Etude OBEA - Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain

2014TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN

2014

2014

Juin 2014

Les Partenaires du Trophée du Capital Humain

SOMMAIRE

Juin 2014 Trophée du Capital Humain 5

L’Edito des fondateurs .............................................................................................................................................................. 7

Méthodologie du Trophée du Capital Humain .................................................................................................................. 8/9

Résultats de l’enquête « Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain » .......................... 10/23

La flexibilité I Atos ........................................................................................................................................................................ 24/25

La place des femmes dans l’entreprise I L’Oréal ............................................................................................................... 26/27

L’entreprise apprenante I Michelin ........................................................................................................................................ 28/29

La performance sociale I Sanofi ............................................................................................................................................ 30/31

La culture I Société Générale .................................................................................................................................................. 32/33

Les palmarès ............................................................................................................................................................................... 34

Les fondateurs ............................................................................................................................................................................ 35

Les partenaires .......................................................................................................................................................................... 36/37

Les membres du Jury ................................................................................................................................................................ 38

SOMMAIRE

Pierre-Emmanuel Dupil,Directeur Général de Michael Page France.

Louis Dreyfus,Président du directoire du Groupe Le Monde.



ÉDITO

Madame, Monsieur,

Créé en 2009 par Michael Page et Le Monde, le Trophée du Capital Humain est né de la volonté de mettre en lumière les initiatives RH des grands Groupes français afin de valo-riser les hommes et les femmes qui contribuent au succès de ces entreprises. En effet, le Trophée est fondé sur la certitude qu’une entreprise ne peut acquérir un avantage concurren-tiel durable qu’en plaçant son capital humain au cœur de ses priorités. Le capital humain, de par sa dimension straté-gique et ses nombreux enjeux, est donc un critère nécessaire à la réussite de toute entreprise.

Comme pour chaque édition, nous nous sommes appuyés sur une méthodologie très rigoureuse durant notre investiga-tion. Le travail mené en amont par les entreprises, en colla-boration avec notre équipe du Trophée, a permis de traiter chaque sujet avec précision et de façon très concrète. La mission du Jury s’est révélée particulièrement complexe car face à la très grande richesse des dossiers le choix des 5 finalistes a été cornélien. Le nombre et la qualité de ces can-didatures démontrent d’ailleurs que l’intérêt que portent les grands Groupes au Trophée ne faiblit pas.

D’une année à l’autre, le constat ne change pas : malgré un contexte économique incertain, ces entreprises, qui sont à la pointe dans leur domaine et qui globalement enregistrent des performances économiques remarquables, continuent d’investir résolument dans leur capital humain car celui-ci constitue leur vraie richesse et qu’il s’agit d’un levier déter-minant au service de la création de valeur et de croissance.

Pour ces entreprises, le Trophée c’est avant tout un formidable outil pour promouvoir en interne et en externe la richesse de leur politique RH et l’efficacité des initiatives mises en place. Le Trophée c’est aussi l’opportunité de se positionner par rap-port aux autres acteurs du marché, de prendre connaissance des bonnes pratiques afin de s’en inspirer. C’est enfin l’occa-sion de stimuler et de mobiliser les équipes RH en saluant ce qui a été accompli et en mesurant ce qui reste à faire.

Depuis sa création, le Trophée du Capital Humain est devenu un événement incontournable pour la fonction RH, mais aussi pour tous ceux qui se préoccupent à la fois du management des entreprises et de leurs performances à long terme.

L’édition 2014 proposait aux candidats d’exposer leurs réali-sations autour de 5 thématiques couvrant les grands champs de la politique RH. Une première assemblée a choisi de primer une entreprise dans chaque catégorie. Ce sont ces cinq entreprises qui concourent aujourd’hui au titre de Lauréat du Trophée du Capital Humain :

- La place des femmes dans l’entreprise : Concilier carrière et maternité en toute quiétude | L’ORÉAL

- L’entreprise apprenante : La remise en cause d’un « système gagnant » | MICHELIN

- La culture : La symétrie des attentions au service d’une culture de service satisfaction client | SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

- La performance sociale : Enfants de Sanofi | SANOFI

- La flexibilité : Innovation sociale – Réinventer notre vie au travail | ATOS

A l’heure où nous écrivons ces lignes, nous ne connaissons pas le nom du gagnant. En effet, notre Jury, présidé par Pierre Pringuet, Vice-Président du Conseil d’Administration et Directeur Général de Pernod Ricard, société lauréate du Tro-phée du Capital Humain 2013, ne prendra sa décision que quelques jours avant la cérémonie. Nul doute au regard de la qualité des dossiers qui nous ont été soumis que ce sera un très beau gagnant !

Le document que vous avez entre les mains est notre façon de vous laisser une trace tangible de cet événement, il témoigne de la richesse des initiatives et de la qualité des entretiens que nous avons conduits.

Bonne lecture !

TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN


MÉTHODOLOGIE


Jean-Marc Salvanès, Associé fondateur de Misceo,

Partenaire Exécutif du Trophée

UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE, DES ANALYSES CROISÉES.L’équipe du Trophée s’appuie sur les initiatives concrètes de valorisation de leur capital humain que les entreprises pré-sentent et mettent en avant. Ces informations sont enrichies d’analyses croisées, aussi bien internes qu’externes à l’entre-prise, afin de présenter au Jury une synthèse aussi étayée et complète que possible.

Les cinq thématiques retenues à l’occasion de la 6ème édition du Trophée du Capital Humain sont :

- La place des femmes dans l’entreprise

- L’entreprise apprenante

- La culture

- La performance sociale

- La flexibilité

Chaque initiative, associée à l’un de ces thèmes, a été appréciée suivant les deux critères suivants :

- Originalité du dispositif mis en place

- Impact du dispositif sur les salariés de l’entreprise

L’ensemble des réalisations de l’entreprise a par ailleurs été évalué à la lumière de :

- Leur cohérence avec la stratégie d’entreprise

- L’engagement du management

Le travail d’investigation et de formalisation que l’équipe du Trophée a mené sur les réalisations des entreprises s’est décom-posé en deux phases distinctes.


1ère phase:COLLECTE ET ANALYSE DES RÉALISATIONS

Dans cette première phase, deux méthodologies distinctes ont été mises en œuvre suivant que l’entreprise contribuait, ou non, à la constitution de son dossier.

Dans le cas le plus fréquent, l’entreprise contribuait acti-vement à l’élaboration de son dossier grâce à une fiche « informations entreprise » qui lui permettait :

- D’expliciter les actions et programmes engagés en 2013 ou antérieurement associés à chacune des thématiques du Trophée, en précisant notamment, quand cela était possible, leur impact sur l’organisation, les objectifs fixés, les indicateurs mis en place ;

- De nous transmettre une autoévaluation de sa gestion de chaque thématique ;

- D’expliciter la cohérence des actions avec la stratégie d’entreprise, ainsi que l’engagement du management sur les actions et programmes exposés.

- De nous communiquer une liste représentative de prix ou récompenses déjà obtenus par l’entreprise dans le domaine des RH ou du management.

Afin de disposer d’une information riche et complète, l’équipe du Trophée signe un accord de confidentialité garantissant la non-divulgation des informations communiquées par l’entre-prise jusqu’à la parution des rapports annuels officiels.

Dans les cas, plus rares, où l’entreprise ne contribuait pas à l’élaboration de son dossier, l’équipe du Trophée a recensé toutes les informations communiquées par l’entreprise au travers de ses documents officiels 2013 (rapport annuel, rap-port développement durable, documents de référence, etc.) associées au capital humain. Seules les informations mises à disposition du public avant le 28 mars 2014 ont été prises en compte par l’équipe du Trophée.

Une fois ces informations recueillies, nous les avons synthéti-sées en une fiche « informations entreprise ».Cette 1ère phase s’est achevée par la sélection pour chaque thème, sur dossier, de l’initiative la plus aboutie, parmi l’en-semble des initiatives présentées. Chaque entreprise ne pou-vait être retenue que pour une initiative. Nous avons alors dressé une liste de 5 entreprises finalistes.Chacune d’elles sera récompensée, durant la cérémonie, pour l’initiative retenue. Toutes concourent pour se voir décerner le Trophée du Capital Humain, au titre de l’ensemble du dossier présenté, et nous permettent d’approfondir leur candidature durant la seconde phase.

2ème phase:

REGARDS SUR L’ENTREPRISE

La seconde phase a consisté à enrichir les dossiers de regards croisés, aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.

Ce travail d’investigation plus poussé se nourrit d’informa-tions complémentaires, notamment de rapports d’agences de notation sociale et d’entretiens avec les acteurs clé de l’entreprise, tels que :

- Le Président, le Directeur Général ou l’un des Directeurs Généraux

- Le Directeur des Ressources Humaines

- Le Secrétaire du Comité de Groupe européen

- Les équipes en charge des projets retenus

Ces entretiens (de 5 à 8 suivant les entreprises) ont pour objectif de permettre aux acteurs de s’exprimer aussi librement que possible sur leurs stratégies et leurs initia-tives. Nous recherchons particulièrement à comprendre la cohérence des actions engagées et à mesurer l’impli-cation du management tant dans la phase de concep-tion des politiques que dans celle de leur mise en œuvre. Ces entretiens se déroulent dans un cadre formalisé qui permet de s’assurer que tous les points clés ont été évo-qués, et notamment que nous avons trouvé des réponses aux questions que nous nous posions à la lecture du dossier.Les dossiers finaux, enrichis des informations obtenues au travers de ces documents et entretiens, sont enfin commu-niqués aux membres du Jury.

ILS RECENSENT 3 TYPES D’INFORMATIONS :

- Ce que l’entreprise dit d’elle-même ;- Ce dont les acteurs de l’entreprise témoignent ;- Ce que « la place » dit des politiques et des réalisations.

