

INOVAÇÃO DE SERVIÇO

Inovação de Processo

PESSOAS (desejável)

ONDE ESTÁ A INOVAÇÃO DE SERVIÇOS?

28

DIVERGIR CONVERGIR

CRIAR ESCOLHAS

FAZER ESCOLHAS

FOCO EM QUANTIDADE E DIVERSIDADE CONSTRUIR SOBRE AS IDEIAS DOS OUTROS SEM JULGAMENTO

DIVERGIR PARA CONVERGIR

29

30

Crea;vity is just connec;ng things. When you ask crea;ve people how they did something,

they feel a liqle guilty because they didn’t really do it, they just saw something. It seemed obvious to them

aser a while. That’s because they were able to connect experiences they’ve had and

synthesize new things. And the reason they were able to do that was that they’ve had more experiences or they have thought more

about their experiences than other people.

REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

JORNADA DE SUCESSO DO USUÁRIO

EXECUÇÃO DO SERVIÇO ACESSO AO SERVIÇO GARANTIA DO SERVIÇO

-‐ Defina trilhas oQmizadas, adequadas à prioridade e produQvidade da demanda

-‐ Elimine documentos desnecessários

-‐ Simplifique aprovações

-‐ Paralelize etapas

-‐ Elimine aQvidades que não agregam valor

-‐ Divulgue os dados e resultados relevantes do serviço à sociedade nos múlQplos meios de comunicação

-‐Faça carQlhas instruindo o usuário sobre quais serviços complementares deverão ser buscados

Realize o agendamento do usuário no serviço subsequente

-‐Realizar força tarefa interna

Realizar força tarefa com apoio expert

-‐ Uma vez que o ponto esteja descongesQonado, defina os próximos pontos deverão passar por força tarefa

-‐ Defina pontos chave de verificação do serviço

-‐ Construa um checklist de verificação garanQndo que as principais etapas do serviço foram realizadas

-‐ Construa Guias ExplicaQvas do Serviço

-‐ Atualize o Site com as informações

-‐ Envie Mensagens ao usuário

-‐ Crie Vídeos explicaQvos

-‐ Elabore uma estratégia mulQ canal uQlizando internet, sms e aplicaQvos

-‐ Crie uma central para fazer a interface entre o cidadão e os atores do serviço

-‐ Elimine campos desnecessários

-‐ Prefira campos de múlQpla escolha

-‐ Opte por formulários em Sistema

-‐ Faça um design amigável

IMPLEMENTE AS SOLUÇÕES

O usuário sabe onde buscar o

serviço

O usuário tem fácil acesso ao serviço e não precisa acessar com múlQplos

atores

O usuário acessa o serviço com formulários simples e objeQvos

O usuário tem sua demanda atendida de

forma saQsfatória

O usuário sai do serviço

direcionado aos serviços

subsequentes

O usuário tem visibilidade de como o serviço está sendo prestado

O usuário tem o atendimento realizado de

acordo com seu Qpo de demanda

O usuário encontra um serviço sem burocracia

O usuário tem sua demanda atendida de forma rápida

32

CRAZY EIGHTS

33

PROTOTIPAR SOLUÇÕES

34 ANÁLISE DE PROCESSOS E SISTEMAS | FLUXOS LÚDICOS

Para facilitar a comunicação e a difusão de novos processos, crie modelos lúdicos e de fácil compreensão!

METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS

ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNALAs#etapas#a#seguir#demonstram#em#linhas#gerais#como#o#processo#de#gestão#da#alocação#de#recursos#humanos#acontece#em#um#Tribunal#de#Justiça#de#Estado.

METODOLOGIA

Definir/parâmetros/de/agrupamento! Definir#variáveis#características#de#cada#competência#de#vara

Definir/os/grupos/de/varas! Dividir#qualitativamente:#por#competência/natureza#e#por#grau#de#informatização

! Dividir#quantitativamente:#por#volume#de#casos#novos,#acervo#e#por#densidade#demográfica

PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1 Localizar/varas/entre/os/grupos! Distribuir#varas#entre#os#grupos#conforme#os#parâmetros#definidos#para#cada#grupo

11 Acompanhar/implantação! Acompanhar#a#execução#do#plano#de#implementação

! Acompanhar#os#resultados#preliminares#da#alocação#com#as#metas

10 Elaborar/plano/de/implementação! Listar#as#ações,#responsáveis#e#prazos#para#implantar#as#decisões#priorizadas#na#etapa#anterior

12 Avaliar/resultados/do/exercício/! Analisar#o#impacto#nos#resultados#dos#principais#indicadores#de#negócio#após#a#alocação#de#recursos#humanos

5 Aplicar/resultado/de/referência/em/cada/vara! Calcular#a#necessidade#atual#de#recursos#humanos#com#a#média#histórica#e#os#esforços#de#referência

! Estimar#necessidade#de#recursos#humanos#a#partir#da#projeção

4 Avaliar/crescimento/da/demanda/e/estimar/volume/futuro! Estimar#o#aumento#de#demanda#de#entrada#de#processos#para#os#próximos#exercícios.

