RESTRUKTURISASI BUMN MENJADI HOLDING COMPANY

1

RESTRUKTURISASI BUMN MENJADI HOLDING COMPANY

Dr. Toto Pranoto

Dr. Willem A. Makaliwe

(Tim Riset Lembaga Management FEUI)

This research is designed as a learning material for the public, academics, as well as

corporations, about the experience of restructuring state-owned enterprises. The method used in

this study is based on a combination of the assessment on company performance, examination of

SOEs restructuring strategic plan made by policy makers, and in-depth interviews with relevant

resource persons. There are several SOE restructuring plan that inhibited or unperformed due

to complexity of the bureaucratic process. Based on case studies noted that decision makers have

to ensure some points, i.e. ideal restructuring model, simple bureaucratic, good planning, and

great leadership, are fulfilled in order to succeed the corporate restructuring.

Kunci keberhasilan restrukturisasi BUMN terletak pada bagaimana pemerintah secara tegas memilih metode

yang paling sesuai dalam pencapaian hasil yang disepakati, seperti efisiensi pengendalian kebijakan, dan

penguatan mata rantai aktivitas, untuk mencapai peningkatan nilai perusahaan. Merujuk praktek yang

dijalankan di banyak negara, terdapat beberapa pilihan metode restrukturisasi, seperti pembentukan Holding

Company, penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan (merjer dan akuisisi), penjualan saham kepada

publik (IPO), penjualan kepada mitra strategis (Strategic Sale), penjualan kepada manajemen pengelola

(MBO), Kontrak Manajemen, serta aliansi strategis lainnya.

Implementasi dari Masterplan 2014‐2019 Kementerian BUMN Republik Indonesia, terutama

sehubungan dengan restrukturisasi BUMN, acapkali terhambat oleh karena realisi perencanaan tersebut

harus disertai dengan produk hukum, yakni Peraturan Pemerintah (PP). Hal ini yang kemudian menjadi

salah satu kelemahan restrukturisasi BUMN. Banyaknya stakeholder terkait, membuat proses

pengambilan keputusan harus melewati proses birokrasi yang panjang dan rumit. Karena itu pihak

2

pengambil kebijakan akan menyusun Masterplan BUMN 2014‐2019 yang bersifat bottom‐up. Dalam hal

ini Kementerian melibatkan BUMN (terutama yang bergerak di bidang sekuritas dan investasi) untuk

melakukan kajian mengenai target dan perencanaan BUMN ke depan.

Ide awal dari pembentukan holding company sebagai pilihan untuk restrukturisasi BUMN adalah untuk

optimalisasi manajemen. Jika beberapa BUMN di sektor yang sama di‐holding‐kan maka paling tidak

akan ada share support di dalam holding tersebut, misalkan human capital, distribution, information

communication and technology) dan sebagainya. Selain itu pembentukan holding BUMN akan

meningkatkan fleksibilitas perusahaan, yang pada gilirannya anak perusahaan akan bergerak sebagai

pure corporate. Bentuknya dapat berupa: financial (investment) holding company, strategic holding

company (dengan jenis varian yang ada), atau operational holding company, yang tergantung dari

perbedaan karakteristik anak perusahaan, value yang diharapkan dari holding. Pembentukan holding

company ini berbeda dengan perusahaan induk yang sudah berdiri dan membentuk anak‐anak

perusahaan untuk menunjang aktivitasnya.

Holding BUMN Industri Pupuk dan Semen telah berjalan saat ini, dengan proses inisiasi pembentukan

holding telah dimulai sejak tahun 1990‐an. Yang mana cikal bakal pembentukan Pupuk Indonesia

Holding Company (PIHC), dimulai sejak Pupuk Sriwijaya menjadi induk perusahaan bagi empat BUMN

sektor industri pupuk pada tahun 1997. Sedangkan, inisiasi pembentukan Semen Indonesia dimulai sejak

Semen Gresik mengakuisisi Semen Padang dan Semen Tonasa pada tahun 1995. Lebih lanjut terkait

dengan restrukturisasi BUMN dalam hal Holding Company, Peraturan Pemerintah (PP) tentang

pembentukan induk perusahaan BUMN Perkebunan dan Kehutanan sedang dalam tahapan menunggu

persetujuan Presiden. Hal tersebut dikarenakan rencana tersebut tidak tercantum dalam Program

Legislasi Nasional (Prolegnas).

Konsistensi merupakan salah satu isu yang harus diperhatikan guna mencapai kelancaran implementasi

Masterplan BUMN. Hal ini didasari oleh karena, produk hukum yang mendasari Masterplan BUMN

hanya dapat sebatas Peraturan Menteri, sehingga sangat dimungkinkan perombakan Masterplan

tersebut apabila terjadi pergantian Menteri. Untuk mengantisipasi hal tersebut, diperlukan konsistensi

kepemimpinan agar design pengelolaan BUMN dapat berjalan secara berkesinambungan.

3

Berdasarkan Undang‐Undang yang berlaku, restrukturisasi badan usaha terdiri dari empat opsi, di

antaranya adalah pembentukan holding, penggabungan, peleburan, dan pengambilalihan. Perbedaan

Holding Company dengan opsi lainnya merujuk pada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan.

Konsekuensi dari restrukturisasi suatu badan usaha adalah perubahan perlakuan dalam beberapa aspek

internal perusahaan. Beberapa aspek tersebut di antaranya adalah aspek teknis (operasional), aspek

legal, aspek organisasi dan sumber daya manusia, dan aspek perpajakan. Dimana menurut aspek legal,

keempat bentuk restrukturisasi tersebut memiliki beberapa perbedaan. Hal tersebut dapat dijelaskan

melalui tabel berikut.