LE JURYIl s’est réuni fin juin 2014, sous la présidence de Pierre Pringuet, Vice - Président du Conseil d’Administration et Directeur Général de Pernod Ricard, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2013, pour distinguer, parmi les nominés, le Lauréat du Trophée du Capital Humain 2014.Le Jury travaille sur la base d’un libre débat en vue de trouver un consensus. Le temps passé à examiner les dossiers et à échanger sur les initiatives permet de faire ressortir les carac-téristiques de chaque entreprise et de donner une base aussi documentée que possible à la décision finale.

ENQUÊTE GROUPE OBEA - INFRAFORCES


LES SALARIÉS DES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES ET LE CAPITAL HUMAINPour la sixième édition du Trophée du Capital Humain, le Groupe Obea – Infraforces a réalisé pour la cinquième année consécutive l’étude « Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain » sur leur perception et leurs attentes en matière de capital humain. Les questions barométriques du début permettent de comparer les résultats des années 2012, 2013 et 2014, les suivantes traitent des thématiques retenues cette année et, pour finir, la dernière partie de l’enquête touche, elle, à l’actualité.

› 1. QUESTIONS BAROMÉTRISÉESGlobalement, diriez-vous que vous êtes très, plutôt, plutôt pas ou pas du tout satisfait(e) de votre situation professionnelle actuelle ?

(*) Etude réalisée par questionnaire auto-administré en ligne du 14 au 16 mai 2013 auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 500 personnes.(**) Etude réalisée par questionnaire auto-administré en ligne du 10 au 16 mai 2012 auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 500 personnes.


Oui, tout à fait Oui, plutôt Non, plutôt pas Non, pas du tout

Très satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt pas satisfait(e) Pas du tout satisfait(e)

› Ensemble Mai 2014

TOTAL Oui 81%TOTAL Non 19%

24 %57 %15 % 4 %

› Ensemble Mai 2012**

TOTAL Oui 85 % HTOTAL Non 15 % G

25 %60 %13 %2 %

› Ensemble Mai 2013*

TOTAL Oui 80 %TOTAL Non 20 %

19 %61 %17 %3 %

Etes-vous fier(ère) d’appartenir à l’entreprise dans laquelle vous travaillez ?

TOTAL Oui : 81 %TOTAL Non : 19 %



› Ensemble Mai 2014

TOTAL Satisfait(e) 74% ATOTAL Insatisfait(e) 26%

14 %60 %22 % 4 %

› Ensemble Mai 2013*

TOTAL Satisfait(e) 74%TOTAL Insatisfait(e) 26%

12 %62 %22 %4 %

› Ensemble Mai 2012**

TOTAL Satisfait(e) 74%TOTAL Insatisfait(e) 26%

12 %64 %21 %3 %

TOTAL Satisfait(e) : 74 %TOTAL Insatisfait(e) : 26 %



L’indicateur portant sur la fierté d’appartenance à l’entreprise se maintient également au niveau de 2013, avec 81% de salariés fiers(ères) de leur entreprise dont 24% très fiers(ères).

Une stabilisation de la situation. Comme en 2013, les ¾ des salariés des grandes entreprises françaises s’estiment satisfaits de leur situation professionnelle.


Selon vous, quelle est la part des femmes dans votre entreprise ?

Diriez-vous qu’il y a dans votre entreprise des inégalités entre hommes et femmes dans les domaines suivants ?

L’enquête « les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain 2014 » a été réalisée par le Groupe Obea – Infraforces auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 500 personnes. La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille d’entreprise, secteur d’activité) après stratification par région. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CaWI - Computer assisted Web Interviewing) du 5 au 7 mai 2014.

› MÉTHODOLOGIE


› 2. PLACE DES FEMMES DANS L’ENTREPRISE

15 %34 %27 %16 %8 %

Des situations assez contrastées, qui tiennent à la féminisation plus marquée de certains secteurs d’activité (tels les services ou le commerce) que d’autres secteurs historiquement plus masculins (la construction, l’industrie…).

68% des femmes et 56% des hommes citent au moins un type d’inégalité hommes-femmes dans leur entreprise. Le plus souvent, elles concernent les opportunités de carrière (sous-représentation au niveau des instances de direction, évolution professionnelle…) et la rémunération, davantage que le recrutement.

Ils ne sont toujours qu’une courte majorité de salariés à s’estimer respectés ou écoutés par le management de leur entreprise. Mais on notera, après la baisse importante de ces indicateurs en 2013, une légère amélioration en 2014.

45 %43 %12 %

37 %50 %13 %

36 %50 %14 %

27 %60 %13 %

23 %65 %12 %

La représentation aux postes de direction

Les évolutions de carrière La rémunération Le recrutement L’accès à la formation

professionnelle

Oui Non Ne sais pas

Moins de 25% des effectifs

Entre 25% et 50% des effectifs

Entre 50% et 75% des effectifs

Plus de 75% des effectifs Je ne sais pas

Avez-vous le sentiment que le management de votre entreprise vous... ?

› Écoute› Respecte



15 %48 %26 %11 %


8 %53 %29 %10 %


13 %56 %25 %6 %


10 %42 %34 %14 %


6 %40 %41 %13 %


8 %46 %36 %10 %

› Mai 2014 › Mai 2014› Mai 2013* › Mai 2013*› Mai 2012** › Mai 2012**









Globalement, trouvez-vous que la situation des femmes dans votre entreprise est satisfaisante ?

Quelles initiatives permettraient, selon vous, de réduire ces inégalités ?

Paradoxalement, 85% des salariés estiment que la situation des femmes dans leur entreprise est satisfaisante (89% des hommes et 81% des femmes)

85 %15 %

D’après-vous, les pratiques actuelles de management au sein de votre entreprise permettent-elles de réduire les inégalités entre hommes et femmes ?

De l’avis des salariés eux-mêmes, le mana-gement est un levier pour faire évoluer les inégalités hommes-femmes.


13 %59 %24 %4 %


Faire évoluer les pratiques RH, comme les faire respecter par le management, sont les initiatives en lesquelles les salariés croient le plus pour réduire les inégalités, bien avant l’adaptation du temps de travail ou le renforcement de l’arsenal juridique.

Faire évoluer les pratiques RH

(pour le recrutement, les salaires, les

évolutions de carrière, l’accès à la formation...)

Faire respecter ces pratiques RH par

le management

Aménager le temps de travail

des salariés

Renforcer les sanctions juridiques

et financières

Autre initiative

Je ne sais pas

50 % 46 %31 % 29 %

15 %6 %

Oui Non


› 3. L’ENTREPRISE APPRENANTE

Etes-vous d’accord avec la proposition suivante : « La formation professionnelle permet à mon entreprise de s’adapter en permanence aux évolutions de ses métiers » ?

85% des salariés estiment en effet que la formation permet de réussir ce changement.

Oui, tout à fait d’accord Oui, plutôt d’accord Non, plutôt pas d’accord Non, pas du tout d’accord


Quels sont les principaux leviers d’adaptation de votre entreprise à son environnement ?

Le développement des compétences

des salariés

Les moyens financiers

(acquisition, investissement)

L’innovation Le recrutement de nouveaux

talents

La transformation numérique

Autre levier Je ne sais pas

Du point de vue des salariés, le principal levier d’adaptation de leur entreprise à son environnement est le développement des compétences salariés (cité par près des 2/3 des personnes s’étant exprimées).

Le plus souvent, les salariés des entreprises de plus de 1 500 personnes estiment que leur entreprise leur donne les moyens d’améliorer leurs compétences dans leur poste actuel.

25 %60 %13 %2 %


De manière générale, avez-vous le sentiment que votre entreprise vous donne les moyens... ?

12 %55 %26 %7 %


12 %54 %26 %8 %


12 %53 %28 %7 %


De disposer de nouvelles connaissances

De renforcer vos compétences

De vous adapter aux changements de

votre profession

De trouver un poste dans une autre entreprise

7 %27 %41 %25 %






51 %34 % 33 % 31 %

23 % 20 %8 %



Votre entreprise favorise-t-elle la transmission des savoirs (formation des nouveaux arrivants, transmission des dossiers pour une nouvelle prise de poste, départs en retraites,...) ?

La transmission des savoirs semble cependant ne pas être autant «recherchée» par les entre-prises que le développement des compétences par la formation professionnelle.

Oui, tout à fait Oui, plutôt Non, plutôt pas Non, pas du tout Ne sais pas


13 %44 %29 %12 %2 %

Avez-vous bénéficié d’une formation au cours des 12 derniers mois ?

De votre point de vue, les types de formations proposés par votre entreprise sont-ils innovants ?

Oui Non Oui, tout à fait Oui, plutôt Non, plutôt pas

Non, pas du tout Ne sais pas


54 %46 %

7 %40 %36 %12 %6 %

À noter, 54% salariés des entreprises de plus de 1 500 personnes déclarent avoir suivi une formation au cours des 12 derniers mois. Les avis des salariés sont mitigés quant à savoir si l’offre de formation est innovante, les plus convaincus sont les cadres (50% de réponses positives dont 13% de tout à fait d’accord).


› 4. LA CULTURE

Diriez-vous que, personnellement, vous adhérez à la culture de votre entreprise ?

Qu’est-ce qui incarne selon vous le mieux la culture de votre entreprise ?

Les ¾ des salariés des entreprises de plus de 1 500 personnes déclarent adhérer à la culture de leur entreprise.

Quand il s’agit de définir ce qui représente le mieux leur entreprise, les salariés répondent le plus souvent son histoire (45%), bien avant ses produits ou services, ses salariés ou ses valeurs. On notera que, pour la quasi-totalité des répondants, la culture de leur entreprise est décorrélée de la personnalité des dirigeants.


15 %61 %19 %5 %


Son histoire

Ses produits ou services

Ses salariés

Ses valeurs

Son organisation

Son positionnement internationalSon positionnement sur le marché (leader,...)

