THE SEVEN SEISMIC SHIFTS

BẢY BƯỚC CHUYỂN ĐỔI QUAN TRỌNG

NHÓM 4

LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÀ QUẢN TRỊ

TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO ?

1. Nguyễn Phi Hùng

2. Trần Hà Diệu Huyền

3. Huỳnh Khương Thu Thảo

4. Võ Thị Ngọc Phương

5. Nguyễn Thị Oanh Trà

6. Phạm Hoàng Vi Vi

Vấn đề của Harald

Trợ lý quản lý sản phẩm

Hỗ trợ chi nhánh HK

Quản lý bán hàng

Giám đốc bán hàng và marketing

Phó chủ tịch marketing và bán hàng

Leader ngành nhựa Plastic toàn cầu

Vấn đề của Harald

(-) Haraldcảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng đưa ra

những phán xét đúng đắn của mình

(-) “Cái bẫy cổ điển”: quản lý quá mức những chức năng mà anh ấy nắm rõ trong khi quản lý kém những chức năng khác

(+) Nhóm làm việc nhiều kinh nghiệm

Trở thành nhà lãnh đạo doanh nghiệp yêu cầu những nhà điều hành nhanh chóng thay đổi từ chuyên gia thành nhà quản trị tổng hợp với “đầy đủ” những kiến thức để lãnh đạo doanh nghiệp của họ

1. Từ chuyên gia trở thành nhà quản trị tổng hơp

• Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng:

– Đưa ra những quyết định tốt cho toàn bộ doanh nghiệp

– Đánh giá được những tài năng trong đội của họ

• Nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu được những phương thức khác biệt mà các

chuyên gia về tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự và R&D xử lý các

vần đề của doanh nghiệp và những công cụ đa dạng ( giảm dòng tiền, quy

trình làm việc, kế hoạch thành công,...) với mỗi quy định áp dụng riêng

• Nhà lãnh đạo phải có khả năng nói thứ ngôn ngữ của của toàn bộ các chức

năng và dịch ra cho họ khi cần thiết. Nhà lãnh đạo phải biết đặt câu hỏi

đúng và những số liệu đúng để đánh giá và tuyển dụng nhân sự để quản lý

những khu vực mà họ không phải là chuyên gia.

• Bằng việc điều tra trực tiếp việc xây dựng những đánh giá tiêu chuẩn cho

mỗi bộ phận chức năng, công ty có thể chắc rằng nhà lãnh đạo doanh

nghiệp mới có thể duy trì sự phát triển nhanh chóng của công ty. Nhưng

ngay cả khi doanh nghiệp không có hệ thống đó, nhà lãnh đạo khao khát có

thể chuẩn bị cho họ bằng việc xây dựng mối quan hệ giữa các phòng chức

năng, học hỏi từ họ và do đó họ có thể phát triển theo cách thức riêng.

1. Từ chuyên gia trở thành nhà quản trị tổng hơp

2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn

Trách nhiệm chính của giám đốc chuyên môn là tuyển dụng, xây dựng và

quản lý nhân sự tập trung chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh cụ

thể.

Công việc của một lãnh đạo doanh nghiệp là quản lý và kết hợp kiến thức

tập thể của những đội ngũ chuyên môn => giải quyết các vấn đề quan

trọng của công ty

2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn

Ví dụ: phó giám đốc kinh doanh và marketing, muốn tung thẳng sản phẩm

mới vào thị trường, trong khi lãnh đạo bộ phận sản xuất lại lo rằng sản

lượng sẽ không phát triển đủ nhanh để đáp ứng kịch bản của bộ phận kinh

doanh.

=> Đưa ra phương pháp để cân bằng giữa nhu cầu của bên cung (sản xuất)

và bên cầu (kinh doanh và marketing), khi nào cần tập trung vào kết quả

kinh doanh từng quý (tài chính) và khi nào cần đầu tư cho tương lai

(nghiên cứu và phát triển - R&D), quyết định cần tập trung bao nhiêu vào

khâu thực hiện và bao nhiêu vào khâu phát kiến, cũng như nhiều quyết

định tương tự khác

2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn

Các nhà điều hành cần kiến thức tổng quát thuộc nhiều ngành chức năng khác

nhau để giải quyết các vấn đề phức tạp

Các kỹ năng ít liên quan đến việc phân tích, mà chủ yếu là hiểu cách cân bằng

các yếu tố khác nhau để đạt lợi ích tốt nhất, cũng như kỹ năng giải thích tính

hợp lý cho các quyết định đưa ra => kinh nghiệm có được trong lúc làm việc ở

những đội ngũ đa chức năng hoặc đội ngũ phát triển sản phẩm mới sẽ giúp ích

cho các tân lãnh đạo doanh nghiệp.