Tabel 1. Aspek Hukum terkait Restrukturisasi

Sumber: Diolah oleh Tim Lembaga Management FEUI

4

Tabel 2. Aspek Hukum terkait Restrukturisasi (lanjutan)


Selain aspek hukum, restrukturisasi suatu badan usaha juga perlu memperhatikan perubahan yang akan

terjadi dalam sistem kepegawaian perusahaan. Perubahan tersebut diantaranya adalah perbedaan

status kepegawaian, sistem remunerasi, budaya perusahaan, dan sebagainya. Beberapa poin dalam

aspek SDM dan budaya perusahaan dapat dijelaskan melalui tabel berikut.

5

Tabel 3. Aspek Sumber Daya Manusia dan Budaya Perusahaan terkait Restrukturisasi

SU B STAN S I HO LD IN G PENG GABUN G AN PELEBURAN P EN G AMB ILALIHAN

STATU S KEPEGAW AIAN

St a tus p egaw ai di perusahaan in duk bi sa berb eda dengan d i anak perusahaan

Sta t us pegawa i d i d ua peru sah aan yang dig abungk an menjadi sa t u (m o no st a tus)

St a tus p egaw ai di dua peru sah aan yan g dileb ur menjadi sa tu (m on o sta t us)

S ta tu s pegawa i di p eru sah aan ind uk bisa b erb eda dengan d i anak p eru sah aan

SIS TEM SD M (term asuk REM UN ERAS I)

Si stem SDM (term asuk rem u ner asi) di perusahaan in duk bi sa berb eda dengan d i anak perusahaan

Si st em SDM (term asu k rem un era si) di dua peru sah aan yang dig abungk an menjadi sa t u

Si stem SDM (term a suk re mu ner as i) di dua peru sah aan yan g dileb ur menjadi sa tu

S ist em SD M (term asuk r em un era si) di p eru sah aan ind uk bisa b erb eda dengan d i anak p eru sah aan

BU DAYA PERU SAHAAN

Bu daya perusahaan di perusahaan in duk bi sa berb eda dengan d i anak perusahaan

Bud ay a perusahaan di dua perusahaan yang di g ab ung kan menjadi sa tu

Bu daya perusahaan di dua peru sah aan yan g dileb ur menjadi sa tu

B uday a p erusahaan di p eru sah aan ind uk bisa b erb eda dengan d i anak p eru sah aan

JUM L AH PEG AWAI Jum l ah pegawa i akan bert am b ah ka r ena or g an isa si di kant or hol din g

Jum l ah pegaw ai dapa t berk ur an g ka r ena ada fung si y ang tadi ny a ad a di m asi ng‐masing peru sah aan seka r ang dij ad ik an sa tu

Jum lah pegawa i dapa t berk ur an g ka r ena ada fu ng si yan g tadin ya ada di masing ‐masing perusahaan seka r ang di jadik an sa tu

J um lah peg aw ai bi sa sa ja d iper tahank an seper ti sed ia k al a

BIAYA SDM Bi aya SDM bisa ber tam bah k a rena ada tam bah an per sone l di kant or holdin g.

Biay a pegaw ai ter ka i t go lden shakeh and tid ak sebesa r yang ter jadi di pe lebur an ka r ena akan dim anfaa tk an ol eh pegaw ai di sa tu peru sah aan saj a namun terg ant ung kebi ja k an sur viv a l com p any

Bi aya pegawa i ter ka i t gold en shake hand bisa sa ja besa r ka r ena akan dim anfaa t kan ol eh pegawa i d i dua peru sah aan

B iay a pegaw ai ter ka it gol den sh akehand ti dak seb esa r y ang ter jadi d i p e lebur an k a rena ad a k em ungk in an d im anfaa tk an ol eh p egaw ai di sat u p eru sah aan sa j a


6

Perbedaan bentuk restrukturisasi badan usaha akan berpengaruh terhadap perlakuan pajak yang

dikenakan pada badan usaha tersebut. Sehingga hal tersebut perlu dipertimbangkan sebelum

melakukan restrukturisasi. Perbedaan perlakuan pajak dalam empat bentuk restrukturisasi

dirangkumkan pada tabel berikut.

Tabel 4. Aspek Perpajakan terkait Restrukturisasi


7

2. Perjalanan Restrukturisasi BUMN di Indonesia

Pada tahun 1997/1998 program privatisasi di Indonesia tidak berjalan. Selain disebabkan kondisi sosial

politik yang tidak mendukung, program privatisasi juga dikritik karena tidak transparan, tidak memiliki

prosedur yang jelas, serta tidak dijalankan oleh lembaga yang memiliki komitmen dan kapabilitas yang

memadai. Situasi sosial politik tahun 1997‐1998 yang sangat bergejolak, di mana terjadi transformasi

kepemimpinan nasional secara fundamental, menyebabkan kebijakan privatisasi sulit untuk dijalankan.

Kebijakan privatisasi BUMN mulai marak terutama pada era pemerintahan Presiden B.J. Habibie. Pada

tahun 1999, pemerintah menerbitkan Master Plan Reformasi BUMN 1999‐2004, yang mengandung tiga

kebijakan pokok pengelolaan BUMN, yaitu restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi untuk mensinergikan

158 BUMN yang ada sehingga menciptakan nilai tambah bagi BUMN. Dalam fase ini, kebijakan privatisasi

BUMN terutama didorong oleh hasil kesepakatan antara International Monetary Fund (IMF) dengan

Pemerintah RI terkait dengan Kebijakan Reformasi Struktural (structural reform policy) yang tercantum

dalam berbagai Letter of Intent (LOI) yang ditandatangani oleh Pemerintah RI sebagai kompensasi atas

pemberian pinjaman oleh IMF berupa extended fund facility (EFF) kepada Pemerintah RI.

