Clase 03 Teoria Administrativa I UNSSA "Evolución del pensamiento administrativo"

INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

Lic. Marvin Edilberto Bonilla Calderó n

Administració n:¿Ciencia, Té cnica o

Arte?¿Qué cree usted?

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Administració n: ¿Ciencia, Té cnica o Arte?

La administració n, al igual que otras actividades o disciplinas como la composició n musical, el bé isbol, puede ser considerado como un arte.

Porque consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situació n.

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Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado.

Es este conocimiento el que la convierte en ciencia y, como ciencia, aplica el método científico al desarrollo del conocimiento.

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En conclusió n, la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es ciencia.

Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes, sino complementarios.

Es necesario recordar que la administració n es una ciencia “no exacta”.

Teoría administrativa

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A continuació n vamos a analizar la evolució n de la Teoría General de la Administració n mediante el estudio de los diversos enfoques y teorías que sen desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta llegar a las tendencias para el siglo XXI.

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La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones.

La evolució n de la Teoría General de la Administració n se ha vuelto obsoletos muchos conceptos, pero también ha reafirmado otros.

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En una sociedad de organizaciones la administració n es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma.

Por lo tanto, el estudio de la Teoría General de la Administració n se vuelve trascendental.

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Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administració n en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicació n se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas.La TGA se ha desarrollado a través de los añ os, llegando a su complejo estado actual.

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Cinco variables básicas de la TGA

Tareas

OrganizaciónOrganización

Personas

Ambiente

Estructuras

Tecnología

Orígenes de la administració n

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Para el desarrollo de la administració n, fue notable la influencia de:

Filó sofos (antiguos y modernos).

La Iglesia Cató lica.

La organizació n militar.

Revolució n Industrial.

Economistas liberales.

Pioneros industriales y empresarios.

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4000 A.C.

2600 A.C.

2000 A.C.

Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar.

Descentralización en la organización.

Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas.Uso de la consultoría (Staff)

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Antecedentes de la teoría administrativa

Desde la antigüedad se registran antecedentes de la teoría administrativa:

Grecia: Plató n propone principios de especializació n y Aristó teles criterios de organizació n.

Egipto, China y Roma: administració n burocrática estatal.

Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas hablan de especializació n, funciones, etc.

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La revolució n industrial

17761776

Máquina de vaporJames Watt

Máquina de vaporJames Watt

Producción(artesanal - industrial)

Producción(artesanal - industrial)

Cambio en estructura social y comercial de la

época

Cambio en estructura social y comercial de la

época

Fusión de pequeños talleres

Disminución de costos Automatización de tareas Aumento de la demanda Jornadas de 12 ó 13 hrs. Condiciones ambientales peligrosas e insalubres.

Fusión de pequeños talleres

Disminución de costos Automatización de tareas Aumento de la demanda Jornadas de 12 ó 13 hrs. Condiciones ambientales peligrosas e insalubres.

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Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones

A finales del siglo XVIII, con la invenció n de la máquina de vapor y con su aplicació n a la sustitució n del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se generó un nuevo concepto del trabajo y de la producció n.Este cambio modificó el mundo occidental (y a lo largo de todo el mundo), pues tuvo un gran impacto en las organizaciones.

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Toda esta situació n afectó a los pequeñ os talleres de corte artesanal que se vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas máquinas.La progresiva urbanizació n favoreció el crecimiento de unas pocas organizaciones y la concentració n de capital.

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Al volverse el trabajo cada vez más mecánico, se propició la divisió n del trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas, así como la masificació n de los trabajadores.

Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos obreros.

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Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos tipos de organizaciones que hasta entonces no se habían conocido.

Ejemplos: grandes fábricas y sindicatos.

Organizaciones que no pertenecían al Estado, la Iglesia o al ejército.

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De ahí surge el estudio de una nueva disciplina: la administració n.

Sin embargo, el desarrollo de la administració n fue muy lento hasta el arribo del siglo XX.

A partir de ese momento es que realmente se desarrolla y cobra importancia la administració n, y se convierte en una rama de estudio.

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En esta época, hubo transformaciones muy evidentes del mercado del negocios, la tecnología y la economía mundial, que sirvieron de marco al desarrollo de la TGA.

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Antecedentes de la teoría administrativa

Es hasta el siglo XX que surge la moderna teoría de la administració n:

Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA.

Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL.

A Taylor y Fayol se les considera los “padres de la administració n”.

La Administració n Científica

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Administració n Científica

Taylor se concentra en sus principios de administració n científica.

Aplica el método científico para mejorar los métodos de producció n en el taller, principalmente a través de estudios de tiempos y movimientos.

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Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemática.

Se basó en la concepció n del “hombre econó mico” (só lo busca satisfacer sus necesidades).

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Taylor planteó 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador:

1. Estudiar cada tarea creando una “ciencia” de ella para hacerla mejor.

2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.

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3. El personal directivo debe colaborar con los trabajadores para que el trabajo se haga según su “ciencia” (sistema de control).

4. Divisió n del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.

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F. Taylor

1856-1915

Carl Barth

1860-1939

Henry Gantt

1861-1919

H. Emerso

n1853-1931

Frank Gilbreth1868-1924

Lilian Gilbreth1878-1961

Principales representantes de la administración científ ica

ADMINISTRACION CIENTIFICA

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Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las pérdidas.

Para ello determina en forma científica los mejores métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

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Su énfasis es en las tareas.

El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administració n.

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Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son:

observació nMedició n

Para Taylor, la organizació n y administració n deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.

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La improvisació n debe ceder lugar a la planeació n y el empirismo a la ciencia.

Taylor se preocupó más por la filosofía, que exige una revolució n mental, tanto por parte de la direcció n como de los obreros.

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¿Cuáles son algunas debilidades de este

enfoque?Los autores de la administració n científica fueron los precursores de la Teoría General de la Administració n y sus principales aportaciones tienen vigencia hasta nuestros días.

Sin embargo han sido criticados por las razones siguientes.

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¿Cuáles son algunas debilidades de este

enfoque?1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas

específicas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como parte de la máquina).

2. Especializació n excesiva del trabajo: estrés, aburrimiento y desmotivació n.

3. Enfoque incompleto de la organizació n: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la rodea).

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Principales aportaciones de la administració n científica

1. Concepto de administració n como ciencia:

Debido a que usaba métodos científicos, en especial al observació n metó dica y la medició n.

1. Concepto de eficiencia.Considerada como la correcta utilizació n de los recursos disponibles para producir.

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3. Estudio de tiempos y movimientos:Análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.

4. Divisió n del trabajo y especializació n:Indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.

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5. Producció n en serie:Al planear las tareas específicas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una línea de producció n.

5. Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que más producían ganaban más dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.

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7. Estandarizació n:Con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo.

7. Supervisió n de funciones:Implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo específica.

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9. Principios de administració n científica:Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo.Preparació n. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo.Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto.Ejecució n. Implicaba disciplina en la realizació n del trabajo.

Teoría Clásica

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Teoría Clásica de la Administració n

El fundador de esta teoría fue HENRI FAYOL, en el añ o de 1916.

La Teoría Clásica de la administració n fue la respuesta europea a la administració n científica.

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Fayol aplica principios que se relacionan más con la administració n superior que con el taller.

Su escuela es la del “proceso administrativo” (conjunto de actividades que hace un administrador).

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Se caracterizaba por el “enfasis en la estructura que la organizació n debería tener para ser eficiente”.

Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo.

Veía a la organizació n como un todo.

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Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemáticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes.

Esto lo sintetizó en catorce principios.

Enfoque global y universal de la

empresa

Desplazó la visión analítica y concreta

de Taylor

Desplazó la visión analítica y concreta

de Taylor

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Fayol plantea seis funciones de cuya interrelació n y eficiencia depende la buena marcha de la organizació n:

Operaciones té cnicas: producció n, fabricació n y transformació n.

Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.

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Operaciones financieras: obtenció n y ampliació n de capitales.

Operaciones de seguridad: Protecció n de bienes y personas.

Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadísticas.

Operaciones administrativas: previsió n, organizació n, direcció n, coordinació n y control.

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Los 14 principios de Fayol

Además Fayol propuso 14 principios de la administració n:

1. Divisió n del trabajo: La labor será más eficiente cuanto más se especialicen las personas.

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2. Autoridad y responsabilidad:– Autoridad es el derecho de mandar y aquel

de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad.

– Los gerentes tienen el derecho formar de dar ó rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.