Sa ou ses marque(s)

Sa performance ou sa capacité à innoverLa personalité de ses dirigeantsJe ne connais pas la culture de mon entreprise 6 %

6 %

11 %

14 %

15 %

16 %

17 %

26 %

29 %

32 %

45 %



Pensez-vous que la culture de votre entreprise permet...?

De multiples bénéfices perçus. Pour les 2/3 des salariés, la culture de leur entreprise contribue à sa bonne image et à sa performance économique. Mais ils sont également une courte majorité à penser qu’elle participe à sa performance sociale, qu’elle a des bienfaits pour les salariés eux-mêmes (mieux vivre ensemble…)

De renforcer l’image

de l’entreprise

D’améliorer la performance de l’entreprise

De renforcer l’attractivité de

l’entreprise (auprès de candidats à l’embauche)

De mieux vivre

ensemble

De favoriser l’engagement des salariés

D’améliorer la qualité de vie au travail

34 % 37 %44 % 45 % 47 % 48 %

66 % 63 % 56 % 55 % 53 % 52 %

Avez-vous l’impression que la culture de votre entreprise est en train de changer ?

Selon vous, pour quelles raisons ?


16 %44 %35 %5 %

Pour 60% des salariés, la culture de leur entreprise est en train d’évoluer sous l’effet conjugué de plusieurs facteurs dont, en tête de liste, le contexte économique.

22 %41 % 44 % 50 %

58 % 59 % 61 %

78 %59 % 56 % 50 % 42 % 41% 39 %

Le contexte économique

Le changement de dirigeants

Le développement de nouvelles

activités

La transformation numérique

La croissance Le rachat ou la fusion avec

d’autres entreprises

L’ouverture à l’international

Oui Non

Oui Non


BASE : Connaît la culture de son entreprise = 938

BASE : Pense que la culture de son entreprise change = 559


Selon vous, l’attachement à la culture d’entreprise est-elle un frein à la mobilité externe ?

Avez-vous le sentiment que votre entreprise traite bien ses salariés ?

Comment qualifieriez-vous la qualité de vos relations au travail ?

Pour 60% des salariés, la culture d’entreprise n’est pas un frein à la mobilité externe.

Manque de considération ? 60% des salariés des entreprises de plus de 1 500 personnes estiment que leur entreprise ne reconnait pas suffisamment le travail de ses salariés et 40% estiment qu’elle les traite mal d’un point de vue humain.

Dans le même temps, les relations au travail sont plutôt bonnes, avec les collaborateurs davantage qu’avec la hiérarchie.




Très bonne Plutôt bonne Plutôt mauvaise Très mauvaise

7 %33 %50 %10 %

› 5. LA PERFORMANCE SOCIALE

17%7%

63%65%

17%27%

D’un point de vue considération

de l’humain

Avec vos supérieurs hiérarchiques

D’un point de vue reconnaissance

du travail

Avec vos collaborateurs


TOTAL Bonne : 79 %TOTAL Mauvaise : 21 %



8 %33 %42 %17 %

13 %47 %29 %11 %

8 %33 %42 %17 %

13 %47 %29 %11 %

27 %65 %7 %1 %

16 %63 %17 %4 %

27 %65 %7 %1 %

16 %63 %17 %4 %



D’après-vous, les éléments suivants favorisent-ils le bien-être au travail ?

Les relations de travail sont les principaux leviers cités d’amélioration de la qualité de vie au travail mais pas seulement. La rémunération, le développement professionnel sont autant d’éléments qui, en synergie avec les relations entre collègues, avec la hiérarchie…, favoriseraient le bien-être au travail.

À noter : les possibilités d’aménagement du temps de travail, comme les RTT, sont moins perçus que les autres facteurs listés comme pouvant faire levier sur le bien-être au travail. Mais peut-être en aurait-il été autrement si la question avait concerné la qualité de vie personnelle ?

La qualité des relations avec les

autres salariés

La qualité du management

La rémunération L’accès à la formation professionnelle

Les perspectives d’évolution

professionnelle

47 %

44 %40 %

60 %48 %

12 % 12 % 14 % 13 %5 %

2 % 4 % 4 % 2 % 4 %

46 % 40 % 44 %

24 %35 %


TOTAL Oui :TOTAL Non :

93 %7 %

84 %16 %

84 %16 %

84 %16 %

83 %17 %

La diversité au sein des équipes

Le dialogue social

Le nombre de jours de RTT

L’accès à des outils numériques et

collaboratifs performants

L’offre de services pour les

collaborateurs

Les possibilités d’aménagement du

temps de travail

60 % 53 % 48 %55 % 53 % 48 %

16 %19 % 21 % 18 % 18 %

16 %

2 % 4 % 5 % 4 % 7 % 7 %

22 % 27 % 28 %20 % 22 % 27 %


82 %18 %

80 %20 %

76 %24 %

75 %25 %

75 %25 %

75 %25 %


› 6. LA FLEXIBILITÉ

Pensez-vous que la situation économique actuelle va nécessiter davantage de flexibilité dans le travail ?

Dans leur très grande majorité, les salariés pensent que la situation économique conduira à une plus grande flexibilité dans le travail.


17 %58 %22 %3 %


Pensez-vous que la qualité de vie au travail a un impact sur la situation économique de votre entreprise ?

Avez-vous l’intention de quitter votre entreprise au cours des 12 prochains mois pour une question de qualité de vie au travail ?

La qualité de vie au travail : un moteur pour l’entreprise et une motivation supplémentaire au travail pour les salariés.

36 %49 %15 %


Oui, beaucoup Oui, un peu Non, pas du tout Oui Non

20 %80 %



Si votre employeur vous demandait de modifier vos horaires de travail (changement de plages horaires, week-end,...) afin de mieux organiser la productivité de l’entreprise, quelle serait pour vous la juste contrepartie à votre flexibilité ?

Qu’est-ce qui d’après vous vous permettrait d’être plus performant dans votre travail ?

Une plus grande flexibilité à laquelle 89% des salariés sont prêts à consentir en échange d’une rémunération plus élevée et dans une moindre mesure, de congés supplémentaires.

Les outils digitaux et l’aménagement des horaires de travail sont largement perçus comme permettant d’améliorer la performance au travail.

74 %15 %11 %

29 % 30 %56 % 62 % 64 %

71 % 70 %44 % 38 % 36 %

Les outils numériques (ordinateurs, téléphones,

tablettes,...)

L’aménagement des horaires de

travail

Le travail à distance

Les outils collaboratifs (réseaux sociaux internes,

applis,...)

La possibilité de travailler à

temps partiel

Oui Non

Une rémunération plus élevée Des congés supplémentaires Aucune, je ne souhaite pas être flexible


› 7. QUESTIONS D’ACTUALITÉ

Estimez-vous que votre métier est menacé par le développement des outils numériques ?

Devoir travailler avec de nouveaux outils technologiques vous semblerait être une bonne ou une mauvaise chose ?

Le digital est dans la très grande majorité des cas vécu comme une opportunité pour son travail.


7 %15 %44 %34 %

27 %64 %8 %1 %

Très bonne Plutôt bonne Plutôt mauvaise Très mauvaise



Vous sentez-vous prêt(e) à vous adapter à un nouveau métier ?

82% des salariés s’estiment prêts à s’adapter à un nouveau métier. Un chiffre qui, sans surprise, décroit avec l’âge des répondants. Toutefois, 74% des salariés de 50 ans et plus se disent prêts à s’adapter.


27 %55 %15 %3 %


BASE : Total = 1000

BASE : Total = 1000



Envisagez-vous, d’ici les 2 prochaines années, de partir travailler à l’étranger pour des raisons économiques ?

Prêts au changement, ce sont 17% des salariés des entreprises de plus de 1 500 personnes et plus qui envisageraient de partir travailler à l’étranger pour des raisons économiques (25% des cadres, 32% des moins de 30 ans).


4 %13 %35 %48 %

Recommanderiez-vous à l’un de vos proches de postuler dans votre entreprise pour...?

Les taux de recommandation sont moyennement élevés quand il s’agit de conseiller son entreprise à des proches. On constate que ce n’est pas un seul mais plusieurs facteurs qui, conjointement, favorisent la recommandation : la qualité de vie au travail, la diversité…

Sa diversité au sein des équipes

Sa qualité de vie au travail

(outils, horaires...)

La place des femmes dans

l’entreprise

Sa culture d’entreprise

Les perspectives de carrière et de formation

L’esprit entrepreneurial



66 %34 %

62 %38 %

61 %39 %

59 %41 %

51 %49 %

41 %59 %


BASE : Total = 1000

BASE : Total = 1000

54 % 46 %

26 %

48 % 46 %40 %

33 %39 %

17 %

21 %

13 % 14 %

27 %

16 % 20 %

23 %

11 %

12 % 16 % 13 % 13 % 11 %

31 %

10 %


28% des salariés ont déjà pensé à créer leur entreprise. Pourquoi ?

Je souhaite être libre (pas de

hiérarchie)

Je souhaite gagner plus

Je souhaite avoir plus de

responsabilités

J’ai un projet à développer

J’ai peur du chômage

La culture de l’entreprise

ne correspond pas à

mes valeurs

Grâce aux nombreuses aides

proposées pour la création

d’entreprise

Autre raison

Etre son propre patron est la principale raison évoquée par les salariés qui envisagent de créer leur entreprise, juste devant la rémunération.

57 %47 %

27 % 26 %16 % 12 % 9 % 13 %

Pensez-vous qu’instaurer un SMIC réduit, sous certaines conditions, permettrait de favoriser la réinsertion des chômeurs de longue durée ?

Le mini-SMIC ne convainc pas la majorité des salariés. «Seuls» 34% estiment que cela permettrait de favoriser la réinsertion des chômeurs de longue durée.


7 %27 %32 %34 %


BASE : A envisagé de créer son entreprise = 277

BASE : Total = 1000

SOMMAIRE



Le programme Wellbeing@Work d’Atos, met en œuvre un ensemble de leviers managériaux et technologiques favo-risant la flexibilité pour les individus comme pour l’organisation.Les attentes des salariés sont en évo-lution : ils souhaitent bénéficier d’une plus grande mobilité, de conditions de travail plus flexibles dans un environne-ment convivial où la connectivité est omniprésente.