Pada tahun 1999 program privatisasi telah dilakukan atas sejumlah BUMN seperti Semen Gresik, Telkom

(lanjutan), Pelindo, Indosat, Kimia Farma, Bank Mandiri. Pada periode 1999‐2004 ini proses privatisasi

mengalami banyak hambatan tidak saja dari kalangan legislator dan karyawan namun juga dari publik

luas yang mencapai puncaknya pada kasus spinn‐off PT Semen Padang. Menurut referensi, penolakan ini

antara lain disebabkan oleh faktor kurangnya sosialisasi, dan perbedaan metoda divestasi. Walaupun

pemerintah telah memiliki tujuan kebijakan privatisasi yang dituangkan dalam Master Plan BUMN,

namun dalam pelaksanaannya terlihat unsur memenuhi kebutuhan defisit anggaran APBN lebih

dominan dibandingkan tujuan meningkatkan kinerja BUMN.

Pada masa Tanri Abeng, Menteri BUMN 1998‐1999, penyusunan Master Plan BUMN dimaksudkan

sebagai roadmap untuk penciptaan nila (value creation) BUMN, dengan melibatkan enam konsultan

internasional, ternyata tidak dijalankan sebagai mestinya karena terjadi lebih banyak distorsi politik yang

menjadi penghambat proses penciptaan nilai. Dimensi kepentingan politik dalam pengelolaan BUMN

belum dapat secara tuntas dipisahkan dari kekuasaan yang memang bersumber dari kekuatan politik.

8

Pada era reformasi, pembentukan Kementrian Negara pendayagunaan BUMN sudah memposisikan

BUMN sebagai korporasi yang seyogyanya terisolasi dari kepentingan politik serta kultur birokrasi.

Karenanya untuk memperkuat reformasi BUMN, Presiden Habibie pada 2009 telah mencanangkan

delapan pondasi korporasi BUMN. Selain itu master Plan BUMN 2000‐2005 telah memperoleh

persetujuan DPR di Agustus 1999, sehingga sesungguhnya proses politik sudah dipenuhi.

Dinamika politik 1998–2004 yang berjalan begitu cepat di mana terjadi empat kali pengantian presiden

membawa implikasi terhadap pelaksanaan reformasi BUMN dan implementasi master plan 1999 – 2004.

Dari Dinamika Politik tersebut bisa dibayangkan dalam waktu 10 tahun telah terjadi 7 kali penggantian

Menteri BUMN dan memunculkan keraguan terhadap konsistensi pelaksanaan kebijakan kementrian

BUMN.

Pada era pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono, dilakukan usaha penyesuaian masterplan

BUMN dengan dikeluarkannya Master Plan Revitalisasi BUMN 2005‐2009. Inti dari masterplan ini adalah

upaya untuk menciptakan BUMN Indonesia masa depan yang kompetitif, menembus batas sebagai

perusahaan multinasional yang berukuran menengah, memiliki core competence dan dapat masuk

dalam jajaran perusahaan terkemuka di dunia. Dalam Masterplan Revitalisasi BUMN 2005‐2009

disebutkan bahwa pemerintah akan melakukan beberapa kebijakan strategis dalam rangka upaya

peningkatan kinerja, di antaranya dengan cara restrukturisasi BUMN untuk stand alone,

merger/konsolidasi, holding, divestasi, serta likuidasi.

Proses privatisasi sendiri akan dilaksanakan melalui mekanisme yang cukup ketat di antara pemerintah

dan DPR. Proses ini mengikuti tahapan sebagai berikut: 1) proses internal di pemerintah yang terdiri dari

proses penetapan BUMN yang akan di privatisasi melibatkan Komite Privatisasi yang diketuai oleh

Menko Ekonomi dan beranggotakan Menteri Keuangan, Menteri Negara BUMN serta Menteri Teknis

terkait; 2) proses persetujuan dan konsultasi di DPR yang dimulai dengan penetapan hasil privatisasi

dalam APBN (jika ada); 3) proses pelaksanaan privatisasi sesuai dengan program tahunan privatisasi dan

sesuai dengan persetujuan DPR.

9

3. Studi Kasus Holding Company: PT. Semen Indonesia, Tbk

Pembentukan Semen Indonesia sebagai induk perusahaan dari beberapa BUMN sektor Industri Semen

(Semen Gresik, Semen Padang, dan Semen Tonasa) telah dimulai sejak Bapak Dwi Soetjipto diangkat

oleh Menteri BUMN saat itu (Bapak Sugiharto), sebagai Direktur Utama Semen Gresik tahun 2005. Pada

waktu itu posisi Semen Gresik adalah sebagai Operating Holding dari dua BUMN semen lainnya yang

telah diakuisisi sejak tahun 1995.

Ide dasar pembentukan Holding Company adalah guna menciptakan value added, meningkatkan daya

saing perusahaan, serta menyelesaikan konflik yang terjadi diantara BUMN sektor industri semen.

Strategi utama yang digunakan adalah sinergi antara BUMN semen yang dilakukan secara bertahap

(adanya process to readiness). Adapun untuk mencapai suatu sinergi, selain proses, juga diperlukan

kepemimpinan yang mampu membangun kepercayaan, sehingga perubahan ini dapat diterima dan

diimplementasikan dengan baik.