6 “Tomar/conhecimento”! Analisar#os#resultados#obtidos#a#partir#da#parametrização#e#dos#volumes#da#vara#(gestor#da#vara)

! Esclarecer,#se#conveniente,#o#registro#de#necessidade#de#ajuste (gestor#da#vara)

2 Listar/Varas/de/Referências/(VR) do/grupo! Aplicar#o#indicador#IPCQJUS#em#todas#as#varas#do#grupo

! Listar#e#ordenar#a#amostra#de#varas#do#quartil#mais#produtivo

3 Coletar/resultados,/esforços/de/referência/das/VRs! Coletar#resultados,#esforços#e#boas#práticas#de#cada#Vara#de#Referência

! Aplicar#o#Delphi#para#definir#os#parâmetros#do#TJ#para#o#grupo#de#varas

PARAMETRIZAR/MODELO

IMPLANTAÇÃO

V2

V4V5

V7

V3

V1V6

V8

VARIÁVEIS− Competência− IDH− TI− Acervo− Casos?novos− Densidade? Demográfica

GRUPO/B1

V2 V8

V13

GRUPO/A

GRUPO/C1

GRUPO/C2

GRUPO/C3

GRUPO/B1

GRUPO/B2

ACERVO/ C ACERVO/ E

CONHECI MENTO EXECUÇÃO

PERFIL/1

O PERACI O NAL

PERFIL/2

TÉCNI CO

ATIVIDADE?1??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????05???????????????????????03??

ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5 ???????????????????????????10???????????????????????15

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????????!! 05???????????????????????12??

ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5 ????????????????????????? !! 11??

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????? !! 08????????????????????????12??

ATIVIDADE?6??????????????1 ,0 ??????????????????????2 ,0???????????????????????????25????????????????????????!!

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ?????????????????????? !! 07????????????????????????12??

ATIVIDADE?8??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????30????????????????????????03??

ATIVIDADE?9??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5????????????????????????? !! 07??

ATIVIDADE?10????????????0 ,2 ???????????????????????!! 20?????????????????????????!!

ATIVIDADE?11????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5 ???????????????????????????05????????????????????????03??

2.000CASO S/ NO VO S

500

300ACERVO /CO NHECI MENTO

ACERVOEXECUÇÃOGRUPO/B3

IPCJUSGRUPO/B2

IPCJUSGRUPO/B1

IPCJUSVARA/13 25%

melhor#quartilVARA/2

VARA?10

VARA?15

VARA?27

VARA?30

VARA?22

VARA?8

8 Elaborar/cenários/de/alocação/de/RH! Elaborar#cenários#de#alocação#de#recursos#humanos#entre#os#resultados#das#varas#e#a#demanda#de#crescimento#da#demanda

9 Decidir/sobre/a/alocação/de/RH! Priorizar#alocação#de#recursos#humanos#com#base#em#critérios#e#insumos#de#cenários#e#justificativas#coletadas

7 Analisar/matricialmente/as/varas/considerando/as/justificativas! Comparar#resultados#e#informações#complementares#identificando#matricialmente#a#necessidade#real#de#cada#unidade

DECISÃO/ALOCATIVA

APLICAR/MODELO/POR/VARA

Casos%N

ovos

Ano1%%%%% %%%% %Ano2%%%% %%%% %Ano3%%%%% %%Ano3+1 Ano3+2

ACERVO/ C ACERVO/ E

CONHECI MENTO EXECUÇÃO

PERFIL/1

O PERACI O NAL

PERFIL/2

TÉCNI CO

ATIVIDADE?1??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????07???????????????????????04??

ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5 ???????????????????????????09???????????????????????14

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????????!! 06???????????????????????11??

ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5 ????????????????????????? !! 10??

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????? !! 09????????????????????????11??