Le travail à distance implique déjà plus de 24 000 collaborateurs, il a été mis en place avec la perspective d’aménager un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée. Les télétravailleurs sont accompagnés dans l’achat de maté-riel (bureau, fauteuil, rangements…). Des formations pour les télétravailleurs

et leurs managers sont dispensées pour donner les meilleures conditions de réussite à ces nouvelles dispositions.Nos collaborateurs bénéficient d’un écosystème favorable à cette flexibilité : plateformes collaboratives, messagerie instantanée et outil de video-confé-rence avec webcam installée sur tous les ordinateurs portables dont sont dotés les employés du Groupe.Le Bring your own Device se développe également, apportant de la souplesse aux collaborateurs quant au choix des matériels qu’ils souhaitent utiliser.

Le concept du Smart Campus corres-pond à une utilisation flexible de l’es-pace de travail : open-spaces, espaces individuels, bureaux à deux ou trois, ou salles de réunions ouvertes à la

réservation… Le collaborateur rejoint l’un ou l’autre espace en fonction de l’organisation de sa journée et de ses contraintes : travail à plusieurs, ou seul – il peut travailler seul en open-space ou s’isoler dans des bulles individuelles s’il doit passer un appel téléphonique ou organiser une réunion à distance. Des outils spécifiques sont fournis pour faci-liter le travail au quotidien sur le campus (impression mobile, réservations de salles, auditorium…).Des services utiles sont aussi proposés aux employés : salle de sport, crèche d’entreprise, services de conciergerie, paniers bio, restaurants d’entreprise, véhicules électriques MyCar, …Le programme Zero email™, ayant pour objectif d’améliorer la façon dont on communique et collabore au sein

Atos, leader européen des services informatiques, aide ses clients à inventer l’entreprise du futur par l’utilisation des technologies de l’information, afin de générer du progrès pour leurs employés, leurs actionnaires et l’ensemble de leur écosystème. Au cœur de la stratégie du Groupe, le programme WellBeing@Work vise à développer l’engagement des 76 000 collaborateurs, en leur offrant un ensemble d’innovations sociales, faisant d’Atos l’une des Best Workplace.

LA FLEXIBILITÉ : INNOVATION SOCIALE – RÉINVENTER NOTRE VIE AU TRAVAIL

LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE


« We get the finest from our employees when they get the best from their company.»

d’Atos, concourt également à davan-tage de flexibilité. Le réseau social d’en-treprise BlueKiwi est accessible pour l’ensemble de nos collaborateurs en télétravail ou en déplacement, par leur poste de travail, leur tablette ou smart-phone. Quel que soit l’endroit d’où ils travaillent, les collaborateurs ont accès à l’ensemble de leurs documents, aux échanges relatifs à un projet, ils sont en mesure de rechercher l’expert au sein d’Atos qui leur permettra de trouver une solution à un problème com-plexe, ou encore d’utiliser l’intelligence collective pour apporter des idées innovantes.

En mai 2014, on compte 8 500 commu-nautés dans BlueKiwi, le réseau social du Groupe Atos.En conclusion, notre programme Well-being@Work rencontre un réel succès et délivre des bénéfices tangibles : plus de flexibilité (via le télétravail, les horaires flexibles), plus de lien social, un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée, un management plus inclusif, transparent, participatif et ouvert, enfin, davantage d’initiatives liées à notre environnement collaboratif qui « déverrouille » le potentiel d’innovation et de créativité des collaborateurs.Atos concourt au classement Great place to Work depuis 2012 et a d’ores et déjà été primée en Pologne, en Turquie et en Autriche.

Témoignage d’une collaboratrice Atos India : Sarika Saxena I feel well at work...Because I can work at home with the same ease as at office ;

Because I save my travel time and stress ;Because I can look at my kid playing while taking my breaks from work ;Because there’s nothing like being able to take care of both home and work just perfectly ;Because I can live and not just have a living… ;Because I can eat my healthy and tasty home-made food for every meal ;Because I can work flexible hours (I can go to my son’s open house meet for an hour in the morning and work an extra hour in the evening) ;Because I can call my manager any-time and even my superboss and they don’t mind my silly questions ;Because my team helps me think diffe-rently and challenges my ideas, so they can become better ;Because I can talk to one and all in the organization, just like they were my team-mates, due to the wonder called blueKiwi ;Because I have the freedom to speak my mind on the so varied and huge number of topics that are discussed in various spaces on blueKiwi ;Because I can participate in initiatives I like and be encouraged to take lead, even if I am not so senior in the organi-zation... ;Because I can work at my pace and yet deliver the best and on time…

And here’s my two liner caption Wellbeing for us all is what Atos dreams ; Happy and cheerful, every Atosian beams !

ATOS, qui aide ses clients à inventer l’entreprise du futur, a choisi de devenir elle-même une entreprise du futur. Elle a développé un programme « Well Being@Work » permettant de s’adapter à l’évo-lution 2.0 de l’économie des savoirs et des connaissances. Dans un environne-ment en pleine mutation, il fallait innover en offrant aux salariés des outils colla-boratifs alliant flexibilité, autonomie et confiance.

Pour ce faire, ATOS a créé un environne-ment de travail permettant à ses colla-borateurs « consommateurs mobiles et connectés » de s’épanouir et de parti-ciper ainsi à tout moment au dévelop-pement de l’intelligence collective de la société. Plus de lieu de travail affecté, mais des outils connectés (télétravail, réseau social d’entreprise, smart campus, outils personnels) qui permettent de travailler d’où l’on souhaite, quand on le souhaite et dans un environnement convivial.

L’entreprise est désormais conçue comme une collectivité d’animateurs de réseaux, axée sur la culture de l’inno-vation et la collaboration participative donnant plus de souplesse aux salariés afin d’encourager et décupler leurs ini-tiatives.

Une innovation sociale qui préfigure le droit du travail de demain ?

L’avis de notre partenaire

FROMONT BRIENS

CATHERINE MILLET-URSIN, Avocat Associée

SOMMAIRE



La mixité, un enjeu stratégique majeurLes femmes représentent la majeure partie de notre clientèle et plus de la moitié de nos collaborateurs (63%). La mixité est pour nous un enjeu stratégique majeur parce que nous sommes convaincus qu’elle est une source essentielle de créativité, d’in-novation et de performance. Tra-vailler sur la place des femmes dans le Groupe est donc apparu très tôt comme une évidence. Notre volonté est de favoriser la pro-motion des femmes pour accroître leur présence à tous les échelons de l’entreprise. Elles représentent déjà 59% des managers, 45% des membres des comités de direction (contre 39% en 2010) et 46% des directions géné-rales de marques. Notre objectif : franchir à l’horizon 2015 le cap de

50% de femmes parmi nos dirigeants. Pour cela, notre approche ne se pense pas en termes de quotas, mais se veut pragmatique et exigeante : seule la compétence prime dans les promotions et assure la relève dans les postes clefs. Notre démarche vise à créer un vivier de talents fémi-nins, à rechercher l’égalité entre les femmes et les hommes dans tous les domaines mesurables et à créer un écosystème facilitant les carrières féminines.

Une égalité mesurable et un écosystème favorisant les carrières des femmesLa recherche de l’égalité commence dès le recrutement, l’objectif étant de créer un vivier pour faire émerger les dirigeantes de demain. Nous

recrutons des femmes à toutes les fonctions, y compris celles historique-ment plus masculines, comme les Achats, la Trésorerie ou la Recherche avancée. Sur le plan du salaire, notre démarche a été de garantir, à compétences égales, un niveau de classification et de salaire identiques. L’équité est aussi la norme dans l’accès aux pro-motions et à la formation. Au-delà de l’égalité de traitement, nous avons à cœur de créer les conditions favorables aux carrières des femmes. Nous les aidons à affirmer leur leadership grâce au mentoring. Nous favorisons égale-ment leur mobilité internationale, véritable tremplin de carrière, en faci-litant aussi celle de leurs conjoints ! Ces mesures ont permis d’accélérer

LA PLACE DES FEMMES : UNE VÉRITABLE VISION D’ENTREPRISE


Leader de la beauté dans le monde, L’Oréal mène depuis plus de trente ans une politique active pour assurer l’égalité entre les hommes et les femmes, mais aussi pour favoriser l’accession aux fonctions dirigeantes, de celles qui représentent plus de la moitié des talents du Groupe. Une vision d’entreprise qui conduit L’Oréal à prendre de multiples initiatives, notamment pour créer une « relève » de talents féminins et aider les collaboratrices du monde entier à concilier carrière et maternité en toute quiétude.


« Notre approche se veut simple, pragmatique et exigeante. Elle consiste d’une part à rechercher l’égalité entre les femmes et les hommes dans tous les domaines mesurables par des indicateurs, d’autre part à créer un écosystème facilitant les carrières féminines. »l’expatriation des femmes, qui repré-sentent aujourd’hui 40% de nos col-laborateurs expatriés.

Mieux concilier carrière et maternitéAvec le souci de permettre à ses col-laborateurs de concilier vies profes-sionnelle et familiale, L’Oréal a déve-loppé dès les années 60, une poli-tique globale de parentalité. Dans la continuité, le Groupe a été initiateur en 2008 de la première Charte de la Parentalité en entreprise.

En France, les futures mamans font l’objet d’un suivi personnalisé à tra-vers une série de mesures d’accom-pagnement, au-delà du dispositif légal : - un entretien de pré-congé, où sont

évoqués les aménagements liés à la maternité, l’organisation du ser-vice pendant le congé, les souhaits d’évolution ou les modalités de reprise.

- un contact avec l’entreprise est maintenu pendant le congé si elles le souhaitent. Des assistantes sociales les informent sur les gardes d’enfant et sur la crèche d’entre-prise.