Tahapan awal yang dilalui dalam proses pembuktian sinergi BUMN sektor Industri Semen adalah dengan

“memaksa” orang untuk mau bersinergi (human approach). Proses pembuktian sinergi melalui human

approach ini terlebih dahulu dimulai di lingkup internal Semen Gresik, yang kemudian dilanjutkan

dengan proses pembentukan kepercayaan BUMN semen yang lain bahwa pembentukan holding adalah

demi kepentingan bersama. Untuk mengatasi permasalahan antar‐BUMN, dibutuhkan leadership yang

didukung oleh aspek legal dari pemerintah guna memberikan wewenang kepada induk perusahaan.

Pada tahun 2009, Semen Gresik mulai menjajaki system approach di antaranya dengan mengkaji bentuk

Holding Company, sistem operasi, serta strategi yang ideal untuk digunakan. Kajian tersebut diselesaikan

pada tahun 2011, dan mulai tahun 2012 PT. Semen Indonesia, Tbk terbentuk serta mulai beroperasi

sebagai strategic holding. Adapun terdapat beberapa tahapan sebelum Semen Indonesia beroperasi

dengan pendekatan strategic holding. Beberapa tahapan tersebut, diantara lain:

• Tahapan Operating Holding (periode 2003‐2005): Semen Gresik menjadi induk dari Semen

Padang dan Semen Tonasa, namun masih menjalankan kegiatan operasional.

• Tahapan Functional Holding (periode 2005‐2011): Penerapan sinergi antar‐perusahaan di

beberapa fungsi operasional utama (pemasaran, pengadaan, dan capital project) guna

10

meningkatkan kinerja operasional dan keuangan operating company. Namun, Semen Gresik

sebagai induk perusahaan masih menjalankan fungsi opersional.

• Tahapan Strategic Holding (periode 2012‐ke depan): Semen Gresik bertransformasi menjadi

Semen Indonesia, dan mengalihkan fungsi operasional kepada Semen Gresik yang baru. Hal ini

merupakan upaya pembentukan strategic holding company yang berfokus dalam pencapaian

sinergi pada seluruh aspek operasional.

Pembentukan strategic holding ini nyaris terhambat oleh karena permasalahan pajak yang diperkirakan

mencapai Rp 4 triliun jika terjadi pengalihan aset akibat dibentuknya perusahaan baru yang berfungsi

sebagai operating company. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, kemudian aset Semen Gresik

tetap dimiliki oleh Semen Indonesia, sementara posisi Semen Gresik yang baru adalah sebagai operator

atau pengelola aset yang dimiliki Semen Indonesia. Dengan opsi tersebut, strategic holding tetap dapat

berjalan tanpa dikenakan beban pajak pengalihan aset.

Beberapa strategi yang digunakan oleh Semen Indonesia guna mencapai sinergi, adalah: 1) pengaturan

sistem pemasaran per area, yakni dengan menentukan ruang lingkup pemasaran produk untuk setiap

operating company; 2) pengaturan sistem pemasaran terintegrasi, sebagai contoh: memasarkan produk

Semen Tonasa dengan brand Semen Gresik di wilayah Kalimantan guna mencapai efisiensi biaya; 3)

penerapan sistem sinergi penjualan sehingga operating company berlomba‐lomba untuk meningkatkan

total sales, bukan meningkatkan penjualan perusahaan secara individu.

Unit kerja yang terdapat di Semen Indonesia, antara lain adalah: Capex Strategis, Legal, Human

Resource, Research and Development, Engineering, Communication. Berdasarkan unit kerja tersebut

dapat diketahui bahwa Semen Indonesia tidak lagi menjalankan kegiatan operasi, melainkan hanya

melakukan kegiatan pengembangan usaha dan investasi strategis perusahaan. Secara umum pasca

dibentuknya Semen Indonesia sebagai strategic holding terlihat dampak positif pada kinerja keuangan

serta kapasitas produksi yang meningkat cukup signifikan.

11

4. Studi Kasus Holding Company: Pupuk Indonesia Holding Company (PIHC)

Pembentukan Pupuk Indonesia Holding Company (PIHC) tidak lepas dari sejarah pendirian Pupuk

Sriwidjaja (Pusri). Pada tahun 1959 sektor agriculture Indonesia sangat dominan terhadap PDB, sehingga

banyak pupuk yang dibutuhkan. Selanjutnya dibentuk beberapa BUMN Pupuk lainnya seperti Petrokimia

Gresik, Pupuk Kujang, Pupuk Kaltim, dan sebagainya. Kemudian pada tahun 1997, pemerintah melihat

bahwa terjadi persaingan antar‐BUMN Pupuk karena adanya same production, same product, and same

customer. Persaingan ini menyebabkan corporate value menjadi kurang optimal.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, pemerintah mengambil langkah penting dalam pembentukan

holding saat ini, yakni dengan menunjuk Pusri sebagai distributor tunggal dari seluruh produk pupuk

dalam negeri. Secara bertahap produsen‐produsen pupuk mulai digabung dan Pusri berubah bentuk

menjadi operating holding. Niat awal dari penggabungan ini adalah menjadikan Pusri sebagai

distribution center, dengan masing‐masing produsen produksi dan kemudian didistribusikan melalui

Pusri. Dengan desain tersebut diharapkan akan terjadi efisensi dengan didukung oleh sarana dan

prasarana yang memadai.