Tuy nhiên, Harald đã nhận thấy không gì có thể thay thế được việc tự mình đưa

ra quyết định và học từ hệ quả của những quyết định ấy.

3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia

Trong những tháng đầu tiên, Harald lặn ngụp trong vô vàn chi tiết của công

việc kinh doanh. Việc là một nhà chiến thuật rất cám dỗ - công việc cụ thể

và kết quả thấy ngay trước mắt

mất hút trong vòng xoay của các cuộc họp, ra quyết định và thúc đẩy dự

án phát triển

Khi đảm nhận vai trò mới là tổng chiến lược gia của cả đơn vị mà anh lãnh

đạo,anh phải bỏ qua hết các chi tiết nhỏ nhặt và tập trung thời gian, tâm trí

mình vào các vấn đề cao cấp hơn. Nói cách khác, anh phải hình thành nếp

suy nghĩ chiến lược.

3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia

Vây làm cách nào để các nhà lãnh đạo hình thành được nếp

suy nghĩ như vậy?

Bằng cách hình thành 3 kỹ năng : + Nâng cấp độ: khả năng di chuyển linh hoạt giữa các cấp độ phân tích—biết

khi nào nên tập trung vào chi tiết, khi nào phải nhìn toàn cảnh, và khi nào thì

cả hai có liên quan.

+ Phán đoán khuôn mẫu: khả năng nhận ra các mối quan hệ nhân quả quan

trọng và các đặc tính quan trọng khác trong một môi trường kinh doanh phức

tạp - nói nôm na đó là khả năng nhận ra tín hiệu giữa tạp âm hỗn độn.

+ Giả lập tâm lý: khả năng đoán biết trước phản ứng của các đối tác bên

ngoài (đối thủ cạnh tranh, cơ quan điều phối thị trường, giới truyền thông, các

nhân vật chủ chốt của công chúng) với việc làm của bạn, đoán được các hành

động và bước đi của họ từ đó chọn phương thức hành động hợp lý nhất

3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia

Ví dụ: Trong năm đầu tiên Harald nắm quyền, một đối thủ cạnh tranh châu

Á cho ra mắt sản phẩm thay thế giá rẻ cho mặt hàng nhựa thông, vốn là

mặt hàng chủ đạo của đơn vị Harald phụ trách. Harald cần cân nhắc không

chỉ mối đe dọa ngay trước mắt mà phải nghĩ rộng ra về ý định dài hạn thực

sự của đối thủ này.

Cuối cùng, sau khi đã thảo luận, phân tích nhiều hướng hành động khác

nhau với đội ngũ cao cấp của mình, Harald quyết định giảm giá thành,

chấp nhận mất một phần lợi nhuận để không mất thị phần => một quyết

định mà anh không hề phải hối tiếc.

3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia

Vậy các nhà chiến lược vốn dĩ có tài bẩm sinh hay được

đào tạo nên? Câu trả lời là cả 2. Các kỹ năng tư duy chiến lược, cũng như bất kỳ kỹ

năng nào khác, có thể được nâng cao qua quá trình trui rèn. Nhưng kỹ năng

dịch chuyển giữa các cấp độ phân tích, phán đoán khuôn mẫu và xây dựng

các mô hình tâm lý chuẩn cũng cần thiên hướng bẩm sinh.

3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia

Một trong những nghịch lý của việc xây dựng hệ thống lãnh đạo là

phần lớn những người được đưa lên vị trí lãnh đạo cao cấp phần

lớn chỉ giỏi ở kỹ năng ngăn chặn và cản phá, nhưng các nhân viên

với tài chiến lược bẩm sinh lại phải vật lộn ở các vị trí thấp bởi họ

ít chú ý đến tiểu tiết.

=> Chọn lọc tự nhiên có thể loại bỏ những nhà tư duy chiến thuật

tiềm năng khỏi nấc thang phát triển rất sớm nếu công ty không áp

dụng các chính sách xác định và phần nào bảo vệ họ trong giai

đoạn đầu của sự nghiệp.

Các nhà điều hành cấp cao không có kinh nghiệm về sự tương tác của từng

bộ phận lên toàn bộ tổ chức.

Harald: muốn tái cấu trúc việc kinh doanh để tập trung nhiều hơn vào khách

hàng thay vì các dòng sản phẩm nhưng bị các thành viên từ chối và phản đối.

. 4. Từ Thợ Hồ Đến Kiến Trúc Sư

4. Từ Thợ Hồ Đến Kiến Trúc Sư

Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm cho việc thiết kế và thay đổi cấu trúc của tổ chức.