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3. Disciplina : Las personas que pertenecen a una organizació n deben respetar las reglas que rigen

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4. Unidad de mando: cada persona recibe ó rdenes de un solo superior.– Cada empleado debe tener un jefe y só lo

uno.

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5. Unidad de direcció n: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan.– Las personas que realizan actividades que

tienen el mismo objetivo dentro de la organizació n deben ser dirigidas por el mismo jefe.

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6. Subordinació n del interé s particular al interé s general: Los intereses personales de aquellos que integran una organizació n no deben tener más peso que los intereses organizacionales.

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7. Remuneració n del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador.

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8. Centralizació n: la autoridad debe concentrarse.– Los gerentes tienen la responsabilidad de

otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.

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9. Jerarquía (Cadena escalar) : deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja.– Todos los puestos de una organizació n están

relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.

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10. Orden (material y social) : Las personas y los recursos de una organizació n deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.

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11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados.– Los gerentes deben ser justos con sus

empleados.

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12. Estabilidad del personal: Una organizació n que tiene alta rotació n de personal (los empleados que salen de la organizació n con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.

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13. Iniciativa : libertad para proponer y ejecutar.– Los subordinados deben tener suficiente

libertar para llevar a cabo sus tareas.

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14. Unió n del personal: la unió n hace la fuerza.– Una organizació n trabaja mejor cuando todos

sus integrantes se identifican unos con otros y con la organizació n, y se sienten orgullosos de ser parte de ella

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Fayol también estableció un “perfil” de un administrador en términos de:

Cualidades físicas

Cualidades intelectuales

Cualidades morales

Conocimientos específicos

Experiencia

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Principales autores de la teoría clásica

Henri Fayol. Fundador de la teoría clásica.

Definió la administració n y estableció el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.Estableció funciones administrativas.Diferenció claramente la administració n de la organizació n e introdujo los conceptos de autoridad de línea y staff.

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Lyndall Urwick.Planteó los elementos de la administració n y una serie de principios básicos como el de autoridad, especializació n y control.

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Luther Gulick.Considerado el más erudito (inteligente) de los autores clásicos, postuló los elementos de la administració n y fue un verdadero investigador de la disciplina administrativa.

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James Mooney.Innovó la Teoría de la organizació n, considerándola como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban.

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Críticas a la Teoría Clásica

Se ha considerado que esta teoría es poco formal al carecer de experimentació n y comprobació n de sus hipó tesis, al igual que la administració n científica.

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Críticas a la Teoría Clásica

Simplificaba en demasía el estudio de la organizació n, racionalizándolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organizació n como un sistema cerrado.

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Aportes de la Teoría Clásica

Proceso administrativo.Este concepto surge como una integració n de las funciones de planeació n, organizació n, direcció n, coordinació n y control.

Funciones organizacionales.Los autores dividen estas funciones en administrativas, técnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad.

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Conceptos de organizació n formal e informal.

Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la administració n.

Principios de administració n.Los principios que destacan son: el espíritu de equipo, la disciplina, la autoridad y la responsabilidad.

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Concepto de línea y staff.Se establece la existencia de ó rganos de asesoría o staff dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la “línea formal de mando”.

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Teoríasclásica ycientífica

I. Aplicamétodocientífico

II. Estudiosistemáticode la administración

III. Máximaeficienciaa menorcosto

Escuelade laadministracióncientífica(Taylor)

Escueladelprocesoadministrativo(Fayol)

Principios de laadministración:1. Tiempos y movimientos2. Selección de personal3. Control del trabajo4. División de responsabilidades

- Funciones de la organización: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contabilidad, administrativas - Proceso administrativo: prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar.- 14 principios de la administración

Resumen

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Evolució n de la teoría administrativa

1903 Teoría de la administració n científica

1909 Teoría de la burocracia

1916 Teoría Clásica (organizació n formal)

1932 Teoría Relaciones Humanas (organizació n informal)

1947 Teoría Estructuralista (análisis intra e interorganizacional)

1951 Teoría de Sistemas

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Evolució n de la teoría administrativa

1953 Enfoque socio técnico (Administració n de la tecnología)

1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico)

1957 Teoría del comportamiento (estilos de administració n)

1962 Desarrollo Organizacional (cambio organizació n)

1972 Teoría Situacional (contingencial)

Teorías de la Burocracia, Relaciones Humanas y

Comportamiento

Teoría de la burocracia

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El término burocracia conlleva varias connotaciones para el común de las personas.