Pada periode tersebut, Pusri menjalankan dua peran, yakni sebagai operating holding serta distribution

center, sehingga banyak yang beranggapan bahwa terjadi konflik kepentingan yang memungkinkan Pusri

melakukan pengaturan pasar. Untuk menghadapi permasalahan tersebut, dibuatlah kajian untuk

mengubah bentuk holding BUMN Pupuk. Dari tahun 1997 hingga tahun 2010 banyak sekali wacana serta

kajian berkaitan dengan pembentukan holding company yang optimal bagi BUMN Pupuk. Di samping isu

konflik kepentingan tersebut, kenaikan biaya produksi menjadi trigger agar perubahan bentuk holding

cepat direalisasikan. Pada tahun 1997, biaya bahan baku pupuk (70 persen dari gas alam) masih berkisar

US$ 1. Sedangkan pada tahun 2010, rata‐rata biaya bahan baku ada di level US$ 5. Kenaikan COGS

sebesar lima kali lipat. Terdapat urgency pada waktu itu untuk dibuat holding baru, dengan disertai

spin‐off pada aset‐aset produktif Pusri.

Pada tahun 2010 dibentuklah Pusri Palembang, yang merupakan hasil spin‐off aset‐aset produktif Pusri

Persero. Pada saat itu terdapat dua Pusri, yakni Pusri Palembang dan Pusri Persero. Hal tersebut

diperlukan guna menghindari adanya resistensi dini terhadap adanya perubahan. Faktor non‐teknis

12

berperan penting dalam menentukan keberhasilan suatu proses restrukturisasi. Faktor non‐teknis yang

dimaksud antara lain adalah adanya “legacy”, karena Pusri merupakan perusahaan pupuk pertama di

Indonesia. Agar tidak menghilangkan sisi legacy dari Pusri Persero kepada Pusri Palembang, maka Pusri

Palembang merupakan Pusri yang dibentuk dari tahun 1959, seperti halnya yang dilakukan oleh BRI.

Langkah ini diambil guna menumbuhkan rasa kebersamaan dan kepercayaan, sehingga meminimalisir

resistensi. Bentuk pengembangan dari Pusri yang tadinya hanya ada satu Pusri sekarang menjadi dua

Pusri. Setelah semuanya telah settle, baru namanya menjadi Pupuk Indonesia (PIHC). Aspek non‐teknis

berperan penting dalam proses tersebut.

Hasil kajian dari konsultan independen yang dilakukan sebelumnya, menyatakan bahwa penggabungan

ini menciptakan optimalisasi kinerja perusahaan. Optimalisasi terlihat dari aset yang meningkat dari Rp 2

triliun menjadi Rp 5 triliun tanpa ada perubahan produksi, dan hanya dengan adanya mekanisme

pengaturan. Posisi bargaining power pun meningkat karena menjadi price maker. Berikutnya mulai

dilakukan mekanisme efisiensi ke tingkat bawah, di antaranya dengan standardisasi biaya umum,

sehingga biaya produksi menurun.

Adapun fungsi‐fungsi umum yang terdapat di holding company pada waktu itu, diantaranya adalah

fungsi pengambil kebijakan, distribusi, pengadaan, keuangan, investasi dan sebagainya. Salah satu

kegunaan fungsi keuangan di level holding adalah meningkatkan kemudahan akses kredit bagi

keseluruhan perusahaan. Sebelum dibentuk holding, setiap perusahaan operating maju sendiri‐sendiri

untuk memperoleh kredit, sehingga yang dilihat adalah balance sheet dari masing‐masing operating

company. Namun dengan adanya holding, diperoleh posisi yang lebih baik, karena yang di‐leverage

neraca konsolidasi. Pada akhirnya risiko dan harga (suku bunga kredit) yang diperoleh akan lebih baik.

Sehingga kami dapat membantu anak perusahaan yang kondisi keuangannya belum cukup perform.

Pada periode tersebut bentuk holding berubah menjadi investment holding. Adapun benchmark‐nya

adalah Temasek. Jika akan dilakukan suatu investasi di Australia misalnya, maka akan dibuat konsep

paper, research, planning, dan sebagainya. Namun demikian, ternyata di aturan setiap perusahaan harus

ada kegiatan operasionalnya. Hal ini dapat memunculkan permasalahan terutama di bidang pajak.

Karena berdasarkan surat Dirjen Pajak, RKAP BUMN harus diserahkan pada Dirjen Pajak, maka RKAP

dapat saja rugi terus, karena tidak ada operasional.

13

Butuh kurang lebih dua tahun untuk meyakinkan. Kemudian disetujui BPK dan meminta ada perubahan

UU BUMN tentang adanya investment holding. Sekarang dalam akta disebutkan bahwa PIHC bergerak

dalam bidang pengelolaan perusahaan. Memang hal ini jadi rumit terutama di sisi pajak. Sebagai contoh

dari sisi penerimaan, karena penerimaan utama dari dividen, maka tidak dapat menentukan COGS jika

menetapkan dividen tersebut sebagai pendapatan. Mungkin hal itu yang membedakan dengan BUMN

lain. Adapun perubahan UU BUMN tentang adanya status kegiatan usaha pengelolaan perusahaan, telah

didahului oleh Perusahaan Pengelola Aset (PPA), sehingga terdapat benchmark mengenai hal tersebut.

Adapun berkaitan dengan spin‐off aset Pusri Persero ke Pusri Palembang, dikenakan pajak atas

pengalihan aset. Hal ini cukup menyedihkan, mengingat ini hanya re‐statusasi dari satu BUMN ke BUMN

lain, akan tetapi pajak tetap berlaku. Hal ini yang kemudian menjadi kendala restrukturisasi beberapa

BUMN di Indonesia. Pada akhirnya, dibayar kurang lebih Rp 1 triliun.

Mengenai sumberdaya manusia, dapat dikatakan bahwa aspek ini adalah bagian tersulit dibandingkan

dengan aspek yang lain. Pada awalnya memang ada resistensi terhadap perubahan di sisi SDM, akan

tetapi lambat laun resistensi tersebut semakin menurun intensitasnya. Namun demikian, dalam jangka

pendek banyak terjadi downsize dari sisi operasional. Banyak terjadi merger dari “cicit dan cucu

perusahaan”. Hal ini yang kemudian menyebabkan penyusutan wewenang pada beberapa pihak.

