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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP Centro de Educação à distância Pólo de Apoio Presencial de Osvaldo Cruz - SP CIÊNCIAS CONTÁBEIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ECONOMIA Rose Marcia Pereira Marani - RA 1709999331 Roseli Carla dos Santos Jorge - RA 1709877590 PROCESSO DE SUCESSÃO DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA OSVALDO CRUZ/SP

Bebidas pira[1]

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Centro de Educação à distância

Pólo de Apoio Presencial de Osvaldo Cruz - SPCIÊNCIAS CONTÁBEIS

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

ECONOMIA

Rose Marcia Pereira Marani - RA 1709999331

Roseli Carla dos Santos Jorge - RA 1709877590

PROCESSO DE SUCESSÃO DA

INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA

OSVALDO CRUZ/SP

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SETEMBRO/2015

INDICE

Nº DESCRIÇÃO PAG1 Introdução 022 Desenvolvimento 033 Sucessão Familiar da Empresa 043.1 Analise das Competências e Habilidades Deficitárias dos Sucessores 053.2 Analise Competências e Habilidades Deficitárias Identificadas 064 Plano de Sucessão para Indústria de Bebidas PIRA 104.1 Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas PIRA 104.2 Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e

Competências

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5 Função do Sucessor Paulo 126 Novo Organograma da Indústria de Bebidas PIRA 137 Conclusão 148 Referencias 15

1. INTRODUÇÃO

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No Brasil e no mundo as empresas familiares são um tipo de organização que

predominam no mercado, independente de seu porte. Algumas delas talvez nunca

cresçam ao ponto de serem passadas para próximas gerações, ou serem passadas

de gestão familiar para gestão profissional corporativa, mas muitas delas passaram

ou passarão por este processo. Na grande maioria dos casos, a transição de gestão

familiar para profissional é um dos pontos principais para a sobrevivência e

continuidade da empresa. O objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para o

processo de sucessão da gestão da Indústria de Bebidas Pira, diante do anúncio de

que seu presidente e fundador Dr. João Barroso irá se aposentar, para tanto, faz-se

necessário à escolha de um novo gestor.

Saber quem está apto ou capaz de assumir esse cargo, entre seus filhos Paulo e

Iran, será um dos desafios que iremos tratar procurando a melhor solução para que

essa empresa continue em crescimento e estabilidade no mercado, diagnosticando

competências e habilidades para definir o perfil desse profissional que irá conduzir a

empresa de ora em diante. Ao longo da consultoria será feito a proposta de uma

nova organização hierárquica para um melhor desenvolvimento dos setores que

passaram por mudanças e para um melhor aproveitamento das capacidades de

todos os colaboradores.

2. DESENVOLVIMENTO

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Fundada em 1965 por iniciativa de João Barroso a Indústria de Bebidas Pira,

localizada na região metropolitana de São Paulo é uma empresa familiar que passa

por mudanças no modelo de sua gestão indo ao encontro de um novo cenário que

se apresenta.

A demanda cresceu na mesma proporção que a empresa se consolidava no

mercado regional. A Indústria de Bebidas Pira é um exemplo de sucesso no ramo de

bebidas alcoólicas, especialmente cachaça e conhaque. A empresa do Dr. João

atinge um público de classe B, C e D. As bebidas de classe B possuem uma maior

margem de lucro com demanda praticamente constante uma vez que a empresa

pouco faz campanhas publicitárias para esse produto por considerar um mercado

inelástico. Já as bebidas de classe inferiores C e D possuem uma menor taxa de

lucro, porém um volume maior em vendas. O grande desafio desse produto é

manter-se com uma boa fatia de mercado visto que é um mercado bem concorrido

com várias outras marcas a preços bem competitivos.

A Indústria de Bebidas Pira que sempre fora conduzida pelo Dr. João, juntamente

com seus filhos, que desempenhavam funções gerenciais e administrativas em

todas as áreas e departamentos, apresenta agora um organograma resumido da

empresa até os dias de hoje:

3. SUCESSÃO FAMILIAR DA EMPRESA

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O processo de sucessão de uma empresa familiar pode ser muito complexo na vida

daquele que está sendo sucedido e tem influencia na parte financeira dos negócios

e no lado emocional. Durante a consultoria, procurou-se traçar o perfil dos

sucessores do Dr. João, fazendo uma análise de suas habilidades e competências.