Se refiere a una organizació n grande y llena de trabas, con trámites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias políticas.

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La teoría burocrática surge en la década de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociología de la burocracia de Max Weber.

Este pensador se dedicó a los campos de la economía y la sociología.

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Burocracia indica un tipo de organizació n que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible.

Esto mediante la racionalizació n de todos sus actividades laborales.

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Es una reacció n ante las deficiencias de las teorías clásicas y de las relaciones humanas.

Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra.

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Características de la burocracia

Normas y reglamentos.Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no los siga.

Comunicació n formal.Toda comunicació n debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos.

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Divisió n racional del trabajo.Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y específicos, logrando especializació n y evitando duplicidad de funciones.

Impersonalidad en las relaciones.Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos permanecen.

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Autoridad y jerarquía clara.Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relació n jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organizació n.

Procedimientos estandarizados de trabajo.Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa có mo desempeñ arse.

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Promoció n por competencia técnica.Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía

Administradores especialistas.La burocracia postula que la administració n de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueñ os.

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Profesionalizació n del trabajo.Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera dentro de la organizació n, escalando puestos (carrera administrativa) en su área funcional.

El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.

Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado más fácilmente.

Teoría de las relaciones humanas

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El enfoque de las relaciones humanas, también llamado humanístico, dio un giro radical a la TGA.El énfasis de esta teoría está en las personas:

Con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas).No en las actividades ni en la estructura de la organizació n.

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Surgió en los Estados Unidos en la década de los treinta.Esto a raíz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial de la psicología industrial.Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfacció n del trabajador.

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Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago.

Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizació n del trabajo:

Aplicació n de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

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Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideració n de variables de la productividad en el trabajo, como lo son:

la integració n social y las relaciones interpersonales,

el grupo de trabajo y

la existencia de grupos informales.

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¿Qué es la experiencia de Hawthorne?

Buscaba determinar el efecto de la iluminació n en la productividad de los trabajadores.

La iluminació n fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad.

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Además se establecieron tiempos de descanso, servicio médico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigació n que Elton Mayo realizó hasta 1932.Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones físicas de trabajo iniciales la productividad no cayó .

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Se concluyó que el nivel de producció n es consecuencia de la integració n social.

El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformació n de grupos informales dentro de la organizació n.

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El grupo recompensa y sanciona a sus miembros.

El estudio de Hawthorne demostró có mo algunos trabajadores preferían producir menos antes que enemistarse con los compañ eros.

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Existen grupos informarles dentro de las organizaciones.

Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las de la organizació n.

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¿Có mo definió a la organizació n la teoría de las relaciones

humanas?Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarrolló la teoría de las relaciones humanas.

Su base era la definició n de la empresa como un sistema social:

Un sistema formado por personas que deben cooperar para lograr los fines proyectados.

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Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanasSurge al concepció n de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales.

Introduce el concepto de motivació n:Explica el comportamiento de un trabajador, resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante.

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Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanasSurge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisioló gicas:

Alimentarse,

Descansar,

Dormir,

entre otras).

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Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanasSe plantea la importancia de la moral y la actitud positiva:

Se señ alan como puntos clave para la obtenció n de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos.

Surge el concepto de liderazgo y las primeras teorías al respecto.

Además estudios formales sobre la comunicació n grupal y las dinámicas de desarrollo de los grupos.

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Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas

Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas.

Inadecuada percepció n de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estímulos no econó micos.

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Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas

Para algunos se le considera una teoría básicamente manipuladora:

Esto en tanto que era una “estrategia sutil para engañ ar a los operarios y hacerlos trabajar más y exigir menos”.

Teoría del comportamiento

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Conocida como Teoría Behaviorista, significó una nueva direcció n y un nuevo enfoque de la teoría administrativa.

Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores.Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas.El énfasis permanece en las personas.

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La psicología individual se orientó hacia la psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional.

Para poder explicar có mo se comportan las personas, es necesario el estudio de la “motivació n humana”.

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Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento humano individual o de pequeñ os grupos sociales:

El administrador necesita conocer las necesidades humanas.Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivació n como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.