Adapun salah satu hal yang belum berhasil dalam rangkaian restrukturisasi ini adalah dari sisi SDM,

dalam hal belum berhasil membuat suatu culture bersama. Memang seperti yang diketahui mungkin

banyak teori di buku yang dapat menjelaskan hal tersebut. Namun kembali lagi, apakah kita akan walk

the talk? Karena terdapat banyak aspek non‐teknis yang harus dipertimbangkan.

Implikasi adanya restrukturisasi pada anak perusahaan, seperti terdapat dalam akte, klausa tambahan,

misal: tentang kerja sama dan investasi harus dengan persetujuan RKAP. Sehingga peran direksi anak

perusahaan bersifat operasional, yakni menjalankan kebijakan dari holding company. Sesuai dengan

akte, mungkin inilah satu‐satunya holding (BUMN) yang direksinya diberikan kuasa untuk menentukan

direksi anak perusahaan. Berkaitan dengan chain of command, Dirut pada anak perusahaan akan

melaporkan kegiatan pada Direksi dan Dirut holding, akan tetapi belum ada matriks yang eksplisit. Untuk

pengawasan anak perusahaan, di bawah direktur keuangan holding. Ke depannya, akan ada direksi‐

14

direksi yang dibuat matriks. Sebagai contoh, direktur keuangan tidak perlu lagi ada di level anak

perusahaan. Jadi, GM keuangan itu akan dimatrikskan ke atas. Direktur komersil tidak perlu ada lagi,

karena wewenangnya juga ada di GM pemasaran. Perlahan hal tersebut mulai dipikirkan, namun belum

dapat diimplementasikan dalam waktu dekat.

5. Rekomendasi Holding Company: BUMN Sektor Perkebunan

Secara overall, beberapa BUMN sektor perkebunan menunjukkan pola pertumbuhan dan earning

stability yang serupa, yakni berada di kuadran kedua. Rata‐rata pertumbuhan pendapatan tahunan pada

sektor perkebunan mencapai 10,6 %, sedangkan hasil perhitungan rata‐rata earning stability sebesar

0,17. Hal tersebut menggambarkan kondisi keuangan BUMN sektor perkebunan yang cenderung stabil

dan stagnan dibandingkan dengan beberapa sektor lainnya. Secara spesifik, kinerja beberapa BUMN

pada sektor perkebunan dapat dijelaskan melalui gambar berikut.

Gambar 1. Pemetaan Kinerja BUMN Sektor Perkebunan

Sumber: Diolah Tim Lembaga Management FEUI (2013)

15

Dalam gambar tersebut, ukuran bubble menunjukkan besarnya laba tahun berjalan perusahaan.

Beberapa perusahaan yang cenderung besar dari sisi laba tahun berjalan diantara lain adalah PTPN III

dan PTPN IV. Beberapa perusahaan yang memiliki pertumbuhan pendapatan dan earning stability di

atas rata‐rata sektoral adalah PTPN I, PTPN V, PTPN VI, PTPN VII, dan PTPN XII. Hal ini menggambarkan

bahwa beberapa BUMN tersebut memiliki pertumbuhan dan volatilitas pendapatan yang relatif tinggi.

Kondisi secara makro menunjukkan rata‐rata pertumbuhan PDB sektor perkebunan yang mencapai 3,7

% dengan rasio Coefficient of Variation (CV) sebesar 0,07.

Berdasarkan hasil pemetaan kinerja BUMN sektor perkebunan dapat terlihat kinerja keuangan BUMN

pada sektor tersebut cenderung serupa. Melihat kondisi tersebut dapat diambil suatu kesimpulan

rekomendasi model restrukturisasi yang ideal, yang digambarkan melalui matriks berikut.

Tabel 5. Matriks Model Restrukturisasi BUMN Sektor Perkebunan

Sumber: Diolah oleh Tim Lembaga Management FEUI (2013), dari Model Kocourek‐Hyde (2001)

Matriks tersebut merupakan pengembangan dari model Kocourek‐Hyde yang telah disesuaikan dengan

kondisi yang dihadapi. Beberapa BUMN sektor perkebunan dimaksud adalah PTPN I sampai dengan

16

PTPN XIV, serta RNI. Dapat terlihat pada matriks di atas, bahwa Customer Base pada kasus BUMN sektor

perkebunan cenderung berbeda. Hal tersebut dikarenakan adanya keragaman produk hasil perkebunan,

seperti: kelapa sawit, teh, tebu, kopi, tembakau, dan sebagainya. Adapun input atau sumber daya

(resources) yang digunakan antar perusahaan cenderung serupa. Sedangkan pada studi kasus ini,

didapati risiko usaha yang cenderung berpengaruh antar unit, serta volatilitas pasar komoditas primer

yang relatif stabil. Selain itu juga dapat diketahui bahwa Strategic Agenda antar perusahaan pada sektor

ini cenderung serupa, mengingat core business yang sama. Berdasarkan hasil olahan dari berbagai

referensi dapat disimpulkan bahwa model restrukturisasi yang ideal untuk BUMN sektor perkebunan

adalah pembentukan Operational Holding Company.