3.1. Análise das competências e habilidades dos sucessores

COMPETENCIAS E HABILIDADES GESTORES

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CONHECIMENTO / SABER PAULO IRANQualificação profissional — —Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e

tecnologia

— X

Transmitir conhecimento - Capacidade de transferir

conhecimento

— X

Compartilhar conhecimento — XHABILIDADE / SABER FAZER

Aplicar o conhecimento na solução de problemas — XVisão ampla, global e sistêmica da empresa X XCapacidade de trabalhar em equipe X XLiderança, capacidade de gerenciamento, tomada de

decisões

— X

Motivação, espirito inovador X XComunicação, articulado, expõe ideias com clareza X X

JULGAMENTO / SABER ANALISARAvaliar a situação — XObter dados e informação a respeito das situações — XEspirito crítico X —Julgar os fatos X XPonderar com equilíbrio X XDefinir prioridades — XATITUDE / SABER FAZER ACONTECERAtitude empreendedora; sai da zona de conforto e assume

riscos.

— X

Inovação com criatividade X XAgente de mudança, convencimento de seu estilo — XFocos e resultados X XAuto realização X X

Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência

e habilidade.

3.2. Análise competências e habilidades deficitárias identificadas

Conforme análise da tabela de competências e habilidades deficitárias dos

sucessores da organização é preciso trabalhar com as dificuldades de cada um

deles, além de aprimorar suas habilidades.

COMPETENCIAS E

HABILIDADES

GESTORES

COMPETÊNCIAS E

HABILIDADES

DEFICITÁRIASCONHECIMENTO / PAULO IRAN

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SABER Qualificação

profissional

— — • Paulo se acomodou e não se

qualificou

• Iran a exemplo do irmão também não

se qualificouAmpliar

conhecimento -

Aprender novos

conceitos e

tecnologia

— X • Paulo acha que seu conhecimento é

o suficiente para administrar a

empresa

• Iran apesar de não ter se qualificado

demonstra interesse em ampliar seus

conhecimentosTransmitir

conhecimento

Capacidade de

transferir

conhecimento

— X • Paulo possui dificuldade em transferir seus conhecimentos

• Iran é paciente e possui habilidade para ensinar.

Compartilhar

conhecimento

— X • Paulo é precipitado e não analisa o

problema para aplicar a solução ideal.

• Iran entende que se compartilhar

seus conhecimentos não será o

maioral.HABILIDADE /

SABER FAZERAplicar o

conhecimento na

solução de

problemas

— X • Paulo é precipitado e não analisa o

problema para aplicar a solução

• Iran conhece os problemas do ramo e

aplica-os com eficáciaVisão ampla, global e

sistêmica da

empresa

X X • Paulo possui visão ampla dos

negócios e atividades da organização

• Iran também possui visão ampla dos

negócios e atividades daCapacidade de

trabalhar em equipe

X X • Paulo respeita e ouve as ideias de

seus colaboradores.

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• Iran é sociável, respeita seus

colaboradores e possui capacidade

em trabalhar em equipe.Liderança,

capacidade de

gerenciamento, toma

decisões

— X • Paulo toma decisões por impulso.

• Iran analisa os problemas e aplica as

soluções adequadas a cada caso,

toma decisões coerentes e assertivas.Motivação, espirito

inovador

X X • Paulo é otimista, assume riscos.

• Iran é positivo, otimista e assume

riscos planejados.Comunicação,

articulado, expõe

ideias com clareza

X X • Paulo não se comunica muito bem,

tenta transmitir seu pensamento, no

entanto não consegue ser claro e

objetivo.

• Iran é articulado e expõe suas ideias

com clareza

JULGAMENTO /

SABER ANALISARAvaliar a situação — X • Paulo é precipitado e age por impulso

• Iran avalia as situações antes de

tomar decisõesObter dados e

informação a respeito

das situações

— X • Paulo não se informa sobre os

detalhes das situações

• Iran obtém informações antes de

tomar decisõesEspirito crítico X — • Paulo reconhece suas deficiências e

que devem ser melhoradas, critica as

decisões que acha inadequada.