Họ phải hiểu cách thức các yếu tố then chốt của tổ chức phối hợp với nhau.

Họ phải biết các nguyên tắc về thay đổi tổ chức và quản trị sự thay đổi, bao gồm cả các kỹ thuật về thiết kế tổ chức, phát triển tiến trình kinh doanh và quản trị quá trình chuyển đổi.

Công ty cần đầu tư vào việc gửi các nhà lãnh đạo mới đến các chương trình đào tạo cấp cao về thay đổi tổ chức để có sự chuẩn bị tốt hơn.

5. Từ người giải quyết vấn đề đến người thiết lập chương trình

Khả năng xử lý vấn đề

Xác định vấn đề cần phải giải quyết

Hiểu toàn diện các phạm vi, loại cơ hội, ...

chọn ra vấn đề quan trọng nhất

Xác định những “khoảng trống”

Điều hướng một môi trường không chắc chắn, mơ hồ

Công cụ, kỹ thuật về sale và marketing, kỹ năng tổ chức, huy động nhân tài,...

Hỗ trợ lại từ các thành viên trong nhóm

Cách truyền đạt thông tin

Dựa trên những tiến trình kế hoạch thường niên của công ty

5. Từ người giải quyết vấn đề đến người thiết lập chương

trình

6. Từ chiến binh trở thành nhà ngoại giao

Tác động đến rất nhiều cử tri nội bộ, bao gồm cả những người lãnh đạo, giới truyền thông, các nhà đầu tư, và các tổ chức phi

chính phủ

Sắp đặt nhân viên để làm tiêu tan sự cạnh tranh

Không chỉ là tương tác với các bên có liên quan rất đa dạng mà còn là giải quyết một cách chủ động những mối quan tâm của họ bằng cách ăn khớp

với những mối quan tâm của công ty

Một nhà ngoại giao công ty

hiệu quả sẽ làm những gì?

Sử dụng những công cụ ngoại giao

– thương lượng, thuyết phục, quản

lý mâu thuẫn, và xây dựng khối

liên minh – để hình thành môi

trường kinh doanh nội bộ hỗ trợ

cho mục tiêu chiến lược của họ

6. Từ chiến binh trở thành nhà ngoại giao

7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo

Phong cách cá nhân và các tật xấu của các nhà lãnh đạo cấp cao là truyền

nhiễm. Hiệu ứng này có thể không thể tránh được, nhưng các nhà lãnh

đạo doanh nghiệp có thể giảm sự lan truyền hiệu ứng trên một cách vô ý

thức bằng cách tăng sự tự nhận thức hơn nữa và dành thời gian để nâng

cao sự đồng cảm với quan điểm của cấp dưới. Cuối cùng, họ không còn là

những người cấp dưới như trước đây mà bây giờ dẫn đến sự tự nhận thức

hành vi làm chủ

7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo

Đối với hầu hết các phần, bảy sự chuyển dịch đều liên quan tới sự chuyển

đổi từ não trái, thực hiện phân tích và truyền đến não phải để hình thành

nhận thức. Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp không bao giờ dành nhiều thời gian vào các chiến thuật hay

những điều quan tâm chức năng. Nó chỉ là họ dành quá ít thời gian vào

những trách nhiệm này hơn là họ đã từng trong vai trò trước đây. Trong

thực tế, nó thường hữu ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để thu hút

người khác, một tham mưu trưởng, một giám đốc điều hành, hoặc một

giám đốc dự án- tập trung vào thực hiện, như là một cách để giải phóng

thời gian cho vai trò mới của mình

7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo

Đối với Harald, câu chuyện của ông đã kết thúc tốt. Ông đã may mắn được

làm việc cho một công ty tin tưởng vào sự phát triển lãnh đạo và có một

đội ngũ giàu kinh nghiệm đã có thể và sẵn sàng đưa cho anh những ý kiến

tư vấn hiệu quả. Vì vậy, mặc dù có nhiều trở ngại, nhưng việc kinh doanh

vẫn tiếp tục phát triển mạnh, và Harald cuối cùng đã nhìn thấy bước đi của

mình như là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự.

Ba năm sau đó, với tất cả các kinh nghiệm được trang bị này, ông đã được

yêu cầu tiếp quản một đơn vị lớn, cạnh tranh của công ty và bắt đầu một sự

thay đổi thành công. Tóm lại, ông nói, "Các kỹ năng cái đem bạn đến nơi

mà bạn đang đứng có thể không là các kỹ năng cần thiết giúp bạn đến được

nơi bạn cần đến. Điều này không làm giảm những thành tựu bạn đã đạt

được, nhưng chúng cũng không là những thứ bạn cần cho chặng tiếp theo

của cuộc hành trình. "