- à leur retour, les collaboratrices sont invitées à participer à un séminaire pour faire le point sur leur nouvelle vie, leurs priorités, et de partager avec d’autres mères.

Tout le dispositif favorisant la paren-talité est expliqué dans des guides pratiques à destination des colla-borateurs, mais aussi des managers pour favoriser les attitudes de bien-veillance. Parmi ces mesures, la mise en place du télétravail concerne aujourd’hui 521 collaborateurs dont

87% de femmes, soit près de 6% des effectifs.

A l’international, de nombreux pays ont déjà pris des mesures inspirées de la France sur l’aménagement du temps de travail, les chartes de bonne tenue des réunions, le télétra-vail ou les crèches interentreprises. Les pays ont aussi un rôle de labo-ratoire d’innovation sociale, initiant des pratiques liées à leur contexte, comme des lieux de partage d’in-formations et d’expériences. Notre filiale italienne a ainsi créé un site internet dédié aux parents (http://www.lorealmoms.it). La Malai- sie, elle, a créé sa «Wom Mum», lieu d’échanges entre mamans per-mettant également d’allaiter son enfant.L’objectif est d’aller encore plus loin en mettant en place, d’ici 2015, un socle de mesures communes à l’en-semble des pays où le Groupe est présent dans le cadre du «L’Oréal Share & Care Program». Parmi ces mesures, un congé maternité de 14 semaines minimum rémunérées à 100%.

Des efforts reconnusEn mars 2013, L’Oréal obtient le label «Egalité Professionnelle». En Europe, fin 2012, douze filiales et entités ont reçu le Label Européen Egalité Hommes/Femmes (Gender Equa-lity European Standard, GEES). Une reconnaissance qui s’étend au-delà de la grande Europe puisque L’Oréal Mexique a reçu le label d’entreprise « Modèle Equité de Genre » de la Banque Mondiale en octobre 2012.


CAA

LAURIANNE DIJOL, Directrice générale

Cette vision de la place des femmes dans l’entreprise est particulièrement enthousiasmante car elle va bien au-delà de la simple mais nécessaire exigence de parité.

La démarche mise en œuvre donne toute sa dimension à la notion essen-tielle de « projet personnel », au sein d’un projet collectif. En effet, trop souvent nombre d’entreprises se focalisent sur le projet professionnel en minimisant, voire en écartant, le « projet de vie » des salariés. Cette démarche réductrice est insuffisante et même, dans certains cas, contre-productive en termes de motiva-tion et de performance.

A l’inverse, les entreprises comme L’Oréal, qui savent prendre en compte la globa-lité des besoins de chacun (lien social, développement, vie intime et familiale, qualité de vie au travail, ….), créent cet écosystème équilibré indispensable à la pleine expression des compétences.

Ce qui est aussi très innovant ce sont tous les outils et process associés qui bien qu’indispensables peuvent parfois devenir normatifs. Ce risque est évité dans la mesure où ils sont ici conçus et animés pour élargir le champ des pos-sibles, s’enrichir des différences, créer les conditions propices à l’innovation et à l’universalisation.


Porté par le management, cet investis-sement est source de cohésion et d’en-gagement des personnes et facteur de fierté dans la fonction Personnel. Et pourtant….

2010, une orientation nouvelleEn préparant l’avenir nous avons été conduits à prendre en compte les fac-teurs suivants :- De 2011 à 2015, l’entreprise était en

route pour délivrer près de 5 Millions d’heures de formation à 6 000 per-sonnes, dont 1 200 dans un pays autre que le leur.

Sur certains projets le temps de for-

mation des opérateurs faisait partie du chemin critique, la formation étant une priorité majeure du business.

- Le regard sur la formation en tant que « processus », puis la mise en place d’un programme d’efficience au niveau du Groupe conduisaient à remettre en cause l’équilibre « résultat obtenu / moyens investis » et chercher à obtenir la même montée en com-pétences avec des moyens réduits.

- Les réponses des salariés aux enquêtes d’engagement et les remontées directes vers les forma-teurs, faisaient apparaître un besoin d’individualisation ainsi que la néces-

sité d’une meilleure maîtrise des durées de formation.

Une idée fédératrice, le Time To CompetenceNous avons alors défini comme objectif une réduction significative du « lead time » de formation, que nous avons appelé « Time To Competence ». La démarche s’appuie sur deux leviers :- la concentration sur l’essentielLes équipes formation ont conduit des ateliers pour revoir en profondeur, à partir des descriptifs d’emplois, les com-pétences véritablement nécessaires

Michelin est le plus important investisseur en formation du CAC 40, avec pour 2013, 7,17 Millions d’heures de formation délivrées et 94% des employés ayant bénéficié d’une formation. Une organisation a été mise en place pour assurer la qualité et l’efficacité du dispositif. Elle regroupe près de 1 300 formateurs ou managers de formation : Des Directions de Compétences et Responsables de Formation Métier sont en charge des activités « amont » : référentiels, plans types, modules…Des Directions de Formation Zone/Pays sont en charge de définir les besoins locaux en lien avec le business et de piloter le déploiement.

L’ENTREPRISE APPRENANTE : LA REMISE EN CAUSE D’UN « SYSTÈME GAGNANT »



« Le Programme « Time To Competence » a pour but d’amener nos employés le plus vite possible au très bon niveau de compétence dont ils ont besoin pour réussir dans leur travail et pour que l’entreprise réussisse avec eux. »à mettre en œuvre et ont renforcé le dispositif de Validation et Qualification. Elles ont également défini des plans types de formation optimisés pour les emplois majeurs. A ce jour, plus de 270 emplois sont couverts.- la remise en cause du « mix learning »La manière d’apprendre a été revue et l’on a créé un « design » approprié des écoles internes en trois parties : campus, tutorat et self learning.

La partie « campus » qui réunit les per-sonnes en un lieu, renforce la création de réseaux, permet le travail de groupe et optimise le temps des formateurs. Les programmes « campus » ont été revus pour les concentrer sur l’essentiel et limiter leur durée au strict nécessaire. La partie « tutorat » au cours de laquelle les apprenants sont accompagnés par un/une professionnel(le) qui répond à leurs questions et leur enseigne la manière de faire autant que ce qu’il faut faire. Près de 5 000 tuteurs ont été sélectionnés selon des critères précis : motivation, maitrise des compétences métier, intérêt pour le développement des personnes, communication et, dimension importante, leur capacité à témoigner des valeurs du Groupe. La mission de tutorat est intégrée à leurs objectifs annuels. Une attention particu-lière a été accordée à la question de la reconnaissance – y compris financière – de ce rôle supplémentaire.

En complément au tutorat, le mento-ring a été mis en place. Il s’agit d’une aide complémentaire à l’utilisation des compétences en situation, qui intègre les dimensions relationnelles et émo-tionnelles. A ce jour, 500 Mentors ont été validés. Cette partie tutorat/mentoring, par une transmission directe entre personnes, a contribué à ramener les parties « campus » à leur juste nécessaire.- La partie « self learning » dans laquelle des outils de découverte, simulation

et questionnement sont ouverts aux apprenants. Nous avons généralisé la formation en e-learning pour beau-coup de grands projets, mis en place des outils de découverte et simulation 3D pour les opérateurs, mis à disposition une offre e-learning ciblée et intégrée aux programmes campus… L’utilisation de ressources « learning » en situation, sur le poste de travail est aussi une dimension clef de « l’apprendre au quotidien ». C’est aussi un facteur de réduction du temps des formations formelles, notamment pour l’acquisition de connaissances.

Les résultats obtenus - Gains bruts Opérateurs et techniciens ont eté les

premiers ciblés pour une question de taille de population associée à la complexité et à la criticité.

Les gains réalisés sont en moyenne de 25% du temps de formation. Au total ce sont 400 000 heures gagnées, dont 240 000 sur 2013.

En considérant un coût horaire de 34€, le gain 2013 est de 8.000.000€.

- Résultats business atteints Ceci peut paraître aller de soi mais

c’était un vrai défi : nos opérateurs de production et dépanneurs ont su démarrer nos usines dans les temps en atteignant le niveau de qualité requis.

Au regard du niveau élevé des inves-tissements réalisés, ce résultat a permis de maîtriser nos coûts de démarrage bien au-delà des stricts gains de Time To Competence.

- Maîtrise de l’investissement formation Nous avons pu amener les équipes au

niveau de compétence attendu tout en maîtrisant les effectifs de formation : ceux-ci ont progressé deux fois moins vite que le volume des prestations réalisées.

Dans un contexte de transformation de l’organisation du travail, il s’agit d’anticiper, d’intégrer les nouvelles pratiques sociales dans l’écosys-tème qu’est devenue l’entreprise. La collaboration est replacée au cœur de l’organisation où l’accompagne-ment par les managers et les RH est essentiel.

Michelin est un Groupe qui affirme sa singularité, notamment par une démarche innovante en matière de gestion de carrières, tout en gar-dant son identité selon sa devise : « devenons qui nous sommes ».

Dans ce contexte, le service du per-sonnel passe de faiseur de carrière à celui de contributeur stratégique ; la carrière du collaborateur est remise au centre du dispositif. Le « Time To Competence » constitue la véritable innovation pour auto-nomiser davantage l’apprenant : le campus renforce la dimension col-laborative ; le tutorat et le mentoring développent la motivation et l’en-gagement ; le self learning enfin, sti-mule la curiosité et l’apprentissage.

Michelin est un modèle d’entreprise apprenante singulier non seulement par un mix learning repensé mais aussi par son respect des personnes et par son courage à avancer, son humilité collective. Un grand coup de cœur et un référent à suivre….