ATIVIDADE?6??????????????1 ,0 ??????????????????????2 ,0???????????????????????????28????????????????????????!!

ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ?????????????????????? !! 06????????????????????????12??

ATIVIDADE?8??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????30????????????????????????02??

V17 V1

V11

V11

AVALIAÇÃO

meta

35 EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS

O principal obje;vo da construção de um protó;po é a explicação de como uma solução vai funcionar. Não existe um padrão ou formato obrigatório, o que nos permite usar de diferentes formatos de acordo com a solução e o público envolvido.

36

AVALIAR IMPACTO DO SERVIÇO

37

Com este processo implantado, haverá aumento de 350% na produ;vidade, resultando em uma capacidade anual de 10080 processos

210

Capacidade Semanal

Capacidade Mensal Capacidade Anual Tempo para Zerar Passivo

AS IS

TO BE 840 10080 12 meses

60 240 2880 ∞

CAPACIDADE DE DECISÃO

38

VENDER PARA ALTA ADMINISTRAÇÃO

39

Foco da Orientação: Reduzir a quan4dade de demandas de atendimento e melhorar a qualificação dos RPPS

Solução de Orientação

A proposta é u;lizar mais ferramentas de comunicação, principalmente online, para aumentar a quan;dade e qualidade das ações de orientação, atacando as principais dúvidas e reduzindo as demandas de atendimento

Ferramenta Amigável Online

Vídeos Explica4vos Principais Aspectos do CRP Conhecimentos temá;cos

Tutoriais de Sistemas

Fórum de RPPS Compar;lhamento de Boas Prá;cas Organização das dúvidas por tema

Perguntas Frequentes e Dúvidas Como regularizar seu CRP?

Perguntas frequentes Manuais

Como obter a Cer4ficação Material de orientação de como ;rar a cer;ficação Expansão da cer;ficação para RPPS menores e gestores Envio de Comunicação A4va E-‐mails explica;vos Notas técnicas Pesquisas (Ferramenta INSS)

Crí4cas e Sugestões Formulário de comunicação Pesquisas de sa;sfação Denúncias

SOLUÇÃO DE ORIENTAÇÃO

PILOTO


PESSOAS

Planejar MVP Realizar piloto Apurar e divulgar impacto do protó;po


PESSOAS

Desafio 4 Reduzir custos com incertezas e erros

Evitar Desperdícios com Inovações

Como reduzir custos e tempo de implementação de

novos serviços?

Aprender a Par;r de Testes

Como evitar “serviços fiascos” e criar serviços que de fato serão u;lizados pela

população?

PLANEJAR MVP

43 “LEARN TO BURN RATIO”: O CUSTO DA APRENDIZAGEM

APRENDIZADO

COMPROMETIMENTO

INCERTEZA

Tempo

Nível de Ac

umulação

Fonte: Ghemawat (2007). Redefining Global Strategy – Harvard Business School Publishing Corporation

Cresce a acumulação de conhecimento

Cresce o consumo irreversível de recursos

Diminui as incertezas quanto ao futuro

JOGAR PARA ETAPAS 3 e 4

44 Reuniões de Planejamento do Piloto

REALIZAR PROTÓTIPO

Canvas de Implementação FEITO A FAZER EM PROCESSO

EMA

IL D

ILIG

ÊNC

IAS

POR

TAL

CEB

AS

RIT

OS

DE

GES

TÃO

C

GC

EB

47 Evento de Demonstração dos Resultados

48

Vídeo de divulgação da Car;lha “Passos para Cer;ficação CEBAS Assistência Social” disponibilizado nas Redes Sociais.

PORTAL DE COMUNICAÇÃO CEBAS

APURAR E DIVULGAR IMPACTO DO PROTÓTIPO

50

Com o piloto implantado, houve aumento de 425% na produ;vidade, resultando em uma capacidade anual de 15120 processos

210

Capacidade Semanal

Capacidade Mensal

Capacidade Anual

Tempo para Zerar Passivo

AS IS

TO BE 840 10080 12 meses

60 240 2880 ∞

PILOTO 315 1260 15120 8 meses 12 meses

CAPACIDADE DE DECISÃO

PESSOAS


PESSOAS

Preparar pessoas e organização para mudanças Implementar a mudança desenvolvendo as pessoas Especificar e desenvolver sistemas


PESSOAS

TECNOLOGIA

OPERAÇÃO


PESSOAS

Implementar novo serviço e realizar operação assis;da


PESSOAS