6. Rekomendasi Holding Company: BUMN Sektor Kehutanan

Beberapa BUMN sektor kehutanan menunjukkan pola pertumbuhan pendapatan dan earning stability

yang cenderung beragam. Berdasarkan pemetaan keuangan perusahaan dalam sektor tersebut, didapati

beberapa perusahaan memiliki rata‐rata pertumbuhan pendapatan yang bernilai negatif, sedangkan

beberapa perusahaan lain mencapai rata‐rata pertumbuhan dua digit. Adapun rata‐rata pertumbuhan

pendapatan BUMN sektor kehutanan mencapai 40 %, disertai dengan hasil perhitungan rata‐rata

earning stability sebesar 0,42. Angka tersebut menggambarkan kondisi keuangan BUMN sektor

kehutanan yang cenderung tidak stabil relatif terhadap BUMN sektor lainnya. Lebih lanjut, kinerja

beberapa BUMN pada sektor kehutanan dapat dijelaskan melalui gambar berikut.

17

Gambar 2. Pemetaan Kinerja BUMN Sektor Kehutanan

Sumber: Diolah oleh Tim Lembaga Management FEUI (2013)

Pada gambar di atas dapat terlihat beberapa perusahaan yang memiliki laba tahun berjalan yang

cenderung besar diantaranya adalah Perhutani dan Inhutani I. Beberapa perusahaan yang memilki rata‐

rata pertumbuhan pendapatan bernilai negatif. Di sisi lain, beberapa BUMN yang relatif stabil

pertumbuhannya di antaranya adalah Perhutani, Inhutani I, dan Inhutani IV. Hal tersebut didasari oleh

nilai earning stability beberapa BUMN tersebut yang berada di bawah rata‐nilai rata earning stability

sektoral. Adapun tingginya rata‐rata pertumbuhan pendapatan pada sisi mikro, tidak tergambar pada

sisi makro. Sebagaimana terlihat pada gambar di atas bahwa rata‐rata pertumbuhan PDB sektor

kehutanan sebesar 1,04 %, dengan rasio CV sebesar 0,02.

Sebelumnya dari hasil pemetaan kinerja BUMN pada sektor kehutanan didapati rata‐rata pertumbuhan

pendapatan dan nilai CV yang cenderung beragam. Namun demikian, dari sisi kegiatan usaha, terdapat

beberapa variabel lain yang dipertimbangkan untuk menentukan model restrukturisasi BUMN. Beberapa

variabel tersebut sebagaimana dijelaskan melalui matriks berikut.

18

Tabel 6. Matriks Model Restrukturisasi BUMN Sektor Kehutanan

Sumber: Diolah oleh Lembaga Management FEUI (2013), dari Model Kocourek‐Hyde (2001)

Dari Gambar 2 dapat diketahui bahwa terjadi overlaps di sisi Customer Base pada studi kasus BUMN

sektor kehutanan. Hal tersebut dikarenakan produk hasil kehutanan antar perusahaan yang serupa,

antara lain: kayu dan produk olahan dari kayu. Input atau sumber daya (Resources) yang digunakan

setiap perusahaan pada sektor tersebut juga serupa. Risiko usaha pada bisnis sektor kehutanan akan

berpengaruh pada seluruh unit perusahaan. Di sisi Market Certainty, dapat dikatakan cukup stabil

mengingat volatilitas pasar komoditas primer yang relatif rendah. Sedangkan dapat diketahui bahwa

Strategic Agenda antar perusahaan pada sektor ini cenderung serupa, mengingat core business yang

sama. Sehingga dari hasil observasi tersebut didapati rekomendasi model restrukturisasi yang ideal

untuk BUMN sektor kehutanan adalah pembentukan Operational Holding Company.

7. Benchmark Khazanah Nasional Bhd

Khazanah Nasional Berhad sebagai induk perusaahaan BUMN yang bersifat komersial di Malaysia

didirikan sejak tahun 1994. Fungsi Khazanah adalah sebagai super holding company yang mengelola

kelompok BUMN yang bersifat komersial di Malaysia. Nilai portfolio Khazanah yang dihitung

19

berdasarkan Net Worth Adjusted (NWA) telah berkembang tiga kali lipat selama 10 tahun terakhir,

dimana value pada tahun 2004 sebesar RM 33,3 billion atau setara US$ 10.63 billion telah berkembang

menjadi RM 103.5 billion atau setara US$ 33.04 billion pada akhir 2013. Sebagai investment holding

company Khazanah saat ini beroperasi secara global ,termasuk diantaranya investasi di negara seperti

Singapura, India, China, Indonesia dan beberapa negara di Eropa. Saat ini Khazanah Nasional bertindak

sebagai investment holding company yang membawahi 11 sub holding lainnya meliputi industri :

properti, transportasi dan logistik, utilitas, keuangan, infrastruktur dan konstruksi, media & komunikasi,

kesehatan, agrikultur , basic material , teknologi dan biotek, dan bisnis lainnya (Other). Holding

Khazanah ini tidak termasuk didalamnya kelompok Petronas dan kelompok Proton .

Sumber keberhasilan peningkatan value Khazanah ini, berdasarkan wawancara LM dengan Abdullah

Abdul Hamid ,Executive Director of Transformation Program Khazanah , diantaranya adalah : a) clear

industry and regulatory structure and reporting lines ; b) professional management and board working in

unision ; c) independence in key decision making; d) strong internal culture of performance and emphasis

on systems and control ; e) focus on financial dicipline in addition to service delivery ; f) dicipline access

to credit and orderly competition.

Salah satu kunci keberhasilan tersebut adalah struktur organisasi yang jelas dalam membagi tugas

antara Board dan Manajemen, dimana Board (yang dianggap sebagai perwakilan pemerintah) hanya

mengatur masalah makro dan regulasi, sementara Manajemen dibawah CEO mengatur aspek mikro

pengelolaan korporasi. Artinya pihak executing agency dijalankan pihak manajemen profesional . CEO

Khazanah (dijabat oleh Tan Sri Dato Azman bin Hj Mohktar sejak 2004) bertanggung jawab langsung

kepada Perdana Menteri Malaysia, sehingga intervensi pihak lain dapat dihindari seminimal mungkin .