• Iran não possui espirito crítico,

apresentam dificuldades em contestar

as decisões do pai.Julgar os fatos X X • Ambos possuem capacidade de

julgar os fatos com coerência.Ponderar com X X • Paulo possui capacidades de agir

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equilíbrio com ponderação.

• Iran possui capacidades de agir com

ponderação e equilíbrio.Definir prioridades — X • Paulo não é proativo, não age antes

que aconteça, espera acontecer para

depois agir.

• Iran define prioridade e é proativo.ATITUDE / SABER

FAZER CONTECERAtitude

empreendedora; sai

da zona de conforto e

assume riscos.

— X • Paulo se acomoda com o resultado

positivo da lucratividade da

organização

• Iran consegue sair de sua zona de

conforto para obter melhores

resultadosInovação com

criatividade

X X • Ambos possuem boas ideias e ouve

seus colaboradores e clientes para

inovarAgente de mudança,

convencimento de

seu estilo

— X • Paulo é mais reservado, apesar de ter

boas ideias, não possui muita

capacidade de negociação.

• Iran é carismático, articulado,

comunicativo e expõe ideias

coerentes e claras.Focos e resultados X X • Ambos suas ações são voltadas para

o sucesso e lucratividade da

organização, bem como ao bem estar

de seus colaboradores.Auto realização X X • Ambos são autoconfiantes na

obtenção dos resultados, busca o

sucesso e a excelência dos

resultados.Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência

e habilidade.

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Sabemos que para ser um bom Gestor as Competências e Habilidades devem estar

equilibradas. Todos nós temos características inatas e outras que podem ser

desenvolvidas ou ensinadas.

Entre os fatores citados existem pontos positivos e negativos, porém em alguns

casos o que os determinam, são os excessos ou a falta destes, os quais precisam

ser corrigidos para que eles possam assumir a responsabilidade de administrar com

eficiência a Indústria de Bebidas Pira. Entretanto, o ideal seria buscar equilíbrio, este

advindo da determinação da missão, dos objetivos, planejamento estratégico,

políticas e padronização das atividades essenciais da empresa. Adotando uma

postura assertiva, atitude proativa diante dos obstáculos, revelando otimismo,

prontidão e comprometimento com os trabalhos e com as pessoas, realizando

projeções e assumindo riscos e superando resultados.

Para isso tornaria- se necessário à criação de processos de treinamento empresarial

ou de gestão, onde o futuro gestor aprenderia a desenvolver novas habilidades e

técnicas empresariais e aperfeiçoaria ainda mais as habilidades que possui.

4. PLANO DE SUCESSÃO PARA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA

Para que as indústrias se mantenham num mercado cada vez mais competitivo e

exigente, seus lideres, precisam passar constantemente por processos de

modernização, capacitação e aperfeiçoamento de suas atividades e ações. A

Indústria de Bebidas Pira não é exceção, está sujeita a força de fatores internos e

externos. Com a modernização de seus maquinários, capacitação nos níveis

estratégico, intermediário e operacional, buscar novos objetivos a serem alcançados,

novos desafios na procura por crescimento, dentro de um planejamento e criação de

estratégias.

4.1. Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas Pira

Definir missões dentro da visão da de crescimento e lucratividade da organização,

respeitando o bem estar e qualidade de vida de seu capital humano.

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Partindo desses princípios, para que haja um processo sucessório eficaz na

organização é preciso ponderação e planejamento, considerando que esse é o

ponto primordial para o sucesso da ação. Assim sendo será necessário o

envolvimento do sucessor, do sucedido e de seus colaboradores, pois apenas um

será o sucessor. Dessa forma, consideramos que o gestor Dr. João deverá dar

assistência em conjunto com o suporte de uma consultoria externa de sucessão

antes de sua saída definitiva da empresa. Essa medida irá facilitar a transição da

gestão, buscando o menor impacto possível nas atividades rotineiras da indústria e

dando o suporte técnico e psicológico necessário para a efetivação plena desse

processo delicado.

O comprometimento do sucessor é indispensável para que os objetivos da empresa

sejam atingidos e mantidos respeitando seus valores como foco na continuidade de

sucesso na gestão anterior.