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Jerarquía de necesidades

Expuesta por el psicó logo y consultor norteamericano Abraham Maslow:

Fisioló gicas: Alimento, reposo, abrigo.Seguridad: Protecció n contra el peligro, dolor, incertidumbre, desempleo.Sociales: Auto-respeto, confianza, status.Estima : ego (orgullo, auto-respeto, progreso, confianza), status, reconocimiento, aprecio y admiració n.Autorrealizació n: Autodesarrollo, autosatisfacció n.

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Jerarquía de necesidades

Auto-rrealización

Estima

Fisiológicas

Seguridad

Sociales

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Teoría “X” y Teoría “Y”

Douglas McGregor: psicó logo social, comparó dos estilos antagó nicos de administrar:

Un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (Teoría X).Un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teoría Y).

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Teoría X

Es la concepció n tradicional de la administració n, refleja un estilo rígido, duro y autocrático:

Considera a las personas como simples recursos o medios de producció n.Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares.Se toman en cuenta solo los objetivos de la organizació n.

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Teoría XSe basa en las siguientes convicciones sobre el comportamiento de las personas:

Son perezosas e indolentes.

Evitan el trabajo.

Evitan la responsabilidad para sentirse más seguras.

Necesitan ser controladas y dirigidas.

Son ingenuas y no poseen iniciativa.

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Teoría Y

Es la concepció n moderna de la administració n:

Desarrolla un estilo abierto, dinámico y participativo.Crea oportunidades.Libera potencialidades y remueve obstáculos.Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientació n hacia los objetivos.

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Teoría Y

Se basa en ideas y premisas actuales con respecto a las personas:

Se esfuerzan, les gusta tener que hacer.

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

Pueden automotivarse y autodirigirse.

Son creativas y competentes.

Escuela Matemática, Enfoque de Sistemas

y Enfoque de

Contingencias

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Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa

Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y defensa.

Posteriormente las empresas privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver los problemas.

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Este enfoque pone énfasis a la aplicació n del análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.

Ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemáticos formales del problema.

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Las computadoras han ayudado al desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Algunas técnicas que se han desarrollado son:

Teoría estadística de las decisiones

Programació n lineal

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Otras técnicas desarrolladas:Teoría de colas

Simulació n

Pronó sticos

Modelos de inventarios

Modelos de redes

Análisis de punto de equilibrio

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Las técnicas se pueden aplicar en problemas de:

Producció n y control de calidad,Marketing y distribució nRecursos humanos,Finanzas,Planeació ninvestigació n y desarrollo.

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Los administradores no toman el enfoque matemático como el principal elemento para realizar su labor.

Se utiliza como un complemento o como una herramienta para la toma de decisiones.

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Limitaciones principales:Los modelos descuidan los factores no cuantificables.Los administradores no están capacitados en estas técnicas y pueden no confiar en los resultados de las técnicas o no los comprenden.No resulta adecuada para las decisiones gerenciales no predecibles o no rutinarias.

Teoría de sistemas

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Teoría de sistemas

La teoría de sistemas adopta una visió n holística de todo el sistema organizacional y resalta los procesos.

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Conceptos importantes de la teoría de sistemas

La organizació n: es un sistema abierto.

La administració n debe interactuar con el medio ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producció n).

Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.

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Conceptos importantes de la teoría de sistemas

Existe un conjunto de subsistemas en la organizació n.

Existen muchas rutas para el mismo resultado.

Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.

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Teoría de sistemas

Limitaciones principales de la teoría de sistemas:

No proporciona una orientació n específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes.

Enfoque de contingencias

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Este enfoque refuta los principios universales de la administració n afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeñ o de la organizació n.

Considera que no existe una “única manera” de administrar ya que las circunstancias cambian.

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A las características situacionales se les llama contingencias y algunas son:1. La velocidad del cambio y el grado de

complejidad del ambiente externo de la organizació n.

2. Las fortalezas y debilidades. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes

de los gerentes y de los trabajadores.4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías

que se utilizan.

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Contribuciones del enfoque de contingencias:

Hay más de una forma de alcanzar una meta.

Los gerentes pueden adaptar la organizació n a la situació n.

Identificar las contingencias más importantes.

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Limitaciones del enfoque de contingencias:

No todas las contingencias críticas se han identificado.

La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas administrativos.

GRACIAS

Economy & Finance

Clase 03 Teoria Administrativa I UNSSA "Evolución del pensamiento administrativo"