L’ANDRH

CATHERINE CARRADOT,Secrétaire Générale


« Enfants de Sanofi » fête en 2014 ses 20 ans d’existence. Acteur de santé, Sanofi est particulièrement sensible à la la couverture médicale de ses salariés et celle de leurs enfants.Au regard des très grandes disparités existant entre les pays (aucune couver-ture médicale, non prise en compte par les assureurs des pathologies congéni-tales et du handicap, etc…), le Groupe a décidé de créer une structure dédiée répondant aux besoins de soins / pro-blèmes des enfants de salariés dès lors qu’il n’y avait pas de réponse locale. Très rapidement le cadre des problèmes de santé a été dépassé pour s’étendre

à tous les accidents de la vie pouvant hypothéquer l’avenir d’un enfant : maladie, handicap, difficultés liées à la scolarité / l’éducation, problèmes sociaux ou familiaux dès lors qu’une difficulté familiale se fait jour (maladie, décès, séparation, chômage). L’association peut intervenir chaque fois qu’un enfant de salarié de Sanofi est en danger physique, moral ou matériel. Si les structures familiales ou sociales sont défaillantes, l’association est le relais qui lui permettra de traverser cette épreuve non seulement en apportant une aide matérielle et/ou financière mais aussi en offrant écoute, conseils, orientation.

Grâce à l’implication du manage-ment dans cette démarche solidaire, l’association peut mener des actions ayant une dimension internationale. Par exemple, en 2013, la région interconti-nentale (Afrique, Turquie - Moyen Orient, Asie du Sud et Eurasie) a organisé un concours de dons ayant pour but, dans chaque pays, de monter une opéra-tion de collecte originale impliquant le plus grand nombre possible de salariés. Ainsi 30 pays ont participé au concours (Cameroun, Egypte, Madagascar, Pakistan, Iran…), impliquant plus de 6 000 collaborateurs.

« Enfants de Sanofi » est une association loi 1901 créée en 1994, indépendante des structures hiérarchiques de l’entreprise. Elle a pour mission d’aider les enfants des salariés du Groupe dans le monde, jusqu’à 25 ans, lors de difficultés médicales, sociales ou éducatives, et ce quand il n’y a pas d’autre recours possible. Elle est financée par l’entreprise et les dons des salariés. Il peut s’agir d’une aide matérielle, financière, d’une écoute, d’un soutien ou d’un accompagnement. L’association accompagne les enfants à titre individuel ou collectif ou par des opérations spéciales.


LA PERFORMANCE SOCIALE : ENFANTS DE SANOFI : CRÉER DU LIEN EN AIDANT LES ENFANTS DES SALARIÉS



« Enfants de Sanofi » accompagne les enfants des salariés :À titre individuel, en répondant à des demandes individuelles de salariés du monde entier. Les demandes d’aides sont transmises par les relais de l’asso-ciation et soumises pour délibération de manière anonyme et confidentielle au comité de parrainage composé de 15 salariés représentant les diffé-rentes entités du Groupe. Ce groupe se réunit une fois par mois pour étu-dier les demandes d’aides. En 2013, les aides individuelles ont représenté 202 dossiers reçus de 34 pays.À titre collectif, en organisant pays par pays des actions concernant tous les enfants d’une filiale : - actions dans le domaine de la santé :

campagnes de vaccinations, soins dentaires ou contrôle de l’acuité visuelle avec achat de lunettes si besoin, etc.

- actions de formation / information : Sida en Afrique du Sud, harcèlement à l’école au Mexique, toxicomanie en Argentine, etc.

- programmes éducatifs : aide au concours préparatoire à l’entrée dans les universités publiques au Brésil et soutien scolaire aux enfants des salariés au Maroc, etc.

En 2013, les actions collectives ont concerné 2 900 enfants dans 12 pays : vaccinations en Egypte, Vietnam, Philippines, Thaïlande et Colombie ; contrôle de l’acuité visuelle et vaccina-

tions en Hongrie ; check-up en Chine ; informations sur la protection de l’en-vironnement au Mexique ; ateliers sur la nutrition et le sport aux USA ; soins dentaires en Russie ; programmes édu-catifs au Brésil et au Maroc.- en menant des opérations spé-

ciales destinées à aider les salariés du Groupe à la suite d’un événe-ment majeur ou d’une catastrophe naturelle.

« Enfants de Sanofi » est présente dans chacune des implantations de Sanofi dans le monde. En 20 ans, l’as-sociation est intervenue pour aider / accompagner à titre individuel près de 2 500 familles et plus de 3 000 enfants dans 74 pays. Ce sont près de 30 000 enfants de salariés qui ont participé aux actions collectives organisées par l’association.

Les subventions versées aux familles atteignent 6 millions d’euros, les dons des salariés 1 350 000 euros. « Enfants de Sanofi » est ainsi une belle illustra-tion des valeurs de l’entreprise avec la solidarité inscrite dans son ADN.

« La chaine de solidarité à l’intérieur de Sanofi est très développée. Enfants de Sanofi est un programme socialement innovant et solidaire, un programme qui rassemble l’ensemble des collaborateurs avec un seul but : aider les enfants de salariés en difficulté où qu’ils soient dans le monde.»

Partenaire depuis l’origine du TCH, Monster est heureux d’accompagner Sanofi dans cette nouvelle édition.

Dans un contexte économique toujours incertain, la valorisation du capital humain prend tout son sens. En effet, c’est grâce à ses ressources humaines que le Groupe a réussi le pari de renouveler les 2/3 de sa gamme de produits en à peine 5 ans tout en développant son chiffre d’affaires à hauteur de 30 milliards d’€.

Au-delà de l’innovation et des résultats qui y sont associés, le Groupe a su créer et développer des initiatives liées à la performance sociale : son programme « Les Enfants de Sanofi » mis en place au niveau mondial depuis 20 ans permet d’aider les enfants et les familles des salariés qui rencontrent des difficultés (santé, formation, éducation).

Cette initiative permet de renforcer au quotidien, le sentiment de fierté et d’appartenance à l’entreprise : les dons des salariés pèsent pour près de 25% dans le montant des aides allouées aux familles partout dans le monde.

C’est bien les femmes et les hommes de Sanofi qui contribuent directement à l’accompagnement de 2 500 familles et de près de 3 000 enfants dans 74 pays depuis 20 ans.


MONSTER

GUILLAUME PONTNAU, Directeur Commercial France


La démarche de symétrie des atten-tions a été initiée par la DRH en 2012, par une rencontre entre le comex Groupe et Vineet Nayar, auteur du célèbre Employees first, Customers second. L’approche est aujourd’hui déclinée par deux directions : les réseaux France (Société Générale et Crédit du Nord) et les Ressources Groupe (informatique, achats, immo-bilier). Ces directions capitalisent sur les attentions relationnelles portées aux clients et aux collaborateurs, pour rehausser dans un même temps culture managériale et qualité de service.

En banque de détail : une attention aux clients co-construite entre RH et management…La démarche s’est concrétisée dans un premier temps par la structuration d’un cadre commun de service. La ligne RH a accompagné la co-construction de ce référentiel puis son déploiement auprès des collaborateurs, au travers de formations et de mises en situation. Chaque agence a ainsi imaginé un projet de service dans lequel le direc-teur et son équipe revisitent les com-portements des conseillers. Trois objec-tifs clés sont particulièrement travaillés : recevoir le client, l’accompagner et le célébrer.

Un socle commun de comporte-ments a été défini autour de trois principes : enthousiasme, curiosité et attitude rassurante. La réussite étant conditionnée par la participation active de tous, la Direction a validé la fermeture heb-domadaire de toutes les agences en France durant une heure. Le Crédit du Nord déploie également la démarche. Avec un modèle centré sur la satisfaction client, cette filiale est en effet particulièrement sensible à la problématique relationnelle. L’approche permet ainsi aux équipes de formaliser les savoir-faire et de les pérenniser, en transmettant la culture

Dans un contexte de profonde transformation de son organisation, la Société Générale place la relation à l’autre (client, collaborateur) au centre de sa stratégie. Elle se donne pour ambition d’être la banque relationnelle, référence sur ses marchés, choisie pour la qualité et l’engagement de ses équipes. Cette volonté s’appuie sur un constat simple : il est impossible de viser l’excellence en matière de satisfaction client sans accorder la même attention à la relation entre collaborateurs. L’évolution de la culture d’entreprise devient un vrai moteur de performance collective.


LA CULTURE : LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS



« Travailler sur la coopération au sein de nos équipes permet à la fois d’améliorer notre fonctionnement, de retrouver du plaisir au travail et de tendre vers une meilleure efficacité collective pour mieux servir nos clients et partenaires internes. »de l’attention client aux générations montantes.

... et des attentions internes entre managers et collaborateurs.Symétriquement à la relation client, chaque manager est interpelé sur ses pratiques managériales. Il doit mieux s’impliquer auprès des équipes pour diffuser les bonnes pratiques et aider chacun à reconnaître, comprendre et travailler ses axes de progrès. Ce mana-gement d’hyper proximité vise à ren-forcer les liens de confiance, en libérant l’audace et la créativité des équipes, entre elles et avec les clients.De la même façon, les équipes RH se rapprochent des collaborateurs, en pro-posant plus d’entretiens de gestion.

La Direction des Ressources : un projet « esprit de service » en interneLa symétrie des attentions prend éga-lement corps dans les interactions entre les équipes de la banque. Ainsi, la Direction des Ressources déploie le projet Esprit de Service, portant sur la coopération entre partenaires internes. Le référentiel choisi ici comprend une promesse (le résultat recherché), des responsabilités opérationnelles pour y parvenir, des postures attendues et des moments de vérités incontournables. Les comportements clés sont la curio-sité, la solidarité et l’esprit constructif.