Foi constatado que os dois candidatos a sucessores possuem muitas habilidades e

competências para se tornarem gestores. Ambos possuem deficiências que poderão

ser aprimoradas com cursos de capacitação e formação acadêmica. Dessa forma,

diante de uma visão global da organização, consideramos que a sucessão deve ser

feita de forma reativa e gradual visando o bem estar e perenidade da empresa, bem

como o lado emocional do sucedido e preparação dos sucessores para as

responsabilidades do novo cargo e eliminar possíveis conflitos entre eles.

4.2. Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e

Competências

Diante da análise das habilidades e competências de Paulo e Iran podemos verificar

que ambos possuem competências para assumir o cargo, porém Iran apresentou

melhores resultados que são imperativos para a realização de uma boa

administração, porém deverá buscar paralelamente ao processo de transição da

presidência da indústria uma formação acadêmica voltada para o ramo da empresa.

A escolha se justifica pela capacidade de Iran em detectar, analisar e colocar em

ação as oportunidades para conservar, inovar, melhorar e renovar os as atividades

da empresa, pois um bom administrador deve ter a capacidade de manter a

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empresa surfando na crista da onda, diante das dificuldades, perigos e ameaças que

a ronda.

5. FUNÇÃO DO SUCESSOR PAULO

A exemplo do irmão, Paulo não procurou uma qualificação acadêmica, no entanto,

possui muitas habilidades que inclui uma visão ampla das atividades e negócios da

organização. Apesar de não ser hábil em negociação, tem boas ideias, ouve e aceita

as sugestões de seus colaboradores e clientes. É autoconfiante, tem foco no

sucesso e obtenção de resultados da organização, reconhece suas deficiências, se

preocupa com o bem estar e qualidade de vida de seus colaboradores. Mesmo

sendo impulsivo, detém capacidade de agir com ponderação, no entanto esse

aspecto deve ser aprimorado.

Mas com a saída de Iran para a Diretoria Geral, sugerimos a contratação ou

promoção de quatro colaboradores com as mesmas características de Iran para não

sobrecarregar as funções de Paulo, e dando um equilíbrio maior à organização.

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6. NOVO ORGANOGRAMA DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA

Diante das análises expostas nos passos anteriores, elaboramos novo cronograma

da Indústria de Bebidas Pira, com apresentação dos cargos que serão ocupados por

Paulo, Iran e seus colaboradores.

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7. CONCLUSÃO

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Mudanças de cenários de mercado e de negócios são cada vez mais constantes,

nota-se, no entanto, que se exige muito da dedicação e conhecimento para se

manter em mercados com essa dinâmica. Portanto, é importante organizar e

preparar a empresa e a equipe para a sucessão de modo a assegurar a sua

continuidade com segurança e sem conflitos. Se esse planejamento não existir, não

há como a empresa sobreviver, pois os sistemas tecnológicos são cada vez mais

avançados.

Nessa linha constante de mudanças é preciso ter o perfil gerencial dos gestores

alinhados com as tendências modernas para não ficar sempre um passo atrás dos

demais concorrentes. É muito importante a busca constante por inovações,

qualidade, capacitação, proatividade, sem esquecer o prazer no que se faz.

Foram analisadas as competências e habilidades de cada sucessor e

consequentemente foi sugerido que Iran fosse o escolhido por possuir competências

e habilidades para assumir o cargo, com a escolha, a nova administração da

Indústria de Bebidas Pira continuará sendo uma referência no mercado.

8. REFERÊNCIAS

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1. Administração, Teoria, Processo e Prática. Disponível em:

http://www.chiavenato.com/publicacoes/administracao-teoria-processo-e-pratica-

29.html. Acesso em: 02 de Setembro 2015.

2. O poder e a importância do Marketing nas organizações. Disponível em:

<http://www.empreendedorx.com.br/marketing/poder-e-importancia-do-marketing>.

Acesso em: 21 ago. 2015.

3. LETHBRIDGE, Thiago. Pais e Filhos nos negócios: O desafio de trabalhar com o

pai Revista Exame. Ed. 838. 16 de março de 2005. p. 22-30.

4. Sucessão de Dirigentes na empresa familiar: Estratégias observadas na família

empresaria. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1984-

92302005000100003&script=sci_arttext> Acesso em: 11 agosto 2015

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