Pada tahun 2005 Perdana Menteri Abdulah Badawi mengambil inisiatif untuk pemberdayaan seluruh

Goverment Link Companies (GLC) dengan mendirikan Putrajaya Committee on GLC High Performance

(PCG) dimana Khazanah bertindak sebagai koordinator/ pusat sekretariat. PCG dipimpin Deputi Menteri

Keuangan dan beranggotakan pimpinan GLC meliputi Permodalan Nasional Berhad (PMN), EPF,

Lembaga Tabung Haji (LTH), Khazanah Nasional, dan LTAT. Struktur komisi tersebut melibatkan juga

konsultan internasional sebagai penasehat manajemen. Tugas utama PCG adalah melakukan review dan

20

membuat kebijakan yang sifatnya mendorong GLC Malaysia untuk masuk dalam kategori high

performer. Struktur selengkapnya PCG dapat dilihat pada Gambar 3.

Komite tersebut bekerja cukup komprehensf dan kemudian telah merekomendasikan beberapa rencana

aksi (action plan) yang segera bisa diimplementasikan. Beberapa aktivitas yang dilaksanakan diantaranya

melakukan analisis GLC operating framework untuk mendapatkan kerangka pengelolaan GLC yang lebih

baik, melakukan interview dengan ratusan top leader bisnis (CEO GLC dan GLIC, foreign investor) dan

melakukan benchmarking secara global dan regional untuk mendapatkan pola yang paling ideal untuk

menjadi global champion .Keberadaan PCG ini mampu mengkoordinasikan potensi seluruh BUMN dan

lembaga keuangan lainnya milik negara dalam sinergi yang optimal. PCG ini mampu menembus

kelambanan birokrasi karena di Malaysia tidak ada Kementrian khusus yang menangani BUMN .

Gambar 3 Struktur PCG dan JWT

Sumber : Joint Working Team Compilation, PCG, 2005

21

8. Penutup

Riset LM‐FEUI mengenai restrukturisasi BUMN ini, khususnya pembentukan holding company, ditujukan

untuk kepentingan publik, yaitu kalangan akademik sebagai kajian lebih lanjut, dan bagi korporasi, untuk

pembelajaran proses restrukturisasi yang semakin baik. Penulisan didasarkan pada metode konseptual,

perkembangan terkini, pengalaman PT Semen Indonesia Tbk dan Pupuk Indonesia Holding Company,

serta rekomendasi model untuk BUMN industri kehutanan dan perkebunan. Tim LM‐FEUI juga

mengevaluasi performa BUMN dan proses restrukturisasi pada masing‐masing industri menurut master

plan yang telah disusun. Pada akhirnya, untuk menjamin keberhasilan restrukturisasi beberapa hal perlu

dicermati, seperti: penentuan metode restrukturisasi, birokrasi yang sederhana, perencanaan yang

terarah, dan adanya kepemimpinan yang kuat.

Daftar Referensi

Bornstein, Morris. 2000. “Post‐Privatization Enterprise Restructuring”, Working Paper Number 327, University of Michigan.

Forrer, John, and James Kee. 2004. Privatization and organizational change: Lesson from cross_national research. Working Paper.

Haque, M. Samsul. 2000. “Privatization in developing countries: Formal causes, critiqal reason and adverse impact”, in Ali Farazmand (ed), Privatization or public enterprise reform? Westpoint, Conn: Greenwood Press, 2000.

Husnan, S. 1996. “Penjualan saham BUMN: Apakah terjadi distribusi kemakmuran”, dalam Siagian (Editor) Reformasi BUMN dalam perspektif krisis ekonomi mikro. Jakarta: Pusat Reformasi dan Pengembangan BUMN, hal 175‐193.

Ho, Daniel, and Angus Young. 2013. “China’s Experience in Reforming Its State‐Owned Enterprises: Something New, Something Old and Something Chinese?,” International Journal of Economy, Management and Social Sciences.

Kementerian BUMN Republik Indonesia. 2012. Ikhtisar Laporan Keuangan Perusahaan Negara (BUMN) untuk Periode yang Berakhir 31 Desember 2012.

Kementerian BUMN Republik Indonesia. 2009. Masterplan Kementerian BUMN Tahun 2010‐2014. Khazanah Media Statement. 2014. Tenth Khazanah Annual Review (KAR 2014) Kocourek, Paul, and Paul Hyde. 2001. “The Model 2 Organization: Making Your Company Safe for

Zealots”. Strategy+Business, Q1 2001, Issue 22. Pranoto, Toto. 2011. “Faktor‐Faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Privatisasi BUMN: Studi

Komparatif Indonesia‐Malaysia”. Disertasi Program Pascasarjana FISIP UI. PT. Perkebunan Nusantara III. 2014. Holding BUMN Perkebunan: Menuju World Class Holding Company.

Bahan Presentasi Diskusi bersama Lembaga Management FEUI tanggal 19 Februari 2014.

22

Putrajaya Committee on GLC High Performance (PCG). 2005. Shirley, Mary M. 1999. “Bureaucrats in business: The role of privatization in state owned enterprise

reform”, World Development., 27:1, pp. 115‐136. Soetjipto, Dwi. 2014. Road to Semen Indonesia. Jakarta: PT. Kompas Media Nusantara. Vickers, J. and G. Yarrow. 1988. Privatization: An economic analysis. London: MIT Press.

Economy & Finance

RESTRUKTURISASI BUMN MENJADI HOLDING COMPANY