ImpactPlus de 30 000 collaborateurs, en France comme à l’international, ont participé à ce jour à la démarche. L’impact en matière de culture d’entreprise est pro-bant, il s’observe concrètement dans la performance et la coopération interne :- une meilleure disponibilité des mana-gers auprès de leurs équipes - moins de mails, plus de contacts directs, plus d’agilité

- plus de responsabilisation en cas d’incident - une meilleure écoute des collabo-rateurs à toutes les strates de l’orga-nisation - une ligne RH mieux positionnée, au plus proche des collaborateurs et en accompagnement de chacun

Au total, ce projet permet désor-mais d’intégrer la culture d’entreprise (modes de fonctionnement, croyances, comportement…) à notre modèle d’ef-ficacité opérationnelle, au même titre que les processus et la technologie, au service des collaborateurs et des clients.

Cohérence stratégique et engage-ment du managementLa banque relationnelle replace les femmes et les hommes de l’entreprise au cœur du modèle de la banque. Avec cette ambition, Société Générale choisit d’articuler étroitement et formellement l’humain et la stratégie, la culture d’en-treprise et la performance. Si le Groupe inscrit la notion de relation au cœur de sa signature : « Développons ensemble l’esprit d’équipe », c’est bien qu’au-delà des talents individuels, la dimension du jeu collectif est ressentie par les équipes comme un élément différenciant puissant.

L’initiative symétrie des attentions donne à la culture d’entreprise une véritable valeur ajoutée, tant pour les clients que les collaborateurs. En amont se trouve une dynamique certes impulsée par le management, mais d’abord et surtout incarnée par chacun de ses acteurs, dans une démarche participative encadrée par les RH.

L’initiative de la Société Générale est excep-

tionnelle dans un contexte général qui reste

encore défavorable à l’image du secteur

bancaire aux yeux du grand public.

Avoir l’ambition en effet de devenir la

banque relationnelle de référence en fon-

dant l’ensemble de la démarche de chan-

gement sur la symétrie des attentions relève

d’une volonté farouche des dirigeants de la

Société Générale, et du DRH en particulier, de

vouloir « sortir du carré » en mettant en paral-

lèle les actions menées en faveur des clients

et celles engagées en faveur des collabora-

teurs. Cette vision du changement tranche

avec celle que l’on trouve trop souvent dans

des entreprises plus soucieuses du paraître

que de l’être.

Les managers sont plus à l’écoute de leurs

collaborateurs dans une dynamique de res-

ponsabilisation croissante des équipes de

terrain se traduisant par une satisfaction plus

grande des clients, une amélioration sen-

sible de l’engagement des collaborateurs, et

surtout un renforcement de la coopération

interne.

Puisque nous sommes à l’heure de la Coupe

du monde de football, espérons que l’équipe

de France puisse s’inspirer de l’exemple de

la Société Générale pour revenir à l’esprit

de 1998 !


HEC

CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS, Professeur associé


PALMARÈS

2009 : Sous le parrainage de Daniel Lebègue, Pré-sident de l’IFA, une vingtaine d’entreprises ont participé dès le lancement de cet événement. EDF et L’ORÉAL ont été primées parmi ces 8 candidatures et VINCI fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain 2009. Erik Leleu, Directeur des Ressources Humaines de Vinci en 2009, est revenu sur la participation de Vinci à cette édition dans un article du Monde Economie du 16 juin 2009 : « Nous sommes heureux du résultat, l’audit étant basé sur notre rapport annuel, dont nous sommes particulièrement fiers, et sur des entretiens. Nous sommes assez novices dans ce type de challenge car, par principe, nous préférons la pratique aux annonces... »

2010 : Le Jury de l’édition 2010, présidé par Yves-Thibault de Silguy, Président du Conseil d’Administration de Vinci, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2009, a eu pour objectif d’attirer l’attention sur les réalisations œuvrant à une refondation du capital humain après cette période mouvementée. L’ORÉAL fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain 2010.Geoff Skingsley, Vice-Président Directeur Général Res-sources Humaines de L’Oréal en 2010, parle du concours de son Groupe dans le Monde du 10 juin 2010 : « Nous sommes évidemment fiers et heureux de cette récom-pense car elle met en valeur le travail des équipes de ressources humaines qui exercent un métier souvent peu connu. Il est important que des hommes et des femmes soient reconnus pour la qualité de leur travail... »

2011 : Lors de la cérémonie de juin 2011, le Trophée a été remis à la Compagnie de SAINT-GOBAIN. Le Jury de l’édition 2011 était présidé par Jean-Paul Agon, Président Directeur Général du Groupe L’Oréal en 2011, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2010.Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la Compagnie de Saint-Gobain fut interviewé dans Le Point du 30 juin 2011 suite à la cérémonie de remise des prix du Trophée : « Ce prix consacre notre politique de ressources humaines fondée sur l’ouverture, la diversité et la mobilité. Il est essentiel de donner du sens à notre

action. Le Jury a voulu primer une démarche engagée depuis dix ans pour formaliser nos valeurs et les principes de comportement qui régissent le Groupe partout dans le monde… »

2012 : Le titre de Lauréat a été décerné au Groupe AIR LIQUIDE. Nouveauté cette année là, le Jury présidé par Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la Compagnie de Saint-Gobain lauréate en 2011, a souhaité également valoriser une autre entreprise pour la qualité de son dossier. SEB a donc reçu un Prix Spécial du Jury.Extrait de l’interview de François Abrial, Directeur des Res-sources Humaines Groupe, membre du Comité Exécutif d’Air Liquide dans Le Monde du 28 juin 2012 : « Notre conviction est que I’investissement dans le capital humain est un des plus surs moyens de développer la valeur de I’entreprise. Sans équipes, pas d’innovation et sans inno-vation pas de croissance… Depuis sa création Air Liquide a toujours considéré que la compétence, la performance et la motivation des collaborateurs étaient des facteurs clés de différenciation et une caractéristique majeure de I’ADN de I’entreprise… »

2013 : Au cours de la cérémonie de juin 2013, le trophée du Lauréat a été remis au Groupe PERNOD RICARD. Benoît Potier, Président Directeur Général du Groupe Air Liquide, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2012, présidait le Jury de cette 5ème édition.Bruno Rain, Directeur Général Adjoint du Groupe Pernod Ricard, en charge des Ressources Humaines et de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, revient sur cette politique RH dans le Point du 27 juin 2013 : « Notre politique vise à consolider l’engagement des collaborateurs autour de valeurs communes. Nous avons cherché à les définir et à les clarifier. Tout d’abord, l’esprit d’entrepreneur avec son pendant, la confiance mutuelle et la décentralisation des décisions. Nos salariés se comportent sur le terrain à tous les niveaux comme des chefs d’entreprise à la tête de structures autonomes. Ensuite, le sens de l’éthique, indispensable dans notre activité de production d’alcool. Nous nous devons d’avoir un comportement responsable. Enfin, la simplicité et la convivialité. Nos salariés travaillent sérieusement sans se prendre au sérieux…»


FONDATEURS

Michael Page, sélection et approche directe de cadres confirmés.Michael Page recrute des cadres confirmés en CDD et CDI grâce à l’expertise de consultants répartis au sein de 17 divisions spécialisées : Achats & Logistique, Assurance, Audit, Conseil & Expertise, Banque, Commercial, Digital, Médias & Communication, Distribution & Commerce, Finance & Comptabilité, Hôtellerie & Tourisme, Immobilier & Construction, Ingénieurs, Juridique & Fiscal, Marketing, Public & Parapublic, Ressources Humaines, Santé et Systèmes d’Information. Michael Page, une entité de PageGroup.Créé il y a 35 ans et coté à la bourse de Londres depuis avril 2001, PageGroup (Michael Page International Plc) compte aujourd’hui 156 bureaux répartis dans 34 pays et rassemble près de 5 000 collaborateurs qui conseillent et accompagnent leurs clients et candidats dans la recherche de solutions adaptées.En France, PageGroup recrute à travers les marques suivantes : Page Executive est l’un des leaders de la chasse de têtes sur des postes de direction générale, de direction opérationnelle/fonctionnelle ou encore d’experts. Il couvre également la recherche d’administrateurs et l’audit d’équipes dirigeantes ; Michael Page identifie pour ses clients les meilleurs cadres confirmés par sélection et approche directe ; Michael Page Interim Management intervient exclusivement dans la recherche de cadres confirmés pour des missions d’interim ma-nagement ou de management de transition ; Page Personnel recrute des cadres 1er niveau, des techniciens et des employés qualifiés pour des missions d’intérim, des CDD et CDI.

Pour plus d’informations : www.michaelpage.fr

Depuis sa création en 1944, Le Monde a acquis une répu-tation sans égale au sein de la presse française. Le Monde (quotidien, magazine, Internet, mobile, tablette) est ainsi aujourd’hui la première marque d’information des cadres fédérant chaque mois 11,4 millions de lecteurs, internautes et mobinautes. Pour cette population active et impliquée, les sujets relevant de l’emploi, du management et de la gestion de carrière constituent un centre d’intérêt majeur. Aussi, dans le prolon-gement de sa stratégie de renforcement du traitement de l’économie engagé depuis 2011 sur l’ensemble de ses sup-ports, Le Monde a lancé en octobre 2012 M Emploi. Véritable « chaîne emploi » au sein du Monde.fr, M Emploi combine un traitement éditoriale ambitieux de l’actualité du marché de l’emploi et des entreprises, des tendances du management et du recrutement, avec un véritable espace carrière, réalisé en partenariat avec Monster, proposant des milliers d’offres d’emploi qualifiées.Avec M Emploi, Le Monde offre aux recruteurs l’opportunité de donner une nouvelle dimension à leur communication de recrutement en touchant efficacement à la fois les cher-cheurs d’emploi actifs et les candidats passifs en atteignant 50% de la population cadre française.

Le Monde est lu chaque jour par près de 2 millions de per-sonnes et Le Monde.fr rassemble plus de 9 millions de visi-teurs uniques chaque mois.

Consultez le site www.lemonde.fr


PARTENAIRES

LE PARTENAIRE ACADÉMIQUE

Leader en Europe, spécialisé dans le domaine de l’enseignement et de la recherche en management, HEC Paris offre une gamme complète et unique de formations aux décideurs de demain : la Grande Ecole, les Mastères Spécialisés, le MBA, le Part Time MBA, l’Executive MBA, le TRIUM Executive MBA et le Doctorat. Créé en 1881, HEC rassemble désormais 104 professeurs permanents, 3 000 étudiants dont 30% d’étrangers et plus de 8 500 cadres et dirigeants en formation chaque année. HEC a été classé 1ère business school en Europe par le Financial Times depuis 2006 et 1ère business school mondiale pour l’Executive Education en 2013.

Pour plus d’informations : www.hec.fr

LE PARTENAIRE EXÉCUTIF

Les organisations les plus performantes sont celles qui affir-ment leur singularité et fédèrent leurs collaborateurs autour d’une culture partagée. Misceo travaille aux côtés des entreprises qui ont cette ambition.Misceo est un cabinet de conseil qui intervient, auprès de la fonction RH, dans 4 grands domaines :

- L’évaluation et l’adaptation des stratégies et des organisa-tions RH

- L’accompagnement des DRH et de leurs équipes

- L’organisation de séminaires, de conventions et d’événe-ments sur des thématiques RH

- La conception et l’animation de « learning expeditions » sur les enjeux humains de l’entreprise

Lors de ses missions, Misceo souhaite contribuer au dévelop-pement du leadership de la fonction Ressources Humaines.

Pour en savoir plus, www.misceo.fr

Créée en 1947, l’ANDRH est une association loi 1901 au ser-vice des professionnels des Ressources Humaines représen-tant les entreprises et organisations de tous secteurs d’ac-tivité et de toutes tailles, publiques et privées, nationales et internationales. Avec plus de 5 000 membres, organisée en 80 groupes locaux, dont 18 en Ile-de-France, elle est la plus grande communauté de professionnels des Ressources Hu-maines en France. Depuis plus de soixante cinq ans, l’AND-RH anticipe et accompagne l’évolution des métiers des Ressources Humaines et est devenue, au fil des années, la communauté de référence dans le débat RH.Engagée aux cotés des entreprises, organisations et associa-tions, l’ANDRH travaille avec les partenaires sociaux, les élus locaux et les représentants de l’Etat pour présenter et affirmer sa vision, toujours soucieuse d’inciter à l’échange et favoriser

la coopération de l’ensemble des acteurs et décideurs.

Pour plus d’informations : www.andrh.fr

Depuis 1976, en articulant en permanence le Conseil et la Formation, nous créons des dispositifs, des approches spé-cifiques, pour vous permettre de mieux vendre et pour amé-liorer la compétence managériale de tous les acteurs de votre entreprise. Si aujourd’hui, ce savoir-faire nous est reconnu, si CAA est devenu un acteur de référence du marché, c’est parce que nous cultivons, avec force, quelques valeurs : culture du ré-sultat, créativité, engagement, enthousiasme, … et quelques principes d’action : rigueur conceptuelle et méthodologique, démarches sur mesure. Quelques références : Accenture, Bouygues Telecom, Canal+, Darty, EDF, France Telecom Orange, Gemalto, JC Decaux, Keo-lis, La Redoute, L’Oréal, Louis Vuitton, Michael Page, Monoprix, M6, Michael Page, Otis, Porsche France, Printemps, Renault, Sephora, Société Générale, TF1, Total …

Pour en savoir plus : www.caa.fr


Fromont Briens compte plus de 140 avocats répartis en deux bureaux, à Paris et à Lyon, et constitue la plus impor-tante société d’avocats dédiée au droit social. Le Cabi-net propose un accompagnement personnalisé, réactif et global, dans le cadre d’une recherche de solutions inno-vantes et pragmatiques.Son activité est principalement dédiée au conseil en rela-tions individuelles du travail, relations collectives, restruc-turation, audit, contrôle URSSAF, réduction des coûts, droit de la formation professionnelle, rémunérations, retraite et prévoyance, épargne salariale, …Le Cabinet intervient également en contentieux, et a dé-veloppé une pratique de pointe en contentieux à risques (droit pénal social, contentieux de masse, contentieux de la restructuration, interprétation d’accords collectifs, risques psycho-sociaux, …)Le Cabinet est enfin membre des réseaux Terraflex et Employment Law Association, ce dernier constituant le premier réseau international spécialisé en droit social.

Pour plus d’informations : www.fromont-briens.com

Créé en 1972 par Claude Imbert, Le Point est « le » news ma-gazine en forme de ces dernières années. Avec l’arrivée de Franz-Olivier Giesbert en 2001, le Point a connu une très forte augmentation de ses ventes (passant de 300 000 à 410 000 exemplaires) en ne cédant rien à ses valeurs de départ : une indépendance farouchement conservée alliée à une inves-tigation permanente qui en font un journal de réflexion, d’in-formation, de culture et d’analyse dans une liberté de ton et d’action totale.

Consultez le site www.lepoint.fr

Mettre en relation les talents et les opportunités de carrière dans plus de 40 pays sur tous les secteurs d’activités est la mission au quotidien des collaborateurs Monster.En tant que leader mondial de la gestion de carrière et du recrutement en ligne, Monster s’efforce depuis quinze ans à accompagner les candidats et les inspirer dans leur développement professionnel. Partenaire de vos recrutements, notre recherche constante de solutions innovantes est au cœur de notre mission d’accompagnement. Les lancements successifs de la

recherche sémantique et de la recherche sémantique appliquée au Big Data démontrent la capacité de Monster à continuellement réinventer le recrutement.Notre objectif : répondre au mieux aux besoins de nos clients en les dotant de solutions leur permettant de faire face aux défis technologiques de demain.

Pour découvrir les solutions et services Monster, rendez-vous

sur : www.monster.fr

Créé en 1975, le Groupe Obea a développé quatre lignes de services dans le champ des Ressources Humaines et du Management :

- Conseil RH & Accompagnement des Transformations : plus spécialisée, plus efficace, plus réactive et plus étendue, la fonction RH doit également en permanence faire évoluer son rôle, son organisation et ses missions. Nous aidons les DRH à développer une vision, à définir leur plan stratégique et à le mettre en œuvre.

- Développement des compétences : ses expériences cumu-lées, l’expertise pédagogique de ses consultants ainsi que sa capacité opérationnelle font d’Obea un acteur incontour-nable du marché. Couplées à nos démarches de conseil, nous proposons des solutions adaptées à votre culture et à votre dynamique de transformation.

- Communication (stratégie, conception, mise en œuvre) : l’essor des réseaux sociaux a profondément changé la donne de la communication RH, bannissant la traditionnelle frontière entre communication interne et communication ex-terne. Obea vous aide à mettre en cohérence marque em-ployeur et marque corporate dans une même exigence de clarté face à des publics “sur-sollicités”.

- Etudes et enquêtes RH : nous intervenons auprès des DRH pour identifier ce qui motive leurs collaborateurs, mesurer les leviers de leur engagement ou encore pour déterminer la nature du climat social dans lequel ils évoluent. Nous mettons en œuvre tant des méthodes qualitatives que quantitatives.

Chiffres clés 2012 : 40 consultants, 10 M eur de CA

Consultez le site : www.obea.fr


JURY

CYRIL GARDÈRE Directeur Délégué Emploi, Formation, Annonces Classées et Salons de M Publicité

LOUIS DREYFUS, Président du Directoire Le Monde

CATHERINE PÉGARD Présidente de l’Etablissement public du château, du musée et du domaine national de Versailles

PIERRE-EMMANUEL DUPIL Directeur Général de Michael Page France

CYRILLE DUVAL Président Le Point

NATHALIE LOISEAUDirectrice de l’ENA

VALÉRIE GAUTHIER Professeur associé à HEC

ISABELLE BASTIDE Directrice Générale Page Personnel

ÉTIENNE GERNELLEDirecteur de la rédaction Le Point

CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS Professeur associé à HEC

CATHERINE CARRADOT Secrétaire Générale de l’ANDRH

Ancien élève de l’École Polytechnique et Ingénieur du Corps des Mines,

Pierre Pringuet débute sa carrière dans la fonction publique. Il entre au

Cabinet du Ministre Michel Rocard (1981-1985), puis devient Directeur des

Industries Agricoles et Alimentaires au Ministère de l’Agriculture.

En 1987, il rejoint Pernod Ricard comme Directeur du Développement.

Il participe activement à son expansion internationale, en occupant

successivement les fonctions de Directeur Général de la Société pour

l’Exportation de Grandes Marques (1987-1996), puis Président-Directeur

Général de Pernod Ricard Europe (1997-2000).

En 2000, il rejoint Monsieur Patrick Ricard à la Holding en qualité de

co-Directeur Général de Pernod Ricard avec Richard Burrows.

Nommé Administrateur de Pernod Ricard dès 2004, Pierre Pringuet mène

en 2005 avec succès l’acquisition d’Allied Domecq, puis son intégration.

En décembre de la même année, il devient l’unique Directeur Général

Délégué du Groupe.

En 2008, Monsieur Pierre Pringuet réalise l’acquisition de Vin&Sprit (V&S)

et de sa marque ABSOLUT Vodka qui parachève l’internationalisation de

Pernod Ricard. Suite au retrait des fonctions opérationnelles de Monsieur

Patrick Ricard, Pierre Pringuet est nommé Directeur Général de Pernod

Ricard le 5 novembre 2008.

Pierre Pringuet a été nommé Vice-Président du Conseil d’Administration lors

de la séance du Conseil du 29 août 2012. Pierre Pringuet est également

Président du Comité Sully, association destinée à promouvoir l’industrie

agroalimentaire française, et a été nommé Président de l’Association

Française des Entreprises Privées (AFEP) le 29 juin 2012.

Il est Chevalier de la Légion d’Honneur, de l’Ordre National du Mérite et

Officier du Mérite Agricole.

Pierre Pringuet, Vice - Président du Conseil d’Administration et Directeur Général de Pernod Ricard

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2014

2014

Economy & Finance

Etude OBEA - Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain